Satisfactia Muncii

Nume : Mataca Ionut Gabriel

An/ Grupa : III / 5

Facultatea de Management Turistic si Comercial

1. O B I E CT IVE

Lucrarea de fata isi propune sa studieze legatura pozitiva, negativa sau neutra dintre
satisfactie si performanta din perspectiva:

Obiectivele general – teoretice:

- investigarea relatiei dintre satisfactie din prisma diferitelor sale fatete si performanta
angajatilor ca obiectiv al procesului managerial;

- formularea de noi ipoteze de cercetare care au in vedere scoaterea in evidenta a relatiei de

convergenta sau divergenta dintre satisfactie si performanta.

Obiective practic – aplicative:

- luarea in considerare a caracteristicilor individului cu rol in obtinerea satisfactiei si

performantei;

- evidentierea masurilor concrete care ar putea duce la cresterea satisfactiei si performantelor

angajatului;

- adoptarea de masuri care sa duca la o mai mare satisfactie si o mai buna performata a
angajatilor tinand seama de specificul muncii lor: munca rutiniera/nonrutiniera; munca
intelectuala/nonintelectuala; munca creativa; munca monotona/activa etc.

2.I PO T E ZE

Ipotezele avute in vedere in aceasta lucrare sunt:

1.Consideram ca exista o corelatie pozitiva intre nivelul renumerarii salarilale si nivelul de

performanta al rezultatelor.

2.Apreciem ca apare o corelatie directa intre promovare ca fateta a satisfactiei si performanta

totala a angajatilor.

3.Presupunem ca trebuie sa existe o corelatie directa si pozitiva intre satisfactia in munca a

angajatului si performantele sale.

4.Consideram ca exista o corelatie pozitiva intre conditiile de lucru (mediul profesional de

lucru) si cresterea performantei totale a angajatilor

3.VARI AB IL E

Au fost luate in considerare urmatoarele variabile:

1.Satisfactia si fatetele sale: munca insasi, salariul, promovarile, conditiile de lucru;

2.Performanta angajatilor ca obiectiv al procesului managerial;

3.Variabile ca: varsta, vechime, nivelul de pregatire.

4. LOTUL DE SUBIECTI

In studiu au fost luati in considerare 40 de subiecti angajati ai unei institutii de invatamant si

anume Scoala cu clasele I-VIII Slatioara. Subiectii au fost selectionati dupa urmatoarele
criterii:

- vechimea in institutie care nu trebuie sa fie mai mica de 3 luni intrucat ar duce la
invalidarea unui alt criteriu: functia ocupata (evaluarea acesteia se face dupa doua luni de la
momentul angajarii).

- functia ocupata: manager sau subordonat

- nivelul de pregatire

5. METODE DE CERCETARE

Au fost utilizate pentru realizarea studiului metoda anchetei pe baza de chestionar care
vizeaza satisfactia si metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica pentru evaluarea
performantelor.

Am ales metoda anchetei pe baza de chestionar pentru determinarea satisfactiei intrucat ne

permite cel mai usor sa ajungem la motivele satisfactiei individului, chiar din punctul sau de
vedere.

Pornind de la asertiunile din scala de tip Thurstone am realizat un chestionar care are in
vedere fatetele satisfactiei care ne-au interesat:

- renumerarea salariala: marimea renumerarii, disponibilitatea echitatii renumerarii;

- promovarea: posibilitatea si disponibilitatea de promovare;

- conditiile (mediul) de munca: mediul de lucru profesionist care permite dezvoltarea

profesionala a individului;

- munca insasi;

In acest chestionar am folosit o scala de raspuns adaptata fiecarui tip de intrebare in care
angajatii trebuiau sa ia in considerare raspunsul care considera ca-i reprezinta din punctul de
vedere al nivelului lor de satisfactie, acesta constituind un avantaj al obiectivitatii datelor
recoltate.(anexa1).

Ca metoda de evaluare a performantelor am ales metoda scarilor de evaluare grafica. Aceasta

are cea mai larga aplicabilitate in firmele americane si vest-europene. Ea consta in folosirea
scarilor, indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii
specifice, alese de cei care efectueaza evaluarea. In cazul de fata evaluarea a fost realizata de
catre manager si are la baza rationamentul ca managerul este persona cea mai autorizata sa
evalueze in mod realist si obiectiv performantele subordonatilor. Modelul utilizat (anexa 2)
pentru evaluare este impartit in cinci parti, fiecare subdivizandu-se in alte parti:
1. Rezultate: operatiuni, costuri, siguranta;

2. Cunostinte: de baza, inrudite spiritul practic;

3. Solutionarea problemelor: recunoasterea, analiza, judecata, creativitatea;

4. Relatiile cu oamenii: cu subordonatii, cu alte persoane din institutie, cu persoane din

exterior;

5. Modul de administrare: planificare, comunicare, executie, organizare.

6. PRELUCRAREA SI INTERPRETAREA

REZULTATELOR

Pentru prelucrarea rezultatelor obtinute am recurs la metode de ordin statistico-

matematic: corelatia Bravais-Pearson, analiza de varianta Anova, testul t (student) si la
programul de analiza Statistical Package for the Social Sciences (pe scurt, SPSS). SPSS ofera
o foarte mare varietate de prelucrari statistice, de la cele mai des folosite in practica (statistici
descriptive, teste statistice) si pana la cele care pretind cunostinte statistice avansate (modele
liniare generale, analiza ANOVA etc.).

Vizualizarea datelor este posibila prin tabele cu una, doua sau trei dimensiuni si prin
diverse reprezentari grafice, in plan si in spatiul tridimensional. Acest produs imbina
facilitatile oferite de programe cunoscute, cum sunt Excel si Quattro Pro, pentru condensarea
datelor in tabele si pentru reprezentari grafice, cu posibilitatile de prelucrare statistica mai
mult sau mai putin sofisticata, in functie de complexitatea problemelor de rezolvat. Unele
metode de calcul aplicate de SPSS/Windows nu sunt accesibile in alte programe de analizai
statistica, precum BMDP, SYSTAT sau STATISTICA. (anexa 2).

7.VERIFICAREA IPOTEZELOR CERCETARII

Ipoteza numarul unu conform careia am presupus ca exista o relatie pozitiva intre
nivelul renumerarii salariale si nivelul de performanta a rezultatelor a fost infirmata. Acest
fapt ne este dovedit de datele obtinute in urma realizarii corelatiei Bravais - Pearson: r=-3,18;
N=40; p=0,04. Se dovedeste ca aceasta relatie este negativa. Acest lucru se datoreaza faptului
ca in realizarea nivelului salarial al angajatilor sunt luate in considerare si alte variabile cum
ar fi: vechimea in munca, nivelul pregatirii profesionale (facultate, institut, liceu), importanta
postului ocupat. Am pus in evidenta si existenta acestor variabile intrucat in ceea ce priveste
criteriile de evaluare profesionala si de stabilire a salariului nu sunt foarte clare pentru
angajati, dovedindu-se a exista chiar o corelatie pozitiva intre salariu si criteriile de stabilire a
acestuia (r=0,47; N=40; p=0,002). (figura 1, 2)
 Din punct de vedere al unei interpretari de natura calitativa se poate spune ca cerinta
unor salarii mai mari este conforma cu realitatea avand in vedere peformantele de nivel ridicat
al angajatilor. Baza pentru aceasta afirmatie o reprezinta insasi corelatia pozitiva intre
dimensiunile care constituie rezultatele performantei: eficienta si controlul costurilor si
operatiuni (r=0,53; N=40; p=0,00); costuri si siguranta in indeplinirea responsabilitatilor
(r=0,60; N=40; p=0,00); siguranta si operatiuni (r=0,67; N=40; p=0,00).

In ceea ce priveste ipoteza a doua care postuleza ca apreciem a exista o relatie directa
intre promovare ca fateta a satisfactiei si performanta totala a angajatilor ea este confirmata
r=0,45; N=40; p=0,01. Acest fapt se datoreaza criteriilor de promovare care sunt bine stabilite
la nivelul companiei: acumularea de noi cunostinte specifice domeniului in care sunt
antrenati, cunoasterea de limbi straine la un nivel ridicat, cultivarea propriilor abilitati si
competente profesionale, eficacitate in indeplinirea muncii si cultivarea responsabilitatilor,
etc. Cresterea posibilitatilor de promovare profesionala este una din cauzele motivatoare ale
cresterii performantelor intrucat atrage dupa sine cresterea nivelului salarial, schimbarea
statusului social, o mai mare siguranta a locului de munca.

Detaliind legatura dintre posibilitatile de promovare si nivelul de cunostinte, ca

dimensiune a performantei totale, pe baza tabelelor de frecventa se constata ca 42,9% dintre
cei evaluati cu calificativul foarte bine nu doresc sa-si schimbe profilul de activitate prin
mutarea in alt departament.De asemenea sub aspectul orientarii catre o anumita pozitie in
cadrul institutiei, tot ca posibilitate de promovare si nivel de cunostinte 61,9% din cei evaluati
cu calificativul foarte bine doresc sa se orienteze singuri catre o anumita pozitie in cadrul
institutiei. Acest lucru se datoreaza si faptului ca individul isi cunoaste singur propriile limite
si posibilitati, precum si gradul de compatibilitate intre caracteristicile personalitatii sale si
cerintele postului respectiv.

In acelasi timp doar 15,8% dintre cei evaluati cu calificativul bine doresc sa fie
orientati la sugestia Top Managementului. Acest procent mic este explicabil prin resimtirea ca
o obligativitate a schimbarii in cazul in care orientarea se face de catre forurile superioare.

Tot dintre cei care au fost evaluati cu calificativul foarte bine 42,9% considera ca intre
preocuparea pentru dezvoltarea propriilor abilitati personale si profesionale si promovare
exista o legatura destul de stransa.

Se poate trage concluzia ca intre variabila promovare si performanta totala a

individului exista o corelatie directa pusa in evidenta prin datele obtinute.( Figura 3).

Figura 3
 Ipoteza a treia potrivit careia presupunem ca exista o corelatie directa si pozitiva intre
satisfactia fata de munca a individului si cresterea performantei totale nu se confirma (r=0,19;
N=40; p=0,22). Satisfactia fata de munca in sine care face referire la interesul pentru munca
depusa, provocarea pe care ar trebui sa o reprezinta aceasta munca pentru individ, trainingul
profesional in care este angajatul implicat, siguranta locului de munca nu coreleaza direct cu
performanta totala asa cum am presupus in ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelatii
sunt alte variabile care apar intre satisfactia muncii in sine si performantele individului:
trasaturile de personalitate ( nevoia de realizare, nivelul de provocare, dezvolatrea de
noi capacitati), dar si de tipul muncii realizate de individ: monotona, atragatoare, directa,
rutiniera, creativa, intelectuala.

Detaliind relatia dintre satisfactia fata de munca in sine si performanta globala a

angajatului, 58,3% din cei evaluati cu foarte bine si 53,6% dintre cei evaluati cu calificativul
bine sunt satisfacuti doar partial de munca pe care o fac. Din punct de vedere psihologic, acest
fapt se poate datora unei legaturi mai slabe fata de munca in sine a angajatilor si gradul in
care aceasta reprezinta interesele lor. Tot in legatura cu satisfactia fata de munca cu o
frecventa de 50% dintre cei evaluati cu calificativul forte bine considera ca munca ii
stimuleaza asa si asa, si in procente egale 8,3% dintre cei evaluati cu calificativul foarte bine
considera ca munca in sine ii stimuleaza forte mult sau destul de putin in obtinerea
performantelor.
 Continuind presupunerile asupra legaturii dintre satisfactia fata de munca in sine si
performanta globala a angajatilor, trebuie luata in considerare si lipsa corelatiei referitoare la
siguranta locului de munca (r=0.09, N=40, p>0,01). Prin urmare performantele de nivel inalt
nu se datoreaza sigurantei locului de munca, ea fiind considerata cu o frecventa de un caz
dintre cei evaluati cu calificativul bine si de nici un caz dintre cei evaluati cu calificativul
foarte bine ca fiind foarte sigura. In acelasi timp peste 50% dintre cei evaluati o considera ca
fiind sigura.

Referitor la interesul angajatilor fata de programul de training, care poate duce la

satisfactie in munca, in care au fost antrenati, si performanta totala nu exista o corelatie
(r=0,05; N=40, p>0,01). Acest fapt reiese si din tabelul de frecvente de mai jos. Aceasta lipsa
a corelatiei se poate datora alegerii nereprezentative pentru angajati a trainingului care sa fie
considerat important pentru cresterea performantelor. In acest caz s-a acordat atentie tipului
de training-uri care sa duca la cresterea preformantelor: cu o frecventa de 92,9% ( in coditiile
unui raspuns multiplu) dintre cei care au fost evaluati cu calificativul bine sunt de parere ca
trainingul profesional ar duce la cresterea performantelor. Prin urmare ei considera ca nivelul
lor de dezvoltare poate creste prin realizarea training-urilor de natura profesionala.

Ipoteza presupunerii unei corelatii directe si pozitive potrivit careia satisfactia fata de
munca in sine duce la cresterea performantelor a fost infirmata. (Figura 4)

Figura 4

Consideram ca exista o corelatie pozitiva intre conditiile de lucru (mediul profesional

de lucru) si cresterea performantei totale a angajatilor, reprezinta ipoteza a patra. Aceasta a
fost confirmata (r=0,45; N=40; p>0,01). Ceea ce ii motiveaza pe angajati in cresterea
performantelor il reprezinta, facand referire la conditiile de lucru, in primul rand mediul
prietenesc si relaxat de lucru in aceasta institutie (cu o frecventa de peste 55% dintre cei
evaluati cu calificativul bine si foarte bine considera ca munca in echipa, cu termene corect
stabilite, cu recomandari clare poate duce la cresterea performantelor ). Cu o frecventa de
66,7% dintre cei evaluati cu calificativul foarte bine considera ca mediul profesionist de lucru
din cadrul institutiei duce la cresterea performantelor. Din punct de vedere psihologic putem
concluziona ca in realizarea unor performante de nivel inalt este foarte important sa se asigure
conditii de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, ci nu tensionat, sa se puna accent pe
munca in echipa.

O alta variabila luata in considerare este nivelul functiei subiectilor. Pentru a analiza
aceste date am folosit analiza de varianta (Anova).

Analiza acestor rezultate ne arata ca indiferet de functia pe care o ocupa nivelul de

satisfactie al angajatilor oscileaza in jurul mediei: m=1.98 ( F=0.16; p=0.1). Prin urmare, o
satisfactie de nivel mai inalt nu s-ar datora unei functii mai inalte, ci altor variabile care ar
putea sa o influenteze: nivelul de pregatire, salariul, conditiile de munca etc.

In acelasi timp se observa ca performanta este influentata de nivelul functiei ocupate,

valoarea testului fiind F=6,1; p=0,001.Apar diferente semnificative in obtinerea performantei
intre pozitia de manager si cea de junior, precum si intre pozitia de manager si cea de nivelul
patru (performanta standard). Acest fapt este determinat de nivelul de cunostinte al
angajatului care creste odata cu schimbarea pozitiei, functiei, pe care o ocupa ducand in
acelasi timp la performante de nivel mai inalt.

Alta variabila care a fost luata in considerare in determinarea nivelului de satisfactie o

constituie nivelul de pregatire al angajatilor. Pentru a stabili daca exista a legatura
semnificativa intre cele doua variabile s-a folosit testul t. Rezultatele arata ca nu exista o
diferenta semnificativa (t=-0,63; N=40; p=0,53) intre nivelul de satisfactie al studentilor si al
absolventilor. Acest fapt se poate datora unei atitudini si considerarii egale fata de studenti si
absolventi ca angajati ai institutiei. In acelasi timp se mai poate datora faptului ca atat
studentii cat si absolventii sunt supusi unui proces de specializare si invatare continua.

CONCLUZII

Lucrarea de fata si-a propus sa studieze divergenta sau convergenta dintre satisfactie cu
diferitele sale fatete si performanta angajatilor.

In ceea ce priveste rezultatele cercetarii se observa ca intre satisfactie si performanta

nu exista o corelatie semnificativa, desi ea este pozitiva.

Ipotezele cercetarii au avut in vedere existenta unei corelatiii directe intre nivelul
renumerarii salariale si nivelul de performanta a angajatilor, ipoteza ce a fost infirmata
intrucat in realizarea nivelului salarial al angajatilor sunt luate in considerare si alte variabile
cum ar fi: vechimea in munca, nivelul pregatirii profesionale (facultate, institut, liceu),
importanta postului ocupat. Cu atat mai mult, pe langa aceste variabile ce tebuie luate in
considerare trebuie avuta in vedere si perioada de tranzitie prin care trece economia in
prezent. De asemenea s-a apreciat ca intre promovare ca fateta a satisfactiei si performanta
totala a angajatilor exista o relatie directa. Cresterea posibilitatilor de promovare profesionala
este una din cauzele motivatoare ale cresterii performantelor intrucat atrage dupa sine
cresterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranta a locului de
munca.

Satisfactia fata de munca in sine care face referire la interesul pentru munca depusa,
provocarea pe care ar trebui sa o reprezinta aceasta munca pentru individ, trainingul
profesional in care este angajatul implicat, siguranta locului de munca nu coreleaza direct cu
performanta totala asa cum am presupus in ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelatii
sunt alte variabile care apar intre satisfacia muncii in sine si performantele individului:
trasaturile de personalitate ( nevoia de realizare, nivelul de provocare, dezvolatarea de noi
capacitati), dar si de tipul muncii realizate de individ: monotona, atragatoare, directa,
rutiniera, creativa, intelectuala.

Consideram ca exista o corelatie pozitiva intre conditiile de lucru (mediul profesional

de lucru) si cresterea performantei totale a angajatilor, reprezinta ipoteza a patra care a fost
cofirmata. Din punct de vedere psihologic putem concluziona ca in realizarea unor performate
de nivel inalt este foarte important sa se asigure conditii de lucru profesioniste, un mediu de
lucru relaxat, ci nu tensionat, sa se puna accent pe munca in echipa.

In aceste conditii contradictiile care au aparut cu privire la corelatiile dintre satisfactie

cu diferitele sale fatete si performanta angajatilor trebuie eliminate prin realizarea unei
cercetari pe un lot mai mare de subiecti. De asemenea trebuie luate in considerare si alte
variabile: trasaturile de personalitate ale celor investigati, nevoia lor de dezvolatare socio-
profesionala, nivelul de pregatire, iportanta postului ocupat.

Lipsa corelatiei semnificative intre satisfactie si anumite fatete ale ei si performanta nu

inseamna ca legatura dintre aceste aspecte ale comportamentului organizational nu exista, ci
doar ca intre ele intervin multe alte variabile intermediare. Efectul acestor variabile
moderatoare este greu de depistat deoarece ele actioneaza concomitent, separarea influentei
fiecareia dintre ele fiind dificil de facut .

Managerii sunt tot mai mult preocupati de motivare in munca lor, cu atat mai mult cu
cat angajatii doresc recunoastere si implicare in satisfacerea nevoilor, fara ca autoritatea si
controlul extern sa aiba efect negativ. Se poate concluziona ca importanta satisfactiei pentru
realizarea performanetelor de nivel inalt nu trebuie neglijata. Satisfactia in munca duce la
cresterea performnatelor, dar si la scaderea fluctuatiei de personal, la scaderea absenteismului.
In aceste conditii trebuie sa se puna la punct in functie de domeniul de lucru al fiecarei
companiei: un sistem de salarizare dupa criterii clar stabilite, posibilitatiele de promovare in
functie de performante, sistem de bonusuri si recompense in functie de calitatea si cantitatea
muncii depuse.

Satisfactia si performanta se afla intr-o relatie controversata care necesita a fi studiata

avand in vedere multitudinea de variabile care pot interveni in legatura dintre ele, si de
asemenea pe un lot reprezentativ de subiecti care sa permita generalizarea rezultatelor.