TEMA 2.

LA APLICACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EN EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA Las organizaciones excelentes quien a largo plazo consiguen la fidelización de los clientes.
ORGNIZACIÓN
TRES FACTORES QUE INFLUYEN DIRECTAMENTE CON LA SATISFACCIÓN CLIENTE:
2.1 PRINCIPIOS DE CONDUCCIÓN DE LA CALIDAD 1. Producto/serv: diseño, calidad materias primas, calidad prod/serv, homogeniedad,
fiabilidad...
La calidad es “las mejores prácticas” en el ámbito de la gestión en organizaciones. 2. Ventas y post-venta: publi, garantías, devoluciones, quejas, servicio, plazo, precio..
1. Orientación hacia los resultados 3. Cultura: valores que la organización proyecta consciente o inconscientemente...
2. Orientación al cliente
3. Liderazgo y constancia en los objetivos Por eso es importante que la empresa recoja información de los clientes:
4. Gestión por procesos y hechos - a priori, sus necesidades
5. Desarrollo e implicación de las personas - a posteriori, el grado que ha conseguido satisfacerlas.
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos
7. Desarrollo de alianzas 3. Liderazgo y constancia en los objetivos
8. Responsabilidad social La calidad-Total Excelencia es una estrategia para conseguir la competitividad empresarial o
mejora de la eficiencia de la empresa.
Tienen validez universal para cualquier tipo de organización. Implica ponerla en práctica de forma que todas las decisiones y actuaciones sean resultado
La calidad total – Excelente está en continua evolución y estos principios se modifican con el de dicha estrategia.
tiempo.
Estos principios están en el modelo europeo de Calidad total-Excelente propuesto por La dirección de la empresa deberá asumir el liderazgo para integrar esta estrategia de
EFQM. gestión en la cultura de la empresa.
Directivos y lideres serán facilitadores de medios: comunicación, formación fondos, tiempo,
1. Orientación hacia los resultados apoyo...
El éxito continuo y satisfacción dependen de los grupos de interés: clientes, proveedores,
empleados, personas con intereses económicos y sociedad. 4. Gestión por procesos y hechos
La dirección tiene que satisfacer las necesidades de estos grupos. Organización = conjunto de procesos que generan productos o servicios.
Los procesos son:
2. Orientación al cliente - Interdepartamentales
La organización pensaba que la gestión empresarial se basaba en el interior de la - Interfuncionales
organización pensando que así tendría más producción como ventaja competitiva. Tradicionalmente se gestiona una empresa por funciones o departamentos, pero se debe
Las variables coste y precio han sido de vital importancia en la gestión. complementar con gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los
Frente a esto, surge el modelo de Calidad Total – Excelencia que hace que la org. Trabaje clientes y así mejorar la competitividad de la empresa.
buscando la satisfacción del cliente.
PASOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS:
VENTAJAS 1. Identificar los procesos fundamentales de la empresa
- Ganar su confianza y fidelidad 2. Organizar los procesos
- Protección contra la competencia 3. Nombrar los responsables o propietarios de los procesos y equipos de mejora
- Adaptación a los cambios de las necesidades del consumidor 4. Revisar los procesos
- Capacidad de retomar posiciones de mercado perdidas 5. Establecer acciones y objetivos de mejora sobre estos procesos
- Rentabilizar a largo plazo
La gestión de estos procesos está basada en:
La satisfacción del cliente es el valor percibido en el prod/serv. vs las expectativas q tenía - Los hechos
Lograr una mayor satisfacción del cliente = mejorar prod/serv. o generar expectativas más - La medición
realistas. - La información
La satisfacción evoluciona a lo largo del tiempo por diferentes causas.
Muchas veces gestionamos y tomamos decisiones en base a opiniones. 6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos
Debemos buscar los datos allí donde se encuentren y tomar decisiones basándonos en ellos. Mejora continua = un ciclo de cuatro fases PDCA. (Plan, Do, Check, Art)
Los datos suelen requerir esfuerzo para ser transformados en info útil o en indicadores para Si fueramos capaces de aplicar este ciclo a todas las actividades de la empresa, los
tomar decisiones de manera acertada. resultados en poco tiempo se verían mejorados.

Las herramientas pueden resolver el 80% de los problemas de organizaciones. CICLO PDCA
Primero se recogieron 7 de ellas por Ishikawa (VER CUADRO) (Hecho por Shewart)
Las herramientas de mejora se utilizan individual o en grupo. Resuelven los problemas de la
dirección. AJUSTAR PLANIFICAR
Recientemente se ha recopilado otro grupo llamado “las nuevas herramientas”
Cada herramienta se puede utilizar en una o varias etapas del proceso de mejora PDCA
Sirven para analizar, identificar, facilitar decisiones, priorizar, valorar... COMPROBAR HACER
VENTAJAS DE LAS HERRAMIENTAS CLÁSICAS:
- Sencillez: todos pueden usarlas
- Aplicabilidad en todos los niveles de la organización 1. PLANIFICAR: parte + importante y compleja del ciclo dependiendo del resto
- Utilidad por su gran capacidad de análisis y mejora Subfases:
- Identificación o definición del área a mejorar
“Las nuevas herramientas” requieren mayor formación para poderlas aplicar -> complicadas - Observación y análisis “in situ” a poder ser, del tema: toma de datos
- Definición y selección de acciones de mejora
Las siete Diagrama de Pareto Hoja de datos - Establecimiento de objetivos a alcanzar
herramientas de Diagrama causa – efecto Gráfico de control - Establecimiento de indicadores de control
Ishikawa Histograma Diagrama de dispersión
Estratificación
Otras herramientas Diagrama de flujo Los cinco porqués 2. HACER: llevar a cabo lo decidido en la fase plan.
clásicas Tormenta de ideas Diagrama de Gantt Subfases:
Las siete nuevas Diagrama de afinidad Diagrama de decisiones de acción - Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto
herramientas Diagrama de relación Diagrama sagital - Aplicación controlada del plan
Diagrama en árbol Análisis factorial de datos - Verificación de la aparición, si es necesario documentalmente.
Diagrama matricial

3. COMPROBAR: verificar resultados comparándolos con los objetivos marcados.

5. Desarrollo e implicación de las personas Subfases:
Responsabilidad de Dirección (empresa) el desarrollo del potencial de los trabajadores. De - Verificación de resultados de las acciones, controlando los indicadores previstos
involucrarles y hacerles partícipes del proyecto. Para ello deberán llevar a cabo diversas - Confrontación con los objetivos
iniciativas reforzando o estableciendo mecanismos de comunicación y participación.

PARTICIPACIÓN EJEMPLO 4. AJUSTAR: decidir qué hay que mantener y qué corregir.
Individual Promover sistemas de propuestas o sugerencias Subfases:
En grupo Crear grupos de trabajo departamentales o interdepartamentales q - Estandarización y consolidación
participen en la mejora continua eliminando despilfarros y - Comunicación a los interesados
resolviendo problemas - Preparación del siguiente estadio del plan, con nuevos objetivos, acciones,
responsables y plazos.
 7. Desarrollo de alianzas
La organización debe establecer vínculos estables y relaciones mutuamente beneficiosas
con sus proveedores y empresas colaboradoras en proyectos.
Esas relaciones están basadas en confianza e integración, pactando y satisfaciendo sus
requerimientos para generar con ello mejoras de valor añadido a los clientes.
8. Responsabilidad social
Los empleados y la organización deben comportarse basándose en la ética, esforzándose a
superar las normas y requisitos legales y participando en iniciativas sociales que se
desarrollan en su comunidad.
2.2 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
Modelo para la
implementación
de ISO 9000
1. Plan de visión estrategia y calidad
Las empresas para ser más competitivas se enfrentan a grandes retos y una de las
estrategias consiste en establecer sistemas de gestión de la calidad con base en la
normativa internacional ISO 9000.
2. Análisis de procesos
Un plan de calidad total = mejorar la estrategia, productos o procesos de empresa.
Con frecuencia trata de mejorar procesos fundamentales de negocio, será el objetivo que +
valor añadido puede llegar a aportar la organización.
Para mejorar un proceso debemos ver que lugar ocupa en la empresa.
Hay que tener claros los proveedores y clientes (internos y externos), que son los que
proporcionan las entradas y los estándares de salidas del proceso.
Si es difícil analizar un determinado proceso -> lo dividimos en subprocesos.
Importante: identificar los requisitos cuantitativos y cualitativos del cliente. Es relevante
porque es frecuente encontrar procesos que no tienen un cliente claro, y que
inmediatamente pueden dejar de llevarse a cabo.
Un proceso trata las entradas que proporciona un proveedor, de acuerdo a unos métodos y
procedimientos para los que hay o no instrucciones escritas, cuyo cumplimiento suele
controlarse y comprobarse de algún modo preestablecido junto a:
- Un inventario en las instalaciones
- Una evaluación del nivel necesario de captación del personal que interviene en el
proceso
- Verificación del grado de compromiso por parte del responsable con lo que desea
el cliente a la primera
Y siempre tendremos los elementos esenciales para juzgar la adecuación o no de una
actividad empresarial.
Para analizar un proceso requerimos de la elaboración de un diagrama que represente
esquemáticamente la situación actual esa actividad específica que queremos investigar.
Para ello se suele utilizar una técnica que etiqueta a cada una de las etapas del diafragma
con frases sencillas que hagan referencia a:
- El recurso
- La acción
- Al objeto en juego en dicha etapa
- diferencia las que aportan valor añadido
- diferencia las que no aportan valor añadido
Si aparecen muchas de las últimas, tendremos un indicador claro que puede ahorrarse
tiempo y dinero rediseñando el proceso.
Al analizar un proceso, hay que utilizar la ley de Pareto y trabajar en el 20% de aquellos
acontecimientos o actividades que se dan en la empresa, que son responsables del 80% de
los resultados. Tendremos que verlo con cuidado porque pocas veces es evidente esta clase
de apalancamiento en una organización.
Actuando como se menciona, el diseño, las compras, el marketing, la distribución o servicio
de asistencia técnica pueden percibirse con claridad y apreciarse con mas rigor en su validez
para conducir a la empresa en una posición de liderazgo.
Trischler (1996) sugiere que se recorran los siguientes pasos para analizar un proceso: 4. Medición de los resultados

1. Definición del proceso empresarial 1. Generalidades

2. Información sobre las necesidades de los distintos grupos de interés (clientes,
proveedores, empleados, inversores, etc.) 2. Seguimiento y medición
3. Preparación de un diagrama del proceso de hoy - Satisfacción del cliente
4. Preparación de la documentación oportuna, en especial sobre datos relativos a los - Auditoría interna
resultados de hoy - Seguimiento y medición de los procesos/producto
5. Verificación del diagrama preparado, a ser posible mediante observación física
directa del proceso en acción 3. Control del producto no conforme
6. Realización del análisis del valor añadido, para poder optimizar la eficiencia de los - Documentar un procedimiento para evitar que cualquier producto NC se utilice:
procesos establecidos - Concepto de no conformidad
- Documentar las responsabilidades
3. Mejora de los procesos y procesos continuos mejora - Examen a realizar
- Quién puede adoptar la decisión final
La gestión de mejora continua en una organización requiere: - Comprobar que las acciones se han puesto en práctica
- El liderazgo de la dirección - Recopilar todas las no conformidades
- Un comité de la mejora continua - Registrar las acciones tomadas tras la no conformidad
- Formación y motivación específicas
- Un sistema de gestión documentado 4. Análisis de los datos
- Asesoramiento externo - Procedimiento para analizar los datos de las actividades de medición y seguimiento
- Análisis y evaluación de la situación existente para controlar y mejorar el sistema
- Objetivos para la mejora
- Implementación de posible solución
- Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación
- Formalización de los cambios

Según la NTP-ISO 9000:2001, Mejora continua es una “actividad recurrente para aumentar
la capacidad para cumplir los requisitos” siendo estos la “necesidad o expectativa
establecida, generalmente implícita u obligatoria”.

Los resultados se revisan para detectar OPORTUNIDADES DE MEJORA. La mejora es una

actividad continua, y parte de la información recibida del propio sistema y de los clientes.

Dentro de sistema de gestión de la calidad, el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar, actuar)
es un ciclo que está en pleno movimiento. (Esto es el cuadro de la anterior pagina)
El ciclo se puede desarrollar en cada uno de los procesos. Está ligado a la planificación,
implementación, control y mejora continua, tanto para productos como procesos del
sistema de gestión de la calidad.