Sunteți pe pagina 1din 7

Ioan-Alexandru GRĂDINARU*

Bariere în comunicarea organizaţională


Barriers Within Organizational Communication
Abstract: This paper approaches a few important sources of difficulties in
the field of organizational communication. From the times of Fayol and
Taylor until now, regardless of the way we theorize about the structure and
the functions of an organization, the scholars have always pointed out
towards these shortcomings, which have influenced both the economical
process and the way we see the organizations. These difficulties (obstacles)
come from the formal and the informal aspects of communication, and they
comprise, as important sources, the level, the type, the quality of the
interactions between the members of the organization, the management
process, the organizational culture and climate and, last but not least, the
degree of globalization.
Keywords: organizational communication, structuring level, leadership
style, cultural differences.

În literatura de specialitate există o şi comune, dar care sunt conştienţi de


abundenţă a definiţiilor termenului de orga- importanţa perpetuării organizaţiei. În
nizaţie, însă chiar şi o sumară examinare a acelaşi timp, „structura informală de relaţii
lor legitimează observaţia conform căreia, ce se dezvoltă între participanţi oferă un
în general, ele sunt formulate având mereu ghid informativ mai precis pentru înţele-
în calcul un fundal teoretic mai larg sau o gerea comportamentului organizaţional,
poziţie metodologică asumată, astfel încât decât este cel oferit de structura formală”
este dificil să se dea o unică expresie care (M. Vlăsceanu, 2003: 56);
să acopere toate aspectele relevante. W. c) sistemul deschis – organizaţiile
Richard Scott (M. Vlăsceanu, 2003: 55-56; presupun activităţi interdependente ce
R. Scott, 2005) identifica trei perspective „leagă coaliţii schimbătoare ale partici-
mari în definirea şi analizarea organizaţiilor: ∗ panţilor; sistemele sunt întipărite în –, depen-
a) sistemul raţional – în această dente de schimburile continue cu –, şi
paradigmă, organizaţiile sunt înţelese drept formate de mediile în care funcţionează” (M.
colectivităţi orientate de urmărirea unor Vlăsceanu, 2003: 56).
scopuri specifice şi care sunt caracterizate Termenul de sistem, favorizat de W.
de anumite structuri sociale înalt formalizate; Richard Scott, nu redă de fapt, întreaga
b) sistemul natural – organizaţiile nuanţă a diferenţelor: în multe teoretizări,
sunt colectivităţi formate din participanţi organizaţia este pusă în analogie cu un
care urmăresc interese multiple, individuale organism viu, care învaţă şi se adaptează,
care uzează de anumite ritualuri şi de
anumite forme de întărire a coeziunii

Universitatea „Al. I. Cuza”, Iaşi sociale, sau cu o familie strâns unită în
108 Ioan-Alexandru GRĂDINARU

jurul unei naraţiuni esenţiale, întemeie- situaţii concrete, de la comunicarea ori-


toare. Totuşi, perspectiva sistemică rămâne zontală între angajaţii aflaţi la acelaşi nivel
foarte importantă, mai ales că începuturile ierarhic, de la comunicarea creată în cadrul
preocupărilor ştiinţifice datorate lui Weber, structurilor informale dintr-o organizaţie,
Parsons sau Selznick, dar şi credo-urile până la comunicarea dintre managerul
unor autori care vin din câmpul practicii – general şi subordonaţii săi sau până la ges-
precum Fayol sau Taylor – trimit în mod tionarea coordonată a informaţiilor dintr-o
necesar la ea. firmă. Un exemplu provocator de comu-
Tocmai din acest motiv am ales să nicare reuşită ni-l pune la îndemână
utilizez definiţia pe care Richard Farace şi multimilionarul american Richard Branson.
colaboratorii săi o adoptă în lucrarea lor În literatura legată de managementul
Communicating and Organizing. Pentru aceşti resurselor umane (Trompenaars, Hampden-
autori, organizaţia este produsul fix, static Turner, 2004: 216-217), Richard Branson
al procesului secvenţial şi variabil al orga- este prezentat ca un adept al leadership-
nizării. Elementele care determină existenţa ului (conducerii) apropiat de proprii anga-
unei organizaţii sunt următoarele: jaţi. Nefiind nicidecum un foarte bun
• existenţa a doi sau mai mulţi orator, Branson reuşeşte totuşi să-şi atragă
indivizi (size); personalul de partea lui şi să creeze o
• care recunosc că unele din sco- atmosferă plăcută în firmele sale prin
purile lor pot fi mai bine îndeplinite prin comportament, uneori la limita excentri-
acţiuni interdependente (cooperare), chiar cităţii, şi prin punerea în practică a ideilor
dacă s-ar putea să apară dezacorduri sale. Deseori serveşte masa împreună cu
(conflicte) între ei (interdependence); echipajul în loc să stea la locul din clasa de
• care iau materie, energie, infor- lux, luptă împotriva tendinţelor monopo-
maţie, din mediul în care se află (input); liste ale unor multi-naţionale, a salvat
• care dezvoltă relaţii de coordonare echipaje ale British Airways din Kuwait-ul
şi control pentru a capitaliza interdepen- invadat de irakieni, încearcă să facă ocolul
denţa în timpul operării cu aceste inputuri pământului într-un balon, a vrut să stopeze
(throughput); lichidarea Concorde-ului, chiar ajunge până
• care restituie mediului inputurile la a cumpăra acţiuni înapoi de la unii
modificate, în încercarea de a îndeplini oameni de afaceri care intenţionau să ia
ţelurile pe care acea interdependenţă s-a decizii dureroase şi impopulare în rândul
presupus că le face posibile (output) (R. angajaţilor. Îşi încurajează staff-urile să
Farace, P. Monge, H. Russell, 1977: 16). vină cu idei noi şi creative, evită creşterea
Chiar dacă această definiţie are multe birocratică prin divizarea companiilor care
dintre caracteristicile sistemismului, deschi- sunt prea mari, nu ezită să-şi afirme constant
derea pe care ea o oferă ţine de o viziune încrederea în comportamentul şi comuni-
integrativă, deoarece putem presupune că carea informală, precum şi în principiul
în conceptul de interdependenţă regăsim conform căruia dacă într-o firmă angajaţii
încapsulate problematicile relaţiilor umane se simt bine unii cu alţii, atunci se va crea
şi culturii organizaţionale. un tip de cultură şi un tip de climat organi-
Aşadar, comunicarea organizaţională zaţional pe care clienţii le vor îndrăgi.
este forma particulară de comunicare ce Elocvent în acest sens este motto-ul său
survine în instituţii care îndeplinesc astfel „Have fun!”, care poate fi considerat un
de condiţii; ea acoperă o multitudine de adevărat slogan asociat brand-ului numit
Bariere în comunicarea organizaţională 109

Richard Branson. Dacă este să ne gândim propriu-zisă, ca formă de sporire a produc-


la succesul pe care l-a înregistrat omul de tivităţii, iar pe de altă parte inovarea ca
afaceri până acum, ne putem întreba dacă formă specială de adaptare la condiţii şi
nu cumva excentricitatea sa nu este o contexte noi.
formă de marketing... În general, analiza comunicării organi-
Acest exemplu dă limita de sus a zaţionale se face pornind de la ideea că
comunicării interne (cel puţin prin prisma există cel puţin patru (R. Farace, P.
relaţiei patron – angajaţi), însă cazurile cele Monge, H. Russell, 1977: 76) niveluri cu o
mai frecvente sunt puţin asemănătoare cu identitate clară – niveluri care, bineînţeles,
el. Dificultatea vine şi din faptul că, în se află în interdependenţă. Primul nivel
general, comunicarea organizaţională trebuie este cel al individului, înţeles ca entitate care
să îndeplinească o serie de importante operează în cadrul organizaţiei. Farace,
funcţii în cadrul unei firme (instituţii) Monge şi Russell consideră că noţiunea
oarecare. O scurtă incursiune în acest cheie la acest nivel din punctul de vedere
domeniu ne relevă cel puţin cinci funcţii: al comunicării organizaţionale o constituie
stimularea/controlul muncii, menţinere, motivare, cea de cantitate de informaţii (load). În
integrare, inovare (R. Farace, P. Monge, H. mod ideal, există un cuantum optim al
Russell, 1977: 56-57). În ceea ce priveşte informaţiilor pentru fiecare membru al
prima funcţie, Katz şi Kahn pun accentul unei organizaţii (în funcţie de poziţia pe
pe transmiterea instrucţiunilor specifice care acesta o ocupă în cadrul ei); dacă
fiecărei acţiuni, Redding vizează îndepli- acest cuantum este depăşit (overload – cum
nirea sarcinilor, în timp ce Parsons trimite se întâmplă, de exemplu, în cazul unui
direct la productivitate, iar Etzioni consi- manager supraaglomerat de probleme şi
deră că ar fi cel puţin patru itemi relevanţi obligaţii multiple), atunci comunicarea
aici (instrumental, informaţional, cognitiv devine ineficientă şi în anumite situaţii ea
şi de orientare). Funcţia de menţinere se poate chiar bloca. La extrema cealaltă
asigură constanţa şi stabilitatea procedurilor avem lipsa informaţiilor – underload – care
organizaţionale şi a practicilor aferente determină, de obicei, incapacitatea angaja-
(Katz şi Kahn), având în multe situaţii şi ţilor de a-şi duce la îndeplinire sarcinile
aspectul de instruire sau chiar de eficien- (un caz tipic este cel relatat de Fons
tizare a muncii (Barnard). Funcţia de Trompenaars (Trompenaars, Hampden-
motivare, dincolo de înţelesul direct, ce nu Turner, 2003): managerul general al unei
mai necesită explicaţii, îmbracă şi forma sucursale asiatice a firmei Shell nu era la
influenţării sau pe cea a căutării conformi- curent cu nemulţumirile personalului
tăţii (rezultatele muncii şi activităţii tale indigen legate de tipul de cultură impus de
sunt „aprobate” de colegi şi de organizaţia europeni, şi nu-şi putea astfel explica
ca întreg). Funcţia de integrare poate lua unele deficienţe ale procesului productiv).
forma de îndoctrinare a angajaţilor (Katz Un al doilea nivel structural este cel al
şi Kahn), dar în acelaşi timp poate însemna diadei, care poate lua forma relaţiei şef –
şi integrare în comunitatea umană în subordonat (inegalitate de statut) sau
general (Redding) sau de perpetuare a unor forma relaţiei dintre colegi (egalitate de
valori şi norme (Etzioni) sau, cum cred statut, chiar dacă în anumite cazuri nu se
Maslow şi Argyris, de autoperfecţionare. instituie imediat şi o relaţie amicală, aşa
În sfârşit, funcţia de inovare are două cum par să sugereze unii autori). Central
aspecte: pe de o parte, avem inovarea este aici conceptul de regulă; a cunoaşte
110 Ioan-Alexandru GRĂDINARU

regulile dintr-o organizaţie înseamnă, înainte întrerupe) sau din cauza lipsei persoanelor de
de toate, a avea un minim grad de legătură, adică acei indivizi care să conec-
adaptare la realitatea acelei firme. Însă teze între ele două sau mai multe grupuri.
dincolo de regulile formale de desfăşurare De remarcat este faptul că sunt necesare
a activităţii şi de dezvoltare a relaţiilor în persoane de legătură atât din punctul de
interiorul firmei (reguli care sunt de cele vedere al comunicării formale (cei care
mai multe ori precizate în mod explicit centralizează rezultatele activităţii a două
angajaţilor, atât în scris, cât şi în comu- grupuri diferite, de exemplu), cât şi din
nicarea orală) sunt active şi numeroase punctul de vedere al comunicării infor-
reguli informale. O barieră importantă în male. De asemenea, este important numărul
comunicare rezultă din conflictul constant de reţele care se formează în interiorul unei
între cele două tipuri de reguli; un organizaţii (o reţea putând uni mai multe
exemplu care apare des în manuale este cel grupuri).
dintre regula formală de a trece pe la Ultimul nivel al analizei este acela al
superior ori de câte ori ai o problemă organizaţiei ca întreg, la acest nivel fiind active
importantă şi regula informală, existentă în toate conceptele menţionate mai sus (deci
multe organizaţii, de a nu face acest lucru tot atâtea surse de bariere comunicaţio-
în virtutea unui pact nescris al tăcerii între nale!), însă apărând, în plus, altele noi şi
subordonaţi, întrucât orice astfel de măr- relevante pentru prezenta discuţie. Un
turisire poate aduce controale sau o supra- prim element îl constituie stilul de manage-
veghere mai strânsă a activităţii. Raportul ment şi de conducere. Conform lui Rensis Likert
dintre superior şi subordonat poate fi (Stanciu, Ionescu, 2005: 187-188), există cel
studiat şi din prisma relaţiei acurateţe- puţin patru tipuri de comportamente care
acord; cu cât există o înţelegere mai acurată traduc stiluri relativ diferite de adminis-
şi un acord de fond în privinţa regulilor, trare/conducere. Stilul exploatator-auto-
cu atât ne apropiem de aşa-zisul consens ritar1 se caracterizează prin circulaţia verti-
monolitic; cu cât acurateţea şi acordul sunt mai cală, de sus în jos, a puterii şi îndrumării,
mici, cu atât apare spectrul falsului consens. prin apelul la pedepse şi ameninţări,
Nerespectarea regulilor produce blocaje printr-o lipsă acută a spiritului de echipă,
şi la nivelul grupului. Conform lui C. A. printr-o productivitate mediocră; este
Gibb, un grup se lasă condus cu adevărat evident că suntem în situaţia unei slabe
atât timp cât se respectă regula acceptării comunicări, uneori survenind şi non-
voluntare a influenţei fără coerciţie sau comunicarea. Stilul binevoitor-autoritar,
ameninţare cu pedeapsa. Michel Crozier asemănător primului, prezintă diferenţa
nota de asemenea că putem considera o specifică prin faptul că sunt îngăduite
organizaţie ca fiind un sistem de jocuri consultări, iar în anumite contexte chiar
între grupuri de parteneri nevoiţi să joace delegări ale puterii. Absenteismul şi fluc-
(regăsim aici aşadar şi anumite forme ale tuaţia forţei de muncă duc la imposibi-
relaţiilor non-voluntare), însă orice joc litatea consolidării relaţiilor dintre membrii
poate funcţiona în condiţiile respectării organizaţiei şi, prin urmare, la probleme
regulilor constitutive şi normative. Tot la de comunicare. Stilul consultativ este
acest nivel putem remarca apariţia unor superior primelor două, după Likert,
disfuncţionalităţi comunicaţionale din cauza deoarece prin consultarea subordonaţilor
izolării pronunţate a unor membri (în acest în luarea deciziilor are loc atât o mai bună
caz, practic, circuitul comunicaţional se relaţionare, cât şi o motivare pozitivă.
Bariere în comunicarea organizaţională 111

Avantajul particular este că, în acest caz, a organizaţiei. Charles Handy distingea între
comunicarea se desfăşoară în ambele patru tipuri fundamentale de cultură
sensuri. Stilul participativ, în sfârşit, pare organizaţională: cultura puterii – pânza
cel mai productiv, deoarece îi angajează la de păianjen (corespunzătoare teoriei X a
modul simbolic pe membrii organizaţiei, lui D. McGregor), cultura rolului, cultura
comunicarea fiind în centrul activităţilor de tip sarcină şi cultura de tip persoană,
desfăşurate, ca instrument principal în fiecărui tip cultural fiindu-i asociată o
luarea deciziilor şi în înţelegerea nevoilor modalitate managerială specifică, iar E.
personale ale salariaţilor. Schein vorbea despre o diferenţă între
Dincolo de această tipologie, există culturile naţionale şi cultura comunită-
posibilitatea observării empirice şi a ţilor operaţionale. În epoca globalizării şi
enumerării diferitelor surse de eroare a multinaţionalelor, problema culturii
pentru manager. Aşa face Lionel Crocker, organizaţionale este încă şi mai acută.
care în articolul său „The Employer as a Cultura puterii, de exemplu, duce de obicei
Communicator” identifică câţiva factori la o înaltă birocratizare a organizaţiei şi de
pertubatori (Crocker, 1956: 162-164): a) în aici la o slabă comunicare (în modelul
primul rând ies în evidenţă atitudinile greşite birocratic al lui Weber flexibilitatea este
(incapacitatea de a gestiona superioritatea, minimală, iar iniţierea comunicării este
atitudinea indiferentă, atitudinea necoope- impusă), în timp ce cultura de tip persoană
rantă); b) diferenţele de personalitate (sunt prezintă pericolul atomizării şi al lipsei de
foarte dăunătoare atunci când cele două coerenţă. Fără a mai intra în alte amă-
părţi nu se pot concentra pe idei şi pe nunte, redau doar un singur exemplu
proiecte); c) neprecizarea clară şi distinctă a menit să reliefeze importanţa culturii
problemelor („niciodată să nu subestimezi naţionale ca background al culturii organi-
inteligenţa unui angajat, dar niciodată să zaţiei: la sfârşitul anilor şaptezeci, a existat
nu supraestimezi gradul său de infor- o faimoasă dispută între câţiva producă-
mare”); d) utilizarea defectuoasă a unor tori australieni de zahăr şi partenerii lor de
cuvinte şi expresii (cuvinte echivoce, rela- afaceri japonezi, activi în industria de
tive, expresii care califică în mod strict – rafinare. Partea japoneză a semnat un
agitator, abstracţii etc.); e) organizarea timpului contract lung, pe zece ani, de cumpărare a
(există numeroase erori în practica stabi- zahărului la preţul de pe piaţă, în momentul
lirii întâlnirilor, a reunirii echipelor de respectiv 5 dolari pe tonă. Acordul părea
muncă, a planificării şedinţelor etc.). reciproc avantajos, însă imediat după
Analizele întreprinse asupra realităţii semnarea lui preţul a sărit la 10 dolari pe
organizaţiei, mai ales cele care încercau de tonă. Circumstanţele modificându-se, au
la început o critică a punctului de vedere intrat în scenă diferenţele culturale. Japo-
raţionalist şi cantitativist au dezvăluit că în nezii au cerut renegocierea contractului,
spatele proiectării, planificării şi contro- întrucât au crezut că producătorii
lului se afla o întreagă cultură organizaţio- australieni vor ţine mai mult la satisfacţia
nală, şi că fiecare tip de cultură are o influ- mutuală, la dezvoltarea unei relaţii de
enţă specifică asupra comunicării. Cultura lungă durată şi la sentimentul de apreciere
organizaţională începe cu regularităţile a partenerului decât la câştigul de tip
comportamentale şi normele de grup şi speculativ. Australienii nu au vrut să
sfârşeşte cu metafore şi simboluri sau cu renegocieze, întrucât au considerat că un
ceea ce E. Schein numea filosofie formală contract o dată semnat rămâne valabil şi
112 Ioan-Alexandru GRĂDINARU

oricum a face afaceri înseamnă a-ţi asuma asupra funcţionalităţii şi performanţelor


un risc, astfel încât este de neconceput să sistemului” (Stanciu, Ionescu, 2005: 64).
vii să te plângi atunci când ai o problemă.
Fons Trompenaars şi Charles-Hampden Chiar şi după un inventar sumar al
Turner (Trompenaars, Hampden-Turner, barierelor din comunicarea organizaţională
2004: 265-267) consideră că acest caz se poate observa complexitatea proble-
trebuie să fie interpretat drept un conflict maticii, precum şi provocările pe care ea le
cultural între noţiunile de contract şi aduce. Chiar dacă suntem de acord cu A.
relaţie, literă a legii şi spirit al legii, regulă Chandler care susţinea că „mâna vizibilă a
şi excepţie. managerului a înlocuit mâna nevăzută a
În strânsă legătură cu conceptul de forţelor pieţii”, trebuie să avem în vedere
cultură organizaţională este şi cel de climat. că eficienţa în activitatea organizaţiilor
Robert McPhee şi Marshall Scott Poole depinde mai mult ca niciodată de alte
(Stephen Littlejohn, 1989: 249) au arătat elemente decât cele puse în analiză de
că climatul este un fenomen intersubiectiv perspectiva clasică. Astăzi organizaţiile
care apare între membrii afiliaţi unei trebuie să fie permanent dispuse să inoveze
organizaţii. El este un produs al structu- şi să se adapteze într-un context general al
rării, însă este în acelaşi timp mediu şi ad-hocraţiei de care vorbea Alvin Toffler.
rezultat al interacţiunii dintre persoane. Miza fundamentală este gestionarea
Climatul suportiv este în general mult mai contingenţei – dacă este permis un astfel
propice unei comunicări eficiente decât cel de paradox – mediului de afaceri. Aşa cum
defensiv, dificultăţi comunicaţionale rezul- observau Ştefan Stanciu şi Mihaela
tând şi în cazurile încălcării gradului Alexandra Ionescu, într-o astfel de epocă
minimal al autonomiei individuale şi al a contingenţei atenţia trebuie să fie îndrep-
sprijinului sau al modului defectuos de tată şi asupra comportamentului etic în
orientare a recompenselor în organizaţie. cadrul organizaţiilor şi mai ales asupra
Putem concluziona, aşadar, alături de autorii unei etici a gestionării rezultatelor muncii.
români citaţi mai sus: „cultura organiza- Într-un atare context, comunicarea nu mai
ţională reprezintă o combinaţie de elemente este doar un instrument menit să spo-
conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţi- rească productivitatea, ci îşi recuperează
onale, de grup şi individuale, care se influ- sensul primordial de integrare socială şi
enţează reciproc şi care au un impact major solidarizare.

NOTE

1 Mihaela Vlăsceanu, 2003: 288 citează un exemplu de management sever, care aminteşte de stilul exploatator-
autoritar, şi ale cărui consecinţe pe termen lung au fost negative, mai ales că nu a existat o perspectivă fermă
şi asupra leadership-ului.

REFERINŢE

CROCKER, Lionel (1956) “The Employer as a Communicator”, Journal of Communication, 6(4):


162-164.
Ioan-Alexandru GRĂDINARU 113

FARACE, R., Monge, P., Russell, H. (1977) Communicating and Organizing, New York: Random
House.
LITTLEJOHN, Stephen, (1989) Theories of Human Communication, third edition (first edition in
1983), Belmont : Wadsworth Publishing Company.
SCOTT , Richard W., (2005), Instituţii şi organizaţii, Iaşi: Editura Polirom.
STANCIU, Ştefan, IONESCU, Mihaela Alexandra, (2005) Cultură şi comportament organizaţional,
Bucureşti: Editura Comunicare.ro.
TROMPENAARS, Fons, Hampden-Turner, Charles, (2003) Business Across Cultures, Southern
Gate & Chichester : Capstone Publishing.
TROMPENAARS, Fons, Hampden-Turner, Charles, (2004) Managing People Across Cultures,
Southern Gate&Chichester: Capstone Publishing.
VLĂSCEANU, Mihaela, (2003) Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi: Editura Polirom.