I .

DESCRIEREA ORGANIZAŢIEI RCS&RDS

1.Apariţia şi evoluţia organizaţiei

RCS & RDS este un operator de servicii de telecomunicaţii care a fost înfiinţat în anul
1994. La acel moment exista numai grupul RCS(Romanian Cable Sistem), grup ce s-a dezvoltat
rapid prin achiziţionarea unor reţele de comunicaţii din ţară, reuşind într-un timp destul de scurt să
se extindă şi în alte state, primul dintre acestea fiind Ungaria în anul 1998. In acelaşi an, a fost
înfiinţată compania RDS(Romanian Data Systems), specializată în transmisii de date şi Internet,
urmând ca în anul 2005 să aibă loc unificarea celor două grupuri(RCS&RCS) din dorinţa
îmbunătăţirii modului de utilizare a infrastructurii, reducerea costurilor de administrare a reţelei
precum şi a celor operaţionale.

In prezent, RCS&RDS este unul dintre cei mai mari operatori telecom din Europa Centrală
şi de Est, furnizând servicii de telecomunicaţii în Spania, Italia, Ungaria, Cehia, Slovacia, Croaţia
şi Serbia. De asemenea, este singura companie de pe piaţa telecom din România care oferă pachete
complete de 4 servicii: televiziune prin cablu sau satelit Digi TV, internet de mare viteză Digi Net,
telefonie fixă Digi Tel şi telefonie mobilă Digi Mobil.

In această lucrare mă voi referi la serviciul de televiziune prin satelit Digi Tv, fapt pentru
care, în continuare, voi prezenta mai detaliat apariţia şi evoluţia acestui serviciu.

Televiziunea digitală prin satelit este acel serviciu prin intermediul căruia abonaţii pot
viziona diverse programe tv cu ajutorul unei antene care receptionează semnalul digital de la un
satelit. Inainte ca semnalul să fie transmis către satelit, el este convertit din semnal analogic în
semnal digital după care este emis către o antenă de emisie care, mai departe, îl transmite către
satelit. Satelitul, imediat ce recepţionază semnalul îl emite către antenele terestre care ulterior îl
transportă printr-un cablu coaxial către decodor care decriptează semnalul prin intermediul unei
cartele specifice, făcând posibilă vizionarea posturilor.

In decembrie 2004, RCS & RDS lansează Digi TV - primul serviciu Direct To Home de
pe piaţa românească. Pentru început, oferta cuprinde 32 programe TV, dar spre deosebire de
celelalte servicii de televiziune de pe piaţă, cele 32 de programe pot fi recepţionate oriunde,
independent de prezenţa unei reţele de distribuţie sau de condiţii atmosferice. In august 2005, Digi
TV a devenit prima televiziune digitală cu cea mai largă ofertă de pe piaţă: pe lângă cele 56 de
posturi TV, a fost inclus un Pachet Radio gratuit, ce cuprindea 4 posturi dintre cele mai populare.
In februarie 2006, este momentul lansării serviciului Digi TV în Ungaria. In iunie-august 2006,
Digi TV pătrunde pe piaţa din Slovacia. Oferta cuprinde până la 36 de canale TV cu conţinut
generalist şi dedicat, dintre cele mai importante programe naţionale şi internationale. La scurt timp
dupa lansare, Digi TV deservea deja peste 30.000 de abonaţi. In august 2006, Digi TV se lansează
şi în Cehia. Serviciul oferea până la 36 de programe, cuprinse în 4 pachete cu un conţinut
diversificat, atât naţional cât şi internaţional. In noiembrie 2006, acest serviciu de televiziune
digitală prin satelit este disponibil şi cetăţenilor din Croaţia, cu un pachet de 30 de canale TV . La
scurt timp, acesta se lansează şi în Serbia. In ianuarie -februarie 2007, Digi TV înfiinţează două
canale de filme la cerere - Digi Film. Canalele oferă conţinut de muzică şi filme dintre cele mai
noi. In mai 2007, Digi TV lansează decodorul dublu care oferă clienţilor posibilitatea de a viziona
pe două televizoare două programe diferite în acelaşi timp, plătind doar un singur abonament. In
ianuarie 2008, este posibilă schimbarea decodorului simplu pe care clientul îl are acasă cu unul
dublu pentru două televizoare. In iulie 2008, Digi TV împreună cu Antena 1 lansează posturile
GSP TV pe care se difuzează exclusiv meciurile de fotbal din Liga I, iar în 2009 lansează Digi
Sport.

In anul 2010, RCS-RDS vine cu o ofertă foarte atrăgătoare pentru abonaţii Digi tv, şi oferierea
a 3 decodoare pe acelaşi contract, clineţii putând viziona la 3 televizoare posturi tv independente
în schimbul plăţii a unui singur abonament.

In prezent, conform Mooby’s, compania RCS&RDS este numărul unu ca furnizor de

televiziune prin satelit pe pieţele din România, Ungaria, Slovacia, Cehia şi Croaţia şi numărul doi
în Serbia.1

2. Cota de piaţă a companiei RCS&RCS

1
http://www.zf.ro/business-hi-tech/analistii-straini-despre-rcs-rds-a-scazut-putin-dar-creste-iar-5482766/
 RCS&RDS este lider pe piaţa din România în ceea ce priveşte furnizarea serviciilor de
internet şi de televiziune prin cablu şi satelit şi este, de asemenea, cel mai mare furnizor alternativ
de servicii de telefonie fixă. In 2009, numărul abonaţilor RCS&RDS la televiziunea de cablu era
de 1.350.000, la televizunea prin satelit de 1.100.000, la internet de 850.000 iar la telefonie fixă şi
mobliă de 1.200.000, respectiv 1.200.000. In 2010, clienţii care s-au abonat la serviciul de
televiziune prin cablu sau satelit oferit de acestă companie erau în număr de 2.700.000( în
comparaţie cu ceilalţi doi competitori importanţi, UPC care a strâns un număr de 1.200.000 abonaţi
şi Romtelecom al cărui număr de clienţi se apropie de un milion).În ceea ce priveşte serviciul de
internet, RCS&RDS avea în 2010, 1.100.000 abonaţi, iar pentru serviciile de telefonie fixă şi
mobilă, deţinea un număr de 1.500.000 clienţi , respectiv 1.350.0000.

In Ungaria, RCS&RDS înregistra în ianuarie 2010 supremaţia pe segmentul de servicii de

televiziune prin satelit cu o cotă de piaţă de 47,2% (din 744.307 utilizatori), adică in jur de 351.000
clienţi. In decembrie, compania deţinea un procent de 49,4% din piaţă, adică puţin peste 371.000
abonaţi. Principalii competitori pe acest segment, UPC şi T-Home (Deutsche Telekom), aveau în
ianuarie 185.000 de clienti (24,9% din piaţă), respectiv 167.000 de clienţi (22,5%). Referitor la
serviciile de televiziune prin cablu, RCS&RDS ocupa locul 3 pe piaţa din Ungaria având 214.000
utilizatori, cu o cotă de 12,3% din 1.742.000 de abonaţi, situându-se după companiile UPC (34,7%
cotă de piaţă) şi T-Home(22,1% cotă de piaţă).

3. Cifra de afaceri

Potrivit topului realizat de Ziarul Fianciar referitor la companiile cu capital privat românesc
sau deţinute de antreprenori străini ce îşi concentrează businessul pe piaţa locală, RCS&RDS
ocupă poziţia secundă, înregistrând o cifră de afaceri de 1,66 miliarde de lei (414 milioane de euro)
în 2009, mai mare cu 16% faţă de 20082. In ceea ce priveşte profitul net, această companie a
înregistrat, de asemenea, o creştere conform tabelului de mai jos:

Profitul net, în milioane de euro3:

2
http://www.adevarul.ro/financiar/analiza_special/Mediplus_Exim-RCS-xim-RCS-
RDS_si_Interagro_sunt_cele_mai_mari_companii_cu_capital_privat_romanesc_0_307769495.html
3
http://ro.wikipedia.org/wiki/RCS_%26_RDS
 An 2009[14] 2008[15] 2007[16][17] 2006[2] 2005[13]

Profit net 50 -22,9 18,5 34,8 -

4. Acţionariatul

Omul de afaceri orădean Zoltan Teszari (37 de ani) controlează aproximativ 60% din
acţiunile companiei, el fiind acţionarul majoritar al vehicului Cable Communications System
înregistrat în Olanda, grup ce deţine 94,15% din titlurile RCS & RDS, conform ultimelor informaţii
de la Registrul Comerţului. In Cable Communications System, Teszari are parteneri două fonduri
de investiţii : EPIC (Austria) şi Quadrant (SUA). Cele două fonduri deţin aproximativ 40% din
vehiculul înregistrat în Olanda. De asemenea, Zoltan Teszari deţine 2,02% din RCS&RDS în nume
propriu, iar restul, de mai puţin de 4% este deţinut de 15 actionari(persoane fizice).

5.Alte elemente referitoare la descrierea companiei RCS & RDS

Misiunea companiei: “Să oferim servicii multiple de comunicaţii”.

Viziunea firmei: “Să fim prezenţi în fiecare casă şi în fiecare sediu de firmă”.

Motto-ul firmei: “Servicii accesibile de o calitate care vă depaşeste aşteptările!”

Valorile companiei: dinamismul, viziunea, dorinţa de a oferi servicii de calitate şi grija pentru
client.
 III. Matricea riscurilor la activitatea de
resurse umane

Nr.crt Domeniul / Obiective Riscuri semnificative Clasare

1 Organizarea Anunţul de concurs nu este Mediu

concursurilor publicat în Monitorul Oficial al
României, Partea a III-a, cu cel
puţin 30 de zile înainte de data
desfăşurării
2 Dosarele Dosarele candidaţilor pentru Mediu
candidaţilor ocuparea posturilor nu
pentru îndeplinesc condiţiile de
ocuparea conformitate
posturilor

3 Procesul Lipsa acordului membrilor Mic

verbal comisiei
privind
analiza
dosarelor

4 Contestaţii Rezultatele selectării dosarelor de Mic

privind înscriere nu au fost afişate în
respingerea termen de 5 zile lucrătoare de la
dosarelor data expirării perioadei de
înscriere

5 Susţinerea Interviul nu este susţinut în Mic

concursurilor termen
de 5 zile lucrătoare de la data
susţinerii probei scrise

6 Verificarea Diferenţe semnificative intre Mic

şi notarea calitatea tratării subiectelor şi
lucrărilor punctajelor acordate de membri
şi comisiei
interviului

7 Evidentierea prezentei Inexistenţa procedurilor referitoare Mare

Invoirilor si concediilor la modul de evidenţă a prezenţei,
învoirilor şi concediilor
8 Evidenţa concediilor
de odihnă,medicale,de Evidenţa concediilor de odihna nu Mare
se încadrează în principiile de
studii conformitate

9 Evolutia carierei Planul anual şi cel strategic Mare

personalului privind recrutarea, formarea şi
perfecţionarea profesională nu a fost
corelat

10 Sistemul indicatorilor Insuficienţa procedurilor şi Mare

de performanţă normelor referitoare la gestionarea
privind pregătirea dosarelor profesionale
profesională

11 Instruirea utilizatorilor Disfuncţionalitate în instruirea Mare

şi informarea sistematică utilizatorilor sau atunci când se
produc modificări semnificative în
asupra modificărilor sistemul informatic
operate în sistemul
informatic
12 Securitatea Insuficienta sistemului de prevenire/ Mare
bazelor de date detectare a accesărilor şi modificărilor
neautorizate ale bazelor de date (parole,
programe antivirus ş.a.)
Calendarul privind modificarea
periodica a parolelor de acces nu se
respecta
Actualizarea programelor
antivirus, antispyware, firewall nu
se efectuează zilnic
13 Arhivarea Documentelor Îndosarierea documentelor nu este Mare
inclusă în cadrul normelor şi
procedurilor
Modul de constituire al dosarelor
arhivate nu este inclus în cadrul
normelor şi procedurilor
Atribuţiile şi competenţele privind
arhivarea dosarelor activităţii de
gestiune a resurselor umane nu au
fost nominalizate

Alocarea unui spaţiu insuficient Mediu

arhivării documentaţiei
Existenţa unei umiditati ridicate
Protecţie insuficientă a
documentelor faţă de sursele
de căldură
 II. Departamentul de resurse umane

Forța de muncă este fără îndoială cea mai importantă resursă din cadrul unei companii. Utilizarea
eficientă a forței de muncă și posibilitățile de evaluare a angajaților, realizarea optimă a proceselor de
recrutare, derularea unor programe adecvate pentru trainingul personalului - sunt numai câteva din
atribuțiile departamentului de resurse umane. Managementul resurselor umane este foarte important
pentru creșterea profitabilității companiei, iar utilizarea unor sisteme informatice pentru derularea
proceselor informaționale legate de resursele umane este o cerință obligatorie. Principalele atribuții ale
Departamentului de Resurse Umane sunt de a: atrage, premia, învată și angaja personal. Decizia luată de
Departamentul de Resurse Umane poate afecta fiecare departament al companiei.

Responsabilitățile Departamentului de Resurse Umane sunt:

atragerea, selectarea și angajarea noilor anjajați utilizând informații din CV, recomandări și
interviuri;
comunicarea informațiilor despre noile posturi atât angajaților companiei cât și altor
companii;

asigurarea că angajații au educația, instruirea și școlarizarea pentru a-și îndeplini obligațiile;

utilizarea unui proces eficace pentru a analiza performanțele angajaților și pentru a determina
bonusurile și măririle de salarii;
calcularea salariilor și beneficiilor fiecărui angajat;
comunicarea schimbărilor de salariu, a beneficiilor;
propunearea planurilor de management pentru schimbări în companie (expansiuni, retrageri
etc.) astfel încât astfel încât angajații competenți să fie disponibili pentru sprijinirea afacerii.
IV. INDICELE DE RISC – PROBABILITATE X IMPACT

INDICELE DE RISC

PROBABILITATE X IMPACT

Nr. crt Probabilitatea

Riscului

1 5 0,2 0,1 0,02

2 5 0.2 0,2 0,4

3 3 0,4 0,2 0.8

4 3 0,4 0,3 0.12

5 2 0,1 0,1

6 2 0,1 0,1

7 8 0,5 0,3 0,15

8 9 0,6 0,5 0,3

9 9 0,8 0,6 0,48

10 7 0,5 0,3 0,15 0,45

11 8 0,5 0,3 0,15 0,45

12 10 0,8 0,5 0,4

13 7 0,4 0,1

IMPACTUL RISCULUI
 V. CONCLUZII

Deşi există un număr semnificativ de metode de identificare, există o serie de caracteristi

comune pentru toate acestea. De obicei, nu este suficientă o singură metodă de identificare
pentru relevarea tuturor problemelor de risc cu care o organizaţie are de-a face. Nu este de dorit
aplicarea numai a uneia sau a două tehnici de identificare a riscurilor, întrucât excluderea
celorlalte ar duce la restrângerea numărului de riscuri pe care managerul de risc va putea să le
releve.

În majoritatea cazurilor, este de dorit şi mult mai fezabilă utilizarea unei întregi combinaţii de
metode care să asigure relevarea cât mai multor cauze ale riscurilor.Managerul de risc este
persoana care trebuie să fie atentă la schimbările şi noutăţile aduse în acest domeniu de
dezvoltarea activităţilor. Uneori, anumite metode sunt mai folositoare în unele domenii de
activitate decât în altele. Astfel se explică şi de ce anumite metode îşi au originea în satisfacerea
unor probleme specifice pentru un anumit domeniu de activitate. Totuşi, în cazul în care
activitatea nu prevede un flux continuu, se recomandă aplicarea unor metode specifice de
identificare. Crearea unei corespondenţe între metoda de identificare şi riscul existent este foarte
importantă – nu este posibilă stabilirea unor linii directorare ferme referitoare la modul în care
această corespondenţă este făcută, dar de un real folos este cunoaşterea de către managerul de
risc a domeniului de activitate, în general, şi a companiei, în special.

De obicei, alegerea unei anumite metode de identificare se va realiza de managerul de risc cu

ajutorul unui număr cât mai mare de persoane din afara departamentului de management al
riscului. Înainte de identificarea riscurilor, managerul de risc trebuie să identifice acele persoane-
cheie care ar putea ajuta la acest proces –consultaţii cu manageri diverşi şi cu persoane
importante din forţa de muncă acompaniei care cunosc activitatea şi care ar putea avea propriile
păreri despre riscurile existente. Identificarea riscurilor nu trebuie să fie un proces static care se
desfăşoară o singură dată. Realizarea unei serii de „exerciţii” de identificare a riscurilor va releva
un anumit număr de riscuri, dar de obicei riscurile nu sunt evenimente certe şi statice, după o
perioadă de timp apărând fie cu o intensitate nouă, fie sub o formă nouă. De aceea este
recomandat ca programul de identificare a riscurilor să fie un proces continuu, fără a exagera
totuşi. Este important ca riscurile identificate să fie monitorizate, iar riscurile noi să fie relevate.
Un program de identificare a riscurilor implică o planificare atentă din partea managerului de
risc.

Orice înregistrare a unui risc trebuie acompaniată de o înregistrare corespunzătoare a acestuia.

De fapt, cu mult înainte de începerea procesului de identificare a riscurilor, trebuie dezvoltat şi
implementat un sistem de înregistrare. După identificarea riscurilor, toate datele relevante trebuie
inserate pentru a putea fi utilizate în procesul de analiză din perioada următoare, ca punct de
referinţă.
 BIBLIOGRAFIE

http://www.zf.ro/business-hi-tech/analistii-straini-despre-rcs-rds-a-scazut-putin-dar-creste-iar-
5482766/

http://ro.wikipedia.org/wiki/RCS_%26_RDS;
http://ziarero.antena3.ro/1186550906-RCS__RDS_Momentul_adevarului;
http://www.myjob.ro/companii/rcs-rds;
http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/79792/Vesti-bune-pentru-RCS-RDS.html

Documente interne de pe intranetul companiei RCS&RDS;