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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA

DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA TESIS FACTORES DETERMINANTES EN LA CALIDAD

TESIS

FACTORES DETERMINANTES EN LA CALIDAD DE ATENCION AL

USUARIO EXTERNO EN EL CENTRO DE ATENCION DE JUNIN EN ONP:

2016

PRESENTADA POR:

BACH. VIOLETA ROJAS TAPIA

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN GESTIÓN PÚBLICA

HUANCAYO PERÚ

2017

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ ESCUELA DE POSTGRADO

UNIDAD DE POSTGRADO DE LA FACULTAD DE ECONOMIA

FACTORES DETERMINANTES EN LA CALIDAD DE

ATENCION AL USUARIO EXTERNO EN EL CENTRO DE

ATENCION DE JUNIN EN ONP: 2016

TESIS

PRESENTADA POR:

VIOLETA ROJAS TAPIA

PARA OPTAR EL GRADO DE MAGISTER EN GESTION PUBLICA

SUNTENTADA ANTE LOS SIGUIENTES JURADOS:

HUANCAYO PERÚ

2017

ASESOR:

DEDICATORIA

A mi hijo, quien fue mi motor para continuar superándome, ambos superando cada obstáculo

que a lo largo de estos años suscitaron en el transcurso del camino y así poder concluir con

bastante sacrificio y satisfacción una de mis metas.

INDICE

PORTADA

ASESOR:

3

DEDICATORIA

4

INDICE

5

RESUMEN

10

SUMMARY

11

INTRODUCCION

12

CAPITULO I

14

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

14

1.1. Caracterización del problema

14

1.2. Formulación

del problema

16

1.3. Objetivos de la investigación (general y

20

1.3.1. Objetivo

General

20

1.3.2. Objetivo

especifico

20

1.4. Justificación de la Investigación

20

1.5. Limitación de la investigación. (Teóricas y metodológicas)

22

1.5.1. Objetivo

General

22

1.5.2. Objetivo

especifico

22

CAPITULO II

23

MARCO TEÓRICO

23

2.1.

Antecedentes de la investigación (a nivel internacional, nacional y local)

23

2.1.1.

Antecedente Internacional

23

2.1.2. Antecedente

Nacional

25

2.1.3. Antecedente

Local

26

2.2. Bases teóricas que fundamenta la investigación

27

2.3. Bases conceptuales (definición de términos)

39

2.3.1.

Un concepto propio de calidad de servicio (Propuesta de valor en servicio):

39

2.3.2.

Análisis estratégico de los clientes de ONP:

40

2.3.3.

Un sistema de medición y aseguramiento de calidad:

50

2.3.4.

Un programa integral de capacitación:

53

2.3.5.

Un programa de capacitación interna:

53

2.3.7.

La Gestión

Pública

58

2.3.8.

Análisis de los distintos conceptos de Modelos De Gestión

59

2.3.9.

Servicio al cliente:

 

60

2.3.10.

Calidad de servicio:

61

2.3.11.

Satisfacción del Cliente:

64

2.3.12.

Expectativas del Cliente

69

2.3.13.

Vocación de servicio

70

2.4.

Hipótesis de la investigación

73

2.4.1.

Hipótesis general

 

73

 

Variables e indicadores (contiene operacionalización de las variables de la

74

2.5.

Investigación. Definiciones operacionales)

74

CAPITULO III

 

75

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

75

3.1

Tipo de investigación

75

3.2.

Nivel de investigación

75

3.3.

Métodos de investigación

75

3.4.

Diseño de

investigación

76

3.5.

Población

y muestra

76

3.6.

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

76

3.7.

Procedimientos de recolección de datos

77

3.8.

Técnicas de procesamiento y análisis del resultado

77

CAPÍTULO IV

 

78

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

78

4.1.

Presentación, análisis e interpretación de los datos

78

CAPÍTULO V

 

90

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

90

CAPÍTULO VI

 

91

APORTES DE LA INVESTIGACIÓN

91

CONCLUSIONES

 

92

SUGERENCIAS

93

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

94

ANEXO

 

96

GRAFICO

Gráfico 1: Nivel de Satisfacción

16

Gráfico 2: Nivel de Satisfacción

19

Gráfico

3: Calidad

de Servicio

29

Gráfico

4: Modelo

Gaps

31

Gráfico

5: Modelo

Gaps

33

Gráfico 6: Cuadro de Análisis Estratégico de Usuarios de ONP

41

Gráfico 7: Atributos de conductas Observables ……………………………………………………………

45

Gráfico 8: Protocolo de Atención………………………………………………………….46

Gráfico

9: Indicadores de medición

52

Gráfico 10: Cuadro de Modelo de Gestión de Servicio

58

Gráfico 11: Modelo SERVQUAL

63

Gráfico 12: Brecha del Cliente

69

Gráfico

13: Operacionalización de variables

74

Gráfico 14: Satisfacción del Cliente

79

Gráfico 15: Nivel de Satisfacción del Cliente

79

Gráfico 16: Conocimiento de Procedimientos

81

Gráfico 17: Actualización en Conocimiento de Procedimiento

82

Gráfico 18: Revisa con Detenimiento los Documentos

83

Gráfico 19: Busca Alternativas de Solución

84

Gráfico 20: Cumple con las Rutinas de Disciplina

85

Gráfico 21: Usa las herramientas Asignadas

86

Gráfico 22: Crea un Ambiente Cercano y Cálido

87

Gráfico 23: Cumple de Manera Adecuada con el Protocolo

88

Gráfico 24: Recibe con Actitud Positiva y Disposión

89

TABLAS

Tabla 1: Encuestas de Calidad

15

Tabla

2: Muestra: Primer Semestre 2016

15

Tabla 3: Encuestas de Calidad

18

Tabla 4: Muestra Primer Semestre 2016

18

Tabla 5: Satisfacción del Cliente

78

Tabla 6: Indicador de Satisfacción

79

Tabla 7: Conoce los Procedimientos

80

Tabla 8: Se Encuentra Actualizado sobre cambios de los Procedimientos

81

Tabla 9: Revisa con detenimiento los Documentos

82

Tabla 10: Busca Alternativas de Solución

83

Tabla 11: Cumple con las Rutinas de Disciplina

84

Tabla 12: Usa las herramientas Asignadas

85

Tabla 13: Crea un Ambiente Cercano y Cálido

86

Tabla 14: Cumple de manera adecuada con el Protocolo

87

Tabla 15: Recibe con actitud positiva y disposión

88

RESUMEN

FACTORES DETERMINANTES EN LA CALIDAD DE ATENCION AL USUARIO

EXTERNO EN EL CENTRO DE ATENCION DE JUNIN EN ONP: 2016

La presente investigación realizada es descriptivo. Tiene por objetivo identificar los factores

que determinan o influyen en la calidad de atención a los usuarios externos en el Centro de

Atención de Junín en ONP en referencia al año 2016. Para lo cual se ha diseñado y validado

un instrumento para medir el grado de satisfacción del cliente usuario externo en ONP sede

de Junín. Se ha utilizado el método descriptivo cuantitativo, la muestra se obtuvo de 334

encuestas que corresponde al mes de julio de debido a que es la más alta de afluencia de público

en el año 2016. Los resultados obtenidos muestran que la satisfacción del cliente gira en torno

a la cultura de servicio y la capacitación del personal y que son las que más influyen en la

calidad de atención al usuario en la ONP sede de Junín.

Palabras claves: comunicación, mejora continua, gestión de calidad.

SUMMARY

DETERMINING FACTORS IN THE QUALITY OF ATTENTION TO THE EXTERNAL

USER AT THE JUNIN ATENTION CENTER IN ONP: 2016

The present investigation is descriptive. Its objective is to identify the factors that determine or

influence the quality of service to external users in the Junín Service Center at ONP in reference

to the year 2016. For which an instrument has been designed and validated to measure the

degree of satisfaction of the client - external user in ONP headquarters of Junín. The

quantitative descriptive method has been used, the sample was obtained from 334 surveys

corresponding to the month of July because it is the highest of public attendance in 2016. The

results obtained show that customer satisfaction revolves around to the culture of service and

the training of the personnel and that are those that most influence the quality of attention to

the user in the ONP headquarters of Junín.

Keywords: communication, continuous improvement, quality management,

INTRODUCCION

Para entender el trabajo de investigación primero pretendo explicar el diagnostico

situacional de las funciones encargadas a la ONP, como un organismo descentralizado

que depende económicamente del Ministerio de Economía y finanzas, donde se ha

identificado el entorno en el que la institución se desenvuelve, así como una situación

interna y de todos los recursos que utiliza para el desempeño de sus funciones en la

actualidad.

Nuestra economía atraviesa por un crecimiento sostenido y dinámico, la mejor de

nuestra historia económica contemporánea. Nunca antes el Perú había liderado el

crecimiento en América Latina por más de una década, explicada por la evolución del

Producto Bruto Interno per cápita (PBI per cápita), el empleo entre otros.

Cuando crece el PBI y su consecuente impacto en el nivel de empleo, ha incidido de

manera directa. El nivel de empleo urbano en 2011 está en un 60 por ciento por encima

del año 2001, es el más alto registrado por las estadísticas existentes.

El dinamismo del PBI y su consecuente impacto en el nivel del empleo, ha incidido de

manera directa en el número de asegurados al Sistema Nacional de Pensiones (SNP).

Ante

este

crecimiento

económico

sostenido,

nuestra

institución

presenta

poca

credibilidad, originada por las dificultades en el otorgamiento de las pensiones y

evidenciada por el volumen de quejas ante Defensoría del Pueblo, el Congreso de la

Republica y medios de comunicación. Afectando permanentemente el desempeño de la

ONP, por varios factores una de ellas es por: Fallas de origen, doble probanza, Stocks

de expedientes pensionarios, carga judicial, exceso de trámites administrativos y cultura

institucional.

Todo ello afecta la productividad y eficiencia, la calidad del gasto y el clima

organizacional, generando además presión social y política.

Por todo lo expuesto la ONP, con la finalidad de mejorar la atención a los pensionistas

y asegurados, orientara sus esfuerzos a gestionar, consolidar, optimizar y asegurar la

sostenibilidad del plan de desarrollo y del modelo de gestión de la ONP.

El trabajo de investigación estará enfocado a uno de los objetivos de su Plan Estratégico

Institucional, donde ONP decidió diseñar y poner en marcha un modelo y sistema de

Gestión de la Calidad de la Atención y Servicio, que define el estilo y experiencia de

servicio que expresa los valores por los que quiere distinguirse

la institución y que

cuenta con todos los componentes que permitan estandarizar la atención que se brinda

en todos los centros de atención de Lima y Provincias.

El tema de investigación pretende identificar los principales factores que influyen en la

calidad de servicio al usuario externo en el centro de atención de Junín en ONP en el

año 2016.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Caracterización del problema

La

ONP,

en

su

Plan

Estratégico

Institucional

2013-2016

requiere

desarrollar

cumplimiento mecanismos y estrategias para lograr el incremento sostenible de los

estándares de satisfacción de sus usuarios con calidad de servicio que brindan y, de

esta

manera,

contribuir

institucionalidad.

a

instaurar

una

cultura

de

calidad

que

asegure

la

Para lograr este propósito se ha planteado el diseño de un modelo y sistema de gestión

para la mejora de la calidad en el servicio a los usuarios del SNP del Centro de Atención

de Junín,

a la medida de la organización que estandarice los niveles de atención que

establezca indicadores de cumplimiento en los servicios que se brinden en los centros

de atención de Lima y Provincias.

Asimismo el trabajo de investigación ayudará a

los actuales directivos a mejorar la

gestión administrativa, obteniendo de esta manera niveles altos de rendimiento, y de

cómo contribuye el Modelo y sistema de Gestión para mejorar la calidad de atención

a los usuarios del SNP, es un aporte para obtener esos objetivos que exige el entorno

actual.

A partir del mes de enero de 2016 en el Centro de Atención de Junín se da por iniciada

un piloto de uso este modelo y sistema de gestión para la mejora de la calidad en el

servicio a los usuarios del SNP. A continuación presentamos una muestra de encuestas

realizadas en el años 2016.

Tabla 1: Encuestas de Calidad

ENCUESTAS DE CALIDAD

ENCUESTAS DE CALIDAD AÑO 2016
ENCUESTAS DE CALIDAD AÑO 2016

AÑO 2016

MES VALIDAS NO VALIDAS ENERO 280 0 FEBRERO 292 0 MARZO 301 2 ABRIL 307
MES
VALIDAS
NO VALIDAS
ENERO
280
0
FEBRERO
292
0
MARZO
301
2
ABRIL
307
0
MAYO
303
0
JUNIO
326
1
JULIO
334
0
AGOSTO
311
0
SETIEMBRE
318
0
OCTUBRE
328
0
NOVIEMBRE
317
0
DICIEMBRE
330
0
0 OCTUBRE 328 0 NOVIEMBRE 317 0 DICIEMBRE 330 0 TOTAL 280 292 303 307 303
0 OCTUBRE 328 0 NOVIEMBRE 317 0 DICIEMBRE 330 0 TOTAL 280 292 303 307 303
TOTAL 280 292 303 307 303 327 334 311 318 328
TOTAL
280
292
303
307
303
327
334
311
318
328

317

330

3750 TOTAL 3747 3

3750

3750 TOTAL 3747 3

TOTAL

3747 3

Fuente: Elaboración propia

De las muestras observadas en el primer semestre del año 2016 se puede concluir que

los usuarios externos tienden a calificar el servicio y los atributos usando las 5 escalas:

Totalmente satisfecho (5), Muy satisfecho (4), satisfecho (3). En su gran mayoría los

usuarios tienden a calificar negativamente el servicio como poco satisfecho (2) y Nada

satisfecho (1).

Tabla 2: Muestra: Primer Semestre 2016

Nada satisfecho (1). Tabla 2: Muestra: Primer Semestre 2016 Muestra: primer semestre 2016 ESCALA Centro mes
Nada satisfecho (1). Tabla 2: Muestra: Primer Semestre 2016 Muestra: primer semestre 2016 ESCALA Centro mes

Muestra: primer semestre 2016

ESCALA

Muestra: primer semestre 2016 ESCALA
Centro mes Nivel 5 4 3 2 1 Junin enero Satisfaccion 0 11 24 148
Centro
mes
Nivel
5
4
3
2
1
Junin
enero
Satisfaccion
0
11
24
148
97
Junin
febrero
Satisfaccion
0
17
31
171
73
Junin
marzo
Satisfaccion
0
32
77
108
84
Junin
abril
Satisfaccion
1
28
41
164
73
Junin
mayo
Satisfaccion
0
27
35
197
44
Junin
junio
Satisfaccion
0
29
49
181
67
Junin
Julio
Satisfaccion
89
75
100
70
0

Gráfico 1: Nivel de Satisfacción

Gráfico 1: Nivel de Satisfacción Fuente: Elaboración propia Del resultado obtenido se puede observar que los

Fuente: Elaboración propia

Del resultado obtenido se puede observar que los usuarios encuestados en el centro de

atención de Junín del primer semestre del año 2016 En su gran mayoría tienden a

calificar negativamente el servicio existiendo una brecha de insatisfacción con el

servicio brindado.

Motivo por el cual el trabajo de investigación pretende evaluar si el sistema de

medición viene siendo implementado de manera adecuada y si la información que

produce agrega valor para la mejora en el servicio, identificando las fortalezas y

oportunidades de mejora construidas y proponiendo medidas de ajuste y alineamiento.

1.2. Formulación del problema

La

ONP,

en

su

Plan

Estratégico

Institucional

2013-2016

requiere

desarrollar

cumplimiento mecanismos y estrategias para lograr el incremento sostenible de los

estándares de satisfacción de sus usuarios con calidad de servicio que brindan y, de

esta

manera,

contribuir

institucionalidad.

a

instaurar

una

cultura

de

calidad

que

asegure

la

Para lograr este propósito se ha planteado el diseño de un modelo y sistema de gestión

para la mejora de la calidad en el servicio a los usuarios del SNP del Centro de Atención

de Junín,

a la medida de la organización que estandarice los niveles de atención que

establezca indicadores de cumplimiento en los servicios que se brinden en los centros

de atención de Lima y Provincias.

Asimismo el trabajo de investigación ayudará a

los actuales directivos a mejorar la

gestión administrativa, obteniendo de esta manera niveles altos de rendimiento, y de

cómo contribuye el Modelo y sistema de Gestión para mejorar la calidad de atención

a los usuarios del SNP, es un aporte para obtener esos objetivos que exige el entorno

actual.

A partir del mes de enero de 2016 en el Centro de Atención de Junín se da por iniciada

un piloto de uso este modelo y sistema de gestión para la mejora de la calidad en el

servicio a los usuarios del SNP. A continuación presentamos una muestra de encuestas

realizadas en los años 2016.

Tabla 3: Encuestas de Calidad

ENCUESTAS DE CALIDAD

ENCUESTAS DE CALIDAD AÑO 2016
ENCUESTAS DE CALIDAD AÑO 2016

AÑO 2016

MES

VALIDAS

NO VALIDAS

TOTAL

ENERO

280

0

280

FEBRERO

292

0

292

MARZO

301

2

303

ABRIL

307

0

307

MAYO

303

0

303

JUNIO

326

1

327

JULIO

334

0

334

AGOSTO

311

0

311

SETIEMBRE

318

0

318

OCTUBRE

328

0

328

NOVIEMBRE

317

0

317

DICIEMBRE

330

0

330

318 0 318 OCTUBRE 328 0 328 NOVIEMBRE 317 0 317 DICIEMBRE 330 0 330
318 0 318 OCTUBRE 328 0 328 NOVIEMBRE 317 0 317 DICIEMBRE 330 0 330
318 0 318 OCTUBRE 328 0 328 NOVIEMBRE 317 0 317 DICIEMBRE 330 0 330
318 0 318 OCTUBRE 328 0 328 NOVIEMBRE 317 0 317 DICIEMBRE 330 0 330

TOTAL

3747 3

3750

Fuente: Elaboración propia

De las muestras observadas en el primer semestre del año 2016 se puede concluir que

los usuarios externos tienden a calificar el servicio y los atributos usando las 5 escalas:

Totalmente satisfecho (5), Muy satisfecho (4) y satisfecho (3). En su gran mayoría los

usuarios tienden a calificar negativamente el servicio como poco satisfecho (2) y Nada

satisfecho (1).

Tabla 4: Muestra Primer Semestre 2016

Muestra: primer semestre 2016

 

ESCALA

Centro

mes

Nivel

5

4

3

2

1

Junin

enero

Satisfaccion

0

11

24

148

97

Junin

febrero

Satisfaccion

0

17

31

171

73

Junin

marzo

Satisfaccion

0

32

77

108

84

Junin

abril

Satisfaccion

1

28

41

164

73

Junin

mayo

Satisfaccion

0

27

35

197

44

Junin

junio

Satisfaccion

0

29

49

181

67

Junin

Julio

Satisfaccion

89

75

100

70

0

Gráfico 2: Nivel de Satisfacción

Gráfico 2: Nivel de Satisfacción Fuente: Elaboración propia Del resultado obtenido se puede observar que los

Fuente: Elaboración propia

Del resultado obtenido se puede observar que los usuarios encuestados en el centro de

atención de Junín del primer semestre del año 2016 En su gran mayoría tienden a

calificar negativamente el servicio existiendo una brecha de insatisfacción con el

servicio brindado.

Motivo por el cual el trabajo de investigación pretende evaluar si el sistema de

medición viene siendo implementado de manera adecuada y si la información que

produce agrega valor para la mejora en el servicio, identificando las fortalezas y

oportunidades de mejora construidas y proponiendo medidas de ajuste y alineamiento.

Sobre la base de la anterior consideración en el presente trabajo de investigación se

ha formulado la siguiente interrogante:

¿Cuáles son los factores que determinan la calidad de atención al usuario externo

en el centro de atención de Junín de la Oficina de Normalización Previsional en

el año 2016?

1.3.

Objetivos de la investigación (general y específicos).

1.3.1. Objetivo General

Determinar los factores que influyen en la calidad de atención al usuario externo

en el centro de atención de Junín de la Oficina de Normalización Previsional en

el año 2016.

1.3.2. Objetivo especifico

Determinar la influencia de la cultura de servicio en la calidad de atención al

usuario externo en el centro de atención de Junín de la Oficina de Normalización

Previsional en el año 2016.

Determinar la influencia de la

capacitación del personal en la calidad de

atención al usuario externo en el centro de atención de junin de la Oficina de

Normalización Previsional en el año 2016.

1.4. Justificación de la Investigación

El estudio de este trabajo permitirá mediante el análisis de la calidad de servicio,

investigar el ambiente laboral bajo el cual se desarrolla a diario nuestros clientes

internos, además de cómo se sostienen nuestros colaboradores con la institución y el

nivel de compromiso que tienen hacia la organización, que finalmente se ve reflejado

en el trato que se brindan entre compañeros y luego es proyectado hacia los

clientes/usuarios externos.

Además el análisis de la percepción de clientes externos, permitirá conocer la opinión

que tienen ellos sobre la calidad del servicio recibido de la institución, estudiar el nivel

el comportamiento que tiene el trabajador, la fidelidad que tiene hacia la empresa,

receptar sus quejas, sugerencias y comentarios, los mismos que serán objetos para el

tema de estudio.

El tema de investigación se enmarca para la mejora de la Calidad en el servicio a los

usuarios del Sistema Nacional de Pensiones

mediante la aplicación del Modelo y

Sistema de Gestión en el Centro de Atención de Junín.

La importancia que tiene el tema de investigación es conocer los factores que

determinan la calidad de atención al usuario la misma que permitirá conocer las

fortalezas y oportunidades de mejora del equipo, a través del nuevo modelo de sistema

de gestión donde se encuentran dificultades que tienen que ver con el desarrollo de

capacidades de comunicación asertiva.

Además el análisis de la precepción de los clientes externos permitirá conocer la

opinión que tienen ellos sobre la calidad de servicio recibido de la institución, estudiar

el nivel de comportamiento que tiene el trabajador, la fidelidad que tiene hacia la

empresa, receptar sus quejas, sugerencias y comentarios, los mismos que serán objetos

para el tema de estudio.

Todo ello aplicando a través de encuestas que servirá como instrumento de medición

de la distancia entre sus expectativas y percepciones permitirá que se desarrolle la

comunicación y retroalimentación que podrá ser comprobable mediante la satisfacción

del cliente externo.

Además el tema de estudio aportara como referente para otras empresas que requieran

realizar un análisis de calidad de servicio interno para la mejora de sus procesos y

externos para la satisfacción de sus clientes/usuarios externos.

1.5.

Limitación de la investigación. (Teóricas y metodológicas)

Durante la investigación, una limitación fueron las variables independientes, que

observando la problemática en determinar los factores que influyen en la Calidad de

servicio, siendo la más adecuada para la problemática que se está presentando, en la

presente investigación.

1.5.1. Objetivo General

Determinar los factores que influyen en la calidad de atención al usuario externo

en el centro de atención de Junín de la Oficina de Normalización Previsional en

el año 2016.

1.5.2. Objetivo especifico

Determinar la influencia de la cultura de servicio en la calidad de atención al

usuario externo en el centro de atención de Junín de la Oficina de Normalización

Previsional en el año 2016.

Determinar la influencia de la

capacitación del personal en la calidad de

atención al usuario externo en el centro de atención de Junín de la Oficina de

Normalización Previsional en el año 2016.

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación (a nivel internacional, nacional y local)

2.1.1. Antecedente Internacional

De la Hoz, Carrillo & Gómez (2012), Colombia, en su estudio titulado “Gestión

de la calidad y del conocimiento: dos enfoques complementarios”, La gestión

de la calidad aplicada en las organizaciones genera mejores productos y

servicios, reducción de 32 costos, más clientes y empleados satisfechos, y mejor

rendimiento financiero que a su vez conlleva ventajas competitivas.

Sin embargo, en muchas ocasiones los esfuerzos realizados resultan en vano

debido a que las organizaciones no cuentan con una cultura organizacional

madura que las guíe para mantener las mejoras continuas, satisfacer las

necesidades de los clientes, reducir la duplicidad de esfuerzos, o en el rediseño

de procesos, el trabajo en equipo y las relaciones cercanas con los proveedores.

La gestión del conocimiento entendida como las actividades relativas a la

creación, almacenamiento, transferencia y aplicación del conocimiento en las

organizaciones surge como una posible solución a las dificultades adquiridas

por la aplicación de la gestión de calidad. En este artículo se muestran las

dificultades y oportunidades generadas por la gestión de la calidad y cómo estas

pueden ser sorteadas y aprovechadas por la implementación de estrategias de

gestión del conocimiento.

Garza, Jiménez, Koelliker, Martínez & Salinas (2012), México, en su estudio

titulado “Mejorando la Satisfacción del Cliente en una Empresa de Promoción

de Ventas a través de la Implementación de un Sistema de Calidad Basado en

las Dimensiones Relevantes del Servicio”, la mercadotecnia promocional se ha

erigido

como

la

segunda

más

grande

33

inversión

de

mercadotecnia,

principalmente debido a que las compañías tienden con más frecuencia a

subcontratar la responsabilidad de los aspectos operativos de la mercadotecnia.

Las empresas contratantes exigen cada vez más la garantía de seguridad y

certidumbre en la prestación de los servicios, por lo que la calidad de éste se ha

convertido en un factor determinante en la elección de una agencia de

promociones. El presente documento técnico busca compartir un caso de estudio

relacionado a una empresa de promoción de ventas que enfrenta una alta tasa de

deserción de clientes con su consecuente contracción en las ventas, pero que

contradictoriamente está inmersa en un mercado que tiene un crecimiento

sostenido del 15 por ciento en los últimos años.

El problema fue abordado desde la perspectiva de la calidad en el servicio y la

satisfacción del cliente a través de la aplicación de encuestas Servqual a algunos

clientes

de

la

compañía.

Dichas

encuestas

permitieron:

identificar

las

dimensiones

de

calidad

relevantes

en

el

servicio,

detectar

las

áreas

de

oportunidad entre el servicio esperado y el servicio real, y la elaboración de un

plan de acción que posteriormente fue sistematizado e implementado.

Los resultados muestran que la implementación del sistema de calidad redujo la

deserción de los clientes; además, se descubrió que las dimensiones de calidad

del Servqual afectan en proporciones diferentes a la satisfacción del cliente.

Berovides y Fernández (2013), Cuba, en su estudio titulado “La gestión de la

calidad en una empresa de pastas alimenticias”, La presente investigación tuvo

como objetivo elaborar un procedimiento para el diseño e implementación del

Sistema

de

Gestión

de

la

CalidadInocuidad

en

una

empresa

de

pastas

alimenticias. Para el cumplimiento de este objetivo se emplearon técnicas y

herramientas como la encuesta. Con este estudio se elaboró y aplicó el

procedimiento, lo que permitió crear el equipo de mejora continua de la

empresa, definir la política de la calidad-inocuidad y los objetivos para darle

cumplimiento, elaborar el mapa de procesos y el manual de la calidad-

inocuidad. Además se tomaron acciones correctivas y preventivas para lograr la

eficacia de los procesos y eliminar las no conformidades detectadas.

2.1.2. Antecedente Nacional

Moreno (2012), en su tesis titulada: “Medición de la satisfacción del cliente en

el restaurante la cabaña de don Parce” desarrollada en la Universidad de Piura,

para obtener el título profesional de Licenciado en Administración de Empresa,

tiene como conclusión que los clientes del restaurant están satisfechos con el

servicio brindado por este, en el que se permite conocer dimensiones que

intervienen en la calidad de servicio.

Uceda (2013), en su tesis titulada: “Influencia entre el nivel de satisfacción

laboral y el nivel de satisfacción del cliente externo en las pollerías del distrito

de la Victoria en la ciudad de Chiclayo”, desarrollada en la Universidad Católica

Santo Toribio de Mogrovejo, Facultad de Ciencias Empresariales, Escuela

Profesional de Administración de Empresas, para obtener el Título profesional

de

Licenciada

en

Administración

de

Empresas,

Chiclayo,

Lambayeque,

concluye que la satisfacción laboral influye con la satisfacción del cliente

externo, todo trabajador dentro de una entidad es un cliente a satisfacer, ambos

tipos de cliente se encuentran unidos de forma indisoluble, la satisfacción del

cliente externo se encuentra directamente vinculada a la satisfacción del cliente

interno. Si existe un trabajador satisfecho entonces se podrá dar como resultado

como clientes satisfecho.

2.1.3. Antecedente Local

Arnas

Uribe

y

Peña

Muñoz

(2013).

El

título

de

la

investigación

fue

“INFLUENCIA

DE

LA

CALIDAD

DE

SERVICIO

EN

LA

46

SATISFACCION

DEL

CLIENTE

DE

BOTICAS

ARCANGEL

DEL

DISTRITO DE HU AYUCACHI”; su problema formulado fue ¿De qué manera

la calidad de servicio influye sobre la satisfacción del cliente de Boticas

Arcangel, del distrito de Huayucachi?; su objetivo general fue Determinar de

qué manera la calidad de servicio influye sobre la satisfacción del cliente de

boticas Arcángel del distrito de Huayucachi.; su metodología que utilizó fue

descriptivo y explicativo; y se concluyó que existe una correlación positiva muy

alta entre las dimensiones de la calidad y la satisfacción del cliente en la Botica

Arcángel del distrito de Huayucachi.

Poma Ospinal y Valencia Silva (2005).El título de la investigación fue

“INFLUENCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE BRINDA LA

CONCESIONARIA DEL COMEDOR DEL COLEGIO SALESIANO SANTA

ROSA-HUANCAYO EN LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES”; su

problema formulado fue ¿Cómo influye la calidad de servicio que brinda la

concesionaria

del

comedor

del

Colegio

Salesiano

“Santa

Rosa”

en

la

satisfacción de sus clientes?; su objetivo general fue realizar el estudio de la

calidad de servicio que brinda la concesionaria del comedor para determinar la

influencia que tiene en la satisfacción de sus clientes; su metodología que utilizó

fue descriptivo y explicativo; y a la conclusión a la que arribó fue la calidad del

servicio que brinda la concesionaria del comedor colegio Salesiano Santa Rosa,

es deficiente, lo cual influye de manera negativa en sus 44 clientes. Para la

presente investigación resulta relevante tomar en cuenta como ellos miden la

calidad del servicio.

2.2. Bases teóricas que fundamenta la investigación

La calidad en el servicio ha adquirido una gran importancia en todos los negocios

debido a que los clientes actualmente tienen expectativas más elevadas y la competencia

es mayor, ya que cada proveedor trata de igualar o exceder dichas expectativas.

Crosby, P. (en Macdonald, J. 1993): Hacer calidad significa satisfacer a plenitud las

necesidades del cliente, es decir, producir bienes de calidad y dar servicio de calidad.

En mi opinión es hacer la diferencia del resto es tener tu propia marca.

Deming, W. E. (1950): Define la calidad como “el cumplimiento de los requisitos, no

la bondad” y plantea el “cero defectos” propone la reacción en cadena y la mejora de

los procesos (producir calidad desde un principio, usar la evidencia estadística en

fabricación y compra entre otros).

Juran, J.M. (1940): Define la calidad se obtiene mediante las personas más bien que a

través de las técnicas”. Fueron ellos, considerados padres de la calidad, los impulsores

de la filosofía de la calidad en los productos.

(Kaori Ishikawa, Genichi Taguchi, Masaaki Imai y Shiguro Mizuno): Desarrollan las

ideas y su aplicación en las necesidades prácticas de las organizaciones del momento,

incluyendo en los servicios. Los modelos de gestión actuales son efectos por mejorar

estrategias, métodos, técnicas pero el objetivo central se mantiene, ofrecer productos y

servicios de calidad a los consumidores cada vez más exigentes.

Pero por otro lado, la calidad del servicio no es algo que guarda correspondencia

exclusiva con el quehacer de la organización, más bien depende, de modo determinante,

de la apreciación del cliente, es él quien, según su concepto o idea de calidad de servicio,

que va juzgar y atribuir a una organización el otorgamiento de un servicio de calidad.

Gráfico 3: Calidad de Servicio

Gráfico 3: Calidad de Servicio Fuente: REVISTA DE INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA - VOL. 16, N.º 1

Fuente: REVISTA DE INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA - VOL. 16, N.º 1

En el grafico 7: Se entiende que la calidad de servicio gira en torno a la capacidad de

respuesta organizacional (sea producto, precio ambiente), y esta también comprende a

la capacidad profesional de trabajadores mientras tengan experiencia y la actitud

personal de trabajadores donde se mide cualidades como la sinceridad, cortesía,

confiabilidad y la puntualidad. Todo ello hace relevante a la calidad de servicio que

busca la organización para una satisfacción plena del cliente pero de forma viceversa

todos estos componentes que generan una capacidad perceptiva del cliente logrando así

la satisfacción que en definitiva De ese modo, medir la calidad del servicio resulta

complicado por la variedad de sus componentes o dimensiones, situación en la cual ni

los académicos ni los hombres de negocio aún no se han puesto de acuerdo;

probablemente esa sea la razón por lo que las investigaciones desarrolladas en los

distintos sectores de la actividad organizacional, por el momento, están más dirigidas a

demostrar la validez y la confiabilidad de los instrumentos que a resultados empíricos

que permitan elaborar programas de intervención para solucionar problemas y generar

condiciones para la mejora continua de la calidad del servicio.

Parasunaman (1988); El modelo Parasunaman es una herramienta aplicada a la calidad

en servicios, desarrollada para ver la percepción del cliente influenciada por gaps

externos, y propone la necesidad de examinar la naturaleza de la asociación entre la

calidad del servicio percibida por el cliente y sus determinantes o gaps. Se propone este

tipo de herramienta pues a diferencia de los procesos, los servicios de caracterizan por

su intangibilidad, heterogeneidad y inseparabilidad con la producción y el consumo.

Con este modelo se crean varios supuestos:

• Al cliente le es más difícil de evaluar la calidad del servicio que la calidad de los

productos.

• La percepción de la calidad del servicio es el resultado de una comparación del cliente

con el desempeño actual del servicio.

Las evaluaciones del servicio no se hacen solamente a la entrega de este, sino también

en el proceso de realización de este.

Gráfico 4: Modelo Gaps

Gráfico 4: Modelo Gaps Fuente: Modelo SEVQUAL Entonces con todo ello se desarrolla un modelo donde

Fuente: Modelo SEVQUAL

Entonces con todo ello se desarrolla un modelo donde se establece la relación entre los

parámetros que influyen en la percepción del cliente.

Gap1: Diferencia entre las expectativas del cliente y las percepciones de la gestión de

dichas expectativas.

Gap2: Diferencia entre la percepción de la gestión y las especificaciones de la calidad

del servicio

Gap3: Diferencia entre las especificaciones de calidad del servicio y el servicio

actualmente entregado

Gap4: Diferencia entre el servicio entregado y lo que es comunicado acerca del servicio

a los clientes.

Gap5: Diferencia entre el servicio entregado y el servicio percibido.

Desde el punto de vista de dicho modelo se identifican determinantes para las

diferencias

o

gaps:

fiabilidad,

sensibilidad,

competencia,

acceso,

cortesía,

comunicación, credibilidad, confianza, conocimiento del cliente y tangibilidad.

Más adelante estos 10 determinantes se reducen a 5, siendo: fiabilidad, garantía,

tangibilidad, empatía y sensibilidad, denominando a este método SERVQUAL.

Teniendo en cuenta estos parámetros se puede acercar a las necesidades del cliente para

ofrecer un servicio con mayor calidad para el cliente.

Parasunaman, Zeithalm y Berry (1985): denominado “Service Quality” (SERVQUAL),

que consiste en comparar las expectativas previas de los sujetos y el rendimiento que

realmente perciben en el servicio.

El modelo de Parasuraman, Zeithmal y Berry tiene como objetivo analizar la calidad de

servicio percibida. Para ello el modelo reúne todos los aspectos básicos que componen

un servicio ‘llamémosle de calidad’, de una manera sintética y fácil de comprender.

Para ello identifica en primer lugar los problemas que conducen a un restaurante a una

situación de entrega de no-calidad, con el objetivo de encontrar, una vez conocidos los

motivos del problema, soluciones, para poder establecer posteriormente un programa

de acción que permita al restaurante aumentar la percepción del nivel de calidad de

servicio que obtiene el cliente.

La calidad de servicio = La diferencia entre las expectativas del cliente y las

percepciones con relación al servicio.

El resultado del trabajo de los autores del modelo es un sistema que presenta los

componentes del servicio, así como las cinco deficiencias o gaps de la calidad de

servicio que se encuentran interrelacionadas, tal como se puede observar en el siguiente

gráfico:

Gráfico 5: Modelo Gaps

observar en el siguiente gráfico: Gráfico 5: Modelo Gaps Los gaps o deficiencias que aparecen en

Los gaps o deficiencias que aparecen en este modelo se definen de la siguiente forma:

Deficiencia 1: El restaurante no es capaz de identificar correctamente las necesidades

del cliente. Es decir el nivel de servicio esperado.

Deficiencia 2: El restaurador redacta normas de calidad o estándares de producto o

servicio erróneo o no adaptados a las expectativas del cliente.

Deficiencia 3: Las normas definidas no son aplicadas por el equipo de trabajo. Aunque

hemos identificado correctamente las necesidades del cliente, y las hemos transformado

en estándares pensados por y para el cliente, el equipo humano no los incorpora a sus

hábitos de trabajo diario.

Deficiencia 4: El restaurante comunica de forma errónea el servicio o producto que

ofrece al cliente. El cliente espera encontrar un determinado servicio, y a la hora de la

verdad se encuentra con algo inesperado.

Deficiencia 5: El servicio percibido por el cliente no se corresponde con lo que esperaba

antes de ir al restaurante (las recomendaciones recibidas, las necesidades del cliente, y

sus experiencias previas conforman un nivel de exigencia del cliente)

La aplicación del modelo a un restaurante.

Un empresario de la restauración se planteas la puesta en marcha de un negocio de

restauración, en concreto de una pizzería. A la hora de desarrollar el concepto de

negocio y su estrategia, la calidad es un elemento muy importante, puesto que para

ofrecer al cliente el mejor producto y servicio hay que responder correctamente a las

expectativas y percepciones de los clientes potenciales. Tomando como referencia el

modelo conceptual de la calidad del servicio de Parasuraman, Zeithmal y Berry

podemos identificar los problemas que podrían conducir al restaurante a una situación

de entrega de no-calidad, por ello con el objetivo de hacer un buen trabajo de

prevención, y conseguir ofrecer en el mercado el mejor producto y servicio posible, el

restaurador podría desarrollar un plan de prevención como el que se detalla a

continuación

Variables de análisis

Problemas potenciales a corregir

Acciones

1. Percepción de las expectativas de los clientes.

2. No conocer las necesidades de los clientes objetivos a los que nos dirigimos.

No saber diferenciarse a ojos del cliente del resto de pizzerías competidoras.

Realizar una investigación de mercado para conocer las necesidades de los clientes.

Analizar los principales competidores de mercado para saber qué elementos de valor

ofrecen a los clientes. Y de esta forma poder contrarrestarlos ofreciendo algo distinto

especificaciones de calidad (Estándares)

Que todo el producto gastronómico (pizzas, pasta) sea homogéneo en lo que se refiere

a presentación y sabores.

No disponer del equipamiento ni del personal adecuado para conseguir el producto final

esperado.

Riesgos de contaminación de los productos debido a una mala manipulación en cocina

o servicio

Definir unas fichas de producción de los platos a producir y el proceso de elaboración

de cocina

Considerar en primer lugar la oferta gastronómica para saber la maquinaría necesaria a

adquirir.

Elaborar el perfil profesional para cada puesto de trabajo.

Diseñar un proceso APPCC (Análisis de puntos críticos), así como un sistema de

manipulación adecuado tanto en cocina como en el servicio.

3.

Tipo de servicio a ofrecer al cliente

Que el servicio ante el cliente sea inconsistente e improvisado.

Que haya errores en la entrega del servicio de pizzas a domicilio.

Redactar el proceso de servicio de manera detallada, especificando todos y cada uno de

los pasos necesarios para la realización del servicio.

Redactar el proceso de servicio de pizzas a domicilio. Especificando todo el proceso de

preparación y entrega

4. Comunicación externa con el cliente.

Publicidad y marketing

Que el cliente objetivo espere un concepto de producto y servicio diferente al que

ofrecemos.

Que nuestra comunicación no llegue a los clientes objetivos de forma eficaz.

Definir el proceso de comunicación a realizar en el mercado para comunicar los valores

diferenciales de nuestro producto y servicio.

Analizar los hábitos de búsqueda de información de nuestros clientes. Dónde nos

pueden encontrar y qué mensaje espera encontrar.

5. Servicio percibido -expectativa

Una vez puesto en marcha el negocio no conocer la opinión del cliente en relación a la

percepción que tiene de nuestros productos.

Aplicar un sistema de indicadores de control, como por ejemplo encuestas o sugerencias

para intentar adaptarnos mejora a las expectativas del cliente

El modelo de Parasunaman, Zeithmal y Berry actúa como herramienta de prevención a

la hora de establecer el nivel de calidad de servicio a ofrecer al cliente. Nuestro análisis

debe centrarse en profundizar en las cinco deficiencias para, una vez identificadas,

proponer acciones de mejora.

Vista lo anterior, podemos llegar a la conclusión de que la calidad de servicio percibida

es una variable multidimensional, con elementos de naturaleza tangible e intangible, y

que por otro lado, la calidad objetiva, los elementos de servicio del restaurante (cliente,

equipo humano, instalaciones) y las características intrínsecas del negocio de la

restauración, forman una estructura viva que evoluciona en el tiempo.

La calidad de servicio percibida también se relaciona con otras variables que

determinan, y articulan dicho concepto. Las principales variables que se relacionan con

la calidad de servicio percibida son:

La imagen del restaurante.

La intención de compra del cliente (menú, carta, etc.).

La preferencia del tipo de comida.

El comportamiento post-compra. El restaurante se queda grabado en la mente del cliente

para siempre.

La actitud y la satisfacción obtenida por el cliente.

La aplicación final del modelo de Parasuraman, Zeithmal y Berry se tangibiliza en una

herramienta de medición de la calidad de servicio percibida, denominado SERVQUAL.

Este instrumento nos permite aproximarnos a la medición de la calidad de servicio, a

partir de la evaluación separada de las expectativas y percepciones de un cliente. La

mayor parte de los consumidores evalúan cinco dimensiones que integran los elementos

que posibilitan la percepción de la calidad:

1. Los elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones físicas (sala, mesas, sillas,

etc.) equipos (platos, vasos, copas), personal (cocineros y camareros) y materiales de

comunicación (carta, menú).

2. Fiabilidad. Habilidad para ejecutar el servicio prometido de manera fiable y

cuidadosa. Garantizamos al cliente un determinado tipo de servicio y producto.

3. Capacidad de respuesta. Disposición para ayudar a los clientes y para prestarles un

servicio rápido (adecuado a sus necesidades)

4. Seguridad. Conocimiento y atención de los empleados y su habilidad para inspirar

credibilidad y confianza. Podríamos hablar de la profesionalidad, cortesía, credibilidad

y seguridad que muestra el equipo de camareros y cocineros.

5. Empatía. Muestra de interés y nivel de atención individualizada que ofrecemos al

cliente. Agrupa aspectos como accesibilidad, comunicación y compresión de las

necesidades del cliente.

Vértice (2009): El cliente externo es aquella persona que no pertenece a la empresa pero

es a quien la empresa dirige su atención, ofreciéndoles sus productos y/o servicios. Son

las personas para quienes van dirigidos los esfuerzos de la organización, queriendo

siempre complacerlos y satisfacerlos en sus requerimientos y necesidades cotidianas.

2.3.

Bases conceptuales (definición de términos)

En los últimos años el interés en la implementación de mejoras continuas y perdurables

a lo largo del tiempo de los procesos o servicios que ofrecen las empresas a sus clientes

ha ido creciendo de manera acelerada. Se ha observado que la calidad con la que se

brindan bienes y servicios, influye de manera considerable en el consumidor para crear

confianza y credibilidad con esto se logra fomentar la fidelidad hacia la organización,

factor que ayuda a incrementar el prestigio de la empresa.

Se ha demostrado que para ofrecer una buena atención a los clientes externos, se debe

crear una cultura de calidad dentro de la organización y a la vez ofrecer una excelente

calidad en el servicio interno, con esto se motiva a los empleados para que realicen su

trabajo de mejor manera.

Como herramienta para fortalecer la calidad del servicio en ONP se desprende el uso

del modelo y Sistema de Gestión para la mejora de la calidad en el servicio a los

usuarios del SNP considerando los siguientes propósitos:

2.3.1. Un concepto propio de calidad de servicio (Propuesta de valor en servicio):

Para crear una cultura de servicio, se requiere estandarizar el concepto de

servicio a lo largo del proceso de atención al cliente y con ello compartir una

sola definición de lo que significa brindar un servicio de calidad.

Cuando transmites a un cliente la oportunidad de negocio o el valor que ofrece

tu empresa, analiza en su subconsciente dos cosas:

Los beneficios que aportas.

Lo que cuestas.

Si lo primero supera a los segundo, en su mente se creará la percepción de que

tu empresa, producto o servicio, merece la pena. Si ocurre al revés, y el coste

supera a lo que vas a aportarle, no te comprará, porque ha fallado la pata

Por tanto, una buena propuesta de valor debe transmitir lo siguiente:

Como tu empresa, producto o servicio resuelve el problema o necesidad de

tu cliente.

Que beneficios debe esperar el cliente de tu servicio.

Por qué debe elegir a ti y no a tu competencia cuál es tu valor diferencial.

La ventaja de saber cómo transmitir el valor que posees, es que te vale tanto

en el ámbito laboral, como en el personal.

2.3.2. Análisis estratégico de los clientes de ONP:

A continuación se presenta el análisis estratégico de los usuarios de los centros

de atención de ONP, el mismo que presenta siete tipos de usuarios, tal como se

detalla en el siguiente gráfico:

Gráfico 6: Cuadro de Análisis Estratégico de Usuarios de ONP

Q ué Q uién es Q ué le necesidad Q ué valora? usuario? ofrezco? tiene?
Q ué
Q uién
es
Q ué
le
necesidad
Q ué
valora?
usuario?
ofrezco?
tiene?
le necesidad Q ué valora? usuario? ofrezco? tiene? -Información de -Conocer sus sus aportes.
le necesidad Q ué valora? usuario? ofrezco? tiene? -Información de -Conocer sus sus aportes.

-Información

de

-Conocer sus

sus aportes.

aportes.

-Información

sobre los

-Conocer

beneficios de los

conductas de su

pensionistas.

empleador.

procedimientos

problemas.

 

-Canales de

comunicación

agiles y

virtuales

-Seguridad,

predictibilidad.

-Respuestas

agiles,

confiables y

entendibles.

-Sentir que es

importante.

-Disposición

a

la atención

inmediata.

-Cordialidad

-Sentirse

importante.

Aportante en

proceso

de

pensionamiento

Pensionista

Apoderados

(Familiares y/o

Terceros)

Empleador

Potencial

Afiliado

- Información

-

clara y

 

Cobro/reconoci

miento

de

oportuna.

pensión.

 

-Ejecución

de

-Hacer uso

de

procedimientos .

sus beneficios.

Respuesta clara,

oportuna y

ágil.

-Seguridad

previsional.

-Predictibilidad.

-Solución

a sus

problemas.

-Cordialidad.

 

-Empatía

- Información

clara y

oportuna.

-Ejecución

de

procedimientos .

-Recepción

documentaria

adecuada.

Información

clara de

procedimientos.

-Ejecución

de

procedimientos.

-Pago

oportuno

-Eficiencia en

gestión

de sus

la

de su pensión.

procesos

iniciados.

-Información

-Interés por la

 

solución

sobre conceptos

oportuna

a sus

de pago.

problemas.

 

-Calidez,

-Solución

a sus

respeto, trato

problemas

especial y

personalizado.

-

Reconocimient

o .

-Empatía

-Conocer estado

de solicitudes.

-Información

clara de

procedimientos.

-Eficiencia.

-Información

clara y

oportuna.

-Cordialidad

Ejecución

de

-Información

-Facilidad en

procedimientos .

clara y

oportuna.

procedimientos.

-Beneficios para

- Información.

sus

-Eficiencia.

colaboradores.

-Hacer aportes

-Gestión

de

afiliación

de sus

empleados

(cumplir con

la

ley).

-Afiliar a sus

-Cordialidad.

empleados al

sistema

nacional de

pensiones.

-Información

clara y

oportuna.

-Interés por

atenderlo.

-Información.

-Gestiones de

afiliación

-Tomar

decisión

respecto

aportes

a sus

-Información.

-Cordialidad.

-Información

clara y

oportuna.

-Interés por

atenderlo.

-Información

Clara y

precisa.

Público

en

-Información.

-solución

a sus

-Cordialidad.

general

problemas

 

-Interés por

atenderlo.

Aportante

-Ejecución

de

-Solución

a sus

Cuadro de Análisis Estratégico de usuarios de ONP

Hoy en día uno de los factores claves del éxito para las empresas está en contar

con una propuesta de valor en servicio que defina cuál es su filosofía y estrategia

para relacionarse con los clientes en las diversas interacciones que se dan

durante la prestación de servicio, cuyo objetivo principal de la propuesta de

valor en servicio en ONP

es establecer los lineamientos para el desarrollo y

gestión de cultura de calidad y servicio diferencia (con estilo propio).

2.3.2.1.

¿Cómo Fomentar una cultura organizacional de servicio?

 

Es una pregunta compleja de responder ya que adicional de motivar a

los colaboradores a través de los diferentes métodos ya sean incentivos

monetarios,

bonificaciones

ascensos

o

reconocimientos

estos

en

ocasiones no logran satisfacer todas las expectativas de los empleados

ya que ellos demandan más atención.

 

Por lo antes expuesto los directivos de la empresa son los responsables

de fomentar la cultura de servicio a sus colaboradores además de

inyectarles la actitud amistosa y cordial con la que deben dirigirse, esta

actitud se verá reflejada en la atención a los asegurados, manteniendo

un cliente satisfecho y logrando fidelizarlo.

 

2.3.2.2.

Definición de Conductas Observables y protocolos:

 

Para que los colaboradores puedan llevar a la practica el concepto de

calidad y los atributos es recomendable hacerlos tangibles a partir de la

definición de conductas observables y protocolos de atención en cada

uno de los puestos de primer contacto.

2.3.2.3.

Conductas observables:

Las definiciones conductistas sobre las competencias clave, se centran

en la identificación de los factores de éxito en el desempeño de sus

colaboradores. He aquí algunos ejemplos:

“El

objetivo

inicial

fue

determinar

las

competencias

críticas

o

competencias

clave,

entendiendo

como

tales

los

conocimientos,

actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en

general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) más

directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo,

funciones y responsabilidades”.

“Características personales claves que promueven y mantienen la

eficacia en una institución de alto desempeño. Definen lo que la

persona es y se refleja en todo lo que hace. Son características

particulares que van desde aspectos profundos y centrales de individuo,

hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad”.

“Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en

términos

de

eficazmente

conductas

los

roles

organización”.

observables,

requeridas

asignados

dentro

de

los

para

desempeñar

procesos

de

la

“Son características personales que diferencian el desempeño adecuado

del excelente, en un cargo, en una organización o cultura específica.

Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y

habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo

con excelencia”.

“Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles así

como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo

y en el logro de resultados”.

“Conjunto

de

conocimientos,

habilidades,

destrezas,

actitudes

y

valores, cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño

superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio”.

En ONP las conductas observables son las características que tipifican

el cómo deben darse las interacciones con los clientes durante el

proceso de prestación del servicio. Alude aquello que el cliente valora

de la experiencia y que lo conectan emocionalmente con ella.

Gráfico 7: Atributos de conductas Observables

Altamente Profesional

Espiritu de servir

confianza y credibilidad

Nos preocupamos por estar bien

preparados y manejar todos los

Ofrecemos, de manera

conocimientos necesarios para

Estamos comprometidos con generar

responsable,

desarrollar nuestras funciones con

bienestar, seguridad previsional y

información veraz,

altos estándares de eficiencia

satisfacción a todos nuestros clientes

precisa y transparente

   

Nos aseguramos de que

nuestros clientes hayan

Brindamos alternativas de solución

Nos preocupamos y cercioramos que

entendido la

oportuna adecuada el cliente,

hemos comprendido las inquietudes y

información que les

explorando todas las posibilidades

necesidades de cada uno de nuestros

brindamos. Adecuamos

que están a nuestro alcance para

clientes, para responder

nuestra comunicación a

atender sus requerimientos

adecuadamente a ellas y marcar la

los diferentes perfiles y

facilitando los procedimientos a

diferencia en al experiencia de servicio

estilos de nuestros

seguir

que les brindamos

clientes

Hacemos nuestro trabajo con

   

dedicación y empeño. Cumplimos de

manera disciplinada todos los

Evidenciamos nuestra voluntad para

Ofrecemos aquello que

procedimientos y respetamos los

auxiliar a nuestros clientes en

estamos seguros de

lineamientos y políticas de la

situaciones de contingencia y les

poder cumplir, no

organización, con flexibilidad y

hacemos sentir que sus problemas nos

generamos falsas

apertura de cambio

importan

expectativas

Entendemos que es muy importante

generar una relación dedicada,

respetuosa y cordial con nuestros

clientes y ofrecerles un trato que los

haga sentir reconocidos y valorados

Fuente: creación propia

2.3.2.4. Protocolos de atención:

Constituye el conjunto de orientaciones conductuales y actitudinales

mínimas necesarias para el personal que se desempeña en procesos de

interacción con la ciudadanía.

En la ONP el cumplimiento de los protocolos de servicio garantiza la

estandarización

en

la

prestación

de

servicio,

los

mismos

fueron

diseñados a partir de las conductas observables y se organizan en torno

a cada momento de la atención con aspectos diferenciados según el

puesto o función.

A continuación presentamos los protocolos de atención puestos en

práctica en ONP:

Gráfico 8: Protocolo de Atención

Proceso de

Qué digo?

Como lo hago?

atención

Saludo y

Buenos

Acompaña la bienvenida con un gesto

bienvenida

días/tardes

señor (a)

Bienvenido(a) a

amable y una mirada y actitud de servicio.

la ONP

Consulta

¿Qué tramite desea usted realizar? ¿Es usted titular o apoderado?

Ofrece proactivamente tu ayuda para orientar al cliente.

Emisión y entrega de ticket

Su ticket de atención es el (mencionar número y código)

Al momento de invitar al cliente a la sala de espera

Por favor pase a la sala de espera y tome asiento.

señala con la mano el lugar para darle

Su código y numero aparecerá en la pantalla de TV indicándole el modulo donde será atendido.

dirección.

Acompaña la despedida con un gesto amable y una mirada que

Gracias

demuestre calidez.

Fuente de elaboración propia

Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque conductista;

están centradas en las características personales que definen un desempeño

superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland según las

cuales en cada trabajo algunas personas se desempeñan mucho más eficientemente

que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que,

la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeño

superior es estudiar a los más exitosos.

Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado

en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las normas de

competencia (funcionalista) se están discutiendo dos conceptos diferentes: el

primero centra la competencia en la persona en sus cualidades y el segundo en los

requerimientos de la ocupación. Otros, por el contrario, construyen el concepto de

competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas

con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias técnicas asociadas

con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño

laboral.

Integridad,

a

continuación

identificamos

comportamiento de acciones o conductas.

algunos

indicadores

de

Actúa sin considerar el provecho personal.

No abusa del poder ni de la autoridad.

Se mantiene firme en las decisiones que son del interés de la organización.

Profesionalismo

Demuestra competencia profesional.

Muestra persistencia frente a problemas y desafíos.

Mantiene la calma en situaciones de tensión.

Comunicación

Habla y escribe en forma clara y efectiva.

Escucha a los demás.

Interés por sostener una conversación bidireccional.

Trabajo en equipo

Trabaja en forma colaborativa para lograr las metas de la organización.

Antepone la agenda del equipo a la agenda personal.

Apoya la decisión final del grupo y actúa en concordancia.

Capacidad de planificar y organizar

Plantea metas claras que están en correspondencia con las estrategias

acordadas.

Identifica actividades y tareas prioritarias.

Cuando planifica, prevé los riesgos y deja espacio para las contingencias.

Creatividad

Ofrece opciones nuevas y diferentes para resolver los problemas.

Piensa fuera del marco usual.

No está amarrado al pensamiento convergente o enfoques tradicionales.

Visión

Identifica temas estratégicos, oportunidades y riesgos.

Genera y comunica una dirección organizacional amplia y comprometedora.

Transmite entusiasmo acerca de posibilidades futuras.

Liderazgo

Sirve como modelo que otras personas desean seguir.

Da poder a otros para transformar las visiones en resultados.

Anticipa y resuelve conflictos procurando soluciones adecuadas para todos.

Capacidad de dirigir el desempeño

Delega en forma adecuada la autoridad que corresponde.

Se asegura que los roles, responsabilidades y líneas jerárquicas sean claras

para sus subordinados.

Analiza regularmente el desempeño y proporciona retroalimentación al

personal.

Capacidad de dar poder o fortalecer a otros

Delega responsabilidad, clarifica expectativas y da autonomía al personal.

Anima a otros a establecerse metas interesantes.

Involucra a otras personas al momento de tomar decisiones que las afectan.

Hace asumir a los demás la responsabilidad de los resultados que les

corresponden en su área.

Capacidad de juicio y toma de decisiones

Identifica los puntos principales en una situación compleja y llega a las

causas y solución de los problemas rápidamente.

Reúne información relevante antes de tomar una decisión.

Considera los impactos positivos y negativos de las decisiones antes de

tomarlas.

2.3.3. Un sistema de medición y aseguramiento de calidad:

La

mejora

continua

del

servicio

requiere

que

los

equipos

cuenten

con

retroalimentación periódica de su desempeño y del impacto que èste està

generando en los clientes. Por ello se requiere de un sistema de medición

y

monitoreo de la satisfacción del cliente y de los atributos de la atención cuyas

variables estén alineadas con el concepto d calidad que se quiere llevar a la

práctica.

2.3.3.1. Sistema de medición:

El uso de un sistema de medición de procesos es un método esencial

para: controlar, administrar y mejorar los proyectos de manera eficaz; el

objetivo de un sistema de medición es ayudar a los gerentes a tomar

mejores decisiones.

En la actualidad, encontrará una

gran

variedad

de

modelos

y

guías

de medición de procesos, normalmente respaldados por Grupos

de Usuarios o Centros de Asistencia (consulte las referencias); la

mayoría de los modelos Identifica algunos

elementos básicos para una

organización dispuesta a establecer

medición de procesos:

y manejar su

propio sistema de

1. Defina un conjunto de mediciones para el proyecto con el que está

trabajando; este elemento se completa cuando se especifica un

conjunto de mediciones adecuado.

2.

Establezca métodos y herramientas para recopilar e informar las

mediciones seleccionadas; este elemento se completa cuando los

informes de medición se emiten con regularidad.

3.

Utilice los resultados de las mediciones para ayudar a administrar

y mejorar el proyecto; este elemento se completa cuando una

cantidad de acciones de administración e iniciativas de mejoras se

identifican e implementan en forma rutinaria de acuerdo con los

análisis de mediciones.

Además, hay muchos modelos que sugieren de manera explícita

la

mejora sistemática del sistema de mediciones. Éste es un esfuerzo

continuo que garantiza la eficacia constante del sistema de mediciones

de acuerdo con necesidades organizativas.

2.3.3.2. Características básicas y definición del aseguramiento de la calidad

Es un sistema que pone el énfasis en los productos, desde su diseño hasta

el momento de envío al cliente, y concentra sus esfuerzos en la definición

de procesos y actividades que permiten la obtención de productos

conforme a las siguientes especificaciones:

Que no puedan llegar al cliente productos o servicios defectuosos.

Evitar que los errores se produzcan de forma repetitiva.

A continuación presento el sistema de medición de ONP que permite la

medición periódica del desempeño y del impacto de este sobre la

satisfacción de los administrados. Este sistema

cuenta con siete

componentes como detallo en el siguiente cuadro:

Gráfico 9: Indicadores de medición

Gráfico 9: Indicadores de medición Fuente: Elaboración propia 2.3.3.3. Un sistema de reconocimiento: Si los equipos

Fuente: Elaboración propia

2.3.3.3. Un sistema de reconocimiento:

Si los equipos son medidos y monitoreados en función de una meta a

lograr (estándar de servicio a alcanzar) es importante que los esfuerzos

sean premiados con un sistema de reconocimiento, claro y objetivo que

estimule y premie la mejora continua y los logros.

2.3.4.

Un programa integral de capacitación:

El modelo de gestión estaría incompleto si no considera el componente de la

capacitación a partir de identificar las competencias que se requieren entrenar

para llevar a la practica el concepto de calidad y los atributos

De acuerdo con la etapa de desarrollo en que se encuentre el trabajador en ONP,

se determinará el enfoque de la actividad de aprendizaje y/o capacitación a

utilizar. Al respecto se pueden identificar los siguientes escenarios:

Los trabajadores nuevos; aquellos que por primera vez se enfrentan a un

determinado puesto;

y los que no alcanzan el nivel establecido de la

competencia o se encuentra en desarrollo.

Los trabajadores que ya han adquirido un mayor conocimiento y experiencia

en el puesto y se hace necesario mantenerse actualizado para continuar

desarrollándose y perfeccionando el desempeño.

Aquellos trabajadores que exceden el nivel esperado de la competencia y

son capaces de participar de un aprendizaje especializado que les permita

orientar los procesos vitales para la estrategia de la Institución.

2.3.5. Un programa de capacitación interna:

Para fortalecer una cultura de servicio que responda al concepto de calidad de

servicio diseñado y para incentivar a los colaboradores a cumplir con los

objetivos trazados en los estándares de satisfacción de los clientes se requiere

de una estrategia de comunicación interna que informe, motive y active

comportamientos esperados en los colaboradores.

Con base a lo anterior, el aprendizaje continuo se enfoca en perseguir que cada

trabajador de la ONP se ubique en el nivel requerido por la institución para ello

diseña los planes de capacitación interna con el fin de disminuir la posible

brecha existente entre lo que la institución necesita versus la realidad de cada

profesional. Ello considera los feedbacks para la mejora personal y motivación

de nuestros trabajadores.

2.3.6. Rutinas de trabajo y herramientas de gestión para líderes:

Finalmente un componente clave para la mejora continua son los líderes de los

equipos

de

servicio,

estos

deben

contar

con

todas

las

herramientas

de

entrenamiento, motivación, conducción y supervisión de los colaboradores para

generar la mejora continua.

Para entender mejor definimos lo siguiente:

2.3.6.1. Diferencia entre “grupo” y “equipo” de trabajo

GRUPO: es un conjunto de personas que trabajan juntas pero, en

principio, no tienen por qué compartir una meta ni objetivos comunes.

EQUIPO: es un conjunto de personas (normalmente pocas) con

habilidades, experiencias complementarias, comprometidas con una

meta y objetivos comunes de los cuales, se consideran conjuntamente

responsables.

De esta manera hay que señalar que cualquier grupo de personas que

trabaje junto no constituye un equipo. Los comités, consejos y grupos

de trabajo no son necesariamente equipos, puesto que las personas

que trabajan en grupo, son responsables, solamente de su

trabajo y no del de los demás.

propio

Ésta es por lo tanto una diferencia fundamental con el trabajo en

equipo, ya que éste exige responsabilidades individuales y mutuas.

2.3.6.2. Liderazgo:

Es el arte de motivar comandar y conducir a personas. Viene de la

raíz inglesa LEADER que significa “líder” y se compone con el sufijo

-azgo”, que indica condición o estado, osea, liderazgo es la cualidad

de una persona para estar en la situación de líder.

2.3.6.3. Liderazgo situacional:

El Liderazgo Situacional está basado en el concepto de que no existe

un estilo de liderazgo “mejor” que los demás: los líderes que son

capaces de impactar de forma positiva sobre el rendimiento y la

satisfacción, son aquellos capaces de adaptar su estilo a la situación.

La persona que ejerce el liderazgo debe mantener un equilibrio entre

competencia y motivación en el equipo. Tanto los comportamientos

de tarea (centrados en llevar a cabo el trabajo, en el “qué” se debe

hacer)

como

los

de

apoyo

(orientados

en

el

“cómo”

del

funcionamiento del equipo) son fundamentales y deben interaccionar

para crear cohesión en el equipo, la clave está en aplicarlos de manera

flexible conforme evolucione el equipo. No hay una “fórmula

matemática” para delimitar en la vida e un equipo “cuándo” y “qué”

tipos de comportamientos (tarea y apoyo) son más apropiados. Aquí

está la verdadera dificultad de la tarea del líder:

Comportamiento

de

liderazgo

activo,

agresivo,

directo,

estructurado y orientado hacia la función:

Tiene resultados muy favorables en los primeros momentos de

historia del equipo. Sin embargo, cuando esos comportamientos se

mantienen a lo largo de la vida del equipo tienen un impacto negativo

en la cohesión y en la calidad del trabajo.

Comportamiento

de

liderazgo

descentralizado y participativo:

de

apoyo,

democrático,

Habitualmente tiene malos resultados en una fase inicial de desarrollo

del equipo, pero cuando se mantiene a lo largo de la vida del equipo,

genera resultados más productivos, satisfactorios y creativos.

2.3.6.4. La comunicación:

Es el proceso de transmisión de la información entre un emisor y un

receptor que decodifica e interpreta un determinado mensaje.

La comunicación deriva del latín COMMUNICATÍO que significa

compartir, participar en algo o poner en común.

El empleo del Feed-back sistemático y rápido garantiza la primera ley

básica de la comunicación la comprensión del mensaje. Se ha de tener

en cuenta que para la comprensión del mensaje el receptor lo

descodifica, organiza y evalúa mediante sus propios sistemas de

percepción