MÉTODOS DE TOMA DE DECISIONES

YENNY PAOLA FRANCO PINEDA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN PUBLICA
ORGANIZACIONES, GERENCIA E INNOVACIÓN EN GESTIÓN PÚBLICA
EL DONCELLO-CAQUETÁ
2019
 Introducción

En desarrollo del tema se abordará la importancia de la Planeación Estratégica en las

decisiones Públicas y el método Delphi para evaluar una alternativa de solución de acuerdo con el

análisis estratégico, en un primer momento se realizará una revisión bibliográfica conociendo

términos y definiendo conceptos claros, luengo en un segundo momento se realizará una síntesis

del los temas abordados muy específicamente alimentando la información con lecturas

adicionales de fuentes fidedignas contextualizando los conceptos, en un tercer momento se

estructura la información dando ejemplos cotidianos y por último se concluirá resaltando la

importancia de planeación estratégica en las decisiones y método Delphi con instrumento

cualitativo para la mejor elección de alternativas de solución.

 Cuerpo del Trabajo

En la vida cotidiana continuamente tomamos decisiones, alguna de estas de suma importancia,

debido a este acontecimiento el hombre a lo largo de los años ha venido planeando en actividades

importancia, tanto como en la guerra se ha utilizado hasta en la vida personal de cada individuo,

para entender un poco más del tema que desarrollaremos a continuación es necesario precisar los

múltiples métodos tanto de Retrospectiva, Circunspectiva y Prospectiva.

1. Metodología de Escenarios

Es un método para el análisis del entorno que permite analizar y comparar diferentes

factores estratégicos, situándolos en un contexto futuro determinado y estudiar su posible

impacto sobre la empresa.

Un escenario, elemento clave de este método, es una descripción de las circunstancias,

condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un

momento futuro del tiempo. Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino

un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro.

La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la dirección a pensar

sobre las variables relevantes que definen la evolución del entorno, cómo se interrelacionan

entre ellas y cuáles pueden ser, por tanto, las consecuencias de las decisiones estratégicas

actuales.

El proceso incluye tres fases o etapas diferentes:

1) Identificación de las variables clave, incluyendo el horizonte temporal objeto de estudio.

El número de variables seleccionado será clave en el grado de complejidad del mismo y en

la exactitud de los resultados obtenidos.

2) Asignación de valores y de probabilidades a cada una de las variables seleccionadas:

intervalo de valores posibles y probabilidad de ocurrencia.

3) Elaboración de los diferentes escenarios posibles.

Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso

que reúna una serie de características:

1) Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las

principales variables que definen el entorno a analizar.

2) Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma

serie de circunstancias.

3) Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando

reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en la ocurrencia o no

de las mismas.

4) Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones.

 2. Metodología de actores

es un método analítico utilizado dentro de los procesos de toma de decisiones y diseño e

implantación de soluciones de nivel estratégico dentro de una organización.

En un modelo sencillo, el análisis de los grupos de interés consta de dos partes:

1. identificación de actores, que en la práctica consiste en hacer una lista exhaustiva con todos y

cada uno de los actores, tanto internos como externos, relacionados con la organización a lo largo

de toda la cadena de valor. También se incluye en esta fase la agrupación de actores similares

siguiendo criterios que pueden ser diferentes dependiendo de la organización o finalidad que

pretendamos con el análisis de actores;

2. priorización de actores. Una vez identificados y agrupados todos los actores de una

organización, el siguiente paso es seleccionar y priorizar a los grupos de interés clave para la

organización, en función de determinados factores entre los que destacan tres:

 la influencia del grupo de interés sobre la organización;

 la dependencia del grupo de interés de la organización;

 la influencia o dependencia de un grupo de interés respecto de la organización en

el futuro.

Para llevar a cabo la identificación y priorización de actores, resultan útiles unas tablas en la

que cada grupo de interés queda identificado y valorado en función de los criterios que se

quieren ponderar

3 . Método Delphi

El método cualitativo de Delphi tiene sus raíces en la filosofía de Locke, Kant y Hegel,

enfatizando la importancia de las opiniones y percepciones de grupos de personas, junto con otras

fuentes de datos empíricos (Brady, 2015). La técnica Delphi es adecuada como medio y método

para la creación de consenso mediante el uso de una serie de cuestionarios para recopilar datos de

un panel de sujetos seleccionados según Skulmoski y Hartman, no hay una forma estándar para

un estudio de Delphi, recuperado de (Kermanshachi, 2016) Para apoyar esto, proporcionan una
comparación de 15 estudios Delphi para mostrar las diferentes aplicaciones a esta metodología,

creen que el estudio Delphi debe tener las siguientes características:

 Participantes anónimos

 Más de una ronda;

 Comentarios sobre las opiniones de otros en el grupo, permitiendo a los participantes

cambiar su opinión

 Resumen y análisis de datos.

Otros autores han sugerido que se utilice el estudio Delphi cuando haya relativamente poca

información disponible sobre un tema en particular o cuando el conocimiento de los expertos esté

fragmentado entre los campos o cuando sea deseable el consenso entre los participantes en un

entorno relativamente no estructurado. Si bien se puede utilizar un número relativamente pequeño

de expertos, existe un rango significativo en el número de expertos que se utilizan en estudios

variados.
 4. Metodologia de impacto cruzados

El método de impacto cruzado fue desarrollado originalmente por Theodore Gordon y Olaf

Helmer en 1966. El método se originó en una pregunta simple: ¿Los pronósticos pueden

basarse en las percepciones acerca del modo en que interactuarán los eventos futuros?

El método de impacto cruzado es un enfoque analítico de las probabilidades de un

acontecimiento en un conjunto pronosticado. Estas probabilidades pueden ajustarse en virtud

de las opiniones respecto de las interacciones potenciales entre los acontecimientos

pronosticados.

El primer paso en un análisis de impacto cruzado es definir los eventos que se incluirán en el

estudio. Este primer paso puede ser esencial para el éxito del ejercicio. Obviamente, toda

influencia no incluida en el grupo del evento será excluida completamente del estudio. Sin

embargo, la inclusión de eventos que no sean pertinentes puede complicar el análisis de

manera innecesaria. Dado que el número de interacciones de los pares de eventos que se

considerarán es igual a n2 - n (donde n es el número de eventos), el número de interacciones

que se considerarán aumenta rápidamente a medida que aumenta el número de eventos. La

mayoría de los estudios incluyen entre 10 y 40 eventos.

Además, este método supone que, de algún modo y en algunas aplicaciones, las

probabilidades condicionales son más exactas que los cálculos de las probabilidades a priori;

esto no está comprobado. A pesar de ello, la desagregación exigida por el método

generalmente es ejemplificadora. Insertar una matriz de impacto cruzado en otro modelo, a

menudo agrega poder a ese modelo poniendo a su alcance eventos futuros externos que, en el

límite, podrán cambiar la estructura del modelo (ver Stover, por ejemplo). Esta integración

también ofrece un medio de evaluar la sensibilidad respecto de las probabilidades de los

 eventos futuros y las políticas contempladas, una consideración importante en los estudios de

planificación.

5. Árbol de problemas

También conocido como método del árbol, técnica del árbol de problemas, análisis situacional o

análisis de problemas, esta herramienta nos permite mapear o diagramar el problema. La

estructura de un árbol de problemas es:

 En las raíces se encuentran las causas del problema

 El tronco representa el problema principal

 En las hojas y ramas están los efectos o consecuencias

Es una forma de representar el problema logrando de un vistazo entender qué es lo que está

ocurriendo (problema principal), por qué está ocurriendo (causas) y que es lo que esto está

ocasionando (los efectos o consecuencias), lo que nos permite hacer diversas cosas en la

planificación del proyecto, como verás a continuación en las ventajas.

¿Para qué sirve hacer un árbol de problemas? Las 4 más importantes y que resumen todas las

demás son:

 Nos permite desglosar el problema, las causas y sus efectos, mejorando su análisis.

 Hay una mejor comprensión del problema al desagregarlo en causas y consecuencias

 Se vincula con otras herramientas de investigación y análisis como matriz de

vester o árbol de soluciones

 Facilita la realización de otros componentes importantes de una investigación o proyecto

en su fase de planificación, por ejemplo el análisis de interesados, análisis de riesgos y

objetivos.
 6. Importancia de la Planeación Estratégica en las Decisiones Públicas

La importancia radica en las alternativas de solución a que se reflejan en las preocupaciones a

largo plazo sobre el futuro del país y el bienestar de sus ciudadanos, y debieran ser objeto de

planes de un plazo no inferior a una década, lo que se debería reflejar en el peso de los objetivos

y en las metas relacionadas con estas prioridades estratégicas que asumiría un determinado nivel

de gobierno, adoptando de una visión estratégica que requiere de un delicado equilibrio entre la

planificación y la elaboración del presupuesto (Perrotti & Máttar, 2014)

El proceso de planificación estratégica debe comenzar a nivel sectorial, para ello, se debe

proporcionar a los organismos sectoriales la capacidad para elaborar sus planes estratégicos e

identificar las acciones necesarias para que estas estrategias sean implementadas, establecer los

objetivos que deben alcanzarse en un período determinado y por ultimo evaluar las opciones

posibles a la luz de las prioridades y definir cómo se distribuirán los recursos públicos

disponibles para obtener los mejores resultados con respecto a su asignación.

 Conclusión

Con el desarrollo del tema aprendimos sobre la planeación estratégica para la toma de

decisiones en las instituciones públicas comienza con una secuencia de procedimientos

identificando prioridades las cuales se convierten en objetivos que deben alcanzarse en un

horizonte temporal determinado, la definición de lo que hay que hacer para lograr estos objetivos,

el establecimiento de etapas y de las respectivas metas que deben cumplirse para tal fin y la

selección de los indicadores que se utilizarán para monitorear los resultados obtenidos.

También la importancia de la planeación estratégicas como instrumento para la toma de

decisiones y direccionamiento de las instituciones, manteniendo las fortalezas, disminuyendo

debilidades, aprovechando oportunidades para evitar amenazas y el método Delphi como

herramienta para recolección información confiable que permita hacer proyecciones.

Referencias

Brady, S. R. (2015). Utilizing and Adapting the Delphi Method for Use in Qualitative Research.
SAGE Journals, 4. Obtenido de Utilizing and Adapting the Delphi Method for Use in
Qualitative Research.
Kermanshachi, S. D. (2016). Project Complexity Indicators and Management Strategies- A
Delphi Study. Procedia Engineering, 587 – 594. Obtenido de
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877705816300534
Perrotti, D. E., & Máttar, J. (2014). Planificación, prospectiva y gestión pública: reflexiones para
la agenda de desarrollo. Santiago de Chile: United Nations Publications. Obtenido de
http://campus34.unad.edu.co/ecjp05/%20http:/bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.as
px?direct=true&db=nlebk&AN=856216&lang=es&site=eds-live