GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS Y CRITERIOS DE RELACIONAMIENTO COMUNITARIO

EN EL SECTOR PRODUCTO DE HUEVOS

INTRODUCCIÓN

Este documento buscar apoyar a las empresas productoras de huevos en la definición de

responsabilidades, criterios y métodos para gestionar las relaciones entre cada empresa y sus
comunidades vecinas.

1. OBJETIVO Y ALCANCE

El objetivo de este documento es entregar herramientas prácticas a las empresas productoras de

huevos, que les permitan diseñar e implementar un programa de relacionamiento con la comunidad
cercana a sus planteles productivos, considerando las condiciones particulares de cada empresa
(riesgos y oportunidades).

2. DEFINICIONES

 Territorio de operación: Toda ubicación geográfica en donde haya una instalación operacional
directa de la empresa, o aquellas que presten servicios de apoyo a las operaciones (centros de
despacho, carreteras frecuentes, etc.) aunque en ellas no existan instalaciones fijas de la
empresa.

 Comunidad: Conjunto de personas e instituciones que habitan y/o funcionan en las zonas
geográficas en donde la empresa tiene sus operaciones.

 Grupos de interés: Todos aquellos grupos que se ven afectados o pueden afectar directa o
indirectamente el desarrollo de la actividad de la empresa.

 Materialidad: Conjunto de los asuntos relevantes que se deben gestionar y reportar en función
de su importancia para los diferentes grupos de interés.

 Valor compartido: Valor económico para la empresa a través de la creación simultánea de valor
para la sociedad. Se materializa mediante el aprovechamiento de oportunidades que
incrementen el valor que la empresa le entrega a la sociedad a través de su modelo de negocios,
partiendo de un relacionamiento constante con los grupos de interés para conocer sus
necesidades y expectativas.

 Proyecto de inversión social: Proyectos orientados a mejorar la productividad, competitividad y

rentabilidad de la empresa a través de la transformación de situaciones o condiciones sociales,
económicas y ambientales, la gestión de posibles impactos negativos y el aprovechamiento de
las oportunidades en los territorios y comunidades en donde hay operaciones.

 Licencia social: Se refiere al nivel de aceptación por parte de las comunidades que le permita a
la empresa llevar a cabo sus operaciones bajo un diálogo entre la empresa y la comunidad
mediante la gestión integrada de riesgos e impactos y la materialización de oportunidades.
 Entorno competitivo: Desarrollo social de la comunidad vecina que directa o indirectamente
benefician a la empresa, tales como: mejores condiciones de seguridad, personal más calificado
y proactivo, mejor relación con la autoridad y los medios y desarrollo de consumidores
potenciales.

3. COMPROMISO CON LA COMUNIDAD LOCAL

Es importante que cada empresa del sector productor de huevos cuente con valores corporativos,
consignados en un Código de Ética u otra declaración formal de la empresa, que fundamenten la
necesidad de que toda operación local contribuya al desarrollo, bienestar y mejoramiento de las
comunidades en los territorios de operación.

La relación empresa–comunidad puede constituirse en una ventaja competitiva, representada en

mejores condiciones y capacidades de operación, reducción de riesgos de seguridad y de
reputación, y aseguramiento de condiciones institucionales (gobierno, infraestructura, etc.) para la
competitividad y la continuidad de la operación empresarial. Debe promover oportunidades de
desarrollo para las comunidades, representadas en opciones de empleo y trabajo, inversión social
que apoye el desarrollo sustentable y ciudadanía corporativa para la mejora de la gobernabilidad.

Es de utilidad para una empresa contar con valor compartido con sus comunidades vecinas en los
distintos ámbitos de oportunidad que se identifiquen y resulten de interés estratégico. Se debe
entender que la relación con la comunidad es de largo plazo y ésta debe ser gestionada de manera
permanente.

La implementación de estos criterios puede permitir los siguientes beneficios para la empresa:

 Relación de buen vecino: El buen manejo de las relaciones legales y sociales de la empresa con
las comunidades constituye un apoyo para realizar operaciones que son la base del negocio.
Respetando las disposiciones legales y cumpliendo los acuerdos sociales, se asegura la
continuidad y competitividad de la empresa y de sus operaciones.

 Mantenimiento de las condiciones normales de operación: Las condiciones y características de

los territorios de operación inciden en la eficiencia, oportunidad, calidad y control del
desempeño de cada operación. La gestión de las relaciones con las comunidades permite
enfocarse en el mejoramiento continuo de los factores que inciden de manera directa en el
desempeño de la operación.

 Gestión de los riesgos operacionales y de reputación: Los posibles impactos sociales,

económicos y ambientales de las operaciones pueden originar riesgos afectando tanto a la
operación en sí misma como a la reputación general de la empresa. La adecuada gestión de
estos impactos, positivos o negativos, hace parte de las relaciones que la empresa debe manejar
con las comunidades.
4. RESPONSABILIDADES EN EL RELACIONAMIENTO COMUNITARIO

Para gestionar adecuadamente las relaciones comunitarias de una empresa con su comunidad local
es primordial asignar responsabilidades y recursos humanos y materiales adecuados.

4.1 Propietario y/o Directorio

 Propone criterios y prioridades estratégicas en lo relativo a las oportunidades de creación de

valor compartido.

 Gestiona la validación de estas orientaciones y su implementación por parte de la Gerencia.

 Revisa y aprueba los proyectos de colaboración con la comunidad propuestos por la Gerencia,
asignando los recursos necesarios para su ejecución.

4.2 Gerencia

 Diseña, acompaña y hace seguimiento a los programas y proyectos, conforme a los lineamientos
del propietario / directorio, reportándole avances y resultados.

 Selecciona los proyectos de colaboración con la comunidad a ser propuestos ejecutar al

propietario / directorio.

 Reporta los resultados de la evaluación de los proyectos al propietario/directorio.

4.3 Responsable de Relaciones con la Comunidad

 Identifica a los principales grupos de interés externos y sus máximos representantes,

respondiendo preguntas tales como las indicadas en el punto 5 de esta guía.

 Mapea los diferentes grupos de interés externos e identifica sus necesidades.

 Comunica los resultados del análisis a la Gerencia y promueve la identificación de proyectos de

colaboración con la comunidad local.

 Determina los recursos requeridos para la ejecución del (los) proyecto(s) propuestos(s).

 Monitorea continuamente la ejecución del (los) proyecto(s) de acuerdo con el plan de trabajo
validado por la Gerencia.

 Desarrolla una evaluación posterior a la conclusión del proyecto, sobre las percepciones de los
principales grupos de interés externos involucrados.
5. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS LOCALES

Corresponden a todos aquellos grupos que se ven afectados o pueden afectar directa o
indirectamente el desarrollo de la actividad de la empresa.

El Responsable de Relaciones con la Comunidad debería reunirse con la Gerencia y con trabajadores
que hayan laborado en el sitio por al menos 3 años y que, por tanto, tengan un buen conocimiento
de la comunidad y sus organizaciones (gubernamentales y no gubernamentales).

Este equipo debería sostener una sesión de trabajo para:

1) Identificar los grupos de interés externos locales:

Algunos ejemplos de grupos de interés externos son: vecinos de la operación, vecinos de las vías
de comunicación, instituciones académicas, familiares de los empleados, gobierno local,
organizaciones de la sociedad civil o no gubernamentales, autoridades morales o líderes de
opinión, medios de comunicación, clientes, proveedores, distribuidores, consumidores y
contratistas.

Para identificar a los grupos de personas u organizaciones que los componen, se sugiere realizar
las siguientes preguntas:

a) ¿Quién podría verse afectado o beneficiado por las decisiones o actividades de la operación
del sitio?

b) ¿Quién es más probable que exprese sus inquietudes acerca de las decisiones y actividades
de la operación del sitio?

c) ¿Quién estuvo involucrado en el pasado cuando fue necesario atender inquietudes

similares?

d) ¿Quién puede afectar la capacidad de la empresa para cumplir con sus responsabilidades o
conseguir sus metas?

e) ¿Quién quedaría desfavorecido si se le excluyera del involucramiento?

f) ¿Cuáles son las necesidades o expectativas de los grupos de interés identificados?

2) Para cada grupo de interés listado se debe identificar a sus máximos representantes:

Por ejemplo: un líder comunitario o un reconocido líder de opinión. Se debe tomar en cuenta
que un grupo de interés puede tener a más de un representante.
3) Calificar la capacidad de incidencia que cada grupo de interés tiene sobre la empresa y viceversa
siguiendo la siguiente escala:

1: Débil. El grupo de interés puede emitir quejas o sugerencias, pero no tiene la capacidad de
organización o convocatoria para poder alterar las operaciones de la empresa.

2: Medio. El grupo de interés tiene la capacidad de sumar a otros grupos de interés para alterar
las operaciones de la empresa.

3: Fuerte. El grupo de interés por sí mismo tiene la capacidad de alterar las operaciones de la
empresa.

4) Identificar si existen relaciones entre los grupos de interés listados:

Estas relaciones deben de ser clasificadas en “buenas”, cuando ambos grupos de interés pueden
fácilmente unirse buscando el mismo objetivo, o “malas”, si es muy poco probable que los dos
grupos de interés se unan para buscar un objetivo en común.

5) Establecer si el diálogo o contacto con los grupos de interés suele ser directo o indirecto y en
caso de no existir un canal de comunicación, definirlo:

El diálogo es directo cuando se tiene contacto con un líder o representante del grupo de interés
y es indirecto cuando se hace a través de un tercero, por ejemplo, una ONG.

La información recopilada se debería registrar en una tabla similar a la siguiente:

Tabla de Identificación de Grupos de Interés Externos

Fecha de elaboración:

Elaborado por:

Sitio:

Nombre del Representantes del Calificación de Relaciones con Contacto directo o

Canal de
grupo de interés grupo capacidad de otros grupos indirecto
Comunicación
incidencia
definido para el
grupo de interés
6. EFECTO DE LA AVICULTURA SOBRE LA COMUNIDAD LOCAL

En esta materia es necesario diferenciar entre dos aspectos: el impacto potencial de las
explotaciones avícolas sobre el entorno humano y su calidad de vida, y el impacto sobre el medio
rural y agrario.

6.1 Entorno humano y calidad de vida

La población humana cercana a una explotación ganadera puede verse afectada por la actividad. En
primera instancia las explotaciones avícolas tendrán un efecto positivo sobre la actividad económica
de la zona, además de promover la creación de puestos de trabajo entre la población.

Por otro lado, el entorno humano de las explotaciones ganaderas puede verse afectado
negativamente por la emisión de olores, ruidos y vibraciones. No obstante, la percepción de estas
emisiones dependerá en gran medida de la relación de la población con la actividad ganadera y con
el medio agrario.

6.2 Medio rural y agrario

En este concepto se incluyen tanto las explotaciones ganaderas circundantes a las explotaciones
avícolas, como las explotaciones agrícolas, que pueden ser receptoras del guano de aves de postura
(GAP) producido en la explotación ganadera. La existencia de explotaciones avícolas suministra a los
agricultores de la zona un abono orgánico de alto valor fertilizante, lo que puede considerarse un
impacto positivo si ésta se aplica adecuadamente.

Por otro lado, la presencia de una elevada carga ganadera en una zona concreta puede aumentar el
riesgo de transmisión de enfermedades por medio de vectores naturales, lo que implica un riesgo
sanitario para la explotación ganadera más que un riesgo para el medio ambiente.

6.3 Externalidades negativas

6.3.1 Olor

Los olores producidos en las explotaciones ganaderas constituyen un problema local que afectan a
los núcleos residenciales próximos a éstas, siendo la principal fuente de quejas y molestias.

En efecto, el principal impacto de los malos olores en el medio es el impacto social que genera,
aunque no puede afirmarse estrictamente que produzcan impacto sobre el medio ambiente como
tal. Los efectos medioambientales están producidos por las sustancias que componen el mal olor, y
no tanto por el olor en sí mismo.

El impacto económico es otra de los efectos de los malos olores sobre el entorno, ya que podría
impedir la diversificación de la economía local con actividades tales como el turismo rural. Cabe
destacar, sin embargo, que este impacto es limitado, ya que la producción ganadera es la principal
fuente de ingresos en varias zonas del país.

En un plantel avícola existen fuentes fijas de emisión de olor, tales como las guaneras y los galpones
de alojamiento de las ponedoras, y otras fuentes temporales como las generadas en aplicación del
GAP al campo. Los olores derivan de los procesos de degradación biológica del GAP principalmente.
Una adecuada gestión y manejo de éste reducen significativamente la emisión de olor.
6.3.2 Vectores

6.3.3 Ruidos

La contaminación acústica en las explotaciones avícolas tiene algunos focos potenciales de emisión
de escasa intensidad, tales como los animales, los motores y bombas de los equipos, las calderas, y
otros de nivel sonoro algo mayor como los grupos electrógenos y los ventiladores.

La emisión de ruidos es un problema de alcance limitado, que podría afectar a los animales y
trabajadores de la explotación ganadera, pudiendo percibir alguna molestia puntual los complejos
residenciales situados a escasa distancia de la explotación.

Olores
Vectores
Transporte de guano de aves de postura (GAP)
Contaminación de cursos de agua

CANALES DE COMUNICACIÓN

INICIATIVAS DE PARTICIPACIÓN CONJUNTA Y APOYO ENTRE LA COMUNIDAD Y LA EMPRESA

La organización es una parte interesada en la comunidad y tiene intereses significativos comunes

con todos los miembros de ésta.

La participación activa y el desarrollo de la comunidad son partes integrales del más amplio
desarrollo sostenible.

Área clave en la que puede contribuir una organización: creación de empleos mediante actividades
económicas y el desarrollo tecnológico.

También puede contribuir a través de inversiones sociales, apoyando:

iniciativas para desarrollo económico local
ampliación de programas de educación y desarrollo de habilidades
preservación cultural
acceso a servicios de salud

Participación Activa con la Comunidad:

Una organización debiera:
Cuando sea adecuado, participar en asociaciones locales en el desarrollo local y el bien público
Consultar y dar cabida a comunidades indígenas en los términos y condiciones del desarrollo que
los afecten
Mantener relaciones transparentes con funcionarios del gobierno local y representantes políticos,
sin sobornos o influencias indebidas
Contribuir a políticas y programas de desarrollo, respetando los derechos y opiniones de otros
Consultar a los grupos representativos de la comunidad para actividades de desarrollo de ésta, con
especial atención en grupos vulnerables, discriminados, etc.

Educación y Cultura:
Una organización debiera:
Promover y apoyar acciones que mejoren la calidad de la educación (conocimiento local y erradicar
analfabetismo)
Promover oportunidades de aprendizaje de grupos vulnerables
Alentar ingreso de los niños a la educación formal; contribuir a eliminar obstáculos para obtener
educación (ej. trabajo infantil)
Promover actividades culturales locales; acciones para respaldar identidad de grupos
históricamente desfavorecidos son importantes
Considerar apoyar la educación sobre derechos humanos
Ayudar a conservar y proteger el legado cultural, especialmente ante potencial impacto por
operaciones de la organización
Promover el uso de sistemas de conocimiento de comunidades indígenas y tradicionales

Creación de Empleo y Desarrollo de Habilidades:

Una organización debiera considerar:
Impacto de sus inversiones sobre la creación de empleo; si es viable económicamente, realizar
inversiones que lo promuevan
Impacto de sus decisiones tecnológicas sobre el empleo; si es viable económicamente, preferir
tecnologías que lo maximicen
Impacto de la subcontratación en la creación de empleo, tanto dentro de la organización como en
organizaciones subcontratadas
Participar en programas nacionales y locales para el desarrollo de habilidades (oficios, programas
para grupos en desventaja, reconocimiento de habilidades)
Ayudar al desarrollo de habilidades en la comunidad, en asociación con otros miembros de ésta
Prestar especial atención a grupos vulnerables en materia de empleo
Promover condiciones marco necesarias para el empleo

Desarrollo y Acceso a la Tecnología:

Una organización debiera considerar:
Contribuir al desarrollo de tecnologías sociales de bajo costo, fácilmente replicables y con alto
impacto en erradicar la pobreza
Cuando sea factible económicamente, desarrollar conocimiento y tecnologías a nivel local,
respetando los derechos de la comunidad a éstos
Participar en asociaciones con organizaciones locales (ej.: universidades o centros de investigación),
para mejorar el desarrollo científico y tecnológico con socios de la comunidad local, empleando para
esto a personas locales
Adoptar prácticas que permitan transferencia y difusión tecnológica, cuando sea factible
económicamente. En lo posible, definir condiciones razonables para licencias o transferencia
tecnológica

Generación de Riqueza e Ingresos:

Una organización debiera:
Considerar impacto social de entrar y salir de una comunidad
Considerar apoyar iniciativas que diversifiquen económica local
Considerar preferir productos y servicios de proveedores locales y contribuir a su desarrollo, cuando
sea factible
Considerar ayudar a organizaciones a cumplir marco jurídico
Cumplir sus responsabilidades tributarias
Tener negocios con organizaciones no legales sólo si: el objetivo es enfrentar la extrema pobreza, o
existe expectativa razonable que se legalizarán
Considerar contribuir a programas que apoyen a miembros de la comunidad y a asociaciones
emprendedoras establecidas en ella

Salud:
Una organización debiera:
Considerar promover la buena salud, contribuyendo al acceso a medicamentos y vacunas,
fomentando un estilo de vida saludable y desalentando el consumo de sustancias perjudiciales para
la salud
Ayudar a tomar conciencia acerca de principales enfermedades y su prevención, por ejemplo,
VIH/SIDA, cáncer, infartos cardíacos, etc.
Considerar apoyar el acceso a servicios esenciales de atención en salud y a agua potable y servicios
sanitarios apropiados
Procurar minimizar o eliminar los impactos negativos para la salud de todo proceso de producción,
producto o servicio proporcionado por la organización

Inversión Social:
Una organización debiera:
Considerar contribuir a programas que den acceso a alimentación y otros productos esenciales a
grupos vulnerables o discriminados
Evitar emprender acciones que perpetúen la dependencia de la comunidad en las actividades
filantrópicas de la organización
Evaluar las iniciativas comunitarias existentes, entregar información acerca de su éxito y
sostenibilidad e identificar si se pueden mejora
Tener en cuenta el desarrollo de la comunidad al planificar los proyectos de inversión social

ALERTA TEMPRANA QUE EVITEN SITUACIONES MOLESTAS

MEDIDAS DE CONTROL DE SITUACIONES MOLESTAS

EJEMPLOS CONCRETOS Y PRÁCTICOS DE ACCIONES DE RELACIONAMIENTO COMUNITARIO

A continuación, se presentan acciones que se recomienda incorporar para ser incorporadas en un

programa de relacionamiento con la comunidad cercana a sus planteles productivos:

Mejorar el entorno físico

Aporte a proyectos de mejoramiento de caminos y alumbrado publico
Aporte al mejoramiento de paraderos de transporte publico
Mejoramiento y mantención de áreas verdes

Apoyar al desarrollo comunitario local

Aportes a organizaciones sociales, tales como: juntas de vecino, clubes de deportivos, jardines
infantiles, adulto mayor
Apoyo al emprendimiento local
Mano de obra / servicios locales
Proporcionar educación a inmigrantes
Alimentación a recolectores de basura
Alimentación a bomberos locales
Aporte a fundaciones caritativas locales
Trabajo para personas con discapacidades
Precios rebajados a vecinos cercanos
Destinar a fundaciones locales parte de lo que se recaude por reciclaje
Asignación de horas hombre a trabajo comunitario
Apoyo técnico a la comunidad local para el desarrollo de viveros

Apoyar la educación
Recepción de estudiantes en práctica, facilitando el acceso a jóvenes de la comuna o de grupos
sociales objetivo
Participación en programas de educación dual o de aprendices
Programa de visita a la planta de estudiantes de liceos industriales
Aporte a económico a colegios/liceos
Aporte en equipos y/o tecnología a liceos industriales
Implementos deportivos para colegios locales
Becas a alumnos de bajos recursos con potencial académico
Apoyo en temas de sostenibilidad a institutos

Apoyar al desarrollo científico y tecnológico

Uso de franquicia tributaria Ley I+D

Colaborar con los servicios públicos locales relevantes

Aportes a bomberos
Aportes a hospitales
Apoyo a consultorios