Sunteți pe pagina 1din 20

Cuprins

Capitolul 1. Organizare şi funcţionalitate la primăria Iaşi................................................................3


1.1. Scurt istoric............................................................................................................................3
1.2. Obiect de activitate................................................................................................................3
Capitolul 2. Metode şi tehnici utilizate în managementul serviciilor publice(şedinţa,
managementul prin obiective, managementul prin proiecte) aplicate în cadrul unei organizaţii
publice..............................................................................................................................................5
2.1. Noţiunea de metodă..................................................................................................................5
2.2. Managementul prin obiective................................................................................................6
2.3. Managementul prin proiecte..................................................................................................9
2.4. Şedinta.................................................................................................................................12
Capitolul 3. Concluzii şi propuneri................................................................................................15
ANEXE ..........................................................................................................................................18

2
Capitolul 1. Organizare şi funcţionalitate la primăria Iaşi

1.1. Scurt istoric


Documentul care atestă înfiinţarea Primăriei municipiului Iaşi este Legea comunală din
1864, votată de Adunarea generală a României (Parlamentul) în ziua de 9 martie 1864 şi
promulgată sub nr. 394 de către Alexandru Ioan Cuza la data de 31 martie 1864. Astfel, un nou
capitol se deschidea în istoria administraţiei comunale moderne prin înfiinţarea Primăriei.
Primul primar al Iaşilor a fost Dimitrie Gusti care a condus municipiul în cinci mandate,
de numele său fiind legate multe din realizările edilitare ale acelor vremuri.
Actualul sediu al primăriei este fostul Palat Roznovanu, situat în inima Iaşului, în
apropierea celor mai semnificative monumente ale oraşului.
Primăria municipiului Iaşi este organizată şi funcţionează ca autoritate a administraţiei
publice locale.
Primăria ca o structură funcţională cu activitate permanentă este constituită din primar,
viceprimar, secretar şi aparatul propriu al consiliului local şi duce la îndeplinire hotărârile
consiliului local şi dispoziţiile primarului, soluţionând problemele curente ale colectivităţii.

1.2. Obiect de activitate


Aparatul propriu al Primăriei Municipiului Iaşi este organizat în conformitate cu
dispoziţiile Legii nr.215/2001 privind administraţia publică locală.
Primăria municipiului Iaşi contribuie la asigurarea realizării în judeţ a strategiei şi
obiectivelor cuprinse în Programul de guvernare. Principalele obiective decurg din sarcinile pe
care le au departamentele din cadrul intituţiei.
Din punct de vedere al Finanţelor publice, instituţiile publice îndeplinesc următoarele
trăsături ;
 sunt instituţii ale statului de drept care desfăşoară activitate politică sau
executivă,reprezentând puterea şi administraţia de stat în societate.Sunt instituţii care
compun,la nivel central sau local,aparatul puterii şi administraţiei de stat ;

3
 sunt instituţii care îşi desfăşoara activitatea în strânsă legătură cu bugetul public privind
resursele financiare constituite în cadrul acestuia,la nivel central sau local,sau prin fonduri
speciale,pentru acoperirea cheltuielilor pe destinaţii specifice prin clasificaţie bugetară.
Misiunea primăriei Iaşi include oferirea de servicii publice de calitate în domeniul administratiei
publice locale1.
Primaria Municipiului Iasi, ca membră a Asociatiei Muncipiilor din Romania are ca
viziune satisfacţia permanentă a clienţilor (persoane fizice si juridice), a angajaţilor, apreciaţi ca
şi colaboratori şi a societăţii civile, urmărind să devină un lider regional si national.
Deşi atribuţiile autorităţilor administraţiei publice locale, expres prevăzute în lege, sunt
diferite, au drept scop soluţionarea problemelor colectivităţii locale.
Această soluţionare a problemelor colectivităţii locale se realizează prin:
1. elaborarea şi aprobarea bugetelor locale la termenele stabilite;
2. stabilirea, încasarea şi urmărirea impozitelor şi taxelor locale;
3. stabilirea şi urmărirea modului de prestare a serviciilor publice locale;
4. administrarea bunurilor din proprietate publică sau privată a municipiului Iaşi;
5. angajarea de împrumuturi pe termen scurt, mediu şi lung;
6. administrarea resurselor financiare;
7. elaborarea, aprobarea, modificarea şi urmărirea realizării programelor de dezvoltare;
8. asigurarea respectării drepturilor şi libertăţilor fundamentale;
9. cooperarea pe plan intern şi internaţional.

Primaria Municipiului Iaşi, este orientată după Principiul lui Deming (Planifică-
Efectuează-Verifică-Acţionează), către schimbarea şi îmbunătăţirea continuă a proceselor şi
serviciilor2.

1
http://www.primaria-iasi.ro/
2
http://www.primaria-iasi.ro/content.aspx?lang=RO&item=1683

4
Capitolul 2. Metode şi tehnici utilizate în managementul serviciilor
publice (şedinţa, managementul prin obiective, managementul
prin proiecte) aplicate în cadrul unei organizatii publice

Desfăşurarea activităţii în instituţiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de


metode şi tehnici, care să permită realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile
administraţiei. în procesul de exercitare a funcţiilor managementului public, managerii publici se
confruntă cu o gamă largă de probleme pentru rezolvarea cărora este necesară folosirea unor
metode şi tehnici generale şi specifice.

2.1. Noţiunea de metodă


Metoda de management, în general reprezintă o modalitate sau un ansamblu de modalităţi
care facilitează sau sprijină realizarea unor obiective ale instituţiilor şi/sau autorităţilor publice.
Metodele şi tehnicile utilizate în managementul public sunt instrumente/mijloace cu
ajutorul cărora managerii publici pot fi mai eficace în procesele de management, iar instituţiile şi
autorităţile publice pot fi mai eficiente în îndeplinirea misiunii lor.
In procesele de execuţie metoda administrativă reprezintă un instrument utilizat de
funcţionarii publici, pentru a realiza sistemul de obiective al instituţiei în care îşi desfăşoară
activitatea.
In managementul public se aplică o serie de metode şi tehnici specifice alături de cele care
se utilizează şi în diferite domenii ale sectorului public sau privat.
Utilizarea unei metode de management public implică un mod organizat de gândire şi
acţiune în vederea obţinerii unor rezultate maxime cu eforturi minime.
Metodele utilizate în instituţii sau autorităţi publice administraţia publică pot fi abordate
din mai multe puncte de vedere.
Opţiunea pentru o metodă este rezultatul unui proces de documentare, analiză şi decizie asupra
unei situaţii specifice. Repetarea unor situaţii de fapt, apelarea la aceleaşi metode în situaţii
similare atrage perfecţionarea instrumentarului şi permite identificarea unor metode noi de
rezolvare a problemelor aflate in competenţa managerilor publici.
Vom trata mai întâi, principalele metode de conducere cu caracter general, care le întâlnim
în majoritatea domeniilor de activitate şi le putem aplica şi în administraţie, iar apoi vom analiza
metodele de management specifice instituţiilor publice. Intrucât administraţia modernă necesita

5
un management axat pe oportunităţi, obiective, proiecte, vom prezenta succint următoarele
metode de conducere generale, dar aplicabile în administraţia publică:

2.2. Managementul prin obiective


Cel mai complex şi mai răspândit sistem de management (abordat ca instrument) este
managementul prin obiective. Acesta constă în defalcarea obiectivelor organizaţiei până la
nivelul executanţilor şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu rezultatele obţinute din realizarea
obiectivelor.
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective, ce-i conferă valenţe
pragmatice deosebite, se referă la:
a. dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorul
organizaţiei, în condiţiile apariţiei de noi “actori”, numiţi centre de gestiune, caracterizate prin
atribuţii, responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice
(activităţi sau compartimente).
b. dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument
managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte atât la nivel de organizaţie, cât şi
la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitată apelarea altor pârghii economice, cu
valenţe motivaţionale deosebite (profit, salarii, preţuri etc.).
c. dimensiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte
componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a
conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi din cadrul acestora.
d. dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corelarea recompenselor sau a
sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale
organizaţiei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea
acestora.
Managementul prin obiective se utilizează:
 când managementul organizaţiei doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici de
ordine, disciplină şi rigurozitate domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi eficacităţii acestuia.
 când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional, anticipativ, susţinut
de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele organizatorice (până la nivel de
post).

6
 în situaţia în care managementul organizaţiei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare
managerială, modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial fiind prima fază a
reproiectării propriu-zise a sistemului de management. În acest context, promovarea
managementului prin obiective şi a managementului prin bugete reprezintă, în opinia noastră, cea
mai bună soluţie.
 când descentralizarea managerială şi economică în interiorul organizaţiei este o necesitate
pentru succesul economic al acesteia. Cuplarea managementului prin obiective cu managementul
prin bugete este o condiţie a acestui demers.
 când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a componenţilor
acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizională şi operaţională ridicată, iar
valorificarea sa este condiţionată de competenţa managerilor proprii.
 când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale
acestuia.
 când se caută “terenul” propice pentru exercitarea proceselor de management şi a fiecărei
funcţii a acestora, de la previziune la control-evaluare. Practic, aşa cum va rezulta şi în
continuare, atât componentele, cât şi metodologia de operaţionalizare a managementului prin
obiective pun în mişcare funcţiile manageriale, le imprimă noi dimensiuni şi le dau o importanţă
aparte în economia proceselor de management.
 când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului; acordarea de
recompense / sancţiuni materiale şi moral spirituale este condiţionată, în contextul
managementului prin obiective şi a managementului prin bugete, de gradul de realizare a
obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune şi a obiectivelor organizaţiei, precum
şi de gradul de implicare în realizarea acestora.
Regăsirea în practica managerială a celor patru caracteristici definitorii este asigurată de
componentele managementului prin obiective. Acestea sunt:
a. Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I,
obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale.
b. Programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce urmează a fi
adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor.
c. Calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare a
obiectivelor.

7
d. Instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu privire la
modul de realizare a obiectivelor.
e. Bugetele, elaborate pentru organizaţie şi componentele sale, abordate ca centre de gestiune.
f. Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin obiective,
respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, managementul prin bugete ş.a.
Scenariul de operaţionalizare şi utilizare a managementului prin obiective parcurge mai
multe etape:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale
2. Stabilirea celorlalte categorii de obiective
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective - este cazul
programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor şi, îndeosebi, bugetelor, în a
căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este implicat managementul prin bugete, conceput şi
utilizat într-o versiune evoluată.
4. Remodelarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric în consens
cu cerinţele realizării obiectivelor
5. Coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor - în această secvenţă se execută şi
urmăresc bugetele, la nivelul fiecărui centru de gestiune. În ceea ce priveşte coordonarea
realizării obiectivelor este necesară o armonizare a deciziilor şi acţiunilor conducătorilor centrelor
de gestiune şi, în interiorul acestora, a managerilor şi executanţilor. Urmărirea realizării
obiectivelor implică înregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de la costurile normate cu
materiile prime, manopera etc. de o manieră selectivă, asigurându-se o corespondenţă deplină
între gradul de agregare al informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere şi poziţia
ierarhică a beneficiarului acestora. Instrumentarul managerial utilizat în acest sens poate fi
managementul prin excepţii sau tabloul de bord.
6. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor - este etapa finală în care se
comensurează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele previzionate şi se adoptă conduita
motivaţională corespunzătoare (stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea acestor
obiective).

8
2.3. Managementul prin proiecte
Un alt instrument managerial este managementul prin proiecte. Într-un mediu contextual
din ce în ce mai instabil, complex şi turbulent, rezistă şi se dezvoltă organizaţiile care:
- inovează mai mult – gusturile clienţilor sunt mai puţin stabile, produsele se perimează
repede, iar aceştia reacţionează pozitiv la inovare.
- inovează mai repede – trebuie să fie primele pe piaţă, cu produse/servicii de bună
calitate.
- inovează mai bine – clienţii aşteaptă produse perfect adaptate nevoilor lor.
- inovează cu costuri mai reduse – ceea ce implică ameliorarea permanentă a
instrumentarului economic şi managerial.
Acestora, organizaţia le poate răspunde prin promovarea unui management performant,
susţinut de managementul prin proiecte. Un asemenea instrument managerial conduce, inevitabil,
la o nouă organizare a organizaţiei, mult mai flexibilă, mai dinamică, mai eficientă.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare
limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional, de către
specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu
structura organizatorică formală.
Astfel de probleme complexe, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fi reprezentate de:
asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective
investiţionale de anvergură ş.a.
Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei
organizări specifice, care îmbină organizarea pe verticală (funcţională) cu organizarea pe
orizontală (transversală), prin proiect.
Proiectul, la rândul său, se caracterizează prin:
- un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ.
- limită temporală.
- singularitate, în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja
- o micro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.
Utilizarea managementului prin proiecte se recomandă:
 în situaţia în care organizaţia se confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un
pronunţat caracter strategic şi inovaţional;
 când se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe);

9
 când se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor proiecte, prin
implicarea de specialişti cu pregătire eterogenă, recrutaţi din compartimentele funcţionale şi
operaţionale ale organizaţiei sau din afara acesteia.
Noţiunea de proiect – de care este nemijlocit legată titulatura acestui instrument
managerial – are semnificaţii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme complexe, de
natură strategică, precum:
-restructurarea organizaţiei
-privatizarea
-retehnologizarea integrală sau parţială a acesteia
-îmbunătăţirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse
-remodelarea managerială
-realizarea unor investiţii majore.
Şi în acest domeniu se recomandă parcurgerea unor etape distincte, după cum urmează:
1. Definirea proiectului
Proiectul, respectiv lucrarea, acţiunea, problema etc. foarte complexă, de natură
inovaţională, se defineşte din mai multe puncte de vedere:
- precizarea principalelor obiective
- determinarea amplorii proiectului
- precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului (posturi,
compartimente funcţionale şi operaţionale)
- precizarea duratei proiectului
- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
2. Desemnarea conducătorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de importantă pe intervalul de timp solicitat de
realizarea proiectului. De aceea el trebuie să răspundă unor cerinţe de competenţă profesională şi
managerială, în sensul posedării de cunoştinţe de specialitate solide, precum şi de cunoştinţe,
calităţi şi aptitudini manageriale corespunzătoare.
3. Stabilirea echipei (colectivului) de proiect
Colectivul de proiect, alcătuit din specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi din
compartimentele organizaţiei şi din afara acesteia, are un rol decisiv în realizarea proiectului, de
unde necesitatea implicării nemijlocite a conducătorului de proiect în constituirea sa.

10
Componenţii acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şi aptitudini
profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economişti, tehnicieni, maiştri şi muncitori,
insistându-se, la începutul realizării proiectului, pe aportul specialiştilor în cercetare-proiectare şi,
spre finalizarea acestuia, pe contribuţia practicienilor.
4. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se
realizează în funcţie de:
- amploarea proiectului
- intensitatea inovaţională a acestuia
- durata de realizare
- volumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitate
- volumul, complexitatea şi diversitatea resurselor angajate
- competenţa profesională şi managerială a personalului organizaţiei
5. Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe: obiective, cheltuieli, venituri,
rezultate.
6. Precizarea modalităţilor de control
Pe parcursul realizării proiectului se apelează la o gamă de modalităţi de control,
respectiv:
- controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare
- controlul economic (încadrarea în costuri)
- controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)
7. Realizarea proiectului
Este etapa în care sunt combinate resursele materiale, financiare şi umane alocate
realizării proiectului, în contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt,
aşadar, derulate lucrările solicitate de proiect şi operaţionalizate cunoştinţele, calităţile şi
aptitudinile managerului de proiect şi ale specialiştilor colectivului de proiect.
8. Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect
În final se evaluează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele proiectului, iar
managerul de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune, în sensul stimulării sau
sancţionării celor implicaţi nemijlocit în derularea proiectului.
După aceasta colectivul de proiect se dizolvă, specialiştii acestuia reluându-şi locul în
structura organizatorică a organizaţiei.

11
Fiecare domeniu al sectorului public, funcţie de specific integrează o serie de metode şi tehnici
specifice. Există o mare diversitate de astfel de instrumente manageriale. In funcţie de obiectivele
urmărite, metodele aplicabile în organizaţiile din sectorul public se pot grupa în 3 categorii ( fig.1
ANEXE ):
1 - Metode de executare;
2 - Metode de organizare şi funcţionare;
3 - Metode de cercetare şi previziune

2.4. Şedinta
Dintre cele trei metode utilizate in managementul public ne oprim in cele ce urmeaza cu
studiul asupra metodelor de organizare si functionare, categorie din care fac parte cinci metode
cunoscute în literatura de specialitate ca instrumente folosite în procesul de organizare a
activităţii desfăşurate în cadrul instituţiilor din administraţia publică. Dintre cele cinci metode,
metoda şedinţei, după părerea noastră, constituie principala metodă folosită în sistemul
administraţiei publice de către funcţionarii publici situaţi pe diferite niveluri ierarhice, toate
celelalte descriu de fapt câteva proceduri şi activităţi prin care obiectivele administraţiei publice
pot fi realizate.
Metoda şedinţei constă în reunirea mai multor persoane în cadrul microsisternului
adrninistrativ pentru un interval de timp, în vederea rezolvării, în comun, a unor probleme
informaţionale, previzionale, decizionale, de analiza şi de cercetare. Şedinţa reprezintă principala
modalitate de prelucrare şi de transmitere a informaţiilor prin consultarea managerilor publici în
comisii şi/sau în cadrul plenului (caz tipic - şedinţa Comisiilor de specialitate din cadrul
Consiliului Local şi plenul Consiliului Local).
Şedinţele pot fi operative, eficiente şi chiar plăcute în condiţiile respectării unor reguli şi
luării unor măsuri adecvate în patru momente de referinţă:

A. Pregătirea şedinţei:
• precizarea clară a scopului şedinţei;
• stabilirea ordinii de zi, încât:
- tematica să nu fie excesiv încărcată;
- succesiunea punctelor în ordinea de zi să fíe judicioasă;

12
- formularea punctelor înscrise pe ordinea de zi să fie clară, pe înţelesul tuturor
participanţilor potenţiali;
• desemnarea persoanelor care să întocmească materialele;
• stabilirea listei participanţilor invitaţi la şedinţă (persoane din instituţie şi/sau din afara
ei):
- lista să nu fie încărcată;
- să se desemneze numai persoanelor a căror prezenţă este indispensabilă;
- participanţii să fie selectaţi cu discernământ în funcţie de preocupările, competenţa şi
aptitudinile lor;
• materialele elaborate să fie cât mai simple, formulând variante decizionale, când este cazul, şi
să fie difuzate cu suficient timp înainte participanţilor la şedinţă;
• stabilirea locului de desfăşurare, a datei şi a orei la care se ţine şedinţa;
• indicarea persoanelor care se ocupă de înregistrarea discuţiilor (procese verbale, stenograme,
înregistrări video şi magnetice etc.);
• invitarea mass-mediei (când este cazul).
B. Deschiderea şedinţei:
• respectarea orei de începere a şedinţei;
• alegerea preşedintelui de şedinţă;
• formularea clară a obiectivelor şedinţei;
• prezentarea ideilor la modul pozitiv;
• folosirea unui limbaj atractiv; limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
• stabilirea, de comun acord cu participanţii, a duratei totale a şedinţei şi a duratei maxime a
unei luări de cuvânt;
• anunţarea participanţilor de existenţa procesului verbal de la şedinţa anterioara a C.L. (acesta
trebuie analizat şi semnat).
C. Desfăşurarea şedinţei:
• conducerea eficientă a dezbaterilor încât să se asigure:
- integrarea efectivă a tuturor participanţilor la dezbateri;
- exprimarea liberă a opiniilor;
- orientarea permanentă a dezbaterilor spre un obiectiv bine definit;
• stabilirea şi respectarea riguroasă a programului de desfăşurare a şedinţei;
• consemnarea fidelă a dezbaterilor, îndeosebi a hotărârilor luate;

13
• dezbaterile să nu pornească de la idei preconcepute sau şabloane de rezolvare a
problemelor;
• să se urmărească integrarea în dezbatere a majorităţii participanţilor sau, cel puţin, a
acelora a căror contribuţie la rezolvarea problemelor poate fi substanţială;
• preîntâmpinarea şi soluţionarea cu tact a situaţiilor tensionate;
• să se evite formularea de la început de către manager a ideilor sale în legătură cu
rezolvarea problemei dezbătute, deoarece opinia lui ar putea avea impact hotărâtor asupra
participanţilor, împiedecând emiterea unor idei contrarii;
• să se adopte un stil interogativ capabil să trezească interesul participanţilor;
• să se menţină în permanenţă obiectivitatea şi echitatea în interpretarea opiniilor
participanţilor;
• intervenţia promptă pentru speculaţii inutile, când participanţii n-au nimic de spus;
• intervenţiile participanţilor trebuie să fie bine pregătite, concise, exprimându-se clar
argumentele şi ideile proprii;
• imprimarea unui ritm în desfăşurarea şedinţei încât să se asigure încadrarea în timpul
stabilit iniţial şi realizarea finalităţii şedinţei.
D. Finalizarea şedinţei:
• limitarea duratei şedinţei la strictul necesar;
• intervenţia conducătorului de şedinţă să conţină punctele de vedere exprimate, facilitând
reţinerea (înregistrarea) lor de către participanţii la şedinţă;
• transmiterea participanţilor a informaţiilor relevante în scris, cel mai târziu a doua zi;
• fixarea datei şi locului şedinţei următoare.
Trebuie menţionat că, aceste reguli generale sunt valabile pentru toate tipurile de şedinţe
din cadrul instituţiilor administrative, însă importanţa lor este diferită de la o categorie de şedinţă
la alta.
In cadrul consiliilor locale întâlnim şedinţele Comisiilor de Specialitate şi a plenului C.L.
Considerăm oportun să facem unele precizări referitoare la modul de desfăşurare a acestor
şedinţe.
In Comisiile de Specialitate ar trebui să se analizeze temeinic oportunitatea fiecărui
proiect de hotărâre, iar Rapoartele de evaluare ale comisiilor să constituie documentele de bază în
adoptarea H.C.L. Concret, activitatea Comisiilor de Specialitate reprezintă laboratorul de

14
fundamentare raţională a H.C.L. în felul acesta ar spori operativitatea şi eficienţa şedinţelor
Consiliului Local (exemplu de sedinta la sectiunea ANEXE ).

15
Capitolul 3. Concluzii şi propuneri

Managementul public reprezintă ansamblul proceselor şi relaţiilor de


management, bine determinate, existente între componentele sistemului administrativ,
prin care, în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile şi se prevede,
organizează, coordonează, antrenează şi controlează activităţile implicate în realizarea
serviciilor care satisfac interesul public.
În concluzie, managementul public studiază acele procese şi relaţii de
management şi de execuţie din administraţia publică în toată complexitatea lor, în scopul
perfecţionării, organizării şi funcţionării structurilor organizatorice administrative potrivit
valorilor puterii politice în funcţie de necesităţile economico-sociale, în vederea realizării
unor servicii publice eficiente.
Cum în practica managerială românească se înregistrează numeroase
disfuncţionalităţi ce alimentează aşa-zisa criză managerială, se apreciază că atenuarea sau
eliminarea cauzelor generatoare nu sunt posibile fără o schimbare de fond a
managementului.
Elementele care susţin schimbarea (modernizarea) managerială pot fi rezumate la
următoarele:
 manifestarea a numeroase disfuncţionalităţi în funcţionarea managementului şi a
componentelor sale;
 multiplicarea influenţelor exercitate de mediul ambiant, naţional şi internaţional;
 multiplicarea şi diversificarea problemelor cu care se confruntă organizaţiile şi care
necesită un management performant, generator de avantaje competitive pe piaţă.
Modernizarea managerială este o necesitate pentru asigurarea unor parametri
calitativi superiori sistemelor microeconomice de management.
Un manager modern nu poate conduce fără calculator, nu poate adopta decizii
complexe, strategice sau tactice, fără sprijinul calculatorului electronic. Apelarea acestui
instrument nu înlătură ci, dimpotrivă, creşte rolul sistemului informaţional.
Integrată în scenariul metodologic de remodelare managerială sau abordată de
sine-stătător, reproiectarea sistemului organizatoric implică un demers laborios, în cadrul

16
căruia se vor identifica principalele deficienţe ale sistemului organizatoric şi, mai cu
seamă, ale structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerinţelor unor principii:
- supremaţia obiectivelor(necesitatea conceperii şi funcţionării sistemului organizatoric
astfel încât să fie create premisele organizatorice solicitate de realizarea obiectivelor
fundamentale, derivate, specifice şi individuale);
- managementul participativ (constituirea şi funcţionarea unor organisme participative
de management şi crearea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi motivaţional
propice participării personalului la conducere);
- flexibilităţea structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii
organizatorice la influenţele exercitate de mediul contextual);
- asigurarea unei concordanţe depline între natura posturilor şi caracteristicile titularilor
de posturi („dotarea” posturilor de management şi execuţie cu personal cu competenţa
necesară);
- aplatizarea structurii organizatorice (apropierii managementului de execuţie prin
reducerea numărului de niveluri ierarhice);
- permanenţa managementului (existenţa unui înlocuitor al managerului în absenţa
acestuia);
- armonizarea posturilor şi funcţiilor (definirea adecvată a sarcinilor, responsabilităţilor
şi competenţelor posturilor şi ale funcţiilor, ca elemente de generalizare a posturilor);
- varianta optima (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe posibile);
- eficienţa sistemului organizatoric (compararea permanentă a eforturilor reclamate de
funcţionarea şi perfecţionarea sistemului organizatoric cu efectele directe sau indirecte
generate de acesta).
Modalităţi de perfecţionare a sistemului organizatoric:
- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare, funcţie de volumul, complexitatea şi
dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizarea
acestora (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni);
- determinarea necesarului de posturi şi funcţii (şi, în acest context,
înfiinţarea/desfiinţarea/ comasarea de posturi);
- înfiinţarea / desfiinţarea / comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale;

17
- determinarea necesarului de personal, pe total şi structură socio-profesională, funcţie
de natura şi caracteristicile posturilor de management şi execuţie;
- echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic;
- aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a numărului de
niveluri ierarhice;
- „îmbogăţirea” şi „lărgirea” posturilor;
- proliferarea relaţiilor organizatorice de cooperare şi de autoritate de tip funcţional;
- stabilirea tipului de structură organizatorică.

18
ANEXE

19
METODE

ORGANIZARE SI CERCETARE SI
EXECUTARE
FUNCTIONARE PREVIZIUNE

ORGANIZAREA
CONSTRANGEREA SEDINTA ANALIZA DIAGNOSTIC
STIINTIFICA

VALORIFICAREA
CONDUCEREA
CONVINGEREA EXPERIENTEI IN SIMULAREA
EFICIENTA
MUNCA

STRUCTURAREA
COINTERESAREA CORESPUNZATOARE A METODA SCENARIILOR
PROGRAMULUI

METODE DE
STIMULARE A
CREATIVITATII

Fig.1 Principalele metode utilizate in managementul public

20
21