32 Harvard Deusto Business Review

Competitividad
en la era digital
Diga adiós a los modelos
de negocio heredados
El modelo de negocio de la generación anterior ya no vale.
En tiempos de nuestros padres, los productos y servicios
disfrutaban de un largo y glorioso reinado en el mercado;
ahora aparecen y desaparecen de la noche a la mañana.
El motivo es, una vez más, los avances tecnológicos: la era
digital está transformando los modelos operativos y dirigiendo
la convergencia de la industria, a la vez que los ciclos del
mercado se reducen de años a meses o incluso a semanas. De
acuerdo con la investigación de Accenture Strategy, las claves
son agilidad, adaptabilidad y alineación

Jacobo de Silva
Managing Director de Accenture
Strategy Operations

Benigno Herrería
Managing Director de Accenture
Strategy Operations

J usto cuando parecía que el mundo de los
negocios no podía ser más volátil, el precio
del petróleo se desploma a más de la mitad.
Cuando empezábamos a pensar que ya no
podía ser más complejo, las agencias reguladoras
cambian las normas de arriba abajo. Y cuando creía-
mos que no podía moverse a un ritmo más rápido,
llega la velocidad de la tecnología digital.
La disrupción digital ha cambiado dramáticamen-
te la velocidad de los ciclos de vida del mercado. An-
tes, el ciclo de vida de un producto o servicio podía
representarse con una curva de campana, donde la
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adopción cobraba impulso gradualmente y el éxito
se mantenía en el tiempo. Era un modelo que garan-
tizaba un trozo del pastel a todos los jugadores que
quisieran participar, sin importar el número. Ahora,
con el ritmo al que está cambiando el mercado, el
nuevo modelo de adopción de productos y servicios
tiene más la forma de una aleta de tiburón que de una
curva de campana: se caracteriza por un éxito repen-
tino, a veces hasta violento, seguido de un corto pero
brillante período de dominación que pasa a un decli-
ve dramático, la señal de que es necesaria una nueva
extensión o una mejora del producto. Enton- ➤ ➤ ➤
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Figura 1. el modelo Aleta de Tiburón
La aleta de tiburón
Innovadores Pioneros Mayoría Mayoría
(2,5%) (13,5%) temprana (34%) tardía (34%)
Segmentos de mercado a través del tiempo
➤ ➤ ➤ ces se produce otra disrupción. y el ciclo vuel-
ve a empezar (ver figura 1).
Volatilidad, complejidad y rapidez
Tomemos como ejemplo Kinect, un dispositivo com-
plementario a la videoconsola Xbox 360 de Microsoft
con el que la compañía batió el récord Guinness del
mundo de ventas a finales de 2010. Microsoft vendió
ocho millones de unidades de Kinect en tan solo dos
meses. Tras unas ventas tan fuertes en tan poco tiem-
po (éxito repentino y corto, aunque brillante período
de dominación), el mercado se saturó (declive dra-
mático), y Microsoft, simplemente, se centró en con-
seguir la siguiente innovación (búsqueda de la próxi-
ma disrupción).
Lo digital está abriendo también las compuertas de
otros mercados, unos que tienen pocos obstáculos
tanto de entrada como de salida, de modo que tanto
los recién llegados como los jugadores más tradicio-
nales pueden llegar de la nada y ganar preponderancia
rápidamente. Para ponernos en situación, partamos
de la base de que antes se tardaba varias décadas en
construir una empresa de mil millones de dólares.
Pues bien, Google lo ha hecho en ocho años, Airbnb
en cinco y Facebook en apenas dos.
Rezagados
(14%)
Para aprovechar las oportunidades que ofrece este
nuevo paisaje tan rápido, complejo y volátil, las em-
presas tienen que ser mucho más ágiles y más adap-
tables y estar mejor alineadas. Se trata de crear nuevos
modelos para poder ser competitivos, y está claro que
ya no hablamos de los modelos de negocio de nuestros
padres. Dejarlos atrás es la única manera de sobrevi-
vir en la era de la tecnología digital.
Las "tres A"
Para sobrevivir en este entorno nuevo es necesario
ser mucho más ágil, tener mucha más capacidad de
adaptación y estar mucho mejor alineado. Esas tres
características son las “tres A”: AGILIDAD, ADAPTA-
BILIDAD, ALINEACIÓN. A ellas nos referimos como
“la ventaja de la triple A”, y son los tres motores en que
las empresas necesitan apoyarse para competir para
ganar. Veamos en qué consisten.
•definimos
AGILIDAD. Para empezar, existe una agilidad que
como la creación de un modelo operativo
flexible, a la vez que los costes se mantienen bajos.
En el mundo digital de hoy, donde la fuerza compe-
titiva depende, en parte, de la capacidad de una em-
presa para ofrecer productos y servicios que sean

mejores y a la vez más baratos, la Dirección tiene que
cambiar sus modelos operativos de forma que sean
mucho más flexibles.
Para hacer esto es necesario limpiar el desorden,
eliminando burocracia y simplificando los niveles de
gestión, o apostar dentro de la empresa por establecer
principios que fomenten la productividad y la inno-
vación. La agilidad también requiere que las empresas
reduzcan sus costes fijos y eliminen lo superfluo de
forma permanente para luego reinvertir el ahorro
conseguido en las áreas de crecimiento.
La firma de capital riesgo 3G Capital Management
ha llevado esto a cabo de forma muy efectiva a través
de las empresas que ha adquirido, incluida la cadena
mundial de comida rápida Burger King. Desde que 3G
se hizo con Burger King en 2010, el equipo de la com-
pañía ha conseguido triplicar el margen de beneficio
de la empresa, desde el 7,5 por ciento en el año que
finaliza en junio de 2010 al 20,4 por ciento en 2013.
Este ahorro ha permitido una aceleración de la
expansión internacional. Burger King abrió 670 res-
taurantes en 2013, un gran avance en comparación
con los alrededor de ciento cincuenta por año antes
de ser comprado por 3G Capital Management. El
crecimiento de la cadena también ha mejorado: las
ventas por restaurante en Estados Unidos y Canadá
aumentaron un 3,6 por ciento interanual en el tercer
trimestre del año 2014, y las ventas globales aumen-
taron un 2,4 ciento.
•gunda
ADAPTABILIDAD. Vamos a fijarnos ahora en la se-
A, la adaptabilidad. La flexibilidad, la capaci-
dad de adaptación, nunca ha sido tan importante
como ahora. Los fabricantes se están convirtiendo en
banqueros (ojo al brazo financiero de IKEA), y los mi-
noristas están entrando en el mercado de seguros (ver
Amazon). Los mercados competitivos están cambian-
do, moviéndose en formas que antes de la llegada de
la tecnología digital no eran posibles.
Tengamos en cuenta los cambios sísmicos que se
han producido en la televisión, tanto en las redes como
en la TV por cable, con el ascenso de Apple TV, Google
y Netflix. El campo de juego es ahora mucho más flui-
do dentro y fuera de la organización: los competidores
son ahora socios y los rivales son colaboradores. Otras
industrias se convierten en enlaces críticos.
La colaboración dentro del ecosistema es algo que
ha ido prendiendo en las empresas líderes: de acuerdo
con la investigación de Accenture Research, las cor-
poraciones ven las asociaciones como un elemento
crítico para su éxito: tanto con clientes (80%) como
con proveedores (64%), gobiernos (56%), otras indus-
trias (52%) o comunidades (48%).
Competitividad en la era digital 35
Philips anunció colaboraciones centradas en el sec-
tor de la salud, incluyendo una con Salesforce.com
para crear una plataforma basada en la nube para el
intercambio de información clínica y otra para intro-
ducir una aplicación que permita a los pacientes in-
movilizados controlar los productos de Philips a tra-
vés de un análisis de ondas cerebrales.
•ción”?
ALINEACIÓN. ¿Qué significa la tercera A, “alinea-
Se refiere a que las empresas necesitan satisfa-
cer al mismo tiempo las expectativas de los clientes,
de los accionistas y de la sociedad en general. Hace
diez años, si los estándares éticos de la compañía es-
taban por debajo de la media, las probabilidades de
que la noticia llegara a la opinión pública eran escasas.
Ahora, con la tecnología digital, las empresas están
bajo niveles de escrutinio sin precedentes.
Todo es transparente y localizable. Las condiciones
peligrosas de una fábrica de Bangladesh son una no-
ticia que ya no se queda en Bangladesh: aparece en
los informativos digitales de todo el mundo, y sus
efectos van directamente al balance. Las empresas
que cumplen con las prácticas empresariales éticas
en lo que concierne a personas, el beneficio o el pla-
Para aprovechar las oportunidades que ofrece este nuevo
paisaje tan rápido, complejo y volátil, las empresas
tienen que ser mucho más ágiles y adaptables y estar
mejor alineadas. Se trata de crear nuevos modelos para
poder ser competitivos, y está claro que ya no hablamos
de los modelos de negocio de nuestros padres
neta pueden utilizarlo como un diferenciador, si-
guiendo los pasos de Ben & Jerry, The Body Shop,
Patagonia y otras marcas.
Según Accenture Strategy, el 93% de los CEO ven
la sostenibilidad como algo importante para el éxito
futuro y el 80% la ven como un camino a la ventaja
competitiva en su sector. El 78% de los inversores ven
la sostenibilidad como un elemento diferenciador a
la hora de determinar quiénes serán los líderes del
sector. El CEO de Unilever, Paul Polman, ha asegu-
rado que “el crecimiento a cualquier precio no es
viable”. Y ha demostrado que cree lo que ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ predica con el lanzamiento del Plan de Vida
Sostenible Unilever, que se dispone a separar creci-
miento de impacto ambiental, a la vez que aumenta
el impacto social positivo. Desde que se presentó el
plan, en noviembre de 2010, las acciones de Unilever
han aumentado su valor en más de un 40%. El Plan
de Vida Sostenible está beneficiando a las personas,
al planeta y a los beneficios de la empresa.
Comportamiento modélico
en la era digital
Entonces, ¿cómo pueden las empresas dominar las “tres
A” de agilidad, adaptabilidad y alineación? Lo principal
es cambiar los modelos actuales de negocio para redu-
cir lo que sobra y aumentar así el crecimiento. Se trata
de prepararse para las nuevas e inesperadas fuentes de
competencia impulsadas por lo digital y convertir la
sostenibilidad en ganancias. Pero vamos por partes.
REDUCIR LO QUE SOBRA
Para ser ágiles, las empresas necesitan reducir sus
costes fijos mediante la eliminación de lo superfluo
de forma permanente para ofrecer nuevos productos
rativo y de control financiero para asegurar que los
cambios sean permanentes. Según Accenture Strate-
gy, las empresas más exitosas alcanzaron el 75% de
sus metas de reducción de costes y lo mantuvieron
durante más de tres años.
Un ejemplo de una empresa que consigue mantener
el recorte de gastos es AB InBev, la cervecera más
grande del mundo, que está llevando a cabo un pro-
ceso para establecer puntos de referencia en todas sus
ubicaciones. Cada fábrica identifica las mejores prác-
ticas para ser más rentable y comunica su rendimien-
to a toda la compañía. Estas prácticas crean y refuer-
zan un conjunto de rutinas diarias relacionadas con
potenciar la mejora de los costes y la productividad.
Hagan sus apuestas
Una vez conseguida la agilidad, las empresas gana-
doras pueden utilizar los ahorros para financiar nue-
vas áreas de crecimiento e innovación. De hecho,
ahora es tres veces más probable que aumenten la
rentabilidad para sus accionistas. ¿Y cuáles son las
áreas en las que sembrar ese nuevo crecimiento? La
primera es desarrollar potentes capacidades de inno-

Para ser ágiles, las empresas necesitan reducir sus costes fijos mediante la eliminación de lo
superfluo de forma permanente para ofrecer nuevos productos más rápido, que sean más baratos
y mejores. ¿Cómo? La respuesta se llama presupuesto en base cero, ganar eficiencia en modelos de
negocio digitales y gestión estratégica de costes. Independientemente de la terminología, se trata
de crear una mentalidad de empresa y una cultura de control de costes

más rápido y que sean más baratos y mejores. ¿Cómo?
La respuesta se llama presupuesto en base cero, ganar
eficiencia en modelos de negocio digitales y gestión
estratégica de costes. Independientemente de la ter-
minología, se trata de crear una mentalidad de em-
presa y una cultura de control de costes.
Fundamental para inculcar esto es demostrar des-
de el principio del programa cómo el dinero que no
produce puede ser reinvertido en otras áreas para
impulsar el crecimiento y la innovación. Al inicio de
cualquier programa, las empresas necesitan una vi-
sión y un análisis de la base de costes sin precedentes,
para luego, con precisión quirúrgica, recortarla. Una
vez conseguidos los primeros ahorros, se establecen
los mecanismos de contabilidad, de gobierno corpo-
vación que permitan a la empresa desarrollar y co-
mercializar rápidamente nuevos productos y servicios
con los que cumplir con las cambiantes demandas de
sus clientes. Poner al cliente en el centro de la innova-
ción es otra forma de centrarse en el cliente.
La segunda área está relacionada con las fusiones
y adquisiciones, con la capacidad de las empresas de
identificar, adquirir e integrar nuevo potencial más
rápido que antes, lo que les permite aliarse de forma
más efectiva. Y esto nos lleva al tercer aspecto: desa-
rrollar la visión y la capacidad de hacer apuestas, aso-
ciarse con otras organizaciones en nuevos ecosiste-
mas extendidos para crear una cartera ganadora.
En un mundo digital en el que nadie actúa solo, ca-
da empresa tiene diferentes fortalezas y puede com-
 Competitividad en la era digital 37

plementar o suplementar las de sus socios colabora- Redefinición de la competitividad

dores. Aquellos que puedan identificar rápidamente No, no es el modelo de negocio de nuestros padres. Las
al socio adecuado en el ecosistema y ponerse a traba- fuerzas inherentes al mercado están redefiniendo el
jar juntos de forma efectiva crearán una ventaja im- concepto de competitividad, y eso lo cambia todo. La
batible de cara al crecimiento y la innovación. adopción en la era digital aparece en las gráficas con
forma de aleta de tiburón, en lugar de una curva de
Mucho más que solo cumplir
Al hablar de la responsabilidad social corporativa, las
empresas hablan, muy a menudo, de su “licencia para
operar”. Con esto se refieren a que han conseguido
establecer una relación de confianza con los gobiernos
locales, con las organizaciones no gubernamentales
y con la sociedad. Y lo han hecho mediante el cumpli-
miento de las leyes y regulaciones y estableciendo
programas de salud y seguridad. Así han obtenido el
permiso tácito para hacer negocios, pero lo que las
compañías deben tratar de conseguir ahora es una
“licencia para crecer”. Eso se logra a través de la im-
plementación de prácticas éticas en los negocios como
parte integral de su identidad, de lo que las diferencia
y las hace únicas.
Dar una vuelta de tuerca, ir más allá de “solo cum-
plir”, y así crear una barrera competitiva inexpugna-
ble en el mercado. Y es que, en el complejo entorno
actual, la sostenibilidad del negocio ya no es una “o”,
es una “y”. No se trata de elegir, se trata de sumar, y
hay muchas variables a tener en cuenta: las empresas
tienen que llegar a un equilibrio entre los clientes, los
accionistas y la sociedad y trabajar para crear un va-
lor superior para todos ellos.

Telstra: Sobresaliente
en Competitividad
Otro ejemplo con nombre propio es Telstra. Es la ma-
yor empresa de telefonía de Australia, y puede presu-
mir de una actuación estelar en todos los frentes gra-
cias a las “tres A”. Telstra informó en su presentación
de resultados de un beneficio récord de 2.100 millones
de dólares en el primer semestre del ejercicio 2015, un
aumento del 21,7 por ciento respecto al mismo perío- campana. Las industrias tienden a la convergencia.
do del año anterior. ¿Cómo lo han conseguido? En Los competidores se transforman en socios mientras
primer lugar, la compañía ha simplificado su negocio nuevos rivales parecen salir de la nada.
a través de un programa de productividad, que incluía Sobrevivir en este mundo tan complejo, volátil y
un ahorro de 550 millones de dólares en gastos. ambiguo significa ser ágil, adaptable y estar alineado,
La compañía reinvirtió los ahorros en estrategias es decir, contar con la ventaja de la triple A. Conseguir
para apoyar el crecimiento de su base de clientes, en mejorar en uno o dos de los aspectos puede traducir-
iniciativas de servicio al cliente y en el desarrollo de se en algunos beneficios para su empresa, pero, para
nuevos negocios. Y Telstra introdujo, además, un nue- destacar y conservar la ventaja, es necesario dominar
vo plan de acción para esbozar un marco claro orien- las “tres A”. Y, a la velocidad a la que se está moviendo
tado a minimizar y gestionar los impactos ambienta- el mercado, dominarlas ya. ■
les, a la vez que crear valor cultural, de marca,
comercial y social: ágil, adaptativo y alineado. Gracias "Competitividad en la era digital. Diga adiós a los modelos de negocio heredados".
a las “tres A”, sobresaliente en competitividad. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.