U NIVERSITE H ASSAN I

E COLE N ATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

S ETTAT

 Master spécialisé : Sciences et Techniques Comptables et Financières

 Stage effectué à L’Office Chérifien des Phosphates (OCP)

R APPORT DE STAGE DE F IN D ’ ETUDES

Audit du cycle achats

fournisseurs

 Période de stage: du 11/02/2013 au 10/05/2013

 Réalisé par :  Encadré et Supervisé par :

JBIRA Zahira M. B.ELHOUARI

 Année Universitaire : 2012/2013

ENCG SETTAT KM3, ROUTE DE CASABLANCA B.P 658 SETTAT

TEL: 0523 40.12.02 FAX: 0523 40.13.62
1
 DEDICACE

Je dédie ce modeste travail à mes chers parents.

2
 REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, je tiens à exprimer mes sincères remerciements à Tout le

Personnel de la Direction Achats et marchés.

Je tiens à remercier M. EL HOUARI chef de section fournitures et pièces de

rechanges de ses soutiens et de ses interventions pertinentes et constructives qui

m’ont été d’une grande utilité.

Je tiens à remercier vivement Monsieur Abdelilah MAZOUZI pour le précieux

temps qu'il m’a consacré.

Merci au Groupe OCP, pour m’avoir donné l’occasion de confronter théorie et

pratique au sein d’un service aussi riche d’informations et d’expérience que le

service achats.

Je tiens à remercier également, M. Said MEZOUARI et toute l’équipe

pédagogique de l’École Nationale de Commerce et de Gestion de Settat, pour
leurs efforts fournis au profit des étudiants et de leur formation.

Que les honorables membres de jury trouvent ici l’expression de ma profonde

gratitude pour avoir bien voulu examiner et juger mon travail.

3
 AVANT-PROPOS

Ayant accompli des études et apprentissages, la nécessité d’une pratique s’impose, c’est ce
qui explique l’existence d’un domaine professionnel capable de mettre en évidence toutes
nos capacités et nos compétences.

Le stage dans ce sens est un complément des acquis théoriques, son premier but consiste à
aider l’intelligence à se former, à se concentrer sur un sujet donné, le raisonnement à se
construire selon la logique du sujet considéré. Ce n’est que pour cette raison que notre
établissement nous a chargé de faire un stage de fin d’études, dans une perspective de
pouvoir découvrir le monde du travail et s’y intégrer facilement, et de pouvoir adapter nos
connaissances théoriques aux réalités pratiques pour :

Apprendre : apporter aux étudiants les techniques d’analyse qui leur permettront de
s’adapter à l’évolution galopante du monde de l’entreprise.

Entreprendre : initier les étudiants à la vie de l’entreprise en les encourageant à assumer les
responsabilités, à développer les initiatives et à stimuler leur sens créatif.

Le stage que j’ai effectué en est une parfaite illustration, puisqu'au bout de trois mois je me
suis intégrée dans l'ambiance du travail.

Après maintes recherches, mon choix s'est porté sur le groupe OCP, leader du marché de
Phosphate et produits dérivés. Première entreprise du royaume, le groupe OCP est le 1er
exportateur du phosphate et le 3ème producteur des phosphates bruts à l'échelle mondiale.

4
 LISTE DES ABREVIATIONS
DA Demande d’achat
AO Appel d’offre
AP Account Payable
BAPS Budget, Allocation, Planning et suivi
BC Bon de commande
BD Bon de réception
BL Bon de livraison
BCP Banque Centrale Populaire
BMP Bunge Maroc Phosphore
BPL Bone Phosphate OF LIME
CRFS Compte rendu final au site
BT Basse Teneur
CA Chiffre d’Affaires
CERPHOS Centre d’Etudes et de Recherches des Phosphates Minéraux
COF Commission d’ouverture des offres
CNCC Compagnie nationale des commissaires aux comptes
C.O.S.O Committee of sponsoring organizations of the treadway commission
DAC Direction Audit et contrôle
DAM Demande d’Achat de Matériel
EMAPHOS Euro Maroc Phosphore
GL GENERAL LEGER
FIG/MK Pôle Finance Gestion / MINE KHOURIBGA
FNP Facture Non Parvenue
FRAP Feuilles de Révélation et d’Analyse de Problèmes
FRS Fournisseurs
IDA Direction des achats
IFACI Institut Français des Auditeurs Consultants Internes
IMACID INDO-MAROC PHOSPHORE
IMSA Société Immobilière et Hôtelière de SAFI

5
JV Joint Venture
JESA JACOBS ENGINEERING
MDR Mouvement De Réception
MP MAROC PHOSPHORE
MT MOYENNE TENEUR
OECCA Ordre des Experts Comptables et des Comptables Agrées
OCP Office Chérifien des Phosphates
OV Ordre de virement
PMP PAKISTAN MAROC PHOSPHORE
P2O5 Pentonyde de phosphore
PV Procès verbal
PO Purchase Oracle
RCGS Responsable Contrôle de Gestion du Site
RIB Relevé d'Identité Bancaire
SA Société Anonyme
SAV Service Après Vente
SMESI Société Marocaine des Etudes Spéciales et Industrielles
SOTREG Société de Transports Régionaux
SRIW Société Régionale d’Investissement de Wallonie
STAR Société de Transport et d’Affrètement Réunis
TBT Trés Basse Teneur
TFFA Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes
TTC Toutes Taxes Comprises
TVA Taxe sur la valeur ajoutée

6
 SOMMAIRE
Dédicace
Remerciements
Avant propos
Liste des abréviations
Sommaire
Introduction................................................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LA MISSION DE L’AUDIT

Chapitre 1 : Aperçu général sur le groupe OCP........................... Error! Bookmark not defined.
Section1 : Présentation du groupe OCP .................................. Error! Bookmark not defined.
Section 2 : Présentation du site industriel de Khouribga ........ Error! Bookmark not defined.
Chapitre 2 : Généalites sur le contrôle interne et la demarche d’audit .... Error! Bookmark not
defined.
Section 1 : Généralités sur le contrôle interne ........................ Error! Bookmark not defined.
Section1 : Généralité sur l’audit interne ................................. Error! Bookmark not defined.
Section 2 : Démarche de l’audit interne .................................. Error! Bookmark not defined.
DEUXIEME PARTIE : AUDIT DU CYCLE ACHATS FOURNISSEURS

Chapitre 1 : Phase de préparation .............................................. Error! Bookmark not defined.

Section 1 : Prise de connaissance du cycle achats fournisseurs ............ Error! Bookmark not
defined.
Section 2 : Présentation du cycle achats fournisseurs ............ Error! Bookmark not defined.
Chapitre 2 : phase de vérification ............................................... Error! Bookmark not defined.
Section1 : Programme de vérification ..................................... Error! Bookmark not defined.
Section 2 : Identification des risques ....................................... Error! Bookmark not defined.
Section 3 : Travail sur le terrain ............................................... Error! Bookmark not defined.
Chapitre 3 : Phase de conclusion ................................................ Error! Bookmark not defined.
Conclusion ................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Bibliographie
Liste des figures
Liste des tableaux
Table des matières
Annexes

7
 INTRODUCTION
Les entreprises sont en permanence confrontées à l'amélioration de leurs performances
dans un environnement qu'elles souhaitent sécuriser. Cette amélioration est de plus en plus
recherchée au travers d'une décentralisation de la prise de décisions pour en assurer la
pertinence et la mise en œuvre rapide. Dans ces conditions, le chef d'entreprise est
naturellement amené à s'interroger sur la maîtrise du fonctionnement de l'organisation, par
lui-même et ses collaborateurs. La fonction d'audit interne donne à cet égard l'assurance
raisonnable que les opérations menées, les décisions prises sont `'sous contrôle`' et qu'elles
contribuent donc aux objectifs de l'entreprise en prenant appui sur les procédures, les lois,
et les règles de la profession. Pour ce faire, trois activités principales composent à côté de la
finance le processus d’exploitation de l’entreprise : l’approvisionnement, la production et la
commercialisation. La fonction approvisionnement qui fait l’objet de notre étude, permet à
l’entreprise de disposer de matières première et produits finis dont elle a besoin pour
assurer sa production. Ainsi, la question qui se pose à ce niveau est : comment mener un
audit des achats efficace décelant les différents risques afférents et proposant des
recommandations pertinentes ?

Le présent rapport est divisé en deux parties :

Première partie : Cadre théorique de la mission de l’audit interne

Deuxième partie : Audit du cycle achats fournisseurs

8
 PREMIÈRE PARTIE :

CADRE THEORIQUE DE LA MISSION DE

L’AUDIT INTERNE

9
 CHAPITRE 1 : APERÇU GENERAL SUR LE GROUPE OCP

La connaissance de l’organisme d’accueil s’avère une étape incontournable avant d’entamer

l’étude du projet. Le présent chapitre constitue un aperçu général sur les activités, les
filiales et l’organisation du Groupe OCP ainsi qu’une présentation de la Direction des
Exploitations Minières de Khouribga.

Section1 : Présentation du groupe OCP

I.Généralité sur le groupe OCP

1) Introduction

Le Groupe OCP est une société anonyme fondée en 1920 et domiciliée au Maroc, L’Office
Chérifien des Phosphates un des leaders mondiaux sur le marché du phosphate et des
produits dérivés, est un acteur de référence incontournable sur le marché international.
Présent sur toute la chaine de valeur, OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et
des produits dérivés, acide phosphorique et engrais. Il est le premier exportateur mondial de
roches et d’acide phosphorique, et l’un des plus importants producteurs d’engrais.

OCP SA maîtrise toute la chaîne de création de valeur de l’industrie phosphatière : extraction

et traitement du minerai, transformation de cette matière première en un produit liquide
intermédiaire, l’acide phosphorique, et fabrication des produits finis par concentration et
granulation de cet acide ou par purification : engrais et acide phosphorique purifié.
OCP S.A prévoit d’augmenter sa capacité de production de 30 à 50 millions de tonnes, ainsi
que d’augmenter sa production d’engrais en aval à travers des partenariats stratégiques,
spécialement à Jorf Phosphate où des infrastructures sont en train d’être développées pour
accueillir 10 unités supplémentaires. Cette plateforme « plug and play » offrira des
infrastructures communes à bas coût, et sera connectée par un slurry pipeline au plus grand
gisement de phosphates au monde situé à Khouribga, ce qui assurera un approvisionnement
sécurisé.
L’OCP est le leader mondial des phosphates. Il a plus de 90 ans d’existence. Une force
partenariat qui a été adoptée et a généré des fruits en termes de création des joint-ventures
avec les principaux clients. L’OCP dispose des trois quarts des réserves mondiales de
phosphates. Le site industriel de Khouribga est le plus grand site de l’OCP, il détient les plus
grandes réserves de phosphates.

10
 2) Fiche signalétique1

 Dénomination Sociale OCP SA

 Président Directeur Général M. Mostafa TERRAB
 Date de création 1920

 Date de création du groupe OCP 1975

 Naissance d’OCP S.A 2008

 Forme juridique Société Anonyme

 Capital social 8 287 500 000 DH

 Chiffre d’affaires
 Exercice social
 Exploitation Minière
 Sites de production
22,84 milliards MAD à fin juin 2012
Du 1er janvier au 31 décembre
Khouribga, Ben guérir, Youssoufia et Boucraâ
PHOSPHATES : Khouribga, Bénguérir, Youssoufia,
DERIVES : Safi, Jorf lasfar.

 Ports d’embarquement Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laâyoune

 Effectif 19035 dont 6% ingénieurs et équivalents

¾ des réserves mondiales, soit 35 milliard de tonnes

 Réserves de phosphate :
sur un total mondial de 50 milliards

 Résultats
Chiffre d’affaires à l’export : 6,9 milliard de dollars

Extraction, Traitement, Transformation et

 Activité Principale
Commercialisation des Phosphates et produits dérivés.

 Siège social 2, Rue Al Abtal-Hay Erraha – Casablanca MAROC

 Registre de commerce Casablanca 40327
 Identification fiscale 5196
 Téléphone 05.22.23.20.25
 Fax 05.22.23.17.53
 Site Internet www.ocpgroup.ma

Tableau n° 1 : Fiche Signalétique

1
Site intranet Groupe OCP

11
 3) Historique du groupe OCP2

A partir de 1965, avec la mise en service de Maroc Chimie à Safi, le Groupe OCP devient
également exportateur de produits dérivés. Le Groupe OCP a développé de nombreux
partenariats avec des opérateurs industriels du secteur au Maroc et à l’étranger.
Les événements marquants de l’histoire du Groupe OCP se présentent comme suit :

1920 Création, le 7 août, de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP).

Création de la société Maroc Chimie. Début de la valorisation avec le démarrage

1965 des installations de l’usine de Maroc Chimie, à Safi. Extension de l’extraction à ciel
ouvert à la mine de Merah El Ahrach (Khouribga).

Création du Groupe OCP

1975 Intégration des industries chimiques aux structures internes du groupe OCP.
Création du Centre d’Études et de Recherches des Phosphates Minéraux (Cerphos)

1976 Démarrage de Maroc Phosphore I et Maroc Chimie II.

1981 Démarrage de MP II. Le Groupe OCP entre dans le capital de Prayon (Belgique).

1996 Création de la société Euro-Maroc Phosphore (Emaphos) a Jorf Lesfar.

1999 Démarrage de la production d’acide phosphorique de l’usine d’Imacid à Jorf Lasfar

2002 Prise de participation dans la société indienne PPL en Joint venture avec Birla.

2004 Création de la Société « Pakistan Maroc Phosphore SA. » en Joint venture entre le
Groupe OCP et Fauji Fertilizer Bin Qasim Limited (Pakistan).
2005 Démarrage de l’usine de Lavage/Flottation à Youssoufia.
2008 Transformation de l’Office Chérifien de Phosphates en société anonyme OCP SA
Démarrage de Bunge Maroc Phosphore à Jorf Lasfar (BMP).
2009 Augmentation des fonds propres d’OCP SA, d’un montant de 5 milliards de dirhams
entièrement réservée à la Banque Centrale Populaire (BCP).

2010 Création d’une Joint venture avec Jacobs engineering (JESA).

Ouverture d’un bureau de représentation au Brésil.
2011
Ouverture d’un bureau de représentation en Argentine.

2012 Création de la Joint venture avec Toros (BSFT CO à Istanbul)

TableauOCP
4) Métiers du groupe n°2 : Historique du groupe OCP

2
Site officiel du Groupe OCP http://www.ocpgroup.ma/groupe/presentation/histoire

12
Le Groupe OCP est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la commercialisation du
phosphate et de ses produits dérivés.
Les métiers du Groupe OCP concernent l’activité mines et l’activité chimie et se présentent
comme suit :

Figure n° 1 : Métiers du groupe OCP

Les sites de Khouribga et de Gantour sont exploités directement par OCP SA.
L’exploitation du site de Boucrâa est gérée par sa filiale Phosboucrâa.

- L’activité chimie est située à Safi et à Jorf Lasfar, et est assurée à la fois par sa filiale
Maroc Phosphore et par d’autres filiales détenues en Joint Venture avec différents
partenaires étrangers.
- L’activité Mines a pour principale mission l’extraction, le traitement, l’enrichissement
et la livraison du phosphate aussi bien aux Industries Chimiques (Safi et Jorf Lasfar) qu’à
l’exportation via les ports de Casablanca, Jorf Lasfar, Safi et Laâyoune.

OCP SA externalise plusieurs activités et notamment au niveau de son siège social. Il s’agit
principalement du gardiennage, jardinage, nettoyage, archivage, maintenance et gestion
technique de l’immeuble, restauration et manutention.

5) Chiffres clés

13
 a) Répartition du chiffre d'affaires

REPARTITION PAR ACTIVITE REPARTITION PAR MARCHE

CHIMIE LOCAL
74,9% 9,6%

AUTRES; EXPORT
0,2% 90,4%

MINES
24,9%

Figure n° 2 : Répartition du CA par activité Figure n° 3 : Répartition du CA par Marché

b) Répartition de la production de phosphate par mines

7.1 16.9 2,6

GANTOUR KHOURIBGA PHOSBOUCRAA

En millions de tonnes.

c) Part de marché du Groupe OCP par produit

14% 7%
10%

PHOSPHATE BRUT ACIDE PHOSPHORIQUE ENGRAIS

Figure n°4 : Part du marché du Groupe OCP par produit

II.Organisation et structure du groupe OCP

14
 1) Organigramme général

L’organigramme ci-dessous illustre l’organisation du Groupe OCP :

Président Directeur Général

Mostafa TERRAB

Secrétariat Général Cabinet du Président

Mohamed El KADIRI Meryem CHAMI

Pôle Capital Humain Direction Audit et contrôle

Mohamed El KADIRI par Intérim M’barek KAROUA

Direction de la Communication Direction stratégie Partenariat

Talal ZOUAOUI Samia CHARADI

Direction du Développement Direction Business Steering

Durable Soufiane EL KASSI
Taha BALAFREJ

Direction Juridique
Ali BEN ABDESLAM

Pôle commercial Direction Industriel Pôle finance et support de

Mhamed ABDEJALIL Amar DRISSI gestion
Mohamed EL HAJJOUJII

Figure n° 5: Organigramme Général

2) Filiales et participations du groupe OCP 3

a) Organigramme juridique

Le Groupe OCP opère dans le domaine de l’industrie du phosphate et ses produits dérivés,
son activité est réalisée au niveau des sites miniers de Khouribga, Benguérir, Youssoufia et
Boucraâ-Laâyoune. L’activité Chimie qui consiste en la transformation du phosphate en

3
Site officiel du Groupe OCP http://www.ocpgroup.ma/groupe/implantations/filiales

15
acide phosphorique et engrais phosphatés, est assurée par sa filiale Maroc Phosphore ainsi
que les Joint Ventures que le Groupe OCP a réalisé avec ses partenaires étrangers.

Le Groupe OCP livre ses produits aux cinq continents de la planète. Une politique de
partenariat industriel est engagée au Maroc et à l’étranger.

Figure n° 6: Organigramme juridique

b) Les principales participations du Groupe OCP

Les principales participations du Groupe OCP sont structurées en quatre groupes de familles
 Filiales d’exploitation : Maroc Phosphore et PHOSBOUCRAA ;
 Filiales Support : SOTREG, SMESI, CERPHOS, IMSA, LEJONC ET STAR ;
 Joint-ventures : Pakistan Maroc Phosphore, IMACID, EMAPHOS, BUNGE MAROC
PHOSPHORE, PRAYON, JESA ET ZUARI MAROC PHOSPHATES LIMITED.
 Participations : Banque Centrale Populaire « BCP ».

 Filiales d’exploitation

16
MAROC PHOSPHORE

Créée en 1973, Maroc PhosphoreFiliales d’exploitation

est une société anonyme au capital de 6,5 milliards de dirhams
détenue à 100,0% par OCP SA.
L’activité principale de la société consiste en la production et l’exportation de l’acide
phosphorique et des engrais phosphatés à travers les sites de Jorf Lasfar (Maroc Phosphore III –
IV) et de Safi (Maroc Chimie et Maroc Phosphore I – II).

PHOSBOUCRAA

Maroc Phosphore
Créée en 1962, Phosboucraâ est entièrement détenue par OCP depuis 2002. Son activité consiste
en l’extraction, le traitement, leFiliales d’exploitation
transport et la commercialisation du minerai de phosphate du
site de Boucrâa.

 Filiales de support

Société de Transports Régionaux (SOTREG)

SOTREG
Société anonyme au capital de 56 milliards de dirhams, détenue à 100% par OCP SA, Sotreg a été
Filiales
créée d’exploitation
en 1973 avec pour unique objet le transport du personnel du Groupe OCP.

Centre d’Etudes et de Recherche des phosphates Minéraux (CERPHOS)

SMESI
Créé en 1975 et doté d’un capital de 29 milliards de dirhams détenu à 100% par OCP SA,
Phosboucraâ
CERPHOS est un centre de recherche scientifique spécialisé dans les processus d’extraction, de
traitement et de valorisation des Maroc
phosphates en acide phosphorique et engrais phosphatés.
Phosphore
CERPHOS explore également des recherches scientifiques dans la métallurgie, l’eau, l’énergie,
Filiales d’exploitation
l’environnement, et dans le développement durable.

LEJONC

LEJONC & Cie est propriétaire et exploite les bureaux du Groupe OCP à Paris.
Domaine d'activité : Achat, acquisition sous toutes ses formes, la négociation de tous biens
mobiliers et immobiliers. Location de terrains et d’autres biens immobiliers.

17
Société Marocaine des Etudes Spéciales et Industrielles (SMESI)

CERPHOS
Créée en 1959 et dotée d’un capital de 20 milliards de dirhams détenu à 100% par OCP SA, SMESI
SMESI
est la société d’ingénierie et de maîtrise d’œuvre des grands projets d’investissements du Groupe
Phosboucraâ
Société Immobilière et Hôtelière de SAFI (IMSA)

SMESI Maroc Phosphore

IMSA a été créée en 1970 pour gérer le cinéma et l’hôtel Atlantide à Safi.
A travers cette filiale, le GroupeFiliales
CERPHOS OCP assured’exploitation
une prestation sociale en hôtellerie et restauration

SMESI
pour l’ensemble de son personnel et leur famille. L’hôtel «Atlantide de Safi» est ouvert aussi bien
au personnel du Groupe qu’aux clients étrangers.
Phosboucraâ
Par ailleurs, la filiale assure plusieurs activités socioculturelles au profit du personnel du Groupe
Maroc Phosphore
OCP et de leur famille à charge.
Filiales d’exploitation
Société de Transport et d’Affrètement Réunis (STAR)

SMESI
LA STAR (Société de Transport et d’Affrètement Réunis) est spécialisée dans le transport et
CERPHOS
l’affrètement maritime.
SMESI
La société est en cours de liquidation suite au transfert de l’activité d’affrètement maritime à
Casablanca.
Phosboucraâ Cette activité sera gérée à travers une nouvelle organisation interne propre à l’OCP.

Maroc Phosphore
 Joint Ventures du Groupe OCP
Filiales d’exploitation

Pakistan Maroc Phosphore (PMP)

PMP a été crée en 2004 et a démarré son activité en 2008 sur le site de Jorf Lasfar. PMP est une
SMESI
joint venture détenue à parts égales entre OCP et le groupe pakistanais FAUJI. PMP a pour
activité
CERPHOS la production et la commercialisation d’acide phosphorique marchand, avec une
capacité de production installée de 375 000 tonnes/an.
SMESI

Phosboucraâ
Indo Maroc Phosphore (IMACID)
Pakistan Maroc Phosphore (PMP) Phosphore
IMACID a été créée en 1997 à Jorf Maroc
Lasfar. Elle est issue du partenariat entre OCP, Chambal
FERTILIZERS and CHEMICALS et Filiales d’exploitation
Tata CHEMICALS. IMACID comprend notamment une unité
SMESI
d’acide phosphorique d’une capacité de 430.000 tonnes. IMACID assure, depuis sa création,
CERPHOS
une disponibilité fiable d’acide phosphorique au marché indien, basée sur un partenariat long
SMESI
terme.

Phosboucraâ

Maroc Phosphore
18

Filiales d’exploitation
Euro Maroc Phosphore (E MA P H O S)
Pakistan Maroc Phosphore (PMP)
Emaphos a été créée en 1996 à Jorf Lasfar. Elle est détenue à parts égales entre OCP, Prayon
et Chemische Fabrik Budenheim. C’est le premier partenariat d’OCP pour l’activité chimie au
SMESI
Maroc. EMAPHOS a comme activité la transformation d’acide phosphorique marchand en
CERPHOS
acide phosphorique purifié, et sa commercialisation.
SMESI
Bunge Maroc Phosphore (B M P )
Phosboucraâ
Eu ro Ma ro c Phos p h ore ( E MA P HO S )
BMP a été créée en avril 2008 à Jorf Lasfar et a démarré son activité en mars 2009. La
Maroc Phosphore
société est détenue à parts égales par OCP et le brésilien Bunge Brasil. BMP a pour activité la
SMESI
Filiales d’exploitation
production et la commercialisation d’acide phosphorique, d’engrais phosphatés et azotés et
CERPHOS
d’autres produits dérivés. L’entreprise a une capacité de production de 375 000 tonnes par
SMESI
an.
Phosboucraâ
PRAYON
Maroc
B unge Ma ro c P hos p hore ( B MP ) Phosphore
Depuis 1981, OCP et la Société Régionale d’Investissement de Wallonie (SRIW) sont
Eu ro Ma ro c Phos p h ore ( E MA P HO S )
Filiales
partenaires et détiennent Prayon, d’exploitation
leader mondial des phosphates de spécialité, basé à Engis
en Belgique. Au départ de ses sites de production en Belgique, en France et aux États-Unis,
SMESI
Prayon produit et commercialise une vaste gamme d'acides phosphoriques purifiés, de sels
CERPHOS
de phosphate et de produits fluorés. Prayon est également active dans l’industrie des
SMESI
métaux.
Phosboucraâ
Jacobs Engineering (JESA )
PRAYON Maroc Phosphore
BCréée
unge enMaaoût 2010,
ro c P hos pJESA
horeest une) joint venture détenue à parts égales entre OCP et
( B MP
Filiales d’exploitation
Eu ro Ma ro cJacobs
l’américain Phos Engineering,
p h ore ( E MAleader
P HO Smondial
) de l’ingénierie. JESA offre des services
d’ingénierie et de gestion de projets d’envergure aussi bien au Maroc qu’à l’international.
SMESI
JESA accompagne notamment OCP dans son programme d’investissement et ses projets de
développement et vise à devenir un acteur majeur dans sa région.
CERPHOS

SMESI

Phosboucraâ

Maroc Phosphore

Filiales d’exploitation

19
Section 2 : Présentation du site industriel de Khouribga

« Situé à 120 Km au sud-est de Casablanca, Khouribga constitue la plus importante zone de

production de phosphate du Groupe OCP. Le site minier compte actuellement trois zones
d’extraction (Daoui, Merah El Ahrach, et Sidi Chenane) avec un niveau de réserves globales de
35 milliards de m3. Les premiers coups de pioche ont été donnés en 1921 par la méthode de
souterraine. L’introduction de l’exploitation en « découverte » a débuté en 1951. Elle concerne
actuellement 7 niveaux phosphatés. La capacité de production s’élève à 19 millions de tonnes
par an. »4

Figure n° 7 : Bassin et ressources de phosphates au Maroc

le pôle mines de Khouribga a pour mission principale l’accomplissement de certaines

tâches liées à l’activité phosphatique, il s’agit de l’extraction du phosphate ,son traitement
et son chargement soit pour être transformé en divers produits dans des usines des
industries chimiques, soit pour être exporté à l’étranger.

4
Site officiel du Groupe OCP http://www.ocpgroup.ma

20
 I. Processus d’extraction et de traitement de Phosphate

1) Extraction de phosphate

Les principales étapes d’extraction de phosphate se présentent actuellement comme suit :

• Opération qui consiste à réaliser des trous de mines, généralement verticaux.

• Le diamètre de la maille tient compte des caractéristiques de la roche, de la nature
Foration de l’explosif et de la fragmentation désirée.

• Cette opération consiste à loger une quantité d’explosif dans les trous de foration
Sautage dans le but de fragmenter le terrain et faciliter son enlèvement par les machines.

• Cette opération consiste à enlever les « morts terrains » (stériles) qui recouvrent le
Décapag premier niveau phosphaté exploitable.
e

• Cette opération consiste à enlever le phosphate, à le charger sur des camions et le

Défruitag transporter sur des camions jusqu’aux installations d’épierrage.
e

• Le transport du phosphate vers la trémie se fait grâce à des camions de grande

capacité (110 à 210 tonnes).
Transport • La liaison entre ces différents points est ssurée par un réseau de pistes de roulages
aménagées à cet effet.

• Les camions de chantier sont déchargés dans des trémies de réception alimentant
généralement 2 épierreurs destinés à éliminer les gros blocs stériles. Ces derniers
sont évacués vers des mises à terril après avoir subi un criblage de récupération de
Épierrage phosphate et une fragmentation dans un concasseur.
• Le phosphate épierré est acheminé vers des parcs de stockage.

Figure n°8 : Processus d’extraction de Phosphate

2) Traitement de phosphate
Le mode de traitement du minerai va dépendre de ses caractéristiques :
- Les phosphates HT (Haute Teneur) et MT (Moyenne Teneur) ont naturellement des
teneurs marchandes et ne subissent que l’opération de séchage, qui réduit leur
humidité pour des commodités de transport ;

21
 - Les phosphates BT (Basse Teneur) et TBT (Très Basse Teneur) nécessitent un
relèvement du titre en BPL (Bone Phosphate of Lime) dans les unités d’enrichissement.
Avant d’être séchées, ces qualités subissent, un enrichissement humide par lavage,
flottation ou un enrichissement à sec par calcination.
Les différents modes de traitement actuels sont :
- Le lavage : il permet l’enrichissement du phosphate de basse teneur (BT) par lavage à
l’eau ;
- La flottation : elle permet l’enrichissement du phosphate de très basse teneur (TBT) ;
- L’enrichissement à sec : il vise le même objectif que le lavage, mais sans utilisation
d’eau, il s’agit d’un traitement pneumatique sur le phosphate séché ;
- La calcination : elle permet d’éliminer les matières organiques contenues dans les
phosphates (HT ou BT).
- Le séchage : il permet de réduire l’humidité de phosphate à 2% de tous les produits
(HT, MT, BT enrichie et TBT enrichie).
En fonction de sa teneur en BPL (Bone Phosphate of Lime), le minerai est classé en quatre
catégories :
- Classification du phosphate par catégorie et par teneur en BPL

Teneur en P2O5
Qualité (% BPL)

Haute Teneur (HT)  BPL>69,5%

Moyenne Teneur (MT)  68,0%<=BPL<=69,5%

Basse Teneur (BT)  61,0%<=BPL<68,0%

Très Basse Teneur  40,0%<=BPL<61,0%

(TBT)

Figure n° 9 : Classification du phosphate par catégorie et par teneur en BPL

22
 II. Présentation de la Direction des Exploitations Minières de Khouribga

La fonction principale de la Direction des Exploitations Minières de Khouribga MNK se

manifeste dans l’extraction et le traitement des phosphates. Elle est répartie en directions
et services :
1) La Direction de Production Minière

Elle se charge de l’extraction des phosphates à ciel ouvert dans la zone de Khouribga.
2) La Direction de Traitement et Embarquements

Elle a pour rôle le traitement des phosphates en lui faisant subir le séchage, la calcination, le
lavage et l’enrichissement à sec.
3) La Direction Gestion Administrative et Sociale

Elle s’occupe de tout ce qui a un caractère social (logements, installations sportives, colonies
de vacances…). Elle contrôle aussi l’activité des autres services à travers le service contrôle
de gestion.
4) La Direction Logistique et Projet d’Amélioration

Elle assure l’entretien et la réparation du matériel et du patrimoine de l’O.C.P Pôle Mine

Khouribga OCP.
5) La direction contrôle de gestion (FIG)

La direction Contrôle de Gestion s’assure de la mise en place et du fonctionnement efficace du

système de contrôle de gestion, suit les résultats du Groupe par rapport aux objectifs, détecte
les écarts et identifie les domaines défaillants où des rectifications doivent intervenir et assiste le
Directeur Exécutif en Charge du Pôle Finance et Support de Gestion dans le pilotage du Groupe
en produisant une information régulière, pertinente et dans les délais.

6) Le service géologie :
Se charge de tout ce qui a une relation avec la prospection des terrains riches et
l’exploitation des mines.
7) Service achat décentralisé
Ce service a pour rôle principal la satisfaction des besoins des différentes entités de la
direction en matière d’approvisionnement en termes de fournitures, de marchandises et de
service.

23
CHAPITRE 2 : GENERALITES SUR LE CONTROLE INTERNE ET LA DEMARCHE D’AUDIT
Section 1 : Généralités sur le contrôle interne

Le contrôle interne permet de s’assurer que les décisions prises sont correctement
appliquées, ceci constitue l’aspect transmission de l’information. Il assure un niveau
minimum de qualité à la prestation effectuée ou au produit fabriqué, ceci constitue le
contrôle direct ou indirect du produit. Il décèle les principales anomalies de fonctionnement,
c’est-à-dire qu’il permet un fonctionnement harmonieux du système.
I. Définitions du Contrôle Interne

Le contrôle interne se définit comme étant une approche structurée de la gestion de

l'entreprise qui nécessite un système complexe comprenant :
- Des activités opérationnelles, fonctionnelles et administratives qui ajoutent de la
valeur en fonction des besoins internes et externes ;
- Des systèmes de contrôle interne adaptés aux objectifs et aux risques des activités ;
- Un personnel compétent et intégré pour mener à bien les activités organisées selon
une structure appropriée ;
- Des systèmes d'information et de données qui permettent le suivi des performances
de l'entreprise.
Il existe plusieurs définitions du contrôle interne notamment :
I. Définition du C.O.S.O. : committee of sponsoring organizations of the
treadway commission:
Le contrôle interne est le processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les
dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir l’assurance raisonnable quant
aux objectifs suivants :
- La réalisation et l’optimisation des opérations
- La fiabilité des opérations financières
- La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur
II. L’ordre des experts comptables et comptables agréés ( OECCA )
Le contrôle interne est l’ensemble de sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise.
Il a pour but, d’un coté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre, application des instructions de la direction et de favoriser
l’amélioration des performances.

24
Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de
l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.
Cette définition a remplacé celle de 1962 qui lui avait fixé comme objectif « d’éviter sans
délai les erreurs et les fraudes ».
III. Compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC)

Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptable et
autres que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer :
- La protection du patrimoine,
- La régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui
en résultent,
- La conduite ordonné et efficace des opérations de l’entreprise,
- La conformité des décisions avec la politique de la direction.
IV. Institut Français des Auditeurs Consultants Internes (IFACI)

Les objectifs principaux du système de contrôle interne sont d’assurer : la fiabilité et

l’intégrité de l’information ;
- le respect des politiques, plans, procédures, lois et règlements ;
- La sauvegarde des biens ;
- L’utilisation économique et efficace des ressources ;
- La réalisation des objectifs et des buts attribués à une activité ou programme.

On peut remarquer que toutes les définitions insistent notamment sur deux objectifs d'un
bon contrôle interne :
- La recherche de la protection du patrimoine
- La recherche de la fiabilité de l'information financière
Le contrôle interne, en comptabilité, implique donc le respect des règles et des politiques
de gestion, la détection et la prévention des fraudes ou des erreurs, la véracité des
enregistrements comptables et des informations financières.
On peut retenir que le contrôle interne peut être défini comme étant l'ensemble des
sécurités que l'entreprise organise pour mettre les opérations sous contrôle ; c'est-à-dire
sécuriser le patrimoine de l'entreprise et fiabiliser l'information comptable.

25
 II. Principes généraux du contrôle interne5

Le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduite ou de préceptes

dont le respect lui confèrera une qualité satisfaisante :
1) Principe d’organisation
Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est essentiel que l’organisation de
l’entreprise possède certaines caractéristiques. L’organisation doit être :
- Préalable
- Adaptée et adaptable
- Vérifiable
- Formalisée et doit comporter une séparation convenable des fonctions.
2) Principe d’intégration
Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d’un système
d’autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des
moyens techniques appropriés.
- Les recoupements permettent d’assurer la fiabilité de la production ou du suivi d’une
information ou d’un moyen de renseignement émanant de sources différentes ou
d’éléments identiques traités par des voies différentes (concordance d’un compte
collectif avec la somme des comptes individuels).
- Les contrôles réciproques consistent dans le traitement subséquent ou simultané d’une
information selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à vérifier
l’identité des résultats obtenus,
- Les moyens techniques recouvrent l’ensemble des procédés qui évitent, corrigent ou
réduisent l’intervention humaine et par voie de conséquence les erreurs, les négligences
et les fraudes (traitements automatiques informatisés,…).
3) Principe de permanence
La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régulation (le
contrôle interne) suppose une certaine pérennité de ses systèmes.
4) Principe d’universalité
Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise,
en tout temps et en tout lieu. C’est à dire qu’il ne doit pas y avoir de personnes exclues du

5
DSCG 4- comptabilité et audit- Manuel et application (page 514, 515, 516)

26
contrôle par privilège, ni de domaines réservés ou d’établissements mis en dehors du
contrôle interne.
5) Principe d’indépendance
Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment
des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise.
6) Principe d’information
L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité, la
communicabilité et la vérifiabilité.
7) Principe d’harmonie
Il s’agit de l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l’entreprise et de son
environnement. Le contrôle interne doit être bien adapté au fonctionnement de l’entreprise.
III. Les objectifs du contrôle interne

« Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa

responsabilité ».
Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions
adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui :
- Contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation
efficiente de ses ressources,
- Doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques
significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.
Le dispositif vise plus particulièrement à assurer :
1) La conformité aux lois et règlements
Il s'agit des lois et règlements auxquels la société est soumise. Les lois et les règlements en
vigueur fixent des normes de comportement que la société intègre à ses objectifs de
conformité.
Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des sociétés, droit commercial,
environnement, social, etc.), il est nécessaire que la société dispose d'une organisation lui
permettant de:
- Connaître les diverses règles qui lui sont applicables;
- Etre en mesure d'être informée en temps utile des modifications qui leur sont
apportées (veille juridique);
- Transcrire ces règles dans ses procédures internes;

27
 - Informer et former les collaborateurs sur celles des règles qui les concernent.
2) L’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale
ou le directoire
Les instructions et orientations de la Direction Générale ou du Directoire permettent aux
collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d'eux et de connaître l'étendue de leur
liberté d'action.
Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux collaborateurs concernés,
en fonction des objectifs assignés à chacun d'entre eux, afin de fournir des orientations sur
la façon dont les activités devraient être menées. Ces instructions et orientations doivent
être établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des risques encourus.
3) Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux
concourant à la sauvegarde des ses actifs

L'ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont

concernés. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de
fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité
aient été mis en place.

Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussi les « actifs
incorporels » tels que le savoir-faire, l'image ou la réputation. Ces actifs peuvent disparaître
à la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou résulter d'une mauvaise décision de
gestion ou d'une faiblesse de Contrôle Interne. Les processus y afférents devraient faire
l'objet d'une attention toute particulière.

Il en va de même des processus qui sont relatifs à l'élaboration et au traitement de

l'information comptable et financière. Ces processus comprennent non seulement ceux qui
traitent directement de la production des états financiers mais aussi les processus
opérationnels qui génèrent des données comptables.
4) La fiabilité des informations financières.
Le contrôle interne ne se limite donc pas à un ensemble de procédures ni aux seuls
processus comptables et financiers.

La définition du contrôle interne ne recouvre pas toutes les initiatives prises par les organes
dirigeants ou le management comme par exemple la définition de la stratégie de la société,

28
la détermination des objectifs, les décisions de gestion, le traitement des risques des
performances».

IV. Positionnement du Contrôle Interne vis-à-vis des fonctions transverses

1) Le contrôle Interne et l’Audit Interne
Le dispositif de contrôle interne est complété par la fonction d’audit interne, organe
indépendant au sein de l’organisation, rattaché de préférence à la direction générale et
véritable pierre angulaire de l’édifice. Ces missions sont d’être garantes du respect et de la
bonne application des règles du Groupe et d’évaluer l’efficacité de règles locales qui ont
édictées et mises en œuvre sur le terrain.

L’audit interne(ou le contrôle interne de second degré) évalue le degré de maîtrise des
opérations au sein d’une organisation, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et
contribue à créer de la valeur ajoutée.

2) Le contrôle interne et la gestion des risques :

La gestion des risques est une politique d’entreprise qui permet d’assurer la continuité de
l’activité coûte que coûte. Il lui est nécessaire d’avoir une vision globale de l’activité dans son
actualité et par rapport à des situations extrêmes afin de pouvoir apporter des solutions
concrètes.
La gestion des risques repose sur une auto-identification des risques afin de bâtr une auto
prévention de ces risques.
Le contrôle interne versus la gestion des risques est alors un outil indispensable dans
l’élaboration d’une politique de contrôle des risques.

3) Le contrôle interne et le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus visant mieux connaitre et mieux comprendre
l’activité de l’entreprise. Ses actions prennent place tant en prévisions et travaux préalables
qu’en constatations postérieures, tant en réflexions, analyses et conseils qu’en production
de tableaux de bord et de commentaires.
Il intègre les données comptables mais aussi les éléments commerciaux, techniques,
qualitatifs et humains.
Il se doit de donner une meilleure visibilité générale afin de permettre à l’organisation une
réactivité accrue par rapport aux risques et opportunités.

29
Le contrôle interne est un outil pour garantir au contrôle de gestion la fiabilité des
informations traitées et pour améliorer la réalisation des objectifs.

V. Composantes du dispositif de contrôle interne

Le dispositif de contrôle interne comprend cinq composantes étroitement liées. Bien que ces
composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en œuvre peut être faite de
façon différente selon la taille et le secteur d’activité des sociétés. Ces cinq composantes
sont les suivantes :

1) L’organisation
Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des
ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes d’information, sur
des procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques appropriés
En effet, la mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des principes
fondamentaux mais aussi sur :
- Une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à
la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;
- Des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux
personnes appropriées en fonction des objectifs de la société. Ils peuvent être
formalisés et communiqués au moyen de descriptions de tâches ou de fonctions,
d’organigrammes hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et
devraient respecter le principe de séparation des tâches ;
- Une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter
des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à l’exercice de
leur responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs de la société ;
- Des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels de l’organisation et conçus
de façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes informatiques sur
lesquels s’appuient ces systèmes d’information doivent être protégés efficacement
tant au niveau de leur sécurité physique que logique afin d’assurer la conservation des
informations stockées. Leur continuité d’exploitation doit être assurée au moyen de
procédures de secours. Les informations relatives aux analyses, à la programmation et
à l’exécution des traitements doivent faire l’objet d’une documentation ;

30
 - Des procédures ou modes opératoires qui précisent la manière dont devrait
s'accomplir une action ou un processus, quels qu'en soient la forme et le support.
2) Informations fiables pertinentes
La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet à
chacun d’exercer ses responsabilités
3) Un système d’évaluation des risques
Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables au regard des
objectifs de la société et à s’assurer de l’existence de procédures de gestion de ces risques.
En effet, en raison de l’évolution permanente de l’environnement ainsi que du contexte
réglementaire, les sociétés doivent mettre en place des méthodes pour recenser, analyser et
gérer les risques d’origine interne ou externe auxquels elles peuvent être confrontées et qui
réduiraient la probabilité d’atteinte des objectifs.
- Recensement des risques : la société doit recenser les principaux risques identifiables,
internes ou externes pouvant avoir un impact sur la probabilité d’atteindre les
objectifs qu’elle s’est fixés. Cette identification, qui s’inscrit dans le cadre d’un
processus continu, devrait couvrir les risques qui peuvent avoir une incidence
importante sur sa situation.
- Analyse des risques : il convient pour ce faire de tenir compte de la possibilité
d’occurrence des risques et de leur gravité potentielle, ainsi que de l’environnement et
des mesures de maîtrise existantes. Ces différents éléments ne sont pas figés, ils sont
pris en compte, au contraire, dans un processus de gestion des risques.
- Procédures de gestion des risques : la Direction Générale ou le Directoire avec l’appui
d’une direction des risques, si elle existe, devraient définir des procédures de gestion
des risques.
4) Un système de contrôle
Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et conçues
pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques
susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs
5) Un système de surveillance
Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi qu’un
examen régulier de son fonctionnement. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation
aux objectifs de la société.

31
Cette surveillance s’appuie notamment sur les remarques formulées par les commissaires
aux comptes et par les éventuelles instances réglementaires de supervision.
La surveillance peut utilement être complétée par une veille active sur les meilleures
pratiques en matière de contrôle interne.

VI. Limites du contrôle interne

Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut
fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de la société.

La probabilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il

existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites
résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de
l’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison
d’une défaillance humaine ou d’une simple erreur.

En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du rapport
coût / bénéfice et de ne pas développer des systèmes de contrôle interne inutilement
coûteux quitte à accepter un certain niveau de risque.

VII. La démarche suivie dans l’appréciation du Contrôle Interne6

La démarche utilisée par l’auditeur dans son appréciation, ou évaluation du Contrôle Interne
relatif aux principaux cycles d’opérations et éléments d’actif ou de passif qui en résultent
comporte deux étapes : l’appréciation de l’existence du Contrôle Interne et l’appréciation de
la permanence du Contrôle Interne.

Cette démarche peut être résumée dans le schéma qui suit :

6
DSCG 4- comptabilité et audit- Manuel et application (page 534)

32
 Evaluation du contrôle interne

Utilisation de diagrammes de
1. Description des procédures circulation, de mémorandums et d’un
manuel de procédures

Suivi de quelques transactions pour

2. Tests de conformité
s’assurer de la compréhension et de la
réalité du système

3. Evaluation préliminaire Point fort du Faiblesse du

du contrôle interne système système

Tests pour
4. Tests de permanence s’assurer que les
points forts sont
appliqués

Non application

5. Evaluation définitive Points forts du Faiblesses du

du système système système

Incidences sur le programme de contrôle

des comptes

Figure n° 10 : Schéma d’évaluation du contrôle interne

33
CHAPITRE 2 : GENERALITES ET DEMARCHE DE L’AUDIT INTERNE

L’audit interne est une fonction indépendante et impartiale à l’intérieur de l’organisation,

généralement rattachée à la direction générale et au service de l’ensemble des membres de
l’organisation qui vise à :
- Apprécier l’exactitude et la sincérité des informations notamment comptables ;
- Assurer la sécurité physique et comptable des opérations ;
- Garantir l’intégrité du patrimoine ;
- Juger de l’efficacité des systèmes d’information ;
- veiller au respect des procédures mise en place ;
- Assister le gestionnaire dans la prise de décisions.

Section1 : Généralité sur l’audit interne

I. Définitions et compréhension des termes

1) L’audit interne
« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation
une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.

Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de
gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité».7

Comme indiqué dans la définition officielle, l’activité d’audit interne est créatrice de valeur
ajoutée et ses principales missions sont d’apporter aux directions générales et comités
d’audit un éclairage sur les risques et les systèmes de contrôle interne mais également
d’être au service de l’ensemble de l’organisation afin d’apporter une réelle contribution à la
gouvernance d’entreprise.

2) L’audit externe
L’audit externe est réalisé par des professionnels indépendants, membres d’un cabinet
d’expertise comptable ou d’audit.
Ainsi, on pourra distinguer :

7
Institut Français des Auditeurs Consultants Internes (IFACI)

34
  L’audit contractuel qui consiste en une mission ponctuelle effectuée expressément à
la demande de l’entreprise,
 De l’audit légal qui correspond à la mission de commissariat aux comptes.
Alors, pour forger une opinion sur la qualité des comptes qu’on leur demande de certifier,
les auditeurs utilisent toutes sortes de techniques possibles ; les plus usuelles étant :
 Le contrôle exhaustif
 Le contrôle par sondage
 Le contrôle par confirmation des tiers
 L’examen physique

En somme, l’audit interne a pour but d’apporter une aide aux responsables afin de
déterminer les risques liés aux systèmes de contrôles internes mis en place et d’élaborer des
recommandations pour atteindre une gestion plus efficace et plus efficiente des entités
mises en contrôle. Effectuer un suivi de la mise en œuvre des recommandations, après une
mission ; apporter enfin une aide aux entités la caisse pour l’amélioration de la gestion des
activités, sans en exercer ni l’autorité, ni la responsabilité dans les activités à auditer. Ces
recommandations et avis ne peuvent dès lors décharger la hiérarchie des entités auditées
des responsabilités qui leurs sont dévolues.

3) Objectif

L’objectif immédiat d’un audit est d’attester non seulement du caractère fiable des états
financiers mais aussi du respect des procédures et des recommandations. Pour enfin
émettre une opinion sur le caractère satisfaisant de la présentation de ces documents. Au
delà de cet objectif de certification, de contrôle d’une situation à un instant donné, tout
audit doit poursuivre un objectif à moyen et à long terme en apportant un guide pour les
décisions futures de l’organisation ; en ce sens, l’audit est un outil de pilotage de
l’organisme, c'est à dire un instrument de contrôle. L’audit doit reposer sur une
méthodologie rigoureuse et sur une compréhension approfondie de l’organisme concerné.

4) La notion de risque

La révision comptable comporte des risques dont l’importance est fonction de l’esprit
existant dans l’entreprise, mais aussi et surtout des moyens mis en œuvre par le réviseur

35
pour assurer la réalisation complète de la mission. Ce risque appelé "risque d’audit" peut
être analysé en trois composantes :
 Le risque inhérent à l’entreprise : C’est le risque qu’une erreur ou une inexactitude
significative puisse survenir en l’absence de tout contrôle, il comporte :
- Les risques généraux liés au secteur auquel appartient l’entreprise.
- Les risques spécifiques liés à la santé financière, à la structure du capital.
 Le risque dû à l’auditeur ou risque de non détection : C’est le risque que les erreurs ou
inexactitudes significatives ne soient pas descellées par le réviseur lors de la mise en
œuvre de ces procédures. D’où la nécessité d’une bonne formation de l’auditeur,
d’une bonne supervision des dossiers et d’une revue indépendante des rapports dans
le cabinet : nécessité de l’utilisation d’une méthode d’audit rigoureuse.
 Le risque lié à la faiblesse du contrôle interne ou risque de non contrôle : C’est le
risque que le système de contrôle interne de l’entreprise ne prévienne pas ou ne
détecte pas de telles erreurs :
- Les risques liés à l’attitude de la direction générale et du personnel face aux
problèmes rencontrés,
- Les risques que le système de contrôle n’assure pas la prévention ou la
correction des erreurs.

5) La notion de "référentiel"
Le référentiel est un document, une méthodologie, qui sert de base à une mission d’audit. Il
varie selon les secteurs d’activité ou domaines. Les plus usuels sont :
- Le manuel de procédure,
- Le plan comptable,
- Le tableau de bord,
- Le bilan comptable,
- Les lois et décrets,
- Les conventions collectives,
- Les accords d’entreprises et d’établissements,
- Les règlements intérieurs…
II. Rôle et Caractéristiques de L’Audit Interne
1) Rôle de l’audit interne

36
L’audit interne apporte sa contribution à l’ensemble des activités, fonctions ou processus de
l’entreprise. Il intervient historiquement dans tous les domaines financier : comptabilité
générale, comptabilité analytique et informations de gestion ; trésorerie,
crédit/comptabilité/recouvrement clients ; aide aux acquisitions et cessions, etc. celui-ci
intervient de nos jours dans tous les domaines de l’organisation. Toute entité, activité,
fonction et tout processus sont concernés par les investigations de l’audit interne.

L’audit interne décèle les problèmes et formule des recommandations aux directions et aux
audités qui leur apportent une solution. Son rôle n’est pas de dénoncer ou d’accuser, mais
d’arbitrer « les règles du jeu » du groupe et surtout de faire pratiquer les « 3R » : Recherche,
Reconnaître et Remédier aux faiblesses de l’organisation. Il aide à anticiper les problèmes et
se place dans une démarche vertueuse d’amélioration continue »8.

2) Caractéristiques de L’Audit Interne

L’Audit Interne est une activité d’évaluation Indépendante, d’assistance du Management et

d’appréciation du Contrôle Interne
2.1. Activité d’Evaluation Indépendante

L’Auditeur est appelé à formuler une opinion sur une information par rapport à des critères
de régularité et d’efficacité. Cette activité doit être rattachée au plus haut niveau de la
hiérarchie et l’Auditeur doit faire preuve d’impartialité (neutre, objectif).

2.2. Activité d’Assistance du Management

L’Audit Interne vérifie et veille au respect des procédures misent en place et apprécie les
sécurités que présente le système. Il permet l’optimisation du fonctionnement de
l’organisation et l’encouragement du contrôle efficace par des informations de qualité
(analyse, évaluation et recommandation) autrement dit l’Audit Interne est un instrument de
contrôle qui aide le gestionnaire à la prise de décision et lui présente des informations
pertinentes sur le fonctionnement de l’entreprise.

2.3. Activité d’Appréciation du Contrôle Interne

8
Mémento de l’audit interne

37
L’Audit Interne est une fonction d’appréciation dont l’attache essentielle est notamment la
validation du Contrôle Interne.
III. Typologie d’audit

1) Audit de conformité/ de régularité et d'efficacité

a) Audit de conformité/ de régularité:
L'auditeur interne s'attache à vérifier que:

- Les instructions de la direction générale et les dispositions légales et réglementaires

sont appliquées correctement.
- Les opérations de l'entreprise sont régulières
- Les procédures et les structures de l'entreprise fonctionnement de façon normale et
qu'elles produisent des informations fiables
- Le système de contrôle interne remplie sa mission sans défaillance.

« Cet audit de conformité peut aussi s’appeler « audit de régularité » : les juristes
distinguent que dans le premier cas on observe la conformité avec les dispositions légales et
réglementaires et dans le second cas la régularité par rapport aux règles internes de
l’entreprise. Mais dans les deux cas, la démarche est la même : comparer la réalité au
référentiel proposé ». Cette démarche, toujours essentielle pour un auditeur interne, s'est
doublée d'une approche nouvelle, l'audit d'efficacité »9.

b) L'audit d'efficacité

L'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vérifier la régularité, conformité de

l'entreprise aux référentiels internes et externes, mais il se prononce sur la qualité de ses
réalisations en terme d'efficience et d'efficacité.

L'auditeur cherche ici un écart entre les résultats et les objectifs, c’est-à-dire un écart entre
le but choisi et l'effet produit, mais aussi "le pourquoi" de cet écart et le "comment" réduire.

2) Audit financier, opérationnel et stratégique

2.1. Audit financier et comptable

9
Renard, Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisation, 2010 (p73)

38
Selon un extrait des normes de révision comptable de l’ordre des experts comptables et des
comptables agrées en France (OECCA), l’audit comptable et financier est « un examen
auquel procède un professionnel compétent et indépendant en vue d’exprimer une opinion
motivée sur la régularité et la sincérité du bilan et des comptes de résultat d’une entreprise
». C’est également « un contrôle de lʹinformation financière émanant d’une entité juridique
effectué en vue d’exprimer une opinion sur cette information ».
2.2. Audit opérationnel

Il s’agit de contrôler la bonne application des procédures de gestion en vue de les améliorer,
pour cela, L’audit opérationnel peut aller jusqu’ à exiger la mise en œuvre des contrôles
spécifiques visant lʹefficacité des opérations.
2.3. Audit stratégique

Ce type d’audit résulte du fait de lʹexistence d’une forte corrélation entre le mode de
management de lʹentreprise et le type d’audit. En effet, une entreprise dont le management
est très centralisateur demanderait à son auditeur de vérifier en priorité la bonne
implication des normes.

Section 2 : Démarche de l’audit interne

La conduite d’une mission d’audit interne obéit, comme tout examen de contrôle, à un
processus qui peut se subdiviser en trois principales phases. La phase préliminaire, la phase
de vérification et la phase de conclusion qui obéissent chacune à une méthodologie dont les
étapes découlent d’un canevas rigoureux et successivement conçus.

Déroulement logique d’une mission d’audit interne

ETAPES SUPPORTS COMMUNICATION

Le lancement de la mission 39 Ordre de mission

 Réunion de lancement

Etude La préparation de la mission

Plan d’approche
La prise de connaissance

L’analyse des risques

Le choix des objectifs Rapport d’orientation Réunion d’orientation

Papiers de travail
Le travail de vérification Programme de
vérification (FRAP)

Le rapport Réunion de clôture

Suivi des
recommandations

Figure n° 11 : Déroulement d’une mission d’audit interne

La mission d’audit interne émane d’une demande soit la direction générale, soit la direction
d’audit, soit d’une autre direction de l’entreprise, est n’est cependant initié qu’avec l’ordre
de mission qui est le principale mandat donnée par la direction générale à l’audit interne.
L’ordre de mission matérialise ce mandat et donne aux auditeurs les droits d’accès
nécessaires et indispensables et leur permet de commencer la mission.

I. Phase de préparation
La phase de préparation a pour objectif de découvrir le sujet ou l’entité à auditer et définir
ce qu’il faudra vérifier, elle se décomposer en 4 étapes qui se déroulent de façon
séquentielle à savoir :
- Etapes de reconnaissance.
- Etapes analyse des risques.
- Etape choix des objectifs.
- Etapes choix de la démarche de vérification.
1) Etape de reconnaissance

Le produit principal de cette étapes est le plan d’approche qui organise la phase d’étude en
associant à une prise de connaissance de domaines à auditer, définir de l’ordre de mission,

40
une prise de conscience des risques et opportunités d’amélioration, une décomposition du
sujet en objet auditable qui produit le référentiel.

1.1. Prise de connaissance du domaine audité 10

Le plan d’approche clôture une première phase de la collecte d’information pour bien
cerner les préoccupations majeures de la mission qui seront recherchées dans le travail
de vérification.

- Des points marquants de l’histoire de l’entité à auditer et qui influence encore la

situation présente des chiffre saillants et données importantes de l’environnement.
Ce travail de collecte comprend : la recherche de toute élément de définition de
connaissance, d’analyse de l’activité, la consultation des bases documentaires de
l‘entreprise (information financière, contrôle de gestion, directives et procédures).
- L’identification des méthodes de gestion et des systèmes d’information proposés à
l’entité auditée.
- Les pratiques d’interview préliminaires, l’organigramme de l’entité à auditer,
l’analyse des fiches de fonction et des postes de travail.
1.2. Décomposition en objets auditables.

C’est dans l’organisation que l’auditeur recherche les risques car c’est à ce niveau que
l’entreprise peut agir sur les facteurs de risques y compris ceux qui se combinent à des
événements dont la source est à l’extérieur ; pour ce faire l’auditeur adoptera une
démarche structurée du plus global « le sujet de la mission » vers le plus détaillé « les
objets auditables ». La décomposition en objets auditables consiste à :
- Décomposer chaque activité à étudier en opérations successives retraçant tout le
processus.
- Pour chaque opération définir des conditions qu’elle doit remplir, souvent appelée
« objectif spécifique » en référence à ce du contrôle interne et les risques à éviter.
- Déterminer quelles modalités de fonctionnement sont nécessaires à la fonction ou
l’entité pour atteindre ses objectifs et éviter les risques : quelle sont les pratiques de
l’organisation communément adoptées.
1.3. Prise de conscience des risques et opportunités d’amélioration

10
La conduite d'une mission d'audit interne IFACI

41
Il faut prendre en compte les spécificités de la mission demandée et commencer par écouter
les préoccupations du demandeur de la mission et des responsables du domaine audité.
Elles résultent en toute logique des raisons qui ont motivé la demande d'audit : problèmes
réels : « Dysfonctionnements constatés, résultats non atteints» ou potentiels (doutes sur la
capacité de la fonction ou de l’entité audité à accroître sa performance).
2) Etape d’analyse des risques

Après l’établissement du référentiel des risques au bureau, l’auditeur entamera son analyse
des risques sur le terrain. Il va identifier les forces et les faiblesses apparentes des domaines
cités dans le référentiel. Ses observations sont résumées dans un document appelé : tableau
des forces et des faiblesses apparentes.

2.1. Tableau des forces et faiblesses apparentes

Le Tableau des forces et faiblesses apparentes conclut l’étape d’analyse des risques réalisée
sur la base des objectifs définis dans le plan d’approche, il présente de manière synthétique
et argumentée les présomptions ou l’avis de l’auditeur sur chacun des thèmes analysés. Il
constitue l’état des lieux, des forces et faiblesses réelles ou potentielles et permet
d’hiérarchiser les risques dont le but de préparer le rapport d’orientation.
2.2. Modalités d’application de TFFA

- Toutes les données et informations (procédures, description du système) collectées au

cours de l’étape reconnaissance seront analysées dans l’étape analyse des risques pour
remplir le TFFA.
- Pour chaque domaine audité, il faut effectuer la synthèse des informations recueilles à
tous les niveaux de son exécution (les différentes opérations, les moyens utilisés, les
procédures existantes, les contrôles effectués).
- Les techniques appliquées sont principalement : l’interview, questionnaire du contrôle
interne (sont très utilisés pour préparer le TFFA).

a) L’interview
C’est une technique d’analyse privilégiée pour tout diagnostic rapide d’une situation ainsi
que dans la conduite de certains types de missions se rapportant à l’évaluation de la gestion
ou l’appréciation d’une prise de décision. Il permet à l’auditeur de percevoir des nuances

42
dans l’expression de l’audité et donc de comprendre les situations et enrichir les analyses et
à l’audité de bien comprendre la démarche et les objectifs de l’auditeur. Il s’effectue :
- Aux niveaux de la direction pour rechercher les orientations, les objectifs et les moyens
retenus.
- Au niveau de l’encadrement pour étudier la coordination d’ensemble entre les
structures, les activités, les moyens, les instructions données, les informations et les
contrôles clés.
- Au niveau de l’exécution pour détecter les problèmes de fonctionnement de qualité et
d’application des procédures.
b) Les questionnaires du contrôle interne
Ce sont des questionnaires employés pour évaluer le contrôle interne, il existe plusieurs
sortes de questionnaires. Néanmoins, ils sont souvent "fermés" c'est à dire qu'ils sont
conçus de telle sorte que les réponses aux différentes questions se font par "oui" ou par
"non".

De plus, les réponses négatives impliquent généralement des faiblesses de contrôle interne
qu'il convient ensuite d'examiner précisément.
L'utilisation de ces questionnaires et surtout celles des questions fermés aboutit à une
classification des points de contrôle en deux catégories:
- Les points forts: ils correspondent aux réponses positives obtenues et indiquent que
l'entreprise dispose théoriquement de mesures appropriées propres à atteindre les
objectifs de contrôle interne.
- Les points faibles: par opposition aux points forts, ils résultent des réponses négatives
aux différentes questions et ils concernent une ou plusieurs failles des procédures
c) Les grilles d’analyse de contrôle interne

Les grilles d’analyse de contrôle interne ou grilles d’analyse faisant ressortir les fonctions
assumées par les postes de travail sont des tableaux à double entrée effectuant l’inventaire
des différentes opérations réalisées et permettant en particulier de repérer les cumuls de
fonctions.
d) Analyse des indicateurs de performances économiques et financières
C’est l’ensemble de travaux préliminaires sur les données chiffrées de l’entité ou la fonction
auditée qui permet de :

43
- Situer l’entreprise et comprendre son évolution et son contexte.
- Situer l’importance du thème demandé à l’audité en mesurant les enjeux pour l’entité ou
l’entreprise.
- Situer les ordres de grandeurs, connaître les chiffres significatifs.
Elle peut permettre de détecter certains risques globaux (ratios financiers dangereux,
évolution inquiétante ….), La validation du TFFA par les responsables de l’audit clôture
l’analyse des risques et permet de passer à l’étape choix des objectifs.

3) Etape choix de la démarche de vérification

1) Programme de vérification

C’est le processus ordonné mise en œuvre pour atteindre les objectifs du rapport
d’orientation. C’est un document interne élaboré par l’auditeur destiné à définir, répartir,
planifier et suivre les travaux des auditeurs.

2) Modalités d’application

Le programme de vérification reprend le rapport d’orientation, comme ossature et liste pour

chaque objectif, les travaux d’audit qui doivent permettre d’achever le contrat ;
- Les travaux seront décomposés en tâches distinctes afin de les attribuer aux auditeurs
affectés à la mission.
- Pour gérer efficacement la mission, il est souhaitable de décomposer ou regrouper les
travaux en sections et les affecter aux auditeurs.
- On peut éventuellement lister les documents ou papiers de travail à consulter avant de
réaliser les travaux ainsi que les modalités de mise en œuvre « interview, test,
interrogation des fichiers …. ».

Le programme de vérification représente le contrat entre l’équipe chargée de la mission et le

responsable de l’audit.

II. Phase de vérification

1) Etape de planification

Durant cette étape, le chef de mission établit un planning qui tient compte du budget alloué
à la mission, de la répartition des tâches entre auditeurs ainsi que le déroulement
prévisionnel et réel de la mission.

44
 1.1. Budget, Allocation, Planning et suivi « BAPS »

C’est un document qui organise la mission dans le temps « durée, dates.. » et l’espace « site,
auditeur» de la fin de la phase d’étude à la diffusion du rapport. Il est refléter par l’état
d’avancement de la mission régulièrement mise à jour.

1.2. Modalités d’application du BAPS

a) Etat d’avancement

L’état d’avancement est tenu chaque jour par le chef de mission à partir du rapport du
temps des auditeurs qui sera communiqué aux responsables de l’audit, en prévisionnel et
réel, elle a pour objectif :
- Contrôler le déroulement de la mission « modifier son parcours ou anticiper sa fin ».
- Etablir des références pour les missions répétitives.

b) Le rapport de temps

Il permet à l’auditeur d’analyser son travail en distinguant les temps non imputables à la
mission, les temps productifs hors mission, les temps à imputer à la mission et ceux par
produit ou phase.

L’affectation des tâches aux auditeurs demande du chef de mission d’arbitrer entre deux
objectifs contradictoires : l’efficacité (utilisation des compétences) et la formation des
auditeurs et les faire tourner.

2) Etape travail sur terrain

Le produit principal de cette étape est la feuille de couverture qui se définit comme étant un
document décrivant les modalités de mise en œuvre d’une tâche définie dans le programme
de vérification et met en évidence les conclusions dégagées. La feuille de couverture doit
spécifier le but, les modalités d’exécution du travail et la conclusion, elle est généralement
établie en deux temps :
- Avant l’action : pour décrire le but de l’action et les modalités de mise en œuvre
- Après l’action : pour présenter les principaux résultats et conclusions, voir les
modifications effectuées après justification.

45
La feuille de couverture établie par l’auditeur en charge de la section du programme de
vérification et approuvé par le chef de mission avant exécution.
Durant cette étape, l’auditeur va dégager les dysfonctionnements pour lesquels il élaborera
des FRAP.
 La Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP)

C’est le papier de travail, synthétique par lequel l’auditeur documente chaque

dysfonctionnement et communique avec l’audité concerné. La FRAP formule le
raisonnement de l’auditeur et l’aide à mettre en évidence les dysfonctionnements et les
solutions qui leur proposent.
La Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème fait ressortir :
- Le problème
- Les faits
- Les conséquences que cela entraîne
- Les solutions proposées pour le résoudre.
Les FRAP doivent être approuvées par le chef de mission puis valider avec les audités
concernées au fur et à mesure des sections travail terrain.
En ce qui concerne les solutions proposées, l’auditeur doit les passer aux bons d’essai, la
discussion avec les audités sera d’autant plus fructueuse que l’auditeur aura fait l’effort de
se mettre un instant à leur place et aura pesé les conséquences pratiques de ses exigences.
II. Phase conclusion
1) Etape de synthèse
L’audit est tenu dans cette étape à réorganiser leurs constats et conclusions pour les
présenter oralement aux responsables de l’entité auditée.

1.1. Ossature du rapport :

L’ossature du rapport est élaborée à partir des problèmes figurant sur les FRAP et les
conclusions figurant sur les feuilles de couverture.
Ossature du rapport reprend l’ensemble des énoncés des problèmes classés par thèmes
dans l’ordre et avec les titres de regroupement sur lesquels ils apparaîtront dans le rapport.
Elle sera utilisée comme :
- Guide de montage et de rédaction du rapport et de relecture le responsable de l’audit.
- Guide pour la rédaction d’un résumé

46
 - Support de présentation aux sites, aux demandeurs ou au directeur général
1.2. Compte rendu final au site (CRFS)
Le Compte rendu final au site est la présentation orale effectuée par le chef de mission aux
principaux responsables de l’entité auditée, des observations les plus importantes. II est
effectué à la fin de la mission.
Le CRFS doit être programmé dans le cadre du travail terrain. L’équipe de l’audit devra
répondre de façon précise aux explications demandées, le discours doit être conforme à ce
qui a déjà été dit, constaté et admis avec ses subordonnés.
1.3. Projet de rapport
Le rapport d’audit est communiqué aux principaux responsables concernés pour action et à
la direction pour prise de décision.
Les conclusions de l’audit concernent la capacité de l’organisation auditée à accomplir sa
mission, et faire développer les actions de progrès.
Le rapport d’audit connaîtra trois étapes : projet, validation et définitif. En général, le projet
de rapport comprend :
a) Une introduction qui décrit :
- Les circonstances et les objectifs de la mission
- L’étendue des travaux ; notamment leurs dates et leurs limites.
- Une présentation de l’entité ou la fonction audité (description, caractéristiques,
chiffres clés, organisation….)
b) Le corps du rapport :
Il donne en détail les éléments de réflexion que l’audit veut partager avec les audités et
leur hiérarchie, il sera organisé par thème ou fonction abordée selon un ordre logique
réfléchi, décidé (ossature du rapport). Pour être objectif, l’auditeur ne devra pas oublier
de citer les points forts ou satisfaisants et les mentionner brièvement dans
l’introduction.
2) Etape de validation
2.1. Réunion de validation
Constitue un moment critique de la mission car c’est la dernière chance de convaincre et
d’amorcer le suivi des recommandations. Il faudra que les constats, raisonnements et
conclusions soient compris et formulés d’une manière acceptable. Il s’agit aussi de

47
convaincre et d’entendre les objectifs et modifier le rapport si l’audit est convaincu. Il s’agit
finalement d’apprécier le réalisme de recommandations et de déterminer les destinataires.
2.2. Rapport définitif
La synthèse du rapport définitif a deux objectifs :
- Résumer la partie détaillée
- Faire ressortir les points saillants, conclure en donnant l’opinion de l’audit et
déterminant les points méritant une attention particulière de la direction généra
Le rapport aura une dernière partie destinée à récapituler les recommandations pour les
lecteurs appelés : cahiers de recommandations. Les recommandations sont formulées d’une
manière autonome et référencées aux paragraphes qui les justifie.
Le rapport définitif est diffusé à ses principaux destinataires : directeur général, directeur,
chef de division, chef de service et différentes entités …., la liste des destinataires est
décidée par le responsable de l’audit et jointe au rapport afin que chacun en connaisse la
diffusion, il faut limiter la liste « aux besoins de savoir pour agir »
3) suivi des recommandations
Elle se manifeste par la diffusion périodique d’un état des actions de progrès qui
communique à la direction les suites réservées aux recommandations formulées par l’audit
et éventuellement les résultats obtenus par les actions correctives des auditées
- Le suivi des recommandations commence avec la formulation des recommandations.
- Il se dessine par la déterminer du ou des responsables de chaque recommandation lors
de la validation du projet de rapport sur des plans.
- Il se concrétise par la mise en place des actions de progrès entre auditeur et audités
lors de la revue des réponses.
- Il se manifeste par la diffusion périodique d’un état des actions de progrès.

48
PARTIE II : AUDIT DU CYCLE ACHATS FOURNISSEURS

49
CHAPITRE 1 : PHASE DE PREPARATION

Section 1 : Prise de connaissance du cycle achats fournisseurs

L’objectif de la fonction achats est de mettre à la disposition des utilisateurs internes de

l’entreprise des biens et/ou des services acquis à l’extérieur dans les meilleures conditions
de prix, de délais, de qualités et de services requis pour l’entreprise et ses clients.

Sur cette mission de base peuvent se greffer des missions complémentaires pour répondre
aux besoins conjoncturels. Ces missions consolidées par la direction permettent de fixer les
objectifs avec la mise en place des organisations, des moyens matériels et humains pour les
atteindre. Par ailleurs, l’ensemble de ces missions doit pouvoir s’adapter en permanence aux
différentes évolutions touchant la fonction.

I. Rôle de la fonction achats dans l’entreprise

Le rôle premier de la fonction achats est de réaliser le processus d’achat avec des
implications dans les tâches en amont (expression du besoin) et en aval (maintenance du
produit acheté). Ces implications sont plus ou moins fortes selon les activités d’entreprises
mais elles sont très liées à la maturité du service achats.

1) Un rôle fédérateur dans l’analyse des besoins

Chaque service ou département de l’entreprise a des besoins d’achats. Les services

techniques et la production sont souvent ceux qui ont les plus gros volumes à acheter mais
les autres, tels que les services généraux (entretien, location de voitures, prestations de
services, photocopieurs...) et le service des Ressources humaines (formation, prestations de
conseil ou de services) sont également très concernés par de forts besoins d’achats.

La fonction achats est transversale et cette caractéristique lui permet d’analyser les besoins
de l’ensemble des composantes de l’entreprise. Elle contribue à la coordination, la
planification et l’anticipation des besoins : les achats d’aujourd’hui nécessaires aux
développements de nouveaux produits seront sans doute les achats de demain pour la
production.

50
Ce rôle fédérateur des besoins d’achats dans l’entreprise doit être associé à celui de
communiquer. L’information est nécessaire pour mieux définir ou redéfinir les besoins et
regrouper les achats.

La globalisation et la redéfinition des besoins sont les deux principaux leviers de la réduction
des coûts.

2) Un rôle de négociateur et de contrôle

Le rôle des achats est de s’assurer que la rédaction de la commande comporte bien
l’ensemble des éléments caractérisant parfaitement les besoins du client interne et/ou
externe avec les précautions et garanties suffisantes pour sécuriser l’achat et se prémunir de
toute dérive (caractéristique, délais, prix, paiement...).

Si malgré ces précautions, il survient un litige, les achats doivent être là en première ligne
pour aider à trouver une solution et/ou un compromis : l’acheteur est bien l’interlocuteur
privilégié du fournisseur pour le meilleur ou pour le pire.

3) Un rôle d’optimisation des coûts

La fonction achats est en charge de développer et d’améliorer les relations avec ses
fournisseurs afin de réduire, en particulier, les coûts liés :
- A la consultation ;
- A la passation de la commande ;
- Au suivi (délais, contrôles, livraison, réception, paiement, SAV...).

4) Un rôle de conseil

La transversalité de la fonction achats l’amène souvent à jouer un rôle de conseil auprès des
autres fonctions de l’entreprise. Pour réussir dans ce rôle de conseil, elle doit alors
considérer les autres fonctions ou personnes de l’entreprise comme ses clients : c’est cet
esprit de service qui lui assure une parfaite intégration dans l’entreprise et une capacité à
s’adapter en permanence à l’évolution de sa mission.

51
 II. Présentation de la direction des achats et marchés du groupe OCP

Les principaux objectifs poursuivis par le département des Achats et marchés sont liés
essentiellement à l’acquisition des produits dans les meilleures conditions coût, qualité,
délai, garantie en vue de satisfaire au mieux les clients internes. Il est à noter que tout achat
se déroule suivant une procédure spécifique. Cependant, cette dernière peut changer selon
la nature et le lieu de provenance de ce qui va être acheté.

1) Organisation du département des achats et marchés IDA

La Direction Achats fonctionne en collaboration avec les services Demandeurs et avec le

service Gestion Matériel en vue de connaître avec précision les normes techniques des
approvisionnements demandées et les caractéristiques quantitatives et qualitatives.

1.1. Les différentes sections du département IDA

1.1.1. Section des Achats consommables

Cette section s’occupe de l’achat des articles demandés par l’utilisateur et joue le rôle
d’intermédiaire entre les utilisateurs et les fournisseurs.
1.1.2. Section Fournitures et Pièces de rechange

Cette section s’occupe de tous les besoins concernant les pièces de rechange et tous les
produits consommables (fournitures de bureau, accessoires de sécurité et d’hygiène,…).
1.1.3. Section marché contrat et convention

La section Marché traite les Appels d’Offres pour passation de marché sans limitation de
seuil.
a) Marché
Un marché est un contrat par le biais duquel, une entreprise s’engage à effectuer des
travaux pour le compte de l’OCP, moyennant un cahier de charges.

b) Contrats et conventions
Il s’agit des contrats liants l’OCP à des entreprises, des offices publics et filiaux afin de
réaliser des travaux d’entretien et de maintenance de son matériel, ainsi que les prestations
de service.

52
Figure n°12 : organigramme de la direction achats pôle industriel

53
 Section 2 : Présentation du cycle achats fournisseurs
I. Services intervenants dans le cycle achats fournisseurs

Services Rôles Documents

Service demandeur ou - Emission des demandes d’achat - Demande d’achat

utilisateur

- Sélection des Fournisseurs - Bon de commande

- Négociation des prix - Grille de choix
Service Achat - Préparation des tableaux comparatifs Technique (annexe
- Etablissement des BC n°)
- Surveillance des délais de livraison

Service réception - Conformité : Livraison/commande - Bon de réception

- Quantité et qualité

- Réception des articles et fournitures - Bon d’entré

Magasin livrés par les fournisseurs - Bon de sortie
- Stockage et manutention - Fiches de stocks
- Inventaire permanant

- Factures
- Enregistrement des factures - Factures d’avoirs
Service comptabilité (approuvées) - Journal des achats
- Enregistrement des avoirs - Journal de
trésorerie

- Règlement des factures

Service trésorerie - Approbation sur la facture, sur la
date et sur le moyen de paiement

Tableau n°3 : Services intervenants dans le cycle achats fournisseurs

54
 I. Description du cycle achats fournisseurs

Il s’agit de la description du circuit achat fournisseurs qui recouvre l’organisation du groupe

OCP dans ses relations avec les fournisseurs de biens et de services. Il consiste à décrire les
différentes étapes que doivent suivre les documents servant de base aux opérations
relatives aux achats.

Moyens : la description s’est faite à l’aide d’entretiens réalisés auprès du personnel

concerné de la société, à savoir :

- Responsable du service achats et marchés

- Acheteurs
- Magasinier
- Chef comptable
- Responsable règlement.

Le cycle achats fournisseurs du groupe O.C.P peut se schématiser comme suit : En premier
temps, on établie une commande par le service d’achat qui la transfère au fournisseur, qui,
de son tour il fournit un PV d’avancement suivie d’une livraison de la commande, Ensuite le
service achat transfère le chiffrage sous forme d’une facture au service financier lui
permettant de saisir les données sur le progiciel de gestion intégré Oracle et le
rapprochement comptable.

55
 Achat
Fournisseur
Etablissement de
la commande

Chef de projet Portail Fournisseur

Réception du
PV d’avancement
marché
/réception détaillée

Etablissement de la
PV d’avancement facture
détaillé avec les
montants
Finance

Réception de la facture

Saisie réception
dans oracle Saisie de la facture dans
oracle

Rapprochement commande /
réception /facture

Flux papier
Paiement
Flux Oracle

Figure n° 13: Cycle achats fournisseurs du groupe

OCP

56
 Le cycle achats fournisseurs du groupe OCP se réalise en différentes étapes qui
correspondent aux tâches assumées par la fonction :
- Processus commande ;
- Réception de la commande ;
- Réception de la facture ;
- Imputation ;
- Ordonnancement ;
- Règlement.
3.1. Processus commande

Réception de la Réception de la
Commande Imputation Ordonnancement Règlement
commande facture

Figure 14 : Processus commande

Le processus « Commande » couvre les activités partant de l’expression du besoin jusqu’à

l’envoi de la commande validée au fournisseur. Ce processus peut être schématisé par les
étapes suivantes :

57
PROCESSUS D’EXPRESSION Expression du besoin

Validation Hiérarchique
DU BESOIN

Utilisateur
Expression du besoin et
codification sous Oracle

Validation contrôleur
et approvisionneur

Elaboration du dossier d’AO En cas de mauvaise expression

du besoin : annulation

Envoi des dossiers et étude par les

fournisseurs

Réception des offres fournisseurs

PROCESSUS D’ACQUISITION

Réception des offres fournisseurs

Ouverture des offres

Avis Technique

Etat comparatif- Analyse offres

Négociations

Préparation PV et commande

Approbation PV et signature Délais objectif :

d’engagement selon seuil < 3 mois

Audit

Figure n° 15: Processus commande du Groupe OCP

58
 1.1.1. Expression et contrôle de besoin

Le déclenchement de ce processus se fait dés l’expression du besoin par la division ou le

service utilisateur.
Ce besoin peut être en : matériel, pièces de rechanges, fournitures, produits névralgiques,
réparation et marchés. Le Service demandeur, dit aussi utilisateur, exprime son besoin par une
demande justifiée adressée à son Service Approvisionnement et Gestion De Stock. Ce dernier établit
une demande d’achat préparatoire en attendant sa validation en demande d ‘achat (DAM)11 (annexe)
(qu’il adressera par la suite au Service Etude et Analyse). Ce Service se charge de l’étude du bien
fondé du besoin, et vérification des possibilités de satisfaction interne au niveau du Groupe O.C.P
ainsi que le contrôle visant à s’assurer que la marchandise demandée est bien destinée à l’affaire
indiquée et que la quantité du stock est inférieure à la quantité qu’il faut utiliser pour cette affaire. Et
c’est à ce niveau là que rentre en jeu le Service Achats Décentralisées.

1.1.2. Prospection et ouverture des offres

a) Recherche et sélection des fournisseurs

L’acheteur sélectionne les fournisseurs à consulter en fonction des articles à Acquérir, de

l’estimation du montant à engager et la nature de la demande.
Une fois la Demande d’achat validée, il envoi aux fournisseurs des appels d’offre en fixant le
délai de réponse (remise des offre).
Lors de la réception, l’acheteur doit recueillir les offres des fournisseurs Soumissionnaires et
veiller à la confidentialité de l’offre, jusqu’à son ouverture en Commission.
Les offres parvenues ouvertes ou par fax, sont immédiatement mises sous plis fermés.

b) Le lancement de l’Appel d’Offre :

Les appels d’offres A.O viennent deux fois par mois le 1er et le 15ème jour. Cette opération
se fait par un progiciel appelé Oracle.
Après la réception des A.O (annexe n°) par le chef de section, ce dernier commence à les
distribuer aux acheteurs qui procèdent à l’édition des documents suivants :
- Etat des Fournisseurs par catégorie (annexe n°)

11
Demande d’Achat de Matériel, un document par lequel l’utilisateur exprime son besoin.

59
Une liste où il y a les coordonnées et les qualités des fournisseurs à contacter.
- Détail de la Demande d’Achat par Appel d’Offres (annexe n°
IL Indique les utilisateurs concernés par l’AO et ce document permet de voir s'il y a les
mêmes demandes d'achats dans un seul appel d'offre.
- Fiche de consultation (annexes n°) :
Un document qui contient une liste des fournisseurs et un montant estimatif qui sert à fixer
la date d’ouverture des plis et la date de clôture du document à partir d’un seuil :

 Si le montant estimatif est < 20 000 DH, le délai de réception des offres est
10 jours au maximum de la date d’émission;
 Si le montant estimatif est > 20 000 DH, le délai de réception des offres est
21 jours au maximum de la date d’émission ;
 Si on est devant un fournisseur étranger le délai de réception des offres est
30 jours au maximum de la date d’émission.

En cas d’un Appel d’Offres urgent, la durée ne doit pas dépasser 7 jours de la date
d’émission.
c) La consultation

Les achats suivant convention ne feront pas l’objet de consultations, des commandes seront
automatiquement établies par l’ordinateur à partir des demandes d’achats et des listes des
prix mémorisées.

Le service achat local assurera l’exécution par les entreprises et le suivi des contrats et
conventions concernant les travaux de contrôle, d’entretien et de maintenance du matériel.
Dans le cas d’extrêmes urgences, la consultation se fera rapidement (par téléphone avec
confirmation, par écrit ou par E- mail) auprès des principaux fournisseurs, l’ouverture des
plis sera le cas échéant régularisée auprès de la commission interne.

Pour les autres achats, la consultation se fera suivant la procédure ci-après, auprès des
fournisseurs nationaux ou étrangers.

d) Préparation de l’AO :

60
C’est l’édition par Oracle de La demande d’achat qui comporte en particulier les
informations suivantes :
- Les articles demandés.
- L’estimation de la demande.
- Les quantités demandées
La justification du besoin pour une même catégorie de fournisseurs, les besoins sont
regroupés au niveau de la Demande d’Achat et ceux, jusqu’à l’activation de l’Appel d’Offre.
1.1.3. Traitement des offres
a) Ouverture et vérification des offres
Après réception des réponses des fournisseurs via portail, l'acheteur prépare le dossier à
l'ouverture des plis selon les seuils et commissions suivantes :
- Entité achat : pour les dossiers ayant minimum 3 offres et d’une valeur inférieur
à 500.000 DH ;
- COF12 1 : pour les dossiers d’une valeur allant de 500.000 DH à < 5.000.000 DH ;
- COF 2 : pour les dossiers d’une valeur ≥ à 5.000.000 DH.
Seuil d’ouverture des AO

Seuil en DH Commission d’ouverture des offres

- Chef de Service Achats

Montant <500.000
- Acheteur(s)

- Chef de Service Achats

- Représentant de la DAC13
500.000 < Montant <5.000.000
- RCGS (Responsable Contrôle de Gestion du Site)
- Acheteur(s)

- Directeur achat
- Représentant de la DAC
Montant > 5.000.000
- RCGS (Responsable Contrôle de Gestion du Site)
- Acheteur(s)

Tableau n°4: Seuil d’ouverture des Appels d’Offres

12
Commission d’ouverture d’offre.
13
Direction Audit et Contrôle

61
 b) Négociation
Ensuite, il vient la phase des négociations. Cette dernière se fait sur la base des résultats de
l’état comparatif et de l’analyse de l’évolution des prix par rapport aux anciennes
commandes ainsi que de l’évolution du marché. Elles sont à lancer auprès des fournisseurs
les mieux placés et sur la responsabilité de l’acheteur .elles sont menées pour atteindre le
meilleur rapport qualité/prix/délai dans la concrétisation des besoins.
Les principaux paramètres de négociation concernent :

- Les prix définitifs à obtenir.

- Les conditions de paiement.
- Le délai et lieu de livraison
- Les garanties.
- Les prestations de service.
- Les conditions générales d’achat.

A l’issu des négociations, le choix se porte sur les fournisseurs s’étant conformés aux clauses
de l’appel d’offre et ayant proposé la meilleure offre. Et enfin, le fournisseur choisi doit être
approuvé par l’ensemble de la hiérarchie.

c) Adjudication (annexe)

Une fois les négociations terminées, l’acheteur communique par mail au prescripteur le
montant définitif de l’affaire pour l’établissement de l’avis d’engagement.
L’approbation du PV et la signature de la commande se font simultanément jusqu’à 5 MDH
après réception de l’avis d’engagement. Tout achat adjugé, fait l’objet de l’établissement
d’une commande.

1.1.4. Passation de la commande

Une fois le PV approuvé, L’acheteur édite la commande d'essai pour contrôler les données
s'il y a des erreurs qui peuvent être constaté en modifiant si nécessaire. Ensuite, il procède à
l’édition de la commande définitive sur le système Oracle en complétant le reste des
conditions commerciales retenues.

62
 3.2. Réception de la commande

L’étape « Réception de la commande » couvre les activités partant de la réception physique

de la marchandise, du matériel ou du marché jusqu’à son enregistrement comptable.

Réception de la Réception de la
Commande Imputation Ordonnancement Règlement
commande facture

Figure 16: Réception de la commande

La réception se fait sur la base d’un PV14 qui doit être :

- Edité et envoyé avec la commande (papier) ;

- Exactement identique au contrat (papier et système) ;
- Soumis par le fournisseur ;
- Permettre un calcul de couts pour assurer une parfaite réconciliation avec la facture
sur la base de la commande ;
- Saisie de la réception dans Oracle PO par le chef de projet.

A ce titre, il doit être rédigé de manière rigoureuse et refléter l’ensemble des clauses du
contrat en détail ainsi que tout écart entre le réalisé et le contractuel.
Pour les marches et les prestations de services, la réception se fait sur trois niveaux:
- L’avancement
- La réception provisoire
- La réception définitive.
a) L’avancement

Cette phase décrit les avancements de travaux et elle se fait sur la base d’un PV
d’avancement (anciennement l’attachement).
Ce dernier est :
- Le reflet de l’état d’avancement des travaux pour les marchés et des événements
apparus ;

14
Procès verbal, document contractuel entre le fournisseur et l’OCP qui formalise un constat d’avancement ou
une étape du processus de réception.

63
 - La déclaration des écarts par rapport aux contrats (retards, réserves, évolution des
indices en cas de clauses de révisions de prix) ;
- Le document de référence pour établir la facture.
Il doit être :
- Consignés par les deux parties
- Saisi dans oracle par le chef de projet pour permettre la validation de la facture
b) La réception provisoire

Cette réception se fait au niveau du service utilisateur et elle sera annoncée a la fin des
travaux et elle sera prononcée si ces travaux sont reconnus conforme aux spécifications du
Devis Descriptif Technique. Le procès verbal de réception des travaux lui sera alors adressé
et la facture pourra être présentée pour paiement.

c) Réception définitive

La réception définitive sera prononcée 12 mois après la réception provisoire. L’entreprise

demandera par lettre recommandée adressée au Département des achats et marchés que
soit prononcée la réception définitive des travaux.

Cette réception se fait sur la base d’un PV de réception définitive. Ce dernier est :
- La fin de l’achat après la période de garantie,
- La libération des fournisseurs d’un certain nombre de ses engagements (hors
engagements légaux et /ou garantie décennale).
Pour les consommables/ équipements, la réception se fait aussi sur trois niveaux :
- La réception à quai sous réserve de quantité et qualité sur la base du bon de livraison
renseigne.
- La réception sous réserve de qualité sur la base du comptage
- La réception complète sur la base des validations qualitatives nécessaires.
Le délai de garantie sera de 12 mois à l’issue de la réception provisoire des travaux. La
garantie s’étendra pour les remplacements et les modifications qui s’imposeraient en cas de
consultation de défectuosités provenant d’une mauvaise qualité des produits mis en œuvre
ou de mauvaise exécution.

En résumant donc que l’utilisateur reçoit la marchandise sur la base des livraisons
effectuées au titre des commandes reçues systématiquement.

64
 Vu la relation existante entre le service réceptionniste et le service d’achat, la fonction de la
réception ne se limite pas au niveau du magasinier, l’acheteur doit, dés la réception,
débloquer les factures fournisseurs.

Les livraisons effectuées par les fournisseurs doivent être sanctionnées par l’établissement
d’un mouvement de réception (MDR) ; permettant à l’acheteur d’être informé des quantités
effectivement reçues afin de les comparer avec celles facturées.

3.3. Réception de la facture

L’étape Réception de la facture couvre les activités partant de la réception de la facture

physique par la comptabilité fournisseurs jusqu'à la saisie de la facture dans AP15 suite à un
contrôle de forme et de fond.
Cette étape peut être divisée en deux sous-étapes :
- La « Réception physique de la facture »
- La « Saisie de la facture dans AP »

Réception de la Réception de la
Commande Imputation Ordonnancement Règlement
commande facture

Figure 17: Réception de la facture

a) La Réception physique de la facture

La facture fournisseur est réceptionnée à l’OCP par le service courrier. Ce dernier appose son
tampon mentionnant la date de réception de la facture et le nom du service et transmet
ensuite la facture à la comptabilité fournisseurs.
Les autres documents justificatifs papiers doivent être transmis par les achats, le chef de
projet ou l’entité contrôle matériel, à la comptabilité fournisseurs :
- Le bon de livraison fournisseur signé,
- Le bon de commande (annexe n°)
- Le cahier des charges
- Le mouvement de réception (annexe n°)
- L’état d’avancement,
b) Saisie de la facture (annexe n°)

15
Account Payable

65
La facture fournisseur est saisie dans AP par la Comptabilité fournisseurs, parallèlement à la
vérification de sa forme et de son fond.
Cette vérification permet de valider que la facture est conforme, et qu’elle peut être saisie.
Deux niveaux de vérification sont à opérer par la Comptabilité fournisseurs : Contrôle de
forme et de fond :
Contrôle de la forme Contrôle de fond
Données permanentes Conformité à la Fiscalité
Information de la facture
fournisseur (AP) commande

- Entête de l’entité
- Coordonnées - Numéro de Dispositions
payante
- Nom du Fournisseur bancaires (RIB) commande fiscales (Taux
- Numéro de la facture - Nom fournisseur - Quantité de TVA utilisé)
- Date de la facture
- Objet de la facture - Code fournisseur commandée
- Montant Hors Taxe - Actif/Non actif - Prix unitaire
- Taux de TVA
- Montant de la TVA - Commande
- Montant TTC saisie sous AP
- Arrêté en lettres conforme à
l’arrêté en chiffres
- Cachet et visa du fournisseur
- Numéro de RIB (à 24 chiffres
pour les comptes Marocains)
- Signature

Tableau n°5: Contrôle de fond et de forme

3.4. Imputation de la facture

L’étape « Imputation» couvre les activités de rapprochement de la facture avec les écritures
de réception (rapprochement facture / réception), et de la comptabilisation de la facture
dans AP.
Cette étape peut être divisée en deux sous-étapes :
- Le « Rapprochement à la réception »,
- La « Comptabilisation ».

Réception de la Réception de la
Commande Imputation Ordonnancement Règlement
commande facture

Figure18: Imputation de la facture

66
 a) Rapprochement à la réception (annexe n°)

Le rapprochement sous AP de la facture avec la réception informatique de la commande est

une activité clé du processus Fournisseurs. Il existe un contrôle système Oracle semi-
automatique permettant de s’assurer que :
- Le prix unitaire facturé est égal au prix unitaire commandé,
- Les quantités facturées sont inférieures ou égales aux quantités commandées et
réceptionnées non encore facturées.
b) Comptabilisation

Lorsque la facture a été rapprochée avec la réception informatique, le comptable

fournisseur doit contrôler le code TVA et Valider l’écriture comptable
La facture passe alors en statut « Validée » (annexe n°) et l’écriture comptable est
automatiquement enregistrée dans AP puis dans GL.

3.5. Ordonnancement

L’étape « Ordonnancement» couvre les activités de pré-ordonnancement et

d’ordonnancement de la facture. Au terme de ces étapes, la facture obtient la mention de «
Bon à payer » et l’étape du règlement peut commencer.

Réception de la Réception de la
Commande Imputation Ordonnancement Règlement
commande facture

Figure 19: Ordonnancement

a) Le pré-ordonnancement
C’est l’opération par laquelle l’entité du groupe s’assure que l’engagement concerne a été
réalise conformément aux dispositions prévues et spécifiées dans l’engagement.
Ces dispositions concernent notamment :
- L’objet de l’engagement, Le bénéficiaire (dépense) ou le redevable (recette),
- Le montant (de la dépense ou la recette),
- Les modalités d’exécution (quantité, qualité, prix, délai, lieu, échéancier…).

Le pré ordonnancement est matérialise par la mention «conforme à l’engagement » portée

sur la pièce concernée, suivi du nom et de la fonction du signataire.

b) L’ordonnancement

67
 C’est l’opération par laquelle est autorise le règlement de la dépense ou l’encaissement de la
recette correspondant à l’engagement concerné. Elle est basée en particulier sur :
- La vérification de l’existence sur le document à ordonnancer, des éléments
identifiants de l’engagement correspondant : références, entité de facturation, …etc.,
- La vérification de l’application des règles de pré-ordonnancement.

3.6. Règlement

L’étape « Règlement » couvre les activités relatives au paiement de la facture, de l’émission

de l’Ordre de Virement, au règlement effectif.

Réception de la Réception de la
Commande Imputation Ordonnancement Règlement
commande facture

Figure n° 20: Règlement

Après la phase du contrôle comptable et d’ordonnancement provisoire, Les factures dont

l’échéance le règlement est arrivé, on leur prépare un bordereau d’envoi (annexe n°) a la
section règlement fournisseurs, pour règlement, ces factures comprennent : une facture
originale, une copie non valable pour ordonnancement et une 3ème copie. Après réception
de la factures, la section règlement vérifie les factures avec ce qui est inscrit dans le
bordereau, contrôle la saisie de ces factures dans «AP consultation factures OCP Khouribga»
contrôle l’imputation comptable (un numéro de compte correspondant à la nature de
l’achat, le taux de la TVA,…).

En effet, après les signatures le secrétariat du service procède au dispatching des Ordres de
Virement et les lettres d’accompagnements, de même que ce dispatching se fait pour les
factures qui restent au niveau de la section règlement des fournisseurs.

CHAPITRE 2 : PHASE DE VERIFICATION

C’est la phase du travail sur le terrain, elle comporte trois étapes principales :
- Programme de l’audit
- Identification des risques
- Travail sur le terrain
Section1 : Programme de vérification

I. Rapport d’orientation

68
  Objectifs généraux RAPPORT D’ORIENTATION

L’analyse du système du contrôle interne de la fonction achats- fournisseurs doit permettre de

s’assurer que :
- Les séparations de fonctions sont suffisantes ;
- Tous les achats de l’entreprise sont correctement autorisés et comptabilisés ;
- Les achats comptabilisés correspondent à des dépenses réelles de l’entreprise ;
- Ces dépenses sont faites dans l’intérêt de l’entreprise et conformément à son objet ;
- Tous les achats enregistrés sont correctement évalués ;
- Tous les avoirs à obtenir sont enregistrés ;
- Toutes les dettes concernent les marchandises et services reçus sont enregistrées dans
la bonne période.

 Objectifs spécifiques
Les tâches
- Mettre à jour les définitions des fonctions ;
- S’assurer de l’efficacité de la procédure de lancement d’une demande d’achat ;
- S’assurer de l’efficacité de la procédure de validation des demandes d’achat ;
- S’assurer de l’efficacité de la procédure de lancement d’appel d’offre ;
- S’assurer de l’efficacité de la sélection des fournisseurs et produits
- S’assurer que tout achat doit correspondre à un besoin réel de l’entreprise ;
- S’assurer que l’expression du besoin sous forme de demande d’achat comporte toutes les
informations pouvant aider l’acheteur à lancer son appel d’offre ;
- Apprécier si des mises à jour sont apportées aux bases de données fournisseurs
- Apprécier si les fournisseurs validés sont traités d’une manière équitable.
- S’assurer que les commandes sont enregistrées uniquement pour des demandes d’achat
approuvées.
- S’assurer que toutes les commandes sont correctement enregistrées
- S’assurer que les montants enregistrés en dettes fournisseurs sont conformes aux biens
reçus.

Champs d’application
- Direction Achats et marchés
- Direction finance et comptabilité
- Service magasinier
- Direction contrôle de gestion

Tableau n°6 : Rapport d’orientation

69
 II. Programme de la mission d’audit interne

Etant soumis à une contrainte de temps, chaque auditeur doit tracer un programme à suivre.
Ce dernier contient une définition claire des tâches et le délai qu’elle peut consommer en
vue d’être achevée.

Période
Date début Date fin Tâches Lieu Responsable Outils

Prise de connaissance de
11/02/2013 20/02/2013 Khouribga JBIRA Zahira
l’entité
Prise de connaissance de la
21/02/013 01/03/2013 direction des achats et Khouribga JBIRA Zahira Entretien
marchés
Elaboration du digramme de
04/03/2013 15/03/2013 Khouribga JBIRA Zahira
circulation
18/03/2013 25/03/2013 Visite du service comptabilité Khouribga JBIRA Zahira Entretien
- Cartographie des
Diagnostic des systèmes et contrôles
26/03/2013 29/03/2013 Khouribga JBIRA Zahira
détection du besoin - Questionnaire de
Contrôle Interne

01/04/2013 05/04/2013 Elaboration du rapport Khouribga JBIRA Zahira

d’orientation

08/04/2013 08/04/2013 Décision d’ouverture du Khouribga JBIRA Zahira

programme d’audit

- Entretien
Analyse des faiblesses
- Questionnaire
détectées et élaboration de de Contrôle
09/04/2013 06/05/2013 Khouribga JBIRA Zahira
Interne
Feuilles de Couverture et des
- Feuille de
FRAP. couverture
- FRAP
07/05/2013 07/05/2013 clôture de rapport d’audit Khouribga JBIRA Zahira

Tableau n° 7 : Programme de l’audit

Section 2 : Identification des risques

I. Le diagramme de circulation (Flowchart)

Le diagramme de circulation permet de donner une illustration de la compréhension des flux

informationnels du Groupe OCP.

70
 Service Demandeur ou
Tâche Service Achat et Marchés Magasin Service Contrôle de gestion
utilisateur

Expression du Demande d’achat validée Approbation Vérification

besoin flux dans Oracle DA Budget
Expression du besoin

Non
Non Vérification Oui Approbation
Envoi DA au
demandeur pour Info DA DA
compléments

Non Dépassemen
t budget
Annuler/Modifier Oui
DA
Recherche des

Oui
fournisseurs

Oui
Recherche
nouveaux FRS
Agrément et
évaluation des
FRS
Création e des Appel Offres

Mise à jour BD Non

FRS

Création AO

Retour Pour
Vérification et modification
validation AO

71
 Service demandeur Service contrôle de
Tâches Servie achat Support
ou utilisateur gestion

Vérification et
validation AO
Courrier
Vérification et Validation des AO

Oui
Fax
Envoyer AO &
réception offres

Non
Nbre de Relance/élargissem Délai
réponses ent des FRS
suffisant

Oui
Non
Nbrederéponses
Préparer dossier pour
suffisant
la commission

Oui
Non
Ouverture
Ouverture des Offres +adjudication

des plis

Tableau
Analyse commerciale comparatif
des offres

Préparer dossier
PV
pour adjudication commission

Non
Adjudication Annulation
PV
Oui
adjudication
Processus
commande

72
 Service Service comptabilité
Tâches Service achat Magasin Fournisseur
Réception fournisseur
Passation de la

Préparation du
BC Bon de
commande

bon de
commande
commande
Bon de Bon de
commande
commande
Classem
ent

Réception
des articles

Non
Réception des marchandises

Article rejeté
ou accepté Articles
Etablissement avec réserve conforme
du BR pour les
articles non
Oui
conforme
Signature
du BL

Mouvement de
Mouvement de réception
Mouvement
réception
de réception

Classement
Contrôle du BL
rapprochement
avec BL

73
 Entité Achats /chef de Administration
Fournisseur Service courrier Service juridique Comptabilité Fournisseur
projet fonctionnelle
Rapprochement de la
facture physique

Accuser la réception
Envoi de la et la transmission
facture physique de la BL/BC
facture
Réception de la
Mise à disposition facture et autre pièces
Facture et création du dossier
des autres piècesOui
justificative

Information sur
les saisies arrêts Vérification de
et certain litiges Contact et la facture et
service amont saisie sous AP

Non
Retour Blocage
Saisie de la facture

facture manuel de Facture

fournisseur la facture conforme

Mise à jour Demande de

des données mise à jour des Oui
permanentes données
FRS permanentes

Déblocage
Manuel de la
facture
Imputation

74
 Comptabilité-FRS Département Trésorerie Signataire Finance Signataire Banque Service

Département
Achat- Chef de projet Comptabilité-Fournisseur Signataire n°1 Signataire n°2
Trésorerie
Rapprochement
Rapprochement de la

Traitement de la de la facture
réception avec la Réception
réception

Non
Traitement des Facture
Instance de suivi approchée
factures non
des litiges approchable
Oui
Comptabilis

Comptabilisation de la
ation

facture
Pré ordonnancement

Pré
Préparation et ordonnancement Facture
transmission de de la facture
Facture
dossier Originale
d’ordonnancemen
t
Ordonnance

Traitement des Ordonnancement de Règlement

ment

Facture
factures ordonnées la facture Originale

75
 délégué PDG fiscalité
Préparation transmission
Réception du

Réception et
règlement
dossier de

de règlement
vérification du dossier
de règlement

Facture

Vérification de
l’enregistrement de la
Génération du

facture et saisie règlement

règlement

sur AP
Rapprochement et
comptabilisation du
règlement

Génération de l’OV
électronique
Valorisation du

Validation fichier Facture Signature n°1 de Signature n°2

décaissement
règlement et

durèglement l’Ordre de de l’Ordre de

ordonnancée
Facture Virement Virement

Envoi de la lettre ordonnée

Envoi des
d’Accompagnement au virements en
Virement
FRS Banque

Réception de relevé
classement des
décaissements
Contrôle et

électro et vérification
Transmission des Dossier
décaissements Dossier de
éléments de archivé déclaration
déclaration
fiscale
Classement et
archivage dossier
76

Tableau n° 8 : Diagramme de circulation du cycle achats fournisseurs

 II. Cartographie des contrôles du cycle achats fournisseurs

Intitulé du Description de l’activité de

Objectif du contrôle Risques
contrôle contrôle
S’assurer que le texte de la DA Le service utilisateur adresse
explicite les paramètres , les Besoin non clairement une DA justifiée au Service
informations techniques du défini. Approvisionnement et Gestion
Contrôle du de Stock qui se charge de la
processus matériel et sa description
vérification des possibilités de
Expression S’assurer que toutes les satisfaction interne et le
du besoin Achat non
demandes d’achat répondent à contrôle qui permet de s’assurer
nécessaire.
un besoin réel et sont saisies au que la marchandise demandée
niveau de l’Oracle. est destinée à l’affaire indiqué.
-Mauvaise définition
des critères de L’acheteur se réfère au système
Contrôle de S’assurer de l’existence d’une
présélection des de documentation, à la grille de
la Recherche liste des fournisseurs autorisés,
fournisseurs. présélection des fournisseurs
et la pour les achats courants et qui
- Présélection des qui contient les indicateurs de
sélection des doit être approuvée par un
fournisseurs performance permettant de
fournisseurs responsable et régulièrement
inappropriés, absence mesurer l’efficacité des
mise à jour.
de connaissance des fournisseurs.
fournisseurs clés.
S’assurer du respect du délai Retard de réponse Une fois la Demande d’achat
Contrôle du exigé au fournisseur pour des fournisseurs. validée sur le système,
lancement l’envoie de leurs offres. l’acheteur envoi aux
des appels Apprécier si les délais fournisseurs des appels d’offre
d’offres, de d’approbation et de vérification en fixant le délai de remise des
l’ouverture des AO par : responsable achat, Retard d’approbation offres.
et de département achat ne produit des AO.
l’adjudication pas un retard dans la procédure
de lancement d’AO.
L’acheteur contrôle le BR de la
Contrôle de Non Respect de délais commande pour s’assurer que
S’assurer du respect des délais
la Passation normaux et légaux le fournisseur répond
légaux entre la prise de la
du suivi des entre décision d’achat parfaitement aux besoins définis
décision d’achat et la passation
commandes et passation de la par l’utilisateur et que les délais
de la commande.
d’achat commande. de livraison sont respectés.

La non-conformité Le réceptionnaire contrôle la

S’assurer que les marchandises
des articles reçus par conformité des articles livrés par
reçues sont rapprochées aux
rapport à celles rapport à ceux commandés et le
Contrôle de bons de commande en ce qui
commandées en respect des délais de livraison
la réception concerne : les quantités et la
termes de qualité et prévus.
et de la qualité
quantité
livraison
Vérifier que les différences entre
les quantités commandées et Le non respect des
reçues sont analysées et délais et des
expliquées conditions de livraison
77
Intitulé du contrôle Objectif du contrôle Risques Description de l’activité de contrôle
S'assurer qu'une dette
fournisseurs ne peut pas Règlement Oracle bloque automatiquement toute
Contrôle de la être reconnue facture d'une commande pour laquelle la
d'une facture
réalisation de la comptablement auprès réception informatique n'est pas
non ou conforme à la commande et à la
prestation facturée du fournisseur concerné
insuffisamment prestation facturée (Existence de critères
tant que la commande
facturée n'a pas été réalisée de rapprochement modifiables par le
correctement réalisée. service Achat).

Contrôle de Le responsable des règlements contrôle

S'assurer que la facture à
l'autorisation de l'existence de la mention "Bon à payer"
régler est correctement Charge non
règlement "Bon à comptabilisée et de la signature de l'ordonnanceur
ordonnancée
payer" avant d'initier l'ordre de règlement des
ou inexacte
factures.

- Contrôle de la facture dans AP

S’assurer de la correcte Erreur de saisie,
Contrôle de - Contrôle de la ventilation comptable
saisie de la facture dans
l’enregistrement de d’imputation dans AP (compte FRS, compte bancaire).
AP
la facture sous AP comptable - Contrôle des coordonnées bancaires
du fournisseur.
S'assurer que les
Contrôle des la Direction Comptable contrôle la
traitements Anomalie de
traitements correcte application des traitements
automatiques Oracle
automatiques dans comptabilisation informatiques générant des écritures
sont correctement
Oracle ou d'imputation automatiques dans Oracle.
effectués

Inexactitude de Le responsable comptable contrôle que

S'assurer que le
Contrôle des la correction à ces écritures correctives ou
traitement des
écritures apporter, d'ajustements sont justifiés et correctes.
corrections et
d'ajustements et Mauvaise
ajustements identifiés
des corrections imputation
par les comptables
comptable de la
fournisseurs est correct.
correction
Contrôle de la S'assurer que toutes les Le responsable comptable du processus
justification des écritures manuelles Ecriture s'assure que les écritures manuelles
écritures manuelles comptabilisées sont manuelle non comptabilisées sur son périmètre et sur
comptabilisées justifiées justifiée son processus sont toutes justifiées.

Contrôle de Le responsable comptabilité FRS cadre

l'existence et l'état des FNP manuelles avec la balance
S'assurer que les FNP Existence de
l'exactitude des générale. Il s'assure que les FNP
manuels sont justifiées. FNP non
factures non manuelles sont exhaustives et justifiées.
justifiées
parvenues
manuelles

Tableau n° 9 : Cartographie des contrôles du cycle achats fournisseurs

78
fournisseurs
 Section 3 : Travail sur le terrain

I. Tests de conformité (vérification de l’existence du système)

Après avoir décrit les procédures en vigueur, on a passé à leurs vérifications afin de
s’assurer de leurs conformités et de leurs existences.

Pour s’assurer de ces tests, on a entré en contact avec les différents exécutants qui
interviennent dans ces procédures et on a consulté les dossiers classés et vérifier les
contrôles clés suivants :
Dossier Achats :

Est-ce que, à toute facture d’achat correspond :

- Une demande d’achat autorisée et signée par les personnes compétentes ?
- Un bon de commande est créé par une personne autorisée, signée par des
personnes compétentes?
- Un bon de réception est signé par la personne concernée ?
II. Questionnaire du contrôle interne
1) Choix des fournisseurs
Objectif : S’assurer de l’efficacité de la sélection des fournisseurs et produits.

Questions Oui Non N/A Observations

1) Est-ce que le choix du fournisseur est fait en
X
accord avec la politique de l’entreprise ?
2) Le référencement des fournisseurs et produits ne
se fait que sur la base des offres validées par des X
personnes habilitées ?
3) La liste des fournisseurs autorisés, pour les achats
X
est est‐elle régulièrement mise à jour ? X
Est‐elle diffusée sur l’ensemble des magasins ?
4) Existe-t-il un dossier sur le fournisseur ? X
Les retours et le non-respect des délais y figurent ils? X
5) Ce dossier est-elle régulièrement revue pour Les prix sont négociés
avec fournisseur en
déterminer, si les prix payés ne sont pas au-dessus X fonction du budget
du marché ? prévisionnel

79
 2) Commande
Objectifs 1 : S’assurer que les commandes sont enregistrées uniquement pour des
demandes d’achat approuvées.

Questions Oui Non N/A Observations

Les achats de biens ou de services ne sont-ils faits que X Les demandes d’achats
sur la base de demandes d’achats établies par des sont signées et validés
personnes habilitées ? par le responsable du
service demandeur.
Les commandes sont-elles revues par la Direction achat X
avant envoi au fournisseur ?
Chaque service demandeur dispose t-il d’un budget de X
dépenses prévisionnelles ?
Si oui, la consommation de ces budgets de dépenses X
est‐elle suivie régulièrement pour éviter les
dépassements ?
Ce suivi tient-il compte des commandes engagées mais X
non encore facturées ?
Existe‐t-il une procédure permettant d’éviter les X
commandes excessives?
Existe‐t-il une liste des fournisseurs autorisés, pour les X
achats courants ?
Si oui, est‐elle: - Approuvée par un responsable ? X
- Régulièrement mise à jour ? X

Objectif 2 : S’assurer que toutes les commandes sont enregistrées

Questions Oui No N/ Observations
n A
Existe‐t-il un système de déclenchement automatique des X Dans ce cas, Oracle affiche
commandes lorsque les stocks arrivent à une quantité seulement l’information du
minimum ? stock minimal, mais ne
déclenche pas la
commande
Sinon, les quantités minima sont-elles revues régulièrement X
en fonction des besoins réels des magasins ?
Des bons de commande sont-ils établis systématiquement ? X
Si oui, sont-ils :
- Pré numérotés? X
- Etablis en quantité et en valeur? X
- Signés par un responsable, au vu de la demande d’achat? X
Si des bons de commandes pré numérotés sont utilisés, leur
séquence numérique est‐elle utilisée pour :
- Enregistrer les engagements pris par lʹentreprise? X
- L’exhaustivité des mouvements de stock ? X
Ces services reçoivent-ils une copie de la commande ? X
- Le magasinier ? (pour planifier la réception) X

80
 - Le comptable ? (pour noter les engagements) X

Si oui, ces services s’assurent-ils qu’ils les reçoivent tous? X

Est ce que La Direction suit-elle les statistiques concernant X
les réceptions de marchandises non enregistrées en raison X
de l’absence ou d’écarts avec la commande ?
Existence d’une procédure écrite de passation de la X
commande ?
- Sinon, existence d’une note interne du magasin ?
- si oui, les contrôles clés de cette note interne sont ils
suffisamment exhaustifs ?
Tous les contrôles obligatoires avant la passation de la
commande sont exécutés ? X
- Consultation du cadencier ? X
- Du stock système ? X
- Du stock physique ? X
- Prévisions de vente ?
Est ce que l’autorisation des commandes précédées par un X
suivi ?

Classe t-on les bons de commandes relatifs aux livraisons X

non reçues ?
Existe t-il un suivi effectué auprès des fournisseurs n’ayant X
pas livré ?
Existe t‐ il des commandes passées par téléphone X
uniquement sans l’établissement d’un bon de commande ?
Existe t-il une procédure suivie si la marchandise livrée par X
le fournisseur ne correspond par à la commande.
Les procédures de contrôle des achats sont-elles revues
périodiquement par les auditeurs internes ou autres
personnes indépendantes du service achat pour s'assurer X
que la politique de la société est bien appliquée ?

Objectif 3 : S’assurer que les commandes sont correctement enregistrées

Questions Oui Non N/A Observations
Les éléments de la commande sont-ils comparés aux X
documents de la demande d’achats par des personnes
indépendantes de la procédure d’achats?
Les commandes sont-elles enregistrées par lots et le lot X
d’enregistrement est-il équilibré ? Les enregistrements
non équilibrés sont-ils automatiquement corrigés ?
Fait‐ on attention aux conditions de changement de tarif X
: promotions, remises accordées par le fournisseur ?
Les données de la commande sont-elles éditées et X
validées ?les erreurs identifiées sont-elles corrigées

81
rapidement ?

3) Réception des marchandises

Objectif : s’assurer que toutes les commandes passées sont bien réceptionnées
Questions Oui Non N/A Observations
Existe-t-il un service réception ? X
Les marchandises reçues sont-elles rapprochées des bons Oracle limite les écarts
de commande et des bons de livraison fournisseur en ce constatés entre le Bon
qui concerne : X de réception et la
- Les quantités ? X Demande d’Achat.
- La qualité ?
Est ce qu'on informe les responsables de la réception de X
la commande?
La conformité de la livraison avec la commande est-elle X
contrôlée?
Des bons de réception sont-ils établis systématiquement?
Si oui, sont-ils :
- Pré numérotés ? X
- Signés par le réceptionnaire ? X
- Datés ? X
La pré-numérotation des bons de réception est‐elle
utilisée pour contrôler :
- L’exhaustivité des bons transmis à la comptabilité,
par centre de réception ?
- L’enregistrement des mouvements de stocks ?
Les anomalies en matière de quantité et qualité X
constatées font-elles l’objet d’un bon de retour ?
Si oui, ces bons sont-ils :
- pré numérotés ? X
- transmis à une personne chargée d’obtenir les avoirs
?
Existence d’une procédure écrite de la réception X
Marchandise?
- Sinon, existence d’une note interne du magasin ?
- les contrôles de cette note interne sont ils
suffisamment exhaustifs ?
Le service réception marchandise établit il un planning X
des livraisons ?
Sinon, y t-il un autre moyen de connaître les réceptions
quotidiennes ?

Questions Oui Non N/A Observations

Le responsable Réception M/se s’assure t-il que toutes les
commandes sont signées par les personnes habilitées ? X
Refuse t-il toute commande non signée par une personne

82
 habilitée ?
Effectue-t-on un contrôle de la marchandise reçue ? X
contrôle des références ? contrôle quantité reçue et X
quantité sur Bon de réception ? X
Existe t-il une procédure pour les cas suivants :
La marchandise livrée est non commandée ? X
- La quantité reçue est inférieure à la quantité X
commandée ? X
- La quantité reçue est supérieure à la quantité
commandée ?

4) contrôle factures & comptabilisation

Objectif 1 : S’assurer que les montants enregistrés en dettes fournisseurs sont conformes
aux biens reçus.

N/
Questions Oui Non Observations
A
Les factures et avoirs des fournisseurs sont-ils X
directement transmis au service comptable ?
Porte-t-elle mention par tampon de la date de X
réception de l’entreprise ?
Le service comptable attribue t-il un numéro d’ordre X Elles sont enregistrées
chronologique aux factures et avoirs reçus avant de dans un fichier Excel puis
les transmettre aux personnes chargées de les transmis aux personnes
vérifier ? concernées
Si oui, garde t-il une trace de ces numéros pour
suivre le retour des factures et relancer le service X
concerné ?
Les doubles de factures et avoirs sont-ils annulés, X Elles sont classées avec
par apposition d’un tampon « duplicata » ? mention double
Les factures reçues sont-elles vérifiées avec les bons
de commande et de réception en ce qui concerne : X
- Les quantités ? X
- La qualité. ? X
- Les prix unitaires ? X
Est ce que les avoirs reçus sont-ils contrôlés avec les
bons de retour et ou de contestation et les factures
d’origine en matière de: X
- La quantité? X
- Les prix ?

Les factures et avoirs reçus sont-ils contrôlés en ce On rapproche le montant

qui concerne : X global de la facture avec le
- Les multiplications X montant du bon de
- Les additions X réception
- Le montant de la TVA ? X
- La déduction des avances, acomptes, remises ?

83
 Questions Oui Non N/A Observations
Est-ce que l’imputation comptable est correcte ? (En X Elle est indiquée sur le
comptabilité générale et en comptabilité analytique). système lors de la
- Comment est-elle indiquée sur la facture ? validation de la facture
- L’imputation comptable, est-elle vérifiée X Elle est générée
systématiquement ou par sondage ? automatiquement par
système.
Les rabais, les remises et les ristournes qui sont dus à X
l’entreprise sont-ils incorporés dans la facture ?

Objectif 2 :S’assurer que les montants enregistrés en dettes fournisseurs sont Correctement
calculés et enregistrés

Oui Non N/A Observations

Questions
Rapproche-t-on régulièrement les relevés envoyés par X
les fournisseurs de la comptabilité ?
Les imputations comptables sont-elles : X
Données par des personnes compétentes ? X
Revues par un responsable ?
Les factures et les avoirs sont-ils contrôlés et les X
anomalies rapidement corrigées ?
Vérifie-t-on les interfaces du système fournisseurs (de la X
commande à la comptabilisation des dettes) ? Les X
erreurs décelées sont-elles corrigées rapidement ?
La comptabilité fournisseurs reçoit-elle un exemplaire :
- Des bons de commandes ? X Ils sont confrontés avec
- Des bons de réception (marchandises et services) ? X les factures
- Des bons de retour ou de contestation ? X correspondantes
Si oui, en contrôle-t-elle lʹexhaustivité ? X
Un rapprochement est-il fait entre les factures et avoirs X
reçus et les bons de réception et de retour ?
Existe-t-il un contrôle permettant de s’assurer que toutes
les factures et tous les avoirs reçus sont comptabilisés :
- Dans le journal des achats ? X
- Aux comptes individuels fournisseurs ?
- Et correctement imputés ?

5) Justification des soldes

Objectif: S’assurer que les biens réceptionnés sont enregistrés dans les dettes
fournisseurs sur la période appropriée
Questions Oui Non N/A Observations
Une balance fournisseurs est –elle établie X
régulièrement ?

84
Son total est-il rapproché avec le compte collectif ? X
Une balance des créditeurs divers est –elle établie
régulièrement ?
Les écarts éventuels sont ils : X
- Analysés rapidement ? X
- corrigés après approbation ? X
- Lorsque les fournisseurs, ou créditeurs envoient des X
relevés de compte, sont-ils comparés avec la
comptabilité ? Les écarts sont-ils analysés et corrigés
après approbation ?
Porte-t-on une attention particulière aux soldes X
débiteurs ?
Les comptes de régularisation passif, sont-ils X
régulièrement analysés ?

6) Suivi des litiges

Objectif : S’assurer que tous les avoirs justifiés et les autres ajustements relatifs aux
dettes fournisseurs sont enregistrés et traités ?
Questions Oui Non N/A Observations
La personne chargée de réclamer les avoirs s’assure-t-elle X C’est le service
qu’elle reçoit tous les bons de retour ou de réclamation utilisateur qui s’en
(quelle que soit leur origine) ? charge et note le litige
- Une demande d'avoir est-elle établie pour chaque litige X ou le retour sur
? système
Existe‐t-il un suivi des avoirs reçus par rapport aux X
demandes d’avoirs émises ?
Les avoirs non reçus sont ils réclamés régulièrement ? X
Le paiement des factures est-il bloqué tant que les avoirs X
n’ont pas été reçus ?
La procédure de suivi des avoirs à recevoir inclut-elle les X
avoirs de remise ou de ristournes contractuelles ?

7) Règlement fournisseurs
Objectif 1 : S’assurer que les décaissements sont effectués uniquement pour des biens
et services reçus
Questions Oui Non N/A Observations
Les dépenses enregistrées sont-elles comparées X
régulièrement aux dépenses budgétées ?
Toute décision de paiement est‐elle prise par une X
personne habilitée après qu’elle se soit assurée de la
justification de la dépense ?
Les titres de paiement sont-ils signés par des personnes X
autorisées au vu de décisions régulières étayées par des X
pièces justificatives probantes et uniques ?

85
 Objectif 2 : S’assurer que les paiements effectués concernent uniquement des
fournisseurs autorisés

Questions Oui Non N/A Observations

Les chèques sont-ils visés par le signataire pour sʹassurer X
qu’ils sont signés à l’ordre du destinataire approprié ?
La documentation justificative du paiement est‐elle X
annulée après enregistrement du décaissement ?
La direction revoit-elle la liste des fournisseurs autorisés X
avant d’effectuer un paiement ?

Objectif 3 : S’assurer que les décaissements sont correctement calculés et enregistrés

Questions Oui Non N/A Observations

Rapproche-t-on régulièrement les relevés envoyés par les X Les relevés reçus des
fournisseurs de la comptabilité ? Les écarts décelés sont- fournisseurs sont
ils recherchés et expliqués ? traités par le service
règlement
fournisseurs
Les relevés bancaires sont-ils rapprochés régulièrement de X
la comptabilité générale ?
Les chèques émis sont ils séquentiellement numérotés ? X
La séquence des chèques émis est‐elle enregistrée ?

III. Grille de séparation des fonctions cycle achat fournisseur

Cet outil d’évaluation permet d’apprécier le niveau de satisfaction de la séparation des
fonctions.
La nature de chaque tâche est représentée par une lettre:
A: autorisation
C: contrôle
En: enregistrement
Ex: Exécution

86
 Personnel concerné
Fonctions Nature Contrôleur Comptable Responsable Chef
Utilisateur Acheteur Magasinier
de gestion Fournisseur trésorerie comptable
1. Emission du besoin d’achat Ex X

2. Vérification du besoin d’achat C X X

3. Vérification du stock existant C X

4. Vérification du budget C X

5. Réception et collecte des DA sur Oracle EX X

6. Validation des informations sur la DA A X

7. Recherche des fournisseurs EX X

8. Agreement des fournisseurs A X

9. Mise à jour de la BDD fournisseur C X

10.Envoi et réception de l’avis technique Ex X X

11.Sélection des fournisseurs EX X

12.Création de l’AO EX X

13.Validation et vérification de l’AO A X

14.Préparation des dossiers pour EX X
commission
15. Analyse et comparaison des offres C X
16. Préparation des dossiers pour EX X
adjudication

87
 Personnel concerné
Fonctions Nature Contrôleur Comptable Responsable
Utilisateur Acheteur Magasinier Chef comptable
de gestion Fournisseur trésorerie
17. Etablissement de la commande EX X

18. Autorisation des commandes A X

19.Réception de la marchandise EX X

20.Contrôle commande/facture C X

21.Imputation comptable EX Automatique

22.Vérification Imputation comptable C X

23.Signature Bon à payer A X

24.Tenue du journal d'achats En X

25.Tenue des comptes fournisseurs En X

26.Rapprochement des relevés fournisseurs
C X
avec les comptes
27.Rapprochement de la balance
fournisseur avec le compte collectif C X
fournisseur
28.Signature des chèques A X

29.Envoi des chèques EX X

30.Tenue du journal de trésorerie En X

31.Accès à la comptabilité générale En X X X

Tableau n° 10 : grille de séparation de fonctions

88
 III. Les forces du système

Forces Références
Expression de besoins

- Expression du besoin faite sur la base du budget

Phase de prise de connaissance
(fonctionnement ou investissement) et soumis à l’approbation
du cycle achats fournisseurs
du chef de service demandeur et de la Direction achats et - Service Achats et marchés
marchés.
Questionnaire du contrôle interne
- Existence d’une liste de fournisseur connue par les Fournisseurs
responsables et où l’on ne peut ajouter un fournisseur - Service achats et marchés
qu’après passation d’au moins une commande.

Phase de prise de connaissance

- Toutes les demandes d'achat, sont envoyées au service
du cycle achats fournisseurs
achats qui est seul habilité à établir les commandes. - Service Achats et marchés

- Les échanges de documents et correspondance entre les

Diagramme de circulation
services sont faites par une communication interne pour
éviter toute perte de documents.

Commandes
- Approbation de la demande d’achat par le service
contrôle de gestion, le responsable des achats, et le
responsable des stocks ce qui va permettre à l'entreprise
de contrôler le niveau du stock avant d'établir la DA.
Questionnaire du contrôle
- Lʹentreprise s’assure que les commandes sont enregistrées
interne
uniquement pour des demandes approuvées.
- Lʹentreprise s’assure que les commandes sont
correctement enregistrées.
- Lʹentreprise s’assure que toutes les commandes sont
enregistrées.
Réception Marchandises

- L’acceptation seulement des produits dont les

Questionnaire du contrôle
caractéristiques correspondent aux spécificités stipulées
interne
sur les bons de commande.
- Les factures sont vérifiées dés leur réception par le
comptable-fournisseur au niveau des mentions
 obligatoires et des montants.
Traitement des comptes Fournisseurs

- Les montants enregistrés en dettes fournisseurs sont

conformes aux biens et services reçus.
- Les montants enregistrés en dettes fournisseurs sont
correctement calculés et enregistrés. Questionnaire du contrôle
- Tous les biens réceptionnés / services rendus sont saisis interne
et traités dans les dettes fournisseurs. - Service comptabilité
- Les biens réceptionnés / services rendus sont enregistrés Section facturation
dans les dettes fournisseurs sur la période appropriée.
- Lʹentreprise s’assure que les dettes fournisseurs ne sont
ajustées que pour des raisons valides.

Décaissements

- Le règlement des factures se fait sur la base des pièces

justificatives.
- Le responsable des règlements contrôle l'existence de la
mention "Bon à payer" et de la signature de
l'ordonnanceur avant d'initier l'ordre de règlement des Questionnaire du contrôle
factures.
interne
- Lʹentreprise s’assure que les décaissements sont
effectués uniquement pour des biens reçus. - Service comptabilité
- Les paiements effectués concernent uniquement des Section règlement
fournisseurs autorisés.
- Les décaissements sont correctement calculés et
enregistrés.
- Les décaissements sont enregistrés sur la période où ils
sont réalisés.
Séparation des tâches

- Tout au long de la procédure Achats, on remarque

Grille de séparation des
l’existence d’une séparation assez satisfaisante des fonctions
différentes tâches entre les différents responsables.

Tableau n° 11 : Les forces du système

90
IV. Les Tests de Permanence
Test°1 : Il s’agit pour ce test de s’assurer que les commandes sont dûment autorisées et
correctement enregistrées. Le nombre de factures sélectionnées est de 20.
En ce qui concerne les contrôles effectués au titre du test, ils sont comme suit :
(1) : Existence du bon de commande
(2) : Signature du chef de service achat
(3) : Bon de livraison signé par le magasinier
(4) : Rapprochement Bon de livraison et bon de commande
(5) : Rapprochement Facture/BC/BL/BR

Facture N° bon de
(1) (2) (3) (4) (5)
Numéro Date Montants commande

FA100275 30/04/12 240887,70 19408K/11     

F0750/2013 14/03/2012 17420,00 3215466K/12     
F0800/2013 18/03/2012 18790,00 DK25466K/12     
F017/2012 21/09/2012 14333932,00 DKP20465/11     
F26-12 28/09/2012 57000,00 MV-MC-26-12   X  
F111/12 07/08/2012 7200,00 DKM-22123K     
F072/12 20/06/12 18000,00 DKM-22123K     
F142/12 09/10/12 7200,00 DK17815K/10     
F12070426 31/07/12 15553,51 X   X X

F212155 07/12/12 7964,67 X   X X

F301171 18/01/13 7696,59 DKP23779K     

F003/13 06/03/13 467000 DKP24123K     
F144/JV/12 31/12/12 244352,16 DKM20991K/11     
F0333/12 30/11/12 33177,60 DKP24171K/12     
F2013/0285 11/03/12 96681,6 DKM20991K/11     
F0308/12 31/10/12 34283,52 DKM20991K/11     
F0360/12 26/12/12 59407,13 17452K/10     
FOC/G34/12 13/02/13 4865,85 X    
F302149 27/12/12 46005,00 DKS21853K/12     
F43/12 27/12/12 44000,00 DKS21484K/12     
F44/12 30/06/12 15553,51 DK17815K/10     
F12070285 12/02/12 23483,64 X    

Tableau n°12 : Test de permanence

91
En ce qui concerne les commandes :

- Lʹentreprise s’assure que les commandes sont enregistrées uniquement pour des demandes
approuvées : contrôles 1, 2 et 3.
- Lʹentreprise s’assure que les commandes sont correctement enregistrées : contrôle 4 et 5.
Donc les points forts ressortis lors de l’évaluation du contrôle interne et qui sont relatifs aux
commandes sont des points forts du système.

92
 V. Feuille de couverture

Référence papier de
Feuille de couverture n° 1 Référence FRAP
travail
Objectif:
Test sur la compatibilité du besoin avec
l’activité du demandeur
But :
S’assurer que tout achat correspond à un
besoin justifié par le service demandeur. Justification FRAP n°1

Modalités d’exécution :
 Prendre un échantillon de 4 dossiers FRAP n°1
d’achat dont la demande d’achat est
établie par le service demandeur ;
 Les dossiers pris sont de 4 périodes
différentes pour 3 différentes
directions ;
 Voir s’il existe une DA ;
 Si oui déterminer le service
demandeur du matériel à partir de la
DA ;
 Déterminer le besoin à partir le texte
de la DA ;
 Voir si le besoin est bien exprimé par
le service demandeur.
Résultat :
La vérification prouve qu’il existe une
anomalie au niveau de la compatibilité du
besoin avec l’activité du demandeur.

Conclusion :
Les besoins ne sont pas clairement définis
par le service demandeur.

93
 Référence papier de
Feuille de couverture n° 2 Référence FRAP
travail
Objectif:
Test sur l’absence des vices de fonds et de
formes en analysant les demandes d’achats.

But :
S’assurer que la demande d’achat comporte
toutes les données nécessaires au
lancement de l’appel d’offre.
Pas de FRAP
Modalités d’exécution :
 Prendre un échantillon de 4 dossiers
d’achat dont la DA est établie par le
service demandeur ;
 Les dossiers pris sont de 4 périodes
différentes pour 3 différentes
directions ;
 Voir s’il existe une DA;
 Après analyse, conclure si les DA
établit comportent un texte
exhaustif.
Résultat :
Les résultats du test prouvent que les DA
comportent toutes les données nécessaires
pour le reste du circuit d’achat.

Conclusion :

Les informations mentionnées au niveau des

DA peuvent aider l’acheteur à lancer son
appel d’offre et choisir les fournisseurs
adéquats.

94
 Référence papier de
Feuille de couverture n° 3 Référence FRAP
travail
Objectif:
Test sur les critères de choix des fournisseurs.

But :

S’assurer sur l’équité du traitement des

fournisseurs valides.

Modalités d’exécution :
FRAP n°2
 Examiner la procédure d’évaluation des
fournisseurs auprès du responsable
département achats et marchés ;
 Examiner les critères de choix des
fournisseurs.
Résultat :

Les résultats de la vérification montrent que

l’évaluation des fournisseurs se base sur un
nombre limité de critères.

Lors des appels d’offres, on choisi le prix le

moins disant après être rassuré sur la
conformité des désignations.

Conclusion :
La gestion d’évaluation des fournisseurs par le
système Oracle peut s’avérer efficace pour une
bonne maitrise et connaissance des
fournisseurs.

95
 Référence papier de
Feuille de couverture n°4 Référence FRAP
travail
Objectif:
Test sur la fiabilité de la procédure de relance des
fournisseurs.
But :
Vérifier la fiabilité de la procédure de relance des
Justification FRAP 3
fournisseurs et suivi des offres.
Modalités d’exécution : FRAP n°3
 Prendre un échantillon de 4 dossiers
d’achat de différentes périodes;
 Consulter les offres reçues ;
 S’assurer de l’existence d’une procédure de
relance et de suivi des offres.
 Vérifier si la date de relance correspond à la
date limite prévue au niveau de la
consultation des appels d’offres.
Résultat :
Les résultats du test montrent que :
 Il existe une procédure de relance et de
suivi des offres.
 La date de relance ne correspond pas à la
date limite signalée au niveau de la
consultation.
les résultats du test éclairent qu’il existe une
anomalie au niveau de la moyenne du temps
écoulé entre la date limite et la date de relance ce
qui affecte l’efficacité de la procédure.

Conclusion :

Une anomalie portant atteinte au délai exigé par

les services demandeurs.

96
 Référence papier de
Feuille de couverture n°5 Référence FRAP
travail
Objectif:
Test sur les mises à jour de la base de données
fournisseurs.
But :
S’assurer si la mise à jour de la base de
données fournisseurs sur Oracle est bien
Justification FRAP n°4 FRAP n°4
effectuée.
Modalités d’exécution :
 Vérifier la dernière mise à jour réalisée sur
la base de données fournisseurs auprès
du responsable département achats et
marchés ;
 Se renseigner sur les moyens et méthodes
pour la prospection des nouveaux
marchés ;
Résultat :
Les résultats du test montre que :
 Le choix du fournisseur n’est pas géré par
le système Oracle. Il est fait par
l’acheteur en se référant à la base de
données Oracle.
 Les acheteurs ne changent pas
périodiquement de secteur.
 Internet est le moyen essentiel pour la
prospection des nouveaux marchés
Conclusion :
La gestion du choix des fournisseurs par le
système Oracle peut s’avérer efficace pour
assurer la transparence dans les décisions
prises.

97
 Feuille de couverture n° Référence papier de Référence FRAP
travail
Objectif:
Test de la conformité des factures avec les
documents de réception
But : Justification FRAP n°6

S’assurer que les marchandises reçues sont

rapprochées aux bons de commande en ce
qui concerne : les quantités et la qualité. FRAP n°6

Modalités d’exécution :
 Prendre un échantillon de 4 dossiers
d’achat;
 Vérifier est-ce que, à toute facture
d’achat correspond :
- Une demande d’achat
- Un bon de commande
- Un bon de réception
- Un bon de livraison
Résultat :

Manque des pièces de

réception (attachement, bon de livraison,
Mouvement de réception)

Conclusion :
La non-conformité des articles reçus par
rapport à celles commandées en termes de
qualité et quantité.

98
VI. Les Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes

Tout dysfonctionnement doit être signalé sous la forme suivante :

 Problème : description des faiblesses du système de contrôle interne
 Constats de dysfonctionnement
 Causes : description de l'origine du dysfonctionnement
 Conséquences : conséquences que le risque entraîne
 Recommandations : action proposée pour mieux gérer le risque

Les FRAP rédigées se présentent ainsi :

Fonction : Achats
FRAP N°: 1
Nom du rédacteur : Mlle. JBIRA ZAHIRA

Problème :
 Mal expression du besoin par l’utilisateur.

Constat :
 Les besoins ne sont pas clairement définis par l’utilisateur.

Causes :
 Manque des plans
 Manque des références techniques
 Matériel réformé

Conséquences :
 Besoin non identifié par les fournisseurs
 Achats non adaptés
 Plus de délai pour avoir des offres
 Excès ou manque de stock
 Risque d’avoir des litiges

Recommandations :

 Dialogue avant achat : l’utilisateur entre en contact avec les fournisseurs

potentiels pour identification du besoin (correspondances, visites…).
 L’utilisateur doit bien identifié le besoin à l’aide des plans et des schémas.

99
Fonction : Achats
FRAP N°: 2
Nom du rédacteur : Mlle JBIRA Zahira

Problème :
 Mauvais choix des fournisseurs à consulter.
Constat :
 On s’intéresse au critère prix et on néglige celui de la qualité. Un Produit de qualité
est un produit rentable.
 Le département achats classe les fournisseurs dans une famille d’achat.
 La procédure oblige de lancer la consultation auprès de tous les fournisseurs
d’une famille achat.
Causes :
 La possibilité de choix des fournisseurs n’est pas définie au niveau du système
Oracle.
 L’évaluation des fournisseurs se base sur un nombre limité de critères.
Conséquences :
 Intégrer des fournisseurs moins performants dans la consultation
 Intégrer des PME dans des affaires importantes.
 Intégrer des fournisseurs qui ont des litiges répétitifs avec l’entreprise.
 Le besoin d’achat est souvent renouvelé.
Recommandations :

 Développer la fonction de choix des fournisseurs sur Oracle pour éviter l’aspect
manuel du choix des fournisseurs. Cette informatisation nous permettra d‘évaluer
les fournisseurs à chaque moment voulu.
 La consultation doit être limitée aux fournisseurs performants.
 Créer des relations de partenariat avec les fournisseurs.
 Réduire le nombre des fournisseurs à consulter.
 Ne pas négliger le critère qualité et flexibilité des fournisseurs.
 La méthode de validation du fournisseur final doit être développée en respectant
les critères suivants : la qualité, la conformité et l’offre complète.

100
Fonction: Achats
FRAP N° : 3
Nom du rédacteur : Mlle. JBIRA Zahira

Problème :
 La date de relance ne correspond pas à la date limite prévue au niveau de la
consultation.

Constat :
 Lors de la consultation, l’acheteur précise une date limite pour la réception des
offres. Dès expiration de cette date, l’acheteur procède à la relance. Dans
certains cas, l’acheteur ne procède pas à la relance qu’après quelques jours de
la date limite.

Causes :
 Le nombre important des dossiers à traiter.
 L’absence de procédure précisant l’importance de respecter la date limite de
consultation pour procéder à la relance. En effet la date limite de réception
d’offre exigée par l’OCP doit correspondre à la date de relance.

Conséquences :

 La moyenne du temps écoulé entre la date limite et la date de relance est

importante ce qui affecte l’efficacité des délais exigés par les services
demandeurs.

Recommandations :

 Compléter la procédure de la direction achats en précisant que la date de

relance doit impérativement correspondre à la date limite mentionnée au
niveau de la consultation afin d’optimiser le temps de traitement des dossiers
et recevoir l’achat à la date de livraison souhaitée par le demandeur.
 Rajouter la date de relance dans le dossier achats afin de faciliter la
comparaison de celle-ci avec la date imite et la date de livraison souhaitée.

101
Fonction : Achats
FRAP N° : 4
Nom du rédacteur : Mlle. JBIRA Zahira
Problème :
 La non mise à jour de la liste des fournisseurs autorisés pour les achats.

Constat :
 Une fois la demande d’achat est validée l’acheteur lance son appel d’offre sur
la base des fournisseurs existants sur le système Oracle. Le choix du
fournisseur n’est donc pas géré par Oracle, mais par l’acheteur.
Causes :
 Le département achats utilise le système Oracle module OP qui ne permet pas
de choisir automatiquement les fournisseurs.
Conséquences :
 D’autres fournisseurs potentiels non consultés.
 Manque de transparence dans le choix des fournisseurs.

Recommandations :

 Pour pallier à un grand nombre de problème, il 'est nécessaire de procéder à

la mise à jour des base de donnée de fournisseurs et de l'actualiser
régulièrement.
 Donner la possibilité à l’acheteur d’obtenir une liste exhaustive des
fournisseurs à consulter. Pour cette fin, il faut discuter avec le concepteur du
logiciel pour inclure cette fonctionnalité dans les mises à jour à venir.
 Effectuer une révision des listes fournisseurs lors de la commission
d’adjudication afin de mieux contrôler les consultations et ce en attendant la
mise en place la première solution sur le terrain.

102
Fonction : Achats
FRAP N°: 5
Nom du rédacteur : Mlle. JBIRA Zahira

Problème :
 Le délai d’approbation et de vérification des appels d’offres n’est pas bien
respecté par le département achat.

Constat :
 Le processus de vérification des appels d’offres est assez long par rapport à
celui exigée par les chefs du département d’achats et marchés.

Causes :
 Le grand nombre des Appels d’offres circulant au sein du département achat
et qui sont en attente de vérification.
 Le non existence d’une procédure qui précise une date limite pour
l’approbation et la vésication de touts les appels d’offres qui transitent par
le département achat.
Conséquences :

 Le non respect du délai d’approbation peut engendrer un retard pour le

reste du circuit d’achat.

Recommandations :

 Mentionner au niveau de la procédure d’achat un échéancier à respecter

par les personnes habilitées à l’approbation des appels d’offres.
 Mettre en place un dispositif de contrôle interne qui prévoit une
surveillance permanente du respect du délai moyen d’approbation des
Appels d’offres et ceci pour faire face au problème de dépassement de la
date limite de vérification des appels d’offres.
 Etablir un logigramme permettant de donner une visibilité sur le
déroulement du processus.

103
Fonction : Achats
Nom du rédacteur : Mlle. JBIRA Zahira FRAP N°: 6

Problème :
 Non conformité entre la facture et les documents de réception édités d’Oracle
(Mouvement de réception, commande et bon de livraison).
Constat :
 Manque de plusieurs mentions obligatoires au niveau des factures 16

Causes :
 Problème au niveau de la facturation ou au niveau de la réception sur Oracle ;
 Non réception à cause de non conformité entre les clauses de l’engagement et
les réalisations du fournisseur ;
Conséquences :
 La non-conformité des articles reçus par rapport à celles commandées en
termes de qualité et quantité.
Recommandations :
 Organiser des réunions de gestion périodiques entre les chefs de projets et le
département comptabilité pour mettre le point sur l’état d’avancement des
factures et essayer de régler les problèmes relatives à la réception des
documents;
 Sensibiliser les fournisseurs de l’importance du respect des dispositions
contractuelles.
 Consacrer des formations aux administrateurs pour qu’ils aient comme tâche
principale la saisie des réceptions dans le système, et qui doit être validée par les
chefs de projets.

16
Les motifs de rejet des factures sont les suivants :
- Manque numéro de la CNSS, de la patente, de l’Identification Fiscale ou de Registre de Commerce ;
- Manque ou erreur du numéro de contrat (N° de la commande ou du marché) ;
- Absence du montant de la TVA distinct ou de la mention « Hors champ d’application de la TVA » ou des
références de la décision ;
- Erreur dans l’arrêté en toutes lettres de la facture ;
- Absence da la signature, du cachet ou de la date au niveau de la facture ;
- Manque de l’original de la facture ;
- Manque de caution de restitution d’acompte prévue à l’engagement ;
- Manque date de réalisation des travaux sur l’attachement ;
- Manque PV de réception dîment signé et cacheté.

104
Fonction : Achats
FRAP N°: 7
Nom du rédacteur : Mlle. JBIRA Zahira
Problème :
 Manque des documents physiques de Réception et des documents
Nécessaires pour la liquidation des factures.

Constat :
 La transmission des documents physiques n’est pas concrétisée par une
procédure qui précise les règles de transmission entre Le service
comptabilité et les unités opérationnelles.

Causes :

 Réception non saisie sur Oracle ;

 Ecart temporel entre la réception Oracle et la réception des documents
physique ;
 Réception de documents physiques non conformes.
Conséquences :
 Retard au niveau de la comptabilisation des factures.

Recommandations :
 Veiller à ce que tous les documents nécessaires à la liquidation des
factures parviennent aux comptables dans les délais prévus.

105
CHAPITRE 3 : PHASE DE CONCLUSION

C’est la phase ultime et qui reste la raison d’être même de la mission d’audit interne, elle à pour but de
synthétiser l’ensemble des étapes de la mission d’audit, et de mettre l’accent beaucoup plus sur les
résultats de la mission en terme de problèmes détectés, leurs causes, conséquences, et les
recommandations qu’on prévoit pour y remédier.

Notre mission l’audit du cycle Achats-Fournisseurs au sein du groupe OCP a pour but
d’apprécier les procédures du contrôle interne.

On a commencé par la phase de prise de connaissance du cycle, en passant par l’ensemble des
entités qui le constituent, ainsi on a pu décrire de façon narrative et via diagrammes de
circulation le cycle d’achat. On a effectué par la suite un ensemble de tests visant à vérifier
l’exactitude et la vérité de ce que on a reçu comme informations sur le déroulement des
procédures, ainsi on a pu confirmer certaines pratiques que l’on va considérer comme forces ou
faiblesses, et on a formulé par la même occasion des recommandations pour y remédier.

106
 Conclusion

S’inspirant de la méthodologie d’audit, j’ai réalisé ma mission au sein du groupe OCP afin de
juger de la performance et de l’efficacité des procédures du cycle achats fournisseurs de
l’entreprise.
Constats sur place, guides opérationnels, questionnaires et entretiens constituèrent les outils
privilégiés que j’ai a utilisés pendant la réalisation de ma mission.

Je reviens à la problématique principale de ce travail pour dire que la démarche d’audit m’a
permis de décrire de manière conventionnelle le cycle Achats - Fournisseur, un cycle dont les
procédures ont subis un certain nombre de tests de conformité et de permanence qui ont
permis de déceler l’ensemble des forces et faiblesses caractérisant ledit cycle.
Finalement j’ai pu analyser les faiblesses constatées de façon à en chercher les causes, les
conséquences, et d’y apporter remède en guise de recommandations.

Cette mission m’a donné non seulement l’occasion d’approfondir mes connaissances sur
l’audit, mais elle m’a permis aussi de pouvoir appliquer les principes et méthodes de la
profession de l’audit sur un cas réel.

107
 BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages consultés

 « DSCG 4- comptabilité et audit- Manuel et application» 2éme édition,

Robert OBERT, Marie-Pierre MAIRESSE.

 « Mémento de l’audit interne, méthode de conduire une mission», Pierre

SCHICK Edition Dunod 2007.

 « Théorie et pratique de l'audit interne», Jacques Renard Editions

d'organisation Groupe Eyrolles 2010.

 « La conduite d'une mission d'audit interne IFACI », 2éme édition Dunod

1997.

Document interne du Group OCP

Sites web :
 Manuel des Processus Comptables : Processus Fournisseurs

 Procédure IDA : - Processus des biens d’équipements et marchés

- Processus Référencement et gestion du panel fournisseurs

- Processus Achat de consommable

 Note d’information OCP

Sites web

 www.ocpgroup.ma
 www.IFACI.com
 www.manager-go.com/finance/
 www.doc-etudiant.com/
 www.memoireonline.com/

108
 LISTE DES FIGURES
- Figure n°1 : Métiers du groupe OCP 7
- Figure n°2 : Répartition du chiffre d’affaires par activité 8
- Figure n°3 : Répartition du chiffre d’affaires par Marché 8
- Figure n°4 : Part du marché du Groupe OCP par produit 8
- Figure n°5 : Organigramme Général 9
- Figure n°6 : Organigramme juridique 10
- Figure n°7 : Bassin et ressources de phosphates au Maroc 13
- Figure n°8 : Processus d’extraction de Phosphate 14
- Figure n°9 : Classification du phosphate par catégorie et par teneur en BPL 15
- Figure n°10 : Schéma d’évaluation du contrôle interne 25
- Figure n°11 : Déroulement d’une mission l’audit interne 32
- Figure n°12 : Organigramme du service achat 45
- Figure n°13 : Processus achats fournisseurs 48
- Figure n°14 : Processus commande 49
- Figure n°15 : Processus commande du Groupe OCP 50
- Figure n°16 : Réception de la commande 55
- Figure n°17 : Réception de la facture 57
- Figure n°18 : Imputation de la facture 58
- Figure n°19 : Ordonnancement 59
- Figure n°20 : Règlement 60

LISTE DES TABLEAUX

- Tableau n°1 : Fiche Signalétique 5
- Tableau n°2 : Historique du groupe OCP 6
- Tableau n°3 : Services intervenants dans le cycle achats fournisseurs 46
- Tableau n°4 : Seuil d’ouverture des Appels d’Offres 53
- Tableau n°5 : Contrôle de fond et de forme 58
- Tableau n°6 : Rapport d’orientation
- Tableau n°7 : Programme de l’audit
- Tableau n°8 : Diagramme de circulation
- Tableau n°9 : Cartographie des contrôles du cycle achats fournisseurs
- Tableau n°10 : Grille de séparation de fonctions
- Tableau n°11: Les forces du système
- Tableau n°12: Test de permanence

109