Comunicare in Turism Si Orientare Catre Client PDF

Comunicare în turism şi orientarea către client

S.C. TOURISM, HOTEL AND RESTAURANT CONSULTING GROUP S.R.L.

COMUNICARE ÎN
TURISM ŞI
ORIENTAREA
CĂTRE CLIENT

Editura Stef
2011
1

Coordonatori: Năstase Carmen Eugenia (1.1, 1.2, 1.3, 2.1,
2.2, 2.3)
Chaşovschi Carmen Emilia (2.1, 2.2, 2.3,
3.1, 3.2)

Autori: Albu Angela (3.3, 5.1, 5.3)
Hurjui Ovidiu Florin (1.3, 3.1)
Marin Alina‐Monica (3.2, 3.3)
Năstase Cătălin‐Traian(4.1)
Popescu Mihai (5.1, 5.2, 5.3)
Trufin Eugenia (5.1, 5.2)
Vranciu Livia‐Elena(5.3, 5.4)

Selecție bibliografică,
echivalare terminologică Mohr Carol Alexandru
şi traducere.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
Comunicare în turism şi Orientare către client. -
Iaşi : Stef, 2011

ISBN 978-606-575-104-0

2

Cuprins

INTRODUCERE 5

Capitolul 1. IMPORTANȚA COMUNICĂRII 7
1.1. Niveluri de comunicare 7
1.2. Procesul de comunicare 13
1.3. Mijloacele de comunicare 21

Capitolul 2. COMPONENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE 23
2.1. Comunicarea simbolică 23
2.2. Comunicarea verbală 26
2.3. Comunicarea nonverbală 29

Capitolul 3. COMUNICAREA ÎN TURISM 37
3.1. Comunicarea în exteriorul organizației turistice 42
3.2. Comunicarea în interiorul organizației turistice 68
3.3. Tehnici de comunicare a informațiilor către turişti 72

Capitolul 4. STILUL DE MANAGEMENT ȘI COMUNICAREA 75
4.1. Ce înțelegem prin leadership 76

Capitolul 5. ORIENTAREA CĂTRE CLIENT 86
5.1. Formalizarea şi comunicarea în firmele din
turism servicii 86
5.2. Tehnici de descoperire a clientului
5.3. Formalizarea şi comunicarea în firmele 90
din turism servicii 151
5.3. Comunicarea în cadrul firmelor prestatoare
de servicii turistice 151
3
5.4. Comunicarea în cadrul firmelor prestatoare
de servicii turistice 162

BIBLIOGRAFIE 180

4

INTRODUCERE

Comunicarea constă din transferul de informație şi înțelegere între
anumite părți şi persoane dintr‐o organizație, şi diferitele modalități şi
canale implicate în schimburile comunicaționale. Prin urmare,
comunicarea eficace este esențială pentru succesul unei organizații, mai
ales în domeniul turismului.
Organizațiile devin tot mai dependente de comunicarea pe canale
orizontale. Odată cu creşterea în complexitate, informația tinde să curgă
rapid între specialişti în loc să circule în sus şi în jos pe scara ierarhică, cu
inevitabilele întârzieri şi distorsionări ale mesajului.
Aşadar, considerând schimbările care au loc în organizațiile de azi, este
clar că, pentru a fi eficienți, managerii trebuie să devină performanți în
comunicare.
Comunicarea este considerată o componentă şi o resursă
capitală a funcționării rețelei/organizației – în patru aspecte:
 raporturile interpersonale: problemele motivației, recrutarea
personalului, raporturile cotidiene între un funcționar şi
secretara sa, organizarea spațială a locurilor de muncă;
 distribuția, circulația şi utilizarea informației, altfel spus, rețeaua
ca sistem de informație: dispoziții, formalizarea procedurilor,
difuzarea informației interne;
 managementul comunicării între conducere şi salariați: gestiunea
resurselor umane, jurnalele interne;
 comunicarea către clienți şi către exterior, axată pe produs
(publicitate, marketing, mod de întrebuințare a produselor) sau
asupra organizației în sine (comunicare instituțională).
Ce înseamnă comunicare şi orientare către client? A comunica
înseamnă a pune ceva în comun, a pune în relație. A comunica înseamnă
a emite şi recepționa mesaje, a trimite stimuli şi colecta răspunsuri.
Odată emis şi recepționat, mesajul va aparține, în comun, atât celui care
a „dat”, cât şi celui care a „primit”. Omul emite mesaje atunci când
vorbeşte, când scrie, când gesticulează, când indică un obiect cu
5
degetul, ca şi atunci când zâmbeşte, se încruntă, se îmbracă elegant sau
răspândeşte un anumit miros. Când ascultă, citeşte, priveşte, miroase,
pipăie sau bâjbâie prin întuneric, el recepționează mesaje.
Comunicare umană este un proces de tip tranzițional, prin care
oamenii transferă energii, emoții, sentimente şi schimbă semnificații.
Are întotdeauna un scop, acela de a‐l face pe interlocutor să simtă, să
gândească sau să se comporte într‐un anumit fel. Scopul există şi atunci
când partenerii de comunicare nu‐l conştientizează.

6

1. IMPORTANȚA
COMUNICĂRII

Comunicarea există în măsura în care se emit şi recepționează
stimuli senzoriali, simboluri, semne şi semnale care poartă, la plecare,
semnificația ce li se atribuie, la sosire. Mai întâi, interlocutorii au în
comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul şi distorsiunile.

1.1. Niveluri de comunicare

Comunicarea în rețele se poate desfăşura pe patru niveluri
relativ distincte: intrapersonal, interpersonal, în grup şi de masă.
Comunicarea intrapersonală este consilierea individului uman
cu sine însuşi, atunci când ascultă „vocea interioară”. Astfel, se cunoaşte
şi se judecă pe sine. Se întreabă şi îşi răspunde. Gândeşte, analizează şi
reflectează. Evaluează decizii sau repetă mesajele destinate altora. Este
necesară şi importantă pentru echilibrul psihic şi emoțional.
Comunicarea interpersonală este dialogul cu celălalt. Ne ajută
să‐i cunoaştem pe semeni şi pe noi înşine, prin imaginea lor despre noi.
Grație comunicării interpersonale, se stabilesc, se întrețin şi, uneori, se
distrug relații umane, fie că este vorba de cunoştințe noi, de vechi
prietenii, iubiți sau de membri ai familiei.
Comunicarea în grup este cea
care asigură schimburile în interiorul
echipei, al organizației, în micile
colectivități umane. în cadrul acestora,
individul îşi petrece mare parte din viața
socială şi profesională. Aici, se
7
împărtăşesc cunoştințe şi experiențe, se rezolvă probleme şi se dezvoltă
idei noi, fie că este vorba de un consiliu de administrație, fie de cercul de
prieteni în care ne bem cafeaua.
Comunicarea de masă este orice ansamblu de mijloace şi tehnici
care permite difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale sau
audiovizuale către un auditoriu mai mult sau mai puțin vast şi eterogen.
Formularea generică este aceea de „comunicare prin mass‐media”. Ne
putem închipui milioane de oameni aşezați în fața televizorului,
radioului sau monitorului unui computer, absorbind simultan un discurs
electoral.

CE AR TREBUI SA FACEM?
FACEM? CE AR TREBUI SA STIM? STIM?

Cream Valorile
Valorilesisicomportamentele
Cream valoare
valoare comportamentele
consumatorilor
consumatorului
consumatorului consumatorilor

Sa
Sadiferentiem
diferentiem oferta
ofertade
de Oferta,
Oferta,planurile
planurilesisireactiile
reactiile
cele

celeale
alecompetitorilor
competitorilor competitorilor
competitorilor

Sa

Safurnizam
furnizameficient
eficient Canalele
Canalelesi siactorii
actorii
consumatorilor
serviciile
serviciile consumatorilor realizarilor
realizarilor

Figura 1.1 ‐ Nevoia de comunicare

A trăi înseamnă a comunica. Trăim sub semnul unei permanente
nevoi de a comunica.
O bună comunicare constituie cel mai important factor
important pentru îmbunătățirea propriei imagini cât şi a imaginii unității
de turism/hotel pentru care lucrezi. Atunci când procesul de comunicare
nu s‐a desfăşurat corespunzător (nu am fost înțeleşi, nu am avut o mai
mare putere de convingere) simțim un sentiment de nemulțumire.
8
Se consideră adesea că una din cele mai importante calități în
afacere este capacitatea de a comunica în mod efectiv. Cheia afacerilor
de succes, a unei relații de afaceri de durată constă în abilitatea de a
comunica cu colegii, subordonații, clienții, partenerii de afaceri,
reprezentanții administrației locale etc., de a‐ți prezenta ideile şi
concepțiile încât aceştia nu numai că vor înțelege ceea ce li se prezintă,
dar vor fi convinşi.
Toate aceste aspecte devin vitale în domeniul serviciilor –
inclusiv în cel al serviciilor din turism. Angajații în acest domeniu trebuie
să înțeleagă foarte bine comportamentul clienților, să asculte cu atenție
clienții (logica existenței oricărei întreprinderi – clientul), să folosească
un limbaj adecvat, să fie conştienți de tonul vocii lor şi, poate cel mai
important, să fie capabili să‐şi imagineze că ei ar fi clienții, turiştii.

Să considerăm că avem doi indivizi A şi B. Pentru a avea o
comunicare eficientă este necesar:

A B

Figura 1.2 - Comunicarea între doi participanţi

Fiecare participant la procesul de comunicare trebuie să
înțeleagă ce spune cealaltă persoană din punctul de vedere al acesteia.
Ascultarea îți permite să preiei punctul de vedere al celuilalt.
Complexitatea procesului de comunicare este dată de faptul că,
adesea, acesta este mai mult emoțional decât logic. De aceea, trebuie să
privim dincolo de cuvinte la percepții, sentimente.
Obiectivele comunicării de afaceri pot fi:
9
 Informare – referitor la tipurile de asigurări, rolul acestora.
 Crearea/îmbunătățirea imaginii firmei – referitor la poziția firmei
pe piață, legăturile de afaceri interne şi externe, sponsorizări etc.
 Modificarea atitudinii consumatorilor – reducerea reținerilor din
calea consumului.
 Vinderea diferitelor tipuri de servicii de asigurare.
 Fidelizarea clienților – convingerea acestora despre avantajele
oferite de pensiunea dumneavoastră, seriozitatea şi
promptitudinea serviciilor etc.
 Atragerea unor noi turişti: – convingerea non‐utilizatorilor;
 Atragerea clientelei concurenței;
 Abordarea unor noi segmente ale pieței (noi tipuri de servicii).
Când două persoane, A şi B intenționează să comunice între ele,
comunicarea poate fi distorsionată de personalitatea, atitudinea,
sistemul de valori, modul de gândire, tendințele şi presupunerile
fiecăruia despre celălalt, experiența etc. Referitor la acest ultim aspect,
Aldaus Huxley, sublinia că experiența nu este ceea ce ni se întâmplă, ci
ceea ce facem cu ceea ce ni se întâmplă. Se spune că experiența este cel
mai bun profesor. Acest aforism este adevărat, dar în acelaşi timp ne
poate induce în eroare. Învățăm din experiență cu condiția să aplicăm
această experiență.
Comunicarea lui A către B este filtrată atât de A, cât şi de B. Când
B îi răspunde lui A, el îi răspunde la ceea ce a auzit el şi nu la ceea ce a
comunicat A. Ceea ce de multe ori nu se înțelege, este că prin modul în
care noi filtrăm mesajul deja filtrat de cel care‐l transmite, apare o stare
de confuzie. Fiecare din noi atribuim diferite înțelesuri cuvintelor şi
percepem realitatea înconjurătoare în mod diferit.
Există şase mesaje ale comunicării:
 Ce vrei să spui
 Ce spui de fapt
 Ce aude celălalt
 Ce înțelege celălalt
 Ce spune celălalt despre ce ai spus tu
 Ce crezi tu că spune celălalt despre ceea ce ai spus tu.
Un instrument util pentru analiza schimbului de informații dintre
client şi vânzător este matricea client/vânzător.

10
Cunoscut Necunoscut
vânzătorului vânzătorului
Cunoscut Zonă deschisă Zonă oarbă
clientului (comună)
Necunoscut Zonă ascunsă Zonă necunoscută
clientului (nerelevată) (potențială)
Tabelul 1.1. ‐ Matricea client ‐ vânzător

Când se întâlnesc un
vânzător şi un cumpărător şi
aceştia schimbă informații se
creează o zonă comună
(deschisă) care devine baza
pentru viitoarele relații de
afaceri. Această zonă conține
informații cunoscute atât de
client, cât şi de vânzător. La
începutul relației, zona comună
poate fi formată doar din informații generale cum ar fi cunoştințele
limitate ale clientului despre compania vânzătorului şi produsele ei şi
cunoştințele limitate ale vânzătorului despre firma clientului, tipuri
posibile de asigurări etc.
Zona oarbă. Într‐o relație cu un client nou, sunt informații despre
client necunoscute vânzătorului. Ea este acea zonă în care vânzătorul
este încă orb la cerințele clientului, la dorințele, atitudinile şi motivațiile
lui.
Zona nerelevată (ascunsă). Anumite informații sunt deținute de
vânzător, dar necunoscute de client (date despre serviciile de asigurare,
despre capacitatea vânzătorului de a răspunde nevoilor clientului).
Aceste informații sunt încă netransmise clientului.
Zona necunoscută (potențială) – informații de impact pentru
derularea afacerilor care nu sunt cunoscute nici clientului şi nici
vânzătorului. Se referă la potențialul viitor al relației de afaceri.
11
Cuprinde informațiile care nu au fost concepute, înțelese de
parteneri la un moment dat.
În funcție de modul de derulare a afacerilor aceste zone sunt
expuse schimbărilor. Pe măsură ce zona comună se extinde şi zona
oarbă şi cea nerelevată se reduc, potențialul relației creşte.
În mod ideal, zona comună se extinde egal în ambele direcții
asigurând un echilibru afacerii. Cu cât zona comună se extinde în zona
potențială, o altă dimensiune este adăugată afacerii.
Pentru a respecta cerințele matricei vânzător/cumpărător
trebuie folosite echilibrat procesele de exploatare şi prezentare. Unii
vânzători au o preferință deosebită pentru unul dintre cele două
procese, utilizându‐l în exces, în detrimentul celuilalt. Se poate ajunge
astfel la o dezvoltare accentuată pe orizontală a zonei comune prin
reducerea zonei oarbe, dar rămâne o mare parte neexplorată din zona
nerelevată. În acelaşi timp, intrarea în zona potențială este făcută cu
timiditate, clientul simțindu‐se manipulat sau tratat cu ostilitate (cazul
vânzător‐interogator).
Comunicarea reprezintă cea mai importantă aptitudine socială.
Se manifestă prin trei forme: scris‐citit // vorbit‐ascultat // gesturi‐
vedere (interpretat).
În general, comunicarea priveşte transmiterea, perceperea şi
folosirea informațiilor. Procesul începe în momentul în care o persoană
doreşte să spună ceva. Pentru a fi recepționat mesajul aşa cum se
doreşte, trebuie să decidă ce va spune şi în ce fel. Problema de bază în
comunicare este determinată de faptul că înțelesul unui mesaj poate fi
recepționat sau interpretat diferit de persoana ori grupul căruia i‐a fost
adresat, în funcție de experiența de viață, istorie, educație etc.
Esențial într‐o comunicare este efectul produs asupra
receptorului. Pentru a avea eficiența dorită, comunicarea presupune
respectarea câtorva principii:
 cunoaşterea proprietăților aceluiaşi sistem de valori;
 utilizarea unui cod comun agreat de toți interlocutorii;
 stabilirea exactă a scopului comunicării;
 cunoaşterea personalității receptorilor;
 formularea simplă şi concisă a mesajului.

12

1.2. Procesul de comunicare

Pentru efectuarea procesului de comunicare trebuie să existe
următoarele componente:
1. Expeditor de informație
2. Informația (mesaj)
3. Canal de comunicare
4. Destinatar de informație

Emiţător de
Receptor de

Figura 1.3 ‐ Elementele procesului de comunicare

În procesul de comunicare apar patru faze de bază (Figura 1.4):
 Transmiterea de mesaje (prin intermediul simbolurilor)
 Primirea de mesaje (prin intermediul simbolurilor)
 Înțelegerea (înțelesul perceput al mesajului)
 Acceptarea (utilizarea feedback‐ului)

13

Figura 1.4 ‐ Procesul de Comunicare

De fiecare dată când are loc un proces de comunicare, apar şi
zgomote, sau bariere în comunicare.
Barierele în comunicare pot fi clasificate în trei grupe:
1. Bariere ale receptării:
‐ stimuli ale mediului extern
‐ valorile şi atitudinile receptorului
‐ aşteptările şi necesitățile receptorului
2. Bariere ale înțelegerii:
‐ limbajul, probleme semantice
‐ abilitatea receptorului de a asculta şi de a primi mesajele,
în special cele care‐i amenință conceptul‐de‐sine.
‐ lungimea comunicării
‐ efecte ale statutului
3. Bariere ale acceptării:
‐ prejudecăți
‐ conflicte interpersonale între transmițător şi receptor.

14
Una din căile de reducere a efectelor acestor bariere este
verificarea înțelegerii; aceasta înseamnă a verifica continuu, pe
parcursul întregului proces de comunicare, în ce consta mesajul real
(Figura 1.5).

Figura 1.5 ‐ Verificarea înțelegerii

Următoarele acțiuni pot ajuta la verificarea înțelegerii:
‐ Transmițătorul trebuie să poată răspunde la următoarele întrebări:
‐ Cui: cui ii este adresat mesajul?
‐ De ce: de ce comunic? Care sunt motivele mele?
‐ Ce: decide ce vrei sa comunici. Sa‐ti fie clar ce trebuie sa transmiți.
‐ Când: alege momentul cel mai potrivit pentru o receptare optimă.
‐ Cum: foloseşte un limbaj lipsit de ambiguități, clar, pe înțelesul
receptorului.
‐ Unde: alege o locație care să nu interfereze cu receptarea,
înțelegerea şi acceptarea mesajului; intre patru ochi sau în grup? la
lucru sau în afara acestuia?
‐ Verifica continuu cu receptorul mesajului.
Dacă vrei să asculți un post de radio, ştii că trebuie să reglezi
frecvența până o găseşti pe cea potrivită, altfel nu vei auzi decât bruiaje
sau sunete distorsionate. Acelaşi lucru se întâmplă şi în comunicarea
interpersonală. Barierele care pot apare în acest caz sunt ilustrate în
figura 1.6

15

Figura 1.6 ‐ Barierele comunicării

Efecte ale statutului pot apare atunci când o persoană este
considerabil superioară ierarhic celeilalte.
Probleme semantice apar atunci când oamenii folosesc acelaşi
cuvânt în sensuri diferite, sau cuvinte diferite în acelaşi sens. Aceleaşi
probleme mai apar atunci când cineva foloseşte jargonul sau unele
prescurtări specifice profesiei sale, şi se aşteaptă ca ceilalți să le
înțeleagă, sau când foloseşte termeni care nu se află în vocabularul
celeilalte persoane.
Distorsiuni de percepție pot apare datorită conceptului‐de‐sine,
a auto‐înțelegerii, sau a înțelegerii altora – oricare sau toate acestea pot
fi defectuoase.
Divergențele culturale afectează comunicarea dintre persoanele
din departamente diferite în cadrul organizației, de ex. între marketing
şi oferirea serviciilor turistice. Marketingul, cercetarea dezvoltarea pieței
are o perspectivă pe termen lung, în timp ce managerul de implicat în
activitatea de oferire a serviciilor turistice este interesat să‐şi realizeze
obiectivele zilnice. Există multe obstacole în calea comunicării eficiente.
În timpul etapei de transmitere, mesajele se pot transforma. Receptorul
poate găsi sensuri ale mesajului la care emițătorul nici nu s‐a gândit.
Asta se întâmplă deoarece fiecare receptor aude şi ascultă conform
16
propriei sale percepții. Percepția este adesea o chestiune culturală şi se
bazează pe experiența individuală. În turism, schimburile inter‐culturale
sunt atât de obişnuite încât credem că şi ceilalți sunt ca noi. Este clar
însă că nu e deloc aşa. Fiecare cultură percepe realitatea şi comunică în
felurile sale proprii. Proprietarii de pensiuni turistice, ca şi cei care
lucrează în ele, trebuie să fie conştienți de diferențele culturale care
există între oameni şi astfel să acorde atenție mesajelor non‐verbale,
cum ar fi privirile întrebătoare, exasperarea din privire, sau privirea în
gol la care se ataşează un zâmbet.
De asemenea, divergențele culturale sunt frecvente între
persoane cu diferite experiențe sociale şi religioase.
În Anglia, dacă inviți oaspeți la cină la ora 8.00, aceştia vor sosi
probabil la 8.15; în Germania, punctualitatea este obligatorie; în Grecia,
oaspeții ar sosi pe la 9 – 9.30; în India, chiar mai târziu sau deloc.
În cea mai mare parte a lumii a da din cap de sus în jos
înseamnă ”da”, de la stânga la dreapta înseamnă ”nu” – în unele regiuni
din India, înțelesul este tocmai invers.
Elemente fizice de distragere a atenției: lumina insuficientă,
zgomotele datorate izolării defectuoase a încăperii, zgomotul unui
motor, al unui telefon în biroul alăturat; schimbarea frecventă a poziției
corpului, joaca cu stiloul (ticurile nervoase), chiar sosirea cafelei într‐un
moment critic pentru comunicare.
Alegerea unor canale de comunicare ne‐adecvate.
Dacă te aştepți ca receptorul să acționeze imediat, nu‐i trimiți un
material amplu, detaliat: mai degrabă pui mâna pe telefon sau te duci
până la biroul respectivei persoane să‐i spui ce să facă.
Ține minte şi că ”o imagine face cât 1000 de cuvinte”, iar în
această eră a graficii computerizate, informația poate fi transmisă mai
uşor pe această cale.
Lipsa feedback‐ului.
Deşi comunicarea uni‐direcțională este mai rapidă, comunicarea
bi‐direcțională are un grad mai înalt de acuratețe. În situații complexe,
ajută atât transmițătorului cât şi receptorului la măsurarea înțelegerii şi
realizarea unui angajament comun pentru îndeplinirea sarcinii
respective. Permite ambelor părți implicate să identifice şi să corecteze
eventualele neînțelegeri, ducând astfel la o mai bună calitate a
receptării şi la acceptare.
17
Iată câteva exemple de bariere ce pot sta în calea unei
comunicări efective:
 comparațiile nedrepte
 ca şi mine (Just‐like‐me)
 stereotipurile
 efectul unei zile bune/proaste
 interferența tehnologică
 excesul de informații
 altele.

Gând

Emitent

Codificare

Canal de comunicare Verificare
calitate

Primire mesaj

Decodificare

Influență factori Înțelegere mesaj
staționari

Figura 1.7 ‐ Etapele procesului de comunicare

Întregul flux al procesului de comunicare va fi sub influența unor
factori care țin de emitent, canal – primitor, cât şi de timpul afectat de
manager pentru comunicare, de mediu, de poziție, de distanța în spațiu
etc. Sinteza etapelor ce revin procesului de comunicare:
Factorii perturbatori care apar pe traseul parcurs de informație
între emițător şi receptor pot afecta conținutul şi calitatea mesajului.
Aceşti factori pot fi obiectivi – determinați de capacitatea redusă a
canalelor de comunicare şi de calitatea deficitară a mijloacelor de
18
comunicare (zgomot, bruiaj etc.) – sau subiectivi – determinați de
limitele fiziologice, psihologice, nivelul de pregătire al receptorului etc.
Dată fiind
complexitatea comunicării
şi riscurile de înțelegere a
mesajelor, în orice situație
este recomandabilă o
planificare cât mai
riguroasă. În primul rând
trebuie definită ideea sau
problema care va fi
abordată în cadrul
comunicării şi obiectivele urmărite prin transmiterea mesajului. În
acelaşi timp trebuie identificat auditoriul țintă, persoana sau grupul care
trebuie să recepționeze mesajul. În funcție de caracteristicile
receptorului, se va adopta un anumit comportament şi se va transmite
un anumit conținut al mesajului, în aşa fel încât să se obțină un răspuns
favorabil. În funcție de ținta aleasă şi de mesaj, se va stabili folosirea
unui anumit canal de comunicare. De‐abia după parcurgerea acestor
etape va avea loc expunerea propriu‐zisă, urmată de analiză, apoi de
feedback.
Nu se poate vorbi însă de o planificare a comunicării fără
existența unei ascultări empatice. Mulți oameni ascultă nu pentru a
înțelege, ci pentru a da replica. A asculta înseamnă a percepe, a înțelege,
a simți, a intui. Există mai multe niveluri ale ascultării:
 ignorarea interlocutorului;
 mimarea ascultării;
 ascultarea selectivă;
 ascultarea atentă;
 ascultarea activă.
Ascultarea activă are scopul de a înțelege. Prin intermediul ei se rețin:
aproximativ 7% din sensul cuvintelor; 38% din sunete; 55% din limbajul
corporal. Ascultarea activă are, la rândul ei, mai multe etape: a înțelege,
a pune un diagnostic, a prescrie. Pentru a înțelege mesajul transmis,
trebuie pătruns în adâncul sentimentelor şi motivațiilor interlocutorului.
19
În organizații există o mare varietate de abordare a comunicării.
În teorie s‐au structurat câteva moduri de comunicare, grupate după
următoarele criterii:

Gradul de oficializare
‐ Comunicare formală ‐ Acest tip de comunicare urmează liniile
formale ale structurii de autoritate şi se desfăşoară conform actelor
normative sau procedurilor scrise din organizație.
‐ Comunicarea informală ‐ Apare spontan şi cuprinde informații
cu caracter personal sau general.

Direcția în care circulă informația
‐ Comunicarea ascendentă ‐ Informația circulă de la baza spre
vârful organizației. Comunicarea ascendentă facilitează angajaților
posibilitatea de a implementa deciziile, dar şi de a comunica propriile lor
păreri, opinii sau soluții. Adeseori apare fenomenul de dezinformare
intenționată, provocat de tendința angajaților de a se pune într‐o lumină
favorabilă în fața superiorului. De asemenea, nu puține sunt exemplele
de manageri care nu sunt dispuşi să audă informații negative, cu atât
mai mult cu cât le revine responsabilitatea deciziei.
Un indiciu al unei bune comunicări este gradul în care şeful şi
subordonatul pot cădea de acord în probleme de serviciu şi sunt deschişi
spre punctul de vedere al celuilalt.
‐ Comunicarea descendentă ‐ Informația circulă de la vârful
organizației spre bază. Comunicarea descendentă este folosită pentru
explicarea regulamentelor, scopurilor şi politicii organizației,
transmiterea dispozițiilor, hotărârilor şi pentru comunicarea rezultatelor
evaluării performanțelor angajaților şi motivarea lor.
‐ Comunicarea orizontală ‐ Este tipul de comunicare prin care se
asigură circulația informațiilor între departamente sau între unitățile
funcționale ale organizației, în scopul coordonării eforturilor.
Comunicarea pe orizontală este specifică structurilor mici şi contribuie la
o mai bună coordonare în procesul de producție în marile structuri, prin
întâlniri între diferite servicii sau prin intermediul unor rubrici specifice
de informare.

20

Modul de transmitere a informației
‐ Comunicarea scrisă ‐ Cuprinde note interne, rapoarte, decizii,
planuri, scrisori etc. Comunicarea scrisă prezintă avantajul de a putea fi
difuzată în mod nelimitat şi de a fi conservat perfect mesajul, care poate
fi consultat în orice moment. Are în schimb un caracter formal şi nu
există un feedback rapid. În cadrul acestui tip de comunicare,
înțelegerea depinde de limitele de recepționare şi de apreciere ale
receptorului.
‐ Comunicarea orală (interpersonală) ‐ Este tipul de comunicare
desfăşurată față în față sau la telefon. Prezintă avantajul că permite
folosirea mijloacelor verbale şi
nonverbale, iar costurile sunt
minime. Eficiența comunicării
orale este legată de capacitatea
receptorului de a asculta, fapt
pentru care puterea de convingere
în cazul conflictelor este slabă.
Percepția legată de imaginea
persoanei poate constitui uneori
un alt mare dezavantaj al acestui
tip de comunicare.
‐ Comunicarea audiovizuală ‐ Este potrivită pentru marile
organizații, deoarece prezintă o serie întreagă de avantaje: este agreată
de receptor, este uşor de urmărit şi de reținut, este uşor de multiplicat şi
conservat. Din păcate, conceperea tehnică este dificilă şi implică, atât în
faza de elaborare, cât şi în cea de implementare, costuri mari.
‐ Comunicarea nonverbală ‐ Însoțeşte atât comunicarea scrisă,
cât şi pe cea interpersonală. Deoarece 90% din informații se transmit pe
cale nonverbală, mesajul trebuie interpretat numai în context.

1.3. Mijloacele de comunicare

Activitatea din domeniul turismului prezintă un număr de
caracteristici care îi dau specificitate şi care reprezintă tot atâtea
restricții pentru organizarea muncii, precum şi constrângeri majore
pentru cei care lucrează în acest domeniu.
21
Serviciul prestat clienților este o combinată a două componente
– o componentă cantitativă, cu caracter material, evaluabilă pe o bază
obiectivă, şi o componentă calitativă, comportamentală. Cele două
componente sunt dozate diferit, după cum este vorba despre „servicii‐
echipamente tehnice” sau „servicii‐mână de lucru”.
Componenta cantitativă este mai uşor de definit, de măsurat,
de comparat şi de conştientizat. Elementele determinante sunt:
echipamentele tehnice, alimentele, decorul, metodele de lucru, sarcinile
rutiniere, numărul personalului, informațiile.
Componenta comportamentală este prea adesea neglijată de
către hotelieri. Chiar şi în cazul cursurilor de formare, accentul se pune
pe metodele de lucru şi sarcinile rutiniere.
Dar pentru a putea beneficia de cele două componente,
consumatorul de servicii trebuie informat asupra pachetului oferit,
asupra calității acestuia şi asupra a tot ceea ce ține de produsul turistic
respectiv.
În ultimele decenii, informațiile au devenit din ce în ce mai
importante pentru orice tip de organizație. Ele sunt astăzi o resursă
(conceptuală) la fel de valoroasă ca resursele fizice (umane, materiale şi
financiare) ale organizației. Se consideră că informațiile au patru roluri
principale în organizații:
 măsura succesului organizațional;
 semnale de alarmă;
 bază pentru cercetarea analitică;
 bază pentru planificare.
Pentru ca informația să poată fi utilizată rapid şi eficient, ea
trebuie să fie exactă, completă şi continuă. Totodată, trebuie să
sosească la timp, să fie transmisă pe canalul cel mai scurt, să corespundă
nu numai din punct de vedere cantitativ, ci şi calitativ, iar forma de
prezentare trebuie să fie adecvată situației date.
Acțiunile de comunicație pot fi grupate în jurul câtorva categorii
distincte:
 comunicația de bază;
 materialul publicitar;
 lansarea pe piață;
 crearea imaginii;
 mijloace de comunicație de după darea în exploatare
22

2. COMPONENTELE
PROCESULUI DE
COMUNICARE

2.1. Comunicarea simbolică

În procesul de comunicare intervin unele mijloace simbolice prin
care este influențată stima de sine şi stima altora. Principalele simboluri
pe care putem să le avem în vedere sunt:
 ținuta vestimentară;
 tunsoarea, coafura;
 bijuteriile;
 machiajul;
 alegerea
autoturismului;
 alegerea, amplasarea
şi dotarea locuinței.

Modul în care ne îmbrăcăm
poate influența în mare măsură
percepția oamenilor asupra
prestanței şi competenței noastre. A
etala o ținută corespunzătoare dovedeşte echilibru, stăpânirea de sine,
care trebuie să ne caracterizeze. Vestimentația contribuie în mod
esențial la calitatea prestației afişată în fața partenerului de afaceri.
23
Ținuta corporală degajată, într‐o poziție perfect verticală, dă imaginea
unui om încrezător şi autoritar.

Prima impresie va spune clientului că sunteți un om echilibrat,
încrezător în sine sau, dimpotrivă, o persoană anxioasă şi nesigură.
Psihologii susțin că, în condiții de stres puternic, dacă recurgi la gestul
mâinilor încrucişate la spate te vei simți imediat mai abil, mai sigur de
tine şi chiar autoritar.

În domeniul serviciilor mai ales în cele
financiare, regula de aur a vestimentației este
ținuta clasică, chiar conservatoare. Țesăturile
trebuie să fie obligatoriu din fibre naturale sau
sintetice de calitate. Pentru femei, un taior cu o
bluză simplă sau o rochie cu guler înalt reprezintă
haina ideală în afaceri. Se poate purta o eşarfă în
jurul gâtului. Fusta este până
la genunchi, trebuie purtate
culorile calde, fiind evitate culorile țipătoare.
Femeia trebuie să fie atractivă, dar nu seducătoare
sau neprofesională. Vestimentația largă este
preferabilă celei strâmte. Pantofii să fie închişi la
culoare cu toc mic sau mediu. Trebuie evitat
machiajul puternic, excesul în afişarea bijuteriilor,
parfumul prea puternic, coafura excentrică.
Excesul de bijuterii nu contribuie la obținerea unei
note de mai multă eleganță, ci dimpotrivă. Nu se
recomandă purtarea unei bijuterii de aur alături de
una de argint.

Spre deosebire de femei, pentru care a fi
atractivă poate avea unele consecințe negative în
afaceri, la bărbați a fi atractiv este considerat un
avantaj. Costumele bleumarin şi gri sunt cele mai
recomandate. Cămaşa trebuie să fie de culoare
deschisă, pantofii negri, şosetele de culoare
închisă. Nu se recomandă accesorii ca brățară, lanț sau batistă la
24
buzunarul de la rever. Haina trebuie să fie încheiată. Dacă se lucrează
fără haină la birou, ea trebuie îmbrăcată când apare un client. Este un
semn de considerație. Cravata este un accesoriu foarte important.
Trebuie să fie de calitate şi în concordanță cu culorile vestimentației.

Figura 1.8 ‐ Comunicarea nonverbală

25

2.2. Comunicarea verbală

Comunicarea verbală ridică importante probleme. Cuvintelor le
sunt asociate adesea în procesul de comunicare conotații emoționale şi
de experiență. Cuvintele nu sunt asociate cu aceleaşi sentimente şi
experiențe din partea vânzătorului şi a cumpărătorului. În plus, intervine
adesea un limbaj specializat. Comunicarea verbală stă sub semnul
caracteristicilor personalității:
– claritate: pentru a fi un bun orator aveți nevoie, în primul rând,
de capacitatea de exprimare clară a ideilor. Exprimarea d‐voastră
trebuie să fie simplă, iar materialul să fie astfel organizat încât să poată
fi uşor de urmărit. Nu trebuie să încercați să impresionați interlocutorul
folosind cuvinte lungi şi complicate. Trebuie să explicați cu grijă termenii
care nu sunt uzuali pentru clienți;
– acuratețea: trebuie să vă asigurați că expresiile şi cuvintele pe
care le folosiți exprimă exact ceea ce doriți să spuneți. Faptele la care vă
referiți trebuie să fie corecte. Evitați să declarați lucruri neconforme cu
realitatea şi care pot fi contestate (de exemplu, exprimări de genul:
toată lumea este de acord că, orice persoană normală consideră că);
– empatia: încercați întotdeauna să fiți curtenitor şi prietenos.
Trebuie să încercați în orice împrejurare să vă stăpâniți emoțiile şi să
rămâneți calmi. Poate cel mai bun mod de a rămâne prietenos şi amabil
este de a vă pune în locul celeilalte persoane. În acest fel veți stabili o
empatie cu aceasta. Asta vă va ajuta să fiți înțelegător şi răbdător;
– sinceritate: înseamnă a ne purta şi a fi naturali. Este totdeauna
un pericol ca atunci când se discută cu persoane necunoscute sau cu un
statut social mai înalt să devenim rigizi şi stângaci. Aceasta provine din
lipsa de încredere în sine;
– relaxarea: este cea mai bună metodă de a vă elibera de
dificultățile de vorbire. Atunci când muşchii sunt încordați nu mai putem
fi naturali. Mişcările bruşte sunt, de asemenea, rezultatul tensiunii
acumulate. Încercați să respirați profund. Atunci muşchii vor fi mai
relaxați, iar efectul va fi în favoarea d‐voastră;
– contactul vizual: se consideră un act de impolitețe lipsa unui
contact vizual cu partenerul de discuție. Aceasta poate conduce la
apariția unei importante bariere comunicaționale. Mai mult, se
26
consideră că o bază reală de comunicare cu o altă persoană se poate
realiza numai dacă ne privim în ochi (durata privirii este determinată
cultural). Când purtăm o discuție de afaceri, să ne imaginăm un triunghi
pe fața celeilalte persoane. Prin menținerea privirii noastre asupra
acestei zone, creăm o atmosferă serioasă şi partenerul îşi dă seama
instinctiv că afacerea ne interesează. Cu condiția ca privirea noastră să
nu coboare sub acest nivel, vom putea păstra controlul asupra
desfăşurării discuției.
Atunci când vorbiți unui grup cuprindeți‐l cu privirea, astfel încât
fiecare individ să se simtă observat. Ei vor prefera o uşoară pauză a
vorbitorului care demonstrează interesul lui în modul de a‐i privi, spre
deosebire de cel care citeşte cu capul în jos fără a da importanță
auditoriului.
– aparența: felul în care eşti privit arată cât de bine vă înțeleg
ceilalți. Înfățişarea ta arată modul în care te priveşti pe tine însuți. În
cele mai multe situații de dialog, oamenii privesc vorbitorul şi îl judecă
chiar înainte de vorbi. Esențial este să creezi o primă impresie bună.
Primele cuvinte rostite, primele gesturi contează foarte mult. Prima
impresie se poate crea în primele 15‐20 secunde, dar poate dura o viață
pentru a o corecta dacă a fost negativă.
– postura: poziția corpului este foarte importantă pentru
procesul de comunicare. Un important element al comunicării constă în
examinarea posturii d‐voastre. Postura vă va influența vocea. Dacă aveți
o poziție gârbovită, capul plecat sau umerii încovoiați, vocea d‐voastră
nu va fi clară pentru că respirația este influențată, neavând un control
asupra inspirațiilor şi expirațiilor. Fiecare mişcare şi stare psihică va
schimba tonalitatea, ritmul şi intensitatea comunicării. Dacă priviți cu
viclenie şi vocea d‐voastră va fi la fel de indiferentă şi arogantă. Dacă
zâmbiți, vocea va avea o cu totul altă tonalitate.
În afara personalității d‐voastră, comunicarea verbală va fi
influențată şi de calitățile vocale. Nu fiți descurajat pentru că nu vă
puteți schimba modul de a vorbi. Puteți să vă controlați permanent
vocea. Calitățile vocale au în vedere:
 mecanismele vorbirii: se au în vedere unele abilități
mecanice;
 înălțimea şi intensitatea vocii: starea de spirit
influențează acest element;
27
 volumul vocii: o respirație corectă este esențială pentru a‐
l controla;
 dicția şi accentul: dicția este modul în care spuneți sau
pronunțați cuvintele, iar aceasta se face prin educație şi
exercițiu. Într‐o oarecare măsură ea este influențată de
accent;
 viteza: un bun vorbitor îşi schimbă viteza în concordanță
cu importanța mesajului. Deci cuvintele şi frazele
nesemnificative sunt rostite mai repede, în timp ce
cuvintele şi frazele importante vor fi rostite mai rar şi
accentuat;
 folosirea pauzei: reprezintă un mijloc eficient pentru
transmiterea mesajelor, ascultătorul având posibilitatea
de a se implica activ;
 tonul vocii: poate trăda atitudinile şi emoțiile persoanei,
putând foarte uşor să creați o impresie greşită dacă nu
este folosită cu grijă.
Ascultarea
O comunicare eficientă presupune şi o ascultare eficientă (un
manager vorbeşte 40% din timp şi ascultă 60%).
Logica unei ascultări corecte se referă la:
– încurajarea interlocutorului. Când acesta constată că d‐voastră
îl ascultați cu bunăvoință, va renunța total sau parțial la tendința sa
defensivă şi va încerca să vă înțeleagă mai bine. Astfel, capacitatea
noastră de ascultare îi va transforma pe ceilalți în buni ascultători;
– obținerea unor informații complete. Presupune ca printr‐o
atenție constantă să încurajăm vorbitorul să continue discuția şi să
furnizeze cât mai multe date. În acest fel, vom putea să luăm decizii
corecte;
– ameliorarea relațiilor cu ceilalți. O bună capacitate de ascultare
oferă vorbitorului posibilitatea
eliberării de fapte, idei, sentimente,
partenerul de discuție va aprecia
interesul d‐voastră în legătură cu
persoana sa, realizându‐se o
interacțiune empatică pozitivă;
– rezolvarea problemelor se
28
realizează când persoanele se ascultă cu interes unele pe altele, arătând
că înțeleg şi acceptă părerile celeilalte persoane. Ascultarea ne ajută să
vedem propriile probleme mult mai clar.
Poate că cel mai greu lucru pentru a fi un bun ascultător este
acela de a încerca să nu întrerupi comunicarea. Ascultarea este un
proces de autocontrol.

Aprobarea
În timp ce ascultarea implică atenție noncritică şi nedisipată la
mesajul clientului, aprobarea merge mai departe, prin anumite căi de
validare şi susținere.
Aprobarea ia forma unei declarații de susținere, ori afirmare a
situației sau a unor gesturi pozitive nonverbale, cum ar fi: înclinarea
capului, expresia de interes a feței. Aprobarea verbală este prima
manifestare de interes pentru ceea ce îl frământă pe client.
Aprobarea nonverbală poate fi considerată orice gest care
denotă interesul şi dorința de a ajuta.

3.2. Comunicarea nonverbală

Se consideră că doar 20% din comunicare are loc prin
intermediul cuvintelor, restul fiind comunicare nonverbală.
Comunicarea nonverbală sau limbajul fizic este de obicei involuntară şi
semnalele nonverbale emise de cineva sunt mai valabile decât cele
exprimate verbal sau simbolic.
Distanța față de partenerul de discuție
Fiecare persoană are propriul spațiu psihologic în jurul său. Dacă
o altă persoană intră în acest spațiu, el poate avea o stare de alertă şi
nelinişte. În afaceri, trebuie să avem în vedere, în primul rând, zona
socială care apare între 1,20‐3 m. Oricum, distanța dintre persoane stă
şi sub influența factorului cultural. De exemplu, americanii preferă o
distanță mai mare decât latinii sau asiaticii.
Prin strângerea de mână, putem influența rezultatele unei
întâlniri de afaceri. Prin aceasta, se transmite inconştient una din cele
trei atitudini de bază: dominarea, supunerea şi egalitatea.
29

Figura 1.9 ‐ Distanța optimă în procesul de comunicare
Vânzătorii ştiu că dacă întind ei mâna unui cumpărător la care au
sosit fără un anunț prealabil şi neinvitați, inițiativa lor se poate solda cu
un eşec, deoarece eventual nu sunt bineveniți. Vânzătorii trebuie să
aştepte să li se întindă mâna, iar dacă acest gest nu are loc, să salute
printr‐o mişcare a capului.

Figura 1.10 ‐ Comunicare între vânzător şi cumpărător
30

Referitor la cartea de vizită sunt câteva reguli care trebuie respectate:
 nu impune cartea ta de vizită unui superior, ci aşteaptă
până el ți‐o cere;
 nu oferi cartea de vizită după
o conversație oricărei
persoane complet
necunoscute, pe care ai
întâlnit‐o întâmplător.
Prin cartea de vizită firma îşi promovează
imaginea, ea trebuind să fie de cea mai bună
calitate.
Trebuie să fim capabili să realizăm în
permanență o legătură între comunicarea verbală şi cea nonverbală.
Când mesajul nonverbal intră în conflict cu cel verbal, suntem înclinați să
dăm crezare mesajului nonverbal.
Înțelegerea elementelor principale ale comunicării nonverbale (mişcările
corpului, mişcarea ochilor, gesturile etc.) contribuie la formarea unui
bun observator şi dezvoltarea capacităților de percepție.

Figura 1.11 ‐ Prospectarea sau explorarea clientului
31
Reprezintă efortul vânzătorului de a identifica şi înțelege
problemele specifice care generează rezistența clientului, lipsa de
înțelegere şi reținerea de a lua o decizie în favoarea vânzătorului.
Experiența arată că de regulă, vânzătorul trebuie să facă față
unor obiecții î legătură cu prețul mai ales la începutul vizitei la client.
Deseori, în relația de vânzare prețul este folosit ca un motiv pentru a nu
lua în considerare un anumit ofertant. Vânzătorul trebuie să determine
dacă prețul este sau nu adevărata obiecție.
Vânzătorul trebuie să descopere care sunt ceilalți factori de
reținere în fața deciziei de cumpărare cum ar fi dorința de a discuta
problema cu asociații, dorința de a analiza mai aproape ofertele
concurenților etc. De exemplu, clientul poate ridica obiecții legate de
calitate, de imaginea firmei. Vânzătorul poate răspunde, de
exemplu: ”Înțeleg interesul dumneavoastră în legătură cu calitatea
pentru că nici eu nu aş colabora cu o firmă ale cărei servicii sunt de slabă
calitate. Mi‐ați fi de mare folos dacă mi‐ați spune de unde aveți aceste
informații şi care sunt temerile dvs., în general.”
Odată cu obținerea acestor informații, vânzătorul poate continua
procesul de prospectate, demonstrând că obiecțiile ridicate nu mai sunt
actuale. Se recomandă o anumită aprobare a obiecțiilor şi lansarea
promisiunilor că relațiile de afaceri vor decurge corespunzător.
Procesul de explorare este sensibil facilitat de activitatea
compartimentului de marketing. Acesta se ocupă de prospectarea pieței,
definirea profilului clienților şi a comportamentului de cumpărare,
localizarea clienților, stabilirea unor strategii corespunzătoare de
marketing. În perioada următoare, agenții de vânzări sau unele
persoane din conducerea firmei urmează să‐i contacteze. Un vânzător
are cu atât mai multe şanse să vândă, cu cât vizitează sau este vizitat de
mai mulți clienți potențiali. Acest timp de convingere este calculat
printr‐un indicator numit durata medie a vânzării care se calculează
raportând intervalul de timp la numărul de vânzări reuşite.
timp
D mv 
număr de vânzări reuşite .
Dacă un vânzător ar dispune de informații referitoare la
adevăratele cerințe, valori şi motivații ale clienților, ar reuşi să vândă
mai mult. Cerințele asigură impulsul comportamentului. Ele sunt acele
32
lucruri pe care o persoană le doreşte şi de care are nevoie urgentă.
Valorile sunt anumite standarde sau principii care orientează
comportamentul unei persoane (”doresc să minimizez riscul afacerilor”
sau ”nu mi se poate întâmpla nimic rău”). Motivațiile sunt bazate pe
cerințe şi sunt orientate de către valori. Este esențial ca clientul să se
convingă de posibilitatea vânzătorului de a‐i îndeplini cerințele.
Clientul, adesea, este în siguranță când colaborează cu cineva
cunoscut şi preferă să nu rişte cu un necunoscut. Dacă vânzătorul nu
reuşeşte în încercarea de a‐l convinge pe client, este ca şi cum ar juca
golf pe timp de ceață; ar putea reuşi o lovitură lungă dar fără a avea
posibilitatea să vadă unde cade mingea. Printr‐o bună înțelegere, relația
vânzător‐client va deveni una pe termen lung.
Actul de cumpărare este consecința dorinței clientului de a‐i fi
satisfăcută o nevoie. Vânzătorul caută să satisfacă nevoia clientului şi
apoi pe cea a firmei. Nu firma ia decizia de cumpărare, ci un individ sau
grup de indivizi. Pentru clarificarea nevoilor clientului, vânzătorul
trebuie să parcurgă etapele:
 perceperea unei nevoi, de multe ori slab definită, fie
întrebându‐l direct pe client, fie reieşind dintr‐o discuție
generală;
 transformarea nevoii ascunse, incomplet conştientizată
sau neclar formulată în mintea clientului, într‐o nevoie
recunoscută explicit de către acesta;
 reformularea nevoii cu limbajul clientului pentru
obținerea confirmării din partea sa;
 scoaterea la iveală, accentuarea altor nevoi la care
clientul nu s‐a gândit.
Dincolo de aspectul practic pentru vânzător, care în acest fel
obține informații utile, apar satisfacția îndeplinirii obiectivului propus.
Unul din cele mai mari obstacole în calea unei vânzări este suspiciunea
clientului, teama că vânzătorul vrea să‐i vândă cu orice preț produsul
său şi că el este în stare de orice pentru aceasta. Văzând că vânzătorul
caută să afle care îi sunt nevoile, clientul va avea impresia că acesta este
aliatul său şi că poate să‐i acorde încredere. Pentru a întări convingerea
clientului că problemele sale sunt luate în serios, mulți vânzători iau
notițe în timpul discuțiilor. Ei trebuie să demonstreze că sunt ordonați,
riguroşi etc.
33
Este foarte important ca vânzătorul să păstreze tot timpul
inițiativa, punând întrebări care să‐l incite pe client.

Tipuri de întrebări
Întrebări generale – au ca scop menținerea unei atmosfere
destinse, distragerea atenției clientului de la un anumit subiect,
orientarea spre un subiect care interesează, punerea în valoare a
clientului etc.
Întrebări de opinie – pot avea ca scop:
– valorizarea clientului, adică prezentarea punctelor de vedere
ale acestuia, a unor soluții;
– definirea personalității clientului, a tipului de client,
descoperirea motivațiilor etc.
Întrebări de investigare – urmăresc să clarifice unele elemente.
Pot fi folosite pentru a arăta clientului că vânzătorul este atent la
explicațiile sale.
Întrebări de retur – se pun atunci când se doreşte să se răspundă
la o obiecție sau la o întrebare cu o altă întrebare. Pot avea ca scop:
– obligarea clientului să reformuleze obiecția sau întrebarea în
termeni mai avantajoşi pentru vânzător;
– să‐l facă pe client să răspundă singur propriilor obiecții sau
întrebări, în acest fel vânzătorul putând să contracareze obiecțiile
ridicate.

Obiecțiile
Sunt reflexe naturale de apărare al clientului. Actul de vânzare
este perceput de client ca o confruntare de interese contrare, iar
obiecțiile sunt armele sale cele mai puternice. Obiecțiile pot fi sincere
sau nesincere. Ele apar mai frecvent la primul contact între client şi
vânzător sau la sfârşitul întrevederii, înainte de decizia definitivă.
Obiecțiile sincere apar, mai ales, în timpul prezentării ofertei.
Obiecțiile nesincere pot fi:
‐ obiecții pretext (bla‐bla) – ascund un motiv de refuz fără
legătură cu obiectul vânzării. De exemplu:
 clientul se jenează să spună că nu îşi poate permite
produsele respective;
34
 pentru că nu are încredere în vânzător sau în firma
acestuia şi evită să spună acest lucru direct;
 pentru a nu da impresia că cedează uşor;
 pentru a câştiga timp de gândire;
 pentru a câştiga timp de gândire.
‐ obiecții tactice – urmăresc să obțină avantaje suplimentare,
intervenind de obicei la discutarea prețului. Cea mai folosită obiecție,
pentru că este dificil de contracarat, este prezentarea unei oferte mai
avantajoase de la concurență.
Obiecțiile sincere pot fi:
‐ fondate: țin de unele limite ale serviciului. Acesta nu acoperă în
totalitate nevoile clientului;
‐ nefondate: sunt legate de capacitatea intelectuală a clientului,
de puterea sa de înțelegere. De cele mai multe ori ele reprezintă o
simplă cerere de informație suplimentară, deoarece acesta nu a înțeles
serviciul respectiv.
Obiecțiile reprezintă un obstacol în calea vânzării. Ele trebuie
discutate şi clarificate. Această discutare nu trebuie să se transforme
într‐o confruntare directă, într‐o punere în stare de inferioritate a
clientului. Acesta poate să se închidă în sine sau să devină agresiv. Una
din regulile elementare ale diplomației este aceea de a‐i lăsa
întotdeauna partenerului posibilitatea unei ieşiri onorabile.
Problema concurenței
Clientul are marele avantaj că poate spune întotdeauna ”Ştiți,
firma X mi‐a oferit condiții mai interesante.”. Este vital ca vânzătorul să
aibă cât mai multe informații despre firmele şi produsele concurente.
Reuşita vânzării depinde de posibilitatea de a‐i da un răspuns
satisfăcător şi de a convinge prin atuurile propriei oferte. Oricum, cea
mai bună metodă este de a ocoli pe cât posibil acest subiect. Vânzătorul
nu va aduce niciodată primul discuția despre un concurent,
nominalizându‐l. S‐ar putea chiar să‐i faceți o publicitate gratuită
concurentului. În nici într‐un caz nu trebuie denigrată concurența. În
acest fel poate fi distrusă atmosfera de încredere şi simpatie. Cea mai
eficace armă pentru contracararea concurenței este diplomația,
curtoazia față de ea (”sunt şi ei o firmă serioasă”).
În condițiile în care avem de‐a face cu clienții concurenței,
trebuie să demonstrăm că diferențierea ofertei noastre merită atenție.
35
Argumentele aduse de noi vor fi susținute printr‐o documentație
adecvată:
 prezentare a firmei: istoric, realizări, cotă de piață;
 avantajele pentru clienți;
 descrieri ale serviciilor oferite;
 liste cu clienți;
 articole din presă despre firmă şi serviciile sale;
 scrisori de mulțumire de la clienți.
Aceste informații sunt, în general, cuprinse în prospecte, care
sunt sub forma unui set de documente sau a unei broşuri.
Exemplu: agent de asigurare francez care vindea asigurări de
viață şi avea tot timpul asupra sa pagini cu anunțurile mortuare din cele
mai importante ziare.
Prezentarea vânzătorului
Aceasta trebuie să se bazeze pe prezentarea persoanei, în primul
rând, şi nu a firmei. Este mai uşor să refuzi o firmă decât o persoană. De
aceea, nu este recomandat să se scoată în evidență de la început firma
sau serviciul. În nici într‐un caz nu începeți discuția în grabă, pe hol, în
anticameră etc. Cereți ferm, dar politicos, să discutați într‐un birou.
Dacă totuşi nu se poate, amânați întâlnirea pentru altă dată, calm, fără a
dramatiza situația. Nu fiți grav, arogant, ironic, nepoliticos. Trebuie
evitate scuzele exagerate de tipul:
N‐aş vrea să vă răpesc din timpul dumneavoastră;
Sunteți amabil să‐mi acordați două minute?
Aş putea îndrăzni să …
sau formulele de devalorizare a clientului: ”tot treceam pe aici…”
Primele minute ale întâlnirii sunt cele mai dificile pentru că
trebuie să facem o bună impresie şi să captăm interesul clientului. Nu
trebuie exagerat la începutul discuției cu schimbul de amabilități.
Obiectivul întâlnirii trebuie prezentat ca pe ceva care l‐ar putea interesa
personal pe client, cum ar fi faptul că serviciile de asigurare vin în
întâmpinarea nevoii de siguranță şi securitate, de minimizare a riscului
sau faptul că serviciile oferite ajută existența firmei pe termen lung.
Trebuie identificate câteva atuuri majore prin care captăm interesul
clientului, acesta răspunzând în mod afirmativ. Esențială este începerea
comunicării, treptat fiind posibilă atragerea clientului.

36

3. COMUNICAREA
ÎN TURISM

Practica a dovedit că existența unui patrimoniu turistic valoros
nu conduce automat la manifestarea unui turism profitabil decât dacă
acesta este însoțit de servicii corespunzătoare care să le facă accesibile
turiştilor şi să le pună în valoare.
Specificitatea activităților turistice constă şi în neoperarea cu
servicii pure, ci cu asocieri de elemente cu caracter diferit, produsul
turistic reprezentând unitatea organică a efectelor patrimoniului,
bunurilor şi serviciilor.
Pe de altă parte fiecare componentă are propriile trăsături
specifice, mecanisme de funcționare şi o mare varietate de forme de
manifestare ori concretizare.
Activitățile turistice sunt prin excelență activități de prestații,
atât în cazul serviciilor turistice propriu‐zise cât şi în cazul serviciilor
conexe, de care beneficiază direct sau indirect industria turistică.
În interiorul programului de lucru, personalul trebuie să aibă o
mare capacitate de adaptare la cererea clientului, care‐i condiționează
volumul şi conținutul muncii. Obligația disponibilității permanente şi
controlului de sine reprezintă o constrângere suplimentară. Jacques
Borel apreciază că „Un client nu este satisfăcut dacă ai asigurat 999 de
detalii, dimpotrivă, el este furios dacă unul singur a fost omis”.
Procesul de servire generează şi intense solicitări de efort
neuropsihic. Interesante se dovedesc concluziile unui studiu citat de H.
Pitariu: dintr‐un număr de 30 de profesii diverse, cele mai stresante s‐au
dovedit a fi cele de „chelner şi chelneriță”, telefonist şi bucătar.
Toate acestea fac ca activitatea managerilor din sfera turismului
să fie nu numai incitantă, lipsită de monotonie, ci şi plină de
responsabilități. Acestea sunt legate în egală măsură de:
37
 visurile de vacanță şi prestațiile turistice dorite de către clienți;
 imaginea firmei pe care o reprezintă;
 imaginea personală, care nu în puține cazuri se suprapune sau
subpune imaginii firmei pe care o reprezintă.
Responsabilitatea fiind asociată autorității – dreptul de a da
dispoziții obligatorii şi de a controla executarea lor – implică asumarea
riscurilor privind consecințele variantei de decizie aleasă.
Succesul în afaceri ține doar în mică măsură de realizarea unor
parametri bugetari. Pentru asigurarea succesului, trebuie asigurată
servirea clienților într‐un mod pe care ei să‐l perceapă ca fiind deosebit.
Trebuie învinşi competitorii şi întrecuți în ceea ce priveşte şansele de
creştere. Firma trebuie condusă în aşa fel încât salariații să ardă de
nerăbdare să vină luni dimineața la lucru. Trebuie creată valoarea pe
termen lung pentru acționari şi, totodată, valorificat la maximum
potențialul pe termen scurt al afacerii.
Managerii sunt obligați să
înțeleagă rolul important al oamenilor în
realizarea excelenței operaționale, căci
problemele umane nu pot fi separate de
problemele companiei şi de
performanțele acesteia. Mulți manageri
şi consultanți se încăpățânează să
despartă aspectele umane ale
managementului de aspectele
economice şi operaționale. Succesul
(profitabilitatea, gradul de penetrație pe
o piață, satisfacerea clientului etc.) are în sine o mare putere de
motivație şi nu se rezumă la cultivarea perfecțiunii sau la motivarea
salariaților printr‐o conducere angajată. „Conducătorii” care nu au o
înțelegere reală a tuturor aspectelor unei afaceri, economice şi sociale
deopotrivă, sunt lipsiți de credibilitate şi incapabili să inspire încredere.
Una dintre cele mai importante calități în afacere este
capacitatea de a comunica în mod efectiv. Cheia afacerilor de succes, a
unei relații de afaceri de durată constă în abilitatea de a comunica cu
colegii, subordonații, clienții, partenerii de afaceri, reprezentanții
administrației locale, de a prezenta ideile şi concepțiile astfel încât
aceştia nu numai că vor înțelege ceea ce li se prezintă, dar vor fi convinşi.
38
Toate aceste aspecte devin vitale în domeniul serviciilor.
Angajații din acest domeniu trebuie să înțeleagă foarte bine
comportamentul clienților, să asculte cu atenție clienții, să folosească un
limbaj adecvat, să fie conştienți de tonul vocii lor şi, poate, cel mai
important, să‐şi imagineze că ei ar fi clienții.
Ca şi în celelalte domenii, şi aici comunicarea eficientă între
persoane este adesea principalul factor de succes. În domeniul hotelier
sau de turism în general, există multe grupuri de persoane care sunt
implicate în acest proces de comunicare. Aceste grupuri includ clienți,
angajați, rude, organizații de sprijin şi furnizori. Comunicarea îmbracă
multe forme: scrisă, verbală, descriptivă, non‐verbală. Metodele de
comunicare includ: discuția față în față, la telefon, prin e‐mail, internet,
etc. Proprietarii de pensiuni turistice pot folosi tehnicile de comunicare
pentru a‐şi încânta clienții. În acest modul vom explora metodele de
comunicare eficientă şi vom vedea cum pot să fie ele folosite în timpul
fiecărei etape a ciclului turistic.

CAI SPRE CONVERSATIA CENTRATA ASUPRA OASPETELUI
ATENTIE
AT ENTIE IN
ATENTIE IN ATENTIE
AT ENTIE IN
ATENTIE IN
CE SA
CE SA EXPRIMI
EXPRIMI CUM SA
CUM SA TE
TE EXPRIMI
EXPRIMI
Orientarea spre
obiect Orientarea spre
oaspete
SCOPURI
SCOPURI
OASPETI
OASPETI SATISFACUTI
SATISFACUTI
ATMOSFERA
ATMOSFERA PLACUTA
PLACUTA
LOIALITATEA
LOIALITATEA OASPETILOR
OASPETILOR

39
Cele cinci etape ale ciclului turistic sunt:
 descoperirea
 perioada de dinaintea sosirii
 sosirea
 şederea
 plecarea
 menținerea relației

Comunicarea şi etapele ciclului turistic
Comunicarea trebuie să fie efectivă în fiecare etapă a acestui
ciclu. Să începem cu etapa de descoperire.

Etapa de descoperire
Tipuri de comunicare:

Emițător Mediu Receptor Conținut Scop

Imagini & Reclamă Consumatori Informați Contact
text

Verbală Telefon Posibil client Răspuns Contact

Scrisă Scrisoare/email/fax Posibil client Detalii vânzări

Etapa de dinaintea sosirii
Tipuri de comunicare

Emițător Mediu Receptor Conținut scop

Verbală Telefon Client Confirmare Claritate

Scrisă Scrisoare Client Confirmare Acuratețe

40

Etapa sosirii


Imaginea locului Mediul natural Client Percepție Prima impresie

Verbală Vorbire Oaspete Salut Bun‐venit

Verbală Vorbire Oaspete Cazare Eficiență

Verbală Vorbire Oaspete Informare Informativ

Etapa şederii


Imaginea locului Mobilă Oaspete Percepție a 2‐a impresie

Mirosuri mâncare Oaspete Simț Plăcere

Verbală Vorbire Oaspete Informație Acuratețe

Etapa plecării


Verbală Vorbire Oaspete Plata Valoare/preț

Verbală Vorbire Oaspete rămas‐bun Fericire

Imagine Mediu înc. Client Percepție a 3‐a impresie

41

Etapa de menținere a relației


Scrisă scrisoare Client Mulțumesc Memorie bună

Scrisă email Client Ofertă special Contact

3.1 Comunicarea în exteriorul organizației turistice
Elementele comunicației de bază sunt: semnalizarea rutieră,

firma, aspectul exterior, interiorul, ş.a.
Indicatoarele rutiere de semnalizare trebuie instalate înainte de
deschiderea punctului turistic şi menținute în perfectă stare.
Semnalizarea va întruni următoarele condiții: amplasarea în locuri cu
circulație încetinită, în intersecții şi suficient de jos, pentru a cădea
noaptea în lumina farurilor; în acelaşi timp, amplasamentele trebuie să
fie cât mai izolate, alternând cu cele ale semnalizării circulației rutiere
de interes public; mesajul trebuie să fie cât mai concis.
Pentru toate tipurile de unități cu activitate hotelieră, Normele
aprobate prin Ord. M.T. nr.56/1995 prevăd în mod expres că „Marcarea
va fi efectuată cu cel puțin două semne situate pe o rază minimă de 2
km.”
Firma serveşte ca punct de reper pentru client. Potrivit Ord.
M.T. nr.56/1995, pentru activitățile cu activitate hotelieră încadrate la
categoriile 3*‐5*, firmele vor fi luminoase. Regulile de respectat:
necesitatea adaptării dimensiunii literelor la obiectivul de vizibilitate, ca
şi la posibilitățile efective de vizibilitate; atenția este reținută de literele
decupate, care se profilează pe un fundal uni, fie el şi cerul; în situația
unei vizibilități anevoioase, firma poate fi amplasată la intrarea în zona
de acces a hotelului. Întrucât firma este un instrument de comunicație,
chiar dacă hotelul este complet ocupat, o firmă luminoasă trebuie să
42
funcționeze toată noaptea; efectul specific poate fi amplificat prin
iluminatul fațadei şi utilizarea de tuburi de neon colorate.

Aspectul
exterior priveşte fațada,
parcarea, spațiile verzi.
Practic, containerele cu
gunoi nu ar trebui să
ajungă la vederea
clienților şi nu ar trebui
să existe camere a
căror ferestre să dea
spre curtea interioară,
aflată prea adesea în dezordine. Poate fi adoptată soluția dispunerii
rampei de încărcare‐descărcare în sistem acoperit, la subsolul clădirii
(curte de serviciu englezească, ascunsă vederii).
Aspectul exterior al clădirii are o importanță determinantă
pentru convingerea unui client potențial să facă primul pas: să intre în
hotel.
În continuare, cea care trebuie să inspire încredere este starea
generală şi decorul interior. Holul de primire al multor hoteluri este şi el
decorat, iluminat şi amenajat cu mobilier de calitate, pentru ca
potențialul client să fie dezamăgit abia de starea camerei, într‐un
moment când e prea târziu să renunțe. Este sigur însă că va evita hotelul
în cauză cu alte prilejuri. Alte repere: clientul nu trebuie să se
intersecteze în holul de primire cu lucrători de la bucătărie sau cu
cameriste care cară lenjerie murdară; uşa deschisă a bucătăriei face ca
zgomotele şi mirosurile să se
transmită în salon; zgomotul apei
de la grupul sanitar comun îi
poate deranja pe clienții de la
mesele amplasate în apropiere;
uniforma lucrătorilor trebuie
adaptată caracteristicilor
produsului hotelier oferit şi
constituie mijlocul de identificare
a funcției de către client.
43
Materialele publicitare (tipăriturile) sunt o componentă a
publicității. De ce trebuie să dispună un hotel de 2*, amplasat în centrul
oraşului? O carte de vizită, un pliant, căruia i se va ataşa un prospect cu
tarifele şi hârtia de scris cu
emblema hotelului sunt
considerate suficiente. Cel mai
potrivit format de carte de vizită
este 95x55 mm; din conținut nu
trebuie să lipsească emblema,
categoria, adresa, telefonul, faxul,
poziționarea hotelului.
Pentru un hotel 2* nu este
neapărată nevoie de o broşură sau de mijloace costisitoare. Poate fi
suficient un pliant alcătuit dintr‐o filă îndoită pe mijloc (folio) care va
îndeplini aceeaşi funcție. Fotografiile trebuie să ocupe un spațiu egal cu
cel ocupat de text. Ele trebuie să conțină atât imagini ale interioarelor,
cât şi elemente de mediu. Trebuie evitate imaginile cu încăperi goale şi
de dimensiuni mari, întrucât sugerează clienților că vor fi singuri în spații
imense, depersonalizate. Pliantul va cuprinde şi informații cu privire la
localizare, echipamente specifice, confort, chiar obiective de interes
turistic. La mijlocul pliantului va fi introdus un prospect cu tarifele
afişate practicate. Astfel, acestea vor putea fi înlocuite în funcție de
sezon, rata inflației etc., pe când pliantul va putea fi menținut în
actualitate mai mult timp (2 ani sau chiar mai mult).

Cartea de vizită a hotelului „Maria” Cartea de vizită a hotelului „Clasic”
din Botoșani din Suceava
Figura 2.1 ‐ Modele de cărți de vizită
44

Pliantul hotelului „Clasic” din Suceava, față şi verso

45
Pliantul hotelului „Crişana” din Eforie‐Sud (față)

Pliantul hotelului „Rapsodia” din Botoşani (verso)

Figura 2.2 ‐ Modele de pliante

46
Potrivit filozofiei marketingului, pe termen lung, scoaterea în
evidență a punctelor tari şi a avantajelor hotelului – cu condiția ca
acestea să existe şi să fie substanțiale – este mai importantă decât
irosirea resurselor în direcția înlăturării punctelor slabe, cu atât mai mult
cu cât, în cazul unora, nu se poate interveni (amplasamentul). Practic,
nu există hotel perfect. Avantajele şi elementele de originalitate –
scoase în evidență, în primul rând, prin politica de comunicație – trebuie
să dea conținut unei oferte inconfundabile, numită „unique selling
propositions” (U.S.P.), cu care hotelul se va adresa unui segment sau
unor segmente de clientelă exact determinate. Dacă nu există hotel
perfect, marketingul trebuie să fie perfect! U.S.P. trebuie să‐şi găsească
expresia în toate acțiunile de comunicație întreprinse, începând cu
editarea pliantului: prin fotografii şi text vor fi privilegiate elementele de
originalitate, cele care diferențiază şi nu cele care aseamănă. Fotografia
unei camere impersonale, care nu se particularizează prin nimic, mai
degrabă respinge decât atrage clienții.
Hârtia de scris – pusă la dispoziția clienților, în cameră, pentru
corespondența particulară şi, în egală măsură, utilizată pentru
corespondența comercială a hotelului – va avea imprimată emblema,
similară cărții de vizită şi pliantului. Emblema hotelului se va regăsi şi pe
fişa de anunțare a sosirii şi plecării turiştilor, ca şi pe nota de plată.
Serviciile complementare oferite trebuie făcute cunoscute printr‐
o broşură, prin lista‐meniu pentru room‐service etc., amplasate la
nivelul fiecărei camere.
În restaurant, un indiciu al satisfacției unui client este solicitarea
de către acesta a cărții de vizită. Unui client mulțumit, odată cu nota de
plată, chelnerul îi poate oferi din proprie inițiativă cartea de vizită a
restaurantului. Cu cât este mai rezistent materialul din care este
confecționată cartea de vizită, cu atât sunt şanse mai mari ca respectiva
carte de vizită să fie păstrată mai mult timp.

Lansarea pe piață reprezintă un şir de acțiuni prin care hotelul se
face cunoscut pe plan local, pe plan național şi pe plan internațional,
prescriptorilor şi clienților potențiali. Acțiunile vor fi declanşate eşalonat,
cu aproximativ două luni înaintea deschiderii.
Este indispensabil ca hotelul să fie cunoscut pe plan local, pentru
că aici se găsesc majoritatea prescriptorilor. Pentru a‐i identifica, trebuie
47
răspuns la întrebarea: cine ar putea să îndrume clienții? Răspunsul face
apel la mediul social‐economic: principalele întreprinderi din zonă, toate
întreprinderile situate în vecinătatea hotelului, celelalte hoteluri,
restaurantele, taximetriştii, agențiile de închiriat autoturisme, serviciile
aeroportului, reprezentanțele companiilor aeriene, agențiile de voiaj etc.
Tot pe plan local se află întreprinderile şi asociațiile potențial cliente în
calitate de organizatori ai unor manifestări de tipul conferinței, precum
şi agențiile de voiaj care vor intermedia rezervarea de camere la hotel.
Pe adresa prescriptorilor, clienților potențiali şi intermediarilor, ca şi a
mass‐media, va fi organizat un eveniment irepetabil – inaugurarea –
desfăşurat sub forma unui cocteil.
Importanța unei inaugurări reuşite este dată de vocația hotelului,
aceea de a primi public, de a fi deschis către lumea exterioară, de a
participa la viața oraşului, de a întreține – cu publicul, în general şi cu
mass‐media şi liderii de opinie, în special – un schimb permanent de
informații.
Deschiderea hotelului şi prestațiile oferite vor fi aduse la
cunoştință prin vizite, scrisori, anunțuri şi articole în presă, invitații la
cocteilul de inaugurare. Pentru agențiile de voiaj, restaurantele şi
hotelurile cele mai apropiate, ca şi pentru toate hotelurile de aceeaşi
categorie, vizitele sunt indispensabile, hotelierul neuitând să lase unul
sau mai multe pliante. Contactele personale asigură şi prezența
respectivilor invitați la cocteilul de inaugurare. O scrisoare scurtă va
putea fi trimisă tuturor întreprinderilor. Textul va fi adaptat
preocupărilor destinatarului şi va fi însoțit de un pliant, inclusiv
prospectul cu tarifele. O variantă eficace a scrisorii este mesajul prin fax
sau telex. Anunțurile şi articolele în presă vor multiplica efectul vizitelor
şi scrisorilor.
Cu 15 zile înaintea deschiderii, evenimentul poate fi anunțat
printr‐o banderolă de mari dimensiuni (banner). Cu 10‐15 zile înainte
vor fi trimise invitațiile pentru cocteilul de inaugurare. Manifestarea
însăşi poate fi organizată cu participare la finanțare din partea
furnizorilor de echipamente, care vor fi asociați la inaugurare.
În ziua stabilită, o instalație de sonorizare poate face posibilă
pronunțarea discursurilor şi crearea unei animații muzicale. În timpul
cocteilului, invitații ar putea vizita câteva camere şi vor avea la dispoziție
pliante, prospecte cu tarifele şi cărți de vizită ale hotelului.
48
Pe plan național, chiar pentru un hotel cu capacitate de cazare
redusă, trebuie găsite mijloacele pentru a veni în întâmpinarea clientelei.
Hotelul va interveni pentru înscrierea sa – cu plată sau gratuit –
în ghidurile hoteliere şi turistice.
Agențiilor de voiaj din oraşele importante le va fi expediată o
scrisoare, cu precizarea comisionului acordat pentru rezervarea de
camere (8‐10%); scrisoarea va fi însoțită de pliantul hotelului,
neomițând prospectul cu tarifele pentru turiştii pe cont propriu.
Deosebit de utilă se dovedeşte o vizită efectuată la sediul principalelor
agenții.
Pe plan internațional, hotelul trebuie făcut cunoscut în țările de
origine a principalelor fluxuri de turişti din zonă.
Birourile de promovare şi informare turistică din străinătate pot
pune la dispoziție informații utile despre agențiile de voiaj susceptibile
să fie interesate de oferta hotelului. Aceasta va fi transmisă prin
corespondență, preferabil în limba națională a destinatarului. Dacă
hotelierul îşi permite, un contact personal la sediul biroului de turism
din străinătate sau la sediile principalelor agenții se va dovedi util.
Prin imagine se înțelege „ansamblul reprezentărilor mentale,
convingerilor şi cunoştințelor în legătură cu un obiect”. Expresia
„imagine de marcă” trebuie să se refere strict la marcă înregistrată.

Crearea şi difuzarea imaginii nu este o acțiune de comunicație
distinctă. Ea este efectul mijloacelor puse în aplicare în cadrul
comunicației de bază, materialelor publicitare, acțiunilor de lansare pe
piață a hotelului şi nu numai. Practic, o imagine conformă obiectivelor
hotelului se creează prin acțiuni concertate, cu şi fără caracter
promoțional.
Difuzarea şi controlul transmiterii imaginii se realizează prin
punerea în aplicare de către serviciul marketing‐vânzări a mijloacelor de
comunicație pe toată durata funcționării hotelului.
O posibilă categorie a mijloacelor de comunicație curentă, de
după darea în exploatare a hotelului, include: publicitatea, promovarea
vânzărilor, relațiile publice, manifestările expoziționale, sponsorizarea,
forțele de vânzare.
49
Publicitatea regrupează anunțurile în mass‐media, realizarea de
tipărituri, operațiunile de mailing – considerate de unii autori drept
componentă a activității de vânzare.
Pentru exploatațiile individuale, marea mass‐media se dovedeşte
adesea nu numai costisitoare, ci şi inadecvată. De aceea, frecvent este
preferată presa de specialitate, situație în care mesajul este adresat
intermediarilor de tipul agențiilor de voiaj.
Acțiunile de publicitate se realizează în afara hotelului şi au
repercusiuni pe termen lung. Publicitatea poate fi realizată în colaborare
cu un agent exterior specializat.
Promovarea vânzărilor presupune acțiuni dintre cele mai variate:
tarife preferențiale propuse în week‐end de hotelurile a căror clientelă
obişnuită, din cursul săptămânii, este reprezentată de oameni de afaceri;
tarife preferențiale săptămânale oferite de hotelurile din stațiuni care
vor să încurajeze şederea pe o durată mai mare; gratuități de genul
„două nopți de cazare la tariful unei singure nopți”; afişe în lifturi şi pe
holuri; cadouri la care dă dreptul adiționarea de puncte sau viniete;
trageri la sorți cu câştiguri; reduceri ale prețurilor la restaurant pentru
clienții cu cazare ai hotelului; cazare gratuită pentru copii în camera
părinților; cameră gratuită pentru copii; camere comunicante etc.
Acțiunile de promovare a vânzărilor se realizează în interiorul hotelului
şi au repercusiuni imediate.
Acțiunile de relații publice sunt cele care asigură în mod expres
transmiterea unei imagini favorabile a hotelului, prin intermediul
invitațiilor, vizitelor şi creării de evenimente. În esență, pe de o parte,
relațiile publice iau forma contactelor de la om la om cu concurenții,
prescriptorii, autoritățile locale, organismele profesionale etc., ceea ce
asigură integrarea în mediul social‐economic, pe de altă parte, proprie
activității de relații publice este crearea de evenimente. Se consideră că
această creare de evenimente este, în primul rând, o problemă de
imaginație – aniversări ale hotelului, săptămâni gastronomice cu temă,
date calendaristice importante, schimbarea listei‐meniu, o renovare,
expoziții de artă culinară, festivaluri. Cu aceste prilejuri au loc cocteiluri,
spectacole desfăşurate în hotel, informațiile puse la dispoziția mass‐
media fiind date publicității sub formă de ştiri.
50
Primul eveniment în viața unui hotel este chiar inaugurarea. La
rândul lor, clienții pot să petreacă la hotel evenimente din viața
personală.
În ceea ce priveşte participarea la târguri şi alte manifestări
expoziționale specializate, dacă pentru marile societăți sau grupuri
hoteliere este o necesitate, pentru micile hoteluri independente fiecare
participare trebuie cântărită atent din punct de vedere al costurilor.
Prezența la târguri a lanțurilor hoteliere voluntare se dovedeşte un
argument în plus în favoarea aderării la o asemenea grupare. Pentru un
exploatant independent, cel mai bine este să se informeze de la colegi
cu experiență în legătură cu importanța contractelor pe care le‐au
încheiat cu prilejul altor ediții ale manifestării respective. Un argument
important îl constituie desfăşurarea în țara de origine a unei părți
importante a clientelei hotelului. În ultimă instanță, participarea cu
stand propriu poate fi suplinită printr‐o participare ca vizitator de
specialitate.
Dintre manifestările expoziționale, târgurile au preponderent o
funcție de comunicație, constituind o reală „vitrină” în direcția
consolidării unei anumite imagini; ele se adresează atât profesioniştilor,
cât şi publicului larg. Ele constituie o formă de prezentare şi, ocazional,
de vânzare a produselor, deşi au loc periodic şi sunt de scurtă durată.
Ținând cont de exigențele de formă şi de conținut ale demersului
publicitar din cadrul comunicării din exteriorul organizației turistice,
trebuie precizat că lipsa clarității şi conciziei mesajului îl poate
determina pe receptorul acestuia (turistul potențial) să nu‐l parcurgă în
totalitate sau poate să dea naştere unor neînțelegeri cu impact negativ
asupra emițătorului. Publicitatea în turism trebuie să fie provocatoare,
frapantă, dar nu trebuie să exagereze sau să deformeze realitatea, ci să
asigure o concordanță între conținutul mesajelor transmise şi nivelul
calitativ al serviciilor prestate efectiv consumatorilor.

Comunicarea în turism – componentă a culturii profesionale

Comunicarea, comportamentul şi cultura organizațională sunt
factori care determină imaginea companiei atât în exterior cât şi în
interior

51
 în cadrul organizației există o cultură dominantă şi mai multe
subculturi ce se manifestă indiferent de dimensiune, obiect de
activitate, structură organizatorică, performanță, tehnologie etc.

 într‐o organizație există subculturi conform formării profesionale,
adică subcultura economiştilor, subcultura bucătarilor,
subcultura juriştilor etc..

 profesiunile sunt grupuri ocupaționale calificate prin ele însele ca
profesionale, presupunând anumite caracteristici

 profesionalizarea este un proces ce poate afecta orice ocupație
într‐un grad mai mare sau mai mic, deoarece deprinderile şi
atitudinile se obțin printr‐un proces îndelungat de instruire, ele
fiind sprijinite de informații (cunoştințe)

 profesionistul

• are autoritate recunoscută dată de cunoştințele
superioare;

• se bucură de o largă sancționare socială şi aprobare
privind exercitarea autorității;

• se supune unui cod de etică ce reglementează relațiile cu
clienții şi/sau colegii

• este un actor al culturii stabilite de organizație

• este parte integrantă atât a organizației de afaceri, cât şi
a asociațiilor profesionale

 Cultura profesională:

 configurație socială unică pentru o profesiune
 ansamblul interacțiunilor, valorilor, credințelor,
atitudinilor solicitate de asociațiile profesionale
52
 ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, aşteptărilor
şi comportamentelor conturate în decursul timpului în
fiecare asociație profesională, care predomină în cadrul
său, condiționându‐i funcționalitatea şi performanțele
 o combinație de elemente umane conştiente şi
inconştiente, raționale şi iraționale, individuale şi de grup
între care se derulează fluxuri informaționale de
influențare, cu un impact major asupra funcționalității şi
performanțelor sistemului organizațional
 ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri şi
ritualuri care‐şi transmit şi imprimă mesajul asupra
comportamentului membrilor, cu implicații directe
asupra eficienței, eficacității şi imaginii asociației
profesionale
 cultura reprezintă un factor cu implicații foarte mari în
buna desfăşurare şi utilizare eficientă a tuturor
informațiilor
 comunicarea firmei atât în interiorul, cât şi în exteriorul ei
necesită adaptări culturale
 comunicarea în cadrul firmelor, fie că se desfăşoară într‐
un cadru formal (şedințe, consfătuiri, zile deschise etc.)
sau nu (discuții între salariați, indiferent de treapta
ierarhică pe care ei se situează) este încărcată de
semnificație
 cultura este cea care pune la dispoziție instrumentele
necesare unei comunicări eficiente: limbajul
 obiectele utilizate ca mijloc de comunicare (recuzite,
artefacte, costume, obiecte de încălțăminte,
îmbrăcăminte, accesorii etc.) sunt elemente ale culturii
firmei;
 produsele şi informațiile primite de la alte firme sunt
purtătoare de cultură;
 cultura firmei contribuie la crearea atitudinilor, care
conduc la intenții, iar acestea la comportamente reale;
 deşi chestiunile de etichetă şi politețe sunt importante în
procesul de comunicare între culturi, existența unor
convenții sociale, care variază de la cultură la cultură, pot
53
genera mari probleme de comunicare (stilul direct de a
trata afaceri, nivelul sonor corespunzător pentru vorbire,
punctualitatea, nepotismul etc.
 Percepția este adesea o chestiune culturală şi se bazează
pe experiența individuală
 În turism, schimburile interculturale sunt atât de
obişnuite încât încât nu se mai acordă atenție culturii
indivizilor
 Fiecare cultură percepe realitatea şi comunică în felurile
sale proprii

Asociații profesionale în turism:

 Federația Industriei Hoteliere din România / FIHR este o
organizație profesional ‐ patronală națională care reprezintă
interesele de afaceri ale industriei ospitalității din România în
mediile parlamentare / legislative, guvernamentale, mass‐media,
organizații non‐guvernamentale, sindicate etc., precum şi la nivel
european şi mondial, prin afilierile sale
 Federația Patronală din Turism (FPT) reprezintă interesele
turistice, economice şi juridice ale societăților de turism pe care
aceştia le conduc ‐ indiferent de forma de proprietate (de stat,
private sau mixte) față de organele centrale şi locale ale
administrației de stat şi ale justiției, în raporturile cu sindicatele
şi cu alte instituții din țară şi străinătate
 Asociația Națională de Turism Rural, Ecologic şi Cultural
(ANTREC) are drept scop practicarea sau sprijinirea dezvoltării
organizate a turismului rural, ecologic şi cultural, precum şi
pentru îmbunătățirea continua a produsului turistic
 Asociația Națională a Agențiilor de Turism din România (ANAT)
http://www.anat.ro/ are drept scop reprezentarea şi apărarea
intereselor profesionale ale membrilor săi, pe plan intern şi
internațional, garantarea exercitării profesiei în turism, sporirea
contribuției la ridicarea nivelului calitativ al activității turistice din
România
 Federația Patronatelor din Turismul Românesc ‐ F.P.T.R.
 Asociația pentru Promovarea şi Dezvoltarea Turismului ‐ Litoral
54
 Organizația Patronatului din Turismul Balnear ‐ O.P.T.B.R
 Asociația Hotelierilor din Mamaia
 Patronatul din Turismul Rural, Ecologic şi Cultural
 Asociația Investitorilor din Turism ”VENUS”
 Association of Ecotourism în Romania (AER)
 Asociația Națională a Bucătarilor şi Cofetarilor din Turism ‐
A.N.B.C.T.
 Asociația Barmanilor şi Somelierilor din România
 SKAL ROMANIA
 Asociația de Catering din România
 Asociația Ecologică Turism verde
 Asociația Jurnaliştilor de Turism din România ‐ A.J.T.R.
 Clubul Presei de Turism FIJET România
 Asociația Ghizilor Montani din România ‐ A.G.M.R.
 Asociația Națională a Salvatorilor Montani din România ‐
A.N.S.M.R.
 Asociația Monitorilor de Schi Profesionişti din România ‐
A.M.S.P.R.
 Asociația Instructorilor de Schi din România ‐ A.M.P.S.R.
 Asociația pentru Turism Bucovina
 Asociația Română pentru Cazare şi Turism Ecologic
BED&BREAKFAST
 Asociația Touroperatorilor din România ‐ A.T.O.R.
 Asociația Română de Turism Pedestru ‐ ARTPED

Particularitățile comunicării în turism

 În turism comunicarea eficientă cu clienții este o condiție
esențială pentru o afacere de succes
 Comunicarea eficientă între persoane este adesea principalul
factor de succes
 În domeniul hotelier sau de turism în general, există multe
grupuri de persoane care sunt implicate în procesul de
comunicare:
 clienți
 angajați
 rude
55
 organizații de sprijin
 furnizori
 Comunicarea îmbracă multe forme: scrisă, verbală, nonverbală
 O formă de comunicare importantă în turism este cea
reprezentată de mesajele vizuale şi auditive din mediul
înconjurător (imagini şi sunete)
 Metodele de comunicare includ: discuția față în față, la telefon,
prin e‐mail, internet etc.
 Proprietarii de hoteluri, moteluri, pensiuni turistice, agenții de
turism pot folosi tehnicile de comunicare pentru a‐şi încânta
clienții

Bariere ce pot sta în calea unei comunicări efective în turism:

 comparațiile nedrepte
 ca şi mine (Just‐like‐me)
 stereotipurile
 efectul unei zile bune/proaste
 interferența tehnologică
 excesul de informații
 altele

 Actanții din domeniu trebuie să acorde atenție mesajelor
nonverbale, cum ar fi privirile întrebătoare, exasperarea din
privire, sau privirea în gol la care se ataşează un zâmbet
 Lipsa de comunicare dintre hotelieri şi agențiile de turism
 O firmă de turism vinde atât bunuri concrete, palpabile (un pat, o
masă etc.) cât şi experiențe intangibile, cum ar fi o anumită
atmosferă, un anumit fel de a livra servicii
 Informațiile relevante sunt esențiale pentru turişti
 În procesul de comunicare trebuie să se țină cont de aşa‐
numitele „momente de adevăr”

Conceptul „momente de adevăr”

 a fost introdus pentru prima dată în turism de către Jan Carlzon,
fost preşedinte al companiei Scandinavian Airline Systems
56
 reprezintă orice interacțiune între personalul companiei şi clienți
 include toate aspectele legate de experiența turistică a
oaspetelui care provoacă o anumită impresie despre calitatea
serviciilor oferite de către o companie, firmă, asociație etc.
 poate influența radical percepția oaspetelui referitoare la
întregul sejur, adică asupra produsului şi serviciilor turistice
oferite
 pozitive;
 negative;
 neutre.

Valoarea totală a unei experiențe este văzută ca un lanț; un
singur moment de adevăr negativ poate „rupe” lanțul, chiar dacă
celelalte momente au fost toate pozitive.

Momentele de adevăr şi stagiile ciclului turistic

Momentele de adevăr din fază de descoperire a ciclului turistic:

 prima impresie creată de broşură;
 conversație telefonică cu un reprezentant al hotelului/pensiunii;
 comunicare prin email cu managerul/proprietarul sau cu un
angajat al acestuia;
 impresia creată de site‐ul companiei, firmei, asociației;
 interacțiunea cu un tour‐operator.


Momentele de adevăr din stagiul de dinaintea sosirii la hotel/pensiune:

 rezervare propriu‐zisă;
 comunicare suplimentară cu reprezentanți ai hotelului/pensiunii;
 avans;
 interacțiune cu un tour‐operator.

57
Momentele de adevăr din stagiul sosirii:

 prima impresie a pensiunii;
 indicații precise;
 curățenia exteriorului;
 primire prietenoasă din partea proprietarului sau angajaților;
 interacțiune cu angajații;
 uşurința de a găsi intrările şi recepția.


Momentele de adevăr din stagiul „ocupării”

 escortare până la cameră;
 prima impresie creată de cameră;
 interacțiunea cu angajații;
 folosirea băii;
 întrebări adresate recepționerului/managerului/proprietarului;
 dormitul;
 mâncare;
 curățenia camerei în cea de a treia zi de la sosire.

Momentele de adevăr din stagiul plecării

 transportul bagajelor de la cameră la mijlocul de transport;
 achitarea notei;
 solicitarea de informații legate de următoarea destinație;
 un rămas bun călduros;
 plecarea propriu‐zisă.

Aşteptările principale ale clientului

În faza de descoperire a ciclului turistic

 răspuns prompt din partea proprietarului şi/sau personalului
angajat al hotelului/ pensiunii/ agenției;
58
 interacțiune facilă şi amabilă cu proprietarul şi personalul angajat
al hotelului/ pensiunii/agenției;
 informații detaliate şi exacte referitoare la experiența turistică
posibilă;
 abilitatea proprietarului sau angajaților de a adapta cerințele
clientului la serviciile existente;
 informații despre tarifele practicate care reflectă valoarea
percepută a cazării şi serviciilor.

În stagiul de dinaintea sosirii la hotel/pensiune

 tip de cameră;
 stil al camerei;
 tip de pat;
 data de sosire şi de plecare;
 privelişte;
 facilități speciale;
 meniu etc..


În stagiul sosirii la hotel/pensiune

 confort;
 primire caldă, prietenoasă;
 formalități de recepție rapide;
 parcare;
 informații de direcționare clare şi precise.


În stagiul „ocupării”

 servicii prompte;
 facilități curate;
59
 pat confortabil;
 apă caldă şi rece;
 siguranță;
 hrană;
 decor şi ambianță plăcute;
 aşteptări privind cazarea satisfăcute;
 valoare în schimbul prețului cerut.


În stagiul plecării

 proces rapid şi eficient de achitare a notei de plată;
 asistență cu bagajele;
 exactitate a calculelor;
 mai multe modalități de plată;
 un „mulțumesc” din partea managerului/proprietarului
sau angajaților hotelului/pensiunii.
Metode de comunicare neintrusive:

 trimiterea de scrisori, broşuri, cărți poştale;
 invitații sau oferte speciale pentru clienți care au mai fost la
hotel/pensiune.

Deontologia comunicării în turism

Deontologia se ocupă cu studiul şi evidența regulilor şi
îndatoririlor specifice unei profesii în legătură cu practicarea
autorizată şi corectă a acesteia

Deontologia descrie un ansamblu de reguli de conduită specifice,
de atitudini şi comportamente sub constrângerile legislației în
vigoare, dar fără a se suprapune acesteia, în scopul binelui
individual şi al servirii interesului public, în virtutea eticii
profesionale

60
Deontologia, pe baza eticii, se specializează pe atitudinile şi
comportamentul unei colectivități profesionale

Etica are la baza virtuți ale acțiunii umane

Deontologia în materie de afaceri poate fi definită ca fiind
totalitatea regulilor şi uzanțelor care reglementează relațiile
dintre agenții economici sau dintre aceştia şi beneficiarii lor

Deontologia comunicării = ansamblul regulilor de conduită în
comunicare, a atitudinilor şi comportamentelor de comunicare
aflate sub incidența legilor în vigoare şi care servesc interesului
public în virtutea eticii comunicării umane

Codul Asociației Internaționale a Comunicatorilor Profesionişti se
bazează pe interrelaționarea a trei principii distincte ale
comunicării profesionale aplicabile în întreaga lume

Principiile de bază ale deontologiei comunicării profesionale sunt:

• Comunicarea profesională este legală;

• Comunicarea profesională este etică;

• Comunicarea profesională este o problemă de bun gust.

Comunicarea nu trebuie să se limiteze doar la respectarea legii,
ci trebuie să ia în considerare şi aspectele etice şi sensibile ale
valorilor culturale şi spirituale;

Comunicarea trebuie să respecte adevărul, acuratețea şi cinstea,
acestea fiind cele mai importante trăsături, pentru ca astfel să fie
favorizat respectul mutual în cadrul mesajelor transmise;

Articolele codului deontologic al comunicării profesionale
trebuie să aibă autoritate asupra conştiinței oamenilor din
spatele profesiei de comunicator.
61

Articolele Codului Asociației Internaționale a Comunicatorilor
Profesionişti

Comunicatorii profesionişti mențin ridicat nivelul credibilității şi
al demnității profesiei lor practicând comunicarea într‐o manieră
onestă, candidă şi punctuală, gestionând fluxul liber de informații
esențiale în concordanță cu interesul public
Comunicatorii profesionişti distribuie informație clară şi
corectează cu promptitudine orice comunicare eronată de care
sunt responsabili

Comunicatorii profesionişti înțeleg şi susțin principiile exprimării,
libertății de asociere, de acces la o piață liberă a ideilor; se
manifestă în concordanță cu acestea

Comunicatorii profesionişti sunt sensibili la valorile culturale şi
apartenențele religioase şi angajează o comunicare sinceră şi
echilibrată care să poată încuraja înțelegerea reciprocă

Comunicatorii profesionişti renunță la activitatea lor ori de câte
ori o consideră lipsită de etică

Comunicatorii profesionişti se supun legii, precum şi politicilor
publice care guvernează activitatea lor şi sunt sensibili la spiritul
legilor şi, ori de câte ori o lege este încălcată, indiferent din ce
motiv, vor acționa prompt pentru a corecta situația

Comunicatorii profesionişti îşi asumă răspunderea pentru
exprimarea ideilor preluate şi se obligă să identifice sursele şi
obiectivele acestora pentru toate informațiile preluate şi oferite
publicului

Comunicatorii profesionişti protejează confidențialitatea
informațiilor şi, în acelaşi timp, fac notă concordantă cu toate
obligațiile legale pentru îndepărtarea informațiilor ce ar putea
afecta bunăstarea altora
62

Comunicatorii profesionişti nu folosesc informația confidențială
câştigată ca rezultat al activităților profesionale în scopul
beneficiilor personale şi nu reprezintă situații caracterizate de
conflict de interese fără consimțământ scris de la cei implicați

Comunicatorii profesionişti nu acceptă cadouri sau plăți pentru
serviciile profesionale de la altcineva în afară de clientul sau
angajatorul lor

Comunicatorii profesionişti nu garantează rezultatele care sunt
deasupra puterii practicării meseriei lor

Comunicatorii profesionişti nu sunt oneşti numai în contact cu
alții, ci, cel mai important, cu ei înşişi ca indivizi; un comunicator
profesionist caută adevărul şi vorbeşte despre adevăr, în primul
rând, propriei persoane

comunicarea managerială în turism se supune anumitor norme
de etică specifice, care se regăsesc în:

 cultura organizațională
 politica organizației
 etica individuală a managerilor

Procesul şi produsele comunicării manageriale îmbracă forme
diferite şi au la bază
 concepte
 principii
 standarde
 reguli caracteristice

Managerul competent adoptă anumite strategii de comunicare,
care să sprijine implementarea strategiei organizației

63
Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de
comunicare managerială:

Onestitatea
Integritatea
Încrederea
Loialitatea
Corectitudinea
Responsabilitatea
Preocuparea pentru alții
Respectul față de lege
Dedicarea pentru excelență
Căutarea poziției de lider

Onestitatea presupune a nu omite în mod deliberat şi a nu fi
selectiv în informații

Integritatea presupune că un manager integru va proceda într‐
un mod pe care‐l va considera corect, chiar şi atunci când este
presat să acționeze altfel

Încrederea se referă la faptul că managerul va întreprinde orice
efort rezonabil pentru a îndeplini un acord făcut atât verbal, cât
şi scris şi nu va căuta să creeze o justificare nerezonabilă pentru a
evita răspunderea

Loialitatea față de persoane sau față de instituție presupune a
nu întreprinde presiuni şi influențe care generează conflicte de
interese

Corectitudinea implică aceeaşi atitudine justă în toate afacerile,
managerul nu‐şi va exercita în mod arbitrar puterea, nu va
întreprinde nimic indecent pentru a câştiga sau a menține un
avantaj, fiind dedicat justiției, egalității şi toleranței

Responsabilitatea constă în acceptarea răspunderii personale
pentru calitatea etică a deciziilor personale şi pentru omisiuni
64

Preocuparea pentru alții vizează grija, compasiunea,
voluntarismul şi bunătatea, managerul urmărind realizarea
obiectivelor propuse într‐un mod care cauzează cel mai puțin rău
şi cel mai mare bine posibil pentru alții

Respectul față de lege presupune respectarea legilor,
standardelor, regulilor şi reglementărilor referitoare la afacerea
întreprinsă

Dedicarea pentru excelență urmăreşte excelența profesională şi
presupune urmărirea constantă a creşterii eficienței, a informării
permanente

Căutarea poziției de lider se referă la faptul că managerul lider
va constitui un model etic şi va asigura un exemplu pozitiv
pentru alții.

Probleme de etică:
în decizia de a comunica oral sau prin scris. Vorbind
comunicatorul decide să emită informații, idei, păreri,
sentimente, să se autoexpună;
vis‐à‐vis de procesul de ascultare. Oamenii au ”dreptul să ştie”,
dar ei au şi ”dreptul să nu ştie”. Comunicarea inoportună este o
formă de poluare psiho‐socială;
în distorsionarea neintenționată a informațiilor datorită naturii
ființei umane;
vis‐à‐vis de mesajul transmis;
prin prisma prevederilor legale şi a perceptelor morale naționale
specifice.
O afirmație eronată dacă:

 apare în mod accidental este neprofesională

 este intenționată în vederea derutării, manipulării,
înşelării sau confuziei, este neetică

65
Rezolvarea etapizată a dilemelor etice:

1. Care sunt faptele ?

2. Care este dilema etică ?

3. Care sunt alternativele ?

4. Care sunt acționarii (patronii) ?

5. Care este meritul etic al alternativelor ?
6. Care sunt constrângerile, dacă ele există ?

Soluțiile pentru rezolvarea problemelor etice pot fi abordate din
perspectiva:

utilității (soluțiile fiind stabilite în funcție de consecințele lor
asupra binelui majorității)

individului (soluțiile fiind un rezultat al respectării drepturilor
fundamentale ale omului)

principiilor fundamentale (soluțiile apar de la sine dacă sunt
respectate principiile universal valabile: cinstea, echitatea,
dreptatea, onestitatea, integritatea, onestitatea, încrederea)

Soluțiile la dilemele etice cu care se confruntă afacerile româneşti din
turism vizează:

constituirea de asociații profesionale pentru toate profesiile din
domeniu, care să dezvolte o cultură profesională şi conduri
deontologice specifice;

utilizarea cu precădere a standardelor în toate specializările
domeniului de activitate;

instituirea unei depline transparențe în procesul de afaceri;
66

realizarea de coduri etice de către toți actanții;

crearea unui set de instrumente etice care să descurajeze
practicile imorale;

introducerea unei noi meserii: ofițerul de etică cu misiunea de a
integra la toate nivelurile firmei codul de etică şi valorile firmei,
dar şi de a asigura conformarea cu regulile de conduită în afaceri;

instituirea standardelor de comportament al oamenilor de
afaceri din turism (etica breslelor);

adoptarea unor modele corporative de succes (firme care au
reuşit printr‐o abordarea etică a afacerii);

dezvoltarea de programe de responsabilitate socială (structurate,
care să reflecte viziunea, sistemul de valori al firmei şi modul în
care aceasta înțelege să devină un bun „cetățean” al societății
româneşti) şi de comunicare;

fundamentarea politicii sociale (de mediu, de personal) a
firmelor pe baza principiilor universal valabile, a normelor şi
valorilor etice.

coduri deontologice ale jurnaliştilor români (Codul deontologic al
ziaristului, Codul deontologic ‐ Societatea Româna de
Radiodifuziune, Codul deontologic al ziaristului ‐ Clubul Român
de Presă, Codul deontologic al jurnalistului ‐ Convenția
Organizațiilor de Media din România, 2004)

Codul deontologic al agenției de turism

Codului Deontologic al Serviciului Turistic de Punere în Formă®

Codul deontologic al companiilor hoteliere

67
Codul deontologic al turismului religios din Bucovina

Codul Deontologic ‐ Asociația Ghizilor Montani din România

Codul deontologic al pensiunilor care vor să practice turismul religios:

condiții privind decorarea spațiilor de cazare (camere sobre,
„primitoare” cu minim o icoană şi un crucifix, o Biblie, carte de
rugăciune);

condiții ce țin de meniul care trebuie servit turiştilor

3.2. Comunicarea în interiorul organizației turistice
Cu toate că nu întotdeauna personalul angajat este în contact cu
clientul, se consideră că la modul general două sunt responsabilitățile
acestuia:
 Servirea clientului;
 Reprezentarea şi apărarea intereselor întreprinderii.
Obligațiile față de întreprindere se manifestă prin:
‐ apărarea intereselor financiare. Personalul are uneori rolul de
„arbitru” întrucât uneori are dreptul să autorizeze sau nu o gratuitate
sau o reducere şi prin aceasta facilitează sau nu accesul la serviciu.
În unele cazuri, personalul este şi încasator al plății serviciilor.
Din acest punct de vedere trei recomandări sunt utile în ce priveşte
organizarea:
 sistemul riguros de control al personalului;
 coparticipare la rezultatele financiare;
 motivarea prin dezvoltarea conştiinței profesionale.
‐ respectarea normelor, procedurilor şi regulamentelor stabilite
de întreprindere. Obligativitatea se referă, fără a exclude flexibilitatea, şi
la clienți. Urmărirea respectării lor are influență asupra calității
serviciilor.
68
‐ protejarea patrimoniului întreprinderii. Pentru acest tip de
activitate se impune supravegherea suportului material pentru
împiedicarea degradării lui. În cazul în care se întâmplă acest lucru,
recuperarea pagubelor este obligatorie.

Uneori aceste obligații intră în contradicție cu interesele
clientului. Acesta doreşte ca prestația să aibă un preț cât mai scăzut, să
fie servit imediat, să fie tratat privilegiat şi să existe o participare
conformă cu starea lui de spirit. Din confruntarea acestor situații (între
personalul de servire şi client) pot rezulta o serie de atitudini din partea
personalului: atitudini birocratice şi atitudini laxiste.
a. atitudinile (strategiile) birocratice – se manifestă prin tendința
de a se izola fizic față de client prin „bariere” sau „piedici” de tot felul :
ghişee cu posibilități reduse de comunicare, treceri interzise, lipsa
posibilităților de comunicare. Evident că toate acestea au un efect
deplorabil asupra clientului. Tot în aceeaşi categorie sunt incluse
situațiile în care personalul respectă strict normele şi reglementările fără
a încerca măcar să le adapteze necesităților clientului. În aceste cazuri
amabilitatea este relativă şi personalul trece pe primul plan, trăind într‐
un circuit închis, din care este exclus clientul.
b. atitudinile (strategiile) laxiste opuse celor anterioare.
Personalul doreşte să răspundă tuturor necesităților clientului chiar dacă
unele dintre ele nu sunt conforme cu normele şi reglementările
hotelului. Atitudinea este consumatoare de timp şi energie pentru
personal. Pe de o parte ea evită aparent conflictele, permite relații
umane agreabile şi o anumită linişte interioară, dar, pe de altă parte
timpul servirii se măreşte, cresc costurile pentru întreprindere dar şi
timpii de aşteptare pentru alți clienți. Pe termen lung adoptarea acestei
strategii duce la scăderea competitivității firmei.
Întreg personalul care intră în contact cu clienții (permanent sau
ocazional) – lucrătorii aferenți activităților de front‐office în sens larg,
adică recepționerii, lucrători concierge, cameriste, chelneri, barmani etc.
– trebuie să manifeste un comportament profesional adecvat. În ultimă
instanță, tot personalul hotelului ar trebui să satisfacă acest deziderat.
Comportamentul este o manifestare a politeții.
Prin cunoaşterea (în detaliu) a întregii oferte şi prin atitudinea sa,
fiecare lucrător va putea să‐i recomande clientului avantajele (serviciile)
69
hotelului sau, pur şi simplu, să‐l salute înainte de a o face clientul, să‐l
asculte şi să‐i stea la dispoziție, făcându‐l să se simtă mai bine şi
câştigându‐i încrederea.
Principalele reguli de comportament profesional se referă la:
salut, ținută fizică şi vestimentară, conversație, inclusiv la telefon,
gestică. Toți „vânzătorii” potențiali din hotel trebuie să fie motivați
corespunzător şi să‐şi însuşească deprinderile de limbaj verbal (retorica
vânzării) şi nonverbal. În acest sens, pot fi formulate şi impuse reguli
precise. Utilizarea mimicii, gesticii şi limbajul corpului – corpul drept,
brațele deschise, palmele orientate în sus, privirea senină, în contact cu
a interlocutorului – prezintă o importanță particulară.
În piramida motivațională a lui A. Maslow, nevoia de
recunoaştere ocupă unul dintre nivelurile superioare. Prin semnele de
respect şi preocupare manifestată, personalul alimentează tocmai
satisfacerea acestei nevoi. Semnele particulare de recunoaştere
adresate clientului se particularizează în funcție de categoria de client şi
situația concretă în care se află:
‐ un om de afaceri participant la un seminar – va fi primit şi tratat
ca un client individual;
‐ o femeie în vârstă – lucrătorul se va înclina, îi va vorbi cu calm şi
o va ajuta;
‐ o persoană care trebuie să aştepte – i se va oferi o cafea;
‐ un copil sosit împreună cu părinții – i se va împrumuta o carte;
‐ un fir de aşteptare la casierie – se va stabili un contact vizual cu
fiecare;
‐ un client care adresează o reclamație – va fi ascultat cu atenție
înainte de a i se vorbi.
În egală măsură, semnele de recunoaştere privesc relația cu
colegii. Pe această cale se asigură nu numai întreținerea unor raporturi
de muncă bune, a spiritului de echipă, încrederii, motivației, satisfacției
în muncă şi bunei dispoziții la întoarcerea acasă, ci şi sentimentul
clientului că personalul formează o adevărată echipă. Impresia însăşi a
clientului în legătură cu serviciul oferit va fi nefavorabilă în fața unei
atitudini de tipul „Nu eu servesc la această masă. Este treaba colegului şi
nu mă interesează.” Nimeni nu ar trebui să aibă rețineri în a‐şi asuma
responsabilitatea erorilor şi lipsurilor manifestate în activitatea altor
membri ai organizației. Clienții prețuiesc în mod deosebit intervenția
70
unui lucrător care face totul pentru a remedia o greşeală care nu‐i
aparține; de asemenea, clienții vor aprecia spiritul de echipă existent în
sânul organizației. La rândul lor, colegii şi şeful vor aprecia ajutorul oferit
prin intervenția lucrătorului, ceea ce va alimenta satisfacerea nevoii de
recunoaştere.
Hotelul, prin angajații lui, trebuie să fie la dispoziția clientului, 24
de ore din 24. Practic, programul de funcționare este permanent, nu
poate fi vorba – în principiu – de zile din săptămână în care hotelul să fie
închis. Personalul angajat care lucrează în întreprinderea de turism,
îndeplineşte două roluri: un rol operațional (are anumite activități,
operații de executat) şi un rol relațional (execută activitățile în prezența
şi, uneori, cu ajutorul clientului).
Una din particularitățile sistemului general de prestare a
serviciilor este contactul personalului cu clientul. El este obligatoriu
pentru multe servicii, în timp ce pentru altele se recomandă a fi evitat.
De asemenea, în numeroase cazuri, clientul participă la realizarea
serviciului (furnizează informațiile necesare procesului de rezervare sau
pentru a‐i fi onorată comanda în restaurant).
Din punct de vedere managerial obținerea unor rezultate
satisfăcătoare din participarea clientului impune stabilirea unor limite şi
controlul acesteia. În general, dacă se doreşte participarea clienților,
aceştia trebuie să obțină anumite avantaje: prețuri mai scăzute, o
calitate mai bună, un serviciu mai rapid sau mai bine adaptat
necesităților, un control mai bun sau o mai mare satisfacție personală.
Dacă se doreşte controlul procesului participării, se recomandă
stabilirea clară a sistemelor care acceptă sau nu o participare a clientului
şi care sunt ponderea şi limitele acesteia. Există situații în care contactul
cu clientul nu poate fi evitat (la recepția hotelului), dar şi altele când
trebuie analizat în ce măsură este necesar să existe sau nu un contact cu
clientul (între personalul de întreținere şi clienți).
În fond, avantajele căutate de clienți se proiectează şi la membrii
personalului. Doar o imagine pozitivă despre sine a membrilor
personalului poate induce pozitivism în relația lor cu diferiții clienți.
Dacă personalul nu este mulțumit şi nu are încredere în el, nu se poate
pretinde acest lucru oaspeților, turiştilor. În această idee, atingerea unor
avantaje pentru personal devine la fel de importantă ca satisfacerea
acestor avantaje pentru clienți.
71

3.3. Tehnici de comunicare a informațiilor către turişti

În turism, relațiile cu publicul consumator de turism vizează
menținerea sau ameliorarea încrederii şi imaginii favorabile asupra unei
firme turistice şi a produselor oferite de aceasta, pe de o parte, şi
instituirea de legături cu diferite categorii de public (din interiorul şi
exteriorul întreprinderii) capabile să afecteze dezvoltarea acesteia, pe
de altă parte.
Tehnicile de prezentare şi promovare ale unor atracții turistice
trebuie să fie profesionale, pentru a educa vizitatorii şi pentru a trezi
interesul. Tehnica prezentării obiectivelor s‐a dezvoltat în ultimii ani şi
include serviciile profesionale ale ghidului, prezentări audio‐video,
programe de sunet şi lumini, exponate interactive, reactivarea unor
locuri şi evenimente. Prezentarea reprezintă o cale de comunicare între
turişti şi obiectivele turistice.
O bună prezentare îi conduce pe oameni la o mai bună înțelegere a
istoricului locurilor vizitate, stimulând entuziasmul şi interesul acestora.
Pentru o aşezare tradițională, vizitată de iubitorii de locuri inedite, sunt
necesare informații clare ce trebuie puse la dispoziția celor interesați.
Acestea se regăsesc în următoarele materiale sau acțiuni ce sunt puse
oricând la dispoziția turiştilor:
‐ broşuri – Trebuie să fie colorate, atractive şi interesante. Unele
sunt destinate distribuției în lumea întreagă, prin intermediul agențiilor
sau birourilor de turism din străinătate. De aceea trebuie să atragă
atenția vizitatorilor, să descrie ceea ce se poate vedea sau face, să
explice cum se poate ajunge acolo şi să identifice orice element care
necesită pregătiri speciale. Unele broşuri pot asigura informațiile de
bază referitoare la posibilitățile de petrecere a timpului liber în zona
respectivă, incluzând scurte descrieri ale locului, hărți şi o listă cu
regulamente sau recomandări.
‐ itinerarii sau excursii individuale – Depind de existența unor
hărți sau alte informații ce pot fi prezentate pe diverse panouri
indicatoare. Este posibil ca, în locul broşurilor, informațiile să fie
prezentate pe bornele şi stâlpii marcați de‐a lungul unui traseu sau în
diferite locuri din clădirile istorice sau din muzee. Astfel de tehnici de
comunicare pot lărgi căile prin care turiştii înțeleg şi apreciază aşezările,
72
permițând desfăşurarea unei activități turistice fără personal
suplimentar.
‐ excursii cu ghid – Au avantajul că informațiile pot fi adaptate în
funcție de interesul pe care‐l manifestă fiecare grup în parte. Metoda
este eficientă pentru grupurile de şcolari sau cele oficiale şi poate fi un
mijloc de control al fluxului de turişti. Ghizii trebuie să aibă cunoştințe
din multe domenii şi să vorbească fluent mai multe limbi străine.
‐ centre de informare a turiştilor – Pot include fotografii, hărți,
grafice. Sunt foarte utile pentru a prezenta istoria şi alte caracteristici
ale zonei, care nu pot fi văzute într‐o scurtă vizită sau înțelese fără
explicații. Dacă este nevoie, centrele de informare pot fi asociate cu
centrele de educare. Tot de aici se pot cumpăra cărți detaliate sau
ghiduri.
‐ centre de educare – Sunt clădiri speciale sau spații în incinta
centrelor de informare a turiştilor, în care se pot desfăşura activități
educaționale sau diverse manifestări. În cadrul lor există posibilitatea
urmării unor cursuri sau sesiuni de discuții, dispunând şi de echipamente
audio‐video pentru diapozitive, filme sau producții video.
‐ manifestări şi expoziții – Sunt foarte utile pentru că exponatele
se instalează rapid, sunt mobile (portabile), putând avea loc atât în aer
liber, cât şi în spații închise. Multe dintre aceste expoziții şi manifestări
au o anumită temă şi sunt destinate unei anumite categorii de vizitatori.
Pot include obiecte, mostre, grafice, scale, exponate, broşuri, diapozitive
şi fotografii.
‐ contacte neoficiale – Presupun o pregătire în tehnica
comunicării cu vizitatorii şi în tehnica ospitalității. Se furnizează în acest
fel informații relevante în scopul obținerii unui feed‐back din direcția
vizitatorilor.
Comportamentul de consum turistic cunoaşte o permanentă
modificare o dată cu creşterea experienței turistice. Turiştii sunt din ce
în ce mai mobili şi călătoresc mai des şi mai departe de zona de
reşedință. Astfel, odată cu creşterea veniturilor şi a timpului liber,
turiştii îşi fracționează tot mai mult vacanțele încercând să utilizeze cât
mai diversificat posibilitățile materiale şi bugetul de timp de care dispun.
De asemenea, se remarcă tendința de a opta pentru mai multe vacanțe
în timpul unui an, de a transforma week‐end‐urile lungi în „mini‐
vacanțe” şi de a staționa o perioadă mai scurtă la destinațiile turistice.
73
Turiştii de astăzi şi de mâine sunt sensibilizați față de valorile
naturale şi culturale, au preferințe individualizate, nu agreează gruparea
„în turmă”, producția de serie, regiunile supraaglomerate şi kitsch‐ul
turistic. De asemenea, ei nu mai sunt dispuşi să plătească sume
disproporționate față de ceea ce li se oferă ca valoare reală a
consumului şi nu mai pot fi influențați prin mesaje publicitare naive.
Dorințele lor legate de oferta turistică sunt tot mai sofisticate (cu un
accent deosebit pe calitatea serviciilor turistice), ceea ce conduce la o
segmentare din ce în ce mai accentuată a pieței turistice, o specializare a
produselor turistice oferite, dar, mai înainte de toate, la găsirea celor
mai potrivite căi şi tehnici de aducere la cunoştința turiştilor a atracțiilor
puse la dispoziția lor.

74

4. STILUL DE
MANAGEMENT
ȘI COMUNICAREA

Una din dilemele clasice pentru un manager este realizarea unui
echilibru între presiunea rezultatelor pe termen scurt şi nevoia unei
perspective pe termen lung ca, de exemplu,
între rezolvarea problemelor curente şi
realizarea de planuri şi previziuni pe
termen lung.
Managerii trebuie să lucreze în
cadrul realității politice a organizațiilor
proprii, şi să recunoască necesitatea de a‐şi
construi baze de putere pentru
influențarea altora. Aceasta înseamnă că
trebuie:
‐ să‐şi dezvolte credibilitatea propriei
expertize personale şi profesionale şi
‐ să fie în stare să comunice cu
colaboratorii şi să influențeze pe alți
manageri / alte persoane.

Între numeroasele scopuri ale comunicării se afla şi următoarele:
‐ Căutarea sau primirea de informații, alocarea vinei, încurajarea,
controlul, propunerile de vânzări, confruntarea;
75
‐ Dialogul intern, pe diferite nivele ierarhice – cu persoane individuale,
grupuri, departamente – şi extern, cu clienți, furnizori, bănci, alți
profesionişti;

În calitate de manager, te străduieşti să realizezi anumite lucruri
prin intermediul altor oameni. Cu alte cuvinte managerul se ocupă de
realizarea anumitor sarcini prin managementul resurselor umane şi
materiale.

4.1. CE ÎNȚELEGEM PRIN LEADERSHIP

Managementul persoanelor poate fi numit leadership (a acționa
în calitate de lider); ca lider, fiecare din noi are un stil preferat de lucru
care afectează modalitatea în care comunicăm cu ceilalți şi în special cu
subalternii / personalul nostru.
Nu există un stil anume care să dea rezultate garantate ca lider.
Trebuie să ne concentrăm asupra diferitelor stiluri pentru a le găsi pe
cele mai apropiate celor trei elemente de bază în orice situație care
presupune un lider:
 TU, liderul;
 Subordonații tăi;
 Sarcina care trebuie îndeplinită.
Numai prin înțelegerea şi analizarea celor trei elemente de mai
sus poți alege stilul potrivit într‐o situație dată.
Stiluri de bază în leadership
În urma cercetărilor au fost identificate patru stiluri de bază în
leadership:
 Direcționarea (directing)
 Îndrumarea (coaching)
 Sprijinirea (supporting)
 Delegarea (delegating)
76
Fiecare dintre acestea este indicat într‐o anume situație – dar cu
toții avem un stil preferat şi adeseori este dificil să‐l schimbăm, chiar şi
atunci când ar fi necesar.
Figura 3.1 ‐ Cele patru stiluri de bază ale unui lider

Direcționarea
Direcționarea este stilul cel mai potrivit atunci când trebuie
îndeplinită o sarcină complexă, iar oamenii cu care managerul
colaborează, nu au suficientă experiență sau nu sunt destul de motivați
pentru aceasta; sau atunci când managerul se află sub presiunea
timpului.
În ce constă aceasta: managerul trebuie să explice
colaboratorilor/salariaților ce trebuie făcut(directive). Într‐o astfel de
situație, se poate cădea în capcana supra‐comunicării: explicațiile
excesive pot crea confuzii şi duc la pierderea de timp.

Îndrumarea
Îndrumarea este indicată atunci când oamenii sunt motivați şi au
ceva experiență în rezolvarea sarcinilor. În acest caz trebuie explicat mai
în detaliu pentru a fi ajutați să înțeleagă cât mai corect sarcina pe care o
au de îndeplinit. În această situație o bună parte din timpul managerului
se concentrează asupra construirii unei bune relații cu oamenii
(colaboratorii).

Sprijinirea
Sprijinirea este indicată atunci când oamenii sunt familiarizați cu
tehnicile necesare iar relația cu ei este destul de dezvoltată. În acest caz
77
managerul îşi va petrece o bună parte din timp stând de vorbă cu
colaboratorii, implicându‐i în luarea deciziilor, ascultând sugestiile lor
pentru îmbunătățirea performanței organizației.

Delegarea
Delegarea este indicată atunci când oamenii au cunoştințe
temeinice şi sunt eficienți în rezolvarea sarcinilor. În această situație
managerul se baza pe ei să le rezolve. Oamenii cu experiență nu acceptă
cu uşurință ca managerul să‐i urmărească îndeaproape şi să intervină în
munca lor.
Totuşi, este necesar să fie urmărită performanța acestora pentru
a avea siguranța că se mențin standardele necesare.

Combinând cele patru stiluri de bază ale unui lider cu
caracteristicile şi experiența de lucru a oamenilor/ colaboratorilor cu
care managerul relaționează, se poate identifica stilul cel mai potrivit
într‐o situație anume: în acest caz vorbim de leadership situațional.

Figura 3.2 ‐ Leadership situațional

78
Pentru a deveni eficace în alegerea stilului de leadership potrivit
– cu alte cuvinte, pentru a‐ți schimba stilul în funcție de cerințele unei
anume situații – trebuie să‐ți dezvolți trei abilități specifice:
Spiritul analitic: acesta îți permite să evaluezi gradul de
experiență şi motivare a oamenilor tăi în ceea ce priveşte rezolvare unei
anume sarcini.
Flexibilitatea: pentru a fi în stare să treci de la un stil la altul pe
baza evaluării / analizei situației respective.
Abilitățile de comunicare: pentru a le explica subordonaților de
ce aplici un stil anume în situația respectivă.
Experiența şi motivarea fiecărei persoane de a realiza o anume
sarcină este diferită de a celorlalți. Oamenii cu care de obicei aplici
delegarea reacționează negativ la un stil de lucru directiv – asta dacă nu
poți să le explici în mod eficace că sarcina respectivă este nouă pentru ei,
şi de aceea recurgi la un stil diferit de lucru.
Majoritatea persoanelor din subordinea unui manager este
probabil să se încadreze în categoria celor cu experiență şi grad de
motivare medii. Aşadar cele două stiluri – sprijinirea şi îndrumarea –
sunt aplicabile cea mai mare parte din timp. Totuşi, dacă te limitezi la
acestea, ”poți conduce eficace 80% din oamenii tăi 100% din timp, 100%
din oameni 80% din timp, dar nu vei reuşi să conduci 100% din oameni
în mod eficace, 100% din timp!” (Abraham Lincoln)
Într‐un moment sau altul vei avea nevoie să foloseşti oricare din
cele patru stiluri, iar pentru aceasta trebuie să‐ți dezvolți următoarele
abilități de comunicare:
 Cum să explici clar şi concis ce trebuie îndeplinit
 Cum să le spui oamenilor ce să facă şi cum.
 Cum să‐i încurajezi când lucrează bine.
 Cum să‐ți construieşti o bună relație cu oamenii tăi.
 Cum să împarți problemele cu ei, să le asculți ideile şi sentimentele.
 Cum să delegi eficace, astfel încât oamenilor să le fie clar cu ce
probleme să vină la tine.
 Cum să le explici de ce eşti un alt fel de lider într‐o anume situație –
de ce, de fapt, eşti consecvent în ciuda aparentei inconsecvențe.

79

Tipuri de comunicare managerială

Una dintre problemele majore în comunicarea cu oamenii este
aceea că se comunică prin diferite canale, la nivele diferite. De aceea în
atât de multe cazuri comunicarea devine lipsă de comunicare. Valorile
personale, credințele înrădăcinate, propriile structuri de referință
influențează felul în care trimitem şi primim mesaje. Acestea ne
determină să comunicăm prin unul din următoarele canale diferite:
 Fapte – sau ceea ce noi considerăm fapte, funcție de propria
noastră experiență
 Sentimente – reacțiile noastre în plan emoțional într‐o situație
dată.
 Valori – credințe relativ statornice referitoare la noi înşine,
societate, cultură.
 Opinii – atitudinea pe care o abordăm sau poziția noastră într‐o
situație dată; păreri subiective.
Pentru a evita neînțelegerile / erorile în comunicare, trebuie să
înțelegem că mesajele sunt alcătuite nu numai din fapte, ci şi din
sentimente, valori şi opinii ale transmițătorului. Trebuie să ştim să facem
diferența între acestea atunci când decodificăm un mesaj, pentru a fi
siguri că primim mesajul corect.
Feedback‐ul şi ascultarea activă ne pot ajuta să recepționăm şi să
înțelegem mesajul real.
Oamenii gândesc mult mai repede decât pot vorbi şi de aceea,
adeseori, nu ascultăm întregul mesaj – în loc, suntem ocupați să ne
formulăm răspunsul înainte ca transmițătorul să fi terminat de vorbit.
Prin urmare nu ne concentrăm în mod real asupra mesajului total –
faptele, sentimentele, valorile şi opiniile transmițătorului.
De fapt, tendința oamenilor este de a se folosi de simțul vizual
pentru a înțelege 75% din ceea ce li se comunică – în timp ce cuvintele
transmit cel mult 20% din înțeles.

Ascultarea activă
Ascultarea activă necesită disciplină personală şi dedicație.
Trebuie să te pregăteşti în mod deliberat să te concentrezi şi să nu fi
influențat de factori externi.
80
Ca manageri, este critic pentru eficacitatea noastră să‐i ascultăm
pe oameni. Dar noi toți decidem în mod conştient dacă să ascultăm, să
ascultăm numai pe jumătate, sau să ignorăm ceea ce auzim. Dacă
informația confirmă propriile noastre necesități şi credințe curente, dacă
ne ajută să ne satisfacem necesitățile curente, este probabil să ascultăm
cu atenție. Informația care intră în conflict cu oricare din ele sau cu
amândouă este probabil să fie respinsă – încercați să‐i spuneți şefului că
departamentul lui nu e condus cum trebuie!
Trebuie să fim atenți să nu trecem cu vederea informații
importante sau să le confundăm cu zgomotele de fond. Oamenii pot
alege să asculte. O pisică poate fi învățată să asculte muzică de pian. Dar
când aduci un şoarece în cameră, pisica nu mai aude melodia şi se
concentrează asupra şoarecelui. Oamenii au aceeaşi abilitate.
Totuşi, cu cât vom învăța să ascultăm mai bine, cu atât vom fi
mai buni la comunicare în general.
Figura 3.3 ‐ Comunicarea prin intermediul minții, emoțiilor şi limbajului corpului

Mintea selectează cuvintele care transmit faptele din mesaj.
Implicația noastră emoțională se manifestă prin sentimentele pe care le
exprimăm când transmitem mesajul. Folosim limbajul corpului pentru a
sublinia faptele şi emoțiile.
Persoanele care ascultă activ îşi exprimă atenția, dedicarea şi
disponibilitatea atât verbal (spune‐mi, te rog) cât şi non‐verbal (nu dau
semne de nerăbdare, nu par plictisiți).
Când ascultați, încercați să nu strecurați şi să impuneți propriile
voastre păreri şi judecăți. Transmițătorul are un mesaj pentru voi; dacă
81
interveniți înainte să‐şi fi exprimat punctul de vedere clar şi în întregime,
garantat îl veți face să renunțe.
Tehnica ascultării active
Dacă nu ascultăm cu atenție, este posibil să primim mesaje
distorsionate sau trunchiate. Informația pe care ne bazăm deciziile va
avea prin urmare o valoare scăzută pentru noi, şi ne va afecta
eficacitatea.
A asculta cu atenție înseamnă a acorda atenție tuturor indiciilor,
verbale şi non‐verbale, care interpretate corect, vor determina
înțelegerea completă a mesajului transmis.
A asculta activ înseamnă mai mult decât a auzi ce se spune –
înseamnă că cel care ascultă ia parte activ la ceea ce se spune, dar fără
să vorbească, şi dă dovadă de atenție constantă la ceea ce se spune.
Aceasta se realizează pe diverse căi cum ar fi:
 Dă dovadă de interes privind (nu holbându‐se) la interlocutor
 Zâmbeşte şi dă din cap la momentele potrivite pentru a‐l încuraja pe
interlocutor să continue conversația;
 Rezistă tentației de a‐şi lăsa mintea să hoinărească / să se gândească
la alte lucruri.

Obiectivele ascultării
Obiectivele noastre când îi ascultăm pe alții sunt simple, dar
fundamentale (basic):
 Vrem ca ceilalți să ne vorbească liber, deschis, cu sinceritate
 Vrem să ne comunice / să se refere la acele chestiuni care sunt
importante pentru ei (nu vrem să avem parte de detaliile
nesemnificative)
 Vrem ca ceilalți să îşi înțeleagă mai bine problema, vorbind despre
ea (formulând cu glas tare)
 Vrem ca ceilalți să încerce să vadă cauzele şi motivele problemelor
lor, şi să‐şi dea seama singuri în ce fel se poate acționa pentru
rezolvarea lor.

Ce să facem când ascultăm:
Pentru ca ascultarea să fie eficace, ar trebui să încercăm
următoarele:
 Să arătăm interes.
82
 Să fim înțelegători cu celălalt.
 Să exprimăm empatie.
 Să izolăm (identificăm) problema (dacă este o problemă)
 Să căutăm cauzele problemei.
 Să‐l ajutăm pe vorbitor să asocieze problema cu cauza acesteia.
 Să‐l încurajăm pe vorbitor să‐şi dezvolte competența şi motivația de
a‐şi rezolva propriile probleme.
 Să ne cultivăm abilitatea de a păstra tăcerea la momentul potrivit.
Persoanele de succes de obicei ştiu când e mai bine să păstreze
tăcerea, şi să‐şi păstreze sfaturile pentru sine.

Ce să nu facem când ascultăm:
Pentru ca ascultarea să fie eficace, ar trebui să ținem minte să nu
facem următoarele:
 Să contrazicem.
 Să întrerupem.
 Să formulăm judecăți prea repede
 Să sărim la concluzii (să tragem concluzii pripite)
 Să reacționăm la sentimentele vorbitorului

Ascultarea cu scopul de a înțelege oamenii şi situațiile
Câteva din motivele curente pentru care apar neînțelegeri sau
erori în comunicare:
 Credem că îi înțelegem pe oameni şi toate dificultățile lor când de
fapt, de cele mai multe ori nici nu‐i ascultăm.
 Credem că înțelegem situația deşi vedem doar o parte din ea, şi nu
am participat sau am participat doar parțial la aceasta.
 Credem că înțelegem problemele cu care se confruntă oamenii când
de fapt cunoaşterea noastră se opreşte la suprafață; de cele mai
multe ori, noi luăm cunoştință de elementele superficiale, de
relevanță imediată, aşadar avem de‐a face probabil cu simptome, şi
nu cu cauzele problemei
Trebuie să înțelegem că, fără a asculta cu adevărat, nu putem şti
sau înțelege.
O cale de a şti mai multe este să ascultăm mai mult, să primim
mai multe informații.
83
Judecățile emise şi deciziile unei persoane au exact nivelul
calitativ al informațiilor pe care sunt bazate. Nu ştim totul şi nu avem
răspuns la toate întrebările. Nimeni nu poate şti totul despre orice.
Trebuie să abordăm oamenii şi problemele lor cu mai multă umilință şi
să recunoaştem că acestea implică elemente complexe.
Trebuie să ascultăm cu mai multă intensitate şi să observăm cu
mai multă atenție.
Trebuie să dăm dovadă de mai multă empatie în reacțiile noastre
față de ceilalți.
Trebuie să combinăm ceea ce spun, gândesc, şi simt ceilalți cu
multă înțelegere.

Pentru a ne îmbunătăți abilitățile de ascultare, este util să ne
verificăm folosind lista următoare:
 Când dau instrucțiuni, primesc feedback care să mă asigure că
am fost bine înțeles?
 Când eu vorbesc, semnalizez ascultătorului când să intervină ?
 Înțeleg că şi ceilalți au dreptul să mă influențeze pe mine, nu
numai eu pe ei?
 Sunt conştient de propriile prejudecăți, astfel încât să nu le
permit să‐mi filtreze mesajele primite?
 Înțeleg că oamenii comunică prin diferite metode non‐verbale şi
sunt atent la aceste mesaje?
 Dacă eu aş fi cel care ascultă, m‐aş asculta pe mine însumi?
 Înțeleg că atunci când oamenii se simt înțeleşi, devin mai puțin
defensivi şi mai puțin agresivi?
 Înțeleg că a fi un bun ascultător nu înseamnă să cred tot ce aud,
sau sa‐mi însuşesc valorile vorbitorului?
 Înțeleg că învăț foarte puțin cât timp vorbesc?
 Încerc să nu reacționez la mesajele prea încărcate emoțional?
 Fac eforturi să ascult cu atenție, chiar dacă nu sunt de acord cu
ceea ce spune, sau mi se pare foarte interesant?
 Dacă am greutăți în a mă face înțeles, înțeleg că mie îmi revine
efortul de a încerca să‐l înțeleg pe celălalt?
 Îmi dau seama când e posibil să‐i intimidez pe ceilalți printr‐un
comportament amenințător?
 Îmi dau seama când atmosfera este ostilă, încărcată emoțional?
84
 Evaluez atât persoana implicată cât şi situația?
 Ascult şi ceea ce nu se spune?
 Sunt atent la ton, nu numai la cuvinte?
 Arăt ca şi cum aş asculta?
 Înțeleg că ascultarea este un proces mental – înseamnă şi a gândi?
85

5. ORIENTAREA
CĂTRE CLIENT

5.1. Politica de comunicare în turism

Descoperirea clientului

Pentru a cumpăra, un client trebuie să primească soluția cea mai
potrivită nevoilor sale ştiute sau definite ulterior cu ajutorul
reprezentantului de vânzări.

1. NEVOIA 2. MOTIVAȚIA
(descoperirea tehnică) (descoperirea psihologică)

 un aspect material, obiectiv  un aspect emoțional
şi facil

Figura 4.1 ‐ Legătura dintre motivație şi nevoi

86
Descoperirea nevoilor clienților reprezintă un element foarte
important care trebuie avut în vedere de producătorii şi prestatorii de
bunuri şi servicii.

a) ÎNȚELEGEREA NEVOILOR ȘI AȘTEPTĂRILOR CLIENTULUI
√ Descoperirea nevoilor şi motivațiilor clientului dând mai întâi
cuvântul interlocutorului tău, utilizând tehnica întrebărilor:
- Întrebări deschise care dau posibilitatea exprimării libere
- Întrebări alternative care permit orientarea unui client
vorbăreț, indecis sau rezervat pe direcția dorita
- Întrebări închise care permit obținerea de informații precise
√ Adoptarea unei atitudini care sa favorizeze stabilirea unui
climat de încredere
- Utilizați ascultarea activă centrându‐vă atenția pe
interlocutor
- Renunțați la ideile preconcepute şi la prejudecăți
- Utilizați empatia şi neutralitatea

Modelul de investigare a nevoilor

Tipuri de întrebări:
√ Întrebări Situaționale – pentru a obține informații de bază şi a
înțelege contextul vânzării.
√ Întrebări Problematice – pentru a explora insatisfacțiile şi
îngrijorările clientului.
√ Întrebări de Implicare – pentru a dezvolta probleme aparent
izolate prin examinarea efectului lor în late arii ale afacerii
clientului.
√ Întrebări Need‐Payoff – invită clientul să întrevadă beneficiile
rezolvării problemei sale, iar ca urmare a acestui lucru sa
exprime o nevoie explicita pentru o soluție.

Exemple Întrebări situaționale:

√ Ce produse folosiți în acest moment?
√ Cât de des folosiți produsele / serviciile acestea?
√ În ce cantități folosiți aceste produse / servicii?
87
√ Cum folosiți produsele / serviciile acestea în prezent?
√ Le folosiți doar pentru aceste situații sau mai există şi altele?

Exemple Întrebări problematice:

√ Ce anume va nemulțumeşte la produsele / serviciile care vi se
oferă acum?
√ Cum ar trebui sa fie acestea ca sa fiți mulțumit?
√ Care ar fi obstacolele care vă împiedică să obțineți ceea ce vă
doriți?
√ Daca lucrurile ar merge bine care sunt rezultatele pe care credeți
că le‐ați obține?

Exemple de Întrebări de implicare:

√ Cum va afectează cash‐flow‐ul situația în care vă aflați?
√ Cum va afectează cheltuielile companiei situația în care va aflați?
√ Cum v‐ar afecta veniturile companiei un produs bun?
√ Ar mai exista şi alte aspecte legate de utilizarea cestui produs /
serviciu?

Exemple Întrebări Need‐Payoff:

√ Din ceea ce mi‐ați spus ați dori ca produsul / serviciul să arate în
felul...?
√ Să înțeleg ca un produs / serviciu de genul...ar acoperi toate
aspectele despre care am discutat?
√ Ce părere aveți despre un produs / serviciu care poate să...?
√ V‐ați dori un produs / serviciu care să...?

Un check‐list util

Întrebări DESCHISE utile Exemple
in...
Culegerea de informații, Ce v‐a determinat să lansați cererea de
DESCOPERIRE oferta?
Ce aşteptări aveți de la acest produs?
88
Cu ce furnizori ați avut în trecut o relație
bună?
Cum vedeți procesul de contractare?
CALIFICARE Care sunt următorii paşi în opinia dvs.?
Care este orizontul dvs. de timp pentru
achiziție?
Ce buget aveți?
Cine mai este implicat în decizie?
CONSOLIDARE, Ce dificultăți aveți în prezent în procesul
câştigarea încrederii şi a de...?
credibilității Care este prioritatea dvs. în acest moment?
Ce îmbunătățiri vă doriți?
Ce măsurați...?

b) TRADUCEREA NEVOILOR IN PRIORITĂȚI
√ Verificarea înțelegerii exacte a interlocutorului şi
demonstrarea ascultării active:
Rezumând informațiile pe care le‐ați obținut, punând pe primul plan
- Nevoile şi aşteptările sale care vi se par prioritare
- Primele motivații pe care le‐ați perceput
Plasând interlocutorul într‐o situație pozitivă
- Obținând acordul pe reformularea dvs.
- Determinându‐l să aibă o atitudine pozitivă

Descoperirea motivelor pentru care un client cumpăra un anumit bun
sau serviciu:

Motive emoționale:
 Teama de competiție, de a romane în urma
 Vanitatea – recunoaşterea de către ceilalți a faptului că a luat o
decizie înțeleaptă, asociată cu reuşita unui proiect
 Aprobarea de către superiori, colegi, rude, prieteni

Motive raționale:
 Profitul: creşterea eficienței, reducerea pierderilor
 Securitatea: recunoaşterea poziției companiei pe piață,
performantele dovedite
89
 Satisfacerea unei nevoi reale: uşurința utilizării, reducerea
timpului
 Fiabilitatea: mai puține reclamații

5.2. Tehnici de descoperire a clientului

Ascultarea
Reformularea
Observarea
Chestionarea

Argumentarea – prezentarea soluției

PROSPECTARE
3. PREZENTAREA soluției

Mă folosesc de:
- explicitarea
beneficiilor
- argumentare
structurală
CALIFICARE - rezolvarea obiecțiilor
ARGUMENTARE adecvate
OBIECȚII - ignorarea obiecțiilor
false
- noi secvențe de
descoperire
- întrebări need‐payoff

Rezultate:
- persuadarea interlocutorului
- valorizarea beneficiilor soluției
- satisfacerea nevoilor descoperite
- antrenarea interlocutorului în reflecții asupra soluției
90
Nu uita!

- Multe obiecții nu înseamnă semnale de cumpărare!
- Argumentele sunt indisolubil legate de tipologia interlocutorului
şi de nevoile acestuia.
- Cea mai bună cale de tratare a obiecțiilor este prevenirea lor!

Acțiuni în faza de prezentare a soluției

 Captez interesul! Apoi demonstrez beneficiile soluției şi
fezabilitatea
 Argumentez (CAB, CPRP, comparația cu concurența, etc.)
plecând de la nevoile explicite sau de la cele implicite
explicitate, focalizând pe BENEFICII
 Amortizez şi demonstrez obiecțiile pozitivând în maniera
asertivă
 Mă întorc la nevoile inițiale şi pun întrebări need‐payoff
care induc răspuns pozitiv de acceptare a soluției
 Vând VALOARE! Valorific / cuantific beneficiile!

Tehnici de argumentare

Tehnica de persuasiune reprezintă un proces reverbativ care
constă în general în:

√ Sintetizarea punctelor importante din faza de descoperire (valori,
opinii, motivații)
√ Exprimarea beneficiilor şi satisfacțiilor pe care i le aduc lui
SOLUȚIA, pentru a‐i capta atenția
√ Prezentarea avantajelor soluției
√ Justificarea argumentului eventual prin recurs la caracteristici
sau prin raționamente

Argumentarea
Un discurs de persuasiune (argumentarea) se sprijină pe 3 axe
principale:
√ L – Logica: idei, demonstrații, afirmații, avantaje concrete
91
√ E – Emoția: sensibilitatea, umorul, metaforele
√ A ‐ Acțiunea: programele, obiectivele, etapele

Un argument este...
√ Un raționament care are scopul de a proba sau nega o afirmație
√ O expunere LOGICA care prezintă clientului beneficiile pe care
produsul / serviciul propus i le aduce şi care răspund nevoilor
sale explicite

Argumentatorul
√ Ce caut în negociere?
√ De ce mijloace dispun pentru a valoriza ceea ce caut?
√ Ce rezerva de argumente am pentru cazuri de criza?
√ Care sunt punctele slabe ale argumentării mele?
√ Ce pot ceda?
La toate aceste întrebări, răspunsul îl da argumentatorul –
reuniunea tuturor argumentelor care privesc un produs şi mediul sau,
de la crearea acestuia şi până la dispariția sa.

Argumentarea presupune utilizarea resurselor de vocabular se
de exprimare, care sa‐l facă pe interlocutor să ia direcția pe care o dorim
noi.

de tip SENTIMENTAL de tip INGINERESC
Abordarea este: Abordarea este:
√ Pitorească √ Rece
√ Călduroasă √ Obiectivă
√ Simpatică √ Logică
√ Amuzantă √ Se lucrează cu deducții
√ Emoțională √ Se bazează pe calcule
Figura 4.2 ‐ Tipuri de argumentare

92
Atributele argumentelor
Un bun argument este cel acre incita gradual interlocutorul să
asculte, să înțeleagă, să adere, să memoreze, să acționeze.
Regula Recomandări
Personalizare Exprimare în limbajul celuilalt
Adresare individualizată (decidentul este o persoană,
nu un segment de piață)
Credibilitate Factual, logic, bazat pe documente
Afirmații şi nu justificări (nu se arată bonitatea)
Rapiditate La momentul potrivit, prin reformulare, progresiv,
urmând procesul
Impact controlat Prin întrebări, răspunzând rapid, observând reacții
Tabel 4.1 ‐ Recomandări pentru anumite reguli

Semnalele de cumpărare
√ Relaxarea – în special daca îşi deschide mâinile
√ Înclinarea spre tine
√ Adoptarea unei expresii faciale mai plăcute
√ Confirmarea din cap sau din privire ca este de acord cu cele
spuse de tine
√ Punerea unor întrebări legate de condiții de plată, situații post‐
vanzare (ex.: asigurați service‐ul?, ce se întâmplă dacă marfa
primită este deteriorată? etc.)

Follow‐up‐ul vânzării

 Un client câştigat nu reprezintă un client fidel!
 Păstrează periodic contactul cu clientul
 Consideră‐l un partener de afacere
 Nu uita să‐l treci pe lista de felicitări la sfârşitul anului
 Dezvolta o relație stabilă în timp
 Apreciază‐i nevoile cunoscându‐i evoluția
 Rezolva reclamațiile
 Informează‐l despre noutăți
 Un client câştigat nu reprezintă un client fidel!
 Păstrează periodic contactul cu clientul
 Consideră‐l un partener de afacere
 Nu uita să‐l treci pe lista de felicitări la sfârşitul anului
93
 Dezvolta o relație stabilă în timp
 Apreciază‐i nevoile cunoscându‐i evoluția
 Rezolva reclamațiile
 Informează‐l despre noutăți

Cele mai frecvente erori ...

√ Slaba cunoaştere a
produsului
√ Abordarea tehnicistă
√ Lipsa pregătirii (vânzare
activă)
√ Lipsa unei strategii şi a
tacticilor
√ Neglijarea planificării
riguroase (vânzarea activă)
√ Neglijarea alternativelor
√ Lipsa argumentelor,
concentrarea pe
caracteristici
√ Precipitarea de a finaliza
√ Sindromul inflexibilității
√ Acordarea „generoasă” de
concesii fără a cere
compensații

Menținerea = LOIALITATE

MENȚINERE = CREŞTEREA LOIALITĂȚII
Ce anume poate duce la creşterea loialității?
Câteva căi:

- împlinirea emoțională – „să facem ceva bun, corect şi de valoare
pentru oameni”
- satisfacția chilipirului – „să nu irosim aiurea resurse importante”
- eliminarea fricii de viitor, de necunoscut, de schimbare
94
- afilierea, apartenența la un grup unde se simt în siguranță şi
sunt cunoscuți
- afecțiunea, recunoaşterea – prin dezvoltarea în timp a relației

Menținerea = RELAȚIE

 În mediul de afaceri de azi, în care competiția creşte
alarmant iar ciclurile de vânzare devin impredictibile,
oricine caută glonțul de argint care să străpungă
carapacea suspecților rapid şi eficient
 Menținerea bazată pe calificarea sumară sau pe
„îmbunarea” clienților cu gadgeturi este nesigură şi
iluzorie
 Menținerea sigură şi care durează în timp se obține
construind o relație durabilă şi solidă.

Construirea relației
√ Mesaje țintite şi
√ personalizate, axate pe
√ valoarea beneficiilor
√ Înțelegerea în detaliu
√ a micro‐mediului clientului
√ Angajarea imediată în relație
√ Follow‐up alert al vânzării
√ Acordarea de beneficii colaterale

Tabelul nr. 4.2. Tehnici de ascultare activă
Evaluare Măsurarea importantei şi semnificației celuilalt
Anticipare Intuirea direcției discuției
Revizuire Consemnarea în memorie a esențialului pentru a reveni
mai târziu
Speculare Identificarea mesajelor ascunse după cuvinte

95
Mijloace de încurajare a interlocutorului:
√ Completări
√ Murmur de aprobare
√ Repetiții
√ Ridicări ale capului
√ Gesturi de aprobare

Ascultarea activă

Interlocutorul simte sa este ascultat, când...
...poate vorbi neîntrerupt
se poate exprima liber
simte ca i se acorda atenție
constata ca este înțeles
se simte valorizat

Arat ca ascult, când...
...tac
respect tacticile partenerului
aprob şi stimulez
sunt calm şi atent

Reformulare

Procesul prin care repetam cu
propriile cuvinte, ceea ce a spus
interlocutorul, pentru a verifica dacă
am înțeles, pentru a demonstra ca
am ascultat şi pentru a manifesta
empatie.

Sugestii:
√ Sesizați esențialul
√ Coborați tonul vocii
√ Nu interveniți imediat cu
întrebări
√ Nu evaluați
96
Reformularea
 Permite precizări şi clarificări. Reprezintă de fapt un feed‐back.
 Reformulăm prin:
 Întrebări:
√ De relansare / ecou („Sunt grăbit” „Grăbit?!”)
√ Oglinda („Oferta ta e tehnic corectă, dar cam
scumpă”, „Ce înțelegeți prin cam scumpă?”)
√ Releu („Aş fi de acord global cu propunerea
voastră”, „Cu ce elemente din propunere sunteți
de acord?”)
 Apel la terți („Preşedintele dvs. a afirmat...”)
 Sinteza (însumarea acordurilor parțiale)
 Inducție (plecând de la ce a spus, eliminând ce vă
jenează şi introducând o nouă variabile în favoarea
voastră)
 Tăcere

Întrebările

Şcoala nu ne învață să răspundem întrebărilor care ni se pun. Nu este
deci de mirare că adulții au dificultăți în a concepe şi manipula
întrebările.
Arta chestionării este însă esențială în obținerea informațiilor necesare
într‐un proces de NEGOCIERE.
 Întrebările se utilizează în general ca:
√ Element de informare: culegerea, clarificarea şi
ierarhizarea de informații
√ Elemente de persuadare: transmiterea de informații
√ Arma de apărare: eschiva, reorientare, evitare de
capcane
√ Arma de atac: manipulare, intoxicare, evitare digresiuni,
centrare, provocare
√ Aparent inofensive, sunt un instrument
imbatabil de descoperire, atac, apărare,
eschivă, sugestie şi persuasiune, pe scurt,
de LUPTA
√ Atitudinea de chestionare este primita cu
reticenta de interlocutor, deci atenție la
97
tonalitate, gestică, timing, cadență,
formulare!

√ Nu este suficient să punem întrebări, pentru a obține rezultate bune trebuie
să ascultăm răspunsurile cu atenție şi să urmărim reacțiile interlocutorilor
atunci când răspund!

Tehnica întrebărilor

Cel mai simplu mod de a clarifica un mesaj neînțeles sau distorsionat
este utilizarea întrebărilor.

Avantaje:
√ Un plus de informații
√ Orientarea discuției
√ Reformularea argumentelor
√ Descoperirea interlocutorului
√ Verificarea nivelului de percepție a mesajului

Tipuri de întrebări

DESCHISE Răspunsuri lungi, Explicații, opinii, Pierdere de timp
complete detalii
ÎNCHISE Răspunsuri Accelerează Risc de eschivă
precise, rapide conversația
SUGESTIVE Sugerează Ne apropie de Risc mare de a
răspunsul dorit acord obține un refuz
PICK‐UP Amână un Timp de gândire Risc de a
răspuns dezamăgi
DE RETUR Evită un atac, Colac de salvare Agasează
eludează
RICOŞEU Deturnează spre Evită răspunsul Conflict între terț
un terț şi colocutor
ALTERNATIVE Alegere artificială Miraculos de Risc de
eficiente dezvăluire

98
Tăcerea
√ Tăcerea e uneori cea mai eficientă întrebare...
√ Intr‐o întâlnire tăcerea provoacă o uşoară angoasă pe care
interlocutorul încearcă să o reducă vorbind.

Avantaje: Dezavantaje:
√ Temporizare √ Tensiune
√ Forțare √ Disconfort

Cum tăcem:

 La începutul întâlnirii: lăsăm interlocutorul să vorbească
despre nevoile lui
 După prezentarea soluției: pentru a elimina tensiunea,
interlocutorul vorbeşte, şi cum deja a fost „preparat” de
cele mai multe ori fie spune DA fie emite încă o
obiecțiune
 După ce am lansat o întrebare deschisă
 Când am recepționat o obiecțiune falsă

Atitudinea asertiva

Este promovată printr‐un comportament caracterizat de existența
mesajelor verbale, nonverbale, reacții care exprimă fermitate / hotărâre
față de obiectivul urmărit sau propriul punct de vedere în aceeaşi
măsură cu respectul şi considerația față de punctul de vedere /
obiectivul urmărit de interlocutor.

99
Asertiv Agresiv Pasiv
Ținuta  Dreapta  Aplecata înainte  Retrasă înapoi
Capul  Ferm, dar nu  Bărbia împinsă  Capul aplecat
rigid înainte  Contact vizual
Ochii  Privirea directă,  Aprinşi, slab, privire
dar nu aprinsă pătrunzători pierdută
Fața  În concordanță  Rigidă  Zâmbet pierdut
cu mesajul verbal
Vocea  Bine modulată,  Puternică  Ezitantă, slabă,
urmărind mesajul final slab al
Brațele  Relaxate, se  Gesturi bruşte, cuvintelor
mişcă uşor degete ațintite  Fără vlagă
Mersul  Măsurat,  Rapid sau încet  Ezitant şi încet
calculat, uşor şi apăsat

Empatia:

 Capacitatea de a se pune în locul celuilalt
 De a asculta şi observa
 De a se deplasa încet spre celalalt, spre centrele sale de
interes
 Capacitatea de a înțelege referințele verbale, culturale,
gestuale, comportamentale ale celuilalt
 PRIMUL PAS SPRE INFLUENȚARE ŞI PERSUASIUNE!

De PIERDERE De CÂŞTIG AMBIGUI
√ Deficit √ A şti √ Înşelătoare (post
√ Control √ A învăța disponibil / post
√ Şomaj √ Rafinat vacant)
√ Dramatic √ Responsabil √ Enervante (mai
√ Stopat √ Cercetare scump, imposibil)
√ Scădere √ Reunire √ Amenințătoare
√ Medic √ Experiența (reducerea
√ Hibernare √ Competența costurilor, bilanț)
√ Febril √ Consultant √ Ilogice (totalitate,
√ Spart √ Discreție suprem)
√ Hemoragie √ Profit √ Dinamita (bonus,
√ Litigiu √ Cumul salariu, cota de
√ Etc. √ Etc. piață, politica de
preț)
100
GREŞELI FRECVENTE:
√ „boala siglelor”: unele cunoscute, altele care țin de jargonul
specific (ex: ISO, HG, RAM, etc.)
√ Glosemele: utilizarea unor expresii alambicate
√ Limbajul „la modă”: customizat, a zapa, beton, corect, etc.

Câteva trucuri de gestică

Ascultare activa Ochi deschişi, privire alertă, trunchi uşor înclinat
spre interlocutor, brațe deschise
Apărare Privire alerta, poziție verticală, brațe şi picioare
strânse, pumnii strânşi
Frustrare Mâini încleştate, mângâierea bazei gâtului, privirea
spre ieşirea din camera
Plictiseala Trunchi sprijinit pe spate, privirea spre ceasul
celuilalt, bătutul din degete
Încrederea Gesturi expansive şi relaxate, trunchi drept
Decepția Contact vizual minimal, schimbări bruşte de
tonalitate a vocii, acoperirea gurii

Câteva trucuri de abordare
 Orice negociere presupune PRESIUNE. Învață să o suporți.
 PRESIUNEA induce STRESS. Învață să îl domini.
 Nu lăsa STRESS‐ul să declanşeze CONFLICT! Evită sau diminuează!
 Consideră faptul că partenerii tăi s‐au pregătit cel puțin la fel ca
tine pentru negociere!
 Fii plăcut dar ferm, sigur pe tine şi aplică în mod flexibil şi creativ
strategia şi tacticile pe care ți le‐ai planificat!

Mituri ale vânzării

Ca în orice domeniu, şi în cel al vânzării s‐au creat o serie de mituri.
Nu le preluați fără sa le analizați!

101

Să cercetăm împreună câteva
dintre acestea...

Mitul 1: ”Vânzarea e vânzare....

....şi orice bun reprezentat de vânzări poate vinde orice”
DA – poți schimba industria dar nu piața
NU – vânzarea de achiziție diferă structural de cea de menținere
DA – tehnicile de vânzare rămân neinfluențate cultural
DA – tehnica întrebărilor aduce succesul fără a cunoaşte granițe

Mitul 2: ”Mai mulți clienți....

....mai multa prospectare”
Vânzările nu răspund regulilor de proporționalitate aritmetică!
DA – prospectarea este piatra de temelie în Portofolio Management
NU – nu mai multă ci mai bună prospectare, mai ales pe piețele
industriale şi vânzări mari

Mitul 3: ”Întotdeauna....

....încearcă să contactezi decidentul”
DA – daca ai pregătit terenul (cunoşti nevoia complexă, ai conceput o
soluție, ai identificat grupul de decizie, ai argumentat în fața
utilizatorului, ai preîntâmpinat unele obiecțiuni)
NU – în primele faze ale achiziție unui nou client

Mitul 4: ”Foloseşte des...

....întrebări deschise, sunt mult mai utile decât cele închise”

102

DA – 90% din întrebările deschise mă ajută să‐l ”citesc” pe celalalt
NU ‐ 10% din întrebările deschise primesc răspunsuri monosilabice, în
timp ce 60% din întrebările închise primesc răspunsuri detaliate
Important este sa focalizezi întrebările pe subiecte de interes pentru
interlocutor!

Mitul 5: ”Închide repede....

....aşteptând prea multe semnale de închidere poți plictisi sau
descuraja prospectul”
În cele mai de succes vânzări închiderea vine de la sine dacă:
 Ai verificat să nu existe şi alte nevoi (sau îngrijorări) ale
prospectului
 Sumarizat punctele cheie ale discuției
 Propus o acțiune pre‐vânzare cu rol de catalizator

Mitul 6: ”Nu ai niciodată....

....o a doua ocazie pentru a face o bună prima impresie”
DA – momentul de început reuşit poate înlesni crearea ulterioară a
relației
NU – comparatorii pot trece peste o proastă primă impresie, daca
soluția prezentată răspunde nevoii lor exacte

Mitul 7: ”Oamenii de vânzări....

....se nasc, nu se formează”
DA – este cert ca în vânzări se regăsesc cei mai mulți extrovertiți, fără ca
asta să aibă legătură cu cifrele pe care le produc
NU – mai ales pe piețe industriale, vânzarea este tehnică, sofisticată, are
mai puțină influență asupra profilul de personalitate

Mitul 8: ”Bucură‐te de obiecții....

....sunt un semnal sigur de cumpărare”
DA – obiecțiile presupun ca prospectul să se imagineze client
103
NU – cu cât sunt mai numeroase şi mai fondate, cu atât scad şansele de
succes ale unei vânzări!

Mitul 9: ”Despre concurență....

....niciodată nimic de rău”
DA – trebuie evitate judecățile de valoare, atacurile la persoană, lipsa de
respect
NU – o extrem de percutata modalitate de argumentare este
comparația cu concurența, axată pe punctele slabe evidente ale acesteia!

Mitul 10: ”Concentrează‐te....

....pe cei mai mari clienți”
Deseori întâlnim discuții în Management Board despre Top 100 sau
Top 50 de clienți, etc. Cele mai multe resurse le sunt destinate!
DA – trebuie excelență în menținere în cazul celor mai mari clienți, plus
o abordare de KAM, dar să nu uitam că pentru ei vânzarea a fost făcută!
NU – viitorul afacerii stă în cei azi mici şi în prospecți, deci o corectă
alocare a competentelor va alătura cei mai buni oameni de vânzări unui
portofoliu cu majoritate de prospecți şi clienți mici şi/sau infideli

Tehnici de desfăşurare a unei discuții de afaceri

Tactica

 se referă la acțiunea concretă şi imediată, la trucul, manifestările
aparent impulsive şi jocul comportamental pe durata
negocierilor

 este subordonată unor obiective imediate, parțiale şi
intermediare

 este arta de a orienta şi controla interacțiunea voințelor, folosind
nu atât logica argumentelor raționale, cât energia emoțiilor şi
sentimentelor

104
 principiul fundamental al acțiunii tactice este acela de a controla
relația dintre parteneri mai degrabă la nivel emoțional, decât la
nivel rațional

Discuția de afaceri =

 motorul afacerilor

 conversație bazată pe un sistem de idei şi cuvinte alese în funcție
de un anumit obiectiv inițial delimitat de către vorbitori, în
vederea generării unei situații sau relații de afaceri

 componente:

 începerea discuției;
 transmiterea informațiilor;
 înregistrarea observațiilor interlocutorului
şi contracararea acestora;
 formularea unor critici;
 finalizarea discuției de afaceri.

 tehnica respectării interlocutorului;
 tehnica detensionării atmosferei;
 tehnica ”Zâmbeşti şi câştigi”
 tehnica stimulării imaginației;
 tehnica înclinării capului;
 tehnica abordării directe;
 tehnica declarației şi conştiinței;
 tehnica ”Da” sau ”provoacă‐l pe Da”;
 tehnica acroşajului.

Tehnica respectării interlocutorului

 O discuție de afaceri este eficientă dacă vorbitorul se adresează
interlocutorului cu respect şi înțelegere

105

Tehnica detensionării atmosferei

 se realizează printr‐o abordare caldă, respectiv prin propoziții
amabile, cu tentă personală, chiar complimente şi câteva glume

 interlocutorul, interesat de discuție, va oferi de bunăvoie câteva
informații pentru a aborda subiecte de conversație comune, care
să destindă atmosfera

Tehnica stimulării imaginației

 este utilizată în comunicarea cu interlocutori optimişti şi realişti

 presupune formularea la începutul discuției a unei avalanşe de
întrebări legate de problemele supuse rezolvării

Tehnica înclinării capului

 este eficientă în discuțiile de afaceri deoarece înclinarea capului
este o formă mai scurtă sau incompletă a mişcării de plecăciune

 gestul de înclinare a capului este contagios, iar interlocutorul va
proceda, de obicei, la fel, chiar dacă nu este de acord cu discuția
respectivă

 înclinarea capului determină sentimente pozitive şi menține
conversația fluentă

Tehnica abordării directe

 presupune faptul că vorbitorul intră în detaliile situației fără altă
introducere

 este eficientă în cazul discuțiilor de afaceri nu foarte importante

106
Tehnica ”Da” sau ”provoacă‐l pe Da”

 este utilizată când partenerul este nervos, plictisit, obosit sau
prost dispus
 sunt utilizate întrebările de genul ”Nu‐i aşa?”

Tehnica acroşajului

 presupune utilizarea pe post de subiecte, la începutul discuției de
afaceri diferite evenimente, impresii personale, întâmplări vesele
sau chiar întrebări inedite, care vor constitui punctul de pornire
către expunerea situației sau probleme ce se doreşte a fi
rezolvată

Tehnica declarației şi conştiinței

 ”Sunteți considerat cel mai bun promotor al afacerilor din
domeniul turismului rural, nu‐i aşa?

 Păi ... odată ce am ajutat mulți agenți economici să‐şi dezvolte
pensiuni agroturistice... Da, desigur

 Credeți că cei aflați în postura dvs. trebuie să ajute micile afaceri
în domeniul turismului?

 Bineînțeles. Eu, cred că ştii, deja fac treaba asta

 Perfect. Am un plan de afaceri pentru înființarea unei agenții
care va oferi, în principal, produse agroturistice în zona Bucovinei.
Ştiți, desigur, că zona este foarte căutată de turişti. Mă ajutați să
obțin finanțare prin fonduri structurale, nu‐i aşa?”

Tactici eficiente la începutul discuției

 Tactica centrării pe interlocutor

107
 presupune ca vorbitorul să aibă talentul de a se pune în
locul interlocutorului, pentru a înțelege mai bine poziția
acestuia

 Tactica întrebării:

 o întrebare, fie ea şi închisă (la o conferință: „Ce
credeți că a vrut să spună ?”);
 o părere;
 o stare de fapt.
Abordări eficiente

 Problema dumneavoastră, din câte înțeleg, este aceea că...

 Dumneavoastră doriți să ......

 Ar fi interesant să aflați că ......

 Cu siguranță, vă este deja cunoscut că ....

 Sunt sigur că deja ştiți despre...

 După cum ştiți ...........

 Nu v‐ați gândit să faceți ...

Abordări de evitat

 Mie mi se pare interesant acest lucru. ....

 Aş fi dorit să .....

 Am ajuns la concluzia că ....

 Bineînțeles, că nu ați aflat încă despre...

 Probabil, că încă n‐ați auzit despre .....
108
 Cu toate că nu ştiți acest lucru...

 De ce nu ați făcut ...

Tehnici de finalizare a discuției de afaceri:

 insistă pentru finalizarea afacerii, iar soluția poate fi atingerea
unor obiective parțiale:
 tehnica ”piciorul în prag”. Conform acestei tehnici, pentru
atingerea unui obiectiv, se va formula o cerere
nesemnificativă, la început, greu de refuzat. Apoi se va
formula cererea reală, majoră, cea avută de la început în
vedere;

 influențează finalizarea unor puncte asupra cărora s‐a căzut de
acord, ajungând, în final, în mod indirect, la finalizarea afacerii.

Tactici utilizate în timpul discuției de afaceri

 Tactica ”moară hodorogită” (utilizată în situația când relația nu
va fi de durată şi când cel care o foloseşte nu are nimic de
pierdut);

 Tactica ”nu” diplomatic;

 Tactica ”Da, ... dar” (C‐ Prețul produsului este prea mare pentru
mine.
A – Da, aveți dreptate, este mare, dar diferența vine din calitatea
serviciilor de cazare prestate de hotelul X de 5 stele, servire rapidă la un
restaurant de lux şi produse de calitate) sau
A‐ Da, sunt de acord cu ceea ce spuneți dvs., dar în preț este inclusă şi
masa de seară”

 Tactica ”Dacă ...., atunci ....” (Un hotelier nu crede că o agenție
de turism îi poate vinde un număr de 70 locuri de cazare pentru
perioada estivală. De aceea nu este dispus să‐i vândă mai mult
de 30 locuri. Proprietarul agenției în loc să încerce să‐l convingă
109
de performanțele agenției sale, va introduce formula ”Dacă...,
atunci...”:
”Accept 30 locuri de cazare. Dacă le voi vinde în prima lună, atunci mai
adăugați 30?”
În mod normal hotelierul va fi de acord, pentru că nu crede că mica
agenție va vinde din prima lună 30 locuri de cazare, iar dacă va fi aşa,
oricum solicitare i se pare justificată)

Tehnici de neutralizarea a observațiilor şi de formulare a criticilor

Obiecțiile partenerului nu vor fi combătute cu duritate, ci cu
înțelegere folosindu‐se mai multe tactici:

 eludarea;

 reformularea obiecțiilor;

 trecerea peste anumite aspecte ale obiecțiilor;

 compensarea obiecțiilor etc.

Observațiile

observații agresive ‐ tactică de abordare a acestui tip de
observație este ocolirea situației care o poate genera;

observații ironice – tactica glumelor sau tactica ignorării;

Observațiile

observații ostile ‐ tactica ignorării;

observații cu caracter subiectiv (logice sau nu) – tactica
avantajelor sau tactica oportunităților;

110
observații nepronunțate ‐ tehnica întrebărilor: „Ce credeți despre
acest produs?”, „Ce părere aveți despre caracteristicile acestui
produs?” „Există posibilitatea de a‐l cumpăra?”;

observații care nu vizează esența discuției ‐ tactica ignorării;

observații obiective ‐ tehnica întrebărilor: „La ce aspecte neclare
vă referiți?”, „Înțelegem reținerile dvs., dar propunem să le
analizăm încă o dată?”.

Tehnici de neutralizare a observațiilor:

Tehnica apărării ‐ presupune construirea discursului vorbitorului
astfel încât interlocutorul să nu poată face nici o observație sau
obiecție cu privire la cele expuse de partener;

Tehnica comparației ‐ realizarea unei analogii referitoare la
experiența interlocutorului sau cea proprie;

Tehnica pionului (tehnica apelării la ideile şi experiența unei terțe
persoane) ‐ necesită identificare unei persoane de prestigiu, în
care interlocutorul are încredere, în problema respectivă (un om
de afaceri, un consilier pe problema în cauză etc.);

Tehnica reformulării şi parafrazării ‐ repetarea observației
interlocutorului sub o formă convenabilă vorbitorului;
C – ”Produsul acesta este scump”
A – ”Pare scump, dle.

Tehnica chestionării interlocutorului ‐ astfel încât acesta să
răspundă singur la observațiile aduse;
C – ”Produsul acesta este scump”
A – ”De ce spuneți că este scump, dle?

Tehnica comprimării observațiilor şi obiecțiilor la una sau câteva;

111
Tehnica acordului convențional ‐ îi oferă interlocutorului senzația
că are dreptate pentru ca pe parcursul discuției de afaceri,
observațiile să nu mai fie de actualitate;

Tehnica ” da...., însă (şi)....” ‐ reprezintă o formă de acord parțial
cu observațiile nesemnificative ale interlocutorului;

Tehnica ” da....., dar....” (este o tehnică retorică bazată pe
formularea unei replici într‐o frază formată din două părți
distincte)
”Aveți dreptate produsul este scump. Dar calitatea serviciilor de cazare
şi masă este excepțională”

Tehnica atenuării intensității substratului mesajului
interlocutorului ‐ prin includerea observației în expunerea
vorbitorului

Tehnica replici directe – ofensivă şi riscantă
”Ei, asta‐i acuma! Produsul acesta turistic merită un preț de două
ori mai mare”

Tactici de contracarare a observațiilor interlocutorului:

tactica toleranței: se bazează pe capacitatea de a nu reacționa în
replică la provocările adversarului. Se utilizează un limbaj
concesiv:
 ”Diferența dintre opiniile noastre nu e mare, dar...”;
 ”Acceptați, vă rog, să privim problema şi aşa...”;
 ”Poate că există şi motive pe care nu le cunosc, dar...”;
 ”Ar mai fi câteva informații pe care nu le‐ați avut la
dispoziție”.

tactica tăcerii;

renunțarea la obiecțiile deschise şi grosolane;

tactica răbdării;
112

reținerea în formularea unor aprecieri personale;

tactica respectului;

tactica politeții;

tactica complimentării;

recunoaşterea dreptății interlocutorului;

controlarea reacțiilor interlocutorului apelând la tehnici de
observare a manifestărilor sale exterioare (privire plictisită, ton
ridicat, nervozitate etc.), fie la tehnica întrebărilor (cele mai
uzitate fiind cele de control şi de orientare;

evitarea contracarării fiecărei observații a interlocutorului;

formularea de răspunsuri laconice, compacte, concrete şi la
obiect;

Utilizarea tehnicii de formulare a criticilor presupune parcurgerea
următoarelor etape:

pregătirea cadrului afectiv presupune exprimarea respectului
pentru interlocutor ca partener de afaceri, făcându‐se totodată
referire la corectitudinea şi amabilitatea lui;

prezentarea aspectului negativ al acțiunilor interlocutorului şi
formularea deciziei partenerului;

adresarea interlocutorului cu o rugăminte, ca astfel de situații să
nu mai existe. În această etapă sunt foarte importante cuvintele,
intonația şi pauzele la care apelează partenerul. Această ultimă
etapă este necesară pentru a nu‐i crea interlocutorului
sentimentul situației fără ieşire.

113
Tehnici de formulare a criticilor:

tehnica fondului emoțional;

tehnica dedublării personalității interlocutorului;

tehnica dezaprobării faptei interlocutorului;

tehnica atragerii interlocutorului în procesul criticării;

tehnica behavioristă. Comportamentul interlocutorului față de
partener este determinat de reacțiile critice ale partenerului la
comportamentul interlocutorului;

tehnica complimentării interlocutorului. Complimentarea
interlocutorului înseamnă exprimarea unei aprecieri pozitive
asupra comportamentului acestuia, asupra aspectului său
exterior şi a obiectelor lui personale.

Tactici de comunicare eficientă în turism

Principii fundamentale:

principiul timpului;

principiul empatiei;

principiul ascultării active;

principiul concentrării pe problemă;

principiul congruenței;

principiul feedbak‐ului adecvat şi la timp.

Un ascultător obişnuit este acea persoană care, într‐o
conversație, se concentrează asupra subiectului sau nu,
114
recepționează doar esența a ceea ce se spune şi oferă un răspuns
minim

Aproape 60% din capacitatea individului de a asculta depinde de
motivație.
Ascultarea eficientă presupune:

A‐l lăsa pe vorbitor să termine ce are de spus şi a‐l încuraja să
continue;
Folosirea limbajului corporal pentru a arăta că asculți;
Concentrarea asupra a ceea ce se spune şi nu asupra propriului
răspuns;
A‐ți înfrâna tendința de evaluare;
A încerca să vezi lucrurile din perspectiva vorbitorului;
A‐l convinge pe vorbitor că auzi şi înțelegi ce‐ți spune.

Metodologie de comunicare în turism

modelul Personal al stilurilor sociale de comunicare şi clădire a
încrederii

Persuasive Communicator (PC) acționează asupra abilităților
individului de a crea încredere, de a influența pozitiv oamenii şi
de a obține rezultate de tip win‐win în cel mai scurt timp posibil

Modelul PCM are ca fundament următoarele prezumții:

felul în care se spune ceva este mai important decât conținutul
comunicării (ce se spune);

deşi personalitatea fiecărui individ este unică, toți au şase
caracteristici comune.

Utilitatea modelului PCM:

 pentru manageri

115
 pentru membrii echipei

 pentru specialişti în vânzarea produselor şi serviciilor turistice

Utilitatea modelului PCM:

 pentru manageri acest model le va dezvolta abilitatea de:

• motivare a membrilor echipei
• gestionare a conflictelor
• controlare şi reducerea a propriul stres
• conducere într‐un mod adecvat
• optimizare a capacității proprii de a influența deciziile

 pentru membrii echipei:
permite
• asumarea identității, a obiectivelor, a setului de valori şi
codului deontologic al profesiei
• îmbunătățirea comunicării în interiorul echipei
• rezolvarea cu eficacitate a divergențelor inerente

 pentru specialişti în vânzarea produselor şi serviciilor turistice

 creşterea eficienței în a:

• convinge un potențial client

• câştiga şi menține clienții

• gestiona propriul stres

• conduce cu succes negocierile comerciale

116
PCM

este un model complet care arata cum să fie înțelese şi depăşite
dificultățile apărute în comunicare prin recunoaşterea foarte
clară a tiparelor folosite de oameni care au tipuri de
personalitate diferite

este extrem de uşor de învățat şi de utilizat şi constituie cel mai
clar şi accesibil model de comunicare

este un instrument puternic în construirea unor relații solide la
locul de munca, dar şi în viața privată

se bazează pe respectul față de sine şi față de ceilalți, dar şi pe
un concept important din analiză tranzacțională: relația de tipul
câştig‐câştig (Eu sunt Ok – Tu eşti Ok)

îi învață şi îi încurajează pe oameni, indiferent de domeniul de
activitate, statut şi categorie socială să dezvolte relații bazate pe
respect reciproc

insistă asupra comportamentului etic care, prin definiție, trebuie
să se bazeze pe principiul câştig‐câştig

Tehnici de ascultare activă
A asculta activ=
a comunica emițătorului ce înseamnă pentru receptor mesajul
său

Tehnicile de ascultare activă includ:

limbajul corpului;

parafrazarea a ceea ce spune interlocutorul;

exprimarea empatiei, înțelegerii față de interlocutor;

117
punerea unor întrebări pentru a‐l convinge pe interlocutor să
repete, să clarifice sau să detalieze informațiile pe care le oferă;

acceptarea pauzelor.

Vorbitorul îşi pune următoarele întrebări:

„Ce a vrut să spună interlocutorul?”

„Ce simte interlocutorul?”

Ascultarea empatică

presupune interrelaționarea cu o persoană aflată în dificultate, în
imposibilitatea de a rezolva o problemă;

etape:
 încercarea de clarificare a situației („Dacă nu
greşesc...”);

 repetarea ideii de bază cu propriile cuvinte;

 controlarea şi parafrazarea sentimentelor
interlocutorului („Este corect...”).

Ascultarea activă este eficientă când:

vorbitorul nu a înțeles ce vrea să spună interlocutorul;

s‐a transmis un mesaj important sau cu un conținut emoțional
puternic.

Ascultare activă

„ X” ‐ Nu o să găsesc un sejur la mare convenabil în vara asta,
ținând cont de reducerea sporurilor, datorită crizei.
118
„Y” ‐ Te simți într‐adevăr frustrat de acest lucru (ascultare
activă).
„X” ‐ Da. Toate ofertele sunt foarte scumpe pentru salariul meu.
Asta deşi sunt multe agenții care spun că au oferte pentru
toate ”buzunarele”.
„Y” ‐ Ai sentimentul că eşti marginalizat şi exclus (ascultare
activă).
„ X” ‐ Exact. Dacă nu au oferte pentru toate ”buzunarele” de ce
afirmă acest lucru?

Tactica sincerității

Tactica Colombo

Tactica reformulării şi parafrazării

Tactica toleranței şi a tăcerii

Tactica răbdării

Tactica politeții

Tactica surprizei (şi a alternării tempoului, inclusiv a ritmului
vorbirii şi a gesturilor derutante) se bazează pe schimbări rapide
şi imprevizibile ale comportamentului şi mesajului transmis de
partenerii

5.1.1. Strategii de comunicare în afaceri turistice

Strategia de comunicare = ansamblul misiunilor şi obiectivelor
comunicării pe de o parte, precum şi mijloacele, politicile şi planurile
esențiale pentru îndeplinirea acestora.

Comunicare strategică = presupune existența unei viziuni pentru a
descrie claritatea scopului şi a direcției comunicării;

119
se referă la modalitatea de integrare a comunicării în sfera
problemelor de afaceri;

presupune existența unei relații cauză‐efect între activitățile de
comunicare şi îndeplinirea obiectivelor firmei.

Strategiile de comunicare în turism, în funcție de relațiile cu exteriorul:

strategii de comunicare internă ‐ au drept obiectiv creşterea
performanțelor fiecărui angajat prin asigurarea informației
necesare:
 realizării activității;
 înțelegerii organizației;
 înțelegerii direcției în care aceasta se îndreaptă;
 înțelegerii standardelor la care trebuie să se raporteze;

strategii de comunicare externă vizează gestionarea procesului
complex de comunicare al organizației cu mediul extern în scopul
de a comunica şi difuza mesaje către acesta.

Strategia de comunicare:

strategie de identitate corporativă se fundamentează pe
elemente de prezentare fizică a firmei: logul, numele, tipărituri,
amenajări interioare şi exterioare, broşuri, foi cu antet, cărți de
vizită, declarații de presă, fluturaşi, clădirile, vestimentația
angajaților, maşinile firmei etc.;

strategie de imagine a firmei (imaginea firmei reprezintă
ansamblul percepțiilor publicului larg sau a unei categorii de
public despre firma respectivă);

strategie de produs/marcă.

Tipuri de strategii interpersonale:

 strategii de discuție;
120
 strategii ale politeții;

 strategii pentru apărarea sau salvarea aparențelor;

 strategii de căutare a informației;

 strategii de rezolvare a conflictelor etc..

Strategiile pozitive ale politeții:

 sporirea interesului receptorului (folosind tehnici de conversație:
repetiția, alternarea vorbirii directe cu cea indirectă, alternarea
timpului trecut cu cel prezent etc.);
 folosirea unor mărci de identitate care subliniază apartenența la
acelaşi grup;
 căutarea acordului (prin abordarea unui subiect comun);
 evitarea dezacordului;
 atitudinea optimistă ca formă de prevenire a refuzului (se
exprimă o solicitare sau propunere fără exprimarea îndoielii în
ceea ce priveşte acceptarea acesteia de către interlocutor);
 includerea interlocutorului în activitatea la care se referă
comunicatorul;
 prezentarea unor motivări receptorului pentru ceea ce‐şi doreşte
emițătorul.

Strategiile politeții negative se bazează pe:

sublinierea continuă a dorinței de noninterferență;

evitarea oricăror presupuneri sau anticipări legate de
interlocutor;

diminuarea propriei personalități, simultan cu exagerarea valorii
interlocutorului.

121
Strategii de comunicare eficiente în turism

Comunicarea formală pe verticală:
presupune:
 menținerea unui control stabil asupra
informațiilor transmise;
 asigurarea înțelegerii, primirii şi îndeplinirii
obligațiilor, obiectivelor şi sarcinilor impuse;
este eficientă mai ales în companiile cu un număr mare de
angajați, în condițiile în care aceasta este completată şi cu alte
tipuri de comunicare inter şi intra departamentală;
se desfăşoară în ambele direcții, ceea ce presupune existența
unui feed‐back pe care atât conducerea, cât şi angajații îl primesc;
managerii îşi dezvoltă abilitatea de a prelucra informațiile
obținute de la angajații din subordine şi de a transmite un feed‐
back rapid şi concret, în vederea:
 asigurării bunei receptări şi înțelegeri a mesajului;
 adaptării informațiilor la caracteristicile
receptorilor;
 reglării sociale prin flexibilitatea rolurilor şi a
funcțiilor îndeplinite de receptori;
 creşterii satisfacției în muncă.

Strategia eficientă de comunicare în turism trebuie să vizeze:

facilitarea accesului la informație şi dezvoltare a angajaților;

facilitarea înțelegerii propriului rol în aplicarea strategiei şi a
impactului pe care aceasta îl va avea la un moment dat asupra
angajatului;

facilitarea înțelegerii impactului strategiei asupra clienților;

modul în care angajatul trebuie să relaționeze cu colegii şi cu alte
echipe;

practicile manageriale necesare atingerii obiectivelor.
122
Implementarea strategiei

presupune segmentarea audienței, în funcție de care sunt
stabilite tacticile

instrumentele folosite fiind cele clasice:

 planul de comunicare;
 strângerea de feedback ‐ informal şi formal‐prin
polluri de opinie şi chestionare dedicate;
 alegerea canalului potrivit de comunicare, în
funcție de mesaj şi de audiență (intranet, revista
internă, e‐mail, întâlniri, workshop).

Profesioniştii din domeniul hotelier şi turistic strâng tot felul de
informații care pot fi analizate şi folosite în luarea deciziilor

Colectarea informațiilor este un tip de comunicare care include:

procesul de ascultare;
comunicare verbală;
comunicare scrisă;
observații.

Operatorii care asigură cazarea turiştilor pot folosi informațiile pentru a
lua decizii legate de:
satisfacerea nevoilor clienților;
marketingul pentru diferite categorii de clienți;
decorarea camerelor;
mâncarea servită oaspeților;
activitățile preferate de aceştia;
prețurile camerelor.

Metode de colectare a informațiilor:

Caietul de sugestii al clienților

123
Sondaje

Conversații

Registrul cu datele despre clienți

Chitanțe, facturi, alte documente

Observarea comportamentului
Strategie adecvată de poziționare a produsului turistic, informațiile
necesare fiind colectate în funcției de 12 criterii, grupate astfel: patru în
cadrul Nivelului 1 (cel mai important) şi opt în cadrul Nivelului 2 (mai
puțin important)

Nivel I:

Peisaj excepțional: Aspectele vizuale ale oricărei călătorii
domină amintirile

Percepția că turistul are multe de făcut: Varietatea poate
include atracțiile urbane (distracția de noapte, muzee şi galerii
de artă, locuri istorice, locuri de cumpărături) şi/sau activitățile
exterioare (drumeție, sporturi de apă, golf, tenis, călărie)

Unicitatea:
 cu cât diferă o destinație mai mult decât alta cu atât pare
un loc interesant de vacanță
 cadru natural unic se fixează în amintire şi rămâne un
motiv de a alege acel loc şi nu altul pentru vacanța
următoare

Vremea previzibilă:

 vremea caldă, cer fără nori şi absența ploii şi a norilor
asigură o vacanță de vis: vizitatorii se vor bucura că pot
sta afară şi că pot vizita diverse locuri de interes, cum ar fi
muzee, teatre şi restaurante
124
 în mod similar, stațiunile de schi care se bucură de
zăpadă în mod constant în timpul iernii reprezintă şi ele
un avantaj. Ele obțin rezervări în avans, pot încasa tarife
mai mari şi pot funcționa la capacitate maximă în vârf de
sezon

Nivelul II:

Mediu intact
 adică locuri care par naturale şi care nu sunt corupte de
dezvoltarea comercială
 iar locurile foarte dezvoltate, cum ar fi oraşele, în mod
special cele istorice, trebuie să evite comerțul excesiv

Curățenia

Oameni prietenoşi

Raport favorabil preț /valoare: chiar şi locurile cu prețuri
ridicate pot face față dacă dau un sentiment al valorii banilor – o
dimensiune care este distinctă de un preț scăzut

Infracționalitate redusă:
 turiştii vor să se simtă în siguranță
 locurile care sunt cunoscute ca având o rată ridicată a
infracționalității au probleme în a atrage vizitatorii

Localnicii vorbesc limba vizitatorilor

Hoteluri de calitate:
 destul de rar este ales un loc spre vizitare din cauza
hotelului doar dacă nu este vorba de o stațiune de lux
 o cameră de hotel devine un loc de refugiu pentru
vizitatorii obosiți de pe urma activităților zilnice sau a
cumpărăturilor
 o cameră bună, un hol atractiv este tot ce îşi doresc
turiştii
125
 destinațiile bune oferă opțiuni printre hotelurile de
calitate

Mâncare bună:
 restaurantele contribuie şi ele în mod semnificativ la
experiența de vacanță.
 o masă bună este una dintre activitățile cele mai îndrăgite,
în mod special în locuri care par foarte diferite de casă

5.1.2. Stil şi strategie de negociere în turism

Arsenalul tactic al negociatorului:

 stratageme;

 scheme;

 trucuri;

 tehnici şi jocuri de negociere.

Tacticile de negociere:

 acțiuni întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei de
negociere;
 tactica se referă la acțiunea concretă şi imediată, la tehnica,
trucul, manifestările aparent impulsive şi jocul comportamental
pe durata negocierilor;
 sunt subordonate unor obiective imediate, parțiale şi
intermediare.

Strategia este dependentă de:
 caracterul;

 temperamentul;

 stilul personal de negociere al părților;
126
 rolul în firmă al negociatorului.

Stilul personal de negociere poate fi:

 câştig/câştig;

 câştig;

 câştig/câştig sau netranzacționare;

 câştig/pierdere;

 pierdere/câştig;

 pierdere/pierdere.

Stilul de negociere poate fi asociat cu trei culori:

– Roşu, specific indivizilor dominatori, exploatatori,
autoritari, egoişti, trişori şi agresivi;

– Albastru, specific celor care oferă fără să ceară, fiind
concesivi, supuşi, gata oricând să ajungă la o înțelegere;

– Violet, specific indivizilor care sunt când agresivi, când
concesivi.

Stilul de negociere în funcție de modalitățile de rezolvare a conflictelor:

 ocolitor sau de evitare;

 competitiv (de dominare);

 concesiv (cedare);

 de compromis;

127
 de cooperare cu partenerii;

 de colaborare.

Evaluarea stilului personal de negociere

Scala de evaluare are 7 trepte:

 ”Dezacord total” sau ”Niciodată” (1);

 ”Dezacord parțial” sau ”Foarte rar” (2);

 ”Dezacord” sau ”Rareori” (3);

 ”Aşa şi aşa” sau ”Nici‐nici” (4);

 ”Acord parțial” sau ”Adesea” (5);

 ”Acord” sau ”De obicei” (6)

 ”Acord total” sau ”Întotdeauna” (7).
Enunțul
atunci când intru în conflict cu o persoană:

1. Încerc să mă pun în locul ei, să‐i înțeleg punctul de vedere
2. Schimb subiectul
3. Evit persoana, las totul baltă
4. Trec la amenințări şi represalii, dacă‐i nevoie. Nu‐mi place să fiu pe
locul doi
5. Devin sensibil(ă) la sentimentele sale
6. Încerc să vin în întâmpinarea nevoilor şi obiectivelor sale. Sunt
altruist(ă)
7. Renunț la poziția mea. Cel mai înțelept cedează
8. Cer mai mult decât mi‐ar trebui, să‐o dau gata
9. Folosesc puterea pentru a o împiedica să‐şi atingă scopul. Dacă pot,
de ce să n‐o fac?
10. Încerc să aflu exact unde cădem de acord şi unde nu ne înțelegem
128
11. O determin să accepte un compromis rezonabil
12. Mă mai prefac că sunt de acord ca să fiu lăsat(ă) în pace
13. Cu răbdare şi calm, lămuresc lucrurile până rezolv problema
14. Solicit o altă persoană neutră să dea dreptate unuia dintre noi.
Prefer un arbitru
15. Sugerez o soluție din care să avem ambii ceva de câştigat sau nimic
de pierdut
16. O dau pe glumă
17. Folosesc şi forța, dacă e cazul
18. Încerc să clarific care sunt nevoile şi obiectivele sale, ce anume
urmăreşte
19. Nu ezit să mă plâng şi să mă tângui, dacă asta poate fi o cale să obțin
ceea ce vreau
20. Renunț la poziția mea, dar îi dau de înțeles cât de mult sufăr
21. Îi dau dreptate şi‐mi cer scuze. Prefer să fiu politicos(asă), decât să
am dreptate
22. Renunț la unele puncte din discuție în schimbul altora. O dau la pace
pentru a câştiga timp
23. Obțin cea mai bună înțelegere, indiferent pe ce căi. Scopul scuză
mijloacele
24. Amân discutarea subiectului conflictual
25. Caut o cale de mijloc
26. Evit să atac, să aduc ofense
27. Spun ce am de spus. Merg pe sinceritate toală
28. Îmi sacrific interesele pentru păstrarea unei relații bune. Las mai
mult de la mine
29. Fac o delimitare clară între pozițiile noastre
30. Renunț la unele pretenții, dacă face la fel cu altele
31. Las responsabilitatea găsirii de soluții în seama ei
32. Insist asupra punctelor şi aspectelor asupra cărora suntem de acord
33. Încerc să ajung la un compromis rapid. Nu suport risipa de timp şi
energie
34. Încerc să o conving de logica fără cusur a argumentelor mele
35. Admit că am greşit, ca să evit cearta, chiar dacă nu‐i tocmai aşa

129
Cooperare Compromis Dominare Cedare Evitare
nr. puncte nr. puncte nr. puncte nr. puncte nr. puncte
1 11 4 6 2
5 15 8 7 3
10 22 9 20 12
13 25 17 21 14
18 29 19 26 16
27 30 23 28 24
32 33 34 35 31
Total Total Total Total Total

Strategia de negociere

 plan coerent de alegere şi articulare a unor tehnici şi tactici, care
asigură cele mai mari şanse de realizare a obiectivelor

 presupune:
‐ un punct de plecare (A);
‐ un punct de sosire (Z);
‐ un traseu premeditat, planificat de parcurs de la A la Z.

 poate fi ”jucată” sau ”dejucată” prin:
 acțiuni tactice mai mult sau mai puțin
premeditate;
 reacții spontane;
 manifestări impulsive.

 Alegerea tehnicilor şi tacticilor se face din mers, dar în limitele
opțiunilor stabilite de strategie
 Reacțiile spontane pot lua următoarele forme:
 exces de autoritate;
 atac brutal la persoană;
 abandon prematur şi nejustificat;
 concesie generoasă;
 capitulare umilă, de teamă.

130
Factorii de influență ai strategiei:

 conjunctura în care se desfăşoară negocierea;

 acțiunile posibile ale partenerului;

 resursele proprii;

 relațiile dintre parteneri (dominare, dependență).

Etapele elaborării strategiei de negociere:

– analiza mediului intern şi extern firmei, respectiv a
contextului, cadrului, situației în care se desfăşoară
negocierea;

– stabilirea sistemului de obiective;

– orientarea negocierilor în sensul stabilirii modalității de
abordare a negocierilor;

– identificarea şi alegerea mijloacelor de acțiune tactice;

– evaluarea rezultatelor acțiunilor tactice;

– stabilirea şi alegerea opțiunilor strategice;
– stabilirea bugetului;

– simularea strategiei de negociere.

În etapa de identificare şi alegerea a acțiunilor tactice sunt luate în
considerare:

 sursele de putere;

 locul şi momentul negocierii;

131
 echipa de negociere;

 contextul;

 alianțele.

 Evaluarea rezultatelor acțiunilor tactice – presupune estimarea
capacității acțiunilor tactice de a produce efecte pozitive.

 Stabilirea şi alegerea opțiunilor strategice se referă la alegerea
celor mai eficace tactici alternative pentru cazul în care unele
dintre acțiunile tactice alese devin inadecvate în procesul
negocierii.

 Stabilirea bugetului în funcție de:

 obiectivele stabilite;

 componența echipei de negociere;

 miza afacerii;

 locul şi momentul de desfăşurare a procesului de
negociere;
 arsenalul de tehnici, tactici şi trucuri utilizate.

În funcție de stilul personal de negociere:

 Strategie distributivă sau de dominare, utilizată când:
– partenerii sunt de fapt adversari, agresivi şi exploatatori;
– se impune o acțiune rapidă şi decisivă;
– partenerul este gata să profite de orice încercare de
compromis sau de cooperare;
– negociatorul ştie că are dreptate şi poate proba acest
lucru;
– nu există nici o altă posibilitate de a ajunge la un consens.

132
 Strategie de cedare;
 Strategie de evitare;
 Strategie de cooperare;
 Strategie de compromis.

Strategia distributivă sau de dominare

Tacticile de negociere folosite sunt dure şi tensionate:

 polemică exersată prin contre permanente şi prin devieri
sistematice de la subiect;
 atacul în forță şi intimidarea;
 manevre retorice bazate pe:
 disimulare;
 mascarea intențiilor;
 ascunderea adevărului;
 culpabilizarea adversarului;
 descalificarea prin:
 rea credință;
 atac la persoană;
 căderea în derizoriu.

Strategia de cedare este oportună când:

 merită să fie făcute concesii pentru probarea generozității;

 afacerea este fie importantă, fie urgentă pentru partener, iar
negociatorul va fi răsplătit în viitor;

 obiectivele stabilite nu sunt oneste şi nici morale, iar cedare vine
la timp pentru a finaliza afacerea într‐un mod elegant;

 poziția deținută de negociator este amenințată, iar cedarea
presupune doar diminuarea pierderilor;

 stabilirea unor relații armonioase cu partenerul este mai
importantă decât afacerea respectivă.
133

Strategia de evitare este necesară, şi anume, când:

 miza afacerii este lipsită de importanță;

 nu există nici o şansă pentru atingerea obiectivelor stabilite;

 negociatorul are o altă afacere de încheiat, cu miză mai
importantă;

 costurile negocierii sunt mai mari decât efectele acesteia;

 tensiunea dintre părți este prea mare şi apare necesitatea unei
pauze;

 sunt necesare mai multe informații despre partener;

 sincronizarea părților este imposibilă din diferite motive: loc,
context, moment etc..

Strategia de cooperare sau strategia integrativă

 este eficientă în situațiile în care:
 partenerii îşi respectă aspirațiile şi interesele;
 partenerii îşi tolerează diferențele de opinii şi de
aspirații;
 climatul negocierilor este caracterizat prin
încredere şi optimism;
 miza este prea mare pentru a se recurge la
compromis;
 încheierea afaceri necesită cooperare din partea
tuturor părților;
 situația este ori prea complexă, ori prea delicată.

 tacticile specifice acestei strategii se bazează pe reciprocitatea
concesiilor cu privire la condiții de calitate şi preț.

134
 sunt utilizate tactici de influență pozitivă: promisiunile,
recomandările, concesiile, recompensele.

Strategia de compromis se justifică când:

 miza afacerii este importantă, dar nici relația nu este de neglijat;

 relația dintre părți este importantă, dar şi obiectivele celor doi
parteneri sunt la fel de importante;

 partenerii se află în criză de timp;

 partenerii sunt la fel de hotărâți să‐şi atingă obiectivele;
 partenerii au puteri egale.

 soluția adoptată aduce un câştig redus sau o pierdere limitată
pentru ambii parteneri.

 tehnicile şi tacticile specifice acestei strategii sunt de persuasiune
şi manipularea.

În funcție de potențialul de luptă şi puterea părților negociatoare:
 Strategii directe;
 Strategii indirecte.

În funcție de instrumentarul psihologic utilizat:

 Strategii competitive;
 Strategii cooperante.

În funcție de modul în care sunt lansate şi acceptate ofertele şi
comenzile:

 Strategii ale deciziei rapide;
 Strategii ale deciziei de aşteptare.
135

Tehnici de prezentare şi discutare a ofertelor turistice

Tehnică de negociere

 presupune totalitatea mijloacelor de luptă şi auxiliare cu care
sunt înzestrați negociatorii

Tactică de negociere

 se înțelege totalitatea mijloacelor şi procedeelor necesare
negociatorului pentru atingerea unui scop

 tehnici de tratare a obiectului negocierii:

 extinderea obiectului negocierii prin adăugarea unor noi
elemente ale negocierii;

 transformarea obiectului negocierii;

 tehnici de tratare a elementelor de negociere:

 abordarea globală a elementelor (adică se discută despre
ofertă, în ansamblul ei);

 abordarea în faze sau etape a negocierii (în cadrul
pregătirii negocierii se delimitează faze ale acesteia şi se
rezolvă fiecare fază în parte);

 tehnici de prezentare şi discutare a ofertelor:

 abordarea de tip lider;

 abordarea de tip „propunere‐contrapropunere”;

În practică se folosesc următoarele tehnici de prezentare şi discutare a
ofertelor:
136

 tehnica falsei oferte;

 tehnica solicitării false;

 tehnica supralicitării ofertei sau a sublicitării cererii;

 tehnica contrastului;

 tehnica ”făină şi tărâțe”;

 tehnica ”cum”;

În practică se folosesc următoarele tehnici de prezentare şi discutare a
ofertelor:

 tehnica satisfacției;

 tehnica ”ostaticului”;

 tehnica limitării opțiunilor;

 tehnica personalizării ofertei;

 tehnica presiunii timpului;

 tehnica datelor statistice.

 tehnica falsei oferte este o metodă de negociere a prețului:

 cumpărătorul face o ofertă de preț atrăgătoare
vânzătorului (prea bună pentru a fi refuzată);

 odată eliminată concurența, negociatorul caută motive
pentru modificarea ofertei inițiale.

137
 tehnica solicitării false acționează după acelaşi principiu ca
tehnica falsei oferte:

 dacă un negociator doreşte să obțină ceva de la partener,
în faza declarării poziției de intrare în negociere, cererea
va fi mai mare decât cea reală

 după refuzul partenerului, negociatorul va face cerere
reală, mai mică în comparație cu cea inițială

 tehnica supralicitării ofertei sau a sublicitării cererii sau
tehnica ”Bazarului”:

 negociatorul lansează o ofertă pretențioasă în mod
deliberat

 ulterior, va renunța la pretenții în mod treptat

 renunțările vor lua forma concesiilor (false)

 la concesii false se va răspunde cu concesii reale, conform
legii reciprocității

 tehnica contrastului:

 presupune ca, în prima fază, vânzătorul să propună un
produs de cea mai bună calitate la un preț ridicat

 la refuzul partenerului, propunerea negociatorului va viza,
în mod contrastant cu prima ofertă, un nou produs de
calitate foarte slabă, la un preț adecvat

 în ultima fază, negociatorul va oferi partenerului un alt
produs de calitate apropiată primului, dar la un preț
intermediar

 tehnica ”făină şi tărâțe”
138

 când se prezintă oferta se amestecă aspectele majore ale
ofertei cu cele minore

 necesită separarea celor două categorii de aspecte ale
ofertei

 dacă la aspectele minore se va renunța, la cele majore, nu

 tactica ascultării (pentru a sesiza care pretenții sunt
majore pentru partener şi care sunt minore)

 tehnica ”cum”

 nu este important ce conține produsul turistic, ce‐i spui clientului
şi ce faci

 este foarte important cum formulezi oferta

 fondul este întotdeauna important, dar forma este manipulativă

 forma, mărimea, stilul, peisajul, ambianța, prezentarea sunt
elementele pe care clientul le percepe prin senzații

 pentru a convinge se satisfac dorințe şi mofturi şi mai apoi nevoi

 tehnica satisfacției

 se identifică problemele clientului şi se prezintă oferta în
termeni de soluții ale acestora

 se bazează pe faptul că în turism se vând satisfacții şi
dorințe nu produse şi servicii

 presupune folosirea pentru fiecare produs/serviciu a unor
fraze cheie, care intră în recuzita verbală a agenților de
139
turism (”voiajul pe care vi‐l propunem vă încarcă
bateriile”)

 tehnica ”ostaticului”
 ostaticul se află în curtea celui căruia i se forțează mâna
să accepte o anumită ofertă

 tehnica limitării opțiunilor
 o agenție de turism care prezintă prea multe variante de
sejur pe litoral, la munte, în Deltă, în străinătate, are mari
şanse să‐şi piardă potențialul client

 tehnica personalizării ofertei
 clientul este sensibil la mesajul personalizat, adaptat la
condițiile sale
 informațiile vor fi prezentate cu simplitate şi răbdare
dacă este necesar
 un expert în domeniu nu va fi plictisit cu informații banale
 se oferă doar informații relevante

Tactici utilizate în prezentarea şi discutarea ofertelor turistice

 Tactica ”erorilor deliberate” (”cu meniul inclus”, ”fără
meniu”, ”cu cazare”, ”fără cazare”)

 Tactica ”informațiilor relevante”;

 Tactica întrebărilor;

 Tactica sincerității;

 Tactica politeții;

 Tactica răbdării etc..

Tehnici de încheiere a negocierii (vânzării)

140
 Obiectul negocierii îl constituie, pe ansamblu:

 clauzele acordului (contractului, comenzii, actului de
vânzare‐cumpărare etc.) ce urmează a fi încheiat
 obligațiile ce şi le asumă fiecare parte
 prestațiile ce urmează să fie efectuate
 tehnica oferiri unei alternative;
 tehnica oferiri unui serviciu;
 tehnica oferiri unui stimulent;
 tehnica invocării unei urgențe;
 tehnica acroşajului sentimental;
 tehnica reprezentantului;
 tehnica acomodării;
 tehnica specialistului;
 tehnica negociatorului implicat;
 tehnica faptului împlinit.

Oferirea unei alternative

 presupune oferirea unor noi posibilități de alegere care pot
declanşa decizia finală

 „Dacă nu vă hotărâți pentru sejurul de 10 zile, la hotelul X de 4
stele, plătiți pentru un sejur la hotelul Y, de 3 stele, nu‐i aşa? Mi‐
aş permite să vă sun la birou într‐o dimineață. Când să fie, marți
sau joi?

 „Aş dori să vă mai prezint o ofertă. Mergem în birou sau
rămânem aici?

Oferirea unui serviciu

 sau chiar a unei concesii finale

 cumpărătorului i se oferă o facilitate legată de produsul turistic

141
 ”Sunteți un client fidel al agenției noastre. Permiteți‐mi să vă
ofer un sejur în Deltă cu transportul inclus”

Oferirea unui stimulent

 stimulentul generează un efect pozitiv asupra atitudinii clientului
şi a deciziei de cumpărare

 „Dacă cumpărați astăzi, beneficiați de o reducere cu 15% a
prețului”

Invocarea unei urgențe

 se bazează pe efectul multiplicator al legii psihologice a
insuficienței

 „Oferta este valabilă doar astăzi”

 „Ne va fi foarte greu să vă păstrăm cazarea într‐un hotel de 4
stele pentru perioada dorită de dvs”

Acroşajul sentimental

 se bazează pe orgoliul şi vanitatea umană

 ”Da, desigur, în acest hotel sunt cazate doar VIP‐urile şi nu ştiu
dacă vă puteți permite”

 ”Desigur, prețul este mare pentru că serviciile sunt de calitate,
dar nu ştiu dacă vă permiteți”

Tehnica reprezentantului

 partenerii de negociere au o anumită limită minimă şi maximă

142
 când pretențiile partenerului de negociere depăşesc limitele,
negociatorul adoptă tactica ”Asta nu este de competența mea”
sau ”Asta nu mai pot decide singur”
Tehnica acomodării

 la încheierea negocierilor se apelează la o persoană care are rol:
 de a realiza o mai bună cunoaştere la nivel interpersonal;
 de a crea un climat de încredere.

Tehnica specialistului

 pentru finalizarea vânzării, este invitat un specialist în domeniul
care necesită rezolvare: calitatea serviciilor, garanții etc.

Tehnica negociatorului implicat

 negociatorul este fie patronul agenției, pensiunii, hotelului, fie o
persoană care este direct implicată în rezultatul final al negocierii
 ex. societatea de asigurări pentru turiştii care pleacă în
străinătate

Tehnica faptului împlinit
 negociatorul îi prezintă partenerului soluții, condiții şi
documente redactate în formă pretinsă finală şi irevocabilă;
 aspectele minore pot fi lăsate în suspensie;
 este folosită de negociatorii cu putere mare de negociere.

Tehnici de negociere constructivă

tehnica personalizării;
tehnica datelor statistice;
tehnica soluțiilor integratoare;
tehnica fragmentării;
tehnica întreruperii (time‐out);
tehnica alternării negociatorilor;
143
tehnica ascultării;
tehnica satisfacției;
tehnica toleranței;
tehnica politeții;
tehnici manipulatoare;
tehnica da‐ului;
tehnica zvonului;
tehnica limitării opțiunilor;
tehnica parafrazării;
tehnica sincerității etc..

Tehnica personalizării negocierii

fiecare negociator trebuie să‐şi adapteze mesajul, argumentația
şi demonstrația la tipul de partener
poate fi utilizată în abordarea globală a negocierii sau în
abordarea unor faze şi etape ale acesteia
adaptarea mesajului la client presupune oferirea doar
a informațiilor de care acesta are nevoie şi în forma agreată de
client
argumentele (logice, emoționale, raționale) şi probele vor fi
prezentate în raport cu gradul de cultură al clientului, cu
aspirațiile, idealurile şi convingerile sale

Tehnica datelor statistice

presupune abordarea negocierii din perspectiva cifrelor

surse de informații: studii, extrase din presă, selecții din
prospecte, broşuri, oferte, cataloage etc..

datele statistice utilizate trebuie să fie reale, veridice, de
actualitate şi să provină din surse inatacabile

tactica intoxicării statistice a partenerului, care vizează selecția
datelor statistice după regula: „rămâne tot ce sprijină punctul de
144
vedere al negociatorului şi cade tot cea ce îl contrazice pe
acesta”

Tehnica fragmentării negocierii sau tehnica ostaticului

se referă la faptul că negociatorul poate deține un document,
o informație, un bun, o sumă de bani sau orice altceva care are
valoare pentru partener

partenerul fiind constrâns să accepte o concesie în schimbul
„ostaticului”

suma plătită în avans, livrările plătite în avans, cumpărările de
bunuri de uz îndelungat fără asistență tehnică şi fără piese de
schimb pot fi considerate ca având valoare de „ostatic”

fragmentarea negocierii presupune negocierea vânzării unui bun
îndelungat performant la un preț bun pentru partener şi apoi să
obții contracte avantajoase pentru asistență tehnică şi piese de
schimb

tactica faptului împlinit, când vânzătorul îi livrează clientului, în
baza unui contract parțial, instalațiile, obligându‐l la acceptarea
ulterioară a documentațiilor şi a accesoriilor

Tehnica soluțiilor integratoare

utilizată atunci când ambii parteneri sunt dispuşi să câştige
împreună
negociatorul, căutând să‐şi atingă prioritatea maximă, cedează la
prioritatea maximă a partenerului său, ajungându‐se astfel la un
acord sau împreună dezvoltă o nouă soluție la nevoile lor,
dincolo de propunerile inițiale

Tehnica întreruperii

întreruperea este necesară pentru:
145
 temperarea adversarului prea iritat sau prea puternic
 construirea unei noi strategii de apărare
 analiza unor documente noi
 consultarea unor specialişti
 pregătirea de noi tactici de negociere

Tehnica alternării negociatorilor

metodă de abordare a negocierilor cu parteneri dificili,
dominatori, experți în domeniu şi care nu se lasă uşor convinşi
asupra finalizării negocierii într‐un sens dorit de negociator

utilizată când:
 se ajunge într‐un impas
 negociatorul este obosit, stresat sau
 partenerul reacționează negativ la un anumit negociator

Tehnica ascultării

tehnică de abordare globală, dar şi a unor faze ale negocierii
se impune în faza în care partenerul îşi lansează
contrapropunerea sau face obiecții şi observații propunerii
avansate de negociator
tactica ascultării active

Tehnica satisfacției

reprezintă o abordare eficientă a negocierilor prin prisma
faptului că un partener satisfăcut este un partener de cursă
lungă
fiecare propunere a negociatorului trebuie să ofere satisfacții
partenerului

Tehnica toleranței

utilizată în momentele de maximă tensiune sau de criză

146
negociatorul care nu va lua în seamă atacurile partenerului,
replicile verbale tăioase şi nici injuriile acestuia, reacționând
pozitiv are câştig de cauză

tactica tăcerii

Tehnica politeții

se înscrie pe acelaşi plan cu tehnica toleranței
un om tolerant este şi politicos
în toate situațiile: tensiune, conflict, confort, armonizare etc.
politețea este atât o tehnică, cât şi o tactică eficientă

Tehnica zvonului

dacă zvonul lansat este pozitiv
zvonurile pregătesc terenul pentru finalizarea favorabilă
a negocierii

Tehnica limitării opțiunilor

necesară când partenerul este stresat, grăbit şi nu are
capacitatea de a lua decizii corecte în condiții de stres
reduce gradul de incertitudine al partenerului

Tehnica parafrazării

dacă partenerul nu este stresat şi presat de timp

utilizată în toate fazele negocierii sau doar în anumite etape ale
acesteia

vizează formularea de către negociator a discursului partenerului

Tehnica sincerității

când partenerul este neîncrezător
147

prin abordarea sinceră a negocierii interlocutorul va căpăta
încredere şi deschidere

este fundamentală pentru relații de durată şi oneste, în care
ambii parteneri sunt câştigători

Tacticii de negociere ofensive:

tactica întrebărilor (de testare, specifice, de atac, măgulitoare,
da sau nu);

tactica „zâmbetului”;

tactica exercitării presiunii asupra membrilor echipei oponente
(flatare, corupție, şantajul, constrângerea, presiunea timpului);

tactica iritării adversarului (prin divagare, repetiție, glume,
logoree (moara hodorogită) etc.);

tactica acceptării aparente (a propunerilor partenerului);

tactica propunerii contrariului (negociatorul propune opusul a
ceea ce vrea să obțină) etc..

Tacticii de negociere defensive:

tactica pretinsei neînțelegeri;

tactica ”Da, dar„ este preferabilă unui „Nu” categoric în cadrul
negocierilor;

tactica ”dacă ..., atunci ...”;

tactica contraîntrebării este o tehnică prin care, în mod
sistematic, se aruncă mingea în terenul partenerului;

148
tactica problemelor neimportante;

tactica amânării discuțiilor;

tactica obosirii echipei oponente etc..

Pentru întărirea argumentelor şi creşterea forței de convingere se
folosesc tactici de persuasiune (mesaje verbale, paraverbale şi
nonverbale):

negative
pozitive

Tactici de persuasiune negative

Avertismentul
 mesaj verbal: ”Dacă nu acceptați această soluție, ne
putem adresa unei terțe persoane pentru rezolvarea
litigiului”;
 mesaj paraverbal: accentuarea cuvântului ”dacă”, pauză;
 mesaj nonverbal: palmele deschise, privire sinceră,
înclinarea capului într‐o parte

Tactici de persuasiune negative

Amenințarea
 mesaj verbal: ”În situația în care livrarea nu va fi făcută la
timp, vom apela la un alt furnizor”;
 mesaj paraverbal: accentuarea cuvântului” livrarea”;
 mesaj nonverbal: încruntarea privirii către interlocutor,
piciorul drept în față, amenințător.

Represaliile
 mesaj verbal: ”Suntem nevoiți să nu mai apelăm la dvs.
pentru că produsele nu corespund calității contractate”;
149
 mesaj paraverbal: accentuarea perifrazei ”produsele nu
corespund calității contractate”, ton ferm, uşor ridicat;
 mesaj nonverbal: capul ridicat, privirea oficială şi brațele
închise.

Tactici de persuasiune pozitive:

Promisiunile
 mesaj verbal: ”Avem şi prețuri speciale pentru clienții
fideli. Putem face şi unele discount‐uri”;
 mesaj paraverbal: după prima propoziție se face pauză,
se accentuează ”clienții fideli” şi ”discount‐uri”, ton
degajat ;
 mesaj nonverbal: privire deschisă, zâmbet sincer,
înclinarea capului, palmele etalate, piciorul drept împins
înainte.

Recomandările
 mesaj verbal: ”Calitatea produselor noastre este
apreciată pe piața europeană. De aceea suntem siguri că
veți fi competitivi pe această piață”;
 mesaj paraverbal: se accentuează cuvintele ”calitate”,
„europeană”, „competitivi”, tonul este normal;
 mesaj nonverbal: capul este înălțat, bărbia este împinsă
înainte, iar mâinile aduse la spate cu una din palme
cuprinzând cealaltă mână.

Tactici de persuasiune pozitive:

Recompensele
 mesaj verbal: ”Putem să vă livrăm o cantitate mai mare
dacă acceptați un termen mai lung”;
 mesaj paraverbal: pauză după cuvântul ”dacă”, se
accentuează ”dacă” şi ”termen”, tonul este cald, moderat;
 mesaj nonverbal: privire oficială, deschisă, negociatorul
are trupul întors direct către partener.
150

5.2. Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

În numeroase cazuri am auzit sub o formă sau alta expresia „nu
te formaliza” sau din contra „trebuie să ne formalizam”. În ambele
cazuri, fie că eram sau nu implicați într‐o acțiune ce decurgea din
această cerință, realizăm că este nevoie să ne comportam într‐un anume
fel față de un anume mod de conviețuire stabilit în prealabil (prin bunele
maniere ori normele de protocol). Într‐un mod asemănător stau
lucrurile şi în cadrul organizațiilor de orice natură.
1. Conceptul de formalizare
La începutul activității unei firme sau în momentul măririi
volumului de activitate, sunt angajați noi salariați cărora este nevoie să
li se comunice:
 ce să facă?
 cum să facă?
 când să facă?
pentru a‐si realiza sarcinile în conformitate cu obiectivele respectivei
firmei.
Din punctul de vedre al teoreticienilor conceptul de formalizare
se referă la măsura în care rolurile de muncă sunt detaliat definite de
către organizație. Potrivit practicienilor formalizarea reprezintă
modalitatea prin care firmele comunică cu angajații în scris, deci sub o
formă „discretă”, în scopul stabilirii cerințelor, modului de acțiune şi
cooperare, în scopul îndeplinirii atribuțiunilor şi sarcinilor trasate.
Activitatea de formalizare, în faza de debut a oricărei afaceri,
este una dintre cele mai dificile şi laborioase, dar utilă şi cu efecte
concordanțe în viitor cu atenția acordată ei de către manageri. Nu
întâmplător, se ridică şi în acest caz întrebarea firească dacă eforturile
firmelor pentru formalizarea comportamentului angajaților sunt sau nu
justificate? Răspunsul este afirmativ dacă se au în vedere ‐ şi desigur
dacă se şi aplică ‐ scopurile urmărite prin formalizare:
 Reducerea riscurilor de variabilitate ‐ cu alte cuvinte
asigurarea ca fiecare sarcină va fi performantă într‐o manieră unitară şi
consistentă, dorită de firmă. Nu trebuie uitat că firmele urmăresc
performanțele lor cel puțin din două considerente esențiale:
151
a. menținerea standardelor pentru a nu dezechilibra condițiile de
realizare a producției sau serviciilor lor;
b. menținerea la cotele planificate a indicelui cost/eficiență
pentru a rămâne competitivi pe piață.
 Coordonarea eforturilor ‐ reglementarea atribuțiilor
subalternilor este concepută de aşa manieră încât toate procesele
operative să se desfăşoare fluent, fără riscul unor întreruperi
necoordonate.
 Tratament corect (fair treatment) ‐ vizează asigurarea
satisfacțiilor atât pentru firmă şi salariații ei cât şi pentru clienții
întreprinderii. Tratamentul corect reglementat prin documentele
formalizate exclude posibilitatea unor comportamente neacceptabile;
toți angajații cunosc cu precizie reacțiile managementului în
eventualitatea unui comportament inacceptabil pentru firmă şi se vor
strădui să evite asemenea situații.
După cum se poate deduce o organizație extrem de formalizată
va tolera foarte puțin modificarea modului în care membrii săi se achită
de îndatoriri. Formalizarea decurge chiar din natura postului; cerințele
formalizării sunt descrise detaliat în fişa postului, precum şi în
voluminoase manualele de operare.
În vederea realizării formalizării sunt utilizate tehnici de
reprezentare, sub forma descrierilor verbale, graficelor, tabelelor,
listelor de întrebări, diagramelor etc. care se doresc a fi în măsură să
stabilească structurile şi procesele organizatorice la diferite nivele de
conducere ale organizației. Dintre acestea cele mai utilizate, şi în acelaşi
timp cele mai cunoscute, sunt organigrama şi fişa postului.
Organigrama este o formă grafică de reprezentare a organizării
structurale a unei organizații. Ea se compune din simboluri ale posturilor
aflate în relații care exprimă în primul rând o supraordonare sau o
subordonare sau o egalitate (structura ierarhică) ierarhică. Ea oferă
informații despre:
‐ modul de grupare a sarcinilor (criteriul de formare a posturilor);
‐ supra şi subordonarea posturilor (nivelul ierarhic);
‐ poziția ierarhică a ocupantului postului;
‐ canalul de informații.
Nu oferă informații despre: repartizarea concreta a sarcinilor sau
repartizarea şi dimensiunea competentelor fiecărui post de muncă.
152
Fisa postului este o descriere formalizata a unui post de lucru din
punct de vedere a organizării structurale. În cadrul acestui document
sunt reglementate detaliile pentru fiecare îndatorire corespunzătoare
postului. Conceptele sale definitorii sunt: ordinea ierarhică, sarcinile,
cerințele. Conținutul fişei postului este:
‐ denumirea şi nivelul ierarhic al postului/locului de muncă;
‐ subordonarea şi supraordonarea;
‐ reprezentarea postului;
‐ sarcini (activitate, obiect, purtător de sarcini), competente şi
responsabilități;
‐ dispoziții speciale;
‐ relații de comunicare (colegiale, de stat major);
‐ cerințe (pregătire, experiență, de caracter, psihice).
Dintre numeroasele exemple de organizații care utilizează
formalizarea în managementul lor ne vom limita la amintirea numelor
unora dintre cele mai cunoscute lanțuri de fast‐food: McDonald's, KFC,
Pizza Hut. Despre manualul de operare al celor de la McDonald's se
spune că are 385 de pagini, descriind şi cea mai neînsemnată activitate,
alături de standardele stricte ale ținutei personalului precum şi a
modului de amenajare a spațiului, care au contribuit la bine cunoscuta
imagine a globalizatului lanț.

Natura formalizării
În cadrul unei organizații productive formalizarea atestă gradul în
care sunt concepute şi elaborate într‐o manieră scrisă:
□ regulamentele de ordine interioară,
□ regulile,
□ procedurile de urmat,
□ instrucțiunile şi comunicările (de exemplu: fişa postului,
manualele pentru procedurile reglementate de
managementul firmei), etc. după care trebuie să se
ghideze toți salariații.
Aceste documente formalizate servesc deci pentru egalizarea
comportamentului în exercitarea atribuțiilor din partea tuturor
angajaților întreprinderii.
153
Firmele utilizează diferite procedee pentru formalizarea
comportamentului angajaților lor. Principalele proceduri, prezentate
mai jos, au fost grupate de Mintzberg în:
1. Formalizarea după posturi (Formalisation by job). O
întreprindere poate specifica formal natura postului, documentată în
mod tipic printr‐o descriere a sarcinilor de serviciu, grupate în ordinea
importanței lor, după succesiunea logică a operațiunilor etc. În plus,
personalul nou angajat va fi instruit şi la locul de muncă cu privire la
modul cum va trebui să‐şi exercite sarcinile descrise.
2. Formalizarea după succesiunea proceselor de muncă
(Formalisation by work flow). În anumite situații întreprinderea poate
formaliza, sau mai precis spus poate specifica ce comportamente se
aşteaptă de la un angajat în diferitele faze succesive ale procesului de
munca.
3. Formalizarea prin structura (Formalisation by structure). În
unele firme sunt stabilite formal comunicările organizaționale în care
sunt precizate pentru fiecare funcție cu cine poate comunica şi cu cine
nu ‐ pentru rezolvarea sarcinilor sale, comunicările fiind vehiculate prin
intermediul lanțului organizațional de comandă.
4. Formalizarea prin regulamente (Formalisation by rules).
Regulamentele reprezintă probabil cele mai familiare exemple de
formalizare. În afara de regulamentele cu caracter de ansamblu (de
ordin general) formalizarea poate să se refere şi la aspecte de detaliu, ca
de exemplu, „Fumatul interzis în timpul serviciului” sau „Toți angajații
trebuie să poarte cămăşi albe sau albastru pastel dacă activitatea lor
implică şi contacte cu publicul” etc.
Asemenea regulamente sau reglementari formalizate sunt larg
utilizate şi în sectoarele industriei turistice (de exemplu: obligativitatea
uniformei pentru personalul unităților de alimentație, a hotelurilor sau a
altor categorii de angajați în contact cu turiştii ‐ ghizi, interpreți,
animatori, şoferi de autocare, personalul ambarcațiunilor, prestatorii din
parcurile de distracție etc.). În plus, regulamentele hotelurilor interzic
formal recepționerilor fumatul în timpul serviciului, să stea aşezați în
spatele tejghelelor de recepție etc.
La noi în țară, clientela internă a hotelurilor nu acordă
importanță acestor aspecte, fiind mult prea obişnuită cu nerespectarea
lor. În cazul turiştilor străini însă ‐ pentru care recepția reprezintă primul
154
contact cu o unitate hotelieră, ignorarea acestor reguli este apreciată ca
nepăsare şi contribuie la formarea de la bun început a unei impresii
nefavorabile privind calitatea serviciilor.
Fără intenția de generalizare, se poate aprecia că asemenea
aspecte de comportament transforma personalul în cauză al unităților
respective în propagandiştii care cultivă imaginea deformată (dacă nu
chiar negativă) a serviciilor pe care turiştii străini tind să o generalizeze
pentru toată industria turistică din țara noastră.

Unele disfuncționalități ale formalizării
Dacă avantajele formalizării sunt evidente, tot aşa de evident
este şi faptul că formalizarea poate genera şi anumite inconveniente. În
această privință trebuie avută în vedere, înainte de toate, diversitatea
manifestărilor comportamentale ale indivizilor într‐o colectivitate.
Teoreticienii scolii comportamentale (Argyris, Likert, McGregor) au
sesizat în lucrările lor că oamenii au nevoie de autonomie şi de libertate,
dar aceste necesități sunt încorsetate prin sistemele reglementarilor
organizaționale ale întreprinderilor.
Întrucât reglementările rigide sunt impuse, reacția personalului
nu se va lăsa nici ea aşteptată: apar manifestări de rezistenăț la
impunerile forțate şi prea rigide, ceea ce va provoca coincidențe
disfuncționale (va creşte absenteismul, vor spori cazurile de întârzieri la
locurile de muncă etc.). Pentru stăvilirea acestor manifestări de
rezistență conducerile întreprinderilor vor fi constrânse să impună noi
reglementari care vizează un comportament impus şi o disciplina internă
rigidă, practic de neconceput fără intensificarea măsurilor de control şi
supraveghere.
Teoreticienii sistemului comportamental au ajuns la concluzia că
în final angajații vor fi tratați ca nişte copii recalcitranți şi nu ca persoane
mature; subordonații vor reacționa şi ei în consecință, refuzând să
accepte comportamentele şi inițiativele pe care managementul le
aşteaptă de la persoanele mature.
Pentru o întreprindere asemenea manifestări de rezistență se
pot transformă cu timpul în probleme serioase; ele se resimt poate mai
puțin în cazurile pentru care munca prestată nu cere decât rutină, dar
disfuncțiile devin pregnante dacă managerii aşteaptă o doză mai mare
de inițiativă din partea salariaților, rezultatele putând fi uneori chiar
155
fatale pentru o firmă. Mai pot fi semnalate şi alte împrejurări în care
formalizarea, prin reglementările rigide, poate frâna activitatea
întreprinderilor, ca de pilda în cazurile în care se cere o abilitate
deosebita pentru modificările rapide privind conceperea şi lansarea pe
piață a unor produse (sau servicii) noi sau privitor la măsurile
operaționale de contracarare a efectelor presiunilor competiționale.
Disfuncționalitățile amintite nu reduc însă importanța
formalizării ci din contra, incită la elaborarea unor regulamente,
instrucțiuni etc. mai clare, cu evitarea unor ambiguități interpretative,
cu explicarea scopurilor urmărite de o firmă, cât şi cu prevederile
necesare pentru a nu inhiba ci pentru a stimula identificarea angajaților
cu aceste obiective.
Formalizarea mai poate opera şi în sensul facilitării lărgirii
orizontului profesional şi intelectual al angajaților pentru a evita
manifestările de ezitare, de neajutorare sau de lipsa de opinii personale.
Găsirea unor modalități corecte de formalizare, fără exagerări excesive,
corespunzătoare profilului, condițiilor de muncă şi structurii firmelor
prestatoare de servicii constituie deci o componentă importantă a
ştiinței manageriale.
Desigur, efectele disfuncționalității unor măsuri de formalizare
vor putea să apară şi în viitor, dar fără o formalizare adecvată,
rezultatele activităților firmelor vor fi mai nesigure sau chiar negative.

Determinanții formalizării
Gradul în care este formalizată o întreprindere depinde de
influența şi interacțiunea mai multor factori, dintre care cei mai
frecvenți sesizați în practică sunt următorii:
 mărimea (dimensiunile) întreprinderii;
 modul de structurare a activităților în cadrul firmei;
 variabilitatea şi previzibilitatea sarcinilor;
După unii teoreticieni, la factorii enumerați ar mai trebui
adăugați şi alții, ca de exemplu:
□ dependența de o întreprindere tutelară,
□ condițiile de mediu,
□ rapiditatea cu care se schimba factorii de mediu care au
influențe asupra activității unei firme.
156

5.3. Natura comunicării organizaționale

O abordare sistemică a problemelor rezultate dintr‐o
copleşitoare ofertă informațională, care influențează „actorii” din cadrul
unei organizații, în luarea deciziilor cât şi în însăşi felul în care îşi
construiesc existența şi rolul, este presupusă de comunicarea modernă.
Dat fiind faptul că profanul asaltat de tornadele mediei trebuie să
discearnă între informare şi manipulare, cunoaşterea mecanismelor
comunicării devine tot mai utilă.
Lingvistic definirea comunicării nu este dificilă. Pornind de la
oricare dicționar explicativ sau enciclopedic sensurile comunicării sunt:
a. înştiințare, aducere la cunoştință;
b. contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;
c. prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei sau
relații spirituale.
Ştiințific comunicarea este un proces care prezintă patru
componente fundamentale:un emițător, un canal, informația, un
receptor.
Componentele comunicării acționează într‐un mediu dinamic şi
interactiv care conduce la un model schematic în cadrul căruia
emițătorul codează informația şi o transmite printr‐un canal. Receptorul
mai întâi decodează informația primită şi produce mai apoi un efect. Pe
tot parcursul comunicării asupra schimbului de informații intervin, direct
sau indirect, elemente perturbatoare, iar procesul în sine este supus
unui zgomot de fond.

Figura 4.3 ‐ Modelul fundamental al comunicării

Comunicarea organizațională include toate formele şi
modalitățile prin care circulă informațiile în cadrul unei întreprinderi.
Comunicarea poate îmbrăca o mare varietate de forme, începând cu
regulamentele, procedurile, instrucțiunile, dispozițiile etc. ‐ toate
157
exprimate într‐o formă scrisă ‐ şi terminând cu informațiile verbale,
schimburile de păreri, consultările reciproce etc.

Comunicarea şi structura organizațională
Majoritatea organizațiilor, care au ajuns la un grad stabilizat de
dezvoltare, au curente/canale de comunicare formală ‐ ce se
statornicesc prin intermediul documentelor scrise ‐ deci formalizate în
adevăratul sens al cuvântului, iar documentele formale trebuie să fie
respectate cu strictețe de angajații firmelor respective.
În unele firme prestatoare de servicii însă canalele de
comunicare nu sunt formalizate, deci sunt informale, permițându‐se
fiecărui angajat să comunice cu orişicare din ceilalți angajați ‐
independent de nivelul ierarhic în care activează.
Structura organizatorică impune însă unele restricții în utilizarea
formelor de comunicare, permițând numai acele comunicări care se
înscriu în limitele nivelelor ierarhice stipulate în regulamentele formale,
aprobate de managementul firmei. Spre exemplul: managerul pentru
producție este autorizat formal să comunice cu supraveghetorii de
producție şi cu vicepreşedintele pentru producție. Dacă se iveşte
necesitatea ca managerul pentru producție să comunice cu managerul
pentru desfacerea producției (de pildă în cazul în care pentru executarea
unui ordin primit apreciază că va fi necesară consultarea cu sectoarele
de vânzare) va trebui să se adreseze vicepreşedintelui pentru producție,
care va comunica cu managerul din subordinea sa. În acest caz structura
organizatorică va impune restricții de comunicare, asemenea comunicări
fiind admise numai prin intermediul canalelor formal acceptate.
După opiniile teoreticienilor clasici rațiunea unei asemenea
structuri de comunicare rezida din evitarea dezorganizării şi distragerii
de la sarcini a unor angajați ‐ dacă volumul mesajelor comunicative
creşte peste măsură. Tot din aceste considerente clasicii au apreciat că o
comunicare liberalizată (de tipul „orişicine cu oricine”) ar duce la
slăbirea coordonării interdepartamentale.
În acelaşi timp însă restrângerea comunicărilor în limitele unor
canale formalizate poate provoca slăbirea responsabilităților
managerilor. Justețea aprecierii este relativ uşor de intuit, dacă se are în
vedere că orice comunicare reglementată să fie vehiculată exclusiv prin
158
canale ierarhice verticale poate provoca întârzieri ‐ uneori de neiertat ‐
în cazul situațiilor de extremă urgență.
Aşa se explică de ce a apărut necesitatea comunicărilor
organizaționale informale. Practica demonstrează însă că şi comunicările
informale pot fi parțial formalizate; de pildă un manager poate fi
autorizat sa comunice cu un alt manager şi să adopte deciziile urgente
ce se impun în urma consultării, dar cu condiția extrem stipulată ca orice
schimbare intervenită să fie comunicată într‐un anumit termen (de
exemplu în 24 ore) de către fiecare din cei doi manageri superiorilor
direcți pe linia canalelor de comunicare formalizate.
Acest „compromis” între comunicarea formală şi informală s‐a
desprins în urma studiilor lui Leavitt care a elaborat un sistem format
din patru „rețele de comunicare”. Conceptul lui Leavitt porneşte de la
formarea în cadrul unei experiențe de laborator a unui număr de 20
grupe, fiecare grupă fiind compusă din câte 5 persoane (subiecți).
Grupele au fost dispuse în patru rețele de comunicare, câte 5 grupe într‐
o astfel de rețea.
Corespunzător relației de comunicare din care făceau parte,
subiecții din grupele respective puteau comunica între ei numai în
limitele restricțiilor impuse de sistemele de legături organizaționale de
comunicare. De exemplu: subiecții rețelei de comunicare de tipul „STEA”
puteau utiliza oricare din canalele de comunicare, pe câta vreme
subiecții din rețeaua de comunicare de tip „CERC” puteau comunica
între ei numai prin intermediul grupului situat în poziția centrală a
cercului, dar la rândul său subiectul „central” putea comunica cu orice
grupa din cercul imaginar.
Grafic experimentul lui Leavitt poate fi configurat după cum este
reprezentat în cele ce urmează:

159

Figura 4.4 ‐Patru rețele de comunicare rezultate din experimentele lui Leavitt

Schemele ilustrează modul de comunicare; fiecare persoană (A,
B, C, D şi E) poate comunica cu persoana (sau persoanele) de care este
legata direct prin canalele de comunicare. De pildă, în rețeaua de
comunicare de tip „cerc” persoana C poate comunica de A, B, D şi E dar
persoana E poate comunica cu A, B, D numai prin intermediul lui C. La
prima vedere o asemenea schematizare a rețelelor de comunicare pare
a fi nerealistă, dar în fapt ea este reprezentativă pentru structurile
organizaționale actuale. De pilda, rețeaua de comunicare de tipul „cerc”
este similară ca structură cu schemele organizatorice, în care toți
vicepreşedinții întreprinderii raportează performanțele realizate direct
preşedintelui. Vicepreşedinții pot comunica numai cu subordonații lor şi
cu preşedintele, care si‐a menținut dreptul de a adopta deciziile
interdepartamentale. În acelaşi timp rețeaua de comunicare „toate
canalele” de tipul „stea” este similară cu structurile mai deschise,
descentralizate. În acest sistem comunicarea interdepartamentală nu
are caracter restrictiv, fiecare vicepreşedinte putând comunica atât cu
160
preşedintele cât şi cu subalternii săi, dar şi cu alți manageri de la nivelele
ierarhice intermediare de comunicare.
Acolo unde problemele au un caracter de rutină şi se rezolvă
într‐un mod simplist şi direct, rețeaua de comunicare de tipul „cerc” se
dovedeşte a fi cea mai corespunzătoare. Pe măsura creşterii gradului de
complexitate a problemelor ‐ probleme care fie că necesită o analiza
prealabila înainte de soluționare, fie că necesită o rezolvare rapidă ‐ se
recomandă trecerea la rețeaua de comunicare de tipul „stea”, unde se
încurajează utilizarea tuturor canalelor interdepartamentale de
comunicare.
În schemele următoare sunt prezentate asemănările dintre
rețelele de comunicare şi structurile organizaționale ale întreprinderilor
centralizate şi descentralizate. Aspectele analizate duc deci la concluzia
ca adoptarea celui mai bun sistem de comunicare depinde de natura
problemelor care trebuie soluționate.

Figura 4.5 ‐ Compararea ‐ ilustrarea asemănărilor dintre rețelele de comunicare şi
structurile organizaționale ale firmelor

Poate fi constatat cu uşurință că există o sincronie între structura
organizatorică existentă într‐o firmă şi rețeaua de comunicare generată
de raporturile de coordonare, respectiv subordonare.

161
Figura 4.6 ‐ Compararea ‐ ilustrarea asemănărilor dintre rețelele de comunicare şi
structurile organizaționale ale firmelor

Este evidentă formarea fluxurilor de comunicare în concordanță
cu structura organizatorică existenta în firmă. Aceasta este motivată
atât de nivelurile ierarhice existente, cât şi de forma legăturilor dintre
coordonatorii activităților productive şi subordonații acestora.

5.4. Comunicarea în cadrul firmelor
prestatoare de servicii turistice
În lucrarea lor „In search of excellence” Peters şi Waterman,
analizând întreprinderile care utilizează intens metode foarte diverse de
comunicare informală, le‐au categorisit ca fiind „excelente” şi
„inovative”. Totodată ei au remarcat că natura şi modul de
implementare a sistemelor de comunicare în aceste
întreprinderi„excelente” diferă într‐o manieră marcantă de comunicarea
utilizată de alte firme asemănătoare dar „neexcelente”. Performanțele
162
remarcabile ale acestor firme, după opinia celor doi cercetători, se
datorează tehnicilor aplicate pentru stimularea şi încurajarea
comunicării informale prin:
A. Informatizarea aproape în întregime a sistemelor de
comunicare: firmele caută să elimine de la bun început „stresul
informalizării”, familiarizând pe angajați cu atmosfera de comunicări
informale pe care doresc să o cultive şi să o mențină. Exemplele în acest
sens diferă de la o firmă la alta, putând fi amintite:
 tot personalul (inclusiv preşedintele) este stimulat să se
adreseze unul altuia evitând numele de familie şi folosind
numai numele de botez şi pe cât posibil într‐o formă
diminutivă mai familiară;
 firmele organizează frecvente întâlniri informale pentru
discutarea diferitelor probleme privind activitățile firmei,
pentru a sărbători diverse evenimente etc. Atmosfera
acestor întâlniri este destinsă, vestimentația personalului nu
este protocolară şi se evită cu grijă orice aspect care ar putea
crea impresia că angajații participă la întâlniri cu caracter de
lucru.
B. Intensificarea comunicării este extraordinară: la întrunirile
organizate de firme participarea este voluntară ‐ fără nici o obligativitate
sau nuanță de constrângere ‐ conducerile urmărind ca problemele
supuse dezbaterii să fie astfel formulate şi prezentate de o aşa maniera
sa nu provoace nelinişte (sau teamă) în rândul angajaților, reuşindu‐se
să se atingă o asemenea intensitate a comunicării încât fiecare
participant să fie antrenat involuntar în dezbateri. Pentru a sesiza mai
bine atmosfera de destindere se menționează că în cadrul acestor
întruniri nici unul dintre manageri nu se va simți lezat dacă va fi
întrerupt în dezbateri, deoarece scopul vizat este schimbul deschis de
opinii, în care fiecare participant caută să contribuie la soluționarea
problemelor, identificându‐se cu preocupările firmei sale. În acest fel
dezbaterile cu caracter deschis şi informal permit ‐ prin efectele lor
apreciate ca extraordinare ‐ culegerea informațiilor necesare pentru
clarificarea punctelor de vedere ale personalului.
C. Comunicărilor informale li se creează suportul fizic necesar: de
exemplu tabla şi creta pentru demonstrații sau încăperile speciale cu
uşile larg deschise (care să nu dea impresia că sunt birouri unde se tinde
163
spre formalizare), ca şi de altfel şi dezbaterile organizate direct în secțiile
de producție unde apar problemele, evitându‐se atmosfera
„formalizată” a sălilor de şedințe sau de conferințe sau a birourilor
managerilor.
Se ridică însă şi aici întrebarea firească: cum pot menține
asemenea firme cu sisteme inovative de comunicare informala controlul
şi coordonarea, mai ales dacă volumul comunicărilor informale creşte iar
aria comunicărilor formale constrânse se restrânge? Răspunsul a fost
formulat tot de clasicii managementului: sistemul informal de
comunicare devine el însuşi un sistem de control remarcabil de compact
şi eficace.
Cu alte cuvinte, prin comunicările informale majoritatea
angajaților devin atât de antrenați în urmărirea bunului mers al
activității întreprinderilor lor încât reuşesc să cunoască şi performanțele
altor colective. Prin aceasta, însuşi angajații se transformă involuntar în
critici şi controlori care nu vor admite ca unele nereguli eventuale să fie
împinse prea departe.
În consecință, asemenea manifestări de identificare cu interesele
firmei echivalează cu un sistem de control informal, dar foarte obiectiv
şi pretențios.

Aspecte ale comunicării moderne în firmele de turism servicii

Din rândul numeroaselor cercetări despre complexitatea
activității de coordonare a proceselor de producție întreprinse, încă din
deceniul sase al secolului al XX‐lea, unele au scos în evidenta felul în
care managerii îşi consumă timpul de lucru; astfel prin studiul publicat în
1970 Rosemary Stewart demonstra ca în cadrul unui eşantion de 160 de
manageri majoritatea petreceau 2/3 din timp lucrând cu alți oameni,
deci comunicând; chiar şi cei 33 de manageri de nivel inferior
petrecându‐şi jumătate din timp lucrând ‐ într‐un fel sau altul ‐ în
activități de comunicare.
Cercetările ultimului deceniu au dovedit că, în medie, un cadru
de conducere modern petrece din ziua sa de munca între 50‐80 la suta
în procesul comunicării. Practica relevând că dintre toate profesiile cea
de manager se deosebeşte în esență prin capacitatea de a comunica.
164
Pentru exemplificare vă prezentam o structura tipică a timpului
petrecut de către manageri în procesul comunicării.
Potrivit acestor tipuri de comunicare managerii de astăzi comunică:
□ verbal (ascultare‐vorbire);
□ scris (scriere‐citire);
□ electronic.
Cunoaşterea acestor aspecte fac nu numai utila comunicarea ci o
impun ca omniprezentă ştiut fiind faptul că prin comunicare oferim şi
primim informații. Aceste informații îmbracă la modul general două
forme:
 operațională ‐ utilizată în realizarea activităților. Conține
detalii cantitative şi calitative, termene de finalizare,
standarde etc. De obicei este întrebuințată o perioadă lungă
de timp şi are un caracter global.
 de control ‐ utilizată pentru siguranța desfăşurării activității
conform planului pentru atingerea scopurilor propuse.
Deseori este culeasă pentru altcineva, fiind întrebuințată pe
termen scurt şi având caracter explicit.
La rândul lor informațiile prezentate se structurează şi ele ‐
asemeni bunurilor şi serviciilor ‐ spre o anume piață, unde vor satisface
trebuința de a şti, de a fi informat. Orice organizație este formată din
oameni, prin care îşi concepe şi transpune în practică obiectivele,
desfăşoară activități pentru oameni, este interesata de proiecția imaginii
sale în rândul oamenilor ca şi de ceea ce îşi doresc oamenii. Pentru toate
acestea şi pentru încă altele câteva motive importantă este comunicarea
din exteriorul firmei către centrii ei de conducere şi către toți membrii
organizației şi în egală măsură cea din interiorul firmei către beneficiarii
produselor sau serviciilor sale.
În interiorul fiecărei societăți comerciale resursele umane
reprezintă resursa inepuizabilă şi fără de care nu poate exista nimic din
ceea ce numim firmă. Oamenii sunt condiția sine qua non şi factorul de
bază cel mai important în orice afacere; de calitatea fiecăruia şi de
modul în care se comunică, se implică şi acționează într‐o organizație
depind rezultatele acesteia.

165
Tabel 4.4 ‐ Timpul petrecut de manageri în procesul comunicării
Sursa: M. Savedra, J. Hawthorn ‐ Supervizarea, Editura Ştiință şi tehnică, Bucureşti, 1996, pag.84

Nu întâmplător managerii au ocupată o bună parte a timpului în
cadrul diverselor etape ale comunicării, mai mult chiar şi atunci când
lucrează singuri ‐ studiind sau pregătind diverse rapoarte spre exemplu ‐
se bazează pe comunicările altora şi se pregătesc să comunice cu alții, în
egală măsură.
Pentru o mai bună înțelegere a complexității procesului de
comunicare vom încerca o schematizare a procesului managerial. Astfel
este bine cunoscut faptul că secvența managerială de bază are patru
faze:
♦ prevederea şi planificarea;
♦ organizarea;
♦ implementarea (prin antrenare‐motivare);
♦ coordonarea şi controlul.
În fiecare fază a secvenței, managerul are trei sarcini esențiale:
□ rezolvarea problemelor;
□ luarea deciziilor;
□ comunicarea.
Constatăm în urma analizei întreprinse ca managerii trebuie sa
comunice tot timpul, în toate direcțiile într‐un mod multiunivoc cu: cei
care lucrează pentru ei, colegii, şefii, clienții.
Acest lucru este datorat, astăzi mai mult ca oricând, faptului că
economia de tip concurențial ‐ în cadrul căreia trăim şi acționăm ‐ se
bazează ea însăşi pe comunicare.
Mai mult comunicarea a devenit din ce în ce mai importantă şi
mai nuanțată. Nu puțini sunt cei care apreciază astăzi că „orice
comunicare decurge pe două planuri, planul conținutului şi cel al relației,
ultimul definindu‐l pe cel dintâi”.
Este ştiut că prim intermediul comunicării se obțin şi se
furnizează în principal informații. În momentul actual, până şi copiii
166
cunosc că armele şi puterea cea mai mare îmbracă forma informațiilor,
drept urmare un bun manager trebuie să comunice cât mai mult timp
posibil. Specialiştii au constatat ca în cadrul realității complexe, în care
ne desfăşuram activitatea, privită în mod operațional există un sistem
de piețe care are în compunerea sa şi o piață a comunicării.
Aparent piața comunicării este exclusiv o piață informaționala,
ştiuta fiind importanța şi valoarea informației în momentul actual. În
realitate această piață este o combinație a celor două componente ale
sale: informația şi interesul. Aşadar asistăm în general la o combinație a
celor două componente sau exclusiv, când la o piață a interesului, când
la o piață informațională.
Caracterul dominant al pieței comunicaționale poate fi stabilit pe
baza criteriului de finanțare (cine suporta cheltuielile de comunicare:
ofertantul sau consumatorul informației?), iar structura acestei piețe
este formată dintr‐o rețea de relații comunicaționale, care corespund
descrierii modelului fundamental al comunicării. Potrivit altor specialişti
orice act de comunicare conține sase elemente: emițătorul, mesajul,
mijlocul de comunicare, limbajul, receptorul, contextul.
Aceste elemente utilizate în cunoştință de cauză contribuie pe de
o parte la definirea personalității sociale a organizației, iar pe de altă
parte conferă:
 credibilitate,
 siguranță,
 prestigiu,
 eficiență, în toate acțiunile întreprinse.
Toate concretizate în ceea ce se numeşte imagine a organizației,
chiar dacă percepția diferă de la angajați la clienți.

Aspecte ale comunicării manageriale
În cadrul comunicării manageriale, sunt transmise de către
conducător (care prin această optică joaca rolul de emițător) mesaje.
Arta managerului constă în transpunerea sa în rolul („pielea”)
receptorului (indiferent cine este acesta în cadrul comunicării) pentru a
preciza cu claritate obiectivele mesajului.
Din acest punct de vedere obiectivele comunicării pot fi:
□ informarea;
□ convingerea;
167
□ vânzarea;
□ impresionarea;
□ amuzamentul sau conversația;
□ să obținem/creem acțiune;
□ să obținem o reacție.
În cazul situațiilor delicate sau importante este de preferat
comunicarea în scris a obiectivelor urmărite.
De o importanță deosebită sunt mijloacele de comunicare
utilizate. Practica managerială apreciază că principalele mijloace de
comunicare sunt: discuția de la om la om, şedințele şi prezentările orale,
rapoartele interne, telefonul, scrisorile, avizierul,
ziarele/lucrările/diagramele.
Realizând o analiză comparativă constatăm mai eficiente:
comunicarea de la om la om decât cea telefonică, iar telefonul este mai
bun decât un raport. Cele mai puțin eficiente ‐ excepție face activitatea
serviciilor educaționale, a celor bancare şi parțial: cea a serviciilor de
sănătate, împreună cu cea a serviciilor de administrație publică ‐ sunt
avizierele şi buletinele informative.
Practica a dovedit că în comunicare eficiența creşte în egală
măsură cu numărul mijloacelor utilizate, iar diversificarea atrage o mai
bună receptare.
Este bine ştiut că o mare parte din comunicările manageriale
îmbracă forma scrisă. Din rândul acestora le amintim pe cele mai
frecvent utilizate:
□ note interne;
□ scrisori pentru destinatari din afara organizației;
□ rapoarte diverse.
Succesul acestor mesaje depinde de:
□ claritatea,
□ concizia,
□ acuratețea comunicării.
În egală măsură sunt importante:
□ ortografia,
□ gramatica,
□ punctuația.
O posibilă „cheie a succesului” este formularea de propoziții
scurte, însoțită de utilizarea numai a cuvintelor bine cunoscute.
168
La nivelul organizației comunicarea se defineşte ca procesul prin
care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor
individuale şi comune ale membrilor ei.
Drept urmare complexitatea comunicării implică o cerință
specială față de manager şi anume abilitatea de a fi un bun comunicator.
Căci problema reală a comunicării organizaționale nu este aceea a
implicării sau nu a managerului în acest proces ci dacă el comunică bine
sau nesatisfăcător.
Pe lângă aspectele prezentate deosebit de important pentru
orice proces de comunicare este ascultarea activă. Aceasta poate fi
utilizată ca mijloc de obținere a informațiilor necesare:
□ atribuirii unor sarcini speciale;
□ realizării delegării;
□ evaluării performanțelor profesionale individuale;
□ selectării personalului;
□ efectuării controlului;
□ interviurilor disciplinare;
□ evaluării diverselor nemulțumiri şi revendicări.
Pentru ca în general mulți dintre manageri moderni ai tranziției
au probleme, privind ascultarea celor cu care vin în contact, ne
permitem sa sugeram câteva tehnici de succes în vederea ameliorării
acestor deficiențe şi pentru asigurarea unei ascultări efective:
□ opriți‐vă din vorbit (în general nu poți asculta în timp ce vorbeşti);
□ oferă interlocutorului posibilitatea de a fi „în voie”;
□ dovedeşte‐i ca‐l asculți;
□ elimină sursele de distragere a atenției;
□ arată simpatie celui care‐ți vorbeşte;
□ fii rabator;
□ păstrează‐ți calmul;
□ evită disputele şi critica;
□ pune întrebări;
□ opreşte‐te din vorbit.
Primul şi ultimul sfat sunt identice pentru ca de acestea depinde
realizarea celorlalte; iar dacă doreşti să înțelegi punctul de vedere al
interlocutorului trebuie sa încerci sa te pui în locul sau.
169
În cadrul practicilor manageriale din toate timpurile, sub forme
clasice sau moderne, una din cele mai utilizate metode de comunicare
directă unilaterală şi bilaterală a fost şedința.
Şedința reprezintă o metodă de comunicare în scopul rezolvării
unor sarcini cu caracter informațional sau decizional prin reunirea pe
timp scurt a unui grup coordonat de o persoană.
Literatura de specialitate, practica mai puțin, delimitează ‐ potrivit
scopurilor urmărite ‐ tipurile următoare de şedințe:
□ decizionale,
□ de informare,
□ de exploatare,
□ de armonizare,
□ eterogene.
Indiferent sub ce formă sunt utilizate instrumentele de
comunicare manageriale trebuie să fie eficiente şi mai ales să reuşească
că într‐un interval de timp cât mai scurt, cu minimum de cuvinte să
reuşească să transmită mesajul dorit.

Comunicarea şi eficiența
Creşterea eficacității proceselor de comunicație în cadrul
organizațiilor de toate tipurile, dar în special în cadrul celor economice,
este determinată de complexitatea perioadei în care ne aflam ca şi de
dinamicitatea proceselor economice.
Astăzi, mai mult ca oricând, dezvoltarea aptitudinii de
comunicare eficiența a devenit o prioritate critica pentru mulți manageri.
Acest lucru este îmbucurător căci probează descoperirea subtilităților
comunicării eficiente.
În sensul punerii mai evidente în valoare a valențelor comunicării
eficiente considerăm util a vă prezenta succint principalele cauze ale
comunicării ineficiente. Potrivit lui W. David Rees acestea sunt:
□ probleme de ascultare,
□ lipsa conexiunii inverse (feed‐back),
□ falsa conexiune inversă (falsul feed‐back),
□ rezistența la critică,
□ percepția selectivă şi subiectivitatea,
□ obținerea informație prin manipulare discretă,
□ ascultarea afectivă,
170
□ alegerea momentului şi a locului,
□ alegerea limbajului,
□ recunoaşterea barierelor culturale,
□ limbajul gestual.
Apelam pe aceasta cale la gândirea şi judecata critică a viitorilor
manageri, care vor constata natura procesului de comunicare şi
potențialul de cădere a sistemului. Enumerarea acestor cauze solicită în
egală măsură urmărirea cu mai mare interes a căii spre o comunicare
eficientă. Pentru a realiza o comunicare eficientă este necesar a
evidenția capacitățile necesare fiecărei etape a procesului de
comunicare.
Această creştere de eficacitate devine posibilă prin cunoaşterea
şi reducerea efectelor factorilor perturbatori, prin utilizarea căilor de
depăşire a barierelor comunicaționale şi prin creşterea aportului
organizării formale la îmbunătățirea proceselor comunicaționale.
Realizăm în acest moment că barierele şi aptitudinile necesare unei
comunicări eficiente sunt deosebit de complexe. Cu părere de rău
constatăm imposibilitatea propunerii unei „rețete universal valabile”,
totuşi credem că cele prezentate au atras atenția asupra unor posibile
capcane ca şi asupra unor posibile soluții.
Fiecare dintre noi nu poate decât să‐şi dorească îmbunătățirea
aptitudinilor proprii şi depăşirea dificultăților spre a deveni un
interlocutor efectiv, care să comunice cu cei din jur dar în acelaşi timp
să‐i lase şi pe ceilalți să comunice cu ei. Procesul de comunicare
presupunând nu doar transmiterea unui mesaj, ci şi receptarea sa
corectă, urmată de primirea răspunsului.

171

Tabelul 4.5 ‐ Capacitățile necesare unei comunicări eficiente
Adaptare după: M. Savedra, J. Hawthorn ‐ Supervizarea,
Editura Ştiință şi Tehnică, Bucureşti, 1996, pag. 90‐91.

Materializarea eforturilor depuse va fi dobândirea unei baze mai
precise, utile procesului decizional pentru fiecare dintre noi dar şi
pentru cei cu care lucrăm, atât în cadrul organizației cât şi în viața de
toate zilele.

172
Piața comunicării
Specialiştii au constatat că în cadrul realității complexe, în care
ne desfăşuram activitatea, privită în mod operațional există un sistem
de piețe care are în compunerea sa şi o piață a comunicării.
Aparent piața comunicării este exclusiv o piață informaționala,
ştiută fiind importanța şi valoarea informației în momentul actual. În
realitate această piață este o combinație a celor doua componente ale
sale: informația şi interesul. Aşadar asistăm în general la o combinație a
celor două componente sau exclusiv, când la o piață a interesului, când
la o piață informațională.
Caracterul dominant al pieței comunicaționale poate fi stabilit pe
baza criteriului de finanțare (cine suportă cheltuielile de comunicare:
ofertantul sau consumatorul informației?).
În practica procesul comunicării are loc în majoritatea cazurilor
cu mai mult decât un receptor, iar esența comunicării constă în
transmiterea ‐ transferul ‐ deplasarea informației de la un participant la
altul, circulația dorindu‐se a fi bidirecțională. Mai mult, cel mai preferat
este dialogul în cadrul căruia alternativ rolul de emitent şi receptor este
preluat de fiecare dintre personajele implicate.
Există însă şi numeroase cazuri în cadrul cărora circulația
informației se realizează într‐un singur sens, avem de a face în acest caz
cu un monolog, care se regăseşte în special la sistemele unidirecționale
de comunicare ale mass‐mediei.
În cadrul acestui sistem circulă mesaje care sunt purtătoarele
informației. În sens general cine utilizează termenul de comunicare se
gândeşte în primul rând la informație, dat fiind strânsa combinație de
semnale şi simboluri. Decodificarea fiind dependentă de consensurile
practicii sociale, ceea ce presupune atribuirea de semnificații comune ‐
emițătorului şi receptorului ‐ pentru semnalele şi simbolurile utilizate.
Informația transmisă este supusa, prin intermediul bagajului de
cunoştințe generale aflat în posesia receptorului, decodificării care dă
naştere opiniilor (în situațiile în care nu putem forma o imagine clară
asupra produsului ‐ serviciului ‐ conceptului prezentat) ori convingerilor
(atunci când suntem în cunoştință de cauză sau mesajul este explicit).
În general comunicarea trebuie să se finalizeze cu luarea de
atitudine, mai precis în cazul comunicării privită prin optica de
173
marketing, ea conduce către adoptarea unei decizii privind
achiziționarea, ori nu, a unui bun sau serviciu.
În mod logic, constatăm necesitatea adresării de mesaje clare,
precise, corecte; într‐un cuvânt exprimarea trebuie sa fie inteligibila.
Mai mult funcție de mediul în care ne aflam mesajul va căuta să conțină
într‐un minimum de cuvinte maximum de informație într‐un limbaj
adecvat. Astfel formulările nu vor fi complicate, cu sub fraze, descrieri
luxuriante; este bine de asemenea sa fie evitate neologismele,
regionalismele, sau terminologia superspecializată ‐ în cadrul mesajelor
cu caracter general.
Nu acelaşi lucru este indicat în cazul în care, în urma unei
segmentări a publicului țintă, ne adresăm unei asistente de specialişti în
care jargonul tehnic menține treaz interesul tehnicienilor şi produce o
bună impresie.
Specialiştii au realizat comensurări ale acestor aspecte încă de la
jumătatea secolului al XX‐lea, în special prin studierea indicelui de
inteligibilitate a mesajului publicitar (Whyte ‐ 1952, Anderson şi Jolson ‐
1980, Mullen şi Johnson ‐ 1990). Astăzi se consideră că valoarea medie a
indicelui clasic de inteligibilitate (introdus de Whyte) este de 7,4 pentru
reclamele eficiente şi 10,8 pentru cele ineficiente.
Pentru calcularea acestui indice se tine cont de următorii factori:
□ lungimea frazei (numărul de cuvinte);
□ frecvența cuvintelor derivate (numărul de prefixe şi sufixe);
□ frecvența referirilor la destinatarul mesajului sau la alte
persoane;
Management în Turism Servicii
□ frecvența substantivelor însoțite de două sau mai multe
adjective;
□ frecvența semnelor de punctuație;
□ folosirea sublinierii, a cursivelor, a literelor îngroşate.
Inteligibilitatea mesajelor şi modul în care ele sunt construite şi
prezentate prin text, culoare, imagini şi sunet sunt elemente care se
regăsesc din ce în ce mai mult în paginile Internetului, tehnologia cea
mai frecventată şi accesată, care a dat noi dimensiuni şi valențe
procesului comunicării.

174

Globalizarea comunicației
Sub influența deschiderii, parțial chiar a dispariției, frontierelor la
propriu şi la figurat ‐ demarată la începutul deceniului 9 al secolului al
XX‐lea ‐ asistam la un accentuat proces de internaționalizare a piețelor
urmat de o creştere a concurenței şi de o tot mai acută nevoie de a da şi
de a primi informații. În paralel cu aceasta suntem martorii procesului
de internaționalizare a piețelor şi de globalizare a activității companiilor,
ceea ce contribuie implicit la plasarea comunicării pe noi coordonate.
În sprijinul acestei noi poziții vine tocmai comunicarea prin
intermediul Internetului. Cercetările efectuate în rândul marilor
companii, utilizatoare a serviciilor Internetului, au arătat o mărire a
dimensiunilor activității în cadrul rețelei; ele consumă mai multe ştiri,
procesează mai multe mesaje pe posta electronica, scriu mai multe
articole şi rapoarte, încheie mai multe tranzacții financiare, vizitează mai
multe site‐uri şi generează mai multe vânzări.
Indiscutabil cea mai mare realizare a comunicării prin Internet se
regăseşte în zona distribuției. Comerțul electronic înregistrează un punct
de referință, înregistrând venituri de zeci de miliarde de dolari proveniți
din vânzări pe rețea, iar numărul consumatorilor/comparatorilor
prezintă o tendință de dublare anuală. Din rândul acestor vânzări o bună
parte sunt prestații turistice, căci domeniile aflate în fruntea acestei liste
sunt: turismul, computerele, alimentele, cărțile, îmbrăcămintea,
medicamentele, muzica, software‐ul, autovehiculele.
Internetul, aceasta magistrala gigant de primire şi transmitere de
informații, înregistrează tendința de a se plasa pe poziția de preluarea a
unei părți din sarcina comunicării dar la alte dimensiuni şi cu alte
mijloace, care par a nu avea nici un fel de limite.
În cadrul noilor tendințe ale comunicării prin Internet dispar
barierele distantelor, ale limbajelor sau ale perturbărilor provocate de
interacțiunea unor intermediari influențați la rândul lor de un întreg
arsenal de reguli şi concepții subiective, comunicarea este directă şi
realizează senzația unei legături personalizate, mai mult a unui dialog
unu la unu.
Sunt astfel realizate, prin intermediul comunicărilor pe Internet:
□ schimburi rapide de texte, imagini, mesaje vocale, transmisii de
televiziune, etc.;
175
□ sunt comunicate cu uşurință noile tendințe ale modei şi
difuzarea unor „efecte snob”;
□ se înfăptuiesc mondializări ale gusturilor, segmentări ale
clientelelor transnaționale;
□ imagini de produse mondiale;
□ acreditarea de mărci;
□ mesaje universale.
Unul din marile avantaje ale comunicării prin Internet îl
reprezintă comunicarea vizuală, care permite transmiterea unei mari
diversități de mesaje. Imaginile au drept scop întărirea şi fixarea
mesajului, uşurarea înțelegerii, mijlocirea decodificării şi recepționării
mesajului/informațiilor prin varietatea mijloacelor utilizate.
Din acest punct de vedere înregistrăm o serie de avantaje ale
prezentărilor vizuale:
□ captează atenția şi încântă ochiul;
□ asigură rapid o cantitate maximă de informații;
□ creşte viteza de înțelegere;
□ înlătura monotonia textelor;
□ oferă imagini de ansamblu ale tendințelor şi curentelor;
□ facilitează selectarea anumitelor fragmente;
□ întăresc mesajul verbal;
□ permit evidențierea diferențelor.
Am putea afirma, privind prin optica comunicării moderne, că
intrarea într‐un proces interactiv de căutare sau oferire de informații pe
Internet ar trebui să însemne ceva mai mult decât îşi propunea
Preşedintele Bush în discursul său inaugural: „Mă las călăuzit de
speranța unui sfânt: în lucruri cruciale ‐ unitate, în cele importante ‐
diversitate, în toate celelalte ‐ generozitate”.
Întrucât ceea ce urmează presupune utilizarea unor forme
superioare de sinergie (esența conducerii centrate pe principii, urmare a
unei educații bazată de asemenea pe principii, care pune în evidență
faptul că întregul este mai mare decât suma părților cel alcătuiesc),
aceste acțiuni sunt caracterizate de inventivitate, creativitate, chiar de
spirit de aventura.
Comunicarea pe Internet ne scoate din liniştea sălilor de lectură
(cu care se poate asemăna doar prin condițiile create pentru navigare)
fără a ne conduce spre zumzetul saloanelor de club sau a celor de
176
reuniuni ştiințifice. Fiecare rundă de „dezbateri” ne oferă senzații de
pionierat, de deschizători de drumuri, de descoperitori (de noi teritorii şi
continente, a unor zone unde nimeni nu a mai fost înaintea noastră,
etc.), care apoi vor putea fi urmați de mulți alții.
Comunicarea sinergică, căci cu aceasta avem de a face, impune o
deschidere intelectuală şi afectivă, fără rețineri, spre noi oportunități,
noi alternative, noi opțiuni şi posibilități. Acestei comunicări îi sunt
specifice gândirea cu finalitate şi motivarea conform principiului câştig‐
câştig ca şi o anume doze de empatie. În plus acest mod de comunicare
înlătură piedicile din fața celor care sunt bântuiți de timiditate sau de
complexe de inferioritate, am putea spune chiar că asistăm la crearea
unui cadru cu adevărat democratic de comunicare liberă şi deschisă.
De regulă între participanții la „trafic” există o colaborare tacită.
Respectul mutual al participanților la acțiunile de comunicare, rezultând
din dorința reciprocă de înțelegere care conduce în cele din urmă la o
ambianță cu totul inedită. În acest cadru de comunicare, reprezentat de
Internet, încrederea e legata de nivelele comunicării. Aceste aspecte se
regăsesc şi în comunicarea modernă dintre diversele firme, ca şi în
comunicarea dintre membrii aceleiaşi firme.
Modificarea mediului intern sau extern al firmelor are fără
îndoiala repercusiuni şi asupra modului în care se efectuează
comunicarea în interiorul sau spre exteriorul organizației economice.
Transformările cadrului socioeconomic de acțiune a unei societăți atrage
mai devreme sau mai târziu replici ale comportamentului firmelor, ceea
sub o formă sau alta poate fi apreciata tot ca o formă de comunicare.

DE REȚINUT:
1. Formalizarea reprezintă modalitatea prin care firmele comunică
cu angajații în scris, deci sub o forma „discretă”, în scopul
stabilirii cerințelor, modului de acțiune şi cooperare, în scopul
îndeplinirii atribuțiunilor şi sarcinilor trasate
2. Firmele utilizează diferite procedee pentru
formalizarea comportamentului angajaților lor: după posturi,
după succesiunea proceselor de muncă, prin structură, prin
regulamente.
177
3. Daca avantajele formalizării sunt evidente, tot aşa de evident
este şi faptul că formalizarea poate genera şi
anumite inconveniente.
4. Structura organizatorică impune însă unele restricții în utilizarea
formelor de comunicare, permițând numai acele comunicări care
se înscriu în limitele nivelelor ierarhice stipulate în regulamentele
formale, aprobate de managementul firmei.
5. Cercetările ultimului deceniu au dovedit că, în medie, un cadru
de conducere modern petrece din ziua sa de muncă între 50‐80
la sută în procesul comunicării.
178

BIBLIOGRAFIE

1. Barbu, Gh. ‐ Turismul şi calitatea vieții, Editura Politică,
Bucureşti, 1980
2. Barbu,Gh.(coord) ‐ Turismul în economia națională, Editura
Sport‐Turism, Bucureşti, 1981
3. Bardi J. A. ‐ Management , John Wiley & Sons, 2010
4. Bărănescu R. ‐ Turism şi alimentație publică, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1975
5. Bahre H., Chasovschi C, Năstase C ‐ The Profile of the Tourism
Information Center Officer in Romania, Amfiteatru Economic
Journal, Vol 11, no. 25/2009, pages 51‐61, February, 2009
6. Berger F., Brownell J. ‐ Organizational Behavior for the
Hospitality Industry, John Wiley & Sons, 2008
7. Ceaușu V., Pitariu H., Toma M. ‐ Psihologia și viața cotidiană,
Editura Academiei, București, 1988
8. Collins R. V. ‐ Becoming a Tour Guide, Cengage, 2000
9. Cooper C ., Fletcher ., Gilber D., Fyall A., Wanhill S. ‐
Tourism:Principles and Practice with Companion Website and
GradeTracker Student Access Card: Tourism 4th ,
Edition:Principles & Practice, Prentice Hall, 2008
10. Cosmescu I., Nicula V. ‐ Diversitatea şi calitatea serviciilor
turistice – permise dezvoltării economice durabile în Bazinul
Marii Negre, Editura Constant, Sibiu, 2004
11. Cosmescu I ‐ Turismul fenomen complex contemporan, Editura
Ecnomică, București, 1998
12. Cristureanu C. ‐ Economia și politica turismului internațional,
Editura Abeona, București, 1992
13. Emilian R. (coord.) ‐ Inițiere în managementul serviciilor, Editura
Expert, București, 2001
14. Geoffrey R., I. Crouch ‐ Destination: A Sustainable Tourism
Perspective, CABI Publishing, 2003
15. Hapenciuc C.V. ‐ Cercetarea statistică în turism, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2003
179
16. James Keiser, Frederick DeMicco, Cihan Cobanoglu – Analyzing
and Controlling Foodservice Costs: A Managerial and
Technological Approach, Pretince Hall, 2007
17. Keiser J., DeMicco F., Cobanoglu C. ‐ Analyzing and Controlling
Foodservice Costs: A Managerial and Technological Approach,
Prentice Hall, 2007
18. Kline S. F., Sullivan W. ‐ Hotel Front Office Simulation:
Workbook, John Wiley & Sons, 2002
19. Lupu Nicolae ‐ Hotelul, Economie şi management, Editura AAL
Beck Bucureşti, 2002
20. Lynes R. ‐ Survive Hospitality: The Classic Guidebook, Hi
Marketing, 2009
21. Mancini M. ‐ Conducting Tours, Cengage, 2000
22. Mancini M. ‐ Selling Destinations, Cengage, 2009
23. Michael J. O’Fallon, Denney G. Rutherford – Hotel Management
and Operations, 5th Edition, John Wiley & Sons, 2010
24. Minciu R., Zadig R. ‐ Economia şi tehnica serviciilor de
alimentație publică şi turism, Editura Editura A.S.E.,1984
25. Minciu, R. ‐ Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti,
2000
26. Năstase C ‐ Economia concurențială – vector al economiei
moderne de piață, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
2006
27. Nedelea Al. ‐ Piața turistică, Editura Didactică şi Pedagogică R.A.,
Bucureşti, 2003
28. Negruşa Letiția ‐ Managementul unităților hoteliere, Editura
Alma Mater, Cluj‐Napoca, 2006
29. Nica P ‐ Managementul firmei, Chiținău, 1994
30. Niță V. ‐ Managementul serviciilor de cazare și catering, vol I,
Editura Tehnopress, Iași, 2004
31. Notarius B., Sforza Brewer G. ‐ Open Your Own Bed &
Breakfast, 4th Edition, John Wiley & Sons, 2001
32. NRA Solutions ‐ NRAEF ManageFirst: Restaurant Marketing,
Prentice Hall, 2007
33. O'Fallon M. J., Rutherford D. G. ‐ Hotel Management and
Operations, 5th Edition, John Wiley & Sons, 2010
34. Reinhold Metz, Hermann Grüner, Thomas Kessler ‐ Hotel unt
Gast, Pfanneberg, 2005
180
35. Reisinge Y. ‐ International Tourism: Cultures and Behavior,
Butterworth‐ Heinemann, 2009
36. Snak O. ‐ Managementul serviciilor în turism, Academia Română
de Management, Bucureşti, 1994
37. Snak,O., Baron,P., Neacşu, N. ‐ Economia turismului, Editura
Expert, Bucureşti , 2001
38. Stanculescu D.A., Cristea A.A., & CO ‐ Tehnologie hotelieră –
Front Office, Editura Gemma Print, Bucureşti, 2002
39. Stăncioiu, A.F. ‐ Strategii de marketing în turism, Editura
Economică, Bucureşti, 2005
40. Stănciulescu Gabriela ‐ Tehnica operațiunilor de turism, Editura
ALL, Bucureşti, 1995
41. Stănciulescu, G. ‐ Managementul operațiunilor de turism,
Editura All Beck, Bucureşti, 2003
42. Stănciulescu,G., Capotă, V. ‐ Tehnologia turismului –manual
pentru clasele XI‐XII‐filiera tehnologică ‐Specializările turism şi
alimentație publică ‐ Editura Niculescu, 2004
43. Szende P. ‐ Management, Cengage, 2009
44. Sznajder M., Przezborska L., Scrimgeour F. ‐ Agritourism , CABI
Publishing, 2009
45. Timm P. R. ‐ Customer Service: Career Success Through
Customer, Prentice Hall, 2010
46. Walker J. R. ‐ The Restaurant: From Concept to Operation, John
Wiley & Sons, 2007
47. Zaharia Valentina ‐ Economia şi organizarea serviciilor hoteliere
şi de alimentație, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2002
* * * Revista HoReCa Profit
* * * Revista Hotel Restaurant Bar expert
* * * Revista Catering expert
* * * Revista Română de Turism, editată de Institutul de
Cercetări pentru Turism, Bucureşti

181

Comunicare in Turism Si Orientare Catre Client PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare in Turism Si Orientare Catre Client PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare în turism şi orientarea către client

Elementele comunicației de bază sunt: semnalizarea rutieră,

S-ar putea să vă placă și