Preambul

Managementul prin proiecte

1. Introducere
Managementul7 = reprezintă un set de activităţi, care include planificarea
şi luarea deciziei, organizarea, conducerea şi controlul, direcţionate pentru
organizarea resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale, cu ajutorul
cărora se realizează ţelurile organizaţiei într-o manieră eficientă şi efectivă.
To manage - în accepţiunea engleză, „a reuşi să faci ceva” - a generat acest
cuvânt larg utilizat management (multă vreme prohibit), caracterizat într-o
perioadă lungă ca exclusiv o artă; în prezent, a devenit ştiinţă, cuprinzând un
ansamblu de cunoştinţe cu caracter interdisciplinar în măsură să asigure
formarea şi continua perfecţionare a unor conducători - managerii - capabili să
întreprindă acţiuni şi să determine o utilizare raţională şi coordonată a tuturor
categoriilor de resurse, în mod deosebit ale celor umane, în procesul de dirijare a
unor întreprinderi, activităţi, afaceri, cu scopul derulării acestora în condiţii de
eficienţă şi rentabilitate.
Obiectul de studiu al managementului organizaţiei constă în studierea
relaţiilor de conducere care iau naştere în cadrul proceselor de management, cu
scopul aplicării celor mai adecvate sisteme, metode şi tehnici de management,
menite să asigure creşterea eficacităţii activităţii desfăşurate.
Sistemul de management: poate fi definit ca ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional din cadrul
societăţii prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de
management în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente:
 subsistemul organizatoric
 subsistemul informaţional
 subsistemul decizional
 subsistemul metode şi tehnici de management
 alte elemente de management.
a) Subsistemul organizatoric: constă în ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea
proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

7
Rădăcinile cuvântului manager a trecut prin franceză, „menage” apoi în engleză, „to
manage”, iar în 1776 Adam Smith în lucrarea sa „Bogăţia noţiunilor” teoretizează noţiunea
spunând „managementul înseamnă capacitatea de organizare raţională şi de coordonare
competentă a activităţii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop.”
1 din 12
 b) Subsistemul informaţional: desemnează totalitatea datelor,
informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale care au drept
scop să asigure suportul informaţional necesar previzionarea şi
îndeplinirea obiectivelor.

c) Subsistemul decizional: constă în ansamblul deciziilor adoptate şi

aplicate în cadrul firmei de manageri.
d) Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic-
managerial: este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor
utilizate în managementul unei firme.

 Managementul prin obiective

Pentru prima dată sintagma „management by objectives” (MBO) a fost
utilizată de către Peter Drucker în lucrarea sa „Practice of Management”,
apărută la mijlocul anilor ’50.
2 din 12
 Ca metodă sistematică de management, aplicată la nivelul organizaţiei,
„managementul prin obiective” a fost dezvoltat de către John Humble
(Improving Business Results: „The Definitive Work on Management by
Objectives” - 1967 - şi „Management by Objectives in Action” - 1979).

 Managementul prin bugete

Într-o lume în care necesităţile sunt din ce în ce mai mari şi într-o
continuă dezvoltare - în timp ce posibilităţile existente rămân
limitate - şi în care unităţile de măsură monetare par a fi unanim acceptate
pentru evaluarea universală a valorilor, se pune problema utilizării unor metode
de management capabile să asigure aprecierea şi evaluarea activităţilor
organizaţiei din punct de vedere financiar, a eficienţei utilizării resurselor
consumate prin prisma rezultatelor obţinute. O astfel de metodă ar putea fi
managementul prin bugete.
Managementul prin bugete8 constă în fundamentarea costurilor aferente
realizării fiecărui obiectiv al organizaţiei şi în urmărirea sistematică a încadrării
cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor. Managementul prin
bugete asigură deci previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor
organizaţiei şi a principalelor sale componente procesuale şi structurale, cu
ajutorul bugetelor9.

 Managementul prin excepţii

Accentuarea dimensiunii previzionale a activităţii manageriale, prin

orientarea spre viitor a tuturor acţiunilor conducătorilor şi prin creşterea
competenţei angajaţilor de la toate nivelele organizatorice, presupune utilizarea
unor metode de management adecvate. Pe de o parte, diversitatea şi
complexitatea muncii manageriale fac necesară disponibilizarea unei părţi a
timpului de muncă al conducătorilor prin delegarea sarcinilor curente, de rutină
sau care fac plăcere şi, în acelaşi timp, pot fi realizate la nivele inferioare de
management. Pe de altă parte, pierderea controlului asupra modului de
desfăşurare şi realizare a activităţilor delegate este un pericol care cu greu poate
fi neglijat de cei mai mulţi dintre conducători, având în vedere faptul că, în cele
din urmă, ei răspund de buna desfăşurare a activităţilor în organizaţiile pe care le
conduc. Aceste două elemente contradictorii fac necesară identificarea unor
metode de management care să poată armoniza descentralizarea şi menţinerea
controlului global prin abordarea selectivă a problemelor. Expresia cea mai
reuşită a rezolvării acestei probleme o constituie managementul prin excepţii.
8
Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996.
9
Nicolescu, O. (coord.), Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
3 din 12
 Managementul prin excepţii se bazează pe identificarea şi comunicarea
situaţiilor în care este necesară intervenţia managerului de la un anumit nivel
ierarhic al organizaţiei, inactiv pentru rezolvarea problemelor respective în
condiţiile derulării normale a proceselor de muncă sau activităţilor coordonate.

2. Managementul prin proiecte

Multitudinea schimbărilor care au loc în toate domeniile de activitate, la
care se adaugă: ritmul în care acestea se succed, variaţiile ample ale parametrilor
mediului (organizaţii concurente, piaţa, legislaţia, cerinţele beneficiarilor, oferta
furnizorilor de produse şi servicii, modificările conjuncturale etc.), precum şi
rezultatele activităţilor de cercetare-dezvoltare, impun o serie de cerinţe noi în
managementul organizaţiilor menite să asigure conceperea şi asimilarea rapidă a
noilor cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii.
Pentru a se putea realiza introducerea noului în timp oportun şi pentru a
face ca această activitate, concretizată într-un proiect, să fie raţională din punct
de vedere economic se utilizează, în multe organizaţii, managementul prin
proiecte.
Managementul prin proiecte este adoptat pentru a rezolva problemele cu
caracter complex şi inovaţional cu care sunt confruntate organizaţiile.
Experienţa a demonstrat că această metodă de management reprezintă un cadru
adecvat de rezolvare a problemelor enunţate, dificil de abordat cu ajutorul
managementului de tip clasic. Probabil că nu întâmplător, sistemul
managementului prin proiecte a fost conceput în condiţiile construirii de nave
spaţiale care implică, în mod firesc, ample procese inovaţionale.

Proiectul reprezintă un ansamblu de procese de muncă  în mare parte

cu caracter inovaţional, de natură diferită  a căror realizare urmăreşte
îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu specificitate ridicată. 14

Potrivit profesorului francez Ortsman10, caracteristicile unui proiect, în

accepţiunea managementului prin proiecte, sunt:
 rezultatul final al proiectului reprezintă o unitate sau un număr redus
de unităţi, de o complexitate deosebită (de exemplu: obiective de
investiţii, integrarea unui sistem informatic de prelucrare a datelor la
nivelul organizaţiei, proiectarea şi construirea unor obiective gigant,
reorganizarea unor instituţii);

10
Ortsman, C., La Gestion des Grands Projets, in Direction et Gestion des Entreprises,
nr. 3/1970, France
4 din 12
  existenţa unor relaţii şi cerinţe deosebite având în vedere faptul că, de
regulă, nu există decât un singur beneficiar final (cumpărătorul) şi că
neacceptarea de către acesta a proiectului realizat conduce la pierderea
sau blocarea pentru o perioadă considerabilă a unor resurse financiare
importante;
 procedurile, tehnologiile şi elementele componente ale proiectului
sunt foarte diversificate, situaţie care reclamă aportul unor specialişti
cu calificări diferite şi din diverse domenii (sectoare) de activitate;
 dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă, diferită de
activitatea curentă;
 activitatea de realizare a proiectului este temporară, unul din
obiectivele proiectului fiind reducerea la maximum a duratei sale de
realizare;
 structura organizatorică adoptată este temporară din cauza schimbării
activităţilor şi lucrărilor, precum şi a temporizării lor;
 realizarea proiectului presupune adoptarea unei forme organizatorice
care funcţionează paralel cu structura organizatorică de bază a
grupului;
 organizaţiile care adoptă managementul prin proiecte urmăresc, de
regulă, concomitent mai multe proiecte în curs de desfăşurare
corelându-le în timp;
 dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare
implicate în realizarea proiectului, este necesară stabilirea în avans,
cât mai detaliată, a operaţiunilor şi termenelor de execuţie şi, chiar
mai mult, ordonarea activităţilor după un calendar de realizare a
obiectivului cu minimum de cheltuieli; noutatea şi diversitatea
problemelor, dificultăţile tehnice şi restricţiile temporare fac însă
extrem de dificilă întocmirea de planuri şi programe realiste, detaliate
pe termen lung şi mediu, ceea ce se reflectă în necesitatea adaptării
acestora în funcţie de evoluţia realizării proiectului.

Managementul prin proiecte poate fi privit ca „un sistem de conducere

aplicabil pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme
complexe, de mari dimensiuni şi definită precis, care presupune desfăşurarea
unui ansamblu de activităţi de natură foarte diferită şi necesită, implicit,
participarea unei game largi de specialişti din diferite subdiviziuni
organizatorice ale unei organizaţii, integraţi temporar într-o structură
autonomă a proiectului respectiv”. 15

Managementul prin proiecte reprezintă o metodă care permite exploatarea

5 din 12
momentului, aplicarea unui sistem de lucru eficient şi nu în ultimul rând o
ordonare a muncii de conducere. Această metodă a apărut din necesitatea a
asigurării supleţei organizaţiilor în condiţiile realizării unor lucrări eterogene sau
de mare complexitate şi este caracterizată prin promovarea lucrului în echipe
pluridisciplinare, concentrarea pe economia de timp şi de resurse, înlăturarea
muncii de rutină ca şi prin utilizarea pe scară largă a delegărilor de autoritate.
Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizează
managementul prin proiecte depind în mare măsură de o serie de variabile, cum
ar fi:
 amploarea proiectului;
 noutatea proiectului;
 perioada necesară realizării proiectului;
 numărul şi potenţialul personalului organizaţiei;
 distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice;
 caracteristicile climatului de muncă;
 personalitatea managerului de proiect.
În cazul aplicării acestui sistem de management, nivelurile de operare
din cadrul organizaţiei axate pe realizarea proiectului sunt:
 operaţional;
 cel al conducerii centralizate - care cuprinde activităţile
financiar-contabile, de control bugetar, personal, juridice,
administrative, de consultanţă, control şi execuţie propriu-zisă;
 funcţional - care cuprinde activităţile de planificare-programare,
organizare, consiliere;
 decizional - care cuprinde conducerea de vârf a organizaţiei.
Ca rezultat al diverselor condiţionări ale managementului prin proiecte,
sunt cunoscute o varietate de modalităţi organizatorice adoptate:
a) crearea de subdiviziuni organizatorice autonome pentru realizarea
proiectului, ceea ce presupune o schimbare a organizaţiei de origine;
un asemenea model are avantajul coeziunii eforturilor care sunt
coordonate unitar spre realizarea proiectului, folosind principii clasice
de management; însă:
 schimbarea structurilor organizatorice presupune costuri
însemnate;
 personalul pus la dispoziţie de celelalte subdiviziuni nu este
întotdeauna de cea mai bună calitate (cunoscută fiind tendinţa
conducătorilor de a se dispensa, cu prioritate, de persoanele mai
6 din 12
 puţin pregătite, dificile sau insuficient de sârguincioase), ceea ce ar
putea conduce la diminuarea şanselor de realizare a proiectului;
 există dificultăţi în legătură cu ocuparea completă a forţei de
muncă utilizate pentru realizarea proiectului;
 la finalizarea proiectului, cei angajaţi în realizarea acestuia vor
ocupa alte posturi, mai mult sau mai puţin la nivelul aşteptărilor,
într-o structură care poate fi deja completă; în aceste condiţii se
poate ajunge, eventual, la pierderea locului de muncă (ca
recompensă pentru realizarea proiectului) şi, în consecinţă, la
scăderea dorinţei de a scurta perioada de realizare a proiectului
(deci la neîndeplinirea unuia din obiective);
b) managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală,
caracterizat prin atribuirea responsabilităţii derulării şi realizării
proiectului unor persoane nominalizate, încadrate în diverse
subdiviziuni organizatorice, dar care vor contribui la realizarea
proiectului din posturile pe care le ocupă permanent; în acest fel,
costurile de personal ale structurii vor fi reduse la minimum,
utilizându-se, în acelaşi timp, experienţa specialiştilor recunoscuţi ai
organizaţiei, dar:
 se poate întâmpla ca specialiştii nominalizaţi pentru realizarea
proiectului să nu fie degrevaţi, în mod corespunzător, de efectuarea
unor sarcini de muncă curente sau în dorinţa de realizare a
proiectului să se ataşeze atât de mult de acesta încât
să-şi neglijeze sarcinile curente ale postului ocupat care nu le-au
fost retrase;
 pot să apară conflicte între membrii echipei care contribuie la
realizarea proiectului şi ceilalţi componenţi ai organizaţiei legate
de munca prestată, în condiţiile în care recompensarea muncii, pe
termen scurt, poate fi diferită.
Dezavantajele menţionate fac ca acest mod de organizare a
managementului prin proiecte să fie folosit doar într-o proporţie
redusă, de regulă în organizaţii în care există un personal matur care a
mai participat şi la realizarea altor proiecte;
c) managementul prin proiecte cu stat major 13, în care managerul
desemnat ca responsabil pentru realizarea proiectului este ajutat de un
grup de specialişti, puşi la dispoziţia sa exclusivă, şi de celelalte
compartimente ale organizaţiei (şi nu de persoane nominalizate din
cadrul acestora), pentru efectuarea unor activităţi ce depăşesc sfera de
competenţe sau posibilităţile membrilor statului major al proiectului;
în acest fel, conducerea compartimentelor este implicată în realizarea

7 din 12
 proiectului, urmând să distribuie sarcinile în sectoarele pe care le
conduc după ordinea importanţei şi a priorităţilor.
Este de reţinut faptul că o parte apreciabilă din activităţi sunt efectuate
totuşi de echipa proiectului şi, prin urmare, calitatea rezultatelor obţinute
depinde într-o măsură apreciabilă de competenţa membrilor acesteia. Ideal este
ca din acest colectiv să facă parte şi specialişti din afara organizaţiei, necu-
noscători ai problemelor interne şi ai potenţialului existent, dar lipsiţi de
subiectivitate în munca depusă, neaplecaţi spre aspectele rutiniere, avantajaţi de
o serie de experienţe anterioare diverse, cu o înclinaţie şi sensibilitate sporită la
inovaţie, dat fiind noul context în care acţionează.
Pentru ca managementul prin proiecte să poată fi operaţionalizat, este
indicată parcurgerea unor proceduri (conţinând mai multe etape) care să fie
orientate spre:
 definirea generală a proiectului, ceea ce include:
 precizarea obiectivelor urmărite;
 definirea conţinutului lucrării;
 definirea modalităţilor de cooperare între realizatorul proiectului şi
beneficiar;
 stabilirea bugetului alocat, a amplorii proiectului şi a
subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa;
 evidenţierea zonelor delicate în care se acţionează cu grijă
(a punctelor critice sau a domeniilor cheie);
 formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;
 desemnarea managerului de proiect, definirea responsabilităţilor
sale şi a modalităţilor de lucru (şi/sau de cooperare) în cadrul
organizaţiei;
 definirea organizatorică a proiectului, adică:
 stabilirea structurii şi a formei de organizare utilizate;
 stabilirea mărimii şi componenţei colectivului de realizare a
proiectului;
 împărţirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi
pentru fiecare subdiviziune organizatorică în parte, în funcţie de:
 complexitatea lucrărilor;
 timpul în care trebuie executate lucrările;
 posibilităţile de control al realizării proiectului;
 pregătirea climatului organizaţional necesar implementării
managementului prin proiecte, prezentând tuturor membrilor
organizaţiei noul sistem, oportunităţile oferite şi avantajele ce pot fi
obţinute în viitor din realizarea proiectului; un aspect important este
discutarea în detaliu a proiectului cu şefii subdiviziunilor

8 din 12
 organizatorice implicate în realizarea lui, pentru a-i convinge de
utilitatea acestuia şi pentru a le permite acestora să sprijine, în
cunoştinţă de cauză, realizarea proiectului;
 stabilirea modalităţilor de control şi coordonare utilizate pe
parcursul realizării proiectului, diferenţiat, pentru verificarea timpilor
de execuţie, a încadrării în bugetul alocat şi a rezultatelor obţinute;
 implementarea managementului prin proiecte în execuţia lucrării,
parcurgând mai multe faze:
 planificarea şi programarea etapelor de realizare a activităţilor;
 alocarea resurselor;
 încercări şi experimentări;
 consolidarea şi verificarea acceptării rezultatelor parţiale obţinute;
este preferabil să se oprească sau să se modifice proiectul dacă
rezultatele obţinute nu sunt cele scontate şi de departe mai slabe
decât cele obţinute prin alte metode;
 evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului, a cheltuielilor
efectuate şi eventual a bugetului alocat, a utilităţii şi oportunităţii
proiectului; în condiţiile în care proiectul nu mai corespunde nevoilor
actuale ale beneficiarului, în care piaţa oferă un alt produs mai
economic şi / sau mai performant decât cel aflat în curs de realizare,
este posibil să fie mai economică renunţarea la proiect şi la resursele
consumate pentru derularea acestuia; cheltuirea unor resurse pentru
proiectul derulat nu justifică risipirea altora pe mai departe (deciziile se
iau pentru viitor, ancorate în condiţiile prezentului şi nu în cele trecute)
dacă rezultatele nu sunt cele scontate sau cel puţin acceptabile;
 adoptarea măsurilor de corectare a cursului acţiunilor şi
recompensarea (sancţionarea) personalului angrenat în realizarea
proiectului pentru a se asigura, în acest fel, motivarea pozitivă (bazată
pe stimulente) sau negativă (bazată pe ameninţarea cu reducerea
satisfacţiilor), după cum este cazul.
Un rol deosebit de important pentru succesul utilizării managementului
prin proiecte, chiar decisiv uneori, îl are persoana desemnată să conducă
proiectul. Managerul de proiect trebuie să posede atât cunoştinţe şi aptitudini de
lider, cât şi de specialist.
Calităţile de lider sunt necesare deoarece amploarea şi complexitatea
sarcinilor rezultate din activităţile de management sunt echivalente cu cele ale
unui conducător de nivel înalt (desfăşoară activităţi de planificare, organizare,
coordonare, antrenare şi control). Se poate spune chiar că, din anumite puncte de
vedere, activitatea managerilor de proiect este chiar mai complexă decât a
conducătorilor de vârf, dacă se are în vedere suprapunerea colectivului condus
peste o structură organizatorică existentă.
9 din 12
 Calităţile de specialist sunt necesare pentru a putea comunica eficient cu
beneficiarul şi cu participanţii la derularea proiectului, pentru a le insufla
acestora încredere în posibilitatea realizării proiectului, precum şi pentru a putea
stabili şi evalua activităţile necesare pentru finalizarea proiectului. De asemenea,
calităţile de specialist sunt necesare şi pentru faptul că managerul de proiect
desfăşoară o activitate cu caracter inovaţional, pentru că este înconjurat de cei
mai buni specialişti ai organizaţiei şi, eventual, de o serie de specialişti din afara
acesteia, pe care va trebui să-i coordoneze în vederea realizării obiectivelor
precis formulate.
Concret, managerul de proiect este confruntat cu o serie de situaţii mai
delicate, cum ar fi:
 instabilitatea organizatorică, deoarece atât el, cât şi colaboratorii săi
ocupă posturi cu caracter temporar;
 ritmul rapid în care se succed deciziile, multe din ele unice şi
imprevizibile;
 implicaţiile mari şi cu rezultate concrete şi imediate ale deciziilor, fără
a exista posibilitatea de a masca cheltuielile prin obţinerea de venituri,
neajunsurile prin realizări, insuccesele imediate prin succese pe termen
lung;
 stările tensionate ce apar între persoanele care fac parte din echipa
proiectului şi ceilalţi membri ai organizaţiei ş.a.
Persoana desemnată ca manager de proiect are deci nevoie de o capacitate
decizională deosebită, de abilitate în a întreţine relaţii umane bune - în condiţiile
unor interese parţial diferite şi ale unui ritm alert al schimbărilor - să accepte să
lucreze folosind delegarea, să se bazeze pe încredere în colaboratori şi, nu în
ultimul rând, să posede capacitatea de a lucra eficient în echipă.
Autoritatea autentică a managerului de proiect (cunoştinţele de
specialitate) este cu atât mai necesară cu cât recurgerea la autoritatea formală (ca
modalitate de antrenare a echipei participante la proiect) este mai puţin
recomandată (sau mai puţin accesibilă).
Având în vedere calităţile, destul de rare, cerute unui manager de proiect,
identificarea persoanelor apte să ocupe un asemenea post, în condiţii de
eficienţă, nu este uşor de realizat. Mai mult, chiar şi atunci când aceste persoane
sunt identificate, este destul de dificil să fie convinse să accepte postul de
manager de proiect, având în vedere existenţa:
 riscului de proiect, legat de posibilitatea de nerealizare integrală a
obiectivelor previzionate;
 riscului „profesional”, presupus de uzura morală a cunoştinţelor profesionale
pe durata realizării proiectului, în decursul căreia sarcinile de management
consumă o parte apreciabilă a bugetului său de timp;

10 din 12
 riscului de schimbare a profesiei, fără ca cel în cauză să dorească acest
proces.
În nominalizarea persoanei care va ocupa postul de manager al unui
proiect, este necesară o atenţie deosebită, deoarece, dacă aceasta nu are
aptitudini de manager, se riscă pierderea unui specialist foarte bun şi
obţinerea, în locul acestuia, a unui conducător slab.8

Aplicarea consecventă a managementului prin proiecte presupune

existenţa unui rol activ al compartimentului de resurse umane care, prin politica
de personal, poate ajuta la identificarea unor specialişti buni, ce au calităţi de
lider, şi la formarea acestora ca foarte buni manageri.11
Folosirea managementului prin proiecte favorizează schimbul de
experienţă între subdiviziunile organizaţiei şi, adesea, accesul la cunoştinţe
ştiinţifice, tehnice şi organizatorice de avangardă.
Managementul prin proiecte asigură un climat favorabil descoperirii şi
formării unor manageri puternici, dinamici, îndrăzneţi şi competenţi. Avantajele
enumerate oferă suficiente argumente pentru a înţelege răspândirea pe care acest
sistem o cunoaşte în ţările dezvoltate, precum şi pentru a analiza oportunitatea
utilizării acestuia în condiţiile restructurării unor organizaţii, în funcţie de
problemele interne sau externe pe care acestea le pot avea.
Principalele limite ale implementării managementului prin proiecte sunt
legate de:
 dificultatea aplicării reţelei organizatorice aferente proiectului peste
structura organizatorică existentă;
 creşterea intensităţii situaţiilor conflictuale în interiorul organizaţiei;
 dificultatea descoperirii managerilor de proiect cu adevărat eficienţi.

Bibliografie
1. Rees, W. D., Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986
(traducere din limba engleză după The Skills of Management)
2. Draft, R. L., Management, The Dryden Press, New York, 1991
3. Shanklin, W. L., Rayans Jr., I. K., Management, Random Housse,
New York, 1985
4. Rue, L. W., Holland, P. G., Strategic Management, McGraw-Hill,
New York, 1986
5. Druker, P. F., The Practice of Management, Harper&Brathers, New York,

11
Dumitrescu, M., Note de curs, Academia Tehnică Militară, Bucureşti, 1996
11 din 12
 1954
6. Fulmer, R, The New Management, Macmillan Publishing Company, New
York, 1988
7. Ballinger, D., Hofstede, G., Les differences culturelles dans le managément,
Les Editions d’organisation, Paris, 1987
8. Ceauşu, I., Tratat de management, Asociaţia de Terotehnică şi
Terotehnologie, Bucureşti, 1997
9. Drucker, F. P., Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică,
Bucureşti, 1993
10. Dumitrescu, M., Introducere în management şi management general,
Editura Eurounion, Oradea, 1995
11. Duncan, W. J., Management: Progresive Responsibility in Administration,
Random Housse, New York, 1983
12. Mercioiu, V. (coord), Management comercial, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
13. Nicolescu, O. (coord), Management, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1992
14. Nicolescu, O. (coord.), Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997
15. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996
16. Russu, C., ABC-ul managerului, Editura Universităţii Gheorghe Asachi,
Iaşi, 1993
17. Zorelenţan, T. (coord), Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998

12 din 12