Tip de management ideal

Mary Follet a definit managementul ca fiind „arta de a înfăptui ceva împreună cu alţi
oameni”. Însă, pe lângă acest lucru, implică şi necesitatea de a testa însuşirile şi aptitudinile
fiecăruia pentru a ocupa locul cel mai potrivit într-o firmă, cu scopul de a aduce rezultate cât mai
bune. Întărirea legăturilor comerciale internaţionale, dezvoltarea companiilor transnaţionale şi
mixte, constituirea zonelor cu comerţ liber, globalizarea, relaţiile strânse între culturile diferite şi
soluţiile manageriale diferite au dus la definirea noţiunii de management comparat. Obiectivul
esential al managementului comparat a fost transferul international de know-how managerial. Cu
ajutorul acestui tip de management, se poate face o comparaţie între metodele folosite de celelalte
ţări şi modul prin care sunt utilizate pentru a se stabili un model ideal de management.

Metodele şi tehnicile manageriale, subsistemele manageriale, structurile organizatorice,

leadershipul şi motivarea, comportamentul indivizilor şi motivarea dar şi elementele culturale
constituie punctele forte în comparaţia unor ţări. Consider că nu există un model perfect al vreunei
ţări din punct de vedere managerial. Fiecare ţară are avantaje şi dezavantaje.
De exemplu, Anglia, cu o populaţie de circa 60 de milioane, se numără printre ţările mari
europene cu o economie dezvoltată. Alături de SUA, Anglia este una dintre ţările în care profesia
de manager a devenit treptat o profesie distinctă în plan social. Însă, sunt relativ conservatori, ceea
ce prezumă o orientare spre trecut, tradiţii, cutume şi o viziune mai modestă asupra viitorului, sunt
relativ mai slab pregătiţi profesional, judecând după tipul şi provenienţa diplomelor de care dispun
(foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge), cel puţin comparativ cu Germania, SUA şi Japonia;
managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare, dar nu neglijează alte funcţiuni.
Având și politica insulară de multe ori sunt nostalgici cu privire la vremurile imperialiste. Unii
chiar nu se identifică cu continentul european. De asemenea, obţin venituri mai mici decât
managerii americani (30.000 – 100.000 lire/an) şi optează relativ uşor, în plus sunt eficienţi pentru
posturi de management în străinătate: filiale ale firmelor britanice din alte ţări, inclusiv SUA şi
Japonia.
Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare
a acestora faţă de omologii lor din alte ţări. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru
managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academică specifică pentru a deveni manager, de
aceea aceştia posedă pregătiri foarte diverse. Cu toate acestea, cer ca angajații să știe bine să
presteze, fără să piardă timpul ajutându-i pe ceilalți, mai neexperimentați, astfel lungind timpul
aferent pentru o sarcină.
Popor insular, britanicii privesc cu scepticism înspre Europa Continentală, cu care se
armonizează anevoios nu numai în plan cultural, ci şi managerial, mai ales în condiţiile în care
preocupările lor în planul sectorului public diferă faţă de cele ale altor state de pe continent, cum
ar fi Franţa sau Germania, unde menţinerea integrităţii teritoriale şi promovarea unităţii sunt de o
importanţă vitală . Marea Britanie, în schimb, a avut dintotdeauna alte priorităţi, deşi nu
întotdeauna acest lucru a fost în beneficiul ei, în special după încheierea celui de-al Doilea Război
Mondial. Acesta din urmă a reuşit - după doar 6 ani de ‘schimb de focuri’ - să modifice în mod
permanent şi iremediabil configuraţia de ordin politic şi geopolitic a mapamondului: noi graniţe,
o nouă ordine, un nou tip de confruntare (Războiul Rece, numit pe bună dreptate aşa, datorită lipsei
de conflict armat propriu-zis, dar existenţei unei tensiuni incredibile timp de aproape 45 de ani) şi,
mai ales, o nouă ierarhie în ceea ce priveşte statele în cadrul sistemului internaţional. Din acest
ultim punct de vedere, este evident declinul Marii Britanii ca importanţă şi ca putere mondială;
dacă de-a lungul secolului al XIX-lea ea a fost statul care a dominat scena internaţională, prin
elemente esenţiale precum puterea industrială şi financiară, coeziunea politică, promovarea
normelor liberale, flota navală cea mai puternică şi poziţia insulară, foarte uşor de apărat, în secolul
al XX-lea, ea i-a cedat locul SUA, care încă îşi menţine poziţia de stat dominant, prin elemente ca
potenţialul economic, avansul ştiinţific şi tehnic şi cultura universală.
Practicând un management mai apropiat de SUA decât de Europa, caracterizat prin
orientarea pe termen scurt şi pe interesele acţionariatului şi pe relaţii umane directe şi pragmatice,
Marea Britanie se constituie ca o excepţie de la caracteristicile manageriale europene , iar acest
lucru se datorează unei varietăţi de factori care şi-au făcut simţită prezenţa cu precădere în insule
decât în restul continentului. Apariţia managementului, în general, şi a managerilor ca o categorie
profesională distinctă, în special, trebuie abordată în contextul englez de creştere a mărimii şi
complexităţii activităţilor industriale şi prin extinderea activităţilor administrative ale statului. Mai
mult decât atât, trebuie luată în considerare şi separarea calităţii de proprietar de gestionarea
activităţilor desfăşurate în întreprindere, astfel încât apare profesia de manager care, însă, nu este
proprietar.
Ceea ce diferenţiază însă modelul britanic de management de cel continental este sistemul
de valori şi de specificităţi culturale, care şi-au pus în mod definitoriu amprenta asupra stilului de
management. Deşi stat unitar, Regatul Unit este, de fapt, o societate multiculturală (datorită
faptului că este compus din patru state), caracterizată prin inexistenţa unui sistem unitar de legi şi
Curţi, a unui sistem unitar de poliţie şi guvernare locală, precum şi de diferenţe semnificative în
ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor administraţiei centrale. În ceea ce priveşte religia,
creştinismul este dominant prin intermediul catolicismului şi al protestantismului; acesta din urmă
(cu forma sa aparte, specifică doar Regatului Unit şi cunoscut sub numele de anglicanism) a
devenit principala forţă în instaurarea şi dezvoltarea capitalismului britanic, cu impact semnificativ
asupra structurilor politice, economice şi sociale. Cultul protestant a încurajat expansionismul
geografic, mobilitatea socială, orientarea spre piaţă, achiziţionarea de bunuri, egocentrismul. Din
acest motiv, managerul englez se consideră „centrul lumii sale” şi acţionează în plan managerial
cu respect faţă de putere, atunci când aceasta este exercitată în concordanţă cu prevederile legii.
Totuşi, influenţa cea mai puternică asupra modelului de management britanic o reprezintă
contextul economic – bazat pe o structură de proprietate mixtă (publică şi privată) şi pe o formă
de capitalism caracterizată de mixtura dintre controlul exercitat de către stat şi liberalism,
societatea britanică actuală şi mediul de afaceri manifestă încredere într-o economie corporată,
condusă cu precădere de elitele tehnocrate. Dezavantajul acestor forme conservatoare s-a resimţit
în perioada imediat următoare celui de-al Doilea Război Mondial, perioadă în care Marea Britanie
a resimţit un declin puternic, din toate punctele de vedere, dar mai ales economic. Dacă de-a lungul
secolului al XIX-lea şi chiar la începutul secolului XX, Regatul Unit era cea mai mare putere a
lumii, situaţia s-a schimbat după 1945, iar acest lucru s-a datorat în parte şi atitudinilor şi
comportamentelor manageriale tradiţional-conservatoare.
Aceste două trăsături definitorii ale managementului britanic – tradiţionalismul şi
conservatorismul – se regăsesc într-o serie de manifestări esenţiale: tradiţionalismul, manifestat
prin conservarea puterii monarhice şi a structurii sociale pe două clase, alimentează o nostalgie
pentru timpurile trecute. Practic, economia britanică are ca trăsătură specifică reţinerea faţă de
stilul de management american şi rezistenţa la schimbare, cauzate de trei surse de natură
managerială :
 Atitudinea şi profesionalismul managerilor britanici, caracterizate prin teama de risc şi
nivelul moderat de calificare profesională;
 Stilul specific, bazat pe criterii individualizate de evaluare a personalului, dependenţa de
încrederea şi loialitatea subordonaţilor şi alocarea defectuoasă a resurselor;
 Structura socială, bazată pe recrutarea potrivit apartenenţei la clasă şi caracterizată de faptul
că elita managerială ignoră creativitatea şi iniţiativa personalului cu statut social inferior.
În ceea ce priveşte conservatorismul, acesta se manifestă sub aspectul raportării faţă de
timp – britanicii, şi în acest context, şi managerii, abordează trecutul ca o confirmare a superiorităţii
activităţilor prezente. Cu alte cuvinte, se consideră că realizările prezente sunt o consecinţă a
dezvoltării trecute .
Spre deosebire de managerii britanici, managerul francez decide singur, este „rege”, are
„drepturi divine”. Tradițional, în Franța predomină afacerile familiale (ex. Peugeot, Michelin sau
L´Oreal), ceea ce conduce la diminuarea, până la ștergerea diferențelor dintre manager si
proprietar. În teoria și practica managerială franceză este mai frecvent utilizată noțiunea de
„patron” cu sensul de proprietar, decât de manager.
Modelul francez de management se caracterizează în primul rând, prin intervenţia statului
în afaceri, mai precis în stabilirea principalelor direcţii de dezvoltare economică și chiar prin
implicarea în anumite sectoare ale economiei și în al doilea rând prin faptul că rolurile managerilor
funcţionali și rolurile managerilor integratori nu se combină niciodată.
Principiile fundamentale ale managementul francez: mixul de interese publice și
particulare, de grup sau individuale sunt influențate de „dirijismul statal, individualismul și
autoritarismul structurate birocratic”; dirijismul statului se manifestă în conceperea strategiei de
dezvoltare economică prin elaborarea de planuri, pe termen mediu; pentru menținerea capacității
concurențiale a marilor întreprinderi franceze sunt create structuri de susținere logistică;
manifestarea autoritarismului la nivel microeconomic.
Majoritatea întreprinderilor franceze posedă un consiliu de administraţie format de 3-12
directori, condus de un preşedinte - director general (PDG) ales de către aceştia. În marile
întreprinderi se produce o separare de funcţii - preşedintele dirijează consiliul de administraţie, iar
pentru managementul curent se desemnează un director general. În întreprinderile de dimensiuni
mari se instituie şi un consiliu de supervizare.
Salariaţii constituie, într-o parte din întreprinderi, comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi,
de regulă 2, în consiliile de supervizare sau când acestea nu sunt, în consilii de administraţie.
Managerii francezi sunt mai flexibili si creativi decât omologii lor europeni și nu se simt
legați de experimențele neplăcute din trecut. Le place să facă mai multe lucruri deodată. Cu toate
acestea ei sunt autoritari, capricioși, delăsători, birocrați și uneori egoiști.
La nivelurile de jos ale ierarhiei, în Franţa se foloseşte cel mai diferenţiat sistem de venituri,
diferenţele dintre veniturile muncitorilor calificaţi şi cei necalificaţi fiind cele mai mari. Se acordă
o atenţie apreciabilă loialităţii şi supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile şi promovări în
poziţii manageriale de supervizare. Folosirea motivaţiilor fiind în mare măsură la discreţia
managerilor, le lasă acestora un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor.
Un alt model managerial reuşit îl reprezintă Japonia. La nivelul anilor 2000 structura
economiei japoneze şi principalii indicatori socio-economici atestă o poziţie de invidiat în
competiţia globală.
Japonia a fost secole de-a rândul izolată de restul lumii, chiar neîncrezătoare în Europa,
China, Rusia sau SUA. Deși pentru o vreme a avut porțile deschise spre restul lumii, parțial și
atunci, când s-a schimbat conducerea, a fost o perioadă în care orice contact cu exteriorul, orice
înclinație sau curiozitate erau văzute drept trădare și pedepsite aspru. Singurele influenţe culturale
„admise la import” au fost cele din China pentru multe secole, însă şi acestea au fost filtrate şi
adaptate. Raportat însă la primul semestru din 2010, Japonia rămâne, după Statele Unite, a doua
economie mondială. Produsul Intern Brut realizat de Japonia în prima jumătate a anului este de
2.590 de miliarde de dolari cu 60 de miliarde de dolari mai mult decât China. Ceea ce este de
apreciat la Japonia din punct de vedere managerial: ambiţia de a demonstra că o ţară izolată de
restul lumii poate şi reuşeşte să se impună pe piaţa mondială în rândul marilor puteri.
Spre deosebire de Japonia, China a depăşit în 2005 economia Franţei, în 2006 pe cea a
Marii Britanii, iar în 2007 pe cea a Germaniei, devenind a treia economie a lumii după Statele
Unite şi Japonia. Însă în timpul conducerii lui Mao, China a stagnat foarte mult. Doar după ieșirea
de sub influența lui a reușit să învețe să lucreze în diverse arii industriale tehnologizate. Impactul
a fost uriaș având în vedere populația numeroasă și setea de a învăța. Deși o generație întreagă de
tineri, orbită de ultimele încercări ale lui Mao de a fi în prim-plan iar, și-a pus speranța în el și a
ajuns să fie izolată în cooperativele agricole din țară, rămânând blocați acolo, în ciuda studiilor
universitare terminate și generațiile următoare au fost private de educație, China a reușit să își
revină miraculos, cu ajutorul Rusiei și a celorlalte mari puteri, redeschizându-se pentru exterior.
Capitalismul a prins foarte bine într-o țară lipsită și privată foarte mult timp de cele mai elementare
satisfaceri umane. Am putea compara această situație cu cea a României. Însă China se menține
încă ca o republică comunistă, cu o economie mai liberă decât înainte. Pe când România este o
țară democrată, însă încă în procesul de a-și reveni.
Printre principiile managementului japonez se regăseşte loialitatea faţă de şef şi faţă de
organizaţie, armonia de grup cu orice preţ, oamenii nu trebuie lăsaţi nefolositori, admiraţia şi
interesul pentru succesul celorlalţi nu trebuie să lipsească. Copiii sunt obișnuiți de mici să se
descurce singuri, majoritatea școlilor nu au oameni de serviciu, elevii ocupându-se cu curățenia.
Au clase de gătit și sunt încurajați să facă parte din cluburi și să fie implicați într-o varietate de
activități școlare și extrașcolare. Deja când sunt cooptați în câmpul muncii au un minim de
cunoștințe elementare pentru a se descurca. În multe companii sunt rotiți în toate sectoarele ei
pentru a ști cât mai multe, dar și pentru a rămâne în companie, fără să se oprească din dezvoltare.
Japonia are bine-cunoscutele contracte pe viață. Oamenii sunt dornici să muncească mult și extrem
de mult. Există numeroase fotografii cu cei care dorm pe stradă datorită volumului mare de lucru.
Este ceva normal și de înțeles. Există chiar și oameni care mor din cauza epuizării iar din cauza
programului mereu prelungit la lucru, familiile nu au foarte mulți copii sau tinerii nu-și doresc să
facă una deloc. Copiii sunt obișnuiți să stea singuri de mici și să să-și gătească. Este o țară sigură,
însă cred că relațiile părinte-copil ar trebui cultivate mai mult. De aici probabil și respectul exagerat
și faptul că nu ajung să fie intimi și apropiați de cineva prea ușor.
 Companiile japoneze sunt organizații structurate organic ca sisteme care facilitează
interacțiunile dintre departamente și interacțiunile dintre cei din managementul de top și angajații
obișnuiți. Rotația și lucrul în echipă ajută la înțelegerea reciprocă și coordonare. Managerii sunt
pregătiți mai degrabă ca generaliști decât ca specialiști iar muncitorii sunt multi-specializați.
Se consideră că există și în partea de producție o serie de caracteristici importante, legate
și ele de managementul resurselor umane. Acestea sunt cuprinse în noțiunea de „kaizen” (în
traducere simplificată „îmbunătățire continuă”) și calitatea controlului, ambele având o contribuție
majoră la competitivitatea companiilor japoneze. Aceasta competitivitate nu rezidă în abilitatea de
a dezvolta noi produse, care să se distingă concurențial de produsele similare din SUA sau CEE,
ci mai degrabă își are originea în capacitatea companiilor japoneze de a dezvolta produse
îmbunătățite. Ea rezidă, de asemenea, și în faptul că există o tendință a companiilor japoneze de a
fi puternice în ceea ce privește tehnologia de producție și managementul acesteia, nu atât în
aspectele referitoare la tehnologia produsului, cât în cele legate de îmbunătățirea acestuia
(îmbunătățire vs. inovare).
O altă caracteristică distinctivă care trebuie menționată, care contribuie, poate determinant,
la competitivitatea companiilor japoneze, este accentul pe care japonezii îl pun nu numai pe preț,
ci și pe calitatea produsului, înțelegerea filosofiei companiilor japoneze și modul lor de gândire cu
privire la calitatea produsului, în combinație cu managementul corporal la nivele diverse pentru
rezolvarea problemelor de calitate, este cheia de a înțelege chiar managementul companiilor în
sine. Companiile japoneze pun în permanență un accent deosebit pe crearea unor moduri de
abordare și sisteme pentru rezolvarea problemelor de producție. Managementul este responsabil
de schimbări și încearcă să aducă îmbunătățiri continue activității de producție, în special prin
analizarea cauzelor, mai degrabă decât printr-un control strict și punerea accentului pe rezultate,
ca în managementul american. Rolul top-managementului este, deci, de a sprijini subordonații mai
mult decât a-i controla. Accentul se pune continuu deci, în primul rând, pe sprijinirea producției.
Mai mult, managementul japonez nu se bazează pe o companie anume, ci pe grupuri de companii,
'keiretsu' (rețele). Aceasta este, poate, una dintre cele mai importante caracteristici.
La un moment dat, companiile japoneze foloseau în management, aproape în exclusivitate,
concepte filosofice precum munca în folosul națiunii sau societății. Multe dintre companiile
tradiționale care au existat încă din era Meiji și multe companiile moderne fondate, la origini, de
anumite persoane (cum ar fi Matsushita Electric Industrial Co. Ltd sau Honda Motor Co. Ltd), au
folosit și susținut acest gen de concepte de management. Aceste concepte, „wa” - armonie și „în
slujba națiunii și societății” pot fi de multe ori regăsite în logo-urile și motto-urile companiilor, ele
simbolizând însuși caracterul acestor companii. Acest tip de filosofie a managementului ușurează
modul angajaților de a percepe semnificația socială a muncii pe care o fac și creează, de asemenea,
standarde după care se iau deciziile la nivel de management. Abordarea acestor concepte au ajutat
enorm Japonia la ridicarea conștiinței sociale și naționale, au fost o sursă de loialitate pentru
angajați în relația cu companiile și au dat un sens unității acestora; aproape orice companie
japoneză poate fi, azi, văzută ca o comunitate.
Totuși, mai recent, în locul acestei filosofii, anumite aspecte reprezentative au ajuns să fie
simbolizate într-un mod mai modem, bazat pe ceea ce se numește „activități pentru stabilirea
identității corporației”. Acestea constau în principal într-o implementare a unității dintre
elementele culturale caracteristice companiei și imaginea corporată a acesteia, care împreună
formează cultura corporată a companiei, începând cu numele, logo-ul și uniforma companiei.
Exemple ale acestei abordări includ NEC, cu logo-ul „C&C” (Computere and Communications)
sau Fuji Photo Film Co., Ltd cu „I&I” (Imaging and Information).
Oricare este însă abordarea aleasă, toate companiile japoneze au un tip de mecanism care
promovează o legătură strânsâ, de alt nivel decât cea contractualâ, a angajaților cu compania.
Totuşi, în ciuda acestor principii bine conturate, SUA rămâne cea mai mare putere
economică deţinând una dintre cele mai stabile economii. Principiile SUA se axează pe liberalism,
spre o afirmare personală nelimitată, este o ţară orientată spre câştig iar motto-ul oficial este „In
God we trust”. Un aspect important din punct de vedere managerial în comparaţie cu celelalte ţări
îl reprezintă statul care intervine doar pentru a proteja concurenţa şi pentru a cumpăra de pe piaţa
privată. De asemenea, predomină firmele mici şi mijlocii. Organizarea firmelor este foarte strictă,
există o delimitare clară între manageri şi muncitori, flexibilitatea firmelor este mai mare decât în
Europa sau Japonia. SUA este încă lider în domeniul medical, aeronautic şi echipament militar.
Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, atât
datorită performanţelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului că în contextul SUA
au fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare cele mai multe şi variate sisteme,
metode şi tehnici de management.
Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care însă este greu de
explicat în contextul tendinţei lor spre operativitatea adoptării deciziilor. În ciuda eforturilor
companiilor americane în vederea adoptării stilului participativ este necesară o perioadă mai lungă
de timp până ce aceste schimbări complexe specifice acestui stil să poată fi puse în aplicare.
Stilul de management are la bază modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuşita
individului şi a profitului pe termen scurt. Acesta manifestă o tendinţă puternic autoritară. Acestă
tendinţă este determinată de ideologia că statutul unei persoane este stabilit în exclusivitate de
propriile performanţe în muncă. Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale.
Tradiţional, managerii americani au pus accent pe distincţia dintre activităţile manageriale şi cele
de execuţie. Această distincţie a fost întărită de prejudecata că managerii reprezintă şi apără
interesele proprietarilor, în timp ce restul salariaţilor acţionează împotriva acestora. Managerii şi-
au reţinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele şi dreptul de a face
recrutări şi concedieri. Acest lucru a condus, în general, la reducerea participării executanţilor la
procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vârf au
responsabilităţi în obţinerea rezultatelor la nivel organizaţional şi au şi autoritate totală. În acest
context rezultatul este că adoptarea deciziilor se face în exclusivitate de către manageri, iar natura
relaţiilor în cadrul organizaţiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajaţilor la procesul decizional a avut ca rezultat formarea
unui proces decizional centralizat în care predomină deciziile individuale. Ca urmare se poate
observa în cadrul întreprinderilor americane o predominanţă a structurilor ierarhice înalte cu
accentuarea poziţiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmărite de organizaţie.
Lanţul de comandă este direcţionat de sus în jos, cu o specializare înaltă a departamentului sau
grupului de muncă şi o responsabilitate concentrată la nivelul managerilor pentru toate deciziile
ce influenţează munca şi motivarea angajaţilor. Comunicarea internă în organizaţiile americane se
bazează pe schimbul de informaţii pe suport scris, tablouri de bord formalizate. Circularele,
directivele şi sugestiile scrise sunt omniprezente în cadrul firmei. Presiunea din partea acţionarilor
impune realizarea unor rapoarte regulate şi actualizarea permanentă a previziunilor. Reuniunile în
întreprinderile americane prezintă unele particularităţi, cum ar fi că sunt centrate pe un obiectiv
dat, se finalizează prin decizii concrete şi soluţii precise și sunt conduse de un preşedinte de şedinţă
care nu este neapărat la cel mai înalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscută
de mediere. De asemenea, comunicarea precisă, stilul simplu şi clar este preferată. O formă
specifică de management centrat pe activităţile de producţie conturate în SUA, îl reprezintă
managementul integrat al producţiei.
Americanii sunt recrutaţi cu rapiditate şi sunt eliberaţi din funcţie tot atât de rapid. Însă a fi
concediat nu reprezintă un stigmat, americanii având tendinţa de a schimba frecvent firma şi locul
de muncă. Datorită acestei flexibilităţi a angajaţilor americani, firmele preferă să schimbe
personalul în funcţie de nevoi, în loc să investească în pregătirea acestuia. Această politică este
reflectată de faptul că cele mai mari investiţii în resursele umane sunt orientate către domeniul
selecţiei şi recrutării. În managementul resurselor umane firmele americane îşi stabilesc următorul
scop general: îmbunătăţirea motivării ca premisă de creştere a eficienţei utilizării resursei umane.
Individualismul agresiv este stăpânit în interiorul organizaţiei, prin reguli stricte privind activitatea
internă şi circuitul documentelor. Promovarea are la bază: calităţile, nivelul de pregătire, vechimea
personalului.
Vârsta managerilor de vârf sprijină concluzia conform căreia experienţa joacă un rol
important în promovarea în funcţii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat că 75%
dintre managerii de vârf aveau cel puţin 45 de ani când au fost promovaţi. Pregătirea în domeniul
managementului se realizează în primul rând la nivel individual, în şcoală unde se pun bazele
gândirii economice. Diploma universitară este considerată de către managerul american a fi un
punct de plecare indispensabil, completat mai târziu printr-o pregătire în afaceri. Întreprinderile
asigură ulterior o pregătire a personalului, atât prin programe în afara întreprinderii, în şcoli şi
universităţi specializate, cât şi în interiorul organizaţiei.
Întreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ţări, în ceea ce priveşte
organizarea acestei pregătiri în interior, decât prin maniera în care încearcă să se păstreze în cadrul
întreprinderii ambianţa universitară. Astfel, dacă în alte firme acestea poartă numele de centre de
formare, în întreprinderile americane acestea sunt instituţii, colegii campusuri universitare ale
întreprinderii.
Motivarea managerilor şi a salariaţilor americani nu are conotaţii complexe ca în cazul
managerilor companiilor europene sau orientale, constând în general în recompense băneşti.
Metode de motivare: acordare de prime, acordarea de participaţii la profit sau de acţiuni
preferenţiale, oportunităţi de promovare pentru tinerii angajaţi.
Emoţia competiţiei şi şansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac
aspiraţiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de
receptivitate, de încurajare permanentă şi de laude din partea superiorilor.
Am analizat cele mai importante ţări din punct de vedere economic şi managerial. Fiecare
ţară se conduce după propiile reguli şi principii, încercând să se impună pe piaţa mondială. Chiar
şi ţările în curs de dezvoltare ca India cu o agricultură dezvoltată şi bogată în zăcăminte petroliere
încearcă să ţină pasul cu celelalte ţări.
 Consider că modelul managerial se bazează foarte mult, indirect, pe istoria și trecutul țării
respective. Este cam impropriu să preluăm tipul de management al unei țări și să ne așteptăm să
funcționeze foarte bine la noi. Oamenii dintr-o țară sunt obișnuiți să fie conduși și îndrumați într-
un fel, în parte după tradiția țării, în parte după felul cum se adaptează poporul la schimbări. Cel
mai înțelept este să adaptăm managementul tipic românesc cu o combinație între cele străine,
consacrate. Dar acest lucru să fie făcut și în funcție de domeniul de activitate. Pentru ceva ce
presupune precizie și disciplină, mereu orientați spre îmbunătățire, cred că managementul japonez
este sursa de inspirație ideală. Pentru sectoarele de activitate de pe urma cărora se urmărește
profitul continuu și ridicat, modelul managementului american este o cale, dar nu doar acesta.
Domeniile care necesită îndrăzneală și creativitate ar putea găsi câteva idei în managementul
francez.
În orice caz, oricât de evoluat și bun este un tip sau altul de management, managerii trebuie
să fie aleși dintre cei care știu să fie oameni. Ideal nu există, însă rațiunea și conștiința umană a
reușit mereu să ne ridice pe scara evoluției.

Surse:
Fragmente preluate din diverse lucrări privind managementul britanic, american, japonez
și francez și o îmbinare a informațiilor reținute din câteva clipuri video de pe Youtube:
http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-JAPONEZ-PREMIZA-
A33832.php
https://www.academia.edu/5765785/Modelul_britanic_de_management
https://www.scribd.com/document/262229960/Management-Francez
https://dadospdf.com/download/sistemul-de-management-american-lma-an-3-seria-1-gr-
1-2-studenti-_5a4c9f09b7d7bcab671bcff5_pdf

https://www.youtube.com/watch?v=EnudA5M9l_w
https://www.youtube.com/watch?v=fcBXtwGexNc
https://www.youtube.com/watch?v=BeU_iwptxXs

Mutu Pavelina,
LMA, anul 3,
seria 1, grupa 3,
Germană B