REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE LA POBLACIÓN PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR CIENCIA Y

TECNOLOGÍA

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

SEDE DE CARACAS

SECCIÓN III TURNO: MAÑANA

RUTAS CRÍTICAS Y DIAGRAMA DE PROCESOS

TUTOR

AUTOR

CARACAS,29 DE MARZO, 2017

 INDICE

Pag

INTRODUCION…………………………………………………………………………………………………………………….3

DESARROLLO……………………………………………………………………………………………………………………4-16
RUTAS CRITICAS……………………………………………………………………………………………………..4
OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………………………..5
OBJETIVOS GENERALES, OBJETIVOS ESPECIFICOS, ANTECEDENTES.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM……………………………………………………6
PERT, CPM, USOS.
VENTAJAS PERT Y CPM…………………………………………………………………………………………..7
REDES PERT, PRINCIPIOS.
VENTAJAS DEL PERT……………………………………………………………………………………………….8
LIMITACIONES, DURACION DE UNA ACTIVIDAD
DIBUJO DE UNA MALLA PERT…………………………………………………………………………………9
CALCULO DE LOS TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACION MAS TEMPRANOS.
HOLGURAS, ACTIVIDADES CRITICAS Y RUTAS CRITICAS............................................10
HOLGURAS TOTAL Y LIBRE.
CPM (CRITICAL PATH METHOD…………………………………………………………………………11-12
PASOS EN EL PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO
ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES
DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
DIBUJE EL DIAGRAMA DE RED
ESTIME LA EPOCA DE LA TERMINACION PARA CADA ACTIVIDAD
IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRITICA
PONGA AL DIA EL DIAGRAMA CPM………………………………………………………......12
LIMITACIONES DEL CPM.
DIAGRAMA DE PROCESOS………………………………………………………………………………...12-13
TIPOS DE DIAGRAMA…………………………………………………………………………………………14-15
FORMATO VERTIVAL, HORIZONTAL, PANORAMICO, ARQUITECTONICO.
ELABORACION DEL DIAGRAMA DE FLUJO
DETERMINAR EL PROCESO A DIAGNOSTICAR
DEFINIR EL GRADO DE DETALLE
IDENTIFICAR LA SECUENCIA DE PASOS
CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE FLUJO…………………………………………………………...15
REVISAR EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO.
VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE PROCESOS Y FLUJO………………………………………………….16
CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………………17
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………………………………….18
 INTRODUCCION

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado el cálculo de tiempos y
plazos en la planificación de proyectos.1 Este sistema de cálculo conocido por sus siglas en
inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América,
por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación
adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Otro proyecto importante de esa época,
el proyecto "Polaris" originó en 1958 la creación de uno de los métodos de programación por
camino crítico, conocido con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review Technique).

PERT. Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y evaluación de
programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para
programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y
cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor
opción que CPM.

CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, es uno de los
sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para
planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los
tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

3
 RUTAS CRITICAS

Entre los diversos significados del término ruta, en esta ocasión nos interesa quedarnos con su
acepción como el recorrido que se sigue para alcanzar un objetivo o llegar a una meta. La noción
de crítica, por su parte, puede tratarse de un momento que resulta oportuno, de aquello vinculado
a una crisis o del juicio que se emite sobre algo.

Se denomina ruta crítica a un método que se emplea para calcular los tiempos en
la planificación de un proyecto. Se trata de un algoritmo que busca optimizar los costos a partir
de la programación de las acciones.

El método de la ruta crítica, creado en la década de 1950, también se conoce como CPM por su
denominación en inglés: Critical Path Method. Puede entenderse a la ruta crítica como
una secuencia de elementos relacionados entre sí que indica cuál es el plazo en el cual se puede
desarrollar un proyecto. Esto quiere decir que, en el caso de que se produzca una demora en
algunos de los elementos, la totalidad de la ruta crítica (y, por lo tanto, la concreción del proyecto),
se verá demorada.Además de todo lo expuesto no podemos pasar por alto que la ruta crítica o
CPM se diferencia claramente del método llamado PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de
Proyectos), porque ella se basa en lo que son intervalos determinísticos y este otro en tiempos
probabilísticos.

Para desarrollar una ruta crítica, primero es imprescindible identificar la totalidad de las
acciones que forman parte del proyecto y establecer vínculos de precedencia. A partir de esta
identificación, se puede establecer el tiempo de cada actividad. Luego se debe desarrollar una
red que incluya todas estas actividades. Tras analizar la información con distintos cálculos,
finalmente se puede identificar la ruta crítica, que será un camino hacia la concreción del
proyecto.

Más exactamente podemos determinar que estas son las fases que deben componer y darle
forma a la planificación de cualquier proyecto mediante la técnica o método de la ruta crítica:

1. En un primer momento, lo que se debe hacer es proceder a identificar todas y cada una
de las actividades que toman parte en el citado proyecto, así como las relaciones entre
ellas. Todo eso sin pasar por alto tampoco las reglas de precedencia o las sucesiones.
2. A continuación, es el momento de darle forma a lo que se conoce como diagrama de
red, que tendrá como elementos protagonistas los identificados en la etapa anterior.
3. La tercera fase importante del CPM es el llamado cálculo de red, que se realiza en base
a tres elementos o indicadores muy importantes que se determinan para cada actividad
o evento: el T1, que es el tiempo más temprano para la realización de ese; el T2, que es
el tiempo más tardío para que se lleve a cabo el citado evento; y finalmente la H, que es
el conocido como tiempo de holgura y que básicamente es la diferencia que existe entre
el T2 y el T1.
4. A continuación, y, por último, habrá que acometer la elaboración del cronograma.

Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los administradores de

dichos proyectos, realizar una labor más eficiente permitiendo una óptima aplicación de
los recursos en las mismas y logrando una maximización de los mismos.

4
Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en planear,
programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos considerar
las técnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el CPM (Critical Path Method,)
que son los más usuales para un primer cometido. En general estas técnicas resultan útiles para
una gran variedad de proyectos que contemplen:

1. Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.

2. Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
3. Diseño de equipo grande y complejo.
4. Diseño e instalación de sistemas nuevos.
5. Diseño y control de epidemias,

Otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación adecuada. En los
proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las diversas tareas o
actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en
este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en
paralelo que originan una tercera.

Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:

1. Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

2. Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto.
3. Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo programado
para poder mantener el proyecto según el cronograma.

Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminación del proyecto.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

1. Comprender los métodos PERT y CPM

OBJETIVOS ESPECIFICOS

2. Determinar las diferencias entre los métodos

3. Explicar la metodología del CPM
4. Explicar la metodología del PERT
5. CPM Y PERT

ANTECEDENTES

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and
Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para
controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos
espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado
también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de
operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de
los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del
proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del
camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación,
para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

5
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de
tiempo.

PERT

1. Probabilístico.
2. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se
tienen datos estimativos.
3. El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
4. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes,
(una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crítica.
5. Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.

CPM

1. Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se

pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
2. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear
el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
3. se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando
la asignación de recursos.
4. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
5. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la
cantidad de recursos aplicados en la misma.

USOS

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los
proyectos que posean las siguientes características:

1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
4. Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control
de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos,
pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de
barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de
salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas,
planes de venta, censos de población, etc., etc.

6
 VENTAJAS PERT y CPM

1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo
alcance.
2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante
un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en
que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos
de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del
proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.

PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto
dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo
necesario para completar el proyecto total.

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, y supuso un nuevo impulso para
la administración científica, fundada por el Fordismo y el taylorismo. No son muy comunes otros
tipos de modelos de proyectos, prácticamente todos se basan en PERT de algún modo. Solo
el método de la ruta crítica (CPM) de la Corporación DuPont fue inventado casi en la misma
época que PERT.

La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de tiempo que se
interconectan.

REDES PERT

Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las
redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos.

Normalmente, para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en

una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberán ejecutar para llevar a
término el proyecto según los requerimientos establecidos, cuál es la precedencia entre ellas y
cuál será la duración esperada de cada una.

Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia
profesional en el área, en proyectos afines.

PRINCIPIOS

Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:

Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales, de
manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que
parten aristas que van a parar a ellos.

Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un vértice
inicial o final. Solo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.

Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de
origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que
unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación.

7
VENTAJAS DEL PERT

El Pert es útil porque proporciona la información siguiente:

1. Tiempo previsto de la terminación del proyecto.

2. Probabilidad de la terminación antes de una fecha especificada.
3. Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente el tiempo de la
terminación.
4. Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades
de la trayectoria crítica.
5. Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

LIMITACIONES

Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

1. Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio.
En casos donde hay poca experiencia en la ejecución de una actividad, los números
pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza
la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimación.
2. Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribución
beta para éstos las estimaciones del tiempo, pero la distribución real puede ser diferente.
3. Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT asume que la distribución
de la probabilidad del tiempo de la terminación del proyecto es igual que el de la
trayectoria crítica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crítica
si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo
previsto de la terminación del proyecto.

DURACIÓN DE UNA ACTIVIDAD

Para estimar la duración esperada de cada actividad es también deseable tener experiencia
previa en la realización de tareas similares. En planificación y programación de proyectos se
estima que la duración esperada de una actividad es una variable aleatoria de distribución de
probabilidad Beta Unimodal de parámetros (a, m, b) donde:

1. Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una actividad.
2. Es el tiempo más probable que podría durar una actividad.
3. Éste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad.
4. Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al tiempo CPM,
asumiendo que los cálculos son exactos).

En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos, los nodos representan
instantes en el tiempo. Específicamente, representan el instante de inicio de una o varias
actividades y simultáneamente el instante de término de otras varias actividades. Los arcos por
su parte representan las actividades, tienen un nodo inicial y otro de término donde llega en punta
de flecha. Asociada a cada arco está la duración esperada de la actividad. Más información de
un diagrama de actividades es representar éstas con una valoración de complejidad para
minimizar el efecto de cuello de botella.

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DIBUJO DE UNA MALLA PERT

Existen dos
metodologías
aceptadas para
dibujar una
malla PERT, la
de “Actividad en
el Arco” y las de
“Actividad en el Nodo”, siendo esta última la más utilizada en la actualidad en atención a que es
la que usan la mayoría de las aplicaciones computacionales especialistas en este tema.

Cada nodo contiene la siguiente información sobre la actividad:

1. Nombre de la actividad;
2. Duración esperada de la actividad (t);
3. Tiempo de inicio más temprano (ES = Earliest Start);
4. Tiempo de término más temprano (EF = Earliest Finish);

5. Otra forma de representar la red PERT

6. Tiempo de inicio más tardío (LS = Latest Start);
7. Tiempo de término más tardío (LF = Latest Finish);
8. Holgura de la Actividad (H);

Por convención los arcos se dibujan siempre con orientación hacia la derecha, hacia el nodo de
terminación del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de una malla PERT se comienza en el
nodo de inicio del proyecto. A partir de él se dibujan las actividades que no tienen actividades
precedentes, o sea, aquellas que no tienen que esperar que otras actividades terminen para
poder ellas iniciarse. A continuación, se dibujan las restantes actividades cuidando de respetar
la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo de la malla preliminar, existirán varios nodos
ciegos, nodos terminales a los que llegan aquellas actividades que no son predecesoras de
ninguna otra, es decir aquellas que no influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, éstas son
las actividades terminales y concurren por lo tanto al nodo de término del proyecto.

CÁLCULO DE LOS TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN MÁS TEMPRANOS

El tiempo de inicio más temprano “ES” (Early Start) y de terminación más temprano “EF” (Early
finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de inicio hacia el nodo de
terminación del proyecto según la siguiente relación: La duración esperada del proyecto (T) es
igual al mayor de los tiempos EF de todas las actividades que desembocan en el nodo de
finalización o terminación del proyecto.

Cálculo de los tiempos de inicio y terminación más tardíos

El tiempo de inicio más tardío “LS” (Latest Start) y de finalización más tardío “LF” (Latest finish)
para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de término retrocediendo hacia el
nodo de inicio del proyecto según la siguiente relación:

1. Donde (t) es el tiempo esperado de duración de la actividad y donde LF queda definida

según la siguiente regla:
2. Regla del tiempo de terminación más tardío:
3. El tiempo de terminación más tardío, LF, de una actividad específica, es igual al menor
de los tiempos LS de todas las actividades que comienzan exactamente después de ella.
4. El tiempo de terminación más tardío de las actividades que finalizan en el nodo de
terminación del proyecto es igual a la duración esperada del proyecto (T).

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HOLGURAS, ACTIVIDADES CRÍTICAS Y RUTAS CRÍTICAS

La Holgura de una actividad, es el tiempo que está disponible para, ya sea atrasarse en su fecha
de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecución, sin que ello provoque retraso
alguno en la fecha de término del proyecto.

La holgura de una actividad se calcula de la siguiente forma:

H = LF – EF o bien H = LS – ES

ACTIVIDADES CRÍTICAS

Se denomina actividades críticas a aquellas actividades cuya holgura es nula y que por lo tanto,
si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecución más allá de su duración
esperada, provocarán un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de término del
proyecto.

RUTAS CRÍTICAS

Se denomina rutas críticas a los caminos continuos entre el nodo de inicio y el nodo de
terminación del proyecto, cuyos arcos componentes son todos actividades críticas. Las rutas
críticas se nombran por la secuencia de actividades críticas que la componen o bien por la
secuencia de nodos por los que atraviesa. Nótese que un proyecto puede tener más de una ruta
crítica pero al menos tendrá siempre una.

HOLGURA TOTAL

La holgura total es el intervalo durante el cual una operación, que se inicia a partir de las fechas
más tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas las fechas más
tardías de las operaciones sucesoras o la fecha final extrema del grafo. La holgura total puede
ser menor que, mayor que o igual a cero (holgura total =fin más tardío - fin más temprano). Si las
fechas más tempranas y más tardías de una operación coinciden en el mismo día, la holgura
total será cero. Las operaciones con la holgura total menor se denominan "críticas”. El camino
crítico es el camino a través del grafo en el que se ordenan las operaciones y sus relaciones de
ordenación de manera que la holgura total es mínima. Por lo general, el camino crítico es
el tiempo más largo que se necesita para elaborar el grafo.

HOLGURA LIBRE

La holgura libre es el intervalo durante el cual una operación, que se inicia a partir de las fechas
más tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas las fechas más
tempranas de las operaciones sucesivas o la fecha de fin extrema del grafo. La holgura libre no
puede ser inferior a cero ni mayor que la holgura total. El sistema calcula primero la fecha de
inicio más temprana para todas las operaciones sucesoras y resta el intervalo de la relación de
ordenación. La fecha más pequeña menos la fecha de inicio más temprana de una operación
determina la holgura libre.g ra asumiendo que la duración esperada de una actividad es una
variable aleatoria independiente.

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 CPM (CRITICAL PATH METHOD)

PASOS EN EL PLANEAMIENTO DEL PROYECTO DEL CPM

1. Especifique las actividades individuales.

2. Determine la secuencia de esas actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.
4. Estime la época de la terminación para cada actividad.
5. Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red)
6. Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades individuales

ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES

De la estructura de la interrupción del trabajo, un listado se puede hacer de todas las actividades
en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar la información de la
secuencia y de la duración en pasos más últimos.

DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un listado de los precursores

inmediatos de cada actividad es útil para construir el diagrama de la red del CPM.

DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED

Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede ser
dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero
algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los arcos.

ESTIME LA ÉPOCA DE LA TERMINACIÓN PARA CADA ACTIVIDAD

El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o
las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no
considera la variación en el tiempo de la terminación, tan solamente un número se utiliza para la
estimación del tiempo de una actividad.
IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRÍTICA (LA TRAYECTORIA MÁS LARGA A TRAVÉS DE LA RED)

La trayectoria crítica es la trayectoria del largo-duración a través de la red. La significación de la

trayectoria crítica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin dela ying
el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero, el análisis de trayectoria crítica es un
aspecto Importante del planeamiento del proyecto.

La trayectoria crítica puede ser identificada determinando los cuatro parámetros siguientes para
cada actividad:

1. ES, Principio temprano.

2. EF, principio tardío.
3. LS, terminación temprana.
4. LF, terminación tardía.

La época floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida más temprana y más última,
o entre su tiempo más temprano y más último del final. La holgura es la cantidad de tiempo que
una actividad se puede retrasar más allá de su comienzo más temprano o final más temprano
sin dela ying el proyecto.

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La trayectoria crítica es la trayectoria a través de la red del proyecto en la cual ningunas de las
actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las
actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crítica retrasa el proyecto.
Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las
actividades en la trayectoria crítica.

PONGA AL DÍA EL DIAGRAMA DEL CPM

Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminación de la tarea serán sabidos y el
diagrama de la red se puede poner al día para incluir esta información. Una trayectoria crítica
nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos
del proyecto cambian.

LIMITACIONES DEL CPM

El CPM fue desarrollado para el complejo, pero los proyectos bastante rutinarios con
incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del proyecto. Para menos proyectos de
la rutina hay más incertidumbre en los tiempos de la terminación, y límites de esta incertidumbre
la utilidad del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del
planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada
para cada actividad.

DIAGRAMA DE PROCESOS

Un proceso se puede definir como "un conjunto de actividades, acciones o toma de decisiones
interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a obtener un resultado
específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que
se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso".

Los diagramas de procesos son la representación gráfica de los procesos y son una herramienta
de gran valor para analizar los mismos y ver en qué aspectos se pueden introducir mejoras o
mejor dicho de otra forma es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una
secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante
símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera
necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo
requerido. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones,
retrasos o demoras y almacenajes. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en
conjunto detalles de diseño como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de
fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso

Lo más importante para representar gráficamente un proceso es identificar el Inicio y el Fin del
proceso. Esto debe ser acordado por el grupo de trabajo. Generalmente el inicio y el fin se
representan con el icono

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Un proceso se puede definir como "un conjunto de actividades, acciones o toma de decisiones
interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a obtener un resultado
específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que
se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso".

Los diagramas de procesos son la representación gráfica de los procesos y son una herramienta
de gran valor para analizar los mismos y ver en que aspectos se pueden introducir mejoras.

Lo más importante para representar gráficamente un proceso es identificar el Inicio y el Fin del
proceso. Esto debe ser acordado por el grupo de trabajo. Generalmente el inicio y el fin se
representan con el icono

Entre inicio y fin se suceden una serie de acciones o actividades que integran el proceso. Las
actividades se vinculan unas a otras mediante líneas conectoras que "indican" la siguiente
secuencia

Hay determinadas actividades o acciones que implican una decisión y que hacen que el camino
seguido por el proceso se bifurque.

13
TIPOS DE DIAGRAMA

1. FORMATO VERTICAL

En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada
de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su
propósito.

2. FORMATO HORIZONTAL

En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.

3. FORMATO PANORÁMICO

El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada
mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aún para personas no
familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones
simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no
registra.

4. FORMATO ARQUITECTÓNICO

Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de
trabajo. El primero de los flujos gramas es eminentemente descriptivo, mientras que los
utilizados son fundamentalmente representativos

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO

El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las distintas personas
aporten, en conjunto, una perspectiva completa del proceso, por lo que con frecuencia este
equipo será multifuncional y multi-jerárquico.

1. DETERMINAR EL PROCESO A DIAGRAMAR.

2. DEFINIR EL GRADO DE DETALLE.

El diagrama de flujo del proceso puede mostrar a grandes rasgos la información sobre
el flujo general de actividades principales, o ser desarrollado de modo que se incluyan
todas las actividades y los puntos de decisión. Un diagrama de flujo detallado dará la
oportunidad de llevar realizar un análisis más exhaustivo del proceso.

3. IDENTIFICAR LA SECUENCIA DE PASOS DEL PROCESO.

Situándolos en el orden en que son llevados a cabo.

14
4. CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE FLUJO.

Para ello se utilizan determinados símbolos. Cada organización puede definir su propio
grupo de símbolos. En la figura anterior se mostraba un conjunto de símbolos
habitualmente utilizados. Al respecto cabe decir que en la figura “Conector de proceso”
es frecuentemente utilizado un círculo como símbolo. Para la elaboración de un diagrama
de flujo, los símbolos estándar han sido normalizados, entro otros, el American National
Standars Institute (ANSI).

5. REVISAR EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO.

15
VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE PROCESOS O FLUJOS

1. Permiten definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tan evidentes,
no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y externos)
involucrados.
2. El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes, es más sencillo determinar
sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus necesidades y
expectativas.
3. Estimula el pensamiento analítico en el momento de estudiar un proceso, haciendo más
factible generar alternativas útiles.
4. Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje común, si
bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitación de aquellas personas que
entrarán en contacto con la diagramación.
5. Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las
actividades que componen el proceso.
6. Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de control
y medición de los procesos, así como de los objetivos concretos para las distintas
operaciones llevadas a cabo.
7. Facilita el estudio y aplicación de acciones que redunden en la mejora de las
variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la
eficacia y la eficiencia.
8. Constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora, rediseño o
reingeniería.

16
 CONCLUSIÓN

El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicación inicial
al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican
a la construcción de carreteras y de edificios, y al desarrollo y producción de artículos de
alta tecnología tales como aviones, vehículos espaciales, barcos y computadores.

El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las

actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado antes y por tanto
no había bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque
probabilístico que se tomó. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones
han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta útil para la administración de
proyectos Además, el costo de actualizar y mantener la información del proyecto con el tiempo
en ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo. Por otra parte, el CPM se
desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares (ej., mantenimiento de plantas
químicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales
circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llevó al
análisis de técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.
En el diagrama de procesos las actividades de análisis y diagramación de procesos ayudan a la
organización a comprender cómo se están desarrollando sus procesos y actividades, al tiempo
que constituyen el primer paso para mejorar las prácticas organizacionales.

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 BIBLIOGRAFIA

https://www.aiteco.com/que-es-un-diagrama-de-flujo/

http://www.sedic.es/autoformacion/seccion6_DProcesos.htm

https://es.slideshare.net/julietas/diagramas-de-proceso

https://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica

http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml

https://www.youtube.com/watch?v=U4OLJNDNHxM

https://www.youtube.com/watch?v=pOKU7IDs9as

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