Sunteți pe pagina 1din 43

INTRODUCERE

Lucrarea de faţă îşi propune să abordeze aspecte referitoare la strategiile Hotelului


Crowne Plaza Flora Bucureşti, această alegere fiind motivată de evoluţia favorabilă a acestui
hotel, care şi-a câştigat în cei câţiva ani de activitate o reputaţie remarcabilă în domeniul
serviciilor. Această evoluţie se datorează în cea mai mare parte introducerii şi aplicării de
către departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde
omul este în centrul atenţiei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenţei
profesionale, prin provocări intelectuale permanente, prin preocuparea departamentului de
resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie o motivaţie puternică a
angajaţilor.
Lucrarea este structurată în 4 capitole astfel :primul capitol conţine prezentarea
generală a Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti,al doilea capitol face o analiză externa a
hotelului, iar al treilea capitol se refera la analiza mediului intern al aceluiasi hotel,iar ultima
parte a lucrării conţine rezultatele analizelor efectuate în capitolele anterioare.
In conceperea si fundamentarea activitatii firmei, un rol esential îl au strategia si
managementul strategic elaborate de organismele manageriale. Concretizarea strategiei si a
managementului strategic jaloneaza dezvoltarea întreprinderii, de continutul lor depinzând
eficacitatea sistemelor din care fac parte.

CONCEPTUL DE STRATEGIE SI PRINCIPALELE CARACTERISTICI


“Strategiile desemneaza ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele
modalitati de realizare, împreuna cu resursele alocate, în vederea obtinerii avantajului
competitiv potrivit obiectivelor stabilite de întreprindere.
Strategiile implica previziuni, obiective, evaluari si asigurari de resurse, decizii si actiuni,
eventuala modificare a acestora, caile si modalitatile de realizare.
Trasaturile definitorii ale strategiilor sunt:
- strategiile au în vedere întotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, denumite;
- misiuni sau obiective, ele fiind motivul de actiune al strategiilor, calitatea lor

1
fiind determinanta pentru performantele firmei;
- strategiile vizeaza perioade viitoare din activitatea firmei;
- organizatia firmei, în ansamblul sau, reprezinta sfera de cuprindere a strategiei;
- strategia cuprinde elemente esentiale, concentrându-se asupra evolutiilor majore ale firmei.
Cel mai adesea, prin strategie se prevad mutatii de natura sa asigure supravietuirea si
dezvoltarea firmei;
- baza strategiei este abordarea corelativa a organizatiei cu mediul în care aceasta îsi
desfasoara activitatea, prevederile ei vizând realizarea cât mai eficace între firma si mediu,
reflectata în performantele acesteia;
- continutul strategiei trebuie sa exprime interesele proprietarilor, managerilor, salariatilor,
clientilor, pentru ca astfel sansele de succes ale strategiei sa fie mari.
- strategia are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe
termen lung, tinând cont de cultura firmei si de evolutiile contextuale;
- scopul demersului de elaborare al strategiei depinde de obtinerea unei sinergii cât mai mari;
- modul de concepere al strategiei trebuie sa aiba în vedere si sa favorizeze desfasurarea unui
intens proces de invadare organizationala, fiind necesara capacitatea firmei de a sesiza
schimbarile în mediul în care opereaza, si de a raspunde acestor schimbari;
- pe baza principiului echifinalitatii se abordeaza strategiile; potrivit acestui principiu exista
mai multe modalitati de resurse prin care se poate asigura atingerea obiectivelor;
- strategiile, uneori, au un caracter formalizat, sub forma unui plan (business plan);
- scopul principal al elaborarii strategiilor si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii
sale este obtinerea avantajului competitiv.
Eficienta unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea
previziunilor, evaluarea corecta a potentialului si capacitatilor competitive ale firmei,
cunoasterea, cuantificarea si ierarhizarea factorilor de influenta exogeni, flexibilitatea
structurilor organizatorice, cunoasterea si rezolvarea operativa a unor influente sau factori
neprevazuti, spiritul întreprinzator si calitatea generala a sistemului managerial.
Organizatoric, implementarea si realizarea strategiei necesita stabilirea actiunilor si
ierarhizarea lor, a timpului pentru realizarea fiecarei actiuni si ordinea cuvenita, repartizarea

2
actiunilor persoanelor de competenta, înstiintarea acestora si precizarea responsabilitatilor,
elaborarea unui program si a unui calendar adecvat realizarii obiectivelor fundamentale si a
celor derivate.
Elaborarea si aplicarea stategiilor constituie un instrument managerial major de
profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.
Ţinând cont ca fundamentarea strategiilor trebuie sa fie corecta, pentru a se realiza obiectivele
propuse, este necesara cunoasterea si luarea în considerare a urmatoarelor elemente esentiale:
- diferentierea stategiei în functie de faza de viata a firmei;
- luarea în considerare a factorilor endogeni si exogeni ai firmei;
- asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor firmei;
- multidimensionalitatea strategiei globale;
- elaborarea si implementarea strategiei;
- flexibilitatea strategiei;
Pentru buna fundamentare a strategiilor se urmaresc urmatoarele modalitati:
- identificarea si luarea în considerare a tuturor prognozelor privind mediul în care
actioneaza firma;
- realizarea unor studii de diagnosticare si analiza a punctelor forte si slabe ale firmei;
- realizarea unor studii de marketing.
Dupa fundamentarea corecta a strategiilor urmeaza elaborarea strategica care urmareste:
- formularea obiectivelor firmei;
- precizarea obiectivelor fundamentale care trebuie sa fie realiste, mobilizatoare,
stimulatoare si pe întelesul tuturor;
- stabilirea optiunilor stategice;
- dimensionarea resurselor necesare ;
- fixarea termenelor initiale si finale de realizare a obiectivelor;
- stabilirea avantajului competitiv.

3
CAPITOLUL I

Prezentarea Hotelului Crowne Plaza Bucureşti

Prezentarea hotelului

1.1. Date generale

În 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucureşti pentru tratament şi geriatrie, hotel care
aparţinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucureşti avea
155 camere, 2 sali de conferinţă mici, un restaurant clasic, un bar şi o braserie, o piscină şi o
secţie medicală a Institutului de Geriatrie şi Gerontologie. Între 1990-1996, hotelul a
funcţionat sub conducerea statului, fiind preluat în 1996 de către Ana Group (S.C. ANA
Hotels S.A.)1.
În perioada ianuarie 1997 - aprilie 1998, hotelul a fost renovat şi modernizat
(investiţia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea oficială a noului Hotel
Crowne Plaza având loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus în funcţiune încă
din data de 23 aprilie 1998).

1
www. Hotel.crowne.plaza.tourneo.ro

4
1.2. Scurt istoric al Hotelului Crowne Plaza Bucureşti

Piatra de temelie a celui care va deveni mai târziu lanţul hotelier cu cele mai multe
hoteluri – HOLIDAY INN – a fost pusă în 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn,
care în prezent se numeşte Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de piaţă, cel mai
cunoscut, notorietatea mărcii fiind superioară celei de Mercedes sau American Express.
Holiday Hospitality, aparţinând companiei BASS HOTELS & RESORTS din Marea
Britanie, funcţionează independent sau în sistem de franciză, având 261 de hoteluri, totalizând
466 000 camere în aproximativ 60 ţări, fiind cel mai mare lanţ de hoteluri din lume şi având
peste 400 000 de angajaţi.
Compania are o reputaţie internaţională pentru standardele de un nivel ridicat la toate
serviciile oferite oaspeţilor săi.
Următoarele mărci înregistrate fac parte din lanţul Holiday Hospitality :
• Crowne Plaza Hotels and Resorts – hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri, care
combină afacerile cu plăcerea ;
• Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday Inn
Select ;
• Holiday Inn Express – serviciu rapid ;
• Intercontinental Hotels.
Wallace E. Johnson, un constructor de case, şi Kremons Wilson au format un
parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn.
Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 în Memphis, Tennessee.
Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer condiţionat şi telefon. Facilităţile
suplimentare cuprindeau piscină, cuburi de gheaţă gratuite, parcare gratuită şi cuşti pentru
câini. Copiii sub 19 ani puteau să stea gratuit în camera părinţilor lor.
Aceste facilităţi, deşi simple, au fost revoluţionare pentru industria hotelieră, şi de
atunci Holiday Hospitality a continuat să-şi croiască drum în industria hotelieră.
În 1954 s-a format corporaţia Holiday Inn of America Inc. Până la sfârşitul anului au
fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfârşitul anilor ’50 erau deja 100 de hoteluri
Holiday Inn în Statele Unite ale Americii.

5
Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis în Clarksdale, Mississippi.
În anul 1957 compania a devenit cotată la Bursa de valori şi întreaga ofertă a fost
vândută din prima zi.
Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday
Inns of America, ceea ce a marcat începutul lui Holiday City în Memphis.
În 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este astăzi
Holiday Inn University. Cursurile acestei universităţi sunt obligatorii pentru toţi managerii
generali din cadrul hotelurilor Holiday Inn.
În 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, în Montreal,
Canada.În 1965 a fost introdus sistemul de rezervări Holidex – primul din industria hotelieră.
În prezent acesta reprezintă cel mai larg sistem de rezervări din lume care leagă toate
sistemele de rezervări ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervări Holiday Hospitality.
Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex şi 400 de terminale ale liniilor
aeriene şi agenţiilor de voiaj din toată lumea, generând anual peste 30 milioane de rezervări
de camere.Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn în Olanda. În
acelaşi an, în Statele Unite lanţul număra 1000 de hoteluri.
În 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn în Asia, la Kyoto, Japonia.
Un an mai târziu, Holiday Inn şi-a legat propriul sistem de rezervări Holidex cu
sistemele de rezervări ale liniilor aeriene, permiţând astfel agenţiilor de voiaj să facă rezervări
direct cu Holiday Inn.
Segmentarea mărcii Holiday Inn a început în 1983, odată cu introducerea în America a
mărcii Holiday Inn Crowne Plaza.
În 1997, managementul lanţului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singură marcă
într-un portofoliu de trei mărci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluzând Holiday Inn
Resort şi Holiday Inn Garden Court) şi Holiday Inn Express.
În anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide în Holiday
Hospitality. De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizează scopul lui
Holiday Hospitality în întreaga lume.
În anul 1998, lanţul hotelier Intercontinental este cumpărat de compania Bass PLC care
a plătit suma de 1395 miliarde dolari şi astfel, începând cu 31 martie a aceluiaşi an, cele 117
hoteluri Intercontinental intră în familia Holiday Hospitality.

6
Tot în 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul
Mijlociu, Africa) îşi vor îmbunătăţi facilităţile şi serviciile oferite, funcţionând sub marca
Crowne Plaza. În lume există în prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.000
camere.Aşezate în special în zone-cheie de afaceri ale oraşelor mari sau lângă aeroporturi
internaţionale, hotelurile Crowne Plaza oferă servicii la un standard al calităţii foarte ridicat
(există 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspeţi camere spaţioase, 18
room-service non-stop, săli de fitness şi facilităţi pentru relaxare, restaurante cu servire
completă, săli de conferinţă integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de afaceri.

1.3. Situaţia juridică a hotelului

Hotelul Crowne Plaza din Bucureşti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A. din
1996, cu un capital mixt de 112.665.000 acţiuni, din care :
- S.C Ana Group S.A. – 81,026 % capital social subscris : 72,475 % vărsat ;
- S.C. Nord S.A. – 18,479 % capital social subscris : 26,807 % vărsat ;
- Copos Gheorghe – 0,378 % capital social subscris : 0,549 % vărsat ;
- S.C. Ana Pan S.A. – 0,088 % capital social subscris : 0,128 % vărsat ;
- S.C. Ana Co. S.R.L. – 0,029 % capital social subscris : 0,038 % vărsat.

Forma juridică – S.A. ; Înregistrat la Registrul Comerţului J40/4267/1996, Cod Fiscal.


Hotelul funcţionează în baza unui contract de management încheiat în 1997, pentru o
perioadă de 5 ani, între proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, şi compania BASS
Hotels & Resorts.
Contractul de management este „un act prin care o persoană (mandant) îi acordă alteia
(mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. Acesta
comportă, în principiu, puterea acordată mandatarului de a acţiona în numele mandantului şi
de a-l reprezenta din punct de vedere juridic.” (Nicolae Lupu – Hotelul, economie şi
management, Edit. All Back, Bucureşti, 2000). În practică însă, mandatarul acţionează în
nume propriu, pe contul mandantului şi fără să-l reprezinte pe acesta din urmă cu adevărat.

7
Varianta de contract de management pe o perioadă de 3-5 ani, cum este cazul hotelului
Crowne Plaza Bucureşti (cu contract de management pe o perioadă de 5 ani) oferă
posibilitatea suplimentară de renegociere la termen a unor clauze.
Mandantul – compania Bass Hotels & Resorts – furnizează înainte chiar de deschiderea
hotelului o serie de servicii ca :
- stabilirea bugetului şi a calendarului activităţilor de inaugurare, împreună cu
investitorul ;
- recrutarea şi pregătirea profesională a personalului ;
- asistenţă pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ;
- aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale ;
- defineşte şi aplică politica de comercializare, programele de publicitate şi de
relaţii publice.

Mandatarul – S.C. Ana Hotels – asigură pe toată durata contractului :

• utilizarea mărcii Crowne Plaza ;


• publicitatea la nivel de lanţ, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri
Crowne Plaza ;
• utilizarea sistemului de rezervări Holidex ;
• promovarea vânzărilor şi distribuirea broşurii hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureşti ;
• aplicarea politicii comerciale generale a lanţului Crowne Plaza ;
• stabilirea tarifelor şi a preţurilor, precum şi a politicii de credite ;
• controlul permanent şi analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în :

- organizarea generală a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti ;


- gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregătire profesională, condiţii de
muncă) ;
- încasarea prestaţiilor hoteliere ;

8
- politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecţia furnizorilor, negocierea
contractelor) ;
- întreţinerea echipamentelor hotelului ;
- gestiunea financiară şi contabilă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.
Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine în gestiunea curentă, ci participă
numai la operaţiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.
Contractul de management prevede şi condiţiile particulare care pot duce la rezilierea
sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu finanţează
în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reînnoieşte echipamentele uzate, vinde
fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar. La rândul său, investitorul poate rezilia contractul
de management dacă mandatarul nu-şi atinge obiectivele de grad de ocupare, rata
rentabilităţii, cash-flow, calitatea serviciului.
Nivelul procentual al taxei de management se calculează în funcţie de nivelul
rezultatului brut din exploatare obţinut.

1.4. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Hotelul, prin formele de cazare comercială, este tipul de unitate operaţională cel mai
reprezentativ.
În urmă cu trei decenii, Alianţa Internaţională de Turism a stabilit că hotelul este „un
stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot să se cazeze, precum să se hrănească şi să
se distreze. Prin urmare spaţiile de alimentaţie şi cele aferente altor prestaţii de sub acelaşi
acoperiş fac parte integrantă din hotel. (Nicolae Lupu – Hotelul-economie şi management,
Edit. All Back, Bucureşti 2000).
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti este constituit din :
• unităţi de cazare ;
• unităţi de alimentaţie ;
• unităţi ce oferă servicii de agrement şi recreere.

9
Unitatea de cazare

Hotelul este destinat clientelei de afaceri şi oferă servicii de calitate la cinci stele. Are
patru etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri.
Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane
handicapate, apartamente VIP.
Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevăzute cu fotolii şi măsuţe joase (pe care
se găsesc pliante şi materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor,
oficiul room-service, spaţiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mărimi standard
prevăzute în OMT nr.56/1995.

Spaţiul de cazare cuprinde camera propriu-zisă, grupul sanitar şi vestibulul.


Interiorul este confortabil şi modern utilat. Dotarea camerelor respectă standardele
hotelurilor Crowne Plaza.
Toate spaţiile de cazare sunt dotate cu aer condiţionat, 3 linii de telefon internaţional,
TV color (antenă satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevăzute cu
logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conţin modul în care se poate lua legătura cu
managerul de serviciu, ghidul de serviciu indică ora check-in-ului şi a check-out-ului, meniul
de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instrucţiuni de folosire a
telefoanelor şi încărcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare.
Baia este prevăzută cu un sistem de alarmă, iar în cazul în care are loc un accident,
sosirea ambulanţei se face în 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri.
Pentru deschiderea-închiderea uşilor se folosesc cartele magnetice.

Tarifele de cazare

Sistemul de tarife este generat de diferenţierea acestora pe tipul de camere (single,


double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin
intermediari din care individuali sau în grupuri) şi perioade de timp (week-end, sezon,
extrasezon).

10
De regulă, tarifele de cazare afişate (standard rate) sunt cele maximale şi reprezintă
preţul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, preţurile sunt diferite, după cum
închirierea se face la una sau două persoane.
În cadrul voiajelor forfetare oferite de agenţiile de voiaj, preţul plătit cu anticipare
reprezintă, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. După dorinţă, o dată
cu plata întregului preş al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent
cazării în regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter
preferenţial şi confidenţial, negociate între hotel şi agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt
mai mici decât cele afişate.
Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti se stabilesc în funcţie de
criteriile economice, factorii cererii şi reglementările legale.
Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit şi
grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaţia economică
generală, impactul fenomenului inflaţionist asupra costurilor, evoluţia cursului de schimb şi
condiţiile de plată.
Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în condiţiile unui
anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate, trebuie să garanteze
realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică la tariful afişat
plătit de clienţi pe cont propriu.
Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de
clientelă şi regimuri de ocupare a camerelor.

În perioada de desfăşurare a târgurilor şi a manifestărilor internaţionale de mare


amploare, hotelul practică tarifele afişate de sezon, care sunt majorate cu 10% până la 20%.
Acestea se aplică începând cu trei zile înainte de deschiderea oficială a târgurilor, până a doua
zi după încheierea acestora.
Modalităţile de plată acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, cărţi de credit,
cecuri de călătorie sau prin virament. Cărţile de credit prin care se poate face plata sunt
American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.
Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor şi 3% taxa pentru turism, nu includ
TVA, includ mic dejun în zilele de vineri, sâmbătă şi duminică.

11
CAPITOLUL II
Analiza medilui extern al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

2.1. Concurenţa

Activitatea de piaţă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este marcată de prezenţa
pe piaţă a unui număr de hoteluri concurente.
Acţionând în cadrul aceloraşi pieţe, acestea intră într-o competiţie şi îşi dispută
oportunităţile pe care le oferă piaţa.
Concurenţa îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieţei, fiecare concurent căutând să
satisfacă nevoile clienţilor săi în condiţii superioare celorlalţi ofertanţi.
În situaţia în care hotelurile de pe piaţa Bucureştiului se adresează aceloraşi nevoi,
oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurenţă directă. La fel ca şi hotelul
Crowne Plaza Flora Bucureşti, hotelurile de 5 stele se adresează în primul rând oamenilor de
afaceri sosiţi în delegaţii sau pentru participarea la conferinţe, întruniri, congrese şi oferă o
gamă foarte largă şi diversificată de servicii. Toate hotelurile de 5 stele şi Hotelul Sofitel sunt
integrate unor lanţuri internaţionale renumite care aparţin unor grupuri hoteliere situate pe
primele locuri în lume : BASS (Hotelul Crowne Plaza şi Intercontinental), Accor, Hilton
Hotels, Marriot. Unele au activităţi de doar câţiva ani sau au fost integrate recent într-un lanţ
internaţional şi trecând astfel prin unele transformări.
De asemenea, de curând au fost deschise alte 2 hoteluri, ceea ce va mări concurenţa.
Hotelurile de 3 şi 4 stele au o gamă mai redusă de servicii faţă de cele de 5 stele şi se
adresează unor segmente de clientelă diferită. Acestea constituie concurenţa directă.

12
2.2. Clientela
Cunoaşterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informaţiilor
referitoare la :
• originea clienţilor (ţara de provenienţă) ;
• mijlocul de transport utilizat ;
• tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obişnuit)
• cine a efectuat eventuala rezervare (o agenţie de voiaj, clientul însuşi) ;
• sursa de informare cu privire la existenţa hotelului.
Culegerea informaţiilor se face prin completarea de către fiecare client a fişei de
anunţare a sosirii şi plecării turiştilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul,
evidenţa şi asigurarea securităţii turiştilor în structurile de primire turistice, aprobate prin
H.G.R. nr. 41/1996, precum şi printr-un chestionar de satisfacţie (pentru testarea opiniei
turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziţie în cameră.
Printre motivele voiajului şi sejurului oaspeţilor hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureşti se pot enumera: afacerile, vacanţa (sejur şi tranzit), deplasări sportive. Cei mai
numeroşi clienţi sunt cei care au ca motiv principal afacerile şi motivele profesionale –
reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care
regrupează toate sejururile în interes de serviciu.
În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanţii unor
profesiuni liberale (agenţi de vânzări, reprezentanţi comerciali, comis-voiajori), patronii, dar
şi camionagii.
Clientela de afaceri se dovedeşte foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare
şi la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lanţ, al căror
produs standard îi este cunoscut, şi manifestă receptivitate la formulele de fidelizare propuse
de lanţurile hoteliere.
De asemenea, serviciile de alimentaţie sunt destinate şi persoanelor din afara hotelului,
la fel şi sălile de conferinţe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente
particulare.

13
După ţara de provenienţă, clienţii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti sunt din
Marea Britanie, Franţa, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa,
Japonia.

2.3. Circulaţia turistică


Indicatorii turismului surprind şi redau într-o exprimare sintetică, matematică,
informaţii cu privire la diferite aspecte ale activităţii turistice, informaţii utile pentru
măsurarea fenomenului şi a efectelor sale pentru anticiparea tendinţelor de evoluţie.
Elaborarea şi diversitatea indicatorilor sunt condiţionate de existenţa unor surse
primare de culegere a datelor, a unor metode şi tehnici de lucru adecvate.
Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală a cărui
determinare se face
raportând numărul de camere ocupate la numărul de camere disponibile.

2.4. Prezentarea hotelurilor de 3, 4 şi 5 stele din Bucureşti

Tarif
Hotel Stele Camere Tarif single Adresa
double
Intercontinental 5 423 228 euro 224 euro Bd. Bălcescu nr.4
Marriot 5 402 159 euro 199 euro Calea 13 Septembrie nr. 90
Athenee 5 272 220 euro 250 euro Str. Episcopiei nr. 1-3
Palace Hilton

Sofitel 4 203 206 euro 289 euro Bd. Expoziţei nr. 2


Lido 4 126 215 euro 235 euro Bd. Magheru 5-7
Bucureşti 4 446 195 euro 225 euro Calea Victoriei 63-81
Majestic 4 74 195 euro 240 euro Str. Academiei nr. 1 1
Continental 4 53 170 euro 200 euro Calea Victoriei nr. 56
Lebăda 4 127 68 euro 75 euro Bd. Biruinţei nr. 3
Ambasador 3 214 110 euro 135 euro Bd. Magheru 8-10

14
Capitol 3 80 80 euro 100 euro Calea Victoriei nr. 29
Bulevard 3 89 75 euro 130 euro Bd. M. Kogălniceanu nr. 1-3
Caro - Club 3 28 110 euro 130 euro Str.B. Văcărescu nr. 164A
Erbaş 3 70 100 euro 1 10 euro Str. Av. Al. Şerbănescu nr.2-7
Helveţia 3 30 60 euro 150 euro P-ţa Aviatorilor nr. 13
Minerva 3 88 120 euro 150 euro Str. Ghe. Manu nr. 2-4

După cum reiese din tabel, se observă preţuri mult mai scazute, promoţional,
practicate de Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurări în România.
Apartenenţa acestor hoteluri la unele lanţuri hoteliere de notorietate le conferă
credibilitatea clienţilor străini, datorită sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotărilor
materiale şi a facilităţilor oferite.

15
CAPITOLUL III
Analiza mediului intern al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

3.1. Analiza indicatorilor economico – financiari

Pentru prezentarea economică cât mai detaliată a hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureşti este necesară o analiză a principalilor indicatori economici şi financiari, analiză din
care se poate deduce eficienţa hotelului.
În general, eficienţa cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport între
efectul util şi efortul făcut pentru obţinerea lor. Eficienţa activităţii economice depinde şi de
politica economică şi financiară adoptată de manageri, de măsurile luate de aceştia, cu atât
mai mult cu cât hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti se află la începutul funcţionării sale,
beneficiază de renumele mărcii şi şi-a îmbunătăţit serviciile, devenind un hotel de categoria
lux.
Astfel, vor fi prezentaţi indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile şi cheltuielile,
rezultatul exerciţiului (indicatori obţinuţi în anii 1998,1999 şi 2000 ).
Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului
activităţii agenţilor
economici şi nu lipseşte din nici un sistem de indicatori folosiţi în diagnosticarea şi evaluarea
economică a întreprinderii.
Veniturile şi cheltuielile
Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activităţii diferitelor componente :
cazarea,
restaurant, alte unităţi de alimentaţie, servicii, agrement.
Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniţi în cheltuieli fixe, de personal, cu
consumul de alimente şi băuturi, cheltuieli promoţionale.
Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare, gradul
de ocupare.

16
- Director General (General Manager) – Austria ;

- Director Administrativ (Administration Manager) – România ;


- Director Cazare (Room – Division Manager) – România ;
- Director Restauraţie (Food and Beverage Manager) – Austria ;
- Bucătar şef (Executive Headchef) – Germania ;
- Director Finanţe – Contabilitate (Hotel Controller) – Germania ;
- Director Vânzări – Marketing (Sales Manager) – România ;
- Director Resurse Umane (Human Resources Manager) – România.

Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de


responsabilitate şi autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de
Consiliul Director.
Şefii departamentelor operaţionale sunt cunoscuţi ca fiind manageri din acelaşi nivel
ierarhic, cu responsabilităţi directe şi se subordonează superiorilor şi au subordonaţi în funcţie
de fiecare departament operaţional.
Şefii departamentelor sunt specialişti care oferă sfaturi şi servicii de specialitate.
Împărţirea activităţilor în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente :
Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office şi de etaj. Ca
activitate specifică se remarcă serviciul front-office, ce se desfăşoară la nivelul holului
primire,
punctul central către care converg toate serviciile.
Compartimentele serviciului front-office se împart în : recepţie şi concierge, fiecare
îndeplinind activităţi bine stabilite şi delimitate.
Recepţionerii lucrează în spatele front-desk-ului şi au ca atribuţii principale : primirea
şi cazarea clienţilor, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă –
facturare .
Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziţia clientului, printre activităţile
acestora enumerându-se : întâmpinarea clienţilor la aeroport, de unde vor fi preluaţi cu
microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în faţa hotelului. De

17
asemenea, aceştia trebuie să ofere diverse informaţii clienţilor, să asigure rezervări de bilete la
spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.
Un alt compartiment al serviciului front-office este şi centrala telefonică. Rolul
centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior şi de a le comuta în camera clienţilor,
de a trezi clientul la cererea acestuia.
Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepţie, căruia i se
subordonează :

- asistentul de recepţie ;
- directorul de recepţie pe timp de noapte ;
- 3 recepţioneri de noapte ;
- 2 şefi de tură ;
- 5 recepţioneri ;
- 4 portari ;
- 5 curieri ;
- 4 lucrători piscină ;
- 4 şoferi ;
- 2 lucrători relaţii cu publicul.
În cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de întreţinere, amenajare şi
curăţenie a spaţiilor de folosinţă individuală şi comună. Funcţia specifică a serviciului de etaj
este aceea de cameristă.
În hotel lucrează : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curăţenie, un
croitor şi de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există 9 lucrători şi un şef spălătorie.
Toate posturile serviciilor de etaj şi spălătorie se subordonează administratorului
hotelului.
Activitatea departamentului alimentaţie (restaurant, bar, food & beverage) se
desfăşoară la nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria) şi servire (salonul de servire, baruri) şi
se află sub conducerea directă a directorului de restauraţie.
Echipa bucătăriei este alcătuită din :
- bucătar şef ;
- bucătar şef adjunct ;

18
- 30 bucătari ;
- şef steward ;
- şef tură ;
- 10 muncitori.
Bucătarul şef asigură planificarea meniurilor şi elaborarea listei meniu, previzionează
comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei şi controlează calitatea preparatelor.
Tot directorului de restauraţie i se subordonează directorul de conferinţe în a cărui
subordine se află :
- 2 coordonatori de conferinţe ;
- 1 secretară ;
- 4 şefi de sală ;
- 32 ospătari ;
- 2 lucrători garderobă.
Alături de departamentele operaţionale, hotelul funcţionează prin departamente
funcţionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar şi
departamentul întreţinere (tehnic).
Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de
ocupare optim şi asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui
serviciu se află şi biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de
rezervare şi înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.
În acest departament, directorul de vânzări are în subordine 2 angajaţi.
Departamentul întreţinere asigură : aprovizionarea cu energie şi apă, controlul
consumurilor acestora, funcţionarea, întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia de
securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a
incendiilor). Alte responsabilităţi constau în : producerea de energie termică sau apă caldă,
lucrările de reparaţii, zugrăveli, întreţinerea utilajelor frigorifice.
În cadrul acestui departament lucrează un inginer şef căruia i se subordonează : 8
tehnicieni şi 4 grădinari.
Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că
implicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional. Aceasta
presupune o permanentă relaţie angajator – angajat.

19
Departamentul de resurse umane are următoarele atribuţii :
- să recruteze, să pregătească şi să menţină calitatea de vârf a personalului care se cere
într-un hotel de 5 stele ;
- să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanţelor angajaţilor ;
- să menţină un nivel al salariilor bazat pe performanţa în muncă ;
- să implanteze şi să dezvolte un program de beneficii şi compensaţii pentru angajaţi;
- să caute oportunităţi pentru pregătirea personalului atât în ţară cât şi în străinătate ;
- să asigure un program flexibil în funcţie de gradul de ocupare al hotelului ;
- să vegheze la respectarea legislaţiei muncii.
Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe –
contabilitate.
În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se
subordonează :
- adjunctul directorului ;
- 3 contabili ;
- 1 controlor financiar ;
- 4 casiere ;
- 3 agenţi aprovizionare ;
- 1 asistent aprovizionare.
Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului.
Controlorul financiar are datoria de a măsura şi de a evalua justeţea informaţiilor contabile.
Tot în departamentul financiar intră şi serviciul casă-facturare care centralizează
ansamblul vânzărilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrării în fişele
de cont ale clienţilor, a serviciilor de care au beneficiat aceştia, efectuarea operaţiilor de
schimb valutar, încasarea notelor de plată. Casierul de noapte are ca atribuţii : înregistrarea în
fişele de cont a serviciului de cazare, închiderea caselor de marcat din hotel, închiderea
conturilor clienţilor şi elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.

Structura personalului pe departamente

Departament Salariati

20
Cazare 73
Alimentaţie 92
Marketing - Vânzări 3
Financiar 22
Resurse umane 2
Total 207

Totalizând numărul angajaţilor din toate departamentele, rezultă că hotelul Crowne


Plaza Flora Bucureşti are un total de 207 angajaţi.
După cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajaţi se regăsesc în
departamentele operaţionale de cazare şi alimentaţie care sunt de fapt cele mai importante
departamente ale hotelului.

Structura personalului după pregătirea profesională

Anul Vârsta Bărbaţi Femei Total


(ani)
2010 60% 40%
Studii 18-30 3 13 16
superioare 31-43 4 9 13
18% 44-60 3 5 8
Studii 18-30 60 29 89
medii 31-43 35 20 55
82% 44-60 21 5 26
Total 126 81 207

După cum se observă, ca proporţie pe sexe, în personalul hotelului bărbaţii sunt mai
numeroşi – 60 %, faţă de femei – 40 %.
Se poate observa o diferenţă mare între lucrătorii cu studii superioare (angajaţii care au
absolvit o facultate) şi care au studii medii (liceul şi cei care au urmat diverse cursuri de
calificare într-o meserie, de exemplu : bucătar, ospătar) şi care reprezintă majoritatea.

21
Angajaţii cu studii superioare compun, în marea lor majoritate, structura compartimentelor
funcţionale, iar cei cu studii medii se regăsesc în compartimentele operaţionale.
Majoritatea angajaţilor (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 şi 30 ani,
ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul noii politici de personal a hotelului (după
modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tânăr, cu o calificare corespunzătoare.

3.2. Organigrama hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

22
Director general

Director cazare

Şef recepţie

Şef concièrge

Guvernantă generală

Responsabil marketing - vânzări

Director alimentaţie

Directori restaurant

Responsabil banchete

Bucătar sef – coordonator

Director administrativ şi financiar

Contabil – şef

Responsabil personal

Responsabil aprovizionare

Coordonator alimente şi băuturi

Director întreţinere

Responsabil întreţinere

Responsabil securitate

Mecanic – şef

3.3. Recrutarea, selectarea şi angajarea personalului

23
Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de
resurse umane, care are rolul de a căuta şi de a găsi candidaţi pentru posturile libere din
cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.
Atribuţiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt :
redactarea anunţurilor de recrutare, întreţinerea relaţiilor cu instituţiile de învăţământ, de a
răspunde cererilor de angajare ale candidaţilor, de a menţine imaginea firmei în procesul de
recrutare – selecţie.
Sursele de recrutare a noilor angajaţi pot fi : surse interne, care au prioritate în cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, şi surse externe.
Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind
faptul că este mai ieftină în comparaţie cu celelalte surse, iar angajaţii care lucrează deja în
hotel sunt bine cunoscuţi de către şefii ierarhici superiori.
Aducerea la cunoştinţa angajaţilor hotelului privind locurile de muncă libere se face
printr-un anunţ scris, afişat la panoul de comunicare din cantină sau de la subsol, unde toţi
lucrătorii au posibilitatea să-l citească.
Anunţul este întocmit de departamentul de resurse umane şi se face public înainte de a
începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaţii privind titlul postului, calificarea
necesară ocupării lui, criteriile de selecţie.
În continuare va fi prezentat un astfel de anunţ, afişat la panoul de comunicare :
„Căutăm operator telefonic. Condiţii : prezenţă feminină sau masculină, minimum
studii medii, bun cunoscător de limba engleză, cunoştinţe operare PC. Aşteptăm cererile
dumneavoastră la departamentul resurse umane până la data de…”.
De asemenea, recrutarea se mai poate face şi din surse exterioare hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureşti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunţurile publicitare tipărite în
ziare şi reviste de specialitate, anunţuri care conţin informaţii privind numărul de posturi
libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoană căutat, modul cum poate fi
contactat departamentul de resurse umane.
Un exemplu de astfel de anunţ este cel publicat în cotidianul „România Liberă” : „Hotelul
Crowne Plaza Flora Bucureşti angajează : 3 bucătari, 2 ospătari, 4 cameriste şi un tehnician.
Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului până la data de
21 martie”.

24
De asemenea, astfel de anunţuri de angajare sunt afişate şi în instituţii de învăţământ cu
profil turistic şi economic. Există reprezentanţi ai hotelului însărcinaţi cu relaţiile dintre hotel
şi licee, universităţi, care au datoria de a coordona activitatea practică în cadrul hotelului a
studenţilor şi de a-i introduce şi familiariza cu activitatea din hotel. Aceştia pot constitui de
asemenea o sursă de recrutare.
Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea
unui post în
cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. La baza acestei selecţii se află pregătirea
candidatului, aptitudinile şi capacitatea sa de muncă.
Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, modul de
prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale ştiinţifică, atunci când
angajatorul utilizează drept criteriu testele, chestionarele şi probele practice.
Pentru a şti pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul de
resurse umane al hotelului are în vedere cerinţele postului şi experienţa candidaţilor.
În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală.
Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenţie şi a CV-urilor, completarea fişelor
de candidatură, ce cuprind informaţii referitoare la calificare, pregătire profesională, studii.
După acestea persoana este chemată la interviu.
Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecţie în cadrul hotelului, prin
acesta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu şeful departamentului
de resurse umane urmăreşte aspecte precum : înfăţişarea şi aptitudinile fizice, pregătirea
candidatului, inteligenţa acestuia, motivaţiile şi interesele, dispoziţia pentru locul de muncă
respectiv.
A fost considerată necesară îmbogăţirea acestui post atât prin creşterea proporţiilor
postului, cât şi prin mărirea profunzimii acestuia. Astfel, adăugarea de noi responsabilităţi faţă
de cele deja existente în fişa de post a fostului Hotel Flora (una dintre cele mai folosite
metode de îmbogăţire a muncii), precum obligaţia de a realiza în plus verificarea sistemului
informatic referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluarea atribuţiilor
operatoarei telefonice atunci când aceasta lipseşte, aprovizionarea cu presa scrisă a camerelor
tip Club, faptul că poate îndeplini şi alte atribuţii care nu ţin de specificul postului său (în caz

25
de necesitate), a fost considerată o măsură necesară de creştere a satisfacţiei în muncă pe
postul de recepţioner.
Vor fi prezentate în continuare şi alte atribuţii selectate din fişele de post ale altor
departamente :
Atribuţiile postului deportar din cadrul serviciului de front-office sunt :
- oferă cele mai diverse informaţii clienţilor ;
- menţine ordinea în holul recepţiei ;
- răspunde oricăror solicitări venite din partea recepţiei ;
- are rol de filtru în ceea ce priveşte selectarea persoanelor care intră în hotel.
În cadrul serviciului de etaj atribuţiile postului decameris tă se referă la :
- programul de lucru al celor două ture (7,00 – 16,00 ; 13,00 – 22,00) ;
- sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea curăţeniei
în camerele ocupate, schimbarea zilnică a lenjeriei în camerele ocupate, respectarea
programului de lucru, discreţie în ceea ce priveşte clienţii hotelului, responsabilitatea pentru
lucrurile personale ale clienţilor.
Obligaţiile şi îndatoririle de serviciu ale unuitâmplar din cadrul departamentului de
întreţinere sunt :
- să respecte normele de protecţie şi tehnica securităţii muncii ;
- să fie permanent preocupat pe toată durata programului de lucru ;
- să intervină eficient şi în alte probleme decât cele legate de specificul muncii ;
- să lucreze curat şi eficient.
De altfel, prin îmbogăţirea posturilor s-a urmărit îmbunătăţirea eficienţei muncii, a
satisfacţiei umane, prin introducerea în sarcinile angajaţilor a unor scopuri majore pentru
realizare personală şi recunoaştere, a unei activităţi de muncă responsabilă şi competitivă,
precum şi a mai multor oportunităţi de avansare.
Metoda de analiză în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti constă în
observarea salariatului la locul de muncă (de către şeful ierarhic imediat superior) şi reţinerea
informaţiilor despre ce are de făcut, cum se realizează munca, care sunt condiţiile de lucru etc.
Superiorul ierarhic informează departamentul de personal despre datele obţinute, şi,
acolo unde este cazul, în cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv.
Departamentul de resurse umane al hotelului utilizează această metodă datorită faptului că

26
reprezintă singura cale prin care se obţin direct informaţii despre munca ce se desfăşoară în
postul analizat (deci se obţin informaţii autentice, culese direct, la faţa locului). În urma
analizării situaţiei şi în funcţie de măsurile propuse de către şeful ierarhic, se adoptă cele mai
potrivite idei, şi prin consultarea angajaţilor.
În cadrul procesului de analiză a posturilor din cadrul hotelului, pentru a creşte precizia
informaţiilor obţinute despre posturi, metoda observării ar putea fi combinată cu metoda
interviurilor, în special în cazul activităţilor mai complexe, care nu au un caracter ciclic,
repetitiv.
Metoda interviurilor constă în întâlnirea şi chestionarea ocupantului postului (poate
avea loc în cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) şi obţinerea
de informaţii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva
mai mulţi angajaţi care ocupă acelaşi tip de post, precum şi şefii direcţi ai acestora.
În cadrul interviului, una din problemele care pot apărea este aceea că salariaţii pot
oferi multe informaţii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situaţii, intervievatul poate
pune întrebări care să necesite răspunsuri de tipul : DA / NU sau care să dea informaţii
concise.
După cum se observă, în procesul de analiză al posturilor, departamentul de resurse
umane colaborează cu cadrele de conducere şi cu angajaţii posturilor respective, atât pentru a
obţine informaţii veridice, cât şi pentru a se elimina eventuale reacţii negative care pot apărea
din partea salariaţilor hotelului (în situaţia în care acest proces nu este pregătit şi explicat
corespunzător).
3.4. Evaluarea performanţelor
După activitatea de recrutare şi selectare a unor noi angajaţi, şi după integrarea socio-
profesională a acestora în colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performanţelor
acestora obţinute pe post.
Evaluarea performanţelor reprezintă determinarea gradului în care angajaţii îşi
îndeplinesc responsabilităţile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potenţialului şi
nevoilor de pregătire profesională ale acestora.
În ceea ce priveşte evaluarea performanţelor, departamentul de resurse umane din
cadrul hotelului şi-a propus ca obiective :

27
- evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor, în vederea :
- identificării potenţialului real al acestora ;
- evidenţierii progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea precedentă ;
- îmbunătăţirii performanţelor actuale ;
- stabilirii cerinţelor de perfecţionare ;
- corelării retribuţiei cu nivelul performanţelor ;
- stabilirea potenţialului de conducere, în vederea :
- identificării persoanelor care posedă un asemenea potenţial ;
- stabilirii planului de promovare ;
- stabilirii cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării ;
- revizuirea retribuţiei, în vederea :
- diferenţierii acesteia prin acordarea de prime în raport cu nivelul performanţelor ;
- motivării materiale a personalului.
Evaluarea performanţelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti, pentrupersonalul
de execuţie, se realizează periodic pe bază de formulare de verificare, iar rezultatele lor relevă
modul în care s-au îndeplinit atribuţiile.
Responsabilităţile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de către şeful de
departament sau de către o persoană desemnată, în momentul angajării acestuia.
Prima evaluare a performanţei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi :
excelent, foarte bine, bine, necesită îmbunătăţiri şi nesatisfăcător.
Dacă angajatul obţine unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada de probă
s-a sfârşit şi va continua să lucreze în cadrul hotelului. Dacă rezultatul va fi „necesită
îmbunătăţiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăseşte definitiv firma.
După 6 luni de la sfârşitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a performanţei.
După aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârşit de an, urmând ca la începutul
următorului an angajatul să beneficieze de o primă, în funcţie de rezultatul obţinut.
La o astfel de evaluare a performanţelor se iau în considerare următorii factori :
calitatea muncii, orientarea către client, cunoaşterea unor aspecte necesare pentru desfăşurarea
muncii, productivitatea muncii, cunoaşterea pieţei, capacitatea de a dezvolta abilităţi de
muncă cu alţii, capacitatea de a comunica verbal şi scris, iniţiativa, spiritul de echipă,
disponibilitatea, reacţia la schimbări, curăţenia şi igiena personală ale angajaţilor.

28
Pentru un post de recepţionist la evaluarea anuală a unui angajat s-a obţinut un punctaj
de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului să-i acorde calificativul „foarte bine”. La capitolul
Consideraţii speciale s-a notat faptul că se doresc rezultate excelente în continuare, iar
angajatului respectiv, în baza rezultatului obţinut, i se va acorda o primă.
La evaluarea performanţelor unui salariat pe postul de ospătar în scopul avansării s-a
obţinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de „excelent”, respectivul
salariat fiind avansat pe postul de şef de rang şi la capitolul Consideraţii speciale s-a
menţionat faptul că rezultatul evaluării s-a datorat climatului de muncă favorabil şi motivaţiei
pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de către şefii ierarhici, având în
continuare posibilitatea de avansare.
Principalul instrument folosit în aprecierea salariaţilor îl reprezintă formularul de
evaluare a performanţei.
Astfel, în realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere cât mai mare a
factorilor ce definesc munca într-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii,
orientarea spre clienţi, cunoştinţele despre munca depusă, productivitatea, cunoaşterea pieţei,
comunicarea, iniţiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacţia la schimbări, curăţenia şi
igiena personală.
Aceşti factori reprezintă de fapt criteriile de evaluare care, după cum se observă, sunt
clar formulate, nu sunt în număr foarte mare (pentru a evita neatenţia subiecţilor) şi sunt
aplicabile tuturor angajaţilor.
Alegerea acestor criterii de evaluare a performanţei a avut la bază caracteristicile de
personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului–fişa postului)
responsabilităţile şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post.
Formularul bine structurat şi concis, putând fi aplicat atât în cazul angajaţilor care au
contact direct cu clientul, cât şi în cazul celor „nevăzuţi”, iar rezultatele se obţin simplu şi
repede, folosind media aritmetică, ele sunt uşor de comparat cu standardele.
Standardele reprezintă nivelul dorit al performanţelor şi sunt :
• excelent – angajatul a obţinut performanţe de excepţie (punctaj 5 – 4,5; salariul poate
creşte cu până la 20 % ) ;

29
Programul de instruire al managerilor are un conţinut mai amplu, datorită faptului că
un conducător trebuie să deţină cunoştinţe vaste de management, contabilitate, economie,
psihologie, limbi străine.
Activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este mai costisitoare, iar angajaţii nu
lucrează, sau lucrează mai puţin în perioada de învăţare.
Atunci când programul de instruire ia sfârşit, şefii ierarhici urmăresc îndeplinirea
scopurilor şi creşterea performanţei fiecărui angajat.

3.4. Planificarea carierei


Planificarea carierei reprezintă un instrument al conducerii carierei profesionale a
fiecărui salariat al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti şi a fost introdus în sistemul intern
al hotelului în anul 1998, o dată cu aplicarea noii politici de personal.
Pornind de la rezultatele evaluării performanţelor angajaţilor, s-a stabilit o filieră a
perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, în care se prevede succesiunea posturilor ce
trebuie ocupate în structura organizatorică a hotelului astfel încât printr-o pregătire
profesională adecvată să-şi asigure promovarea.
Planificarea carierei poate avea un rol hotărâtor atât pentru individ, cât şi pentru hotel.
Avantajul acesteia este acela că poate reduce costurile generate de fluctuaţia personalului, dar
şi motivarea pozitivă a personalului, care sunt convinşi în acest fel că organizaţia se ocupă de
cariera propriilor angajaţi.
Pentru hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti, planificarea carierei are trei obiective
majore :
- să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului ;
- să ofere informaţii privind posibilele etape ale carierei angajaţilor în
cadrul hotelului;
- să înregistreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare a
carierelor
individuale în planul general al întreprinderii.
Ca posibile etape în planul carierei angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
se pot evidenţia mai multe etape.

30
O primă etapă este aceea în care se culeg informaţii despre activitatea angajatului, care
provin în cea mai mare parte în urma proceselor de evaluare a performanţei. Altă etapă este
cea în care se comunică opţiunile de carieră, când lucrătorul ia cunoştinţă cu oportunităţile de
avansare care i se oferă. Angajaţii sunt anunţaţi că există posturi libere şi-n aceeaşi măsură se
clarifică posibilităţile de avansare în cadrul hotelului.
Avantajul acestei metode constă în faptul că recentul promovat este deja familiarizat cu
structura şi obiectivele generale ale hotelului şi va acţiona în consecinţă.
O a treia etapă este aceea în care şeful ierarhic, datorită experienţei practice, sfătuieşte
angajatul asupra dezvoltării carierei şi face aprecieri realiste cu privire la oportunităţile oferite
de organizaţie.
Pentru a avea succes în această misiune, şeful ierarhic trebuie să dea dovadă de multă
înţelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoaşterea limitelor actului de consilier.

3.5. Promovarea personalului


Promovarea în cadrul hotelului reprezintă schimbarea poziţiei unui angajat în interiorul
firmei, noua poziţie având o importanţă mai mare şi, de obicei, fiind mai bine plătită. În mod
frecvent, slujba are un statut mai înalt, îi aduce beneficii mult îmbunătăţite şi mai multe
privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori în acelaşi timp utilizarea şi motivaţia angajaţilor.
Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal, performanţele şi
capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior.
De asemenea, se mai iau în consideraţie studiile, cunoştinţele, vechimea în muncă,
competenţa, atitudinile şi calităţile personalului.
În cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, activitatea laborioasă de evaluare a
performanţelor personalului stă la baza evidenţierii potenţialului uman şi stabilirii perspectivei
profesionale şi promovării salariaţilor. Astfel, în funcţie de rezultatele obţinute prin evaluarea
performanţelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au promovat circa 9 –
12 % dintre salariaţii în 2008, 15 – 20 % în 2009 şi 10 – 15 % în 2010.
Astfel politica de promovare aplicată în cadrul hotelului se caracterizează prin criterii
de promovare obiective, echitabile, corecte.

31
Promovarea se realizează fie prin evaluarea performanţelor şi planul carierei, fie prin
concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creşterea de salariu oferită prin
promovare este relevantă pentru noul post, candidaţii respinşi fiind trataţi cu înţelegere în
cadrul hotelului , nefăcându-se discriminări.
3.6. Politica de personal
Politica de personal promovată de departamentul resurse umane din cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureşti este o politică modernă, eficientă, care pune accentul pe
motivarea şi obţinerea satisfacţiei personalului în munca depusă, în sensul fidelizării
angajaţilor.

3.6.1. Eficienţa angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Nivelul salariilor angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti depinde de


nivelul general al salariilor şi de nivelul specific al salariilor, plătite titularilor diverselor
posturi.
Nivelul general al salariilor este influenţat de caracteristicile organizaţiei şi anume :
mărimea hotelului, capacitatea acestuia de plată, nivelul productivităţii, prestigiul organizaţiei.
La stabilirea nivelului specific se ţine seama de potenţialul angajaţilor, vechimea
acestora în muncă, performanţele individuale.
Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului, acestea
fiind :
- numărul mediu anual al personalului ;
- ponderea cheltuielilor de personal în cifra de afaceri ;
- numărul de lucrători care revin la o cameră.
Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare, gradul
de ocupare al capacităţii, tipul unităţilor de alimentaţie.
Numărul mediu al salariaţilor anual, corelat cu salariile brute, a fost :
- în anul 2008………..178 salariaţi……….5.097.043 mii lei
- în anul 2009………..202 salariaţi………10.469.830 mii lei
- în anul 2010………..207 salariaţi………15.725.700 mii lei

32
După cum se poate observa, numărul de salariaţi a crescut în fiecare an, dovedind o
tendinţă pozitivă pentru societate dar şi pentru piaţa muncii, ceea ce indică o situaţie
favorabilă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.
De asemenea, în ceea ce priveşte salariul brut, nivelul acestuia a crescut, triplându-se în
anul 2010 faţă de anul 2008. Acest fapt poate fi pus şi pe seama creşterii inflaţiei, dar şi a
politicii bune de renumerare din cadrul hotelului.

3.7. Puncte forte şi puncte slabe ale strategiei de management ale Hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureşti.

În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal la hotelul Crowne Plaza


Flora Bucureşti au rezultat următoarele puncte forte :
- s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ;
- redefinirea posturilor a pornit de la noi necesităţi de efectuare a muncii, noi cerinţe de
satisfacere şi motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat ţinând cont şi de
strategia organizaţiei ;
- analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru
importanţa pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare şi promovare a
personalului, în funcţie de cerinţele postului ;
- evaluarea posturilor permite stabilirea importanţei fiecărui post în structura internă şi,
pe această bază, a salariilor cuvenite ; întrucât nu se aplică în cadrul hotelului, se recomandă
introducerea acestui procedeu ;
- evaluarea performanţelor este o măsură periodică de analiză a activităţilor îndeplinite
şi un instrument de promovare şi de corelare a salariilor cu performanţa ;
- s-au trasat planurile de succesiune şi carierele profesionale plecând de
la structura
organizatorică şi analiza posturilor ;
- promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fără
discriminări;

33
- acordarea de facilităţi, precum şi asigurarea pregătirii continue a
salariaţilor, a dus la
creşterea motivaţiei angajaţilor de a lucra în cadrul hotelului ;
- îmbunătăţirea comunicării interne (între angajaţi la toate nivelurile) se
datorează noii
structuri organizaţionale mai funcţionale a hotelului ;
- s-a elaborat un cod de conduită care defineşte politica de personal şi
procedurile
administrative ;
- modelarea atitudinii angajaţilor, astfel încât aceştia să accepte şi să
adere la sistemul
de valori promovat în cadrul hotelului ;
- organizarea de diverse metode şi practici de stimulare a activităţii (ex.
programul
FLAG, prin care se oferă posibilitatea angajaţilor de a simţi ei înşişi cum este tratat un client);
- programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex.
activitatea de
crosstraining) ;
- disponibilitatea managerilor de a lua în considerare şi de apune în
practică ideile şi
sugestiile angajaţilor, rugaţi să se exprime în acest sens fără reţineri ;
- formularul de apreciere al interviului este format în aşa fel încât să
poată aborda toate
aspectele care sunt esenţiale unui candidat ;
- angajaţii desfăşoară o activitate foarte bună, fapt dovedit şi prin
obţinerea unui punctaj
de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate în cadrul programului „oaspetele
misterios”.
Totuşi, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale
managementului resurselor umane în cadrul acestui hotel, cum ar fi :

34
- neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;
- nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte ;
- în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea
a observării;
- evaluarea performanţelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1
an) ;
- nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja
existente ;
- formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcţie de activitatea
desfăşurată ; cuprind poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi ;
- nu există regulament de organizare şi funcţionare a activităţii
hotelului, doar reguli de disciplină în ceea ce priveşte comportamentul şi aspectul
angajaţilor.
- elaborarea unor documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui
departament în parte,
inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;
- în cadrul procesului de analiză a posturilor, combinarea metodei
observării cu metoda
interviurilor, pentru creşterea veridicităţii informaţiilor obţinute în cazul muncii mai complexe
şi care nu este repetitivă ;
- implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda
comparării factorilor,
datorită uşurinţei în aplicare a acestei metode, datorită faptului că este uşor de înţeles de către
salariaţi, nu necesită eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea
posturilor este necesară, în principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect,
echitabil, în corelaţie cu importanţa conferită postului respectiv în structura organizaţională ;
- analiza şi evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel
mult cinci ani,

35
pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită să fie
modificat, aceasta pentru ca hotelul să facă faţă întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul
extern şi intern ;
- înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanţelor (cuprind
poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi) cu altele, realizate pe tipuri
de activităţi (de ex. : pentru serviciul restauraţie – ospătar, şef sală, şef restaurant) ;
- în procesul de evaluarea performanţelor, pe lângă utilizarea formularului
de evaluare
pe tipuri de activităţi, să se folosească şi tehnica autoevaluării, pentru creşterea preciziei
informaţiilor obţinute .
Detaliate, aceste recomandări se referă la :
1) structura organizatorică a hotelului, care este eficientă, organigrama este flexibilă şi nu
excelează într-un număr mare de şefi. Aceasta poate fi pusă în valoare prin elaborarea unui
regulament de organizare şi funcţionare (ROF) mai complet, mai cuprinzător, în care să se
precizeze cu exactitate modul de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, pentru a i se
asigura o mai bună exploatare şi funcţionalitate ; aceasta poate avea ca punct de plecare
regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse în „regulile
casei”, şi poate să includă dispoziţii generale (referitoare la actul de înfiinţare, înregistrarea la
Registrul Comerţului, domeniul de activitate, statutul juridic), structura întreprinderii (în care
sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecăruia, relaţiile dintre acestea,
atribuţiile din cadrul lor şi ale şefilor de compartimente) şi dispoziţiile finale (care să cuprindă
obligativitatea aplicării ROF şi modalitatea de modificare a acestuia).
De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu
atribuţii ce revin fiecărui departament în parte şi şefilor acestora, inclusiv elaborarea unor
organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita în mod clar sarcinile ce revin fiecărui
departament în cadrul hotelului, pentru a facilita cunoaşterea acestora de către salariaţi (la
nivel de departament) şi pentru a reacţiona mai repede la schimbările ce pot interveni în
structura organizatorică a fiecărui departament.
2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin
metoda observării) şi a cărui importanţă este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării,
selectării, angajării personalului, planificării carierei, obţinerii de performanţe (în funcţie de

36
cerinţele posturilor respective) şi, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime,
performante de personal. În vederea obţinerii de informaţii valide, fidele referitoare la posturi,
se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu nestructurat),
mai ales în cazul activităţilor complexe (deşi necesită un timp mai îndelungat, este uşor de pus
în aplicare ; în plus, cei intervievaţi sunt ocupanţii posturilor respective, cei mai în măsură să
propună schimbări în definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor,
se consideră necesară pentru că, prin intermediul acesteia, se identifică noile cerinţe de
realizare a muncii într-un hotel categoria lux.
Întrucât organizaţia activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales extern, se
recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de ce l
mult cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificările permanente ce se
pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică.
3) evaluarea performanţelor, la nivelul personalului de execuţie, este un procedeu utilizat
frecvent în cadrul hotelului şi are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului şi, mai
ales, a potenţialului acestuia. Evaluarea performanţelor stă la baza recompenselor, creşterilor
de salarii, promovărilor sau concedierilor, dezvoltării din punct de vedere profesional a
angajatului. În cadrul hotelului, evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a
performanţelor, iar analizarea rezultatelor, atât de către salariat, cât şi de către evaluator, poate
duce la îmbunătăţirea performanţei. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral
tuturor activităţilor depuse de salariaţii hotelului (de ex. pentru cameristă este irelevantă
cunoaşterea pieţei), se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a
performanţelor pe tipuri de activităţi (de ex. pentru serviciul cazare – cameristă, valet,
supraveghetoare), deoarece acestea se diferenţiază pe departamente. Întrucât la nivelul
structurii organizatorice există cinci departamente majore, se pot elabora cinci formulare-tip
de evaluare a performanţelor angajaţilor, cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în
cadrul fiecărui departament (cazare, restauraţie, vânzări – marketing, financiar şi resurse
umane).
De asemenea, pentru mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare, evaluarea
pe bază de formular ar putea fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece
metoda permite autoeducarea angajaţilor, aceştia găsind singuri metodele de îmbunătăţire a

37
performanţei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor
două tehnici, se obţin informaţii mai precise şi mai complexe în procesul de evaluare.
4) evaluarea posturilor nu se efectuează în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.
Întrucât acest procedeu este important, deoarece urmăreşte determinarea importanţei relative a
postului, în scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare şi a eliminării
subiectivismului în acest domeniu, se recomandă implementarea cât mai curând a unui sistem
de evaluare a posturilor. Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina
cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului, realizându-se
astfel clasificarea posturilor în funcţie de importanţa lor în structura organizatorică.
Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci
se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calităţile individuale şi modul
de îndeplinire a obligaţiilor de către salariaţi.
Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie din cadrul hotelului,
se consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor şi pentru atingerea
altor obiective importante pentru firmă, precum :
- realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului intern ;
- măsurarea performanţelor individuale ;
- stimularea angajaţilor care se străduiesc să ajungă la un nivel superior
în ierarhia
posturilor ;
- furnizează informaţii referitoare la relaţiile între posturi pentru folosirea
lor în
evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureşti. Metoda aleasă este metoda comparării factorilor, metodă aleasă
datorită faptului că poate fi uşor de adaptat şi introdus în sistemul organizaţional (uşor de
înţeles şi acceptat de către angajaţi), al activităţii de selecţie şi promovare a personalului.
La hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti procesul de evaluare a posturilor poate
reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane şi poate consta în parcurgerea
unor etape :
- analiza posturilor ;

38
- stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceştia pot fi :
efortul
intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilităţile, condiţiile de lucru) ;
- determinarea importanţei fiecărui factor în cadrul postului, ceea ce va
duce în final la
„cotarea” postului.
Una din metodele des folosite şi care constă în alocarea unor valori pentru definirea
posturilor este metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat după
importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra mai mică
reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se
obţine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin
însumarea ponderată a rangurilor se obţine un rang global al postului, care reprezintă
clasamentul general şi în funcţie de care se poate stabili nivelul salariului.

39
CAPITOLUL IV
Concluzii

Aparţinând unei mărci renumite în întreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureşti a dat dovadă de o activitate excelentă în cei câţiva ani de funcţionare, ca hotel
integrat lanţului Holiday Hospitality, lanţul ce deţine în prezent cele mai multe hoteluri din
întreaga lume.
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti este destinat turismului de afaceri, având o
poziţie strategică lângă importante centre de afaceri – Romexpo şi World Trade Center.
Notorietatea mărcii şi calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au
determinat recunoaşterea hotelului bucureştean de către un număr impresionant de clienţi
străini (oameni de afaceri, personalităţi ale vieţii politice, sportivi), fapt demonstrat prin
creşterea continuă a gradului de ocupare mediu anual.
De asemenea, dotările materiale şi facilităţile oferite se ridică la înălţimea standardelor
internaţionale, oferind largi posibilităţi de organizare pentru diferite activităţi (întruniri,
conferinţe) în cadrul hotelului.
Tot în întâmpinarea clienţilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) şi
facilităţi acordate, urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienţi şi atragerea unora noi,
clienţi sosiţi aici din întreaga lume.
Reuşind să facă faţă cu succes concurenţei celorlalte hoteluri bucureştene din aceeaşi
categorie de încadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a cunoscut în cei câţiva nai de
funcţionare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri
din serviciile de cazare şi alte prestaţii şi de ratele profitului care au cunoscut creşteri
importante de la un an la altul.
Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, de ridicare a calităţii
ofertei, de modernizare a prestaţiilor specifice (ianuarie 2008 – aprilie 2010) au indus
necesitatea modificărilor şi în ceea ce priveşte politica de resurse umane, pentru a
preîntâmpina cât mai bine cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri

40
(este recunoscut faptul că modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua să
fie puternic dependente de relaţia cu personalul).
Noua structură internă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este o consecinţă a
schimbărilor în politica de resurse umane a organizaţiilor din sectorul terţiar din ultimul
deceniu, şi în care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la
rândul său, prin calitatea muncii sale, să contribuie la prestigiul hotelului în rândul clienţilor.
Buna organizare a salariaţilor hotelului este meritul echipei de conducere care se află în
fruntea societăţii. Colectivul este în majoritate alcătuit din persoane tinere, receptive la toate
schimbările ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuţiile ce-i revin,
punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregătirea profesională, orientarea către
clienţi.
Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depinde în
foarte mare măsură de calitatea activităţii angajaţilor şi, din această cauză, orientarea spre
interesele acestora este un obiectiv esenţial al politicii de personal în cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureşti.
Din studierea activităţii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului – a
acelei părţi care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanţelor, sistemul de
promovare, politica de personal – se poate deduce că între ceea ce oferă hotelul Crowne Plaza
Flora Bucureşti (o slujbă sigură, recunoaşterea meritelor profesionale, un sistem de promovare
echitabil, satisfacţia de a lucra într-un hotel de marcă) nu există nici o diferenţă, aceasta
deoarece orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea şi satisfacerea
angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuţie majoră la îndeplinirea
obiectivelor generale ale firmei.
Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite
programe şi metode de fidelizare.
Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureşti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce şi gestiona
personalul organizaţiei în mod eficient, astfel încât angajaţii să contribuie activ, individual şi /
sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politică de
valorizare a resurselor umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei noului
mileniu.

41
Lucrarea de faţă îşi propune să abordeze aspecte referitoare la strategiile Hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureşti, această alegere fiind motivată de evoluţia favorabilă a acestui
hotel, care şi-a câştigat în cei câţiva ani de activitate o reputaţie remarcabilă în domeniul
serviciilor. Această evoluţie se datorează în cea mai mare parte introducerii şi aplicării de
către departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde
omul este în centrul atenţiei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenţei
profesionale, prin provocări intelectuale permanente, prin preocuparea departamentului de
resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie o motivaţie puternică a
angajaţilor.
Lucrarea este structurată în 3 capitole astfel :primul capitol conţine prezentarea
generală a Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti,al doilea capitol face o analiză externa a
hotelului, iar al treilea capitol se refera la analiza mediului intern al aceluiasi hotel,iar ultima
parte a lucrării conţine rezultatele analizelor efectuate în capitolele anterioare.
Schimbările economice induc modificări în piaţa muncii şi în structura forţei de muncă.
De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a
resurselor umane şi a avut loc o amplificare a rolului deţinut de personalul firmei, în special
datorită creşterii şi diversificării sectorului terţiar în economiile lumii.
Se poate constata că cerinţele crescânde şi tot mai diversificate ale clienţilor au dus la
realizarea serviciilor de către un personal competent, modificarea atrăgând după sine şi un
nou nume pentru activitatea în cauză şi pentru cel care se ocupă cu aceasta : managementul
resurselor umane şi managerul de resurse umane.

42
Bibliografie

1. Stănciulescu, G. „Managementul operaţiunilor de turism Ediţia a Il-a”, Editura Ch


Beck, Bucureşti, 2003.
2. Stănciulescu, G., Ioncica, M., „Economia turismului şi servciilor”, Editura Uranus,
2003.
3. Tănăsescu, D. „Marketing în servicii publice”, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2005.
4. Tănăsescu, D. „Marketingul serviciilor agroturistice”, Editura Macarie, Târgovişte,
1999.
5. www.hotel.crowne.plaza.tourneo.ro
6. hoteluri.bucharest-guide.ro/hotel-crowne-plaza-bucharest.
7. www.hotelbucharest.ro.
8. www.google.ro.

43