Análisis y mejora de operaciones productivas

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 24

Capı́tulo 2

Operaciones productivas

Las operaciones productivas hacen referencia a la aplicación de recursos (capi-

tal, materiales, tecnologı́a y, habilidades humanas y conocimiento) a la producción de
bienes y servicios. Las operaciones son cada vez más complejas, dadas las carac-
terı́sticas de los sistemas productivos - sistemas dinámicos, estocásticos no lineales -
y a que la competencia entre organizaciones es ahora a nivel del globo terráqueo.

2.1. Administración de operaciones

La administración de operaciones está relacionada con el uso eficiente de recursos
y entradas (recursos humanos, capital, materiales, máquinas, etc) en los procesos de
transformación, extracción o ensamble de esas entradas en productos: bienes y servi-
cios. La toma de decisiones en la administración de operaciones va desde las que tiene
impacto en el largo plazo (estratégicas,) como es el diseño del producto, hasta las ope-
rativas relacionadas con como operar el sistema operativo o sistema de producción.
Se debe entender como sistema de producción aquel que hace parte de empresas
manufactureras (productoras de bienes) o prestadoras de servicios[8].

2.1.1. Decisiones claves en la administración de operaciones

Las decisiones claves que se toman en el sistema de producción son aplicables
tanto a las empresas manufactureras como a las empresas prestadoras de servicios.
Las decisiones pueden clasificarse de largo plazo (estratégicas), medio plazo (tácticas)
y de corto plazo (operativas). Todas las decisiones tomadas en el sistema de admi-
nistración de operaciones tendrán impactos en otras decisiones a través y dentro los
horizontes de tiempo[8].
Las decisiones de largo plazo en el sistema de administración de operaciones tie-
nen que ver con las operaciones estratégicas, diseño y planeación del producto, y el
diseño de las instalaciones y el proceso, como se observa en la figura 2.1.1. Esto inclu-
ye qué debe producirse (diseño y planeación del producto), cómo producir (planeación
del proceso), cuánto debe ser producido (planeación de la capacidad) y dónde producir
(localización y planeación de la distribución de planta). Las decisiones de medio y cor-
to plazo está relacionadas con la planeación y control de las actividades productivas

25
 Análisis y mejora de operaciones productivas

e incluye la programación agregada, la planeación y control de inventarios y turnos de

trabajo, los pronósticos de demanda, el mantenimiento, la puesta en marcha y control
de las operaciones en las estaciones de trabajo etc. .

2.1.2. Análisis de las operaciones productivas

El objetivo del análisis de operaciones es administrar las entradas y recursos para
mejorar el desempeño del sistema productivo. Se parte de la observación del sistema
actual, y el desarrollo de un modelo útil y apropiado. Para la construcción del modelo
es necesario definir objetivos, restricciones y alternativas para la acción. Muchos de los
enfoques actuales de análisis y mejoras de los procesos productivos parten o tienen
como guı́a el ciclo PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar)o ciclo de Shewhart o
Deming, ver figura2.1.2. Es necesario por ello establecer los objetivos a fin de que los
resultados que se esperen con la mejora sean las salidas esperadas. Los objetivos a
alcanzar por el sistema de operaciones se han centrado en cuatro aspectos:

1. Reducción de costos. Eficiencia de las operaciones.

2. Mejora de la calidad. Eficacia de las operaciones.

3. Cumplimiento en las entregas. Oportunidad de las operaciones.

4. Aumento de la flexibilidad. Robustez de las operaciones.

2.1.2.1. Reducción de costos

Las operaciones de manufactura se enfocan en como el material fluye a través de

las fábricas y en el caso de las operaciones de prestación de servicio el enfoque es en
el flujo de personas e información (transacciones). Para la medición del buen desem-
peño de los sistemas productivos se hace énfasis en medidas claves como: salida útil
throughput, servicio al cliente, calidad, costo, inversión en equipo y material, cos-
tos de la mano de obra, flexibilidad, etc. La obtención de una mayor salida productiva
sin aumentar los recursos utilizados fue en un principio (inicio siglo XX) la medida en
la que se enfocaba las mejoras. Lo que se busca es una disminución de los costos
asociados a los recursos necesarios para transformar las entradas en salidas en ca-
da una de las estaciones de trabajo y en todo el sistema en general. Para reducir los
costos hay que aprovechar mejor los recursos existentes sin realizar inversiones o bien
realizar inversiones que mejoren la tecnologı́a empleada y que conlleven a una mayor
salida útil (economı́a de escala).
El mejor aprovechamiento de los recursos existentes o las inversiones altamente
productivas son evidencias de un desempeño eficiente de las operaciones, y puede ser
definida como el cociente entre la salida útil y las entradas necesarias para conseguirla.
El indicador de esta eficiencia es la productividad. La productividad se mide para
un cierto periodo de tiempo la relación entre la producción obtenida y la cantidad de
factor(es) empleado(s) para obtenerla.
La productividad ha sido por mucho tiempo el indicador preferido en muchas em-
presas productivas para medir su desempeño. La productividad puede medirse a nivel

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 26

 Análisis y mejora de operaciones productivas

Figura 2.1: Sistema de administración de operaciones

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 27

 Análisis y mejora de operaciones productivas

Figura 2.2: Ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar

de un solo factor como el número de piezas por minuto mano de obra o máquina em-
pleado, para varios factores o para la totalidad de los recursos utilizados como el costo
por unidad de producto producida.

2.1.2.2. Mejora de la calidad

La calidad es considerada actualmente una arma competitiva. Cumplir con los re-
querimientos en caracterı́sticas y funcionalidad de los productos es parte natural de los
procesos productivos. No solo es importante la calidad percibida por los clientes exter-
nos, es importante que en cada etapa del proceso productivo la salida cumpla con los
requerimientos de las etapas subsecuentes, la calidad interna.
El enfoque de la gestión de la calidad ha ido cambiando desde los productos fa-
bricados por los gremios y artesanos en la Europa anterior a la Revolución Industrial
en donde cada pieza debı́a satisfacer los estándares de perfección del productor a los
nuevos sistemas estandarizados de gestión de calidad que están guiados por la admi-
nistración de calidad de las industrias japonesas de finales de los años 70s y principios
de los 80s. El enfoque de la gestión de calidad ha ido evolucionando de la siguiente
manera:
Inspección (Calidad comprobada).
Control del producto (Calidad controlada)
Control del proceso (Calidad generada y planificada)

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 28

 Análisis y mejora de operaciones productivas

Sistemas de Gestión de la Calidad (Calidad Gestionada)

Aunque las técnicas básicas de control de calidad ampliamente difundidas hoy fueron
desarrolladas y adoptadas por los estadounidenses partiendo Shewhart(1931), Feigen-
baum (1961), Juran (1964), y Deming (1950, 1960), fue dentro del sistema JIT japonés
que la calidad alcanzó un nueva y estratégica importancia. Entre los principios de cali-
dad de las prácticas de calidad de los japoneses se cuentan:

1. Control de los procesos.

2. Calidad evidente (fácil de ver).

3. Insistencia en el cumplimiento. (Calidad primero, el resultado después).

4. Parada de lı́nea.

5. Corregir los propios errores.

6. Inspección 100 %.

7. Mejora Continua. (De niveles de aceptación al ideal de cero defectos).

2.1.2.3. Cumplimiento en las entregas

El objetivo comprende generalmente dos aspectos:

El menor tiempo de entrega posible, siendo éste el intervalo de tiempo que trans-
curre entre el momento en que se recibe un pedido y el instante de su llegada al
cliente (entregas rápidas).

Entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor número de pedidos

posibles, lo cual suele ser medido en función del nivel de servicio, o cociente
entre las entregas realizadas a tiempo y el total de entregas efectuadas (entregas
en fecha).

En las empresas manufactureras de hoy en dı́a no basta con tener una eficiente logı́sti-
ca interna, la logı́stica de distribución de producto es cada dı́a un mayor punto de
atención en la gestión de las operaciones productivas.

2.1.2.4. Aumento de la flexibilidad

Es la capacidad de responder ante el cambio, a la adaptabilidad o a la habilidad

para hacer frente de forma más eficiente y eficaz a las circunstancias cambiantes.
Los sistemas productivos están enfrentados a cambios en volumen y variedad de la
demanda, a la aparición de nuevas tecnologı́as en máquinas, herramientas, equipos,
materiales, procesos y prácticas administrativas, a la capacitación y disponibilidad de la
mano de obra, etc. Los sistemas productivos deben poder responder a estos cambios
manteniendo o mejorando su desempeño en las otras dimensiones.

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 29

 Análisis y mejora de operaciones productivas

Componentes Forma Productos Ejemplos

Acabados
Pocos V Muchos Azulejo y confección
Pocos I Pocos Detergentes, mue-
bles
Muchos A Pocos Electrodomésticos,
autos
Muchos X Muchos Electrodomésticos,
autos

Cuadro 2.1: Clasificación de las empresas de manufactura según abanico de

componentes-productos

2.2. Operaciones de manufactura

La manufactura incluye el diseño del producto, desarrollo del proceso, diseño de
planta, manejo de la capacidad, distribución de producto, scheduling, control de calidad,
organización de la fuerza de trabajo, mantenimiento de equipo, planeación estratégica,
administración de la cadena de suministro, coordinación inter-planta, ası́ como la pro-
ducción en sı́ (cortar, moldear, moler, ensamblar etc).

2.2.1. Clasificación de las empresas manufactureras

Las empresas manufactureras o los sistemas productivos de bienes pueden clasifi-
carse acorde a múltiples aspectos. A continuación se listan algunas clasificaciones de
acuerdo a los parámetros del producto y a las caracterı́sticas de los procesos.

2.2.1.1. Clasificación según parámetros del producto

Según especificaciones:

Estándar.

Personalizado o a medida.

Según la demanda: el volumen de unidades demanda de los productos en un

intervalo de tiempo está caracterizado por ser:

Bajo, medio o alto.

Estático o dinámico.

Conocido o estimado.

Según abanico de componentes-productos: en la tabla2.2.1.1 se muestra los

diferentes tipos o formas de empresas manufactureras de acuerdo a la variedad de las
entradas y salidas.

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 30

 Análisis y mejora de operaciones productivas

2.2.1.2. Clasificación según parámetros del proceso

Según el tipo de proceso:

Transformación.

Fabricación.

Ensamble.

Según el número de etapas:

Una.

Múltiple.

Según el número de alternativas:

Una.

Multi-alternativa.

Según la relación demanda - proceso productivo:

Contra almacén.

Contra pedido.

Sub ensambles contra almacén y producto terminado contra pedido.

Según el modo de trasmisión de la información: cómo fluye las órdenes de pro-

ducción a través de las estaciones o puestos de trabajo puede realizarse de dos formas:

Push.

Pull.

Según la estructura del flujo: la estructura del proceso productivo cubre un es-
pectro que va desde aquellos sistemas de producción que se constituyen para producir
un único producto en una sola unidad hasta los que producen uno o pocos productos
en grandes cantidades:

Por proyectos.

Por lotes (job shop).

Por lotes (flow shop).

En lı́nea discontinua.

Flujo continuo.

Según la distribución de planta: lo ideal es adecuar la distribución de planta o

layout a la estructura de flujo, ver la matriz de la figura2.2.1.2:

Por posición fija.

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 31

 Análisis y mejora de operaciones productivas

Figura 2.3: Matriz proceso producto de Hayes y Wheelwright

Por proceso.

Por productos.

Celdas de manufactura.

En la figura2.2.1.2 siguiente tomada del libro de Schmenner [7] se muestra el espec-

tro de las industrias manufactureras, en una adaptación de la matriz producto proceso
de Hayes y Wheelwright .

2.3. Operaciones de servicios

Un servicio es una experiencia intangible, perecedera realizada para un cliente en
el papel de co-productor.(James Fitzimmons).
Un servicio es una actividad o una serie de actividades de carácter más o menos
intangible que normalmente, pero no necesariamente, tienen lugar en las interacciones
entre los clientes y empleados de servicio y/o recursos materiales o productos y/o siste-
mas del proveedor de servicios, que se proporcionan como soluciones a los problemas
de los clientes. (Christian Gronroos).
Existen cuatro caracterı́sticas que especifican los servicios:

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 32

 Análisis y mejora de operaciones productivas

Servicio Producto
No fı́sicos Fı́sicos
No almacenables Almacenables
No se cambia la propiedad des- Se cambia la propiedad después
pués de la compra de la compra
Producción y el consumo no son Producción y el consumo son sepa-
separables rables
Existe interacción entre los técni- Producción sin la integración del
cos de servicios y los clientes que cliente
representa la realización del servi-
cio

Cuadro 2.2: Diferencias entre los productos y servicios

1. Intangibilidad: En los servicios predominan desempeños de acciones mas que de

objetos que puedan ser percibidos con algún sentido. Los servicios pueden ser
asociados con algo fı́sico pero su valor está relacionado con la acción y puede
estar asociado a la gestión de intangibles como el ambiente, la información, el
esparcimiento, el descanso etc.
2. Heterogeneidad: La calidad de los servicios está sujeta a la variabilidad dado que
los servicios son provistos por personas a personas. El servicio es a menudo
creado y entregado en el mismo punto, en muchos casos con la ingerencia del
cliente. El proceso no puede ser salvado por un control de calidad al final, se
convive con los defectos del servicio.
3. Simultaneidad de la producción y el consumo: los servicios son tı́picamente pro-
ducidos y consumidos al mismo tiempo. El consumo del servicio no puede ser
separado de los medios de producción.
4. Perecibles: Los servicios debe ser consumidos al mismo tiempo que son provis-
tos. En general, los servicios no pueden ser salvados, almacenados, devueltos o
prestados en avance para usos futuros o ventas.
al menos la intagibilidad o inmaterialidad y la integración del consumidor son las carac-
terı́sticas principales de los servicios. Que los servicios sea perecederos puede deri-
varse de las anteriores caracterı́sticas y la simultaneidad y heterogeneidad podrı́a ser
derivada de la integración con el cliente.
La principales diferencias entre los productos y servicios son:
Un servicio tı́pico se puede decir que se caracteriza por tres dimensiones:[4]
Una dimensión de la estructura (la estructura determina la capacidad y la voluntad
de prestar el servicio en cuestión)
Una dimensión de proceso (el servicio se lleva a cabo en o con los factores ex-
ternos integrados en los procesos)
Una dimensión de resultado (el resultado del servicio tiene determinado impacto
material e inmaterial dado los factores externos).

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 33

 Análisis y mejora de operaciones productivas

La realización del servicio puede ser considerada como un proceso de transforma-

ción donde la dimensión potencial o de la estructura representa el componente quien,
la dimension del proceso representa el componente como y la dimensión de resultado
el componente que de está transformación.
El concepto de servicio involucra modelos de recursos, modelos de procesos y
modelos de productos acorde con las dimensiones.

Modelos de Recursos: el aspecto clave es la planificación de los recursos nece-

sarios para la prestación del servicio. Estos recursos incluyen: la planificación de
conceptos para recursos humanos (selección y cualificación del personal), la pla-
nificación de los recursos materiales y el concepto para las TIC’s que soportarı́an
la prestación del servicio.

Modelos de procesos: los procesos son documentados con el fin de crear trans-
parencia y alcanzar la más alta eficiencia de los procesos antes de que el servicio
sea realmente ofrecido. La finalidad es eliminar las actividades que no agregan
valor y remover las interfaces innecesarias y discontinuidades en los medios.

Modelos de productos: proveer una descripción de las caracterı́sticas del ser-

vicio; en particular, una definición del contenido del servicio y de las salidas es
requerida. Los estándares de calidad y desempeño para el servicio debe ser de-
finidos para propósitos internos y externos.

2.3.1. Topologı́a de los servicios

La intensidad en el contacto y la variedad son los factores crı́ticos en la caracteri-
zación de los servicios. La intensidad en el contacto puede ser vista como la medida
de las inter relaciones entre clientes y empleados, en tanto que la variedad describe
el número total de determinadas manifestaciones del servicio (producto) ofrecido, las
variantes en el servicio. Estos atributos de caracterización permiten definir cuatro tipos
de servicios:[2]

Servicios enfocados en el proceso

Servicios enfocados en la flexibilidad

Servicios enfocados en el cliente.

Servicios enfocados en el conocimiento

Servicios tipo A: Enfocados en el proceso: están caracterizados por un baja in-

tensidad en el contacto y una baja variedad, haciéndolo particularmente apropiado para
una alta estandarización en la prestación del servicio. Ejemplos: Lavados automático
de carros, cajeros automáticos, banca en lı́nea, autoservicios. Estas empresas son las
llamadas las fábricas de servicios.
Servicios tipo B: Enfocados en la flexibilidad: tiene una baja intensidad en el
contacto y una alta variedad, por lo tanto desde el punto de vista del desarrollador el
foco está en la variación sistemática de los aspectos de creación. Ejemplos: Seguros
de vida, servicios de tercerización en IT. Son los llamdos talleres de servicio.

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 34

 Análisis y mejora de operaciones productivas

Figura 2.4: Espectro de las empresas de servicios

Servicios tipo C: Enfocados en el cliente: está tipificado por una alta intensidad
en el contacto y una baja variedad. Esencialmente consiste de un solo y claramente
definido servicio estándar, el cual puede ser influenciado por el cliente dentro de ciertos
lı́mites. Ejemplos: call center, restaurantes de comida rápidas, comercio al detal. Estas
son las empresas de servicios masivos.
Servicios tipo D: Enfocados en el conocimiento: se distingue por una alta in-
tensidad en el contacto y una alta variedad, por lo que su prestación requiere de una
cantidad considerable de personalización. Ejemplos: Consultorı́a, citas médicas, inves-
tigación de mercado. Son los los servicios profesionales.
En la figura2.3.1 se puede observar la matriz para el espectro de las empresas de
servicios desarrollada por Schmenner [7].

2.4. Paradigmas de Producción

En su tesis de 2000 Koskela[5] cita a Ranta (1993) definiendo paradigma de pro-
ducción como la racionalidad vigente, que controla el desarrollo de la producción, ası́
como el uso de métodos de producción, herramientas, y el conocimiento. La teorı́a de
la producción deberı́a cubrir los siguientes aspectos: los fenómenos básicos de la pro-
ducción, diferentes tipos de acciones de gestión sobre la producción, diferentes metas

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 35

 Análisis y mejora de operaciones productivas

de gestión de la producción y diferentes situaciones de producción[5].

Fenómenos básicos de la producción: La producción está compuesta de tres
fenómenos: desarrollo del producto, órdenes y entregas, y producción propia-
mente dicha. Estos fenómenos están estrechamente interrelacionados y definen
el tipo de producción que se lleva a cabo.
Tipos de acciones de gestión de la producción: Hay tres acciones genéricas
que deben ser guiadas por la teorı́a de la la producción :
1. El diseño del sistema productivo. Está relacionada con las decisiones es-
tratégicas.
2. El control del sistema de producción a fin de garantizar que se obtenga la
producción deseada. Esta relacionada con las decisiones tácticas y operati-
vas.
3. La mejora en el sistema de producción. Está relacionada con la verificación
o bien monitoreo del desempeño del sistema y las acciones de mejora em-
prendidas.
Los objetivos de la producción: Las metas de la producción están estrecha-
mente relacionadas con la teorı́a en sı́ y pueden ser agrupadas en tres categorı́as
1. Los objetivos relacionadas con obtener los productos deseados.
2. Objetivos relacionados con las caracterı́sticas de la producción en sı́, tales
como la minimización de costos y el nivel de utilización (objetivos internos)
3. Objetivos relacionados con las necesidades del cliente, como desempeño
funcional, calidad, fiabilidad, flexibilidad (objetivos externos).
Estos objetivos se pueden agrupar en dos: los asociados al servicio al cliente y los
asociados a la utilización. Estos objetivos están alineados con las dimensiones
de desempeño antes mencionadas para las operaciones productivas: calidad,
velocidad, fiabilidad, flexibilidad, el costo. Para el control y mejora de los sistemas
productivos es necesario hacer mediciones de las situaciones actuales y futuras.
El énfasis que se le dé a una u otra medida de desempeño va a depender del
objetivo que prime en la teorı́a de producción usada.
Diferentes situaciones de producción: La teorı́a de la producción se puede
estructurar a tres niveles:
1. Conceptualización de la producción, relacionados con las leyes y principios
universales.
2. Taxonomı́a de la producción.
3. Principios diseño, control y mejora para los diferentes tipos de producción
la teorı́a de la producción deberı́a guiarnos acerca de qué tipo de situación de la
producción estamos manejando, y qué tipo de soluciones de diseño y el control
son las adecuadas[5].
Koskela[5] plantea una visión general de tres teorı́as de la producción que sirven de
base para los tres modelos teóricos de producción que más abajo se describen.

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 36

 Análisis y mejora de operaciones productivas

Modelo de produc- Modelo de la fı́sica Modelo de la realiza-

ción walrasiano de fábrica ción producto
Motivación Fragmentación de la Deficiencias de las Deficiencias de la
teorı́a existente prácticas de control organización funcio-
de producción exis- nal
tentes
Estrategia Unificación de los Modelado matemáti- La generalización de
de forma- desarrollos anterio- co a través de teorı́a la teorı́a de Tagu-
ción de la res en el análisis de de colas chi de la calidad
teorı́a los sistemas de pro- y la unificación con
ducción los primeros desa-
rrollos de la micro-
economı́a y la co-
mercialización
Dominio Producción e inge- Manufactura, espe- Integración del di-
nierı́a cialmente de los flu- seño y del proceso
jos en lı́nea disconti- de manufactura
nua
Transfomaci
Conceptualización ón Flujo Proveer calidad total
de la pro- (se define como el
ducción valor neto de un pro-
ducto a la sociedad)
Objetivos No se especı́fica Costos y ventas Costo de valor para
persegui- el consumidor, ritmo
dos de innovación
Principios Descomposición de Reducción de la va- Reducción de la
importan- productos y recur- riabilidad y estrate- pérdida de calidad
tes sos gias de control
Validez Ilustración a través Ilustración a través Ilustración a través
de ejemplos de ejemplos de ejemplos

Cuadro 2.3: Marco general de las teorı́as de producción

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 37

 Análisis y mejora de operaciones productivas

2.5. Modelos teóricos de producción

Los modelos descritos a continuación están tomados del texto del año 2000 de
Koskela[5], por considerar que resumen adecuadamente los enfoques que se han teni-
do y se tienen en la forma en que se gestiona los sistemas productivos de bienes.

2.5.1. Modelo de Transformación

El modelo teórico de producción que ha dominado la mayor parte del siglo 20 -
tanto en la práctica como en la ciencia es el concepto de transformación y sus nociones
asociadas de organización y administración.
Los procesos productivos son vistos como un sistema de entradas y salidas. Existe
un conjunto de recursos llamados entradas, un proceso de transformación opera sobre
este conjunto y los libera en una forma modificada los cuales se denominan salidas. la
administración del proceso de transformación es lo que se denomina administración de
la producción.
En este modelo no se actúa directamente sobre el proceso sino sobre las entradas
y las salidas.

2.5.1.1. Principios

Descomposicion: el proceso de transformación puede ser descompuesto en sub-

procesos, los cuales también son un proceso de transformación. Existen macro y micro
operaciones. Estas últimas actúan de forma similar a la operación marco, ası́, todas o
al menos todas las ideas relevantes a la operación macro son relevantes a la operación
micro.
La minimización del costo es el principio principal del concepto de transforma-
ción. El costo total del proceso puede ser minimizado a través de la minimización del
costo de cada subproceso. La idea clave es la independencia de los subprocesos. Los
subprocesos de un proceso total son independientes uno del otro.
Este principio de minimización de costos está inmerso en y es operacional a través
de la teorı́a de contabilidad convencional bajo los siguientes supuestos:

El costo total del proceso productivo es la suma de los costo de cada operación.

El costo total de cada operación (Excluyendo el costo de material) es proporcional

al costo de la mano de obra directa para la operación.

Se busca hacer el proceso de transformación más productivo lo que equivale a reducir

los costos de producción para la misma salida. La especialización y la escala son los
métodos principales para la mejora de la productividad.
Inventarios Es ventajoso aislar el proceso productivo del ambiente externo a través
del inventario fı́sico u organizacional.
Valor El valor de la salida de un proceso está asociado con el valor (costo) de las
entradas al proceso. El valor de las salidas es la suma del valor (costo) de las compras
y el valor (valor agregado) de la transformación.

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 38

 Análisis y mejora de operaciones productivas

2.5.1.2. Marco de la producción

¿Cómo el concepto de transformación y los principios relacionados han sido imple-

mentados en la práctica?:
Diseño el diseño de los sistemas de producción está basado en la división del
trabajo horizontalmente y verticalmente (planear y hacer). El layout de la planta está
organizado de acuerdo al proceso tecnológico (máquinas similares agrupadas juntas).
Control El control de la producción se centra en planes preparados centralizados,
para ser realizados por los operarios. El modo de producción es push (empujar).
Mejora La mejora de la producción es la reducción de la mano de obra a través
de la tecnologı́a y las economı́as de escala. La principal medida de mejora es la pro-
ductividad. La innovación en el producto y el proceso es visto como los agentes de
cambio principales. El desempeño de las mejoras orientadas a la innovación es visto
como una serie continua de decisiones en donde la ganancia probable de cada acti-
vidad de mejora propuesta, independientemente considerada, excederá al gasto para
implementarla.

2.5.2. Flujo de la producción

El concepto de transformación no fue desafiado hasta los años 1980’s cunado un
nuevo modelo aparición en las bases prevalentes de la producción.
Los procesos se refieren al flujo de productos de un trabajador a otro, es decir, las
etapas a través de las cuales la materia prima se mueve gradualmente para convertirse
en producto terminado. Las operaciones se refieren a la etapa discreta en la cuál un
trabajador puede trabajar sobre diferentes productos. En el concepto de transformación
proceso y operaciones son consideradas cómo categorı́as solo diferenciadas por el
tamaño.
Existen dos puntos principales de la invención Shingeo Shingo. El primer punto es
la introducción del tiempo como una entrada ( o recursos) en producción, lo que im-
plica también que la producción es concebida como un proceso fı́sico más que una
abstracción económica. El segundo punto es la observación de que el tiempo es con-
sumido por dos diferentes tipos de actividad cuando es visto desde el punto de vista
del producto: actividades de transformación y otras, aparentemente actividades de no
transformación.
El principio fundamental del concepto de flujo puede ser mirado como: eliminar los
fenómenos que no adicionan valor de la producción ( o reducir la participación de la
actividades que no adicionan valor)

2.5.2.1. Principios

Existen varios tipos de principios en este modelo teórico

Los que son parte de los fundamentos teóricos y conceptuales.

• Reducir el desperdicio

Los que son derivados de la teorı́a.

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 39

 Análisis y mejora de operaciones productivas

• Reducir el lead time.

• Reducir variabilidad.
Principios heurı́sticos. Han sido útiles en la práctica pero están poco conectados
con la teorı́a.
• Simplificar a través de la minimización del número de pasos, partes y enla-
ces.
• Incrementar la flexibilidad.
• Incrementar la transparencia.
Concepto del desperdicio: Taiichi Ohno en 1988 identificó los siguientes siete
desperdicios, los cinco primeros hacen referencia al flujo de material y los dos últimos
al trabajo de los hombres:
Desperdicio de Sobreproducción
Desperdicio de correcciones
Desperdicio de movimiento de material
Desperdicio de procesamiento
Desperdicio de inventario
Desperdicio de espera
Desperdicio de movimiento
¿Porqué hay actividades que no agregan valor? Parece que hay tres causas raı́z: la
estructura del sistema de producción, la forma en que la producción es controlada y la
naturaleza inherente de la producción.
La estructura del sistema de producción determina el flujo fı́sico que es recorrido
por material e información. El desperdicio existe por el diseño jerárquico de la orga-
nizaciones: cada vez que una tarea se divide en dos subtareas ejecutadas por dife-
rentes especialistas las actividades que no adicionan valor aumentan: inspecciones,
movimientos y esperas. De igual forma, el layout de la planta establece la cantidad de
desperdicio asociado con el movimiento de material de una estación a la otra.
La forma en que la producción es controlada afecta el desperdicio al menos en dos
formas: los principios de control pueden producir más o menos desperdicio. En segun-
do lugar, las deficiencias en lograr seguir los principios pueden causar desperdicios.
Está en la naturaleza de la producción que el desperdicio exista: defectos surgen,
máquinas se descomponen, accidentes suceden. La variabilidad de todas las activida-
des productivas parece una caracterı́stica inherente ası́ como el error humano.
Diferencia entre las causas raı́ces de acuerdo al marco de tiempo: el desper-
dicio asociado con la estructura se determina en el momento del diseño del sistema y
se planea la forma en que se va a enfrentar. El desperdicio asociado con el control se
aborda durante la producción. El desperdicio asociado con la naturaleza inherente de
la producción se confronta después de la producción. Esto hace que los métodos para
atacar estas tres fuentes de desperdicio sean diferentes.

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 40

 Análisis y mejora de operaciones productivas

Reducir el Lead time Es un principio básico reducir el lead time eliminando el

tiempo que no adiciona valor. El lead time hace referencia al tiempo requerido
para que una pieza particular de material atraviese el flujo. El lead time puede ser
representado como:

Lead time = tiempo de procesamiento+

tiempo de inspección + tiempo de espera+

tiempo de movimiento

Una relación entre el trabajo en proceso (work-in-progress) y el lead time fue dada
a conocer por Little (1961):

W ork − in − progress
Leadtime =
T hroughput

Ası́ reduciendo el trabajo en proceso el lead time se reduce siempre y cuando la

salida se mantenga constante.
Los enfoques prácticos para reducir el lead time son: Eliminar el trabajo en progre-
so (la meta original de JIT para reducir los tiempos de espera y ası́ el lead time),
reducir los tamaños de los lotes, cambiar el layout de la planta para minimizar
las distancias, mantener las cosas moviéndose, suavizar y sincronizar los flujos,
reducir la variabilidad, cambiar las actividades de orden en secuencia a orden en
paralelo, aislar la secuencia principal que adiciona valor del trabajo de soporte.
En general resolver todos los problemas y restricciones que evite la velocidad del
flujo.

Reducir la variabilidad: Existen dos tipos de variabilidad en los flujos de produc-

ción: variabilidad del tiempo de proceso y variabilidad del flujo (Hopp & Spearman
1996). La variabilidad del tiempo de proceso se refiere al tiempo requerido para
llevar a cabo la tarea en una estación de trabajo. La variabilidad del tiempo de
proceso consiste en la variabilidad natural (fluctuaciones menores debido a di-
ferencias en operarios, máquinas y material), interrupciones aleatorias, setups,
disponibilidad de operarios y reprocesos (debido a calidad inaceptable). La va-
riabilidad de flujo es la variabilidad por la llegada de trabajos a una estación de
trabajo.
Los enfoques prácticos para reducir la variabilidad son: Consiste en eliminar sus
causas raı́ces. Debe darse atención en el mantenimiento para minimizar las inte-
rrupciones, reducción del setup y mejora de la calidad para reducir el reproceso.
El control estadı́stico de la calidad (Shewhart 1931) fue la primera metodologı́a
sistemáticaen esta área.

Simplificar: La simplificación puede ser entendida como una reducción del núme-
ro de componentes en un producto o una reducción del número de pasos y en-
laces en materiales o flujos de información. La simplificación puede ser realizada
eliminando las actividades que no adicionan valor del proceso producción o re-
configurando las partes o pasos que adicionan valor.

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 41

 Análisis y mejora de operaciones productivas

Los cambios organizativos pueden lograr simplificación. La división vertical y ho-

rizontal de la fuerza de trabajo produce actividades que no adicionan valor, las
cuales pueden ser eliminados a través de unidades auto contenidas(equipos de
trabajo autónomos y con múltiples habilidades).

Los Enfoques prácticos para la simplificación son: Acortar los flujos al consolidar
las actividades; reducir la parte del conteo de productos a través del diseño de
cambios o partes prefabricadas; partes estandarizadas, materiales, herramien-
tas, etc.; romper enlaces; minimizar la cantidad de control sobre la información
necesaria.

Incrementar la flexibilidad: La flexibilidad en la manufactura puede ser agrupa-

da en cuatro tipos básicos: flexibilidad en la mezcla (número de productos dife-
rentes producidos), flexibilidad en nuevos productos(velocidad de la introducción
de productos), flexibilidad en el volumen(habilidad para variar la producción), y
flexibilidad en el tiempo de entrega.

Los enfoques prácticos para incrementar la flexibilidad son: Minimizar los ta-
maños de lotes aproximándoles a la demanda, reducir la dificultad de los setups y
los cambios, personalizar tan tarde como sea posible, entrenar fuerza de trabajo
con múltiples habilidades, entrenar la fuerza de trabajo en flexibilidad operativa y
usar máquinas de propósito general.

Incrementar la transparencia: Hacer los procesos transparentes y observables

para facilitar el control y mejoras: “hacer que el flujo principal de las operaciones
desde el inicio al final sea visible y comprensible para todos los empleados” . Esto
se puede lograr haciendo directamente observable el proceso a través de medios
fı́sicos y organizativos, medidas y mostrar públicamente la información.

la meta es substituir el auto control por el control formal y la recolección de in-

formación asociada. Generalmente, la falta de transparencia puede aumentar la
propensión al error, reducir la visibilidad de los errores y disminuir la motivación
para la mejora.

Los enfoques prácticos para incrementar la transferencia son: Establecer las bue-
nas prácticas del hogar (5-S ), hacer el proceso directamente observable a través
del layout y la señalización, estandarización, volver atributos del proceso invisi-
bles visibles a través de las medición; incluyendo información del proceso en las
áreas de trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sistemas de informa-
ción; utilizando controles visuales para que cualquier persona pueda reconocer
los estándares y cuando hay desviaciones de ellos; reducir la interdependencia
entre la unidades de producción.

2.5.2.2. Marco de la producción

En el marco de la producción basado en el concepto de flujo, el foco central es el

flujo. Sin embargo, el concepto de transformación no se deja totalmente a un lado, se
usa donde se pueda aplicar.

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 42

 Análisis y mejora de operaciones productivas

Diseño: En lo que tiene que ver con el layout de la fábrica se prefiere orientación
al producto. En la parte de la organización, flujos completos o subflujos son los blo-
ques de construcción que se prefieren, lo que da origen a fábricas enfocadas, celdas
de producción y equipos auto dirigidos. Las transacciones entre organizaciones son
consideradas como flujos, lo que conlleva a cooperaciones de larga duración con los
proveedores que deriva en beneficios mutuos del flujo total optimizado.
Control: La principal preocupación del control es mitigar el desperdicio. Existen
tres métodos principales para ello, como se mencionó anteriormente. Primero usar el
método de halar en lugar de empujar. segundo, desde el punto de vista interno se busca
por un flujo de una sola pieza. Y por último utilizar el control visual (transparencia).
Mejora: En lo que a la mejora se refiere el papel principal lo tiene el Kaizen (mejora
continua) enfocándose en la eliminación de la variabilidad y buscando la perfección. La
mejora se soporta en las medidas de desempeño sobre varios tipos de desperdicios.

2.5.3. Concepto de la generación del valor

Al tiempo que el concepto de transformación era criticado originando el concepto
de flujo, los fundamentos prevalentes de la producción eran criticados por aquellos que
usaban enfoques que tienen su origen en el concepto de generación del valor.
El valor de un producto puede ser determinado sólo en referencia al consumidor,
y la meta de la producción es satisfacer las necesidades del cliente. Esto contrasta
con el modelo administrativo orientado internamente en el que se basa el concepto de
transformación.
Se propone una conceptualización de la producción que incluye al cliente. No es la
transformación en sı́ misma lo que es valioso sino el hecho que la salida corresponde
a los requerimientos, deseos, etc., del cliente.
En la producción se consideran tres subsistemas: diseño del producto, entrega de
la orden y producción. En la función de diseño los deseos y requerimientos del cliente
son traducidos en diseño y especificaciones del producto. En la función de entrega
de la orden una fecha de entrega es establecida basada en la información del cliente.
en la función de producción, la especificación y diseño del producto como la fecha de
entrega controla la transformación de los factores de producción en el producto y los
flujos asociados.
Diferencias con el modelo de transformación:

El modelo de generación de valor considera que todas las actividades tiene lugar
en el proveedor en lugar de ser sólo una producción fı́sica.

El modelo tiene en cuenta al cliente, el cual no se toma en cuenta en el modelo

de transformación.

En este modelo la entrada es decidido por la información dependiente del cliente

y la salida es la satisfacción de las necesidades o valor del cliente, en el modelo
de transformación todas las entradas son consideradas y las salidas consisten en
productos (o servicios).

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 43

 Análisis y mejora de operaciones productivas

Figura 2.5: Principios relacionados con el modelo teórico de generación del valor

No es un modelo jerárquico: todas las actividades no son similares. En particu-

lar, el desarrollo del producto y las actividades de diseño son intrı́nsecamente
diferentes de las actividades de producción.

Cómo se relaciona con los modelos de transformación y flujo En el modelo

de generación de valor el enfoque está en el control de la transformación y el flujo,
control a favor del cliente. Este aspecto es claro tanto en la fase de producción como
en la de diseño, son los requerimientos los que controlan la transformación de toda la
información necesaria en una solución de diseño. El concepto de generación de valor
se opone a los conceptos de transformación y flujo en que no se enfoca en un aspecto
fı́sico en particular de la producción sino en su control.

2.5.3.1. Principios

En la figura 2.5.3.1 se muestran los principios fundamentales de este modelo de

producción. Captura de los requerimientos: hay que asegurarse que todos los reque-
rimientos del cliente, explı́citos y latentes, han sido capturados. Es obvio que el primer
requisito para la generación del valor es la captura de los requerimientos del clientes.
Flujo hacia abajo requerimientos: hay que asegurarse que los requerimientos
relevantes del cliente están disponibles en todas las fases de producción, y que no se
pierden progresivamente cuando se transforman en soluciones de diseño, planes de
producción y productos.
Hay que oir la voz del cliente y hacerla visible. La interacción con los clientes debe
incrementarse. También la interacción de los empleados directamente con los clientes
se ha fomentado.
Requerimientos comprensibles: hay que asegurarse que los requerimientos del
cliente han sido considerados en todos los entregables para todos los papeles del clien-
te.

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 44

 Análisis y mejora de operaciones productivas

Todos los entregables al cliente han sido considerados. Estos pueden ser agru-
pados entres principales categorı́as: producto, servicio y entrega. Investigaciones han
mostrado que los problemas que los clientes encuentran están relacionados con la ca-
lidad del servicio más que con el producto en sı́. Además, todos los papeles del cliente
han sido tomados en cuenta. El cliente no sólo tiene el papel de usuario, sino de com-
prador, co-diseñador y co-productor y fuente.
La capacidad del sistema de producción:hay que asegurarse que la capacidad
del sistema de producción es la requerida.
Incluso los mejores controles no pueden asegurar la generación de valor si el sis-
tema de producción no es capaz de diseñar, producir y entregar productos como los
clientes lo requieren. Tener el sistema bajo control estadı́stico. Además deben tenerse
en cuenta atributos relacionados con la velocidad y la confiabilidad de la producción.
Medida del valor:hay que asegurarse a tarvés de medidas que el valor es generado
por el cliente.
la importancia de medir el valor actual (o la satisfacción del cliente) de los productos
de la compañı́a.Investigaciones muestran que los clientes rara vez se quejan aún si tie-
ne razones para ello. La adquisición de información es crucial para realmente satisfacer
a los clientes y requiere un esfuerzo adicional.

2.5.3.2. Marco de la producción

hay que distinguir entre tres diferentes énfasis en la orientación al cliente: exce-
lencia operacional, intimidad con el cliente y liderazgo en el producto. La excelencia
operacional se refiere a proveer a los clientes con productos o servicios confiables a
precios competitivos y entregados con la menor dificultad o inconveniente. La intimidad
con el cliente significa entregar ofertas que se emparejen perfectamente la demanda
de los clientes en nichos selectos. Liderazgo en el producto significa ofrecer productos
y servicios que estén a la vanguardia y que constantemente mejoren el uso del produc-
to por parte del cliente. Esta clasificación nos recuerda que hay diferentes formas de
crear un valor superior para el cliente y que hace foco en diferentes partes del ciclo de
producción.
Diseño:El cliente es utilizado como principio de estructuración. La eliminación de
las barreras de colaboración en la satisfacción de los intereses de los clientes es una
caracterı́stica.
Juran (1992b) argumenta que el principio de valor del cliente lleva a rediseñar tra-
bajos llevando al trabajador al estatus de artesano.
Control: Facilitar y administrar el ciclo de generación del valor parece ser el aspecto
con mayor prioridad. Métodos sistemáticos como QFD, contactos frecuentes con el
cliente, etc., son utilizados.
Mejora: La medición de la satisfacción del cliente, objetivos relacionados y un con-
junto de incentivos para la satisfacción del cliente parecen proliferar como mejoras.

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 45

 Análisis y mejora de operaciones productivas

2.6. Paradigmas de servicios

En su artı́culo Macbeth e Ibañez definen la ciencia del servicio como:“una discipli-
na emergente que tiene como objetivo combinar la ciencia fundamental y las teorı́as,
modelos y aplicaciones de ingenierı́a, especialmente con la gestión del conocimiento,
de la cadena de suministro y del cambio, a fin de mejorar y avanzar en la innovación
de servicios”[6]. Las teorı́as sobre la administración de las operaciones de servicios
inicialmente se basaron en las teorı́as de administración de manufactura: la estanda-
rización, la producción en masa, la gestión de la calidad, etc. La ciencia del servicio
debe cubrir un variado espectro, desde la fábrica de servicios que tiene un enfoque en
el producto hasta los servicio especializados de medicina y, asesorı́as y consultorı́as
profesionales. Lo anterior teniendo en cuenta las tecnologı́as de la información y la co-
municación (TICs), que son utilizadas cada vez más como apoyo de las operaciones
de servicio - es necesario mantener informado al cliente y tener información oportuna,
actualizada y veraz de los clientes.
Los temas importantes en los que se ha basado la investigación en las operaciones
de servicio son [3]:

La transferencia de los conceptos de la administración de la manufactura a las

industrias de servicios.

Marcos para el diseño del servicio y su gestión.

Herramientas y técnicas de la operación de servicio para la mejora de la produc-

tividad en los servicios.

Al igual que en la manufactura las ideas sobre las operaciones de servicios deben
considerar el ciclo de vida del producto, los servicios, es decir la producción de ser-
vicios: el diseño del servicio y las etapas de prestación. El diseño del servicio ocurre
antes de la interacción de los clientes y comprenden la planeación, la conceptualiza-
ción y la preparación para la realización. El resultado es el deseo y la capacidad del
proveedor de prestar el servicio a los clientes. La prestación del servicio es la inter-
acción con el cliente durante la cual él percibe el resultado junto a la estructura y el
proceso del servicio[1].

2.6.1. Transferencia de los conceptos de la administración de la manu-

factura a las industrias de servicios.
Se ha buscado transferir los conceptos de la producción en las fábricas al diseño
y prestación del servicio: la administración cientı́fica, la industrialización de la fantasia
de Disney, el enfoque de la lı́nea de producción de McDonald’s, las operaciones en los
sistemas de salud. Existen empresas como los call centers, los servicios del cuidado
de la salud y el bienestar que aplican los modelos de producción de transformación
y flujo[3]. El aporte en la actualidad está en las TICs que permite que los administra-
dores de los servicios tengan disponibles herramientas para la medición, el monitoreo
y el control computarizado. El factor que limita esta racionalización del servicio es la
variación inherente de las interacciones humanas[3], es por ello que las empresas de
servicios con baja intensidad en el contacto con los clientes y en especial aquellos

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 46

 Análisis y mejora de operaciones productivas

con poca variedad (personalización) buscan en las teorı́as y modelos de producción de

bienes la guı́a para la administración de la producción.

2.6.2. Marcos para el diseño y administración del servicio

Modelos de contacto con el cliente, la clasificación de los sistemas, la visión es-
tratégica del servicio y la cadena del valor en los servicios han sido marcos desarrolla-
dos para el diseño y la realización del servicio.
El modelo del contacto con el cliente afirma que la eficiencia del sistema de servicio
es función de el grado de contacto que se tenga con el cliente en la creación del servi-
cio. Entre menor sea el contacto con el cliente mayor probabilidad habrá que el sistema
alcance niveles altos de eficiencia[3].
La clasificación en empresas de servicios acorde con la intensidad en el contacto
con el cliente han sido base también de la ingenierı́a del servicio, entendida como una
disciplina técnica que se ocupa de el desarrollo sistemático y el diseño de los servicios
utilizando modelos adecuados, métodos y herramientas. Los métodos y herramientas
están basados en la intensidad y la variedad en el servicio. Los modelos están ba-
sados en las tres dimensiones que caracterizan el servicio y que se muestran en la
figura 2.6.2, modelos y conceptos de los servicios deben ser establecidos para estas
dimensiones en cualquier teorı́a de administración de operaciones de servicios desde
el diseño hasta la ejecución del servicio[2]. Los objetivos de la prestación de servicios
van a estar relacionados con estas dimensiones.

Figura 2.6: Concepto del servicio acorde con las dimensiones caracterı́sticas.

La visión estratégica en el servicio consiste en la identificación del segmento del

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 47

 Análisis y mejora de operaciones productivas

mercado objetivo y el desarrollo del concepto del servicio para cumplir las necesidades
del cliente, formular una estrategia de operación que soporte este concepto del servicio
y diseñar el sistema de prestación del servicio para que soporte esta estrategia[3].
Este enfoque es orientado al mercadeo contrario al enfoque técnico de la ingenierı́a de
servicio[2].
La cadena del valor en los servicios sugiere que el aumento en la rentabilidad y los
ingresos están influenciados por la lealtad de los clientes que a su vez está relacionada
con el valor percibido en el servicio. Las empresas de servicio deben prestar atención
detallada al recurso humano, a la selección y entrenamiento de los empleados, y a la
comunicación y el diseño de sistemas de reconocimiento y recompensa para ellos a
fin de que estos sean leales, sean productivos y estén satisfechos. Los empleados con
estas caracterı́sticas son claves para generar un servicio de valor para los clientes[3].

2.6.3. Herramientas y técnicas de las operaciones de servicios para me-

jorar la productividad
Estas herramientas pueden ser divididas en: métodos analı́ticos para la planeación
de la capacidad y herramientas empı́ricas para la calidad del servicio. Dentro de las
herramientas analı́ticas están: la administración de los ingresos que tiene sus orı́genes
en el modelo del vendedor de periódicos, Data envelopment analysis (DEA), la teorı́a de
las lı́neas de esperas. SERVQUAL es quizás el modelo más ampliamente usado para
medir la calidad en el servicio, se incluyen herramientas heredadas de los sistemas de
producción japonés como poka-joke, andon, heijunka etc[3].

Gustavo A. Bula Ingenierı́a Industrial 48

Bibliografı́a

[1] J.C. Aurich, C. Mannweiler, and E. Schweitzer. How to design and offer services
successfully. CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology, 2(3):136 –
143, 2010.

[2] Hans-Jörg Bullinger, Klaus-Peter Föhnrich, and Thomas Meiren. Service

engineering- methodical development of new service products. International Journal
of Production Economics, 85(3):275 – 287, 2003. Structuring and Planning Opera-
tions.

[3] Richard B. Chase and Uday M. Apte. A history of research in service operations:
What’s the big idea? Journal of Operations Management, 25(2):375 – 386, 2007.
Special Issue Evolution of the Field of Operations Management SI/ Special Issue
Organisation Theory and Supply Chain Management.

[4] K.P. Fhanrich D. Span. Advance in service innovations. Springer Verlag, 2007.

[5] Lauri Koskela. An exploration towards a production theory and its application to
construction. Valtion teknillinen tutkimuskeskus VTT Publications, 2000.

[6] Douglas K. Macbeth and Amaia Ibanez de Opacua. Review of services science and
possible application in rail maintenance. European Management Journal, 28(1):1–
13, February 2010.

[7] Roger W. Schmenner. Production/Operations Management: From the Inside Out.

Macmillan Coll Div, 1993.

[8] Anita Lee-Post y Chen H. Chung. Encyclopedia of Information Systems: Chapter

54 Systems for Supporting Operations Management Decisions. 2003.

49