V Gestiunea costurilor calităţii

După cel de-al doilea Război Mondial, problema

gestiunii calităţii s-a pus pentru prima dată în Japonia unde,
începând cu anul 1949, a început să fie predată şi în şcoli. În
acelaşi an s-au înfiinţat şi primele Cercuri ale calităţii, iniţiate
de Prof. Kaoru Ishikawa. Tot în acestă ţară, începând cu anul
1955 au fost iniţiate o serie de campanii radiofonice în acest
domeniu, pentru ca astăzi, datorită importanţei lor, costurile
calităţii să facă obiectul unor seminarii itinerante.
De conceptul gestiunii calităţii sunt legate o serie de
nume celebre, adevăraţi guru în materie, printre care: J. M.
Juran din Statele Unite, P. Lemaitre din Franţa, M. Nixon din
Marea Britanie ş.a.
Rezultate spectaculoase s-au înregistrat însă după anul
1954, când dr. M. Juran a elaborat o strategie în domeniul
calităţii la nivel naţional, cu scopul de a realiza o îmbunătăţire
a imaginii Japoniei în domeniul comerţului exterior. Motivul
a fost acela că după război industria japoneză producea
mărfuri greu vandabile sau nevandabile, fabricile erau
ineficiente, tehnologia învechită iar profitul şi salariile erau
foarte mici. Deşi iniţial s-a considerat necesară doar
implicarea factorilor de conducere în acest domeniu, în 1960
ideea generală era aceea a implicării întregului personal în
obţinerea calităţii.
Anul 1962 s-a caracterizat printr-o proliferare a
Cercurilor calităţii, în 1965 ele fiind introduse şi la
Companiile Toyota şi Motor Corporation şi, ulterior, în multe
alte firme japoneze.
Din activitatea acestor Cercuri ale calităţii s-a desprins
şi ideea calităţii totale şi a realizării, în tot mai multe
întreprinderi japoneze, a dezideratului „zero defecte”.
Principalele probleme asupra cărora Cercurile calităţii
şi-au îndreptat atenţia au fost următoarele:
 produsele ce necesitau reparaţii, reprelucrări sau produse
 respinse;
 reducerea rebuturilor şi a capetelor de producţie;
 întreţinere;
 îmbunătăţirea productivităţii;
 modificări de proiect;
 documentarea controlului;
 facturare.
Experienţa a arătat că cele mai remarcabile rezultate
ale cercurilor s-au materializat în următoarele domenii:
 îmbunătăţiri ale calităţii şi eficienţei, în termeni monetari;
 îmbunătăţiri ale procesului de comunicare în interiorul
organizaţiei şi ale acţiunilor de coordonare;
 îmbunătăţirea relaţiei director-angajat;
 obţinerea unei satisfacţii a muncii depuse.
Ulterior, a apărut conceptul de management al calităţii
totale - TQM (Total Quality Management), ca punct culminat
al conceptelor şi definiţiilor cu care s-a operat în domeniu
calităţii de-a lungul timpului:
 calitatea este continua satisfacere a aşteptărilor clienţilor;
 calitatea totală reprezintă atingerea calităţii la un cost
scăzut;
 managementul calităţii totale (TQM) reprezintă atingerea
calităţii totale prin participarea tuturor, calitate al cărui
nivel va fi îmbunătăţit în permanenţă prin investirea în
costurile specifice managementului calităţii: costuri de
prevenire, de evaluare, ale eşecurilor interne şi cele ale
eşecurilor externe.

5.1. Concepte de bază în gestiunea costurilor calităţii

Conceptul de gestiune a calităţii a pătruns în limba

română ca traducere a denumirii franceze „gestion de la
qualite”.
Introducerea în România a gestiunii calităţii a început
în anul 1970, prin traducerea unor lucrări valoroase din
domeniu, prin publicarea unor articole cu referire la gestiunea
calităţii şi prin pregătirea unor cursuri de perfecţionare a
echipelor de conducere din diferite unităţi.
În anul 1978, gestiunea calităţii era experimentată în
peste 100 de întreprinderi din domeniul construcţiilor de
maşini, având ca rezultat intensificarea acţiunii de eliminare a
defectelor de calitate şi reducerea rebuturilor, cu efecte directe
asupra calităţii. În acea perioadă, rezultate semnificative s-au
înregistrat la următoarele întreprinderi: „Tractorul Braşov”,
„Electroprecizia Săcele”, „Electroaparataj Bucureşti”,
„Întreprinderea de Motoare Electrice Piteşti”, „Întreprinderea
Mecanică Roman”, „IOR” Bucureşti etc.
Gestiunea calităţii produselor se înscrie printre
metodele de optimizare a calităţii producţiei în raport cu
costurile implicate. Această metodă consideră că printr-o
creştere moderată a costurilor de prevenire a defectelor se
realizează, în ultimă instanţă, o scădere substanţială a
costurilor datorate acestora şi remedierilor, obţinându-se în
final astfel nu numai o creştere a calităţii produselor, ci şi o
reducere a costurilor implicate de aceasta.
Plecând de la un nivel iniţial al calităţii produselor,
gestiunea calităţii are ca drept scop asigurarea şi
perfecţionarea continuă a calităţii acestora, în condiţiile
mobilizării tuturor resurselor materiale şi umane existente,
folosind bilanţul calităţii drept instrument de lucru.
Gestiunea calităţii se realizează prin intermediul a trei
funcţii:
1) Reglementarea calităţii. Această funcţie presupune
stabilirea specificaţiilor, prescripţiilor şi a orientărilor pentru
activitatea de concepţie şi fabricaţie. Acesta este un atribut al
conducerii unei organizaţii care, prin compartimentele de
specialitate, determină cerinţele pe care produsele ce urmează
a fi realizate trebuie să le satisfacă.
O mare importanţă o prezintă caracteristicile de
calitate ale produselor, pentru stabilirea cărora se utilizează
rezultatele cercetărilor de piaţă efectuate în rândul
consumatorilor, colectarea de informaţii de la vânzătorii de
produse, precum şi o analiză detaliată a reclamaţiilor
consumatorilor, care poate fi relevantă mai ales în cazul în
care acestea sunt în contradicţie cu ideile interne despre
calitate.
De asemenea, o mare importanţă o prezintă şi
stabilirea circumstanţelor în care produsul urmează a fi
folosit.
Un alt aspect, deloc de neglijat, este stabilirea calităţii
relative a produsului. Aceasta se realizează prin ordonarea
caracteristicilor produsului respectiv în ordinea importanţei
lor. Produsele unei organizaţii trebuie să satisfacă toate
cerinţele beneficiarilor interni şi externi şi cerinţele de
competitivitate (calitate, nivelul preţului şi termenul de
livrare) existente pe pieţele externe. Organizaţiile
producătoare trebuie să încheie contracte numai pentru
produsele pe care le pot realiza la nivelul calitativ impus şi
pentru care au capabilitatea necesară. Perfectarea unor
contracte ce nu pot fi aduse la îndeplinire poate conduce la
deteriorarea imaginii de firmă, cu implicaţii financiare uneori
dezastruoase.
Cea mai pertinentă analiză poate fi făcută de un grup
mixt, alcătuit din reprezentanţi ai producătorilor şi ai
vânzătorilor, grup ce va ordona toate caracteristicile ce l-ar
putea interesa pe cumpărător, cu excepţia preţului. În unele
cazuri, produsul studiat poate fi superior produselor similare
existente pe piaţă, iar în altele, inferior. Această analiză
permite evidenţierea zonelor în care calitatea produsului
analizat este relativ ridicată şi acelea în care ea este inferioară
calităţii produselor cu care acesta intră în concurenţă.
Un alt aspect important este acela al standardului de
calitate. Organizaţiile lucrează pe baza unor standarde mai
mult sau mai puţin detaliate, care prezintă un nivel impus de
practică şi care pot fi coroborate cu informaţiile obţinute în
urma reclamaţiilor înregistrate.
Etapa următoare este aceea de stabilire a modului în
care standardul este aplicat şi impus. În această etapă, trebuie
stabilite punctele din fluxul de producţie unde se crează
caracteristicile de calitate. Acestea, ulterior vor deveni puncte
de control calitativ, în care lucrătorii individuali şi inspectorii
vor fi singurii care vor face ca un plan de control să aibă sau
nu succes.
Singura modalitate de a crea o calitate
corespunzătoare a unui produs este aceea ca el să fie bun de
prima dată, obiectiv ţintă al unei organizaţii, care însă, în cele
din urmă, este temperat de costurile antrenate. Descoperirea
costurilor totale ale calităţii poate fi alarmantă, atunci când
elementele evidente, ca inspecţie şi rectificare, sunt adăugate
celor mai puţin evidente, cum ar fi unele probleme datorate
proiectării sau imaginii slabe a produsului pe piaţă, în acest
caz reducerea acestor costuri devenind o problemă majoră. Ca
urmare, calea de reducere a costurilor calităţii este proiectarea
şi realizarea corectă a produsului, de prima dată.
În acest sens, organizaţia va trebui să-şi stabileacă
propriile standarde calitative, care vor detalia obiectivele
calitative pe termen lung, precum şi modul în care acestea vor
fi atinse. De asemenea, vor fi scrise norme şi ţinte spre care se
tinde, pentru fiecare parte a procesului tehnologic,
departament şi serviciu, bazate pe elementele cheie ale
calităţii, astfel încât fiecare lucrător al organizaţiei să fie
perfect conştient de ceea ce se aşteaptă de la el.
La nivelul fiecărei organizaţii trebuie să existe şi
programe de îmbunătăţire continuă a calităţii, care să ţină
cont de evoluţia înregistrată pe plan mondial. Acestea
presupun efectuarea unor cercetări de marketing şi
constituirea unor bănci de date tehnice şi economice
referitoare la produsele similare existente pe piaţă.
Un aspect esenţial pentru o organizaţie este acela de
a-şi stabili anumite obiective. În acest sens, ea va elabora un
plan al calităţii pe termen lung, plan care va fi însă completat
prin obiective anuale, de genul:
 reducerea costurilor de inspecţie;
 reducerea proporţiei de mărfuri returnate etc.
Atingerea fiecăruia dintre obiective va deveni astfel o
parte integrantă a îmbunătăţirii continue a calităţii.
Concluzionând, se poate spune că funcţia de
reglementare cuprinde un ansamblu de măsuri menite să
asigure calitatea prescrisă sau curentă.
2) Asigurarea calităţii, ca parte a managementului
calităţii, concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele
calităţii vor fi îndeplinite, este o altă funcţie a gestiunii
calităţii. Ca urmare, pentru asigurarea calităţii este esenţial ca
cerinţele clienţilor să fie suficient de detaliate, astfel încât ele
să fie înţelese în totalitate de către producător.
Această funcţie grupează toate activităţile legate de
pregătirea şi de desfăşurarea procesului de fabricaţie:
efectuarea cercetărilor, elaborarea designului, realizarea
prototipului, definitivarea documentaţiei tehnice, elaborarea
tehnologiei, aprovizionarea cu materii prime şi materiale la
calitatea prescrisă etc., prin intermediul cărora sunt realizate
şi obţinute rezultatele planificate (eficacitate).
În obţinerea unui produs de un înalt nivel calitativ,
punctul de plecare este întotdeauna proiectarea produsului, ca
început al procesului industrial.
An de an, din sute şi mii de produse noi care apar pe
piaţă, multe nu rezistă datorită costurilor ridicate implicate de
publicitatea excesivă şi de încercarea de a obţine
exclusivitatea contractelor cu amănuntul. Chiar şi fără aceste
surse de costuri ridicate, procesul de iniţiere a unui nou
produs este foarte costisitor, datorită unor procese de bază,
cum ar fi:
 concepţie;
 fiabilitate şi teste preliminare de piaţă;
 proiectarea detaliată;
 realizarea prototipului;
 demonstrarea şi testarea prototipului, anterior lansării
producţiei de serie;
 modificări de proiect;
 producţie şi lansare.
Toate aceste activităţi sunt desfăşurate înainte ca cel
puţin un singur consumator să intre în contact sau să
folosească produsul.
Proiectarea produsului este rezultatul unei serii de
compromisuri dintre conflictul existent între cererea
consumatorilor, interesele producătorilor, cerinţele legilor şi
costurile produsului. Consumatorul doreşte un produs
atractiv, folositor, sigur, demn de încredere, durabil şi ieftin.
Producătorul îşi doreşte un produs pe care să-l producă într-
un ciclu scurt de fabricaţie, preferabil cu echipamentul
existent în dotare, din materii prime uşor de obţinut şi pe care
să-l poată distribui şi vinde prin canale de distribuţie
existente. Legile impun ca produsul să fie de o „calitate
vandabilă” şi în concordanţă cu standardul relevant.
Proiectantul trebuie să reunească toate aceste cerinţe şi
să creeze un produs la un preţ mai redus decât cel pe care
consumatorul este pregătit să-l plătească.
Scopul asigurării calităţii în proiectare este acela de a
asigura că produsele vor fi la nivelul performanţelor dorite şi
sigure pe tot parcursul vieţii lor.
La o primă vedere, s-ar părea că elementul de
proiectare nu afectează mult calitatea. Aparent, calitatea este
concentrată mai mult asupra a ceea ce produsul va furniza,
decât asupra felului cum el va arată.
Există însă cinci elemente calitative ale proiectării,
deosebit de importante: utilitate, siguranţă, încredere în
produs, mentenabilitate şi trasabilitate.
Utilitatea reprezintă cerinţa de bază şi anume,
necesitatea ca produsul să satisfacă în condiţii normale nevoia
pentru care el a fost proiectat. Pentru aceasta, proiectantul
trebuie să ţină cont de faptul că produsul trebuie să prezinte
utilitate pentru o diversitate de consumatori, de lungimea
lanţului său de distribuţie, de depozitare şi de păstrare,
precum şi de viaţa sa de raft (pentru produse perisabile).
Un aspect primordial al utilităţii unui produs îl
constituie instrucţiunile de folosire a acestuia. Cercetările
întreprinse pe plan internaţional au relevat faptul că peste
50% dintre consumatori nu citesc instrucţiunile de păstrare şi
de utilizare, fapt deosebit de relevant care trebuie luat în
considerare la proiectarea unui nou produs.
Siguranţa - nici un produs nu poate fi absolut sigur, în
viaţă existând întotdeauna aspecte de risc. Problema centrală
este descoperirea nivelului la care riscul şi implicit siguranţa
sunt acceptabile pentru consumatori şi satisfăcătoare
financiar, din punctul de vedere al producătorului. Analiza
siguranţei începe prin distingerea frecvenţei şi stabilirea
gradului de severitate ale hazardului, în vederea reducerii
nivelului existent al acestuia.
Studiul de încredere în produs a început în anul 1950
în Statele Unite, datorită defectelor din ce în ce mai complexe
şi mai frecvente ale componentelor electronice.
Din punctul de vedere al consumatorului, un produs
sigur, în care acesta are încredere, este acela care funcţionează
de-a lungul întregii sale vieţi cu un minim de atenţie şi în
condiţii optime. Orice nivel inferior conduce la o lipsă de
încredere în produs.
Din punct de vedere al producătorului, încrederea în
produs este definită statistic ca “probabilitatea ca un produs să
demonstreze o funcţie cerută fără defecţiuni, pe o perioadă de
timp determinată”, privită ca o medie, durata de funcţionare
diferind în funcţie de natura produsului. Pentru aceasta, se
calculează rata de defectare, care pe parcursul perioadei
normale de viaţă a produsului este redusă şi constantă, până
ce produsul atinge limita de viaţă, când rata defecţiunilor
creşte rapid, sub forma unei distribuţii exponenţiale.
 Încrederea în produs este puternic afectată de deciziile
compartimentului de proiectare. O dată ce produsul a fost
lansat în producţia de serie, este mult prea târziu să se
acţioneze asupra defectelor de proiect, fapt pentru care este
necesar ca în cadrul procesului de proiectare să se includă şi
un program de analiză detaliată a încrederii în produs.
Mentenabilitate - pentru că produsele obişnuite, de
larg consum, precum şi cele tehnice devin din ce în ce mai
complexe, costul mentenabilităţii pe parcursul ciclului lor de
viaţă tinde să depăşească costul lor iniţial, precum şi pe acela
al preţului de cumpărare. Tocmai de aceea, proiectarea trebuie
să considere produsul şi din punctul de vedere al aceluia ce
realizează reparaţia.
Trasabilitatea - legea referitoare la stricta
responsabilitate faţă de produs impune o cerinţă suplimentară
producătorului, aceea de trasabilitate. Dacă un produs
provoacă rănirea unui consumator sau afectarea sănătăţii
acestuia, va apare necesitatea identificării producătorului, a
momentului de producţie, a materiilor prime din care a fost
realizat etc. şi de aceea, orice componentă a acestuia trebuie
să fie identificată prin înregistrări stricte. Dincolo de aspectul
legal, trasabilitatea este esenţială şi pentru studiul de
încredere în produs, pe baza datelor de istoric efectuându-se o
serie de analize statistice.
3) Evaluarea calităţii are ca rezultat atât prevenirea
fabricării de produse necorespunzătoare, respectiv verificarea
pregătirii fabricaţiei şi evaluarea calităţii operaţiilor şi a
produselor, cât şi interzicerea livrării către clienţi a produselor
necorespunzătoare standardelor şi obligaţiilor contractuale.
Calitatea produselor de serie depinde în primul rând
de proiectare, în al doilea rând de calitatea materiilor prime şi
materialelor şi în al treilea rând, de însuşi procesul de
producţie, importanţă relativă a acestor factori variind în
funcţie de produs. Cu toate acestea, nu trebuie minimalizat
rolul controlului calităţii în producţie, sectorul de producţie
fiind întotdeauna cel în care se realizează calitatea.
Evaluarea calităţii are un caracter total integrator,
acţionând în toate fazele procesului de producţie, începând cu
recepţia materiilor prime, materialelor, componentelor,
continuând cu controlul pe flux de producţie şi cu cel al
produselor finite, controlul produselor în spaţiile de
depozitare şi în final, urmărirea comportării produselor la
beneficiar.
Ca urmare, gestiunea calităţii nu se poate confunda cu
costurile calităţii, acestea fiind doar o simplă componentă a
ei. Gestiunea calităţii nu este un scop în sine, ci un suport de
bază în luarea deciziilor din domeniul calităţii, pe diferitele
trepte ale conducerii.
În aplicarea ei, gestiunea calităţii presupune
parcurgerea unor etape distincte.
O prima etapă presupune identificarea şi cuantificarea
tuturor categorilor de costuri ale calităţii, precum şi
detalierea activităţilor generatoare de aceste costuri. Pentru o
gestiune a calităţii eficientă trebuie urmărit zilnic nivelul de
calitate al produselor, numărul de produse cu defecte, natura
defectelor şi cauzele acestora.
A doua etapă presupune întocmirea unui bilanţ al
calităţii produselor, în care, plecându-se de la costurile de
neconformitate şi de la consecinţele lor, se analizează situaţia
din punctul de vedere al proiectării, aprovizionării, producţiei
şi al modului de comportare a produselor la consumator.
Această analiză va permite modificarea ponderilor diferitelor
categorii de costuri, astfel încât să se poată atinge obiectivul
de competitivitate, respectiv calitate optimă cu minim de
costuri.
Cea de-a treia etapă presupune o analiză detaliată a
cauzelor ce au determinat lipsa de calitate şi a
responsabilităţilor pe departamente, de exemplu: defecţiunile
de concepţie pot proveni din etapa de cercetare, proiectare,
creaţie; deficienţele materiilor prime şi materialelor se
datorează compartimentului de aprovizionare; defectele
produselor finite se pot datora fluxului de fabricaţie defectuos
şi compartimentului de control al calităţii etc. În această etapă
se analizează tipurile de defecte, nivelul acestora şi frecvenţa
apariţiei lor, date ce permit atât determinarea cauzelor cât şi a
costului mediu al defectelor.
Penultima etapă se referă la stabilirea măsurilor de
îmbunătăţire a calităţii şi de reducere a costurilor,
determinându-se totodată şi gradul de defecţiune maxim
admisibil, pentru care se va calcula costul de control estimat.
Ultima etapă presupune întocmirea unor bugete
previzionale pe departamente şi pe diferite perioade, de
regulă de un an, cu defalcare apoi pe trimestre şi pe luni.
Încheierea ultimei etape nu presupune încheierea
procesului gestiunii calităţii ci, o reluare de la capăt a ciclului
descris, în vederea reducerii în permanenţă, la maxim posibil,
a costurilor aferente calităţii.
Gestiunea calităţii nu trebuie să aibă un rol pasiv, de
simplă identificare a cauzelor costurilor ridicate şi a celor de
noncalitate ci, presupune şi stabilirea unor măsuri de reducere
a costurilor şi de creştere a calităţii. Ca urmare, gestiunea
calităţii are următoarele scopuri:
 identificarea tuturor activităţilor generatoare de costuri
pentru obţinerea unor produse calitative;
 determinarea nivelului costurilor acestor activităţi şi a
categoriilor acestora;
 prelucrarea, centralizarea şi interpretarea costurilor
calităţii;
 întocmirea unor programe de îmbunătăţire a calităţii;
 monitorizarea costurilor calităţii şi implicit şi a nivelului
calităţii, prin prisma aplicării programului de măsuri
adoptat.
Practica a demonstrat că prin aplicarea gestiunii
calităţii se pot obţine importante economii, cu implicaţii
directe asupra rezultatelor financiare ale organizaţiilor. Astfel,
prin creşterea cu aproximativ 5-10% a costurilor de prevenire
a defectelor se pot obţine economii cu peste 20% la costurile
de identificare a defectelor şi la cele antrenate de remedierea
lor, astfel încât per ansamblu, costurile calităţii se reduc
considerabil.
În concluzie, se poate spune că gestiunea calităţii
reprezintă ansamblul activităţilor de asigurare a calităţii pe
întreg ciclul de realizare a produselor, de la proiectare până
la livrare şi urmărirea comportării lor la consumator. În
acest sens, se utilizează toate informaţiile provenite din
procesul de fabricaţie şi de exploatare pentru determinarea
nivelului calitativ şi al dispersiei calităţii, în vederea stabilirii
corecţiilor necesare îmbunătăţirii calităţii.

5.2. Definirea şi clasificarea costurilor calităţii

Costurile calităţii, a căror pondere în cifra de afaceri a

unei organizaţii se consideră că variază între 10 şi 40%, sunt
privite cu mare interes în literatura de specialitate, fiind
cunoscute şi sub denumirea de „gold mine” („mina de aur”)
sau „hidden factory” (fabrica ascunsă). În realitate, nivelul
lor este şi mai ridicat, dacă sunt luate în consideraţie toate
costurile antrenate de slaba calitate a produselor - costurile
invizibile, cum ar fi cele ale pierderii reputaţiei unei
organizaţii şi a încrederii clienţilor în produsele sau serviciile
oferite de aceasta.
Primii care au identificat şi definit costurile calităţii au
fost americanii. În lucrările de început se făceau însă referiri
numai la costurile de inspecţie, de reparaţii, de refaceri de
produse şi la costurile de garanţie.
Din 1951, când dr. Juran a publicat „Quality Control
Handbook”, în care a dat definiţia costurilor calităţii ca fiind:
„costurile care vor dispărea dacă nu se vor înregistra
defecte”, teoria şi practica economică au evoluat foarte mult.
Limita acestei definiţii este conceptul îngust potrivit căruia
eşecul apare o dată cu un defect, eşecul fiind astfel orientat
strict spre producţie. Costurile calităţii erau considerate a fi
determinate de costurile de conducere a departamentului de
calitate şi de costul eşecurilor, măsurate ca sumă a
următoarelor costuri: costuri ale reclamaţiilor (reduceri de
preţ, culanţe), costul remedierilor şi costul deşeurilor
(refuzurilor).
Termenul de costuri ale calităţii a fost folosit pentru
prima dată în Europa de Vest la începutul anilor '60,
avându-şi originea în studiul costurilor de prevenire, evaluare
şi eşec elaborat de Fiegenbaum. Cea mai valoroasă lucrare în
domeniu, chiar dacă nu pot fi identificate toate elementele
componente ce pot fi atribuite costurilor calităţii, este
„Quality Costs - What and How” publicată în 1967 de
Societatea Americană pentru Controlul Calităţii (The
American Society for Quality Control - ASQC) şi revizuită în
ulterior de mai multe ori.
Costurile calităţii contribui într-o proporţie ridicată la
costurile totale ale unei organizaţii, importanţa lor fiind cu
atât mai mare cu cât ele nu pot fi reflectate în totalitate în
contabilitate, multe dintre acestea neputând fi comensurate în
mod concret. Astfel, unele costuri se pot calcula, cum ar fi de
exemplu costurile antrenate în perioada de garanţie, altele,
datorate rebuturilor sau prelucrărilor ulterioare pot fi regăsite
în contabilitate, pe când altele nu pot fi practic măsurate:
mersul în gol al maşinilor.
În cazul în care există posibilitatea unor comparaţii
între diferitele seturi de date, costurile calităţii pot fi privite ca
un criteriu de performanţă calitativă a unei organizaţii. Însă,
pentru a efectua asemenea analize trebuie avute în vedere
diferitele categorii de costuri.
În realitate, aceste costuri se prezintă sub forma unui
eisberg, în care întâlnim costuri vizibile, din care fac parte:
returnări de mărfuri, reclamaţii, rebuturi, finisări şi prelucrări
ulterioare etc. şi care sunt mult mai puţin numeroase şi mai
reduse decât cele de la baza eisberg-ului - costurile ascunse,
în categoria cărora se încadrează: livrări eronate, întârzieri în
livrări, informaţii insuficiente, timp de mers în gol sau
staţionări, clienţi pierduţi, ore suplimentare de lucru etc.
Polemicile generate de costurile calităţii s-au
manifestat de multă vreme, pe mai multe planuri, şi ele
continuă şi în prezent.
Astfel, în legătură cu aceste costuri ale calităţii au
existat opinii potrivit cărora ar fi mai corectă formularea
„costuri ale slabei calităţi” sau „costuri de neconformitate”.
Cu toate că argumentele formulei „costuri ale slabei calităţi”
au fost destul de puternice, totuşi s-a convenit utilizarea
formulei „costuri ale calităţii”, aceasta fiind mai
cuprinzătoare şi mai corectă pentru că, în mod logic, costurile
calităţii includ şi costurile de prevenire, care nu sunt câtuşi de
puţin costuri ale unei calităţi slabe. Dimpotrivă, costurile de
prevenire sunt implicate în realizarea de prima dată a unui
produs calitativ şi în stabilirea unui program al calităţii totale.
De asemenea, există încă multe controverse referitoare
şi la sfera de întindere a acestor costuri. Multe costuri
excesive (supracosturi) apar în sfera producţiei/prestării ca
urmare a incapacităţii de a executa corect, de prima dată,
produsul/operaţia respectivă. Însă reduceri potenţial
considerabile pot fi identificate nu numai în această zonă ci şi
prin examinarea costurilor calităţii operaţiilor adiacente, cum
ar fi: inspecţie, auditare, autorizare, certificare etc..
Cu toate că autorii din domeniu sunt unanim de acord
în privinţa clasificării costurilor calităţii, totuşi se duc şi în
prezent polemici aprinse în privinţa încadrării anumitor
elemente de cost într-o clasă sau în alta.
În concepţia calităţii totale, costurile calităţii sunt
costurile care se înregistrează în proiectarea, implementarea,
operarea şi menţinerea sistemelor de management al calităţii,
la care se adaugă costurile datorate eşecurilor/deficienţelor
înregistrate în performanţa scontată a unui sistem, operaţie
şi/sau produs precis, precum şi costurile datorate unui sistem,
operaţie şi/sau produs mai puţin adecvat.
Sistemele de management al calităţii se pot prezenta
sub forma unei game întregi, mergând de la simpla inspecţie,
la sisteme ce includ toate funcţiile de management, cu efecte
asupra calităţii produsului sau serviciului.
Eşecurile în sisteme se pot manifesta sub forma
stocurilor supradimensionate, stocuri lipsă, întârzieri în
procesul de producţie, produse cu deficienţe, contaminate,
impurificate, deşeuri şi rebuturi, muncă de rectificare,
întârzieri în livrări, costuri adiţionale de transport, iar la nivel
de servicii: servicii de slabă calitate, întârzieri în prestare,
muncă neglijentă, etichetare greşită etc.
Eşecurile de produs/serviciu se manifestă sub formă
de: înlocuiri de produse în perioada de garanţie sau
valabilitate, reclamaţii, retrageri de produse de pe piaţă.,
costuri ale serviciilor adiţionale şi sub forma pierderii
încrederii în produs, cu efecte dramatice asupra imaginii de
firmă.
În accepţiunea managementului calităţii totale,
conceptul de eşec trebuie privit în cel mai larg sens posibil.
Astfel, se consideră eşec imposibilitatea unei
organizaţii de a menţine un anumit nivel al satisfacţiei
clienţilor (satisfacţia totală a acestora), eşec ce are ca efect
reducerea cotei de piaţă a acesteia, şi implicit a profitului.
Aceste costuri nu sunt evidenţiate în bilanţ, însă efectul se
constată prin modificarea profitului.l
Incapacitatea departamentului de producţie de a
respecta specificaţiile de produs poate fi considerată un alt
eşec. Ca efecte se pot înregistra următoarele:
 multe deşeuri, reparaţii;
 haos în producţie;
 reducerea drastică a productivităţii muncii;
 activitate de inspecţie intensă;
 mai multe reclamaţii;
 pierderea încrederii în produs;
 reducerea profitului.
Ca urmare, costurile calităţii nu sunt numai costurile
de asigurare a calităţii, costurile de inspecţie şi costurile
datorate deşeurilor şi rebuturilor. Ele apar dintr-o gamă
întreagă de activităţi desfăşurate în interiorul organizaţiei şi
care influenţează calitatea produsului sau serviciului, cum ar
fi:
 vânzări şi marketing;
 proiectare, cercetare, dezvoltare;
 aprovizionare, depozitare, manipulare;
 producţie, planificare, control;
 livrare, instalare;
 service.
În realitate, nivelul costurilor calităţii este influenţat şi
de furnizori, subcontractanţi, agenţi intermediari şi
consumatorilor.
După 38 de ani, în 1989 dr. Juran a dat o nouă
definiţie costurilor calităţii în lucrarea sa „Executive
Handbook”: „costul slabei calităţi este suma acelor costuri
care vor dispărea dacă nu vor apărea probleme calitative”.
Această definiţie este mult mai aproape de definiţia lui
Campanella (1990), din lucrarea sa „Principles of Quality
Costs”: „suma costurilor de prevenire, evaluare şi ale
eşecurilor”. După opinia acestui autor, „costurile calităţii
reprezintă diferenţa dintre costul real al unui produs/serviciu
şi un cost diminuat care s-ar înregistra dacă nu ar exista
eşecuri în producţie, defecte de fabricaţie, nivel calitativ
inferior standardului etc.” Această definiţie este un fel de
benchmarking, pentru că ea presupune raportarea costurilor
reale ale produselor/serviciilor la cele ale unei organizaţii
perfecte, unde nu există nici o posibilitate de eşec, spre
caracteristicile căreia însă, managementul calităţii totale
încearcă o apropriere graduală.
Costurile calităţii reprezintă în fapt o formulare
generică pentru toate costurile unei activităţi implicate în
obţinerea calităţii unui produs sau serviciu, ele putând fi
definite ca fiind acele „costuri de asigurare şi garantare a
calităţii, precum şi pierderile apărute în cazul în care
calitatea nu este atinsă”.
Costurile calităţii cuprind două mari categorii de
costuri, respectiv costuri voluntare, pentru atingerea unui
nivel dorit al calităţii şi costuri involuntare, ale eşecurilor
înregistrate în atingerea acestui nivel. Aceste categorii de
costuri au fost denumite „costuri ale calităţii” (costuri de
conformitate) şi „costuri ale noncalităţii” (costuri de
neconformitate). La acestea, se mai poate adăuga şi costul
şanselor pierdute.
Această clasificare s-a realizat pentru a se face clar
distincţia între „costuri bune, necesare”, care permit obţinerea
calităţii dorite şi „costuri rele, inutile”, care sunt costuri de
penalizare pentru eşecurile înregistrate în atingerea calităţii
dorite.
La rândul lor, aceste categorii de costuri se subdivid în
clase de costuri ale calităţii, ilustrate în figura nr. 14:
 costuri de prevenire;
 costuri de evaluare;
 costuri ale asigurării calităţii;
 costuri ale eşecurilor interne;
 costuri ale eşecurilor externe;
 costurile depăşirii cerinţelor clienţilor (exceselor faţă de
cerinţele reale);
 costuri ale şanselor pierdute.
Această clasificare este cea mai des întâlnită în
literatura de specialitate din ultimii 45 de ani.

Costurile calităţii
 Costuri de Costuri de Costuri ale
conformitate neconformitate şanselor
pierdute

Costuri Costuri Costuri de

de de asigurare a
prevenire evaluare calităţii

Costuri ale Costuri ale Costuri ale

eşecurilor eşecurilor exceselor faţă de
interne externe cerinţele reale

Figura nr. 14. Categorii şi clase ale costurilor calităţii

O altă clasificare a costurilor calităţii este oferită de

Graham W. Parker, în lucrarea sa intitulată “Costurile
calităţii” şi care este următoarea:
 costuri evitabile: costuri excesive datorate erorilor şi
ineficienţei;
 costuri inevitabile: costuri de bază ale produsului, la o
eficienţă de 100%;
 costuri controlabile: costuri care au fost planificate şi
destinate unui anumit scop;
 costuri necontrolabile: costuri datorate erorilor, avariilor
sau degradărilor.

Costurile de conformitate cuprind trei clase de costuri:

 costuri de prevenire;
 costuri de evaluare;
 costurile de asigurare a calităţii.
Costurile de prevenire sunt costurile datorate oricărei
activităţi întreprinse pentru a investiga, a preveni sau a reduce
defectele, erorile, deficienţele sau rebuturile, practic orice
activitate/situaţie care face ca produsul să nu respecte o
anumită specificaţie. În general, aceste costuri sunt
considerate investiţii, având practic drept scop identificarea şi
controlarea cauzelor defectelor de calitate şi altor
neconformităţi. Ele sunt antrenate de măsurile de corecţie din
cadrul managementului calităţii la nivelul tuturor domeniilor
unei organizaţii şi se compun, în cea mai mare parte, din
salarii şi din costurile activităţilor implicate de evitarea
defectelor, de identificarea şi controlarea cauzelor acestora.
Costurile de evaluare (inspecţie) sunt costurile
generate de activităţile de evaluare a calităţii atinse (costurile
datorate determinării conformităţii cu standardele de calitate).
Obiectivul principal al activităţilor generatoare de asemenea
costuri este acela de a identifica defectele deja existente sau
de a obţine certitudinea atingerii unui anumit nivel al calităţii.
Costurile de asigurare a calităţii (costuri de
prezentare) cuprind costurile necesare furnizării încrederii în
rândul clienţilor că toate cerinţele referitoare la calitate vor fi
îndeplinite.
Costurile de neconformitate includ, la rândul lor, trei
clase de costuri.
Prima clasă cuprinde costurile eşecurilor interne.
Aceste costuri apar la organizaţiile producătoare din eşecurile
atingerii calităţii specificate, ele fiind costurile de corectare a
produselor sau serviciilor care nu întrunesc prevederile
cuprinse în standardele de calitate. Aceste costuri apar când
deficienţele/defectele de calitate sunt descoperite în interiorul
organizaţiei, anterior livrării produselor către client (exemplul
tipic fiind cel al costurilor de reprelucrare, de reparare etc.)
 A doua clasă a costurilor de neconformitate o
reprezintă costurile eşecurilor externe. Acestea sunt costurile
ce se înregistrează în afara organizaţiei şi sunt datorate
eşecurilor în atingerea calităţii specificate, când corectarea
produselor sau a serviciilor are loc după livrarea acestora
către client. Descoperirea defectelor de către client antrenează
apariţia unor costuri ale reclamaţiilor şi de regulă, pierderea
încrederii în produs şi în organizaţie, pierderearea clienţilor şi
reduceri ale profitului.
O mare parte a costurilor eşecurilor interne şi externe
ale calităţii sunt invizibile, unele sunt imposibil de înregistrat,
iar altele sunt înregistrate, dar incorect.
A treia clasă de costuri din această categorie este acea
a costurilor unor excese faţă de cerinţele reale şi apar ca
urmare a unor excese înregistrate la nivelul cerinţelor de
calitate ale produsului/serviciului peste aşteptările clienţilor.
Categoria de costuri cel mai greu de cuantificat este
însă aceea a costurilor şanselor pierdute. Aceste costuri se
datorează pierderilor clienţilor actuali, potenţiali şi încetinirii
ritmului de creştere a activităţii datorită unor livrări de
produse sau servicii neconforme cu standardele de calitate.
Din clasificarea prezentată, se poate observa că
împărţierea costurilor pe cele trei categorii nu include şi
costurile invizibile.
O nouă clasificare a costurilor calităţii este propusă de
Dahlgaard J.J., Kristensen K. şi Kanji G.P. în lucrarea
intitulată „Fundamentals of Total Quality Management”, ea
fiind prezentată în tabelul 4:
Astfel, costurile calităţii sunt clasificate în patru
categorii: costuri interne şi externe, vizibile şi invizibile, în
şase clase principale.
Toate aceste de costuri pot fi asociate sectoarelor
funcţionale ale unei organizaţii şi pot fi puncte de pornire în
elaborarea unui program de reducere a costurilor calităţii.
Tabelul 4
 Categorii de costuri ale calităţii

Categorii Costuri interne Costuri externe Total

de costuri
ale
calităţii
Costuri 1a) Deşeuri/ 2) Costuri de 1+2
vizibile costuri de reparaţii garanţie/costuri
1b) Costuri de ale reclamaţiilor
prevenire
Costuri 3a) Pierderi de 4) Pierderea 3+4
invizibile eficienţă datorită reputaţiei
slabei calităţi sau datorate slabei
managementului calităţi sau
defectuos managementului
3b) Costuri de defectuos
prevenire/evaluare
Total 1+3 2+4
(Sursă: J.J Dahlgaard, K. Kristensen şi G.P. Kanji -
„Fundamentals of Total Quality Management”)

5.3. Evaluarea şi analiza elementelor costurilor calităţii

Apariţia gestiunii calităţii a creat premiza creşterii

răspunderii exigenţelor pentru calitate dar şi a posibilităţii de
monitorizare sistematică a evoluţiei costurilor calităţii.
Cunoaşterea nivelului costurilor calităţii permite şi
efectuarea de comparaţii, atât cu costurile totale ale activităţii,
cât şi cu alte categorii de costuri, oferind astfel baza adoptării
multor decizii şi motivaţia activităţilor întreprinse de
organizaţii.
Prin analiza şi evaluarea elementelor costurilor
calităţii pe activităţi, pe produse sau pe grupe de produse se
urmăreşte identificarea fiecărei clase de costuri, respectiv a
costurilor de prevenire, de evaluare, ale eşecurilor interne şi
externe. Această analiză permite, totodată, şi identificarea, în
detaliu, a cauzelor ce conduc la apariţia acestor costuri,
favorizând astfel luarea unor măsuri corespunzătoare în
vederea prevenirii şi reducerii lor, la nivelurile ierarhice
respective.
În continuare, sunt prezentate elementele componente
ale principalelor clase de costuri ale calităţii.

5.3.1. Costurile de conformitate

Costurile de prevenire

Acestea reprezintă costurile pe care le impune

încercarea de a face un lucru corect de prima dată şi sunt
estimate la aproximativ 5% din totalul costurilor calităţii (de
remarcat proporţia mică a acestora când, în mod normal, ar
trebui să fie predonimante). Ele sunt legate indisolubil de
planificarea, implementarea şi de menţinerea sistemului de
management al calităţii, reprezentând, de fapt, o investiţie în
îmbunătăţirea calităţii.
Costurile de prevenire reprezintă un paradox. Cu cât
ele sunt mai mari, respectiv cu cât se cheltuieşte mai mult
pentru planificarea calităţii, cu atât costurile totale ale calităţii
se vor reduce. Cu alte cuvinte, cu cât se cheltuieşte mai mult,
cu atât se economiseşte mai mult. Aproximativ 35% din
costurile totale ale calităţii pot fi reduse prin investirea într-un
sistem de management al calităţii funcţional.
Calitatea japoneză este recunoscută pe plan mondial
iar secretul constă în alocarea unor sume importante şi a unui
timp îndelungat pentru rezolvarea problemelor legate de
calitate, înaintea lansării produselor pe piaţă, japonezii fiind
adepţii teoriei că cea mai mare parte a problemelor se poate
rezolva şi trebuie rezolvată în avans.
 În această clasă de costuri pot fi incluse costurile
antrenate de următoarele activităţi:
 planificarea calităţii anterior începerii producţiei:
elaborarea de specificaţii de produs sau proces, stabilirea
standardelor de calitate, analiza cerinţelor şi elaborarea
criteriilor de acceptabilitate, analiza fiabilităţii, a
riscurilor, a efectelor asupra mediului, elaborarea
normelor de execuţie, cercetări suplimentare datorate unor
valori necorespunzătoare ale calităţii, pregătirea
profesională şi instruirea personalului etc.;
 elaborarea şi verificarea proiectelor: testarea conceptelor
de cercetare, verificarea calităţii proiectului, realizarea
prototipurilor sau a seriei zero, omologare, proiectarea
sistemului de management al calităţii, proiectarea
echipamentelor de testare, verificarea planurilor de
producţie, elaborarea instrucţiunilor de control etc.;
 asigurarea şi verificarea capabilităţii procesului:
proiectarea şi executarea S.D.V.-urilor, achiziţii de utilaje
pentru manipulare mecanică şi de containere pentru
protecţia subansamblelor pe flux de fabricaţie şi în timpul
transportului la punctele de control, utilaje pentru
mecanizarea şi automatizarea unor operaţii manuale din
procesul de producţie a ambalajelor de protecţie a
produselor finite, pentru transportul, depozitarea şi
conservarea acestora în spaţii corespunzătoare etc.;
 alegerea furnizorilor: verificarea şi evaluarea furnizorilor
şi eventual selectarea unor furnizori de rezervă, costuri de
prelucrare suplimentară a unor materii prime
necorespunzătoare calitativ de la furnizorii agreaţi;
 planificarea verificărilor: planificarea şi elaborarea
metodelor şi a instrucţiunilor de verificare, inclusiv
întocmirea unor programe de testări;
 benchmarking;
 audituri interne ale calităţii cu privire la produs, procese,
sisteme de management etc.;
 tehnica abordării şi conducerii calităţii: elaborare de
rapoarte, evaluare şi administrare de date, implementarea
şi menţinerea sistemului de management al calităţii,
funcţionarea atelierelor pentru calitate, instituirea
Cercurilor calităţii etc.;
 şcolarizări în domeniul managementului calităţii:
constituirea de echipe de eficientizare a organizaţiei;
 promovarea şi îmbunătăţirea calităţii: măsuri de
îmbunătăţire a calităţii, programe de instruire şi de
perfecţionare a pregătirii superioare a personalului de
execuţie şi de control, programe de motivare pentru
îmbunătăţirea calităţii (instituirea unui program de premii
pentru calitate), costuri cu reproiectarea constructivă şi
tehnologică a produselor noi cu caracteristici superioare,
studii, cercetări şi analize pentru a asigura o calitate
superioară şi o fiabilitate ridicată, reclame, publicaţii,
programe de reducere a costurilor calităţii etc.
Această ordonare este determinată nu numai de
considerente teoretice dar şi practice, toate aceste activităţi
având drept scop prevenirea apariţiei defectelor pe perioada
de viaţă a produselor, de la concepţia lor, până la beneficiarul
final.
Problemele de calitate trebuie urmărite însă din faza
de cercetare-concepţie-proiectare, fază în care posibilităţile de
acţiune sunt mult mai largi şi mai puţin costisitoare decât
decizia de renunţare la un produs necorespunzător, aflat deja
pe flux de fabricaţie.
Pentru prevenirea apariţiei neconformităţilor trebuie
să se acţioneze mai ales pe linie tehnologică, în acest sens un
rol important revenind ingineriei tehnologice.
Organizaţia trebuie să aibă în permanenţă în vedere că
prima cerinţă este adaptarea operativă şi elastică a structurii
producţiei la cerinţele clienţilor interni şi externi. Toate aceste
adaptări sunt însă sursă de mari costuri, dar şi de mari
câştiguri. În acest sens, trebuie acţionat pe linia îmbunătăţirii
calităţii bunurilor oferite consumatorilor, care se realizează
prin:
 diversificarea ofertei;
 ridicarea parametrilor calitativi ai produselor aflate în
producţia curentă;
 creşterea ponderii serviciilor oferite împreună cu
produsul.
O altă grupare a elementelor costurilor de prevenire
este următoarea:
 ingineria calităţii - se referă la costurile asociate
planificării sistemului de management al calităţii şi
transpunerii în proiect a cerinţelor clienţilor, controlului
materiilor prime şi materialelor, proceselor şi produselor;
 costuri de prevenire a defectelor - sunt costurile legate de
implementarea planului calităţii în vederea prevenirii
eşecurilor;
 pregătirea personalului din domeniul calităţii;
 costuri antrenate de dezvoltarea măsurătorilor şi a
echipamentelor de control;
 calibrarea şi întreţinerea aparaturii de control, inspecţie
şi a echipamentelor de producţie;
 evaluarea şi controlul furnizorilor;
 acţiuni de prevenire din partea angajaţilor (alţii decât cei
cuprinşi în sfera asigurării calităţii);
 administrare, audit şi îmbunătăţirea calităţii.

Costurile de evaluare

Costurile de evaluare se adaugă costurilor de

prevenire în determinarea nivelului costurilor de conformitate
şi servesc la stabilirea proceselor optime ale organizaţiei.
Ele sunt datorate activităţilor de verificare a ceea ce
s-a realizat şi reprezintă aproximativ 30% din costurile
calităţii. Aceste costuri sunt impuse de prezenţa unor
neconformităţi ce trebuie detectate cât mai devreme cu
putinţă şi de nevoia de monitorizare a gradului de
conformitate a calităţii cu cerinţele prestabilite.
Costurile de evaluare sunt determinate de activităţile
desfăşurate pentru a descoperi condiţia reală a produsului,
pentru a se asigura conformitatea acestuia cu specificaţia şi de
toate activităţile care vor conduce la ameliorarea calităţii şi la
reducerea costurilor de neconformitate. În cadrul lor sunt
cuprinse atât costurile materialelor şi energiei consumate în
procesul de control, dar şi costurile salariale ale personalului
de control al calităţii.
În cazul personalului care efectuează atât operaţii de
verificare cât şi alte tipuri de activităţi, costurile de evaluare a
calităţii trebuie calculate ca o medie ponderată, în funcţie de
timpul de muncă alocat activităţilor de evaluare.
Principalele activităţi generatoare de costuri de
evaluare sunt următoarele:
 verificarea proiectului pilot: a grupelor de elemente de
construcţie, a software-ului, costuri de testare variată
(teste de performanţă);
 verificări la recepţie a materiilor prime, materialelor,
componentelor, subansamblelor de la furnizori etc.;
 verificarea pe teren a produselor (utilaje, software,
aparate etc.) din punct de vedere al îndeplinirii cerinţelor
standardelor cu privire la utilizare, testare, verificare şi
service: inspecţia de asigurare a calităţii, teste de laborator
(teste şi verificări fizice/tehnice), de acceptare sau de
respingere a produsului, verificarea proceselor, costuri de
verificare periodică a echipamentelor de control şi
măsurare, aprobări etc.;
 verificări intermediare în timpul producţiei (pe flux de
fabricaţie) a calităţii semifabricatelor, componentelor
obţinute; etc;
 verificări finale ale produselor finite aflate în stoc
(anterior livrării către clienţi), costul controlului periodic
al produselor finite în condiţiile cerute de beneficiari,
 refacerea probelor tip;
 verificări la livrare, în momentul ridicării produselor de
către clienţi;
 aparatură de verificare: achiziţiile de: echipamente,
aparate, maşini, instalaţii, standuri pentru măsurarea şi
verificarea calităţii, mijloace de testare, de control şi
dirijare a proceselor (sistem de camere video pentru
verificarea calităţii, utilizarea computerelor, a
microprocesoarelor etc.), costul de întreţinere, de calibrare
şi de reparare a aparaturii pentru verificare, conceperea şi
realizarea de noi aparate pentru verificări etc.;
 documentaţia de verificare: elaborarea documentaţiei
necesare;
 evaluare personal;
 verificarea documentelor: revizuire material publicitar, a
înregistrărilor contabile ale costurilor etc.
Deci, controlul calităţii, privit ca ansamblul acţiunilor
destinate să menţină sau să amelioreze calitatea şi să
stabilizeze procesul de producţie la nivelul cel mai economic,
intervine în toate etapele de desfăşurare a procesului de
producţie şi nu numai în stadiul final, când produsul este deja
fabricat.
Cu toate că „o calitate superioară nu se obţine la
control, ci în producţie”, după cum sublinia Prof. K.
Ishikawa, rolul controlului calităţii nu se poate minimaliza.
Acest control are un puternic rol preventiv, putându-se opera
astfel măsurile necesare înlăturării operative a
neconformităţilor, evitându-se astfel fabricaţia de produse cu
defecte sau apariţia de rebuturi. Tocmai de aceea, controlul
trebuie efectuat în primul rând de cei ce produc bunurile
respective, (desfăşurarea în permanenţă a unui autocontrol),
lucrătorii fiind conştienţi de ceea ce au de făcut, de ceea ce se
aşteaptă de la ei, fiind necesar, însă, ca ei să posede şi
mijloacele necesare de reglare a procesului de producţie.
Produsele neconforme reprezintă o pierdere nu numai
pentru consumatorii ce le achiziţionează, ci o pierdere şi un
balast şi pentru producător. Dr. J.M. Juran a observat însă că
80% dintre neconformităţile ce apar în procesul de producţie
sunt controlabile de către factorii de decizie, dar nu în mod
direct, ci prin intermediul controlului de calitate.
În fiecare organizaţie trebuie să existe un plan de
control, care are la bază documentaţia tehnică a procesului de
fabricaţie şi schemele de efectuare a controlului statistic. În
cadrul acestui plan de control sunt incluse:
 instrucţiunile pentru recepţia materiilor prime,
materialelor, semifabricatelor şi subansamblelor de la
furnizori;
 instrucţiunile de verificare şi aprobare a primei piese sau a
lotului de produse;
 instrucţiunile pentru controlul produselor finite;
 instrucţiunile pentru probele de fiabilitate şi
mentenabilitate.
Rezultatele verificării calităţii, ca proces de măsurare,
examinare, încercare, etalonare sau orice altă modalitate de
comparare a unităţii verificate cu specificaţiile care-i sunt
aplicabile, formează o parte importantă a informaţiei primare
a controlului calităţii.
În funcţie de specificul produsului fabricat, verificarea
calităţii se poate efectua total (100% sau control bucată cu
bucată) sau statistic.
Verificarea 100% constă în examinarea, sub aspect
calitativ, a tuturor unităţilor de produse care intră în
componenţa loturilor. Cu toate că mult timp a fost considerată
cea mai eficientă din punct de vedere calitativ, în sensul că nu
oferea prezumţii ci certitudini, statistic s-a demonstrat că acest
tip de verificare lasă să treacă în medie 15% din produsele cu
defecte existente într-un lot. Această verificare mai poartă
numele şi de cei „4N“, datorită dezavantajelor pe care le
implică:
  neeconomic – implică un număr mare de personal,
o cantitate mare de mijloace de măsurare, verificatoare,
standuri de probă etc. (bineînţeles, în funcţie de specificul
fiecărui produs);
 neaplicabil – în cazul controlului distructiv;
 nefiabil – întrucât puterea de percepţie a
controlorilor care efectuează acceaşi operaţie este diminuată
de oboseală şi de rutină, conducând la acceptarea unor
produse neconforme sau la respingerea celor corespunzătoare;
 neestimativ – pentru lucrătorii care ştiu că
produsele executate de ei vor fi controlate bucată cu bucată.
Se aplică pentru loturi de produse scumpe, în cazul în
care un produs defect poate periclita funcţionarea unui
ansamblu sau viaţa utilizatorului. Ea prezintă însă
dezavantajul că necesită un timp îndelungat pentru efectuare,
fiind astfel mai costisitoare. Din această cauză, în practică se
apelează la metode moderne de control, bazate pe teoria
probabilităţilor şi pe statistica matematică, respectiv la
verificarea prin eşantionare.
Verificarea prin eşantionare se caracterizează prin
verificarea calităţii la un număr restrâns de unităţi de produs
care intră în componenţa unui eşantion. Eşantioanele se
prelevează din loturile de produse după anumite procedee
statistice capabile să le confere caracter de reprezentativitate,
(să posede caracteristicile medii ale produselor existente în
lot). Această cerinţă se îndeplineşte stabilind în mod corect
mărimea eşantionului, în funcţie de dimensiunile lotului şi
extrăgând produsele ce alcătuiesc eşantionul în aşa fel încât să
se acorde tuturor exemplarelor lotului o şansă egală de a fi
extrase,
Datorită acestor procedee statistice, ca şi extinderii
rezultatelor determinate pe eşantion la nivelul întregului lot,
verificarea prin eşantionare nu oferă certitudini, ci numai
prezumţii privind calitatea lotului. În practică, verificarea prin
eşantionare este cea mai des folosită, fiind impusă de volumul
mare al producţiei şi se consideră indicată când produsul este
fabricat în serie, când determinarea calităţii presupune
încercări distructive, când costul verificării este ridicat în
raport cu cel al fabricării produsului şi când produsele sunt
foarte solicitate.
Se consideră că un control statistic conduce la
obţinerea unor importante economii, întrucât contribuie la :
 reducerea cheltuielilor datorate rebuturilor apărute prin
aplicarea încercărilor distructive;
 reducerea cheltuielilor de control (este mai rapidă şi
necesită un volum de muncă mai mic);
 obţinerea unor importante economii materiale;
 necesită însă personal calificat.
Alături de aceste costuri dar nefiind incluse aici, sunt
şi costurile datorate existenţei unor riscuri foarte mari ce pot
apare, cum ar fi cazul unor deficienţe din domeniul nuclear,
uzine chimice etc. unde implicaţiile asupra mediului şi vieţii
sunt atât de mari, încât nu este acceptabil nici un nivel al
hazardului. Datorită faptului că aceste verificări sunt
întotdeauna realizate, ele nu sunt incluse în costurile de
estimare a calităţii.
În cazul în care ar exista suficiente motive obiective să
se considere că au fost eliminate toate cauzele
neconformităţilor, atunci toate aceste activităţi de evaluare şi
costurile aferente lor nu ar mai exista.

Costurile de asigurare a calităţii

Sunt costurile legate de activitatea de consultanţă, de

certificare a produselor, proceselor, sistemelor şi care, în
ultimul timp, au început să deţină o pondere destul de
însemnată. Acestea sunt costurile antrenate de următoarele
activităţi:
 certificări terţă parte;
 versiuni pentru clienţi ale Manualului calităţii;
 dovezi (certificate) de calitate;
 consultanţa externă etc.

5.3.2. Costuri de neconformitate

Dacă prima categorie, aceea a costurilor de

conformitate, cuprinde costuri care pot fi descrise ca fiind de
investiţii pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii, această
categorie a costurilor de neconformitate cuprinde însă
costurile de înregistrare a unei calităţi neadecvate. Costurile
eşecurilor interne şi externe nu sunt costuri socialmente
necesare, ele reprezentând o pierdere atât pentru organizaţia
în cauză, dar şi pentru societate, în ansamblul ei.

Costuri ale eşecurilor interne

Costurile eşecurilor interne reprezintă preţul care este

plătit când procesul, produsul nu s-a realizat corect şi
reprezintă aproximativ 40% din costurile calităţii. Ele
reprezintă de fapt costurile pierderilor sau ale cheltuielilor
antrenate de lipsa de calitate, ca urmare a neîndeplinirii
cerinţelor de calitate de către un produs/serviciu şi constatate
anterior livrării lui.
Ideal ar fi ca toate produsele ieşite pe piaţă să nu
prezinte nici un defect, dar datorită factorului uman precum şi
altor factori, mai mult sau mai puţin obiectivi, unele produse
prezintă deficienţe de calitate.
Cauzele acestor defecte pot fi multiple, dintre acestea
amintim:
 materii prime, materiale, maşini, muncitori;
 tehnologie, control de calitate defectuos, mediu impropriu
de desfăşurare a procesului de producţie;
 management mediocru;
 mentenabilitate redusă a produselor;
 deficienţe în sfera marketingului etc.
 Defectele, definite de EN ISO 9000:2000 ca
neîndeplinire a unei cerinţe referitoare la o utilizare
intenţionată sau specificată, se clasifică, în funcţie de
gravitatea lor, în:
 defecte minore - reprezintă defectele care reflectă o
deteriorare a calităţii de la standardele relevante, defecte
ce nu sunt clasificate nici ca defecte majore şi nici drept
defecte critice. Ele cuprind abaterile ce afectează doar în
mică măsură utilizarea sau funcţionarea eficientă a unui
produs. În QS 9000, sunt definite ca abateri de la cerinţele
standardului sau ale contractului;
 defectele majore – sunt acele defecte ce nu sunt critice
pentru funcţia produsului dar care reduc performanţele
aşteptate ale acestuia, afectează nefavorabil satisfacţia
clientului sau reduc eficienţa produsului, acesta
nemaiputând fi utilizat în scopul pentru care a fost creat;
Ele sunt totuşi susceptibile să provoace o defectare sau să
reducă în mod substanţial scopul pentru care produsul a
fost desemnat. Tot în QS 9000 - Cerinţe Chrysler, defectul
major este definit ca fiind acela care reduce performanţele
aşteptate ale unui produs, care afectează în mod
nefavorabil satisfacţia clientului sau reduce eficienţa
producţiei;
 defectele critice – sunt defectele care sunt critice pentru
funcţia produsului şi care au o semnificaţie particulară
pentru calitate, durabilitate şi încredere în produs. Ele sunt
susceptibile să conducă la lipsă de securitate sau la riscul
de accidentare a utilizatorilor sau a personalului de
întreţinere sau ar putea împiedica îndeplinirea funcţiilor
de bază ale produselor. Potrivit standardului american QS
9000, în capitolul de cerinţe specifice ale Firmei Chrysler,
defectul critic este definit ca fiind acela care are o
semnificaţie particulară din punct de vedere calitativ, al
durabilităţii sau al încrederii în produs.
Costurile eşecurilor interne sunt acele costuri datorate
reprelucrării sau reparării şi modificării rezultatelor unei
activităţi, corectării deficienţelor constatate pentru a
transforma produsele, din produse neconforme, în produse
conforme cu specificaţia, incluzând deci pierderi de resurse
materiale şi de forţă de muncă.
În lipsa defectelor în produse, costurile eşecurilor
interne ar fi egale cu zero. Însă ele există şi includ
următoarele elemente:
În această clasă de costuri pot fi incluse următoarele
elemente:
 reproiectări: cercetare-dezvoltare suplimentară datorată
neîndeplinirii cerinţelor de calitate, alte costuri de
dezvoltare ulterioară (materiale, aparatură, utilaje etc.);
 rebuturi (deşeuri): reprezintă pierderea netă în materiale
şi muncă rezultată din produse neconforme şi care nu mai
pot fi reparate, refolosite şi/sau recuperate, refabricare,
costuri materiale şi salariale suplimentare de distrugere a
acestora etc.;
 remanieri: prelucrarea ulterioară a componentelor
recuperabile, repetarea unor activităţi, finisare
suplimentară etc.;
 reprelucrări: repetarea unei activităţi deja desfăşurate
datorită neobţinerii performanţelor scontate;
 reparări: activităţi care, spre deosebire de reprelucrări,
pot afecta sau schimba părţi ale produsului neconform;
 reclasări: producţie declasată sau schimbarea claselor de
calitate;
 verificări în cadrul sortărilor: costuri de resortare;
 reinspecţie: refacerea testelor de rutină;
 cercetări ale cauzelor neconformităţilor: evaluarea
abaterilor şi erorilor şi a cauzelor acestora;
 acţiuni corective pentru eliminarea abaterilor (maşini,
procese, materiale etc.), remedierea software-ului testat,
corectarea manualelor tehnice etc.;
 reducerea încasărilor datorate diferenţelor de preţ, prin
 încadrarea produselor la clase inferioare;
 alte costuri: nerespectări ale termenelor de livrare, ale
cantităţilor, refacerea facturilor, epuizarea stocurilor etc.;
 timpi morţi: întreruperea procesului de producţie,
materializată în pierderi de timp de muncă;
 pierderea în produse (inclusiv capete de linie) care apare
când pierderea este mai mare decât specificaţia, datorită
fluctuaţiilor regimului parametrilor fluxului tehnologic de
producţie;
 costuri ale modificărilor datorate unor erori de
planificare sau proiectare, neidentificate anterior. Aceste
costuri includ activitatea de reproiectare şi replanificare,
modificare de software, costul de retragere a metodelor ce
trebuie modificate, modificarea şi reglarea S.D.V.-urilor,
modificarea instrucţiunilor de lucru, service adiacent;
 spaţii suplimentare de depozitare, aprovizionări
suplimentare şi creşterea inventarului existent;
 costuri de service comercial.

Costuri ale eşecurilor externe

Costurile eşecurilor externe ( întâlnite în literatura de

specialitate şi sub denumirea de costul defectelor externe,
costul lipsei de calitate la beneficiar sau costul normalităţii la
beneficiar ) reprezintă totalitatea pierderilor şi a cheltuielilor
datorate deficienţelor de calitate constatate după livrarea
produsului la consumator. Ele ocupă în jur 20% din totalul
costurilor calităţii.
Folosind terminologia Dr-lui. Juran, aceste costuri pot
fi clasificate, la rândul lor, în costuri cronice şi costuri
sporadice. Costurile cronice sunt cele antrenate de
reclamaţiile şi de retururile de marfă aflată în garanţie şi de
service-ul aferent acestei perioade.
În cadrul costurilor eşecurilor externe sunt incluse
următoarele elemente de costuri:
 costurile unei lansări ratate pe piaţă a unui produs,
datorită existenţei unor deficienţe identificate sau
semnalate de către clienţi;
 eşecuri datorate unor produse similare superioare, ale
firmelor concurente;
 promovarea neadecvată sau greşit direcţionată a unor
produse;
 viaţă de raft prea scurtă, în cazul produselor chimice,
farmaceutice, alimentare (la produse deosebit de
perisabile), contaminarea acestora, ambalare
necorespunzătoare;
 costurile reclamaţiilor din perioada de garanţie: costuri
sau servicii (livrări suplimentare, înlocuire de produse
etc.) cauzate de apariţia unor defecte după livrare, în
interiorul perioadei de garanţie;
 costuri privind remedierea produselor reclamate de
consumatori ca necorespunzătoare calitativ sau a
produselor refuzate la recepţie de către clienţi, când
recepţia se face la sediul acestora;
 costuri de ambalare, manipulare şi transport
suplimentare, generate de operaţii de remaniere sau de
înlocuire a produselor;
 costuri de stocare a produselor necorespunzătoare
calitativ;
 costuri neplanificate de service: cheltuieli pentru reparaţii
după expirarea perioadei de garanţie, când defectele se
datorează unei calităţi nesatisfăcătoare;
 transporturi excepţionale din cauza livrărilor eronate,
nerespectării termenelor etc.
 costuri privind probele, controalele şi expertizele la
produsele ce ajung la destinaţie şi sunt reclamate de
clienţi;
 răspunderi ale producătorilor: reproiectarea pretinsă de
eventualele incompatibilităţi, plăţi în urma daunelor
produse unor persoane sau bunuri, rechemări de produse
 sau retragerea lor de pe piaţă, amenzi pentru nerespectarea
clauzelor contractuale, valoarea pierderilor din întârzieri
în onorarea facturilor ca urmare a litigiilor în curs de
soluţionare etc.;
 anunţuri privind existenţa unor riscuri în siguranţa
folosirii sau a consumului unor produse, datorate unor
posibile deficienţe de calitate;
 critica în media, în mod particular cu privire la fapte de
corupţie sau încercări deliberate de a ţine secret sau de a
induce în eroare publicul;
 culanţe (generozitate, curtoazie): rabaturi pentru lucrări
necorespunzătoare, bonificaţii pentru stingerea
reclamaţiilor făcute de clienţi, schimbări ale produselor în
afara termenului de garanţie pentru clienţii foarte afectaţi
de slaba calitate, alte concesii necontractuale;
 costuri de investigare a reclamaţiilor;
 costul de funcţionare a Departamentului de Service al
Consumatorilor;
 pierderi ale clienţilor şi a încrederii acestora.
În cadrul acestor costuri mai sunt incluse şi cele
datorate pierderilor viitoare din vânzări datorită insatisfacţiei
clienţilor.
În vederea reducerii acestor costuri sunt utile
următoarele activităţi:
 analiza reclamaţiilor clienţilor - nemulţumirile acestora
pot duce la descoperirea şi cunoaşterea defectelor sau
imperfecţiunilor produselor utilizate;
 organizarea la furnizorii de echipamente a unor evidenţe
de fiabilitate a produselor livrate;
 efectuarea de studii cu privire la comportamentul
produselor în consum, prin culegerea de date şi prin
prelucrarea lor, date pe baza cărora se vor organiza
activităţi de asistenţă tehnică, consultanţă şi alte activităţi
oferite sau solicitate de clienţi.
 Paradoxal, consumatorii îşi aduc contribuţia lor la
ridicarea calităţii produselor folosite prin intermediul
reclamaţiilor făcute la producători. Ei pot reclama că un
produs nu le-a satisfăcut aşteptările şi, în consecinţă, că sunt
nesatisfăcuţi de produsul respectiv. Aceste aşteptări au fost
create de către organizaţia producătoare sau prestatoare de
servicii, prin intermediul activităţilor de marketing şi prin
publicitate, inducându-se în rândul consumatorilor o anumită
imagine asupra produsului, care a creat însă, în realitate,
într-un fel sau în altul, o decepţie prin consum, utilizare,
serviciu adus sau prin livrare,.
În general, consumatorii nu sunt dispuşi să facă
reclamaţii, chiar dacă pe ambalajul tuturor produselor sunt
rugaţi să-şi exprime nemulţumirile, oferindu-se numere de
telefon sau adrese unde aceştia pot apela, însă imaginea
produsului are de suferit.
Cercetările Asociaţiei Americane pentru Controlul
Calităţii (American Society for Quality Control) au arătat că,
în cazul produselor cu preţuri ridicate, pentru fiecare
reclamaţie înregistrată există cel puţin alţi 6 clienţi profund
nemulţumiţi şi între 20 şi 50 de clienţi slab satisfăcuţi. Pentru
produsele cu preţuri scăzute, situaţia este şi mai alarmantă,
datorită frecvenţei foarte scăzute a reclamaţiilor, nu datorită
unui nivel calitativ ridicat şi al satisfacerii aşteptărilor
clienţilor, ci ca urmare a lipsei de interes manifestată la un
nivel atât de scăzut al preţului.
Chiar în cazul în care consumatorii nu reclamă un
anumit produs, aceasta nu înseamnă că ei nu-şi împărtăşesc
insatisfacţia lor altor consumatori, avertizându-i, studiile
relevând o proporţie de 1:2.
Tocmai de aceea, scopul unei organizaţii trebuie să fie
acela de a-şi stimula clienţii să-i comunice nemulţumirile şi
insatisfacţiile lor, acţiune care generează numeroase avantaje,
printre care:
 extra-profituri – reclamaţiile care ajung la organizaţie nu
reprezintă decât vârful iceberg-ului: numai 1% dintre
clienţii nesatisfăcuţi de produse pentru care au plătit
preţuri derizorii, reclamă iar dintre cei care au plătit
preţuri foarte mari, doar 50%. În acest mod are loc o
deteriorare a imaginii de firmă şi a produsului, fapt pentru
care organizaţia trebuie să-şi încurajeze clienţii în a-i
comunica nemulţumirile lor, pentru a le putea remedia în
timp util;
 idei de noi produse – reclamaţiile reflectă modul în care
clientul este nemulţumit de produs, motivul pentru care
aşteptările lui nu au fost satisfăcute. Acesta este un punct
bine conturat pentru dezvoltarea de noi produse;
 informaţii în legătură cu performanţele produsului –
reclamaţiile reflectă şi modalitatea în care clienţii folosesc
produsul. Dacă aceasta nu este şi modalitatea intenţionată
de producător, înseamnă că acesta a eşuat în instruirea
clienţilor potenţiali prin intermediul instrucţiunilor de
utilizare sau mentenanţă;
 îmbunătăţirea relaţiilor cu distribuitorii – mulţi
vânzători nu sunt organizaţi pentru a rezolva reclamaţiile
clienţilor lor şi le displace să fie traşi la răspundere pentru
calitatea necorespunzătoare a mărfurilor vândute. Ei vor fi
înclinaţi să facă afaceri cu acei producători care aşteaptă
reclamaţiile la sediul lor;
 îmbunătăţirea imaginii organizaţiei– un bun sistem de
rezolvare a reclamaţiilor poate genera loialitate din partea
consumatorilor pentru organizaţia respectivă, ei rămânând
clienţi fideli ai produselor acesteia;
 clienţi mai bine educaţi – multe reclamaţii provin de la
consumatorii care nu citesc instrucţiunile de folosire a
produsului respectiv sau care le înţeleg greşit. Dacă
Departamentul de Rezolvare a reclamaţiilor poate să-i
îndrume cu tact, mulţi clienţi răspund pozitiv, vor citi
 instrucţiunile cu mai multă atenţie în viitor şi probabil le
va spori şi loialitatea faţă de organizaţie.
Toate organizaţile, indiferent de mărimea lor, trebuie
să acţioneze pentru a transforma un client nesatisfăcut
într-unul satisfăcut. Reclamaţiile trebuie tratate eficient şi
prompt, astfel ca încrederea consumatorului în organizaţia în
cauză să fie restabilită.
Un sistem complet de rezolvare a reclamaţiilor trebuie
să cuprindă următoarele elemente:
- generarea reclamaţiilor – poate părea paradoxal sau cel
puţin straniu ca o organizaţie să încurajeze reclamaţiile.
Pe de o parte, dacă organizaţia le tratează ca pe nişte
informaţii oferite pe gratis şi rezultate ale unor cercetări
de marketing, este firesc să le încurajeze. Numele
Directorului pentru Reclamaţii, telefonul şi adresa trebuie
să fie vizibile pe instrucţiunile produsului sau pe ambalaj.
Mulţi clienţi nu reclamă nemulţumirile lor pentru că nu
ştiu unde, cum şi cui să o facă. Un alt motiv pentru care
este bine să se informeze clienţii cu privire la procedura
reclamaţiilor este acela de a nu crea impresia falsă că
organizaţia nu vrea să se implice în rezolvarea lor. Dacă
aceste informaţii sunt vizibile, reclamanţii potenţiali vor
şti cum să procedeze;
- sistemul input –organizaţiile primesc o gamă largă de
informaţii şi de comunicări: facturi, comenzi, cereri,
cereri de ofertă, răspunsuri la scrisori, reclamaţii etc. Un
prim pas al sistemului de rezolvare al unei reclamaţii este
ca el să se asigure că, indiferent cum vor parveni
organizaţiei, prin poştă sau telefon, reclamaţiile vor fi
canalizate spre sistem. Al doilea pas este de a le reuni într-
un registru zilnic şi a le înregistra la intrarea lor. O cauză
majoră a insatisfacţiei consumatorilor este tăcerea
organizaţiei la reclamaţiile făcute. În final, reclamaţiile
trebuie clasificate pe categorii, pentru a se evidenţia dacă
 sunt sau nu efectul unei probleme serioase care trebuie să
se afle pe planul central al atenţiei organizaţiei;
- sistemul de răspuns – reclamaţiile clasificate trebuie
investigate iar răspunsul adresat clienţilor nemulţumiţi
este obligatoriu. Unele reclamaţii se pot rezolva imediat,
în timp ce altele necesită investigaţii. În acest caz este
necesară o discuţie cu clientul pentru obţinerea unor
informaţii suplimentare. Chiar dacă aparent nu este cazul
contactării clientului, este bine să se ia legătură cu acesta,
pentru siguranţa rezolvării corecte şi prompte a
reclamaţiei respective. Răspunsul se poate da pe un
formular sau pe o scrisoare pretipărită, în care, alături de
detaliile de rutină se va informa clientul şi asupra
înlocuirii produsului reclamat şi achitării contravalorii
taxelor poştale;
- acţiuni interne corective necesare – valoarea unui
sistem al reclamaţiilor rezidă din aceea că arată, prin
informaţii obiective, modul în care clientul percepe
calitatea produsului. Pentru a obţine un profit este necesar
ca organizaţia să aibă un sistem de acţiuni corective
impuse. În multe cazuri reclamaţiile se pot referi la o
problemă cunoscută, dar în altele este primul semnal
despre o modificare serioasă a calităţii livrate a produsului
în cauză;
- sistem managerial – reclamaţiile vor fi monitorizate, la
fel ca orice altă informaţie. Şi în acest domeniu al
reclamaţiilor, ca în mai toate domeniile economice, apare
problema comensurării lor. Aspectele principale de
comensurat se referă la:
- analiza reclamaţiilor referitoare la produs (tip, arie,
seriozitate etc.);
- analiza reclamaţiilor referitoare la furnizorii de materii
prime, materiale etc.;
- garanţie şi alte costuri de rezolvare a reclamaţiilor.
 Costurile exceselor faţă de cerinţele reale

Această clasă de costuri se încadrează în categoria

costurilor de neconformitate şi cuprinde costurile furnizării
unor informaţii sau servicii care sunt neimportante sau inutile
sau pentru care nu s-au stipulat cerinţe specifice.
În general, îmbunătăţirile calitative sunt percepute de
clienţi ca dezirabile şi de aceea ei sunt dispuşi să plătească
pentru ele. Însă pot exista şi îmbunătăţiri calitative pe care
clienţii nu le pot percepe sau faţă de care rămân indiferenţi şi
nu sunt pregătiţi să le plătească, în ultimă instanţă, acestea
fiind practic deficienţe calitative, la fel ca şi cele datorate
eşecurilor externe în atingerea performanţelor. Efectul este o
supradimensionare a costurilor.
Exemple în acest sens pot fi:
 număr prea mare de copii ale documentelor;
 rapoarte ce nu sunt citite;
 detalii analitice atunci când estimările ar fi suficiente;
 caracteristici superioare ale unui produs, inutile utilităţii
acestuia etc.
Exemplul tipic este cel al unui director ce solicită
pentru o întâlnire cu partenerii date exhaustive şi căruia i se
întocmeşte un raport ce conţine un număr prea mare de pagini
şi o cantitate prea mare de infomaţii inutile. El nu va avea
timpul necesar să-l citească iar costul întocmirii unui astfel de
document este foarte mare.

5.3.3. Costul şanselor pierdute

Aceste costuri se încadrează în cea de-a treia categorie

a costurilor calităţii şi sunt şi cel mai greu de cuantificat.
Exemplele ce se pot da sunt următoarele:
 anulări de contracte datorită unei calităţi sau service
neadecvat;
 contactarea concurentenţilor pentru că produsele
 organizaţiei în cauză nu au fost disponibile în momentul
sau în locul respectiv;
 livrarea altor produse decât cele menţionate în
specificaţia clientului etc.

Faţă de această încadrare a diferitelor elemente de

costuri într-o clasă sau în alta există în literatura de
specialitate o serie de controverse. Astfel, deseori, costurile
pentru investigarea defectelor sunt incluse în clasa costurilor
de prevenire, cu toate că, indiferent dacă investigarea
defectelor are drept scop stabilirea unor măsuri suplimentare
de prevenire sau de evaluare, ea reprezintă o activitate al cărui
cost este generat de apariţia defectelor, deci un cost de
neconformitate.
Momentul transferului produsului către client
reprezintă punctul de referinţă în funcţie de care unele
elemente de cost sunt încadrate în clasa eşecurilor interne sau
în cea a eşecurilor externe. În realitate însă, momentul
transferării proprietăţii către client este controversat, la fel ca
şi problema răspunderii juridice.
Alte controverse prezentate în literatura de specialitate
sunt următoarele:
 planificarea este privită câteodată ca o activitate de
evaluare (redactarea unei strategii de testare), iar alteori
este încadrată în activităţile preventive;
 costurile antrenate de redactarea unei proceduri de
reparare sunt uneori încadrate în clasa costurilor
preventive, iar alteori în cea a costurilor de evaluare etc.
Pentru a se evita asemenea situaţii şi pentru o mai
corectă încadrare a elementelor de cost în diferitele clase au
fost elaborate următoarele principii:
 planificarea este o acţiune preventivă;
 orice activitate de asigurare a corectitudinii unor testări,
măsurători, inspecţii este preventivă (redactarea
procedurilor de testare, calibrare şi validare,
 monitorizarea testării etc.);
 pregătirea mecanismelor de control, a procedurilor de
reacţie şi de tratare a defectelor sunt activităţi preventive;
 pregătirea, implementarea, dezvoltarea şi evaluarea unui
sistem de management al calităţii sunt activităţi
preventive;
 reevaluarea (retestare, reauditare, reinspecţie etc.) ca
urmare a unor acţiuni corective este o activitate de
identificare a defectelor;
 costul echipamentelor de măsurare şi calibrare sunt
costuri de evaluare pentru anul în care au fost
achiziţionate;
 costurile activităţilor de control sunt costuri de evaluare.
Chiar dacă în încadrarea elementelor de cost apar
unele erori, ele nu produc efecte semnificative asupra
echilibrului dintre diferitele clase de costuri. Important este ca
toate elementele costurilor calităţii să fie definite, pentru ca
astfel ele să fie urmărite şi analizate, căci, aşa cum sublinia
R.N. McNealy în „Readings in the Total Quality
Management” (1994):
 „dacă putem să le definim, putem să le măsurăm;
 dacă putem să le măsurăm, putem să le analizăm;
 dacă putem să le analizăm, putem să le controlăm;
 dacă putem să le controlăm, putem să le îmbunătăţim”.
Cunoaşterea costurilor calităţii favorizează adoptarea
unor decizii obiective referitoare la calitate, permiţând
folosirea unor tehnici contabile în evaluarea costurilor
proiectelor, produselor, precum şi ale altor arii din domeniul
de activitate al unei organizaţii. Ele menţin, în permanenţă, în
atenţie aspectele calităţii produselor, dar numai în măsura în
care sunt prezentate în contabilitatea curentă.
Organizaţiile îşi pot întocmi un bilanţ al costurilor
calităţii, trecând la activ costurile de prevenire şi de evaluare
iar la pasiv, pe cele ale eşecurilor interne şi externe. Bilanţul
poate fi echilibrat sau se poate solda cu un sold pasiv,
reprezentat de reducerea costurilor privind lipsa de calitate
sau cu un sold activ, respectiv, cu depăşirea costurilor privind
lipsa de calitate. Pe baza bilanţului, se poate efectua o analiză
a costurilor calităţii, parte integrantă a gestiunii calităţii, care
oferă informaţii preţioase factorilor de management din
organizaţia respectivă.
Corespondenţa dintre costurile calităţii şi costurile
reflectate în contabilitate se poate realiza şi pe baza
următoarei relaţii, oferită de Graham W. Parker în lucrarea sa
„Costurile calităţii” şi care este prezentată în tabelul 5.

Tabelul 5

Categorii de costuri ale calităţii şi reflectarea lor în

contabilitate

Costuri ale calităţii Corespondenţa lor în

contabilitate
Costuri evitabile Costuri suportate în cadrul
operaţiunilor organizaţiilor
Costuri inevitabile Costuri generate chiar şi
atunci când nu se desfăşoară
activităţi productive
Costuri controlabile Costuri asupra cărora există
control
Costuri necontrolabile Costuri asupra cărora nu
există control
(Sursă: G. W. Parker - „Costurile calităţii”)

În cadrul costurilor calităţii trebuie obligatoriu incluse

costurile controlabile, cum ar fi de exemplu bonificaţiile
acordate de organizaţia în cauză, în măsura în care ele sunt
declarate ca elemente distincte de cost.
Un aspect deloc neglijabil este acela al costurilor
invizibile. În pofida faptului că sunt mari şi totodată într-o
mare proporţie evitabile, ele sunt deseori greu sau imposibil
de măsurat şi deci de necontrolat, cu efecte negative asupra
activităţii organizaţiei (cauzele scăderii vânzărilor şi
dificultăţile de penetrare a pieţei pot fi evaluate numai prin
sondaje de piaţă şi prin sondaje ale gradului de satisfacere a
clienţilor).
Importanţa costurilor invizibile ale calităţii a fost
subliniată de W. Deming încă din 1986, el arătând că: „aceste
elemente invizibile sunt cele mai importante dintre toate şi
dacă sunt ignorate doar pentru că sunt dificil de estimat, în
curând echipa de management nu va mai avea nici elemente,
dar nici companie”.
Însă, din costurile calităţii vor trebui şi excluse unele
elemente, cum ar fi de exemplu costurile apărute ca urmare a
unor prevederi contratuale (costul unor măsuri speciale de
prevenire şi de evaluare solicitate de către client), datorită
includerii lor în costul total al produsului/serviciului respectiv
şi recuperării acestora de la client.
Costurile calităţii cunosc evoluţii diferite de la o
perioadă la alta. Pentru orice performanţă inferioară a unui
produs, costurile totale ale calităţii vor înregistra creşteri, atât
ca rezultat al performanţelor inferioare în sine dar şi ca
rezultat al intoleranţei utilizatorilor de produs sau serviciu,
care sunt avizaţi asupra nivelului optim al performanţelor
existente. Astfel, costurile pot cunoaşte creşteri spectaculoase
în momentul în care un produs cu defecte produce vătămări
corporale, implicând în consecinţă daune în conformitate cu
legile de protecţie a consumatorilor.
Costurile calităţii pot fi analizate atât în raport de cifra
de afaceri a organizaţiei, cât şi în raport de costurile totale,
calculându-se ca procent din acestea. Studiile au demonstrat
că aceste costuri ale calităţii reprezintă între 5% şi 25% din
veniturile unei organizaţii, nivelul lor depinzând de sectorul
industrial şi de modalitatea în care organizaţia conduce
calitatea. Astfel, costurile calităţii sunt considerate normale la
un nivel de 5-8% din cifra de afaceri la produsele obişnuite,
între 7 şi 10% la componentele de precizie, 15% pentru
componentele de mare precizie iar pentru firmele prestatoare
de servicii, ele sunt estimate la 30% din costurile de operare.
După opinia lui D. Hutchins, mărimea costurilor
calităţii este însă optimă la nivelul celei mai bune
performanţe, aşa cum ea este percepută de utilizatorul de
produs sau serviciu.
Analiza costurilor calităţii nu se poate însă rezuma
numai urmărirea nivelului în sine al acestora, ci ea trebuie
aprofundată şi extinsă şi asupra: producţiei rebutate, a
produselor refuzate şi reclamate de clienţi în cadrul
termenului de garanţie, pierderilor anuale prin calitate,
evoluţiei în dinamică a reclamaţiilor privind calitatea,
costurilor de service etc.
Analiza trebuie aprofundată şi pe categorii de costuri
şi pe elemente de costuri, pentru a se observa principalele
activităţi generatoare de costuri şi evoluţia lor în dinamică.
Analiza pe structură şi în dinamică este necesară
pentru că o gestiune a calităţii eficientă presupune o creştere
sau o menţinere a costurilor de prevenire şi de evaluare, în
condiţiile reducerii costurilor eşecurilor interne şi externe, cu
efecte directe asupra rezultatelor financiare ale unei
organizaţii.
Astfel, când organizaţia investeşte în activităţile de
prevenire se înregistrează următoarele efecte:
 se reduc costurile defectelor, ale neconformităţilor interne
şi externe;
 creşte satisfacţia clienţilor;
 se reduc nevoia şi activităţile de inspecţie;
 creşte competitivitatea organiaţiei şi cota ei de piaţă;
 creşte profitul.
În schimb, prin activităţile de evaluare, defectele nu se
diminuează, ci cresc doar costurile de evaluare şi cele de
neconformitate ale eşecurilor interne, în paralel cu reducerea
costurilor de neconformitate ale eşecurilor externe.
Aproximativ 95% din costurile calităţii sunt datorate
costurilor de evaluare şi ale eşecurilor, costuri ce nu adaugă
nimic la valoarea produsului şi cel puţin costurile eşecurilor
pot fi privite ca evitabile. Ca urmare, reducerea costurilor
datorate eşecurilor, prin eliminarea cauzelor generatoare,
poate conduce la reduceri substanţale ale costurilor de
evaluare. S-a estimat că un nivel dat al costurilor calităţii
poate fi redus la 1/3 într-o perioadă de 3 ani, prin utilizarea
eficientă a unor sisteme de management al calităţii.
Direcţia logică în care trebuie acţionat în urma unei
analize este aceea de creştere a costurilor de prevenire şi de
evaluare, căci numai astfel procentul produselor cu defecte se
va reduce iar reputaţia firmei nu va avea de suferit. După
calculele unor specialişti, creşterea cu 1 $ a costurilor de
evaluare conduce la o economie de 9$ a costurilor de
neconformitate, pe când dacă dolarul ar fi fost investit în
activităţi de prevenire, economia înregistrată ar fi de 15 $.
Un studiu întreprins în Canada a arătat că pe parcursul
a 8 ani, prin deplasarea investiţiilor spre activităţile de
prevenire, costurile calităţii s-au redus cu peste 70%, iar
structura costurilor a suferit modificările prezentate în tabelul
6, fenomen cunoscut sub denumirea de „efectul de pârghie al
costurilor”.Acelaşi efect de pârghie al costurilor calităţii se
înregistrează şi pe parcursul ciclului de viaţă a produselor.
Reducerea la jumătate a costurilor poate dura de la 2
al 4 ani, perioadă în care costurile de prevenire pot creşte în
primul sau în primii 2 ani. Ulterior, repetându-se procesul, ele
pot fi din nou reduse la jumătate.
Preocupări pe linia reducerii costurilor calităţii s-au
înregistrat încă din anii '70 într-o serie de companii japoneze
şi americane, calitatea devenind astfel cheia asigurării unui
cost scăzut al producţiei, a unei înalte productivităţi şi a unei
înalte fiabilităţi a produselor.
 Tabel 6

Modificări ale structurii costurilor calităţii prin creşterea

costurilor de prevenire
An/costur Costuri Costuri Costuri Costuri
i (%) de de ale ale
prevenire evaluare eşecurilor eşecurilor
interne externe
An I 5 13 36 46
An VIII 26 35 33 6
(Sursă: John Bank – „The Essence of Total Quality
Management”)

Metoda tradiţională de estimare a costurilor calităţii

este aceea de a înregistra costurile materiale şi costurile
salariale, odată cu apariţia lor, sau în momentul planificării
apariţiei lor (deprecieri). Cu toate că este o metodă directă, ea
nu se poate aplica decât costurilor vizibile ale calităţii.
O altă metodă de estimare, de data aceasta indirectă,
este aceea care se bazează pe principiile benchmarkingului, în
care diferenţele pot fi relevate prin compararea organizaţiilor
concurente pe aceeaşi piaţă. În acest sens se consideră:
 Pot = profitul organizaţiei O, la momentul t;
 Pot/Lo = profitul organizaţiei O, la momentul t, la nivel de
angajat cu orar complet de lucru;
 n = număr firme concurente, comparabile pe aceeaşi piaţă,
ordonate în sensul crescător al profitului/angaj astfel:
P1t/L1<P2t/L2< P3t/L3<…………….<Pnt/Ln.
Având la bază această ordonare, limita inferioară a
costurilor calităţii la nivelul unei organizaţii O, la momentul t,
- Cot, poate fi calculată ca diferenţă dintre profitul/angajat al
celei mai profitabile organizaţii şi profitul/angajat al
organizaţiei O, multiplicat cu numărul de angajaţi ai
organizaţiei O, folosind relaţia de mai jos:
 Cot = (Pnt/Ln - Pot/Lo) x Lo = Lo/Ln x Pnt - Pot
Această limită a costurilor calităţii este considerată o
limită inferioară pentru că metoda se bazează pe compararea
organizaţiei în cauză cu cea mai profitabilă organizaţie (care a
obţinut cel mai mare profit/angajat), luată drept bază de
comparaţie şi la nivelul căreia se consideră că există o limită
inferioară a costurilor calităţii. Rezultatul final se calculează
apoi ca procent din cifra de afaceri înregistrată la nivel de
organizaţie.
Aplicând această relaţie se pot calcula şi costurile
invizibile ale calităţii, ca diferenţă dintre costurile calităţii
exprimate procentual şi calculate conform relaţiei de mai sus
şi costurile vizibile ale calităţii, exprimate tot procentual faţă
de cifra de afaceri a organizaţiei.
Metoda prezintă o mare importanţă atât prin uşurinţa
în aplicare, dar şi pentru faptul că obligă organizaţia să se
compare cu competitorii săi, rezultatele obţinute având o
importanţă covârşitoare în stabilirea ţintelor calitative ale
managementului strategic al calităţii şi ale tuturor
departamentelor dintr-o organizaţie, precum şi în desfăşurarea
auditului calităţii.
Cu toate aceastea, metoda prezentată are şi anumite
limite, ţinând cont de faptul că slabele rezultate financiare ale
unei organizaţii nu se datorează în mod exclusiv unei slabe
calităţi a managementului (factori controlabili), ci şi unei serii
de alţi factori necontrolabili.
Rezultatele obţinute prin măsurarea costurilor calităţii
vin şi în sprijinul desfăşurării auditurilor interne ale calităţii,
ele stând la baza formulării unor întrebări din listele de
verificare. Asemenea întrebări pot fi:
 Ce defecte şi alte neconformităţi aţi observat în ultimul
an?;
 Ce defecte/neconformităţi consideraţi că ar putea să apară
în condiţiile menţinerii sau îmbunătăţirii satisfacerii
nevoilor clienţilor?;
 Ce activităţi au fost întreprinse pentru a preveni apariţia
defectului/neconformităţii calitative?;
 Ce activităţile de inspecţie au fost desfăşurate pentru a
descoperi problemele constatate?;
 Care sunt consecinţele, inclusiv costurile estimate ale
defectelor/neconformităţilor constatate;
 Care este frecvenţa apariţiei defectelor/neconformităţilor;
 Care sunt costurile anuale ale eşecurilor?
Aceste întrebări servesc la descoperirea cauzelor
problemelor ce trebuie menţinute sub control, forţând în
acelaşi timp angajaţii să se concentreze asupra activităţilor de
verificare a calităţii, cum ar fi de exemplu: la activităţile ce
previn apariţia defectelor sau prin care se descoperă defecte
deja existente, precum şi la costurile calităţii.
Ca urmare, costurile calităţii permit să se prevadă cu
acurateţe consecinţele unui anumit
defect/neconformitate/eşec, consecinţe care însă trebuie
ulterior evaluate la adevărata lor amploare.
Estimarea costurilor calităţii este utilizată pentru o
ierarhizare a problemelor identificate, în ordinea importanţei
lor, uşurând astfel discuţiile şi acordul asupra problemelor
principale asupra cărora trebuie să se acţioneze de la bun
început. Atenţia în estimarea costurilor calităţii trebuie
concentrată asupra ariilor de costuri ridicate, precum şi a
şanselor potenţiale de reducere a lor. Ele permit măsurarea
performanţelor şi furnizează baza de comparaţie între
produse, departamente etc. permiţând activităţilor cu
implicaţii asupra calităţii să fie exprimate într-un limbaj de
management.
Evaluarea costurilor calităţii relevă în mod frecvent
supradimensionarea şi anomaliile în structura costurilor, care
pot rămâne altfel neidentificate prin analizele obişnuite de
muncă şi de producţie.
Cu toate că cele mai multe dintre organizaţii au o vagă
idee asupra costurilor totale ale calităţii, această informaţie
este de mare valoare. Dacă numai 25% dintre aceste costuri ar
fi eliminate, la profitul firmei s-ar adăuga 50% din volumul
încasărilor.
În concluzie, dacă aceste costuri ale calităţii sunt
cunoscute, ele permit:
 compararea costului performanţelor calitative ale unei
fabrici sau linii de producţie cu altele;
 monitorizarea trendului înregistrat;
 stabilirea bugetului viitor al costurilor de conformitate a
calităţii şi a unor niveluri de îmbunătăţire, spre care să se
tindă în obiectivele propuse;
 luarea unor decizii referitoare la tipurile de costuri ce
trebuie reduse şi la zonele în care sunt necesare
investigaţii mai profunde, în vederea prevenirii
deficienţelor calitative şi implicit obţinerea de economii.

5.4. Efectele costurilor calităţii

Costul calităţii produselor este un indicator ce exprimă

în mod sintetic eforturile făcute pentru menţinerea şi
îmbunătăţirea calităţii. Fără a se cunoaşte costurile calităţii
este imposibil de apreciat pierderile datorate noncalităţii,
precum şi măsurile ce trebuie întreprinse în vederea ridicării
calităţii produselor.
Toate elementele diferitelor clase şi categorii de
costuri pot fi asociate sectoarelor funcţionale ale unei
organizaţii şi reprezintă puncte de pornire în elaborarea unor
programe de reducere a costurilor calităţii.
Calitatea nu trebuie însă obţinută cu orice preţ ci
numai în condiţii de eficienţă. Tocmai de aceea, este necesară
stabilirea unui raport optim între calitate şi costuri, această
fiind problema centrală a gestiunii calităţii.
Evaluarea efectului costurilor calităţii asupra
rezultatelor financiare ale unei organizaţii este destul de
dificilă, costurile calităţii fiind ele însele greu de cuantificat.
 Aceasta se datorează faptului că o parte a costurilor
calităţii (costurile de prevenire şi cele de evaluare) sunt
incluse, de cele mai multe ori, în costurile de investiţii,
costurile eşecurilor interne şi cele ale eşecurilor externe sunt
trecute în categoria costurilor de producţie, deseori costul
exceselor faţă de cerinţele reale ale unui produs/serviciu este
trecut cu vederea iar cel mai greu de estimat, este costul
şanselor pierdute datorită insatisfacţiei clienţilor. De exemplu,
în cazul unor mesaje promoţionale exagerate, prin care se
promite clienţilor mai mult decât se poate livra în realitate, se
vor înregistra următoarele efecte: aşteptările clienţilor nu vor
fi satisfăcute (cost invizibil), se pierde încrederea în produs şi
în organizaţie (cost invizibil), mai multe reclamaţii (cost
vizibil) şi reducerea profitului.
P. Crosby consideră că nivelul determinat al costurilor
calităţii nu reprezintă decât 30% din valoarea lor reală,
aducând ca argumente următoarele:
 informaţiile nu sunt colectate din timp, astfel încât este
greu de stabilit configuraţia lor reală;
 există câteodată opinia potrivit căreia numai costurile
Departamentului de Asigurare a calităţii reprezintă costuri
ale calităţii;
 uneori, costurile datorate deşeurilor şi cele ale rebuturilor
sunt trecute cu vederea;
 costurile care se datorează indirect respingerii inovaţiilor
în muncă şi care sunt privite cu neîncredere sunt neluate
în considerare.
Unele elemente ale costurilor calităţii sunt însă mai
uşor de cunatificat, cum ar fi cele datorate pierderilor totale
efective din producţia rebutată. Acestea se calculează prin
relaţia:

Ppr = prc - rec

în care:
- Ppr = pierderile totale efective din producţia rebutată;
- prc = producţia rebutată, exprimată în costuri de producţie;
- rec = suma valorii materialelor recuperabile din producţia
rebutată.
De asemenea, se mai pot calcula şi pierderile totale
efective din producţia declasată, potrivit relaţiei:

Ppd = pdc - prec

în care:
- Ppd = pierderile totale din producţia declasată;
- pdc = producţia declasată, exprimată în costuri de producţie;
- prec = valoarea producţiei la noul preţ, după declasare.
Reducerea pierderilor din producţia rebutată şi din cea
declasată conduc automat la reducerea costurilor de
producţie, cu efect imediat asupra creşterii masei profitului şi
implicit a ratei profitului.
Şi efectul unora dintre costurile de evaluare poate fi
mai uşor de apreciat. Astfel, în cazul pieselor componente ale
unor produse de mare precizie, efectuarea unui control
integral (bucată cu bucată) conduce la reducerea, până la
eliminare, a defectării acestor componente.
Firma Hewlet-Packard a constatat că prin aplicarea
experienţei japoneze în domeniul costurilor calităţii
(înlăturarea defectelor din produse şi aducerea acestora la
condiţiile specificate costă cu atât mai mult cu cât defectele
sunt constatate mai târziu) putea să-şi reducă cheltuielile de
fabricaţie cu 1/3 şi de 2 ori cheltuielile din perioada de
garanţie, iar profitul se putea dubla. În acest sens, ilustrativ
este exemplul costurilor calităţii oferit de această firmă: un
rezistor defect costa 2 cenţi dacă era depistat înainte de
utilizare, 10 $ dacă era depistat la montaj şi 100 $ dacă era
depistat în timpul exploatării la client.
Un alt indicator ce se mai poate calcula este cel al
costului specific al calităţii pe unitatea de efect util.
Acest indicator se obţine ca raport dintre costul total al
calităţii (Ctcp) şi efectul util înregistrat (E), după formula:
 Ctcp Cpa  Cc  Cs  Cp
=
E E
în care:
- Cpa = costul de prevenire a defectelor şi de asigurare a
calităţii;
- Cc = costul controlului de calitate;
- Cs = costul service-ului tehnic şi al întreţinerii produsului la
beneficiar;
- Cp = costul pierderilor datorate lipsei de calitate.
Îmbunătăţirea calităţii producţiei are o importanţă
deosebită ca urmare a efectului direct al acesteia asupra
creşterii profitului şi a ratei profitului unei organizaţii datorită
ratei superioare a profitului produselor de o înaltă calitate,
faţă de rata scăzută a profitului produselor inferioare calitativ.
Îmbunătăţirea calităţii conduce şi la o reducere a
pierderilor din produsele de calitate inferioară, stabilită ca
diferenţă dintre preţul mediu şi preţul produselor de primă
calitate, conform relaţiei:

P = q ( p' - p )
în care :

-P = volumul pierderilor totale din calitatea inferioară ;

-q = volumul fizic al producţiei, pe calităţi;
-p = preţul produsului de primă calitate;
- p' = preţul mediu al producţiei;
-( p' - p) = pierderea medie pe unitatea de produs.
Cu toate dificultăţile existente, s-a generalizat
utilizarea unor indicatori pentru analiza corelaţiilor dintre
costurile calităţii şi cifra de afaceri a unei organizaţii. Aceştia
sunt:

Rcp = Cp/CA ( % )
în care:
- Rcp = rata costurilor de prevenire;
- Cp = costurile de prevenire;
- CA = cifra de afaceri a firmei.

Rce = Ce/CA ( % )
în care:
- Rce = rata costurilor de evaluare;
- Ce = costurile de evaluare;
- CA= cifra de afaceri a firmei.

Rcei = Cei/CA ( % )
în care:
- Rcei = rata costurilor eşecurilor interne;
- Cei = costul eşecurilor interne;
- CA = cifra de afaceri a firmei.

Rcee = Cee/CA ( % )
în care:
- Rcee = rata costurilor eşecurilor externe;
- Cee = costul eşecurilor externe;
- CA = cifra de afaceri a firmei.

RCTC = CTC/CA ( % )
în care:
- RCTC = rata costurilor totale ale calităţii;
- CTC = costurile totale ale calităţii;
- CA = cifra de afaceri a firmei.