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Responsabilidad social corporativa : teoría y práctica / F. Navarro García.

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Fernando Navarro
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 SUMARIO
EDITORIAL: Maximino Carpio García • I. INFORMES Y ES-
TUDIOS: El papel de la empresa en la preparación a la jubila-
ción. Evaristo Barrera Algarín, José Luis Malagón Bernal y José
Luis Sarasola Sánchez-Serrano • ¿Qué beneficios tiene para la
empresa su colaboración con el sector educativo?. Un análisis
de la Formación en Centros de Trabajo desde la perspectiva
empresarial. M. Concepción González Veiga, Begoña Cueto
Iglesias y Javier Mato Diaz • La Responsabilidad Social Glo-
bal Empresarial (RSGE): el sector privado y la lucha contra la
pobreza. Rafael Domínguez Martín • Límites de la «cultura de
empresa». Emilio Alonso Ramos • La reforma de los despidos
de 2002. Miguel Ángel Malo Ocaña y Luis Toharia Cortés •
Ajuste entre el capital humano del trabajador y su puesto de
trabajo como determinante de la satisfacción laboral. María
Eugenia Fabra y César Camisón • Psicología del trabajo en el
ámbito de las Relaciones Laborales. Competencias en el mar-
co del EEES. Marina Romeo y Montserrat Yepes • II. DOCU-
MENTOS: Comunicación de la Comisión al Parlamento Euro-
peo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al
Comité de las Regiones. Agenda Social Renovada: Oportuni-
dades, acceso y solidaridad en la Europa del Siglo XXI •
III. RECENSIONES Y BIBLIOGRAFÍA: Recensiones: Empleo e
inclusión social, Luis Toharia Cortés, Cecilia Albert Verdú,
Carlos García Serrano, Miguel Ángel Malo Ocaña, María Án-
Economía y sociología
geles Davia Rodríguez y José María Arranz Muñoz • Empleo
juvenil. España, Informes OCDE • Extensión de la vida laboral
o inserción temprana de los jóvenes. Alternativas al sistema
de pensiones, Rafael Muñoz de Bustillo (director) • Análisis
económico de la negociación colectiva en España, Comisión
Consultiva Nacional de Convenios Colectivos • Responsabili-

Economía y sociología
dad social corporativa: teoría y práctica, Fernando Navarro
García • Redes sociales de apoyo. La inserción de la pobla-
ción extranjera, Ángels Pascual de Sans (directora) • Sector de
la atención a la dependencia y negociación colectiva, Jorge
Aragón Medina, Jesús Cruces Aguilera y Fernando Trocha
Sánchez • La conexión entre el capital humano y la competi-

76
tividad: instrumentos de medición y análisis estructural, José
Lorenzo Martín Arnáiz • Bibliografía.

ISSN 1137-5868
00002

GOBIERNO MINISTERIO
DE ESPAÑA DE TRABAJO
9771137 586002 Y ASUNTOS SOCIALES
2007

2008
 Revista del Ministerio
de Trabajo e Inmigración
Economía y Sociología

DIRECTOR
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SUBDIRECTOR
Francisco Javier Andrés González

COORDINADORES DE LA SERIE
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Diseño interior: C & G
Imprime: Solana e Hijos, A.G., S.A. Telf. 91 610 90 06
 Revista del Ministerio
de Trabajo e Inmigración
Economía y Sociología

SUMARIO

EDITORIAL, Maximino Carpio García, 7

I. INFORMES Y ESTUDIOS

El papel de la empresa en la preparación a la jubilación. Evaristo Barrera Algarín,

José Luis Malagón Bernal y José Luis Sarasola Sánchez-Serrano, 15

¿Qué beneficios tiene para la empresa su colaboración con el sector educativo?. Un

análisis de la Formación en Centros de Trabajo desde la perspectiva empresarial.
M. Concepción González Veiga, Begoña Cueto Iglesias y Javier Mato Diaz, 39

La Responsabilidad Social Global Empresarial (RSGE): el sector privado y la lucha

contra la pobreza. Rafael Domínguez Martín, 59

Límites de la «cultura de empresa». Emilio Alonso Ramos, 95

La reforma de los despidos de 2002. Miguel Ángel Malo Ocaña y Luis Toharia Cortés,
111
Ajuste entre el capital humano del trabajador y su puesto de trabajo como
determinante de la satisfacción laboral. María Eugenia Fabra y César Camisón, 129

Psicología del trabajo en el ámbito de las Relaciones Laborales. Competencias en el

marco del EEES. Marina Romeo y Montserrat Yepes, 143

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

3
II. DOCUMENTOS

Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité

Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones. Agenda Social Renovada:
Oportunidades, acceso y solidaridad en la Europa del Siglo XXI, 163

III. RECENSIONES Y BIBLIOGRAFÍA

RECENSIONES

Empleo e inclusión social, Luis Toharia Cortés, Cecilia Albert Verdú, Carlos García
Serrano, Miguel Ángel Malo Ocaña, María Ángeles Davia Rodríguez y José María
Arranz Muñoz, 185

Empleo juvenil. España, Informes OCDE, 187

Extensión de la vida laboral o inserción temprana de los jóvenes. Alternativas al
sistema de pensiones, Rafael Muñoz de Bustillo (director), 188

Análisis económico de la negociación colectiva en España, Comisión Consultiva

Nacional de Convenios Colectivos, 190

Responsabilidad social corporativa: teoría y práctica, Fernando Navarro García, 193

Redes sociales de apoyo. La inserción de la población extranjera, Ángels Pascual de
Sans (directora), 195

Sector de la atención a la dependencia y negociación colectiva, Jorge Aragón Medina,

Jesús Cruces Aguilera y Fernando Trocha Sánchez, 197

La conexión entre el capital humano y la competitividad: instrumentos de medición y

análisis estructural, José Lorenzo Martín Arnáiz, 199

BIBLIOGRAFÍA, 201

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

4
Editorial
Editorial

MAXIMINO CARPIO GARCÍA*

E
l primero de los trabajos de este número, titulado «El papel de la empresa en la prepa-
ración a la jubilación», analiza la evolución que ha experimentado la preparación a la
jubilación en la empresa, desde su nacimiento hasta sus formas actuales. Para ello los
autores (Evaristo Barrera Algarín, José Luís Malagón Bernal y José Luís Sarasola Sánchez-
Serrano) teniendo en cuenta que la preparación a la jubilación nace en el contexto empresarial,
analizan esta relación realizando un recorrido por las distintas formas de «Organización del
Trabajo».
Una de las premisas principales de las que se parte es del hecho de las transformaciones
histórico-contextuales de la empresa, y de cómo esto se refleja en la existencia o no de prepara-
ción a la jubilación, para posteriormente ver hacia dónde evoluciona esta preparación a la jubi-
lación, tanto fuera de la empresa como en el interior de la misma.
Tal y como se ha puesto de manifiesto en diversos estudios, la empresa se ve altamente
influenciada de manera directa por el entorno técnico y económico (cotización en bolsa, tenden-
cias del mercado o modelos de organización del trabajo), pero también por los propios trabaja-
dores, sin cuyas aportaciones la empresa no podría alcanzar sus objetivos. A lo largo de la histo-
ria se han ido produciendo distintas formas de relación empresa-trabajadores, (desde las formas
iniciales del «taylorismo» y el «fordismo», hasta las revisiones «toyotistas»), de tal manera que
en unos momentos se ha potenciado el conflicto, en otros el control, en otros se ha buscado el
mimo del empleado, y en otros se ha optado por la invisibilización de los trabajadores.
En un intento de descripción de los cambios en la organización del trabajo en la empresa, los
autores identifican claramente dos momentos en el proceso. Uno primero (Taylorismo, Fordis-
mo y la Escuela de Relaciones Humanas) en el que se asiste a un intento de la empresa por irse
reforzando contra el propio sindicato; durante esta etapa es cuando nace la preparación a la jubi-
lación en el contexto de la empresa, y más concretamente cuando más próximo se está a la
Escuela de Relaciones Humanas. El segundo se extendería a partir del Post-fordismo, cuando se
cuestionan los planteamientos anteriores, fruto de los cambios que se introducen desde el con-
texto socio-económico de la empresa, y que van a repercutir de manera directa en la relación con
los empleados. No es de extrañar, pues, que en esta etapa no se desarrolle la línea anterior en
pro de servicios sociales ofertados desde la empresa, y por tanto, tampoco en pro de políticas
empresariales preparatorias de la jubilación.

** Catedrático de Economía Aplicada de la Universidad Autónoma de Madrid

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

7
EDITORIAL

En la actualidad nos encontraríamos en un sistema que es mezcla de los dos momentos ante-
riormente descritos, con empresas más en la corriente de Escuela de Relaciones Humanas, que
imparten cursos de preparación a la jubilación, incluso contratando a otras empresas prestado-
ras de estos servicios, junto a empresas más próximas al modelo Toyotista, en las que no se da
este tipo de prestaciones. Lo que sí se aprecia es una mayor extensión en países escandinavos y
anglosajones, que en los mediterráneos. Normalmente sus beneficiarios han sido empleados de
grandes empresas y de la Administración Pública, y con más participación de hombres que de
mujeres. Los principales financiadores de estos programas son la Administración Pública y las
grandes empresas, pero también son importantes las iniciativas que parten de entidades aso-
ciativas.
Por lo que respecta a España, y basándose en una investigación, realizada por los mismos
autores de este trabajo, sobre la preparación a la jubilación en Andalucía Occidental, llegan a la
conclusión de que es casi inexistente la preparación a la jubilación en la empresa. El único con-
texto en el que parece existir una mayor presencia es en el ámbito sindical. Incluso los niveles
de financiación de estas actividades son bajos, tanto en los respaldados por las Administracio-
nes, como los provenientes de la empresa privada.
El segundo artículo lleva por título «¿Qué beneficios tiene para la empresa su colaboración
con el sector educativo? Un análisis de la Formación en Centros de Trabajo desde la perspectiva
empresarial». En él, los autores (M. Concepción González Veiga, Begoña Cueto Iglesias y Javier
Mato Díaz) mantienen la tesis de que la formación en los centros de trabajo se ha convertido en
un mecanismo relevante de relación entre el sistema educativo y las empresas. Dada la impor-
tancia de los mecanismos de ajuste para la correcta marcha de la economía, consideran que
habría que potenciar los puntos de encuentro y canales de comunicación entre el sector formati-
vo y el mundo empresarial.
Después de algunas reflexiones generales sobre el actual sistema de Formación Profesional y
de analizar los desafíos a los que se enfrenta, los autores se plantean una serie de preguntas que
tratan de ir respondiendo a lo largo del desarrollo de su investigación, entre las que se pueden
destacar las siguientes: ¿Qué obtienen las empresas que colaboran en los procesos de formación
de estudiantes? ¿Buscan sólo una mano de obra relativamente barata o están interesadas en
conocer a estos estudiantes para cubrir puestos vacantes en su organización? ¿Son básicamente
las grandes empresas las interesadas en recibir estudiantes en prácticas o también tienen cabi-
da las pequeñas y medianas empresas? ¿Qué opinan las empresas sobre la formación que se
imparte en los centros de enseñanza? Para dar respuesta a estas cuestiones se basan en una
encuesta realizada a las empresas que reciben estudiantes de Formación Profesional en el Prin-
cipado de Asturias. Aunque la mayor parte de las conclusiones se ciñen a esta etapa educativa y
al citado ámbito geográfico, consideran que existen determinados aspectos cuya validez trans-
ciende este ámbito, pues muchas de las empresas encuestadas reciben o estarían dispuestas a
recibir estudiantes en prácticas de otros niveles educativos (básicamente estudiantes universi-
tarios).
Uno de los beneficios más claros de la colaboración entre la empresa y el sector educativo con-
sideran que es el intercambio de información, cuestión fundamental en un entorno cambiante y
marcado por los desafíos que, a consecuencia de la globalización económica, tiene planteados la
empresa. Los datos ponen de manifiesto que las prácticas constituyen para las empresas una de
las formas más relevantes de selección de personal. En general, tanto estudiantes como empre-
sas colaboradoras muestran su satisfacción con la experiencia, destacando la fluidez de relacio-
nes con los tutores y la facilidad de los trámites administrativos que implica la colaboración. A

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

8
 MAXIMINO CARPIO GARCÍA

la vista de los resultados del trabajo de campo, para los autores queda claro que la colaboración
que se establece entre centros educativos y empresas tiene importantes beneficios para todas las
partes implicadas.
El tercero de los trabajos recoge la aportación de Rafael Domínguez Martín al, tan estudiado
en los últimos años, tema de la Responsabilidad Social referida, en este caso, al sector privado y
a la lucha contra la pobreza. En él se estudia el papel que pueden desempeñar el sector privado,
en general, y las grandes corporaciones transnacionales (TNC), en particular, en la consecución
de los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Para ello analiza las oportunidades que tienen las
TNC y el sector privado si actúan de manera socialmente responsable en el mundo global,
pasando del paternalismo filantrópico discrecional al partenariado estratégico de la Responsa-
bilidad Social Global Empresarial, en colaboración con el sector público, las agencias multilate-
rales y el tercer sector.
Después de repasar los orígenes y evolución de la responsabilidad social de las empresas, en
su vertiente filantrópica de lucha contra la pobreza, se aborda la contribución de las TNC a la
reducción de la pobreza a través de las llamadas estrategias de base de la pirámide, así como las
potencialidades del nuevo instrumento de las Alianzas Público Privadas para el Desarrollo
(APPD) formadas por TNC, agencias multilaterales y nacionales de cooperación y ONG.
Los factores que, a juicio del autor, han contribuido a que la Responsabilidad Social Corpora-
tiva ganase la batalla de las ideas han sido el aumento de la presión reguladora, el cambio en el
sistema de valores de los ciudadanos de los países desarrollados, con la difusión de pautas de
consumo e inversión socialmente responsables, y la consiguiente exposición de las grandes cor-
poraciones y sus marcas globales a sanciones mediáticas y bursátiles.
Pero si desde el Consenso de Monterrey de 2002 nadie discute la contribución del sector pri-
vado al desarrollo –concretado en el compromiso de aquél con los Objetivos de Desarrollo del
Milenio– como creador de riqueza, empleo, proveedor de capital, tecnología, bienes y servicios,
enlaces empresariales y contribuyente fiscal, el debate sobre la relación entre las TNC y pobre-
za persiste. Por un lado, están los que resaltan el impacto negativo de las TNC sobre la pobreza
por los bajos salarios y las externalidades negativas y, por otro, los que consideran que las mul-
tinacionales han trasladado los beneficios de la globalización a los países en vías de desarrollo,
favoreciendo el crecimiento económico.
El artículo finaliza con unas consideraciones sobre las oportunidades que se abren al sector
privado y a las grandes corporaciones transnacionales españolas dentro de la nueva concepción
de la Responsabilidad Social Global Empresarial, tras la refundación, mediante el RD
1403/2007 de 26 de octubre, de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desa-
rrollo. El mensaje final se puede sintetizar en que la globalización de las oportunidades para
las empresas no puede hacerse sin la correspondiente globalización de sus responsabilidades
sociales.
En el trabajo del profesor Emilio Alonso Ramos se aborda el tema de los «Límites de la cultu-
ra de la empresa», sometiendo a contraste la hipótesis de que una «cultura de empresa fuerte»
llevará a la eficacia de los miembros de la organización (mayor implicación, participación, coo-
peración, compromiso). Se comienza cuestionando el propio concepto de «cultura de empresa»,
en cuanto homogeneidad de valores transmitidos por la dirección y compartidos, y se analizan
las contradicciones en las nuevas prácticas de gestión de recursos humanos.
Las críticas a la «cultura de empresa» las sintetiza en dos grupos: el primer grupo está en con-
tra de ver la cultura como un mecanismo de regulación de las interacciones humanas, capaz de

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

9
 EDITORIAL

obtener la cohesión y la homogeneidad de la organización, y el segundo considera que una «cul-

tura fuerte», que implique una adhesión total y sin reservas de todos los asalariados, sería, antes
que nada, un obstáculo a su autonomía.
En oposición a esta visión de una «cultura de empresa» invasora o bloqueante se encontraría
la que duda de su capacidad de servir de cimiento. Se remarca entonces que, en un contexto don-
de las fronteras geográficas de la organización ya no delimitan un lugar exclusivo de actividad
de los asalariados, éstos no tienen las mismas relaciones en el trabajo, en el espacio, en el tiem-
po y con los demás.
Se concluye que, dado que la «cultura de empresa» no consigue transmitir de manera homogé-
nea y eficaz los nuevos valores de gestión de recursos humanos (cooperación, comunicación, cre-
atividad, imaginación, flexibilidad, competencia…), y en un contexto laboral de precarización e
incertidumbre, sería conveniente un nuevo «contrato implícito» que una al empleado con su
organización. En este sentido, las estrategias de recursos humanos, por ejemplo, deberían cen-
trarse, en primer lugar, en desarrollar las competencias por diversas acciones de formación
externa y en la empresa y aprendizajes permanentes; actuar sobre las motivaciones directa-
mente por la remuneración, promoción, consideración y poder, que hagan implicarse y compro-
meterse al individuo; y cambiar «la cultura de empresa» a través de políticas de comunicación
interna, entre otras.
En el trabajo firmado por Miguel A. Malo y Luís Toharia se analizan los efectos de la «Refor-
ma de los despidos de 2002». A su juicio, lejos de suponer una reforma menor, hasta el punto de
pasar desapercibida a muchos analistas, entre ellos a la propia OCDE, la reforma de las presta-
ciones por desempleo llevada a cabo por la Ley 45/2002 introduce cambios en el procedimiento
de realización de los despidos relacionado con los salarios de tramitación, cuyo análisis es fun-
damental para entender cómo es la gestión de los despidos en España, hasta el punto de que se
puede calificar como la reforma más importante del sistema de despido desde la aprobación del
Estatuto de los Trabajadores.
En síntesis, la reforma de 2002 introdujo un mecanismo por el que la empresa puede evitar el
pago de los salarios de tramitación, reconociendo en el plazo de los dos días siguientes al despi-
do que éste era improcedente y poniendo a disposición del trabajador la indemnización corres-
pondiente. Si el trabajador rechaza esta oferta y persiste en su demanda, no podrá reclamar
dichos salarios de tramitación aunque el caso sea declarado improcedente mediante sentencia o
se reconozca posteriormente dicha improcedencia mediante un acuerdo entre las partes.
En primer lugar se discute la normativa y los incentivos que proporciona a trabajadores y
empresarios, obteniendo de dicha discusión tres predicciones contrastables:
– si la vía abierta por la ley 45/2002 es tan atractiva como se argumenta, debería haberse
convertido en la principal vía legal para la realización de despidos en nuestro país;
– si la ley efectivamente ha rebajado los costes de despido, debería observarse una mayor
cantidad de despidos tras el cambio legislativo;
– la tercera sería que las conciliaciones en los SMAC responderían a casos en los que los tra-
bajadores tienen más poder de negociación o las empresas carecen de liquidez.
A continuación, se presenta el análisis empírico, que tiene como novedad el sacar a la luz que
la propia estadística de despidos utilizada hasta ahora de forma rutinaria para conocer el núme-
ro de despidos ya no es adecuada para tal fin, siendo la única disponible en la actualidad la pro-
porcionada por el Fichero Histórico de Prestaciones por Desempleo del Servicio Público de

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

10
 MAXIMINO CARPIO GARCÍA

Empleo Estatal. Por ello, en este trabajo se utilizan micro-datos de dicha base de datos de mayo
de 2002 a junio de 2007 para realizar buena parte del análisis empírico.
En cuanto a la primera predicción, se concluye que la vía creada por la ley 45/2002 es la mayo-
ritariamente utilizada para realizar despidos; por lo que respecta a la segunda, según la cual, al
haberse producido una rebaja de los costes del despido, habría aumentado la cantidad de despi-
dos realizados, también se ve apoyada por los datos, y, finalmente, la evidencia empírica recopi-
lada confirma que los despidos que llegan hasta los tradicionales organismos de mediación
corresponden a trabajadores diferentes con, probablemente, mayor poder negociador que aque-
llos que ven resueltos sus despidos a través del mecanismo creado por la Ley 45/2002.
El artículo finaliza con una discusión sobre las implicaciones para los eventuales cambios de
los costes de despido, incidiendo en cuáles son los costes y los beneficios que el actual sistema tie-
ne para empresas y trabajadores y señalando la necesidad de mejorar las estadísticas sobre esta
materia, tan importante, no sólo para los expertos, sino para la sociedad española.
La aportación de los profesores Mª Eugenia Fabra y César Camisón a este número versa sobre
el «Ajuste entre el capital humano del trabajador y su puesto de trabajo como determinante de la
satisfacción laboral». Para estudiar esta relación elaboran un modelo realizado a partir de los
datos del Panel de Hogares de la Unión Europea (PHOGUE). El modelo aporta evidencia empí-
rica de los efectos negativos del desajuste entre cualificación / educación poseída por el individuo
y la exigida para el desempeño del puesto, sobre el salario percibido y la satisfacción laboral.
La principal novedad del trabajo, en opinión de los propios autores, con respecto a lo que se
ha realizado hasta el momento es que analiza los efectos tanto del desajuste en cualificación
como en educación y sus consecuencias directas e indirectas. Con ello se pretende extraer con-
clusiones sobre la rentabilidad económica y psicológica de la sobre-educación, así como de los
costes que la infra-educación comporta.
Desde la perspectiva de la acepción de sobre-educación más utilizada en la literatura econó-
mica, los métodos para medir el desajuste educativo se pueden clasificar en objetivos y subjeti-
vos. Los métodos objetivos se basan en la comparación del nivel de educación formal que tiene el
trabajador con el que se estima necesario en su puesto de trabajo. Este método plantea algunos
inconvenientes a la hora de determinar los requerimientos exigidos para cada grupo ocupacio-
nal. Por su parte, los procedimientos subjetivos se basan en que son los propios trabajadores
quienes revelan si su nivel de educación formal se adecua a su empleo. Una de las ventajas de
estos métodos es que, a diferencia de los objetivos, la medición del desajuste es específica para
cada puesto de trabajo y no para cada categoría ocupacional, aunque también tiene el inconve-
niente, según algunos autores, de que la vertiente emocional del individuo puede influir en su
propia percepción.
Los resultados de la aplicación del modelo se pueden sintetizar en los siguientes:
– Los individuos cuya educación o cualificación no es la adecuada a la requerida por su
empleo muestran menores niveles de satisfacción laboral que aquellos que se sienten ade-
cuadamente cualificados y que tienen un nivel educativo ajustado al trabajo que desem-
peñan, respectivamente.
– Los individuos cuya educación formal no es la adecuada para el desarrollo de su trabajo así
como aquellos cuya cualificación es mayor o menor a la necesaria en su empleo se encuen-
tran penalizados salarialmente, lo cual incrementa el grado de insatisfacción global en el
trabajo.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

11
 EDITORIAL

– Las variables relacionadas con la cualificación son mejores predictores de la satisfacción

laboral que las relacionadas con el desajuste educativo
El último de los trabajos recogidos en este número trata de determinar hasta qué punto las
competencias percibidas por los estudiantes, con vistas a su inserción laboral, resultan coinci-
dentes con las desarrolladas desde el ámbito académico. Para ello, Marina Romeo y Monserrat
Yepes han extendido a un grupo de estudiantes un cuestionario abierto que trata de indagar las
competencias que los alumnos creen que el mercado laboral les demanda y compararlas con las
competencias desarrolladas en la asignatura seleccionada (en este caso, Psicología del Trabajo,
en los estudios de Relaciones Laborales, de la Universidad de Barcelona).
Previamente, se realiza una amplia descripción del proceso de creación del Espacio Europeo
de Educación Superior (EEES), así como del desarrollo a través del cual se introduce en la legis-
lación española. Se dedica, asimismo, un apartado a fijar el concepto de competencias en el mar-
co del EEES, concepto que a juicio de las autoras es un tanto borroso, a pesar del gran número
de definiciones que se han desarrollado alrededor del término. No obstante, coinciden con otros
autores en constatar la existencia de cinco elementos presentes en todas las definiciones: las
competencias son multidimensionales, se evidencian en la acción, están estrechamente relacio-
nadas con el contexto y con la ejecución exitosa de una actividad, y es un concepto dinámico.
Finalmente, antes de proceder a describir el modelo aplicado y discutir sus resultados, se con-
cretan las competencias que, según el Libro Blanco publicado por la ANECA, son las mejor valo-
radas por los profesionales y académicos para el perfil profesional de Dirección de Recursos
Humanos, que es en el que se centra la investigación realizada.
Se ha incluido en la Sección Documentos, la Comunicación de la Comisión sobre la Agenda
Social Renovada: Oportunidades, acceso y solidaridad en la Europa del siglo XXI, en cuya Intro-
ducción se afirma que la misma no debe limitarse a los ámbitos sociales tradicionales, sino que
debe abarcar desde políticas del mercado de trabajo hasta la educación, la sanidad, la inmigra-
ción y el diálogo intercultural.
Se completa este número de la revista con las habituales secciones de Recensiones y Biblio-
grafía dedicadas a dar cuenta de aquellas novedades editoriales del ámbito de la Economía y la
Sociología del Trabajo que hemos considerado de interés.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

12
I. Informes y Estudios
El papel de la empresa
en la preparación a la jubilación

EVARISTO BARRERA ALGARÍN*

JOSÉ LUÍS MALAGÓN BERNAL*

JOSÉ LUÍS SARASOLA SÁNCHEZ-SERRANO*

INTRODUCCIÓN po a ser guiado por su trabajo, puede encon-

P
ara entender la importancia de la
preparación a la jubilación, hemos de
significar alguna información rele-
vante entorno al fenómeno y concepción de la
jubilación. Si bien en un principio, el término
jubilación se asociaba a la idea de «júbilo», la
jubilación, en la actualidad, se puede enten-
der como el hecho de interrumpir, de una
manera generalmente brusca, una actividad
profesional remunerada, desarrollada duran-
te gran parte de la vida y el correspondiente
cobro de una pensión o equivalente (depen-
diendo de la parte del planeta en el que el
jubilado se encuentre). Ciertamente, pode-
mos describir la jubilación como el momento
en que, de una manera u otra, el mayor deja
de ser productivo en bienes materiales y pasa
a un segundo plano en el sistema de produc-
ción. Su fundamento social estriba en que el
mayor es una persona que ya no produce, por
lo que se le aparta del mundo laboral. Así, el
jubilado, acostumbrado durante mucho tiem-
* Universidad Pablo de Olavide. Sevilla.
trarse desorientado y angustiado cuando se
da cuenta de que la distribución de su activi-
dad y de su tiempo sólo dependen de él. Dis-
tintos estudios realizados por autores como,
Beehr (1986), Boyack y Tiberi (1975), Kilty y
Behling (1980), Hornstein y Wapner en 1985,
Joukamaa y Salokangas en 1989, Richardson
y Kilty en 1991, Szinovacz (1992), Henkes y
Siegers (1994), Beehr y Nelson (1995),
Madrid y Garcés (2000) , nos enseñan a
entender los efectos de la jubilación a partir
de distintas variables1:
1
Cuadro de elaboración propia a partir de MADRID
G., A.J. y GARCÉS de los FAYOS R., E.J. (2000), La prepara-
ción para la jubilación: Revisión de los factores psicológi-
cos y sociales que inciden en un mejor ajuste emocional
al final del desempeño laboral. En Anales de Psicología
vol. 16, nº 1, 87-99. Servicio de Publicaciones de la Uni-
versidad de Murcia. Murcia.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

15
 INFORMES Y ESTUDIOS

TABLA A

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

16
 EVARISTO BARRERA, JOSÉ LUÍS MALAGÓN y JOSÉ LUÍS SARASOLA
Ante estas cuestiones descritas, existen
posibilidades de suavización o adiestramien-
to al individuo a sus nuevas realidades post-
jubilatorias. Principalmente habría dos líne-
as:
A. La posibilidad de plantear modelos de
jubilación graduales que inviten al sujeto a
irse adecuando a la nueva situación. En esta
podríamos encontrar diversas formas:
a. Jubilación progresiva: Donde el sujeto,
poco a poco, vaya reduciendo el tiempo
y los días dedicados a su trabajo (sin
que ello suponga un perjuicio económi-
co), hasta la terminación total de la
relación laboral con su empresa o ámbi-
to de trabajo.
b. Jubilación por suavización: Donde el
prejubilado, vaya siendo trasladado a
puestos que requieran menores esfuer-
zos, y que le permitan estar en relación
con su contexto laboral y no verse obli-
gado a la jubilación temprana por cues-
tiones físicas o de salud.
c. Jubilación por cambio de actividad:
Donde la persona, al no poder realizar
ya determinadas tareas, se le planteen
otras actividades alternativas que si
pueda realizar dentro de su contexto
laboral.
Como podemos observar estas opciones se
pueden dar de manera combinada, no siendo
excluyentes unas de otras. Estas propuestas
no son nuevas y ya se trataron hace cuarenta
años en la Organización Internacional del
Trabajo2.
2
En la memoria del año 1962, el Director General
propuso las siguientes soluciones: Que el trabajador
continúe en el mismo puesto de trabajo que ocupa,
pero reduciendo la intensidad de su trabajo. Que se le
asigne otro puesto más apropiado que el que tenía. Si
este era pesado, pasarle a otro más ligero; si se requería
velocidad, asignarle otro que la precise en menor grado.
Que se le traslade a otro puesto más adecuado, aunque
sea de empresa distinta. Que se le ocupe en jornada
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
B. La segunda línea sería la Preparación
a la Jubilación en sí3.
1. LA EMPRESA, SU ORGANIZACIÓN
DEL TRABAJO Y LA PREPARACIÓN
A LA JUBILACIÓN
La «empresa» se nos presenta de manera
esencial para entender la evolución de la pre-
paración a la jubilación, o mejor dicho, el
cómo evoluciona la preparación a la jubila-
ción según se va transformando el mundo de
la empresa. Tengamos en cuenta que la pre-
paración a la jubilación nace en el contexto
empresarial. Para poder analizar esta rela-
ción, realizaremos un breve recorrido por las
distintas formas de «Organización del Traba-
jo», hasta la actualidad:
1.1. Taylorismo y Fordismo
Para bien abarcar el concepto de fordismo o
empresa fordista, hemos de relacionarlo nece-
sariamente con un movimiento anterior e ini-
ciador de las actuales formas de organización
del trabajo. Nos referimos al Taylorismo.
El taylorismo se entiende como iniciador
de la organización científica del trabajo,
basado en la dirección automática. Concibe la
organización a modo de modelo mecánico, en
estrecha relación al «maquinismo» (máquina
de vapor), y al reloj (la medición de los tiem-
pos). En este sistema, el trabajador es consi-
derado una pieza mecánica engranada en el
parcial. Que se disponga de jubilación gradual, es decir,
que se le reduzca progresivamente su horario de trabajo
en su último año para evitar así la brusca interrupción
entre el trabajo activo y la jubilación.
3
MORAGAS la define de la siguiente forma: «La pre-
paración a la jubilación constituye un proceso de infor-
mación-formación para que las personas jubilables asu-
man su nuevo rol positivamente; beneficia a los interesa-
dos y a la sociedad, minimiza costes sanitarios y sociales
y mejora la salud física, psíquica y social de la persona».
(2000:457).
76
17
 INFORMES Y ESTUDIOS
proceso. Históricamente, se inicia a finales
del siglo XIX y principios del XX, y se enten-
dió como una forma de introducir orden en
todo el proceso caótico de la Revolución
Industrial. Sus contextos originales fueron la
metalurgia. Aunque se inicia en EE.UU.,
pronto pasará a Europa. Sus principios son la
división extrema del trabajo, el control del
tiempo y la ergonomía.
Su fundador fue Taylor (1856-1915), Inge-
niero y capataz de taller que trabajó desde
joven en la metalurgia ocupando distintos
puestos. En 1912 propone la «Organización
Científica del Trabajo». Se le considera un
adorador del esfuerzo, del metodismo, y de la
creencia en la necesidad de control del entor-
no4.
En síntesis podríamos hablar que el taylo-
rismo tiene los siguientes aspectos interrela-
cionados5:
1. Un fuerte cambio en la organización,
basado en la separación entre quienes
ejecutan y quienes diseñan el trabajo.
A partir de aquí, el Departamento de
Planificación será imprescindible.
2. Fragmentación y especialización de las
tareas, en base al estudio de los tiem-
pos, movimientos y herramientas más
adecuadas.
4
El taylorismo supondrá la aplicación de la ciencia
al proceso de trabajo, buscando las fórmulas más ade-
cuadas. Se basará en una gran confianza en las ciencias
físico-matemáticas (búsqueda de la fórmula magistral).
En cierto modo, esta simbiosis empresa-ciencia, respon-
de a una estrategia del taylorismo de dominación sobre
el trabajo, descomponiendo el saber obrero, desme-
nuzándolo en gestos elementales. Por esto el taylorismo
hace posible tal y como lo describe CORIAT (1993), la
entrada masiva de los trabajadores no especializados en
la producción. Esto, y en relación al sindicato, supondrá
una derrota del mismo (por la expulsión de la fábrica del
«obrero de oficio», y del sindicado). Con esto el tayloris-
mo llega al trabajador menos caro, y también menos
organizado, privado de la capacidad de defensa de su
fuerza de trabajo.
5
En FINKEL (1994:121).
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
18
3. Establecimiento de un sistema de
remuneración basado en el salario dife-
rencial por piezas, con sistemas de
penalizaciones y de primas.
Si nos percatamos, todas estas medidas
tayloristas (que luego recogerá el fordismo),
están encaminadas al control de los emplea-
dos, de su tiempo de su forma de trabajar. En
este intento, los sindicatos jugarán un papel
crucial, que se mantendrá en momentos pos-
teriores. Estos irán pasando de papeles más
reivindicativos y opuestos a la empresa, a
papeles más colaborativos en tiempos más
avanzados del fordismo.
El fordismo, que se desarrolla con posterio-
ridad, se definirá como un sistema fabril en
serie, basado en una dirección burocrática.
Recoge elementos del taylorismo tales como
el modelo mecánico, el reloj, y por supuesto el
maquinismo, pero bajo una estructura
burocrático-militar, donde el trabajador será
entendido como un soldado disciplinado y
sumiso a la autoridad. Ford aplicará las dis-
tintas técnicas de forma que consiga reducir
al mínimo el control de los tiempos por los
obreros (igual que procuraba Taylor). Pode-
mos empezar a hablar de fordismo entorno a
los años 20, con H. Ford (fundador de la
Ford). Ford era considerado un empresario
práctico, activo, que apuesta por la experi-
mentación constante. Su interés es perfeccio-
nar el taylorismo en la fabricación del modelo
«T». En 10 años, el precio del modelo se redu-
jo a la mitad, y la clave estuvo en la fabrica-
ción en serie. El fordismo, por tanto será la
base de la producción masiva, el consumo de
masas. Pero también tendrá una vertiente
social muy importante, pues supuso por otro
lado, el aumento del poder adquisitivo. Para
el fordismo, el salario de los obreros debe ser
suficiente para absorber el producto (consu-
mo en masa). Convertir al trabajador en clase
media.
El incremento en los ritmos de trabajo y en
la productividad permitían la producción en
masa. Así pues, una de las principales carac-
76
 EVARISTO BARRERA, JOSÉ LUÍS MALAGÓN y JOSÉ LUÍS SARASOLA
terísticas del fordismo será la producción en
masa, que viene descrita como la caracteriza-
da por el uso de máquinas especializadas
–respecto al producto– (special purpose), por
operarios semicualificados que producen bie-
nes estandarizados y por series productivas
largas (Piore y Sabel, 1984; 4).
Una de las principales bazas del fordismo
será especialmente las cuestiones referentes
a los salarios. El fordismo, igual que el taylo-
rismo, tiene una concepción del salario enten-
dido como «instrumento patronal de estímulo
al trabajo». Por esto, se hablará del «salario
justo» (fair play). Este supondrá una forma
de lucha contra el oficio (el conocimiento en el
empleado), y que el empleado renuncie, en
pro de esta remuneración, a cuestiones sindi-
cales, molestas para la empresa. Incluso,
para hacer competencia a sindicatos, se ges-
tionarán desde las empresas cajas de socorro
y ayuda mutua (hasta entonces en exclusivi-
dad de los sindicatos)6.
Las principales pretensiones de Ford al
instalar el «five dollars day», según Coriat
(1993), son las siguientes:
1. Con esta medida aseguraba un aprovi-
sionamiento continuo de fuerza de tra-
bajo.
2. Utiliza, a través del control del gasto,
su influencia en las condiciones de vida
de la población obrera. El fordismo irá
con su influencia más allá de la fábrica,
insertando valores en los aspectos coti-
dianos y de vida de sus obreros.
3. Este control estricto permitirá un
mayor control y racionalización en los
talleres (utilizando como elemento de
negociación o dominación el propio
salario).
Con el tiempo, estas medidas de apoyo
complementarias irán cambiando y conso-
6
En GARMENDIA (1993).
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
lidándose, de manera paralela al desarrollo
de la gran industria, donde la empresa lle-
gará a incentivar incluso los procesos post-
laborales de sus obreros; como medidas de
continuidad con la empresa después de salir
de la misma, y como medidas de asegura-
miento de fuerza de trabajo de la familia del
obrero que se marcha. Poco a poco, estos tipos
de apoyo post-laborales (con o sin apoyos
explícitos de la Administración) se irán espe-
cializando, hasta llegar en tiempos muchos
más cercanos a cursos de preparación a la
jubilación (entre otras prestaciones).
No es de extrañar pues, que las empresas
más asociadas a esta tendencia (fordista),
sean tradicionalmente las que hayan ofrecido
y estimulado a través de incentivos a sus tra-
bajadores (y no exclusivamente económicos,
sino también a través de distintas prestacio-
nes; como la preparación a la jubilación).
Gracias a todo esto se consiguió un clima
generalizado de consenso social y laboral que
permitió mantener elevados los ritmos de
acumulación característicos de la segunda
postguerra mundial (Torres López, 1992:351
y ss.).
En líneas generales se trataba de privar a
los sindicatos de las funciones generales «de
asistencia» que los hacían populares entre los
obreros.
Recordemos7, que uno de los elementos
más importantes de este periodo es el creci-
miento del asociacionismo sindical, y parale-
lamente el reconocimiento del papel de los
sindicatos en las relaciones laborales. Este
fenómeno no se produce sólo por el auge en
sindicación por parte de los trabajadores,
sino también porque los sindicatos en estos
momentos pasan a separarse de la acción
política, y a centrarse mucho más en la asun-
ción de una vía reformista, partidaria de
negociar con el Estado y los empresarios.
7
En VALDALISO y LÓPEZ (2000:362-363).
76
19
 INFORMES Y ESTUDIOS
Este será el contexto preciso de incubación
y nacimiento de los programas de prepara-
ción a la jubilación.
1.2. La Escuela de Relaciones Humanas
Se caracteriza principalmente por el análi-
sis del factor humano, y por una dirección
burocrática.
Surge entorno a los años 40-50, en un con-
texto de políticas de bienestar social, y bajo la
influencia teórica de la Escuela de Chicago.
E. Mayo es considerado su fundador. En 1933
se inician estudios experimentales sobre los
esfuerzos del trabajador en el lugar de traba-
jo, y se descubrió el efecto «HAWTHORNE»;
por el que al bajar la intensidad de la luz se
incrementaba el ritmo de trabajo: la dificul-
tad añadida aumentaba la cooperación y con
ella la eficacia.
Para la Escuela de Relaciones Humanas,
es de vital importancia el «factor humano»:
dimensión social y afectiva del trabajador. Se
busca la integración social, la cooperación...
lo emocional del trabajador es sumamente
importante.
Según nos expone Finkel (1994), la Escue-
la de Relaciones Humanas es una prolonga-
ción y profundización en determinados aspec-
tos (más concretamente en el control a través
de la variable «humana») del sistema fordis-
ta. De hecho estuvo presente durante toda la
fase final del fordismo (años 30-60 especial-
mente).
Esta Escuela, en función de distintos expe-
rimentos durante los años 30, demuestra que
los espacios de descanso, los incentivos y las
mejoras de las relaciones sociales en los
empleados, no afectaban a la productividad;
muy por el contrario, la incrementaban.
Todos estos planteamientos supusieron un
cambio en las cuestiones referidas hacia los
empleados; se comenzaron a tener en cuenta
sus percepciones, sentimientos, bienestar,
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
20
como posibilidad para aumentar y/o mante-
ner los niveles de productividad. Por todo
esto, los directivos debían prestar mayor
atención a los factores personales y sociales
de satisfacer las necesidades de amistad,
reconocimiento de status, y apoyo grupal,
liberar la creatividad de los trabajadores,
todo ello a través de lo social y lo económico
(Finkel, 1994:340). Como vemos en este plan-
teamiento cabe la posibilidad de incentivos
sociales y prestaciones sociales (como la pre-
paración a la jubilación).
Estos planteamientos hacen entender a
Herzberg8 que existen dos tipos de factores
que motivan de forma diferente a los trabaja-
dores:
• Factores extrínsecos, que denomina de
«higiene», como el salario, la supervi-
sión, la seguridad, etc... Un trabajo no
puede ser «enriquecido» si no se ha
higienizado previamente, es decir, si el
trabajador no se siente satisfecho en
estos aspectos.
• Factores intrínsecos, que son los que
efectivamente motivan y producen
satisfacción, tales como la responsabi-
lidad, las posibilidades de promoción,
el reconocimiento, el contenido de tra-
bajo.
Los sindicatos vieron con mejores ojos
estos planteamientos, aunque no faltaron las
críticas acerca de la finalidad última que
tenían estas propuestas de mejora desde la
empresa.
Según nos dicen Valdaliso y López (2000),
para los directivos y empresarios norteameri-
canos los principios del modelo de relaciones
humanas, humanizaban las condiciones de
trabajo en las industrias de producción en
masa, reducían la conflictividad laboral e
incluso se convirtieron en una ideología para
combatir las ideas socialistas y comunistas.
8
En FINKEL (1994:342).
76
 EVARISTO BARRERA, JOSÉ LUÍS MALAGÓN y JOSÉ LUÍS SARASOLA
El modelo de Relaciones Humanas no
comenzará a difundirse en España hasta los
años 60, con la idea de reducir la conflictivi-
dad laboral y la fuerza de los sindicatos no ofi-
ciales. Sus principios recibieron el apoyo del
pensamiento católico, dominante en el
gobierno y las universidades, de la sociología
académica y de los sindicatos verticales con-
trolados por el Estado.
Lógicamente, la preocupación de esta ten-
dencia por las condiciones sociales de los
empleados, llevará incluso a la creación y la
aplicación del denominado «Balance Social»,
muy estudiado y analizado por Parra Luna
(1989). La idea básica es la mejora de la cali-
dad de vida en el trabajo, utilizando, según
Garmendia (1990:90), 134 indicadores referi-
dos a cuestiones de personal9.
1.3. El Toyotismo y la empresa toyotista
El sistema de producción Toyota, según
nos lo relatan Torres y Montero (1994)10, fue
aplicado en Japón durante el largo período de
crecimiento que sucedió a la II Guerra Mun-
dial y allí alcanzaría su auge en la década de
los años sesenta.
Su gran despliegue comenzará a partir de
la Crisis del Petróleo de 1973, donde se apun-
taron características de un mercado cam-
biante y variado, alimentado por la informá-
tica y la robótica.
Para Finkel (1994), el toyotismo supone
una organización en la que todos los procesos
están planificados para evitar el desperdicio
de tiempo, materiales y costos; y supone:
– que los bienes se producen y distribu-
yen justo a tiempo para ser vendidos, lo
9
Empleo, Retribuciones, Gastos sociales, Sanidad y
seguridad, Formación, Relaciones industriales, Condi-
ciones de trabajo, Etc...
10
TORRES LÓPEZ, J.y MONTERO SOLER, A. (1994): Del
fordismo al Toyotismo. En «Cuadernos de Ciencias
Económicos y Empresariales» n° 24.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
cual requiere atender minuciosamente
las varaciones del mercado;
– el suministro de justo a tiempo de los
materiales o partes submontadas que
se van a ensamblar en el producto
final, con lo cual se reduce tanto la can-
tidad de capital necesario para la pro-
ducción inmediata como el espacio des-
tinado al almacenamiento; y
– la descentralización de la producción a
través de una configuración de empre-
sas subsidiarias, proveedores y subcon-
tratistas que forman parte de este com-
plejo de producción (Fikel, 1994:143).
El sistema Toyota se basa esencialmente
en dos grandes pilares: la innovación en la
gestión del trabajo en los talleres y en los
mecanismos de control interno de la empresa.
Taiichi O´onno, en Toyota es el del «méto-
do KAUBAN»: para ganar en competitividad,
se trata de invertir la herencia de Occidente.
«Justo-a-tiempo» significa que, en un pro-
ceso continuo, las piezas necesarias para el
montaje deben incorporarse a la cadena justo
en el momento y en la cantidad en que se
necesitan. En la secuencia de montaje, el últi-
mo proceso se dirige al primero para retirar
la cantidad de piezas necesarias en el
momento en el que son necesitadas. De esta
manera se evita que un proceso envíe sus pro-
ductos al siguiente sin tener en cuenta las
necesidades de producción del mismo.
Una forma de organizar el taller Toyotista
consistiría no sólo en incrementar la produc-
tividad y reducir costes, sino que además (al
basarse en la autoactivación, en la desespe-
cialización y en la polivalencia de los trabaja-
dores) permite obtener una producción flexi-
ble, hacer más versátiles los equipos y produ-
cir una gama más variada de productos con
equipos y utillaje más reducidos pero mejor
utilizados. Así pues, una de las característi-
cas más relevantes de la empresa Toyotista,
es el uso del modelo de la «especialización fle-
76
21
 INFORMES Y ESTUDIOS
xible», basado en una elevada diferenciación
de los productos, en una fuerza de trabajo
cualificada y polivalente, en plantas y maqui-
narias escasamente especializadas (general
purpose) y series productivas breves (Piore y
Sabel, 1984; 17).
El sistema Toyota, según Torres López
(1992) –contemplado en su dimensión macro-
económica– es un sistema adecuado para
estimular la oferta, pero no tanto la deman-
da, porque no se basa en altos salarios como
hizo el fordismo. Además, aunque el sistema
de organización y control del trabajo de Toyo-
ta se establece sobre la base del «toque
humano», éste es posible precisamente cuan-
do y porque se da una situación de debilidad
sindical y de paz laboral que hoy día está
ausente de los mercados de trabajo occiden-
tales (aunque la desmovilización laboral, la
mayor indefensión que el desempleo masivo
origina y la extensión de los valores del indi-
vidualismo corporativista y la competencia,
hayan facilitado la introducción de experien-
cias toyotistas en centros de trabajo aisla-
dos).
En cuanto a los aspectos más relacionados
con los trabajadores, estas formas de organi-
zación del trabajo, se basan en las siguientes
características11:
• Al aumentar la producción por trabaja-
dor, se presentan efectos negativos
sobre el empleo.
• La eliminación de los tiempos impro-
ductivos, y el hecho de que los trabaja-
dores se tengan que adecuar constante-
mente a cambios de tareas y/o empleos
(además de la presión disciplinaria),
provoca en estos el aumento de estrés
asociado.
• Retirada importante de la presencia de
los sindicatos y de la fuerza real de
estos ante la empresa, que pueden
11
En FINKEL (1994:190-192).
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
22
ceder ante métodos más difusos y
paternalistas de las empresas.
• Pagos totalmente individualizados a
fin de alimentar la máxima flexibili-
dad.
• No se valora tanto la formación técnica
(pues el operario va aprendiendo mien-
tras trabaja), sino la «formación de las
capacidades de comportamiento».
• Sólo una pequeñísima minoría, muy
cualificada y subordinada a los intere-
ses de la empresa, podrá optar a emple-
os fijos o vitalicios.
• Estos niveles de exigencia provoca que
se opten por los trabajadores más jóve-
nes y que no hayan tenido mucho con-
tacto con el mundo laboral 12 (para
poder moldearlos según sus necesida-
des).
• Puesto que es un sistema basado en la
«confianza», se buscará un sistema de
motivación para los trabajadores. Se
propone mayor nivel de comunicación
con ellos, que estos se identifiquen con
la empresa...
• Muy importante es el uso de los equi-
pos de trabajo y los círculos de calidad.
Por otro lado, Finkel (1994:346), hablará,
desarrollando las distinciones en cuestiones
de empleados, que desde el punto de vista de
la alta dirección existirían dos grupos distin-
tos de empleados:
• Trabajadores centrales: Aquellos que,
o bien por su competencia técnica o por
su contribución al ejercicio de la autori-
dad, se estiman como esenciales para
garantizar las ganancias a largo plazo.
12
Esto provoca directamente que descartemos la
posibilidad de que estas empresas tengan mucho interés
en proporcionar a sus empleados cursos de preparación
a la jubilación.
76
 EVARISTO BARRERA, JOSÉ LUÍS MALAGÓN y JOSÉ LUÍS SARASOLA
También aquellos, que por su poder de
influencia sobre otros, podrían causar
fracturas en la organización (con la
ayuda de otros trabajadores). A estos
se les aseguraría su estabilidad y parti-
cipación en esquemas de relativa auto-
nomía.
• Trabajadores periféricos: Aquellos que
realizan trabajos no cualificados o
semicualificados, y pueden ser susti-
tuidos por otros. No tienen influencia
para dañar a la producción. La forma
de control sobre ellos será directa.
Lógicamente dependiendo del tipo de tra-
bajadores que la dirección entienda que tiene,
se volcará en cuestiones sociales más en unos
que en otros. Igual que en la preparación a la
jubilación, donde dentro de una misma
empresa, no todos los empleados tendrán
acceso a la misma; y lógicamente no todos los
empleados habrán cumplido una cierta edad
dentro de la empresa para que esta le ofrezca
preparación a la jubilación. Este tipo de cues-
tiones se harán más evidentes en el modelo
de organización del trabajo toyotista, donde
lo extraño será contar con muchos trabajado-
res «centrales» e invertir en ellos (aunque
lógicamente si se invierta en los existentes).
Del análisis de los datos de una investiga-
ción finalizada en 2005 se obtienen datos
muy interesantes cuando se pregunta a tra-
bajadores de distintas empresas sobre si exis-
ten diferencias dentro de la empresa en la
prestación de servicios y recompensas a unos
empleados que a otros. Los datos en este caso
son tremendamente significativos. En el
79.4 % de los casos, se reconocen estas desi-
gualdades, con lo que hacemos alusión a ele-
mentos ya descritos sobre el proceder en pres-
taciones y servicios en las empresas, donde
en los momentos actuales podemos encontrar
claras distinciones entre «trabajadores cen-
trales» y «trabajadores periféricos».
Tras este asentamiento del Toyotismo
como modelo de organización del trabajo
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
hegemónico (entiéndase como el más flexible
y adaptado a las formas económicas actuales),
se aprecia un importante descenso de las
prestaciones de la empresa hacia sus emplea-
dos, sobre todo si lo comparamos con las for-
mas de la Escuela de Relaciones Humanas tal
y como hemos descrito. Pero aún así, siguen
existiendo estas prestaciones, y sigue exis-
tiendo la preparación a la jubilación en la
empresa (aunque con variantes importantes).
Al final, y en función de las aportaciones
de Morales, Ariza y Morales (2000:122), pode-
mos encontrar como principales instrumen-
tos de compensación los siguientes:
1. La compensación directa: Vinculada
directamente a su desempeño. Está
integrada por los sueldos, salarios e
incentivos.
2. La compensación indirecta: Compues-
ta por un conjunto de prestaciones que
la organización concede a sus trabaja-
dores. Estos servicios no dependen tan-
to del puesto ni de su nivel de desem-
peño, sino que son concedidos por el
mero hecho de pertenecer a la organi-
zación. Como es el caso entre otros de la
preparación a la jubilación. Pero según
analizan Pérez y Rodrigo (1998:9413),
estas compensaciones en España sólo
se dan en algunas empresas y colecti-
vos y sólo entre el 20 y el 30% (Muy
bajo).
Otros estudios14 demuestran que la políti-
ca de recursos humanos en las empresas llega
a ser insuficiente, pues sólo un 45% de las
empresas está practicando una política de:
• Formación específica.
• Integración de los recursos humanos.
• Motivación de los recursos humanos.
13
Citados en MORALES, ARIZA y MORALES (2000:122).
14
GARCÍA y VAL (1995:109).
76
23
 INFORMES Y ESTUDIOS
Según datos de nuestra propia investiga-
ción referidos a empresas de la ciudad de
Sevilla más de la mitad de las empresas con +
de 100 empleados, no posee departamento de
Recursos Humanos o similar15.
Como es lógico esto nos hace referencia a
que posiblemente las prestaciones e incentivos
hacia sus trabajadores tampoco estén muy
desarrollados, y por ende, tampoco la Prepa-
ración a la Jubilación, tal y como se verificará
en datos que presentaremos más adelante.
Todo esto guarda una tremenda relación
con el hecho de que a las empresas les intere-
se o no, entre otros, ofertar preparación a la
jubilación16.
2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA
EMPRESA/PREPARACIÓN
A LA JUBILACIÓN
En este apartado se pretende relacionar
los distintos conceptos y cuestiones profundi-
zadas con anterioridad con otras que se des-
velan en su contexto y que nos ayudará a
comprender la evolución de la preparación a
la jubilación en la empresa. Y son:
• La empresa, y sus distintas formas
(taylorismo-fordismo, escuela de rela-
ciones humanas, Toyotismo...).
• La influencia de las modificaciones y el
paso del Estado de Bienestar a la Socie-
dad de Bienestar.
• El papel y relevancia del sindicato en
todos estos procesos de transformación.
• El juego y protagonismo de la sociedad
civil, del Tercer Sector en las cuestio-
15
El 54% no posee Departamento de Recursos
Humanos o similar.
16
Para GARCÍA y VAL (1995:111), se está dando muy
poca importancia a: Las políticas de promoción de
acuerdo con prestaciones; Política de participación de
resultados; Política de prestaciones sociales.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
24
nes sociales y en relación a los plantea-
mientos anteriores.
• Y por supuesto, cómo se articula dentro
de estas variables y cambios, la prepa-
ración a la jubilación.
Una de las premisas principales de las que
parte esta reflexión, es el hecho de las trans-
formaciones histórico-contextuales de la
empresa, y cómo esto se refleja en el hecho
inicial de la existencia o no de preparación a
la jubilación, y en el hecho posterior de hacia
dónde evoluciona esta preparación a la jubi-
lación, fuera de la empresa, y en el interior de
la empresa. Recordemos entonces que esta
preparación de jubilación se erige como uni-
dad de observación y ratificación de los cam-
bios en el contexto empresarial ( entre otros,
pues también guarda correlación con los cam-
bios acaecidos en el Estado de Bienestar, el
juego del sindicato, y la relevancia de la socie-
dad civil).
Para facilitar el análisis de los plantea-
mientos anteriormente expuestos, haremos
uso de un cuadro de ideas creado por Tchoba-
nian (1991:278).
Tal y como se refleja en el cuadro, la
empresa es algo que queda tremendamente
influenciada por el contexto en el que se
encuentra. La empresa, queda influenciada
de manera directa por el entorno técnico y
económico; pensemos que este es su referencia
directa (cotizaciones en bolsa, tendencias de
mercado, y cómo no, modelos de organización
del trabajo).
Otros elementos que influyen a la empresa
son los propios trabajadores; recordemos su
papel esencial en el contexto de la empresa,
sin cuyas aportaciones la empresa no podría
alcanzar sus objetivos. Tal y como hemos
venido exponiendo, se han ido produciendo
distintas formas de relación empresa-traba-
jadores, donde en unos momentos se ha
potenciado el conflicto, el control, en otros, se
ha buscado el mimo del empleado, y en otros,
76
 EVARISTO BARRERA, JOSÉ LUÍS MALAGÓN y JOSÉ LUÍS SARASOLA
se ha optado por la invisibilización de los tra-
bajadores. Tal y como se recoge en el «cuadro
1» (La Empresa)17, en un intento de descrip-
ción de los cambios en la organización del tra-
bajo en la empresa, es que podemos identifi-
car más claramente dos momentos en el pro-
ceso:
Un primer momento (fordismo), donde
encontramos el taylorismo, fordismo, y den-
tro de este, la Escuela de Relaciones Huma-
nas. En esta etapa, desde que se propone la
aplicación científica a la organización de la
producción con Taylor, asistimos a un intento
de la empresa por irse reforzando contra el
propio sindicato. Si en unos primeros momen-
tos, la empresa encontró la forma de lucha en
la oposición directa (a veces cruenta) contra
el sindicato, posteriormente, observamos
cómo la empresa atacará el poder del sindica-
to ofertando a los trabajadores determinados
beneficios y prestaciones, con lo que hacían
17
Elaboración propia.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
nulas las reivindicaciones salariales. La
estrategia que se consolida durante el fordis-
mo, llegará a un momento álgido en las apor-
taciones de la Escuela de Relaciones Huma-
nas, donde ahora la preocupación por el bie-
nestar de los empleados, se convertirá en una
máxima y en una forma concreta de mejora
de la productividad (y cómo no, de ahorrarse
enfrentamientos con el sindicato). Es pues,
durante estos primeros instantes cuando
nace la preparación a la jubilación en el con-
texto de la empresa, y más concretamente,
cuando estamos más próximos a la Escuela
de Relaciones Humanas. Malagón18 nos infor-
ma que los cursos de preparación a la jubila-
ción comienzan a llegar a Europa entorno a
los años 50, por Reino Unido, y que a España
llega a principios de los años 70. Si compara-
mos fechas llegamos a la conclusión que coin-
ciden con la implantación de los modelos de
organización basados en la Escuela de Rela-
ciones Humanas.
18
MALAGÓN (1995).
76
25
 INFORMES Y ESTUDIOS
CUADRO 1. LA EMPRESA
Como vemos, la implantación de la prepa-
ración a la jubilación va paralela a cambios
acaecidos en la empresa, o mejor dicho en la
manera de entender la organización de la
empresa.
El segundo momento que queda refleja-
do en este cuadro se entendería a partir del
Post-fordismo, cuando se cuestionan los
planteamientos anteriores fruto de los cam-
bios que se introducen desde el contexto
socio-económico de la empresa, y que va a
repercutir de manera directa en la relación
con los empleados. Es aquí donde entra con
fuerza el Toyotismo y las nuevas formas de
organización del trabajo que plantea. En
líneas generales, el Toyotismo, busca formas
más avanzadas de producción que no impli-
quen un aumento de la mano de obra, pero si
de su productividad (utilizando por ejemplo
los avances técnicos e informáticos en gene-
ral), que reduzcan costes en la mejor manera
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
26
posible. Parece obvio, que no sea de su
interés el invertir en cuestiones de bienestar
cara a sus empleados, puesto que lo más inte-
resante para el Toyotismo será precisamente
el invertir lo menos posible en el factor tra-
bajador.
No es de extrañar pues que no se desarro-
lle la línea anterior en pro de servicios socia-
les ofertados desde la empresa, y por supues-
to, tampoco en pro de políticas empresariales
preparatorias de la jubilación. En este senti-
do caen los cursos de preparación a la jubila-
ción desde la empresa, desapareciendo en
aquellas de tendencia Toyotista. Además,
este planteamiento se corresponde con el
hecho de que a estas empresas les interesará
mayormente el empleado joven con gran
capacidad de adaptación a los cambios que
vaya requiriendo la producción (que como
observamos no son el perfil de un curso de
preparación a la jubilación). De todas formas,
76
 EVARISTO BARRERA, JOSÉ LUÍS MALAGÓN y JOSÉ LUÍS SARASOLA
en estas empresas mimarán a un determina-
do grupo de empleados (muy pocos), conside-
rados imprescindibles o «centrales», a los que
incluso, en algunas empresas, y como parte
de política de incentivos podemos encontrar
cursos de preparación a la jubilación (sólo son
casos residuales).
En el «cuadro 1», convenimos al final del
mismo que en la actualidad encontramos un
sistema mixto de los dos momentos anterior-
mente descritos, donde hayamos empresas
más de corriente de Escuela de Relaciones
Humanas, que imparten cursos de prepara-
ción a la jubilación, incluso contratando a
otras empresas prestadoras de estos servi-
cios, y también encontramos a empresas más
dirigidas al Toyotismo, en las que no se dan
este tipo de prestaciones. Además, y por aña-
didura, se darían situaciones mucho más
mestizas, pues existen empresas en las que se
dan políticas de bienestar hacia determina-
das esferas de los empleados, y de dejadez o
despreocupación hacia otros.
Si seguimos avanzando en el planteamien-
to iniciado en el cuadro de Tchovanian,
encontramos que a la empresa también la
influyen, no sólo las organizaciones de
empresarios (patronal), con su percepción de
los problemas de ejecución de la producción, o
las estrategias sociopolíticas propias, sino
también, las organizaciones sindicales, intro-
duciendo su percepción de los intereses colec-
tivos y sus propias estrategias sociopolíticas.
Tanto sindicatos como patronal influyen en la
empresa en tanto que conflictos, negociacio-
nes, convenios colectivos, etc...
Tal y como se presenta en el «cuadro 2» (El
Sindicato) 19 , y si lo relacionamos con lo
expuesto hasta el momento, también encon-
tramos dos momentos diferenciados, en este
caso por los cambios que se fueron producien-
do, a partir de la «Crisis del 73».
19
Elaboración propia.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
En un primer momento, el sindicato se
podía definir como un ente de presión y de rei-
vindicación contra la situación de los trabaja-
dores en el contexto de la empresa. Básica-
mente, se orientaba hacia funciones de exi-
gencias de mejoras de los salarios de los tra-
bajadores, las condiciones de trabajo, jornada
laboral, y otras reivindicaciones entendidas
como primarias u originarias (tradicionales)
de los sindicatos. En estos momentos habla-
mos de empresas tayloristas y fordistas prin-
cipalmente. Con el tiempo, y aún dentro de
este primer momento, las respuestas de las
empresas a los enfrentamientos con los sindi-
catos (lo hemos mencionado antes), será el
hacer concesiones al bienestar de los propios
trabajadores. Esto hará que el sindicato evo-
lucione a un segundo nivel de exigencias, pro-
poniendo en esta ocasión reivindicaciones
post-materiales, más allá de las exigencias
tradicionales anteriormente exigidas. Este
tipo de exigencias coincide con un auge en los
valores post-materialistas en el conjunto de la
sociedad, y que según Inglehart (1977,1991),
estos valores en la población occidental han
ido cambiando sobre el bienestar material y
la seguridad física para concederle una
importancia cada vez mayor a la calidad de
vida. Este cambio se debe principalmente a
que las personas tienden a preocuparse más
por las necesidades y amenazas inmediatas
que por aquellas que son lejanas o no amena-
zadoras; por esto, los valores post-materialis-
tas serán importantes cuando los materialis-
tas no sean preocupantes. En este conjunto
de nuevas exigencias también encontramos,
además de multitud de prestaciones sociales
y de otra índole, la exigencia de cursos de pre-
paración a la jubilación. Malagón20 nos dice
que ya desde los años 40 encontramos a sin-
dicatos norteamericanos movilizándose en
pro de este tipo de curso de jubilación.
Con todo esto, el sindicato entra en niveles
de exigencia que incluso van más allá de la
propia empresa (extraempresariales) como lo
20
MALAGÓN (1995:331).
76
27
 INFORMES Y ESTUDIOS
CUADRO 2. EL SINDICATO
es el hecho de que los trabajadores sean pre-
parados incluso para abandonar la empresa
misma; cosa que claro está, y según hemos
explicado, la empresa atenderá.
En un segundo momento dentro del
«cuadro 2», y por los cambios introducidos a
partir de la «Crisis del 73», y por tanto de los
cambios en la empresa (recordemos la expan-
sión de los planteamientos toyotistas), el sin-
dicato tendrá que volver a adecuarse a los
cambios de su ámbito de acción. En este
momento, el sindicato se enfrenta a una enor-
me pérdida de poder por la embestida de la
premisa Toyotista de subdividir el proceso de
producción a unidades mínimas, que además
pueden perfectamente operar disgregadas y
diseminadas geográficamente, coartando
sensiblemente la capacidad de influencia y de
movilización del sindicato, y por tanto su
poder de reivindicación y sus niveles de
poder.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
28
Ante esto, lo que el sindicato hace es
(además de mantener los niveles de exigen-
cias anteriores: reivindicaciones básicas y
reivindicaciones postmateriales), ante el des-
mantelamiento de su capacidad de exigencia,
y ante el retroceso (descrito anteriormente)
de las prestaciones desde la empresa hacia
los empleados, tener que proponer desde sus
propias estructuras de funcionamiento, pres-
taciones a sus propios afiliados, introducien-
do así el hecho de ser además un prestador de
servicios. Si no se pueden exigir determina-
das prestaciones (falta de poder), y quienes
tradicionalmente las ofertaban ya no las ofer-
tan, no queda más que darlas por sí mismos,
dar esos servicios y prestaciones desde el sin-
dicato y para los trabajadores. Es por esto,
que a partir de la «Crisis del 73», encontra-
mos a sindicatos ofreciendo cursos, forma-
ción, seguros, actividades, prestaciones socia-
les de diversa índole, y cómo no cursos de pre-
paración a la jubilación a sus propios emplea-
76
 EVARISTO BARRERA, JOSÉ LUÍS MALAGÓN y JOSÉ LUÍS SARASOLA

CUADRO 3. EL ESTADO

dos. Y en algunas ocasiones, estos cursos de
preparación a la jubilación, se han impartido
con la colaboración de empresas prestadoras
de servicios. Y en algunos otros casos, el sin-
dicato ha sido el que ha ido a impartir el cur-
so de preparación a la jubilación a la empresa
(ante la ausencia del mismo o la imposibili-
dad para exigirlo).
como se recoge en el «cuadro 3» (El Estado)21,
también podemos hablar de dos momentos
claramente diferenciados en el posiciona-
miento y en las formas de proceder del Esta-
do en referencia a la empresa, divididos por
los sucesos y transformaciones acaecidos
entorno a la «Crisis del 73» (tal y como hemos
expuesto anteriormente).

Continuando con la línea argumental, y En un primer momento, encontramos el

haciendo uso del cuadro de Tchobanian, otra
de las grandes influencias que sufre la
empresa, y por ende, que también influye al
planteamiento que estamos realizando en
referencia a la preparación a la jubilación, es,
sin duda, el posicionamiento del Estado. La
influencia del Estado se presenta como esen-
cial, pues su postura más o menos interven-
sionista, más o menos regulador, llevará a la
empresa a moverse de una u otra forma. Tal y
definido como «Estado de Bienestar», que
estaría tremendamente relacionado con las
formas de empresa y de Organización del
Trabajo Fordista (y por ende tayloristas), y de
la Escuela de Relaciones Humanas. En sínte-
sis, es un contexto estatal propicio a la comu-
nicación sindicatos-empresas, empresas-
Estado, que por sus formas plantea la comu-
21
Elaboración propia.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

29
 INFORMES Y ESTUDIOS
nicación en base a la ganancia de las distin-
tas partes implicadas: los trabajadores ganan
mejoras laborales y de calidad de vida, la
empresa se asegura relativa calma sindical y
ganancias (por la constante demanda que
proviene del consumo en masas), y el Estado
se asegura un clima de paz social basado en el
bienestar y las prestaciones. En este contexto
de entendimiento y contraprestaciones nos
encontramos medidas del Estado en pro de la
empresa, de los sindicatos y de determinados
beneficios sociales. No es de extrañar que se
dieran en estos tiempos las mayores presta-
ciones hacia los trabajadores, amparado
incluso en ayudas y apoyos desde el Estado
(también la preparación a la jubilación).
Paralelo a este proceso de contraprestacio-
nes, nos encontramos un momento de profun-
da fecundidad legal; el Estado desarrolla la
mayoría de su actual legislación laboral en
defensa de los intereses de los trabajadores,
lo que asegura en cierto modo, unos mínimos
genéricos a toda la población, y lo que provo-
ca unos exigibles mayores (o de carácter post-
material) en los sindicatos y en la sociedad
civil en general.
Tras la «Crisis del 73», asistimos a un
segundo momento que provoca cambios
sustanciales. El modelo de empresa que va a
imponerse no es ya el fordismo, sino el toyo-
tismo, con todos los cambios y modificaciones
que esto conlleva (y sobre lo que ya hemos
explicado). En este momento es cuando empe-
zamos a hablar de Sociedad de Bienestar,
básicamente por un cambio en el protagonis-
mo de los acciones sociales: ahora el Estado
cede su cuota parte de protagonismo al tercer
sector y a la empresa, incluso en terrenos
antes insospechados como lo son algunas
prestaciones sociales. En este sentido ya no
hablamos tanto de cooperación entre las par-
tes, sino de lucha de intereses entre estas,
que terminan por perjudicar a trabajadores y
ciudadanos, sobre todo en capacidad de exi-
gencia y reivindicación frente a la empresa.
Tal y como expone Agulló y Ovejero (2001:
171), la presión por la participación en la
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
30
toma de decisiones que afecta a los ciudada-
nos va a ser cada vez más grande, incluyendo
sindicatos, ONGs, organizaciones empresa-
riales, asociaciones de distintos niveles, fun-
daciones y un largo etc. Rodríguez Cabrero
(1991) habla de «Pluralismo del Bienestar»,
con las siguientes características:
• Apertura hacia la sociedad con nuevos
modos de intervención y de gestión
• Personalización de necesidades socia-
les
• Reconstitución de la sociedad civil en
términos de libertad asociativa, parti-
cipación y pluralismo.
El nuevo modelo de Estado aporta econó-
micamente para que las partes realicen la
acción social, como es el caso de la prepara-
ción a la jubilación, donde el Estado, aún
teniéndolo regulado jurídicamente, propone
que lo realicen la empresa, o los sindicatos o
la sociedad civil (como prestadores de servi-
cios). Obviamente, esto coincide con un
momento en el que a la empresa no le termi-
na de interesar la inversión en prestaciones
hacia sus trabajadores, lo que provoca que
adquieran mayor protagonismo las acciones
iniciadas desde sindicatos (tal como se
explicó) y desde entidades asociativas, que-
dando, eso si, huecos importantes para la
empresa prestadora de servicios, que ofrece
estos cursos tanto a Estado, sindicatos,
empresas y sociedad civil.
El Estado respaldará este tipo de cuestio-
nes, en la creencia de que la sociedad civil
requiere un mayor protagonismo aunque eso
suponga ceder determinadas esferas de res-
ponsabilidad clásica de la administración.
Con esto entramos directamente en las
cuestiones referidas al tercer sector y que
quedan recogidas en el «cuadro 4»(El Tercer
Sector)22, y que se complementa con ese cua-
22
Elaboración propia.
76
 EVARISTO BARRERA, JOSÉ LUÍS MALAGÓN y JOSÉ LUÍS SARASOLA
CUADRO 4. EL TERCER SECTOR
dro de influencias recogido por Tchobanian, y
al que venimos refiriéndonos. Recordemos
que la empresa también va a recibir influen-
cias de su contexto social, y el tercer sector es
una parte relevante del mismo.
En la primera parte del «cuadro 4»
hablamos de un tercer sector regido por movi-
mientos sociales tremendamente influyentes
y contextualizados en el Estado de Bienestar,
con modelos de organización del trabajo for-
distas, y con las influencias de «Mayo del 68»,
que terminaron por identificar unos movi-
mientos sociales de carácter reivindicativo y
de exigencias de más y mejores derechos,
superando las reivindicaciones más clásicas y
llegando a las reivindicaciones de tipo post-
material (como el feminismo, la paz, la eco-
logía...), y que coinciden también con cambios
en las exigencias sindicales. Estos movimien-
tos promueven la implicación de Estado y
empresa en las mejoras de los empleados o los
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
ciudadanos en general, para que estos conce-
dan o cedan en beneficio de los otros; es decir,
se exige a Estado y empresa para que realice
acciones a favor de los empleados o de los ciu-
dadanos ( como lo es la preparación a la jubi-
lación).
En un segundo momento, con los cam-
bios que se suceden tras la «Crisis del 73»,
que provoca un cambio de protagonismo del
Estado hacia este tercer sector, una revisión
de la empresa (que tiene que cambiar por las
presiones y mutaciones internas y externas,
que como afirma Anisi23 se debieron a una
«crisis de oferta» provocada por intereses
comerciales), un cambio en la organización
del trabajo (tendente a los postulados toyotis-
tas), y otras modificaciones que supondrán
igualmente un cambio sustancial en el tercer
23
ANISI, D. (1995): Creadores de Escasez. Alianza.
Madrid.
76
31
 INFORMES Y ESTUDIOS
sector, o mejor dicho, en el papel que a partir
de ahora se va a generalizar en el tercer sec-
tor mantenido y sustentado por el modelo de
Sociedad de Bienestar (que antes hemos
comentado). A partir de este momento los
movimientos sociales de reivindicación irán
dejando hueco a movimientos sociales presta-
dores de servicios. Si el Estado cede protago-
nismo, y la empresa se desentiende, tanto el
sindicato como la sociedad civil (amparado
por la política social reinante), se convierten
en prestadores de servicios al resto de los ciu-
dadanos. La preparación a la jubilación no
será ajena a estas cuestiones, que si en un
primer momento se dieron desde las empre-
sas, si posteriormente el Estado lo regula
para otorgarlo como prestación, ante la deja-
dez de ambos (o no interés), serán otros los
que se dediquen a promoverla (sindicatos y
determinadas asociaciones).
3. LA PREPARACIÓN A LA JUBILACIÓN
EN LA ACTUALIDAD
El principal problema con el que se enfren-
ta la preparación a la jubilación es precisa-
mente su escasa difusión. De hecho, en Reino
Unido, sólo se imparte a un 5% de sus traba-
jadores, y en Noruega, a un 7% 24 , siendo
puramente testimonial en el resto de países
TABLA A
Elaboración propia.
24
En MORAGAS (2000).
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
32
europeos. Lo que sí se aprecia es una mayor
extensión en países escandinavos y anglosa-
jones, que en los mediterráneos. Normalmen-
te sus beneficiarios han sido empleados de
grandes empresas y de la Administración
Pública, y más en hombres que en mujeres.
Según Moragas (2000), los que menos posibi-
lidades tienen, son trabajadores manuales de
niveles profesionales y socioeconómicos
bajos. Los principales financiadores de estos
programas son la Administración Pública y
las grandes empresas, pero también son
importantes las iniciativas que parten de
entidades asociativas (Preretirement Asso-
ciation, en Reino Unido, y el Señor Senter en
Noruega, o la Asociación INTEREDADES
Española). En España se inicia en los años 70
desde el INSERSO, y en la actualidad desta-
can grandes empresas como RENFE, Telefó-
nica, Unión FENOSA25 o Danone. Para Mora-
gas (2000), algunas de las pioneras, como
ENHER o Endesa, han interrumpido sus pro-
gramas. También encontramos iniciativas
desde el Ayuntamiento de Valencia y entida-
des comunitarias o asociaciones de jubilados
de Madrid y Barcelona.
En 2005 finalizamos una investigación
sobre la preparación a la jubilación en Anda-
lucía Occidental (España), que contó cuanti-
tativamente con las siguientes técnicas26:
25
Desde 1981 hasta la actualidad han pasado por
sus cursos de Preparación a la Jubilación casi 850 emple-
ados.
26
Tabla elaborada a partir de la investigación.
76
 EVARISTO BARRERA, JOSÉ LUÍS MALAGÓN y JOSÉ LUÍS SARASOLA
Si realizamos una aproximación a la
extensión de la Preparación a la Jubilación
en Andalucía Occidental, podemos obtener
TABLA B
Elaboración propia.
Como podemos observar, los datos son tre-
mendamente aclaratorios, sugiriéndonos y
mostrándonos la casi inexistencia de Prepa-
ración a la Jubilación, en todos los contextos
laborales o relacionados con este campo
(como entidades asociativas, empresas pres-
tadoras de servicios, o los sindicatos). El úni-
co contexto en el que parece existir una
mayor presencia de Preparación a la Jubila-
ción es precisamente en el ámbito sindical.
Incluso los valores de financiación de estas
actividades son escasos tanto en los respal-
dados por las Administraciones, como los
provenientes de la empresa privada. Como
podemos observar sólo un 2% del sondeo nos
muestra empresas de servicios que ofrecen
Preparación a la Jubilación. Esto nos refiere
a la escasa incidencia de la Preparación a la
jubilación en la empresa y en la sociedad en
general, pese a las transformaciones
demográficas que nos acompañan. Pero aún
así, estas empresas son las únicas detectadas
que guardan relación con la Preparación a la
Jubilación, e incluso hemos de afirmar, que
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
datos tan interesantes como los que se mues-
tran en la «Tabla B27»:
en base a los datos obtenidos en el sondeo,
una de las empresas (Firma Quatro), por fal-
ta de demanda ha dejado de prestar este ser-
vicio, y la otra se trata de una empresa que si
bien trabaja con sujetos de Sevilla, estos se
han de desplazar a su sede en Madrid, donde
tienen centralizados los cursos de Prepara-
ción a la Jubilación (Placement Center
España).
Con base en las cuestiones que estamos
resaltando, si nos acercamos a trabajadores
en distintos contextos andaluces28, y les pre-
guntamos si la Preparación a la Jubilación es
necesaria y útil, estos nos responden:
27
Investigación finalizada en noviembre de 2005, y
realizada desde la Universidad Pablo de Olavide de
Sevilla.
28
Investigación finalizada en noviembre de 2005, y
realizada desde la Universidad Pablo de Olavide de
Sevilla.
76
33
 INFORMES Y ESTUDIOS
TABLA C
Elaboración propia.
El análisis de los datos se presenta de
manera bastante significativa en sentido
negativo, es decir, en el hecho de no encontrar
Empresas que oferten Preparación a la Jubi-
lación a sus empleados. Este hecho, más allá
de considerarse de manera negativa, nos vie-
ne a confirmar las reflexiones que venimos
exponiendo.
En nuestro trabajo de investigación, las
personas entrevistadas han sido un total de
157 de entre 72 empresas de la Provincia de
Sevilla (España). Lo primero que podemos
constatar y que guarda una estrecha relación
con las hipótesis planteadas, es la poca exten-
sión de Preparación a la Jubilación ofertada
desde la empresa; en este caso, sólo se da en
un 17.3 % de los casos, frente a la inexistencia
de la misma en un 82.7 % . Estos datos se pue-
den relacionar con la accesibilidad de los tra-
bajadores a la Preparación a la Jubilación en
general (no sólo desde la empresa), donde en
un 76.4 % de los casos no tiene ningún posible
acceso a cursos de Preparación a la Jubila-
ción.
Siguiendo con el análisis de esta cuestión,
también podemos constatar otro hecho rela-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
34
cionado con la no accesibilidad de los trabaja-
dores a la Preparación a la Jubilación, y que
se correlaciona con datos obtenidos en otras
técnicas y que son extensibles a la población
en general; el hecho del desconocimiento de
dónde y cómo se puede acceder a la Prepara-
ción a la Jubilación. En este caso, los encues-
tados nos reconocen que no conocen dónde se
puede acceder a Preparación a la Jubilación
en un 68.8 % de los casos29.
Como podemos observar, la extensión y
divulgación de la Preparación a la Jubilación
en la sociedad y más concretamente en la
empresa es mínima. De todas formas pode-
mos rescatar los siguientes datos de interés
acerca de aquellas personas que sí reconocen
saber dónde se puede encontrar Preparación
a la Jubilación. El contexto en el que más se
conoce la existencia de Preparación a la Jubi-
lación es precisamente el sindicato (aunque
tampoco es excesivamente alto) y, a las con-
clusiones obtenidas en otras técnicas aplica-
das en la investigación. Por otro lado, el resto
29
Ver Tabla D.
76
 EVARISTO BARRERA, JOSÉ LUÍS MALAGÓN y JOSÉ LUÍS SARASOLA
TABLA D. % DE PERSONAS QUE DESCONECEN DÓNDE HAY PREPARACIÓN
A LA JUBILACIÓN
Elaboración propia.
de contextos (asociaciones, Administración e
incluso la empresa) nos aportan datos míni-
mos.
En contraposición al dato mencionado en
el que los trabajadores de las empresas nos
dicen que prácticamente no existe Prepara-
ción a la Jubilación desde la Administración,
encontramos otra interesante aportación;
estos mismos trabajadores nos indican en un
90.4 % de los casos, que la Administración
debería de ofrecer Preparación a la Jubila-
ción. Este hecho es algo que viene saliendo en
todos los datos obtenidos de las distintas téc-
nicas durante la investigación.
Precisamente una de las cuestiones que
desde la investigación se sostienen y se rela-
cionan con la poca existencia de la Prepara-
ción a la Jubilación desde la empresa es el
hecho mismo de que la empresa, en el con-
texto actual Toyotista, no es una ofertadora
de prestaciones y servicios hacia sus emplea-
dos (entre los que se incluye por supuesto, la
Preparación a la Jubilación). Reflejo de lo
mencionado son los datos obtenidos en ellos,
las formas de prestaciones o servicios más
desarrollados en las empresas estudiadas
son:
• Retribuciones extrasalariales (en un
35.7% de los casos).
• Cursos de formación, el más desarro-
llado, con un 56.1%.
• Permisos Laborales, con un 43.3 %.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
El resto de los resultados nos muestran
prestaciones poco desarrolladas (Preparación
a la Jubilación; Becas; Ocio y esparcimiento;
retribuciones en especie; cuentas, seguros,
etc.; planes de pensiones; y acciones y partici-
paciones de la empresa), con porcentajes
mínimos, que nos informan de un contexto
empresarial despreocupado por las prestacio-
nes y los servicios a los empleados, elementos
que ya analizamos anteriormente, y que en
cierto modo vienen a informarnos de los fre-
nos reales a la extensión de la Preparación a
la Jubilación desde la empresa actual.
Cuando desde la investigación se intenta
conocer más acerca de las prestaciones de
servicios desde las empresas, nos interesa-
mos en nuestro análisis por comparar, desde
la perspectiva de los encuestados, si la preo-
cupación de la empresa en dar servicios y
prestaciones es diferente en una comparativa
con el pasado. Los datos obtenidos nos infor-
man que en el 54.1% de los casos, los emplea-
dos nos afirman que las empresas están igual
o peor en servicios y prestaciones hacia sus
empleados que antes. Estos datos nos hablan
de un claro estancamiento en la prestación de
servicios desde la empresa, aunque también se
constata un 35.7% que nos dicen que la empre-
sa en este respecto ha mejorado. Pero cuando
se les pregunta a los empleados si las presta-
ciones y servicios son suficientes, los términos
parecen aclararse, pues en un 79.4 % de los
casos nos dicen que son insuficientes.
Síntesis de los datos obtenidos en la inves-
tigación:
76
35
 INFORMES Y ESTUDIOS
• No se oferta preparación a la jubilación
a los trabajadores de las empresas de la
Provincia de Sevilla (España), como
tampoco hay un importante desarrollo
de prestaciones por parte de la empre-
sa a causa del contexto toyotista de la
empresa.
• Los trabajadores de las empresas ana-
lizadas no tienen acceso a cursos de
Preparación a la Jubilación.
• El mayor contexto en la empresa de
Preparación a la Jubilación, son los
cursos ofrecidos desde los sindicatos.
• Existe un importante desconocimiento
de dónde hay Preparación a la Jubila-
ción por parte de los empleados.
• A mayor edad de los encuestados más
conciencia de necesidad de disponer de
Preparación a la Jubilación.
• A mayor antigüedad de los encuesta-
dos más conciencia de necesidad de dis-
poner de Preparación a la Jubilación.
• Se entenderá imprescindible que tam-
bién se oferte Preparación a la Jubila-
ción desde la Administración.
• Se entiende que las prestaciones por
parte de la empresa, son hoy día infe-
riores a las prestaciones que las empre-
sas daban en el pasado.
• Se produce, tal y como hemos desarro-
llado anteriormente, que existen desi-
gualdades en el acceso a prestaciones
entre los empleados.
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76
37
 INFORMES Y ESTUDIOS

RESUMEN El presente artículo analiza de manera ordenada la evolución que ha experimentado la pre-
paración a la jubilación en la empresa, desde su nacimiento, hasta sus formas actuales.
Para ello los autores revisan los contextos en que nace y evoluciona, que a nivel empresa-
rial se vincula directamente con los cambios en su «organización del trabajo»; desde las for-
mas iniciales del «taylorismo» y el «fordismo», hasta las revisiones «toyotistas». Este análi-
sis se desarrolla a partir de investigaciones y estudios recientemente terminados, y que
esclarecen cómo en la actualidad se da la preparación a la jubilación, y la importancia y
relevancia de ésta, al margen de su extensión, para la propia empresa.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

38
¿Qué beneficios tiene para la empresa
su colaboración con el sector
educativo?
Un análisis de la Formación
en Centros de Trabajo
desde la perspectiva empresarial*
M. CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA**
INTRODUCCIÓN
H
oy en día existe consenso generali-
zado en considerar que uno de los
factores clave para asegurar el cre-
cimiento económico de un país o región es su
capital humano y que la inversión en educa-
ción constituye una de las vías más eficaces
para impulsar el desarrollo económico y
mejorar la competitividad.
* La realización de este trabajo ha sido posible
gracias a los fondos recibidos del Principado de Asturias
para la Evaluación intermedia del Programa Operativo
Integrado del Principado de Asturias 2000-2006, así
como a la ayuda financiera del Consejo de Asturias de la
Formación Profesional que dio lugar al informe de Eva-
luación de la inserción laboral de los titulados de Ciclos
Formativos en Asturias.
** Departamento de Economía Cuantitativa.
*** Departamento de Economía Aplicada.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
BEGOÑA CUETO IGLESIAS***
JAVIER MATO DÍAZ***
La educación constituye un elemento
indispensable para hacer frente a las circuns-
tancias cambiantes en las condiciones econó-
micas y los retos que plantea la globalización
económica. El ritmo de cambio de las tecno-
logías y de las formas de organización del tra-
bajo en las sociedades actuales exige no solo
la adquisición de unos conocimientos básicos
sino que además se han de proporcionar las
bases para que el individuo pueda seguir
aprendiendo durante toda la vida. Para facili-
tar este aprendizaje permanente se requiere
un sistema de formación flexible que permita
a los trabajadores actualizar sus conocimien-
tos con la consiguiente renovación y adapta-
ción de competencias profesionales.
Los cambios tecnológicos y organizativos
originan desajustes entre oferta y demanda
de trabajo y, a la vez que provocan situacio-
76
39
 INFORMES Y ESTUDIOS
nes de desempleo, pueden ocasionar la
demanda de trabajadores con cualificaciones
profesionales para los que no hay suficientes
personas preparadas. Dada la importancia de
estos mecanismos de ajuste para la correcta
marcha de la economía habría que potenciar
los puntos de encuentro y canales de comuni-
cación entre el sector formativo y el mundo
empresarial.
Los periodos de formación práctica en
empresas constituyen una excelente ocasión
para fomentar esta colaboración. Para los
estudiantes es, sin duda, una oportunidad de
mejorar su formación práctica no solo por los
conocimientos técnicos que adquieren sino
también por la oportunidad de socializarse
como trabajadores y tener su primera expe-
riencia laboral.
Pero, ¿qué obtienen las empresas que cola-
boran en los procesos de formación de estu-
diantes? ¿Buscan solo una mano de obra rela-
tivamente barata o están interesadas en
conocer a estos estudiantes para cubrir pues-
tos vacantes en su organización? ¿Contribuye
este periodo de prácticas al mayor grado de
acierto en los procesos de selección de perso-
nal? ¿Son básicamente las grandes empresas
las interesadas en recibir estudiantes en
prácticas o también tienen cabida las
pequeñas y medianas empresas? ¿Qué opi-
nan las empresas sobre la formación que se
imparte en los centros de enseñanza? ¿Qué
carencias se detectan?
En este artículo trataremos de dar res-
puesta a todas estas cuestiones, basándonos
en una encuesta realizada a las empresas que
reciben estudiantes de Formación Profesio-
nal en el Principado de Asturias. En el segun-
do epígrafe se hacen algunas reflexiones
generales sobre el actual sistema de Forma-
ción Profesional y se analizan los desafíos a
que se enfrenta. Los apartados segundo, ter-
cero y cuarto recogen las principales conclu-
siones de la encuesta realizada a las empre-
sas colaboradoras en el Principado de Astu-
rias y se dedican, respectivamente, a analizar
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
40
la tipología de las empresas que participan en
la Formación en Centros de Trabajo (a partir
de ahora FCT), los procesos de selección y
contratación de personal y la evaluación
empresarial de la FCT. Seguidamente se
exponen las principales conclusiones y las
referencias bibliográficas.
Si bien la mayor parte de las conclusiones
se ciñen a esta etapa educativa y al citado
ámbito geográfico, hay determinados aspec-
tos cuya validez transciende este ámbito pues
muchas de las empresas encuestadas reciben
o estarían dispuestas a recibir estudiantes en
prácticas de otros niveles educativos (básica-
mente estudiantes universitarios).
1. LOS RETOS DEL ACTUAL SISTEMA
DE FORMACIÓN PROFESIONAL
Nuestro actual sistema de Formación Pro-
fesional se canaliza a través de tres subsiste-
mas: la formación profesional reglada, la for-
mación ocupacional y la formación continua,
que han venido desarrollándose de forma
paralela con escasos puntos de encuentro
hasta el momento presente. Al sistema regla-
do le compete el proporcionar una formación
de base sólida, amplia y equilibrada que pro-
porcione no solo los conocimientos específicos
sino también donde se trabajen las citadas
habilidades. A través de la formación profe-
sional ocupacional y continua el trabajador
puede dar respuesta a las nuevas demandas o
reorientar su carrera profesional y adquirir
las competencias que demanda el mercado. Si
bien cada uno de ellos se dirige a un colectivo
de personas diferente –estudiantes, parados
y trabajadores en activo– y su gestión es com-
petencia de distintas administraciones1 todos
1
La formación reglada depende de la administra-
ción educativa estatal y de las autonómicas; la forma-
ción ocupacional es competencia de la administración
laboral (estatal y autonómica) y la continua depende de
la administración laboral y se gestiona por la FORCEM.
Para un análisis más detallado de los tres subsistemas de
76
 M. CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA, BEGOÑA CUETO IGLESIAS y JAVIER MATO DÍAZ
ellos tienen como objetivo que es la inserción
laboral de las personas formadas. La Ley
Orgánica 5/2002 de las Cualificaciones y la
Formación Profesional pretende dar respues-
ta a estas demandas a la vez que establece
como uno de sus principios rectores la necesa-
ria adecuación de la formación y las cualifica-
ciones a los criterios de la Unión Europea
para poder hacer efectivo el mercado único y
la libre circulación de trabajadores.
La entrada en vigor de la LOGSE supuso
un cambio en la enseñanza profesional lo que
ha contribuido a mejorar el grado de acepta-
ción de los actuales ciclos formativos. Entre
los aciertos de la nueva formación profesional
destaca la potenciación de la formación prác-
tica de los estudiantes en el seno de las
empresas a través del período de Formación
en Centros de Trabajo (FCT), que facilita la
conexión entre el mundo educativo y el labo-
ral a la vez que permite dar a conocer las
habilidades de los estudiantes a los posibles
empleadores. Tal y como señala Nasarre
(1998) un objetivo del Nuevo Programa
Nacional de Formación Profesional es «profe-
sionalizar para la inserción a través de la
colaboración empresa-escuela».
Siguiendo a Martínez Usarralde (2000)
podemos afirmar que una de las claves del
nuevo modelo de Formación Profesional, que
deja de lado el enfoque excesivamente acadé-
mico de la tradicional FP, es que consigue
«involucrar y comprometer efectivamente a
los agentes sociales y, finalmente, mejorar la
cualificación y, por tanto, la competitividad
de los jóvenes al permitirles participar acti-
vamente en tareas de trabajo reales, auxilia-
dos o coordinados por trabajadores con expe-
riencia en el empleo». Este módulo sirve de
nexo entre el sistema educativo y el mundo
laboral implicando a la empresa en el diseño
de la parte del currículo que se realiza en el
centro de trabajo.
formación profesional, sus características e interrelacio-
nes consultar PÉREZ ESPARRELLS (2001).
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
Uno de los beneficios más claros de esta
colaboración es el intercambio de información
entre la empresa y el sector educativo, cues-
tión fundamental en un entorno cambiante y
marcado por los desafíos que, a consecuencia
de la globalización económica, tiene plantea-
da la empresa española. Es importante seña-
lar que las nuevas tecnologías han provocado
cambios en la organización de la empresa y
en las competencias o habilidades que deben
dominar los trabajadores como son un mayor
grado de autonomía, la constante disposición
a seguir aprendiendo que se deriva del
aumento de la movilidad funcional y la mejo-
ra de las capacidades y actitudes sociales,
especialmente la capacidad de comunicarse y
de trabajar en equipo. La nueva organización
del trabajo requiere trabajadores flexibles y
autónomos, con capacidad para procesar la
información y para la resolución de proble-
mas, con una constante disposición a seguir
aprendiendo. Los cambios en el contenido y la
organización del trabajo (ver Cuadro 1) impli-
can nuevos desafíos para el sistema formati-
vo para fomentar nuevas habilidades y res-
ponder a la constante necesidad de formación
de los trabajadores.
Conviene señalar que el actual sistema
de cooperación entre centros educativos y
empresas también tiene importantes venta-
jas para el sector educativo. Quizá lo más
importante sea que enriquece el trabajo y la
formación de profesores y les permite desa-
rrollar ciertas habilidades de gestión lo que
contribuye a mejorar la motivación de los
profesores y a fomentar nuevas inquietu-
des. Pero puede tener además otros benefi-
cios de importancia estratégica o a largo
plazo tales como: crear oportunidades de
comprensión, influencia y aprendizaje des-
de la empresa, ayudar a los estudiantes a
estar mejor informados sobre las perspecti-
vas de los estudios profesionales, mejorar la
imagen de los centros educativos, dar acceso
a nuevos recursos (Cámaras de Comercio,
2000, pág. 36).
76
41
 INFORMES Y ESTUDIOS
CUADRO 1 . CAMBIOS EN EL CONTENIDO Y LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Fuente: Elaboración propia a partir de IRDAC (1994).
Uno de los factores clave cuando se trata
de analizar la formación profesional reglada
es saber si está respondiendo a las demandas
de los empresarios. A juzgar por los resulta-
dos de los estudios de inserción que se han
hecho en nuestro país, la valoración es positi-
va ya que todos los trabajos realizados mues-
tran unos buenos porcentajes de inserción
laboral de sus alumnos. Entre los trabajos
más recientes podemos destacar los de
González-Betancor (2003) y González-Betan-
cor, Dávila y Gil (2004) donde se analiza la
transición del sistema educativo al mercado
laboral de los técnicos y técnicos superiores,
centrándose en el tiempo necesario para obte-
ner el primer empleo y en los desajustes entre
formación y empleo. En González y Cueto
(2005) se utiliza un modelo de duración para
obtener la contribución individual de cada
uno de los factores que facilitan el acceso al
primer empleo. González, Cueto y Mato
(2006) usan distintos indicadores de inser-
ción laboral realizando además un estudio
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
42
desagregado por género y por familias profe-
sionales. Con un enfoque similar y datos refe-
ridos a todo el territorio nacional, el estudio
de las Cámaras de Comercio (2003) refrenda
los buenos resultados en términos laborales
de los egresados de ciclos formativos.
En algunos de los trabajos citados, se ha
comprobado que uno de los factores relevan-
tes en la explicación de los buenos resultados
de la formación profesional ha sido el periodo
de formación práctica en la empresa2. Esta es
una experiencia clave para la formación del
alumno no solo porque le permite poner en
práctica algunos de los conceptos teóricos que
2
En GONZÁLEZ, CUETO y MATO (2006) se obtiene
que, del total de estudiantes de FP que realizaron el
periodo de FCT, el 25% fue contratado por la misma
empresa donde realizó las prácticas. Otros trabajos don-
de se aprecia la importancia de la FCT son: GONZÁLEZ
BETANCOR et al. (2004), GONZÁLEZ BETANCOR (2003) o
Consejo Superior de Cámaras de Comercio (2003).
76
 M. CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA, BEGOÑA CUETO IGLESIAS y JAVIER MATO DÍAZ
ha aprendido sino porque se trabajan las
habilidades y competencias a las que más
arriba aludíamos en un contexto real.
Si se observa el corto plazo, el participar en
estos programas pudiera tener algunos
pequeños costes o inconvenientes para la
empresa pues ha de haber una persona (el
tutor) encargada de formar a los estudiantes
y vigilar sus tareas. No obstante, desde una
perspectiva más a largo plazo las ventajas de
la cooperación superan con mucho a los cos-
tes.
2. LAS EMPRESAS COLABORADORAS
EN LA FORMACIÓN EN CENTROS
DE TRABAJO ¿QUÉ TIPO
DE EMPRESA ES LA QUE COLABORA?
Si bien existen algunos trabajos que han
analizado cuales son los factores individuales
que contribuyen a la inserción laboral de los
titulados en FP, la casi total ausencia de estu-
dios que analicen este problema desde la ópti-
ca de la empresa es preocupante. Entre los
estudios existentes destacamos el trabajo de
Basterretxea et al. (2002) que en su capítulo
cuarto recoge las principales conclusiones de
una encuesta a empresas del País Vasco.
Para solventar esta cuestión, y ante el evi-
dente interés de conocer qué aspectos de la for-
mación son los que valoran las empresas y
cómo mejorar los cauces de comunicación
entre el sector educativo y el empresarial, el
Consejo de Asturias de la Formación Profesio-
nal promovió la realización de una encuesta a
las empresas que colaboran para la realización
de la FCT (González, Cueto y Mato, 2003)3.
En el año 2001, el número de empresas
colaboradoras en el Principado de Asturias
3
La encuesta fue de elaboración propia. Los resulta-
dos detallados de este trabajo pueden verse en
http://www.educastur.princast.es/consejofp/scripts/ des-
cargar_titulados.asp
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
asciende a 1.470. El objetivo de la encuesta
era conocer el punto de vista de las empresas
y los factores que priman la inserción profe-
sional de los estudiantes para lo que se eligió
una muestra representativa de las empresas
en las que los alumnos de ciclos formativos
realizan este periodo de prácticas, que final-
mente estuvo formada por 317 empresas
colaboradoras4. La persona a la que se entre-
vista es el gerente o el responsable de contra-
tación en la empresa.
La distribución por sectores de las empre-
sas encuestadas muestra el predominio de las
organizaciones del sector servicios, que
suman las dos terceras partes de la muestra
válida final. También hay porcentajes signifi-
cativos de empresas dedicadas a las activida-
des industriales (16,8%) y de la construcción
(14,6%), mientras que las empresas agrícolas
aparecen con una presencia mínima (0,9%).
En relación con el tamaño de las empresas,
se observa un claro predominio de las empre-
sas pequeñas. Un tercio de la muestra tiene
menos de cinco trabajadores y algo más de la
mitad no supera los diez, mientras que por
encima de 50 trabajadores solamente aparece
el 17%.
La pequeña empresa que colabora con la
FCT se encuentra de forma predominante en
el sector servicios, de acuerdo con la encuesta
realizada: de las empresas con menos de diez
trabajadores, el 87% realizan actividades ter-
ciarias. En contraste con este dato, las
empresas grandes aparecen más en la indus-
tria: el 43% de las que superan los 50 trabaja-
dores realizan actividades industriales.
Cabe destacar la distribución por sexos
del empleo en las empresas encuestadas. En
las plantillas de la mayoría de las empresas
industriales y de la construcción se observa
un predominio de los hombres, que ocupan
4
La encuesta a empresas que participan en la For-
mación en Centros de Trabajo ha sido telefónica. Los
resultados que se obtienen tienen un error de +/-5%.
76
43
 INFORMES Y ESTUDIOS
GRÁFICO 1. EMPRESAS COLABORADORAS EN LA FCT: DISTRIBUCIÓN
POR TAMAÑO
Fuente: Encuesta a empresas FCT. Universidad de Oviedo, 2003.
cerca del 85% de los empleos. En contraste,
las empresas de servicios recogen una parti-
cipación de las mujeres en el empleo que
supera el 52 %. En relación con el tamaño
empresarial, la proporción de mujeres dismi-
nuye cuanto mayores son las empresas y
solamente son mayoría entre las menores de
cinco trabajadores. En la medida que la FCT
constituye un importante mecanismo de
apoyo a la inserción laboral del alumnado,
estas diferencias por sexos en el empleo de
las empresas participantes sugieren que el
acceso de las alumnas de Ciclos Formativos
a grandes empresas en sectores diferentes
de los servicios está dificultado por la estruc-
tura de género del mercado de trabajo astu-
riano.
La distribución por edades de los trabaja-
dores de las plantillas muestra promedios
que superan en todos los casos los 25 años. La
presencia de jóvenes menores de esta edad
asciende a un promedio –entre las empresas
encuestadas– del 18% del empleo, alcanzan-
do una cifra más elevada en empresas dedica-
das a la construcción (23%) y registros infe-
riores a dicho promedio en la industria.
La composición de las plantillas en lo que a
contratación se refiere revela que la media
total de trabajadores con contrato indefinido
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
44
supera la mitad de la plantilla, destacando
las empresas industriales donde se alcanza
un valor del 70% y quedando por debajo de
dicha media las dedicadas a la construcción.
2.1. ¿Cómo se realiza el contacto
y la asignación de los participantes?
Una de las preguntas que nos planteamos
es saber que es lo que mueve a las empresas a
acoger estudiantes en periodo de formación.
Es evidente que la empresa colaboradora tie-
ne una serie de ventajas entre las que,
siguiendo a Martinez Usarralde podemos
citar: la empresa puede formar a los futuros
técnicos de FP de acuerdo con las particulari-
dades de sus propios procesos productivos,
puede cubrir más adecuadamente sus necesi-
dades presentes o futuras personal cualifica-
do con lo que conseguirá enriquecer su planti-
lla y hacerla más competitiva e innovadora.
Pero además la empresa se abre al entorno
con lo que mejora su conocimiento de los retos
y oportunidades que se le ofrecen.
En la mayoría de los casos son las institu-
ciones educativas quienes se han puesto en
contacto con los empresarios, informándoles
sobre la FCT y ofreciendo a sus propios estu-
76
 M. CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA, BEGOÑA CUETO IGLESIAS y JAVIER MATO DÍAZ

diantes (74,5%). No obstante, también se
observan algunos casos de empresarios que
demandan información a las instituciones o
que son informados por colegas del sector
(5,9% y 6,2%, respectivamente). Pero la ini-
ciativa que genera la participación de las
empresas surge predominantemente –en cer-
ca del 75% de los casos– de los propios IES.
En este punto es importante señalar que
los legisladores han tomado las debidas pre-
cauciones para conseguir que el módulo de
prácticas en la empresa sea una experiencia
formativa para el alumno. Los alumnos están
orientados por dos tutores, uno del centro edu-
cativo y otro de la empresa. El primero de
ellos visita las empresas y conoce sus condi-
ciones tecnológicas en base a las que poste-
riormente acuerda las condiciones del progra-
ma formativo para cada alumno así como el
puesto de trabajo y programa a realizar. Son
funciones del tutor de la empresa el dirigir las
actividades formativas, orientar a los alum-
nos y valorar su progreso. Ambos tutores con-
juntamente programan diversas actividades
formativas y realizan la evaluación del alum-
no. Este sistema ha supuesto un salto cualita-
tivo en la formación profesional que ha contri-
buido notablemente a la mejora en su calidad.
Resulta de interés, por tanto, conocer a
qué dedican éstas las prácticas y cuales han
sido las ocupaciones de los estudiantes. Para
ello se han incluido en el cuestionario pre-
guntas sobre las tareas y los puestos de tra-
bajo asignados a los jóvenes en prácticas.
Existe una amplia representación de las ocu-
paciones, codificadas a partir de sus respues-
tas con la Clasificación Nacional de Ocupa-
ciones (CNO), entre las que destacan los
puestos administrativos y las ocupaciones
semi-cualificadas de la Industria. La estruc-
tura por grupos ocupacionales jerárquicos de
la CNO aparece en el Cuadro 2.
La relación entre las familias profesiona-
les y las ocupaciones en las que se encuadran
los participantes en la FCT puede ilustrar la
siempre compleja cuestión de la adecuación
entre educación y sistema productivo. Al rela-
cionar las especialidades formativas con los
puestos de trabajo se obtiene un número

CUADRO 2. OCUPACIONES A LAS QUE SE ASIGNAN LOS ESTUDIANTES

EN PRÁCTICAS, ORDENADAS EN GRANDES GRUPOS DE LA CNO

(*) El total supera al número de encuestas porque algunas empresas habían recibido más de un alumno de FCT en
2000-2001.
Fuente: Encuesta a empresas FCT. Universidad de Oviedo, 2003.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

45
 INFORMES Y ESTUDIOS

pequeño de relaciones relevantes, dadas las La adecuación entre la familia profesional

limitaciones del tamaño muestral y el amplio
número de ocupaciones asignadas al alumna-
do. Pero algunas de estas relaciones relevan-
tes, que muestran el puesto en que las empre-
sas encuadran al alumnado (y su código
CNO) son las que recoge el Cuadro 3.
de los estudios y ocupaciones es aceptable en
la totalidad de las especialidades para las que
los datos permiten establecer asociaciones.
Del panorama obtenido por esta relación se
desprende que las prácticas colocan al estu-
diante en tareas o en un puesto de trabajo de

CUADRO 3. RELACIÓN ENTRE FAMILIAS PROFESIONALES Y OCUPACIONES

A LAS QUE SE ASIGNAN LOS ESTUDIANTES EN PRÁCTICAS

Nota: Se recogen solamente las relaciones donde la muestra cuente con un número de estudiantes en prácticas mayor
o igual que tres. Por ello los porcentajes de ocupaciones en cada familia no suman 100.
Fuente: Encuesta a empresas FCT. Universidad de Oviedo, 2003.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

46
 M. CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA, BEGOÑA CUETO IGLESIAS y JAVIER MATO DÍAZ

su especialidad o muy relacionado con la mis-
ma.
3. EL PAPEL DE LA FCT
EN EL PROCESO DE SELECCIÓN
DE PERSONAL Y LA CONTRATACIÓN
Señalábamos en epígrafes anteriores que
una de las ventajas que le reporta la colabo-
ración a la empresa es que facilita la contra-
tación de nuevo personal acorde con sus nece-
sidades. Por este motivo se han incluido
varias preguntas relativas a los procesos de
selección de personal utilizados por la empre-
sa; concretamente, se les ha pedido a las per-
sonas encuestadas (gerente o responsable de
contratación de trabajadores) que señalen las
vías más utilizadas en los procesos de selec-
ción y el perfil o los perfiles que comúnmente
buscan en un candidato antes de proceder a
su contratación.
Respecto a los mecanismos o vías utiliza-
das para contratar personal (Cuadro 4) se
han recogido hasta tres mecanismos citados
por cada empresa, por orden de importancia.
Destaca la frecuencia con la que las empresas
contratan a estudiantes de FCT, ya que esta
vía aparece como la más citada en primer y en
segundo lugar, lo que la convierte en el meca-
nismo más citado en conjunto. A continuación
cabe señalar el uso de los curricula recibidos
en las empresas, otro mecanismo muy utili-
zado, así como los anuncios en prensa y el
recurso a medios informales como familiares
y amigos.
A pesar de que estas respuestas pudieran
estar algo sesgadas a favor de la FCT, dado
que es la evaluación de este programa lo que
ha generado el contacto con las empresas,
cabe subrayar el importante papel que jue-
gan las prácticas en los procesos de selección.
El recurso a los estudiantes conocidos
mediante la FCT aparece como uno de los
mecanismos de contratación más importante.
Esto muestra que su participación como
receptores de estudiantes tiene una ventaja
adicional para la empresa al obtener infor-
mación directa sobre los candidatos a ocupar
nuevos empleos o sustituciones.
Existen otros trabajos en los que se han
estudiado las fuentes de selección de personal
utilizadas por las empresas. En el trabajo de

CUADRO 4. MEDIOS UTILIZADOS PARA CONTRATAR NUEVO PERSONAL

Fuente: Encuesta a empresas FCT. Universidad de Oviedo, 2003.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

47
 INFORMES Y ESTUDIOS
Basterretxea et al. (2002) destaca como pri-
mera fuente de reclutamientos las relaciones
personales (utilizada por un 44,9% de las
empresas) seguida por el recurso a los centros
de formación de la zona (38,9%).
La utilidad de la información que consi-
guen las empresas colaboradoras está fuera
de duda cuando se observan las característi-
cas que éstas buscan en los candidatos al
empleo. El Cuadro 5 muestra las respuestas
que dan las empresas, por orden de impor-
tancia, al ser preguntadas por los rasgos que
buscaron cuando decidieron proceder a una
nueva contratación. La característica más
citada es la actitud personal positiva del tra-
bajador, destacando también la formación
específica, la experiencia previa y la capaci-
dad de trabajo en grupo. El adquirir este tipo
de información, para la empresa, exigiría pro-
cesos de selección complejos cuyos resultados
no siempre serían fiables. En cambio, parece
claro que las prácticas son una oportunidad
para conocer a fondo el rendimiento de los
estudiantes, lo que facilitará el acierto en la
selección. Por lo demás, es evidente que los
estudiantes también adquieren una informa-
CUADRO 5. CARACTERÍSTICAS QUE BUSCA LA EMPRESA PARA NUEVAS
CONTRATACIONES
Fuente: Encuesta a empresas FCT. Universidad de Oviedo, 2003.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
48
ción relevante sobre las empresas en las que
recalan, de forma que la FCT reduce la incer-
tidumbre para ambas partes y favorece así la
eficiencia del sistema de intermediación labo-
ral.
En definitiva, algunas de las característi-
cas más positivamente valoradas por los
empresarios son ciertos rasgos personales
como una actitud personal positiva y capaci-
dad de trabajo en grupo, que solo pueden ser
valorados a través del contacto directo entre
trabajador y empresario. De esta circunstan-
cia, unida al recurso a los estudiantes de FCT
en la selección de nuevos empleados, puede
concluirse que las prácticas constituyen un
mecanismo muy útil de inserción laboral
para las empresas.
Otros trabajos publicados también han
encontrado que las características persona-
les, y no solo o principalmente la formación y
experiencia previa, son fundamentales a la
hora de seleccionar un nuevo empleado.
González Prado (2004) estudia los factores
que determinan la selección y el manteni-
miento en la empresa de aprendices de baja
76
 M. CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA, BEGOÑA CUETO IGLESIAS y JAVIER MATO DÍAZ

cualificación encontrando que los criterios trabajando en la empresa de prácticas es un

fundamentales fueron, en este orden, la for-
mación previa, la buena presencia o aspecto
convencional, las habilidades de relación y
comunicación personal, la responsabilidad y
la motivación. Entre las habilidades que más
valora la empresa están la puntualidad, la
actitud positiva hacia el empleo y la empresa
y el nivel de colaboración.
3.1. La contratación de estudiantes
de FCT
Uno de los aspectos sobre los que es intere-
sante profundizar es la continuidad en la
empresa de los estudiantes que realizaron la
FCT. En los citados trabajos de González,
Cueto y Mato (2006, 2003) se constata la
importancia de la FCT en la inserción de los
estudiantes de ciclos formativos, al compro-
bar que el 24,2% de los alumnos que hicieron
la FCT fueron posteriormente contratados
por la empresa donde realizaron las prácti-
cas. Estos resultados, que se refieren el ámbi-
to geográfico de Asturias, son consistentes
con los del informe del Consejo Superior de
Cámaras de Comercio (2003) quienes obtie-
nen un porcentaje casi idéntico (25%) para
España. En este trabajo se considera además
que el hecho de que el alumno permanezca
indicador de la satisfacción con la formación
recibida por el estudiante.
En la encuesta a empresas colaboradoras
se les ha preguntado por las nuevas incorpo-
raciones de trabajadores desde 2001 y, de
ellas, por el número de nuevos trabajadores
que procedían de la FCT. Los resultados por
sectores aparecen en el Cuadro 6 y los prome-
dios según el tamaño de las empresas se
muestran en el Cuadro 7. En la industria y en
las grandes empresas es donde se han reali-
zado más contrataciones desde 2001 y, por
derivación, donde el número de nuevos traba-
jadores que ingresan en la empresa tras
haber realizado la FCT es mayor. No obstan-
te, una comparación somera de los promedios
de nuevos trabajadores que han ingresado
con FCT sobre nuevos ingresos totales mues-
tra que es en las PYMES y en el sector indus-
trial donde la utilización relativa de la FCT
es mayor (véase la última columna de los dos
cuadros citados). Por el contrario, en el sector
de la Construcción la proporción de nuevos
trabajadores con FCT es la más reducida.
También se ha indagado sobre la posibili-
dad de que la realización de la FCT haya
generado algún nuevo empleo que la gerencia
de la empresa no hubiese previsto. La idea es

CUADRO 6. TRABAJADORES QUE HAN INGRESADO EN LAS EMPRESAS DESDE

2001 Y HABÍAN REALIZADO LA FCT, POR SECTORES

Fuente: Encuesta a empresas FCT. Universidad de Oviedo, 2003.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

49
 INFORMES Y ESTUDIOS
CUADRO 7. TRABAJADORES QUE HAN INGRESADO EN LAS EMPRESAS DESDE
2001 Y HABÍAN REALIZADO LA FCT, POR TAMAÑO DE LAS EMPRESAS
Fuente: Encuesta a empresas FCT. Universidad de Oviedo, 2003.
que la especial valía de alguno de los estu-
diantes haya llevado a la empresa a ofrecerle
un contrato no previsto por las necesidades
estrictas de la producción. La posibilidad de
que la persona contribuya a la creación del
puesto de trabajo no es habitual, pero existen
empleos cuya creación depende de que la pro-
ductividad del puesto supere un cierto umbral
de rentabilidad para la empresa. Es en estos
puestos donde determinado trabajador puede
decidir al empresario a ofrecer el empleo, o
bien a adelantar la creación del puesto sobre
el calendario previsto. En la encuesta se ha
obtenido que un 12,8% de las empresas dicen
haber creado empleos no previstos y, entre
estas empresas, el número medio de empleos
asciende a 1,9. Esto puede considerarse como
un resultado muy positivo de la FCT, que es,
en definitiva, la que posibilita el contacto
entre el estudiante-trabajador y la empresa.
Otro dato que avala la utilidad de la FCT
tanto para alumnos como para empresas es
que aproximadamente un 40% de las empre-
sas que realizaron alguna contratación
durante el año 2001, contrató a los estudian-
tes una vez terminado el periodo de prácticas.
Es decir, los alumnos de ciclos formativos
constituyen una importante bolsa de trabajo
para las empresas que colaboran en la FCT.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
50
3.2. La formación continua
en las empresas colaboradoras
Al elaborar la encuesta para las empresas
colaboradoras se decidió incluir un bloque de
preguntas relativas a la formación continua
de los trabajadores. La interrelación entre las
políticas de formación y de empleo es necesa-
ria para conseguir la orientación y cualifica-
ción de los trabajadores. En este sentido, la
complementariedad entre la formación profe-
sional reglada, la FCT y los cursos o iniciati-
vas de formación no reglada desarrollada o
impulsada por las organizaciones encuesta-
das en la empresa motivaron el interés por
esta cuestión.
No se observan unas determinadas pautas
en lo que se refiere a la formación continua.
Por una parte, solamente el 9,5% de las
empresas tienen departamento de formación
y, como es de esperar, predominan las empre-
sas industriales: el 17,3% de las empresas en
este sector cuentan con tal departamento,
mientras que en los Servicios solamente un
6,6% de las organizaciones disponen de esa
unidad. Por otra parte, otro porcentaje rele-
vante de las empresas (37,5%) informa que se
organizan cursos de formación, aunque no
haya un departamento específico (la propor-
76
 M. CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA, BEGOÑA CUETO IGLESIAS y JAVIER MATO DÍAZ

CUADRO 8. LA FORMACIÓN CONTINUA EN LAS EMPRESAS COLABORADORAS

EN LA FCT

Fuente: Encuesta a empresas FCT. Universidad de Oviedo, 2003.

ción también es mayor en la Industria –un
50%– que en los Servicios –un 32,4%). El res-
tante 53% de las empresas no realiza ningu-
na formación.
Por tamaño, se observa una relación direc-
ta clara entre el tamaño de las empresas y la
frecuencia de la realización de formación
(tanto con departamento como sin él) y una
relación inversa con la ausencia de formación
(Cuadro 8).
De los dos tipos de empresas con formación
–las que tienen departamento y las que sue-
len llevar a cabo cursos– la gran mayoría
(81,8%) ha financiado cursos para sus traba-
jadores durante el año 2002. Sin embargo,
solamente un 31,2% ha tenido a estudiantes
en prácticas como asistentes a dichos cursos
de formación del año 2002.
que reforzará sus perspectivas de inserción
laboral.
Para conocer los objetivos que buscan las
empresas en materia de formación continua
podemos recurrir al Libro 2000 de la Forma-
ción (Cámaras de Comercio, 2000a), donde se
señala que el más importante es la actualiza-
ción de conocimientos de la plantilla, pre-
parándola para hacer frente a las nuevas tec-
nologías y/o a posibles cambios organizativos
derivados del enriquecimiento de los puestos
de trabajo. Otros objetivos mencionados son
los relacionados con mantener una posición
competitiva en el mercado y tratar de poten-
ciar la mejora en los resultados y la mejora en
la gestión así como el preparar al personal
para poder responder a las necesidades del
nuevo cliente (obra citada pag. 132-133).

En definitiva, las pautas de formación 4. LA EVALUACIÓN EMPRESARIAL

continua encontradas reiteran la mayor fre-
cuencia de que se produzca formación conti-
nua en empresas de la Industria y, en gene-
ral, en organizaciones de mediano y gran
tamaño. Es en estas empresas donde la reali-
zación de la FCT –y, en su caso, la posterior
contratación de los estudiantes en prácticas–
incrementa la probabilidad de que los jóve-
nes reciban formación continua adicional
DE LA FCT
Uno de los factores de mayor interés al
contactar con las empresas es la visión de
éstas sobre el funcionamiento de la FCT y sus
resultados. A este respecto se ha preguntado
por el papel del tutor, los costes y una evalua-
ción global de la participación empresarial en
el programa.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

51
 INFORMES Y ESTUDIOS
Como es sabido, en toda empresa colabora-
dora con la FCT hay un tutor encargado de
supervisar la tarea de los estudiantes. Se ha
valorado la dedicación y atención del tutor
mediante preguntas a las empresas sobre el
número de estudiantes por tutor y las horas
semanales que los tutores dedican a los jóve-
nes en formación. Respecto al número de
estudiantes por tutor, los resultados permi-
ten afirmar que cada tutor se encarga por tér-
mino medio de cerca de dos alumnos/as (el
promedio asciende a 1,6). El tiempo de dedi-
cación declarado supone un promedio de 29,6
horas semanales y recoge el tiempo invertido
por el tutor en tareas de supervisión y forma-
ción de los estudiantes en prácticas.
La dedicación del tutor parece estar rela-
cionada con el sector de actividad y en la
Industria es ligeramente inferior a la Cons-
trucción, mientras en las empresas de Servi-
cios esta dedicación, tanto en horas como en
tasas de estudiantes por tutor, aparece como
la mayor. Las diferencias en la dedicación del
tutor son mayores en relación con el tamaño
de las empresas. El Cuadro 9 muestra cómo
las PYMES dedican más recursos de este tipo
a la FCT y, al aumentar el tamaño de las
empresas consideradas esos recursos van dis-
minuyendo: se incrementan los estudiantes
por tutor y se reducen las horas semanales
medias de supervisión y formación.
CUADRO 9. LA DEDICACIÓN DEL TUTOR POR TAMAÑO DE LAS EMPRESAS
Fuente: Encuesta a empresas FCT. Universidad de Oviedo, 2003.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
52
Los datos anteriores merecen un matiz.
Las elevadas desviaciones típicas de los pro-
medios citados y la experiencia obtenida al
encuestar a las empresas sugieren que éstas
no tienen claro el tiempo que deben dedicar a
tutorizar a los estudiantes. Las empresas
tienden a confundir las tareas de formación y
supervisión. Así, mientras algunas empresas
interpretan que la dedicación al alumno
alcanza toda la jornada laboral (el tutor está
a su lado todo el día y el alumno ve cómo
hacen las cosas o, si aquél le encarga algo,
supervisa cómo lo hace), otras empresas asig-
nan tareas concretas al alcance del estudian-
te y luego dedican ciertas horas a la supervi-
sión y/ o evaluación.
Aparte de la dedicación de los tutores, el
coste de la FCT para las empresas parece ser
casi nulo. El cuestionario utilizado pregunta-
ba si «el hecho de acoger alumnos en prácti-
cas ha ocasionado algún otro coste adicional
para la empresa». Se trataba de considerar,
por ejemplo, posibles averías o problemas en
el proceso productivo causados por los estu-
diantes. Las respuestas a esta pregunta
muestran que esos posibles costes son míni-
mos y sólo son mencionados en un 8,8% de
casos.
Uno de los resultados de mayor interés
obtenidos de la encuesta a las empresas es
que la práctica totalidad de las organizacio-
76
 M. CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA, BEGOÑA CUETO IGLESIAS y JAVIER MATO DÍAZ
GRÁFICO 2. EMPRESAS COLABORADORAS EN LA FCT: OPINIÓN SOBRE
LA GESTIÓN
Fuente: Encuesta a empresas FCT. Universidad de Oviedo, 2003.
nes encuestadas colaborarían igualmente con
la FCT aunque no existiera la subvención que
les proporciona el Principado. Prueba de ello
es que en algunos casos las empresas señalan
que iniciaron la colaboración sin conocer este
aspecto, mientras en otros casos dicen rever-
tir esta cantidad a los IES o a los propios estu-
diantes. Solamente un 4,8% de los encuesta-
dos consultados rechazaría o reconsideraría
la continuidad de la colaboración de no existir
dicha subvención.
Los resultados anteriores muestran que el
interés empresarial en la FCT va más allá de
la pequeña subvención que se les asigna.
Parece que el valor del programa para las
empresas radica en la posibilidad de conocer
posibles empleados en una medida cuya
duración y estructura favorecen una evalua-
ción sistemática de los jóvenes que están a
punto de iniciar su inserción profesional. La
posible selección de algunos de ellos, o la con-
figuración de una agenda de candidatos al
empleo –incluso disponibles para empleos
estacionales como sustituciones– es la moti-
vación de las empresas en la FCT.
El buen hacer de los IES en la gestión de la
FCT queda reflejado en las opiniones de las
empresas sobre la gestión de las prácticas
(Gráfico 2). Más del 97% de las empresas
encuestadas apoyan el que la relación del IES
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
con el tutor ha sido satisfactoria. Además, las
empresas consideran con claridad que las
gestiones para recibir estudiantes de FCT no
son complicadas. Esta información pone de
manifiesto las facilidades que reciben las
organizaciones para participar en el progra-
ma de prácticas.
En relación con las opiniones empresaria-
les sobre los contenidos de la formación profe-
sional –opiniones que se derivan del conoci-
miento del alumnado en prácticas– la visión
es también positiva, como muestra el Gráfico
3. Las respuestas de las empresas reflejan
que más del 75% de los encuestados conside-
ran actualizados los contenidos de los ciclos.
Respecto a la adaptación de dichos conteni-
dos a las necesidades de la empresa son más
de la mitad quienes manifiestan su acuerdo
con que existe una buena adaptación5.
5
Esta valoración positiva es la tónica general que se
desprende de los trabajos que analizan las prácticas de
estudiantes en empresas. VALVERDE y LUPIAÑEZ (2005) se
refieren a los alumnos y titulados de la Universidad de
Jaén y analizan la contribución de la formación práctica
a la inserción laboral. También ellos han preguntado a
los empresarios su opinión acerca de las participación
del alumno, que resulta ser muy o bastante positiva en el
84% de los casos. Destacan además que esta experien-
cia mejora las perspectivas de empleo de los alumnos
que serán considerados para futuras contrataciones.
76
53
 INFORMES Y ESTUDIOS

GRÁFICO 3. EMPRESAS COLABORADORAS EN LA FCT: OPINIÓN SOBRE

LOS CONTENIDOS DE LOS CICLOS FORMATIVOS

Fuente: Encuesta a empresas FCT. Universidad de Oviedo, 2003.

GRÁFICO 4. EMPRESAS COLABORADORAS EN LA FCT: OPINIÓN SOBRE

LOS ESTUDIANTES

Fuente: Encuesta a empresas FCT. Universidad de Oviedo, 2003.

La evaluación de los estudiantes también lidades formativas de los estudiantes en prácti-

es positiva, aunque con matices. En primer
lugar destaca que casi el 80% de los encuesta-
dos cree que el alumnado tiene un buen nivel
de conocimientos teóricos. En segundo lugar,
la formación práctica de los estudiantes se
observa más críticamente y menos del 30% de
las empresas considera adecuada dicha pre-
paración. Por último, las empresas manifies-
tan una satisfacción general con el alumnado
de FCT (Gráfico 4).
En el Cuadro 10 se ofrece un análisis de las
escalas de opinión anteriores según las especia-
cas. Los componentes evaluados aparecen en la
primera fila, combinando las escalas ya recogi-
das anteriormente: sobre la gestión, sobre el
contenido y sobre los estudiantes que participa-
ron en FCT. Los números reflejan un indicador
de síntesis elaborado a partir de las escalas de
opinión (Muy de acuerdo = 4; Bastante de
acuerdo = 3; Poco de acuerdo = 2; y Nada de
acuerdo = 1), de forma que valores por encima
de 2,5 muestran opiniones favorables. Los
resultados que igualan o mejoran el promedio
de cada escala aparecen destacados en negrita.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

54
 M. CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA, BEGOÑA CUETO IGLESIAS y JAVIER MATO DÍAZ

CUADRO 10. ÍNDICES SINTÉTICOS DE LAS ESCALAS DE OPINIÓN

(1 = nada de acuerdo; 4 = muy de acuerdo)

Los valores que recogen resultados mejores o iguales que el promedio de cada índice aparecen en negrita. Se exclu-
yen algunas familias profesionales con un número de respuestas insuficiente.
Fuente: Encuesta a empresas FCT. Universidad de Oviedo, 2003.

A partir de estos resultados puede subra- en todos los items considerados. En el otro
yarse la excelente valoración de las empresas extremo figuran las especialidades de Admi-
que han recibido a estudiantes de Edificación nistración e Imagen personal, cuyos índices
y obra civil, cuyo índice supera los promedios son inferiores a la media en cinco de las siete

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

55
 INFORMES Y ESTUDIOS
preguntas. El resto de las familias profesio-
nales muestran valoraciones diversas para
cada uno de los aspectos considerados en la
encuesta pero, en conjunto, la dispersión
entre las puntuaciones asignadas por las
diferentes familias a cada uno de los items no
es elevada, de forma que las gráficas anterio-
res representan adecuadamente la valora-
ción empresarial de los ciclos formativos en
Asturias.
Como conclusión a este examen de la FCT
se ha preguntado también a las empresas por
sus previsiones de participación futura en la
acogida de estudiantes de formación en prác-
ticas. Las respuestas reflejan un grado de
satisfacción elevado, ya que la mayoría mani-
fiesta que seguiría colaborando en el futuro
con igual número de estudiantes (86,1%) e
incluso –en un 11,4% de los casos– con un
mayor número, siempre dependiendo de las
expectativas de crecimiento de la empresa.
La proporción de empresas que se plantean
reducir su participación es casi nula.
CONCLUSIONES
La reforma de la enseñanza realizada a
partir de la LOGSE en 1990 ha intentado
paliar algunos de los problemas detectados
en el sistema anterior, entre ellos una
enseñanza demasiado académica y alejada
del mundo laboral. Uno de los aciertos del
nuevo sistema es la formación práctica a
través de un periodo en la empresa (Forma-
ción en Centros de Trabajo, FCT) que vincula
el mundo educativo y el mundo laboral.
En este trabajo se ha llevado a cabo un
análisis de dicho periodo de FCT a partir de
una encuesta a empresas colaboradoras con
institutos de enseñanza secundaria en el
Principado de Asturias. Los datos ponen de
manifiesto que estas prácticas constituyen
para las empresas una de las formas más
relevantes de selección de personal. En gene-
ral, tanto estudiantes como empresas colabo-
radoras muestran su satisfacción con la expe-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
56
riencia, destacando la fluidez de relaciones
con los tutores y la facilidad de los trámites
administrativos que implica la colaboración.
Por lo que se refiere a los conocimientos, las
empresas se muestran satisfechas con el
nivel teórico de los estudiantes si bien perci-
ben que es necesaria una mejora en la forma-
ción práctica.
A la vista de los resultados de este trabajo
queda claro que la colaboración que se esta-
blece entre centros educativos y empresas tie-
ne importantes beneficios para todas las par-
tes implicadas. Para el estudiante, es una
excelente manera de iniciar su contacto con el
mundo de la empresa que muchas veces da
lugar a un posterior contrato de trabajo. Para
los centros educativos es importante conocer
de primera mano que es lo que demanda el
mercado y además, una forma de motivar a
sus profesores y mantener sus conocimientos
actualizados. Para las empresas constituye
un mecanismo para incorporar nuevos traba-
jadores con garantía de acertar en el proceso
de selección y una vía de comunicación para
lograr responder a sus demandas de personal
cualificado.
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76
57
 INFORMES Y ESTUDIOS

RESUMEN La Formación en Centros de Trabajo se ha convertido en un mecanismo relevante de rela-

ción entre el sistema educativo y las empresas. Varios estudios han señalado que estas
prácticas son una vía de entrada al mercado de trabajo para los titulados. En este trabajo
se aborda este tema desde la perspectiva de las empresas, analizando el tipo de empresa
colaboradora y cómo esta colaboración actúa como una fuente de selección de personal. Los
resultados de este trabajo muestran la elevada satisfacción de las empresas con las prácti-
cas y su utilidad para acercar el sistema educativo al mundo laboral.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

58
La Responsabilidad Social Global
Empresarial (RSGE):
el sector privado
y la lucha contra la pobreza

RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN*

T
de las empresas, en su vertiente filantrópica
ras más de cinco décadas de Ayuda
de lucha contra la pobreza. En el segundo se
Oficial al Desarrollo (AOD) en que
aborda la contribución de las TNC a la reduc-
países donantes y agencias multilate-
ción de la pobreza a través de las llamadas
rales no han conseguido acabar con la pobre-
estrategias de base de la pirámide, así como
za, está emergiendo un nuevo consenso inter-
las potencialidades del nuevo instrumento de
nacional sobre el papel crucial que tiene el
las Alianzas Público Privadas para el Desa-
sector privado, en general, y las grandes cor-
rrollo (APPD) formadas por TNC, agencias
poraciones transnacionales (TNC), en parti-
multilaterales y nacionales de cooperación y
cular, en la consecución de los Objetivos de
ONG. El trabajo termina con unas considera-
Desarrollo del Milenio (ODM). Analizar por
ciones finales sobre las oportunidades que se
qué y cómo las empresas pueden desempeñar
abren para el sector privado y las TNC
ese papel es el propósito general de este tra-
españolas dentro de esta concepción de la
bajo. Para ello se analizan las oportunidades
RSGE tras la refundación de la Agencia
que tienen las TNC (en sus siglas en inglés) y
Española de Cooperación Internacional para
el sector privado si actúan de manera social- el Desarrollo (AECID) en noviembre de 2007,
mente responsable en el mundo global, con el mensaje final de que la globalización de
pasando del paternalismo filantrópico discre- las oportunidades para las empresas no pue-
cional al partenariado estratégico de la de hacerse sin la correspondiente globaliza-
RSGE en colaboración con el sector público, ción de sus responsabilidades sociales.
las agencias multilaterales y el Tercer sector.

La estructura del artículo es como sigue.

1. DE LA RESPONSABILIDAD JURÍDICA
En el primer apartado se repasan los oríge-
ILIMITADA A LA RSC
nes y evolución de la responsabilidad social

Que las empresas son responsables de los

* Profesor Titular del Departamento de Economía y efectos de sus acciones es algo que ya nadie
Director de la Cátedra de Cooperación Internacional y pone en duda. Naciones Unidas, el Banco
con Iberoamérica, Universidad de Cantabria. Mundial y sus filiales regionales (en particu-

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

59
 INFORMES Y ESTUDIOS
lar el BID), el FMI, la OCDE, la OIT, la OMC
o la UE no sólo han ratificado plenamente la
cultura de la responsabilidad social de las
empresas, sino que cuentan con sus propias
guías y secciones permanentes para investi-
gar y promover la RSC, en el amplio –y origi-
nal– sentido de las obligaciones de las empre-
sas con la sociedad. Por su parte, las grandes
empresas, agrupadas en organizaciones cono
la Cámara Internacional de Comercio, el Foro
Económico Mundial (WEF), el World Busi-
ness Council for Sustainable Development
(WBCSD), el International Business Leaders
Forum (IBLF) o el Business for Social Res-
ponsibility (BSR) son activas promotoras de
la RSC global y estratégica, e incluso hay
quienes, como el World Council for Corporate
Governance, proponen sustituir el término
por otro más inspirado tal que BEST (Busi-
ness for Economic and Social Transforma-
tion) en un alarde de autoconfianza con el que
las TNC se arrogan responsabilidades más
propias de Naciones Unidas.
1.1. Los orígenes de la RSC
en «la economía
de la irresponsabilidad»
La idea misma de responsabilidad empre-
sarial tiene unos orígenes eximios. Fue el pro-
pio Adam Smith –a quien frecuentemente
citan los críticos irredentos de la RSC como el
padrino de la idea de que el interés propio es
lo que promueve el bienestar social– quien
señaló en su Teoría de los sentimientos mora-
les (1759) que la aprobación social es «el prin-
cipio rector de la naturaleza humana». Mere-
ce la pena detenerse en lo que Smith dijo al
respecto, porque sugiere que el self-love adu-
cido en La riqueza de las naciones (1776)
como motivación fundamental en los nego-
cios, no opera en el vacío moral. Para Smith,
la reputación (el deseo de aprobación social)
importa porque suscita la simpatía del «moti-
vo del agente» y la «gratitud de quienes ha
cosechado el beneficio de sus acciones», según
unas reglas generales basadas en el «sentido
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
60
moral» (una especie de sentido reflejo), y tam-
bién porque las acciones respetables «tienden
a promover la felicidad del individuo o la
sociedad» por aumento de la eficiencia1. Esa
fue justamente la aproximación que el prós-
pero industrial Robert Owen (1771-1858) dio
a su responsabilidad como empresario vincu-
lada a la lucha contra la pobreza.
A finales del XVIII y principios del XIX, la
propiedad y la gestión de las empresas esta-
ban estrechamente unidas, de manera que
los empresarios tenían una responsabilidad
jurídica ilimitada por el capital aportado,
aunque eran básicamente irresponsables
ante la sociedad por las consecuencias de sus
actos. Una de las grandes excepciones fue
Owen, self-made man prototípico de la revo-
lución industrial y primero que, a la vista de
los efectos deletéreos de la producción fabril
sobre los trabajadores, se propuso predicar
con el ejemplo, inaugurando el business case
de la RSC. Como Jeremy Bentham, a quien
convenció en 1814 para entrar en sociedad,
Owen defendía el principio de la mayor felici-
dad para el mayor número y que, para alcan-
zarlo, había que cambiar la legislación, en
este caso mediante la reducción del número
de horas de trabajo y la prohibición del traba-
jo infantil, cosa que efectivamente consiguió
en 1819. Pero Owen empezó por transformar
las condiciones de vida de sus propios emple-
ados. El sistema industrial capitalista era
ineficiente no sólo porque generaba crisis
1
«Cuando aprobamos una personalidad o un acto,
los sentimientos que expresamos se derivan según este
sistema de cuatro fuentes: Primero, simpatizamos con
los motivos del agente; segundo, asumimos la gratitud
de quienes han cosechado el beneficio de sus acccio-
nes; tercero, observamos que su conducta ha sido com-
patible con las reglas generales por las que suelen operar
esas dos simpatías; y finalmente, cuando consideramos
tales acciones como parte de un sistema de conducta
que tiende a promover la felicidad del individuo o la
sociedad, parecen derivar de esta utilidad una belleza
no distinta a la que adscribimos a una máquina bien pla-
neada». SMITH, A., La teoría de los sentimientos morales.
Alianza, Madrid, 1997, pp. 568-569.
76

cíclicas (como había podido comprobar en
Manchester, donde fabricó máquinas de hilar
y luego dirigió con singular eficiencia su pro-
pia fábrica textil, con más de 500 obreros),
sino porque no desarrollaba todo el potencial
de los trabajadores.
Entre 1797 y 1814, Owen fue gerente de la
fábrica textil más grande de Gran Bretaña,
en New Lanark, una empresa de casi 2.000
obreros, una cuarta parte de los cuales eran
menores de edad procedentes de los orfanatos
de Edimburgo y del cercano Glasgow, que
empezaban a trabajar a los cinco o seis años.
Durante ese período la fábrica obtuvo una
rentabilidad neta del 15% del capital inverti-
do. En 1814, Owen consiguió deshacerse de
sus incómodos socios, que le habían contrata-
do como el ejecutivo mejor pagado del país, y
dio entrada a algunos accionistas como Bent-
ham y otros filántropos y reformadores socia-
les para continuar poniendo en práctica sus
ideas, esta vez sin ataduras. Owen erradicó el
trabajo de los menores de 10 años, disminuyó
la duración de la jornada de los adultos a
10.30 horas (frente a las 13 o 14 de la compe-
tencia), elevó los salarios, creó un seguro de
desempleo (durante la crisis algodonera de
1806 ya había seguido pagando los jornales),
construyó viviendas higiénicas para los tra-
bajadores, les dio atención médica, e invirtió
en infraestructuras básicas y en una escuela
de educación infantil y primaria, todo lo cual
reportó un aumento de los beneficios para la
empresa (50% anual) y la comunidad. El
experimento social de New Lanark hizo a
Owen famoso en Europa (más de 20.000 per-
sonas firmaron en el libro de visitas de la
fábrica en una década), que trató de replicar-
lo como remedio contra el pauperismo (el
desempleo de la posguerra), obteniendo apo-
yos tan significativos como el de David Ricar-
do al proponerlo al gobierno2.
2
Sobre Owen, véase ENGELS, F., Del socialismo utó-
pico al socialismo científico. Progreso, Moscú, [1892],
s.f., pp. 41-42; CHAMBERLEIN, J., Las raíces del capitalis-
mo. Folio, Barcelona, [1959] 1996, pp. 114-118; LICHT-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN
Cincuenta años más tarde, los plantea-
mientos iniciales de Owen tuvieron eco en los
hermanos Richard y George Cadbury, dos
industriales chocolateros que en 1878 (el mis-
mo año en que se creó el Ejército de Salvación
para remediar los problemas de los indigen-
tes urbanos) fundaron una nueva fábrica en
la comunidad de Bourneville, cercana a Bir-
mingham, donde estaba el negocio original de
la familia desde 1831. La «fábrica en el
jardín», como se la conoció en su época, consi-
guió resultados espectaculares gracias a las
prácticas de RSC interna y externa que
pusieron en marcha estos empresarios cuá-
queros, comprometidos con la reforma social
y la lucha contra la pobreza: para 1899 había
aumentado la plantilla desde los 200 opera-
rios de 1878, hasta sobrepasar los 2.700. En
1895, George Cadbury (1839-1922) se lanzó a
la promoción de una auténtica ciudad jardín
para los obreros, que en 1900 alcanzaba una
superficie de 133 has. (hoy supera las 400)
con 313 viviendas (hoy tiene más de 7.600
habitantes). En 1905 los comités de empresa
empezaron a ocuparse de todas las materias
que afectaban a los trabajadores, que disfru-
taban de seguro médico y pensiones, facilida-
des para la educación de sus hijos, formación
a cargo de la empresa en horario nocturno
pero también laboral (dos horas semanales),
semana de cinco días y medio (la empresa fue
la primera en dar feriado el sábado por la tar-
de y cerrar en las Bank Holidays) y represen-
tación en un comité consultivo que copartici-
paba en la toma de decisiones. Diez años más
tarde, un informe sobre las condiciones de
vida en Bourneville mostraba que las tasas
de mortalidad general e infantil eran signifi-
HEIM, G., Breve historia del socialismo. Alianza, Madrid,
1975, pp. 56-61; GINER, S., Historia del pensamiento
social. Ariel, Barcelona, 1982, pp. 474-476; CANNON, T.,
La responsabilidad social de la empresa. Respuesta a los
nuevos retos sociales, económicos, legales, éticos y de
medio ambiente. Folio, Barcelona, 1992, pp. 23-25; y
especialmente SANTOS, M., «Robert Owen, pionero del
«management»», Sociología del Trabajo, 45, 2002, pp.
98-117.
76
61
 INFORMES Y ESTUDIOS
cativamente más bajas que en Birmingham.
En 1919, la fábrica contaba ya con 7.500 tra-
bajadores3.
Estas prácticas socialmente responsables
pudieron ser exportadas a otros lugares del
imperio británico. En la India, el hijo menor
de Jasetji Tata (1839-1904), creador de la
Tata Iron and Steel Co., Ratan Tata (1871-
1918) invitó a los fundadores de la London
School of Economics and Political Science,
Beatriz y Sydney Webb –creadores, a su vez,
de la Sociedad Fabiana que está en los oríge-
nes del Partido Laborista–, a preparar en
1912 un Memorándum de Salud para la com-
pañía y el pueblo que se había creado a su
alrededor, Jamshedpur, donde se construye-
ron casas, escuelas y un hospital. A cambio,
Sir Ratan realizó una donación a la London
con la que se creó el Ratan Tata Department
(más tarde denominado Department of Social
Sciences) con el objetivo de estudiar las cau-
sas de la pobreza y cómo remediarla. En el
mismo año, su hermano Dorab Tata (1859-
1932) introdujo la jornada de ocho horas en
las compañías del grupo Tata, en 1915 la
asistencia médica gratuita y en 1917 se creó
un Departamento de Bienestar (las tres
medidas no serían establecidas por ley hasta
1948) y se construyeron centros educativos
para niños. Tras la muerte de Sir Ratan, que
dejó la mayor parte de sus bienes a la Ratan
Tata Trust, en 1920 se introdujeron las vaca-
ciones pagadas (hasta 1945 no serían asumi-
3
KATSOULAKOS, P. et al., «A Historic Perspective on
the CSR Movement», CSRQuest Sustainability Frame-
work, 2004, pp. 5-6; y «Cadbury Social Pioneers» en
www.cadbury.co.uk. La importancia de los cuáqueros
–una religión que destaca las responsabilidades asocia-
das a la riqueza y el éxito– en el nacimiento de la RSC en
Gran Bretaña es indudable, con empresarios como Whi-
tebread y Truman (industria cervecera), Rowntree
(cacao), Will y Player (algodón y tabaco), Pilkington
(vidrio), Lloyd y Darby (siderurgia), o Barclay y Lloyd
(banca). Algunos de estos fueron grandes benefactores
de la Universidades de Manchester, Liverpool, Newcas-
tle o, como en el caso de los Cadbury, Birmingham. CAN-
NON, T., pp. 20-21.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
62
das por ley) y se instituyó la baja con sueldo,
un plan de protección laboral y un fondo de
pensiones (la seguridad social no se crearía
en India hasta 1952), y en 1928 se aprobaron
beneficios por maternidad para las mujeres
(que no llegarían por ley hasta 1946). En
1930 se erigió la fundación Dorab Tata, en
1934 se aprobó la paga por beneficios y tres
años después la gratificación por jubilación4.
Entre tanto, el país líder de la segunda
revolución industrial, Estados Unidos,
alcanzó en 1915-1916 uno de los dos puntos
culminantes del siglo XX (el otro fue 1929) en
que el 0,01% de las familias en la distribución
de la renta acapararon el 5% del PIB. Ante la
alarma pública por el poder creciente de los
trusts, algunos de los grandes empresarios
que los dirigían se sintieron obligados a
demostrar su responsabilidad social como
contribuyentes desinteresados, a la vez que se
aseguraban una libertad aún mayor de actua-
ción frente al Estado. Así, los magnates del
petróleo, John D. Rockefeller Jr. (1839-1937),
y del acero, Andrew Carnegie (1835-1919), se
convirtieron en adalides del movimiento asis-
tencial y paternalista de la filantropía corpo-
rativa, a pesar de las críticas de Herbert
Spencer, fundador de la influyente revista
The Economist y a quien Carnegie –auténtico
modelo para Jasetji Tata– profesaba una
admiración indisimulada5. Estos tycoons rea-
lizaron grandes donaciones (Rockefeller 550
millones de $, unos 6.740 millones a precios
de 2005, y Carnegie 351 millones, equivalen-
tes a 4.300 millones) en un momento en que la
propiedad y la gestión de las empresas se
4
Sobre el caso Tata, ver HALL, C., «Are Emerging
Market TNCs Sensitive to Corporate Responsibility
Issues?», Compact Quarterly, 3, 2006, s/p.; CASADO, F.,
La RSE ante el espejo. Carencias, complejos y expectati-
vas de la empresa responsable en el siglo XXI. Prensas
Universitarias de Zaragoza, Zaragoza, 2006, p. 56; y la
página web del Grupo Tata www.tata.com.
5
SPENCER, H., The Man versus the State, 1884, p. 57
(www.constitution.org). Sobre estos aspectos ver PEREL-
MAN, M., El fin de la economía. Ariel, Barcelona, 1997,
pp. 136-137.
76

separaban en virtud de su constitución como
sociedades anónimas6. En ellas, los gerentes
tenían una responsabilidad jurídica limitada
a dar cuentas de su gestión a los dueños
(accionistas que limitaban, a su vez, sus
ganancias o pérdidas al valor nominal de las
acciones que poseían), ya que si excedían sus
funciones, como le ocurrió a Henry Ford
(1863-1947), podían tener problemas legales
con los accionistas o stockholders7.
No por casualidad los orígenes académicos
de la RSC enraizaron en las escuelas de nego-
cios, alojadas en universidades destinatarias
de muchas de las donaciones filantrópicas,
6
En 1911, el Tribunal Supremo de Estados Unidos
obligó a la Standard Oil de Rockefeller a partirse en 34
compañías. Rockefeller sigue situado a la cabeza del
ranking de los 100 más ricos de toda la historia, con un
patrimonio en el momento de su muerte equivalente al
1,5% del PIB de Estados Unidos. Carnegie es el quinto
de ese ranking, con un patrimonio equivalente al 0,6. A
precios actuales, la fortuna de Rockefeller triplicaría de
largo la de Bill Gates (en la lista de los 100, situado en el
puesto 31). Ver «The Wealthy 100: A Ranking of the
Richest Americans, Past and Present», www.getrichs-
lowly.org; y «Wealthty 100», www.scottwinslow.com.
Sobre las ideas de caridad y compromiso en Carnegie,
ver D RUCKER, P.F., «The New Meaning of Corporate
Social Responsibility», California Management Review,
26 (2), 1984, p. 54.
7
Como es sabido, Ford, que ocupa el puesto 11 en
el ranking de los 100 más ricos, tuvo que enfrentarse a
una demanda de los hermanos John F. y Horace E. Dod-
ge, los principales accionistas minoritarios de la Ford
Motor Company (ocupan los puestos 65 y 66 en la lista
de los 100), por la reinversión de beneficios en activida-
des que favorecían los intereses de los consumidores
frente a los intereses de los propietarios de la corpora-
ción. A pesar de ser el principal accionista, Ford perdió
dicha demanda ante la Corte Suprema del Estado de
Michigan en 1919, así que decidió hacerse con todas las
acciones de la compañía. Hay que señalar, que a dife-
rencia de Carnegie o Rockefeller, que crearon fundacio-
nes mucho antes de su muerte (en 1911 y 1913 respec-
tivamente), Ford no lo hizo hasta 1936. Ver DODD, E.M.,
«From whom are corporate managers trustees?», Har-
vard Law Review, 45 (7), 1932, pp. 1157-1158; SASSE,
C.M. y TRAHAN, R.T., «Rethinking the new corporate phi-
lantropy», Business Horizons, 50 (1), 2007, p. 31; DRUC-
KER, P.F., «The New… p. 54; y CANNON, T., pp. 28, 31.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN
como Chicago (favorecida por Rockefeller con
80 millones de $ en 1900, «la mejor inversión
que nunca he hecho», según confesó el filán-
tropo), Yale, Harvard, Columbia (que recibió
otros 100 millones del magnate del petróleo) o
Brown. Uno de los economistas prominentes
de la Universidad de Chicago, hijo del neoclá-
sico John Bates Clark, el institucionalista
John Maurice Clark, señaló en 1916 que «si
los hombres son responsables por los resulta-
dos ciertos de sus acciones, las responsabili-
dades de los negocios deben incluir los resul-
tados ciertos de las transacciones de los nego-
cios, tanto si éstas han sido reconocidas por la
ley como si no». Clark hizo un llamamiento
pionero a la «responsabilidad social» de las
empresas para dar respuesta a las nuevas
obligaciones de éstas el siglo XX, que eran
«radicalmente diferentes de las ideas [de obli-
gación] que dominaron el XIX». Tales ideas
conformaban una auténtica «economía de la
irresponsabilidad» social, basada en el princi-
pio de la división extrema de responsabilida-
des jurídicas, que Clark consideraba la ver-
dadera «raíz del mal», resumido en el princi-
pio business is business. Entre las nuevas
obligaciones de las compañías se debían
incluir un «sentido de la solidaridad y del
compromiso social», similar al que caracteri-
zaba el comportamiento en otros ámbitos aje-
nos a los negocios, compromiso que debía
estar motivado por la idea de justicia, no de
caridad: «necesitamos una economía de la
responsabilidad, desarrollada e incorporada
en nuestra ética de funcionamiento de las
empresas». Setenta años antes del informe
Bruntland, Clark adelantó una definición
muy precisa de sostenibilidad, ligándola a la
responsabilidad social: «el ideal es que cada
uno pague su parte, no dañar a otros sin com-
pensación, crear valor solamente por el valor
dado, y dejar el mundo en los otros aspectos
igual que como fue encontrado, o al menos no
dejarlo peor de lo que estaba»8.
8
CLARK, J.M., «The changing basis for economic res-
ponsibility», The Journal of Political Economy, 24 (3),
1916, pp. 209-210, 218, 223, 228.
76
63
 INFORMES Y ESTUDIOS
En este contexto, la década de 1920 fue
muy fructífera para el desarrollo de la idea de
empresa como servicio, impulsada por una
clase emergente de managers profesionales.
Henry Ford, que compartía esa función con la
propiedad de la compañía que había fundado,
proclamó en 1922 que «el servicio, como base
de la búsqueda de beneficio, está empezando
a ser reconocido como el verdadero motivo
para crear industria». Un año después, Roc-
kefeller Jr. proponía dar representación a
cuatro «partes» (capital, management, traba-
jo y comunidad) en consejos de industria,
dentro de una concepción de la misma como
«servicio social» para el propósito del «bienes-
tar social». La oleada de prosperidad de esa
década fue, además, particularmente favora-
ble para los experimentos de filantropía cor-
porativa, pero los líderes empresariales más
progresistas, como Ford, auténtico pionero
del capitalismo del bienestar, la rechazaron
de plano: «dar es fácil, lo difícil es convertir la
donación en innecesaria»9. En 1929, precisa-
mente en el segundo año en que se alcanzaba
la máxima concentración en la distribución
de la renta en Estados Unidos, el decano de la
Harvard Business School, Wallace B. Don-
ham, llamó la atención sobre la necesidad de
alinear las responsabilidades de las grandes
corporaciones con su nuevo papel en la socie-
dad, en un mundo muy alejado del de la
empresa familiar y la libre competencia de la
primera revolución industrial10.
9
HEALD, M., «Businees Thought in the Twenties:
Social Responsibility», American Quarterly, 13 (2-1),
1957, pp. 127 y ss; y también del mismo autor, «Mana-
gement’s Responsibility to Society: The Growth of an
Idea», Business History Review, 31 (4), 1957, pp. 375-
380. Como es sabido, James Couzens, cofundador de la
Ford Motor Company y manager principal, introdujo en
1914 la medida unilateral de duplicar el salario (hasta 5$
al día), reducir la jornada de 9 a 8 horas y la semana de
6 a 5 días, consiguiendo dos años después reducir el
precio del modelo T desde los 825$ de 1908 a los 360.
La medida contó con la oposición inicial de Henry Ford,
pero luego fue su entusiasta defensor. DRUCKER, P.F., «The
New…», p. 55.
10
«La empresa empezó muchos siglos antes del alba
de la historia, pero la empresa, tal y como la conocemos
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
64
Pero el sueño del capitalismo del bienestar
(la idea de que las grandes empresas podían
conducir a la sociedad a un nivel general de
prosperidad y justicia social) fue sometido a
prueba durante la Gran Depresión y fra-
casó11. Mientras el capitalismo del bienestar
se derrumbaba en medio del aumento descon-
trolado del paro y la pobreza, el debate acadé-
mico se centró en los casos en que la propie-
dad y el control de las corporaciones estaban
claramente delimitados y, por tanto, en prin-
cipio no había margen para la filantropía. E.
Merrick Dodd (1888-1951), profesor de Dere-
cho de Harvard, polemizó en plena Gran
Depresión con Adolf A. Berle (1895-1971),
también profesor de Derecho en Columbia,
que defendía la responsabilidad de los mana-
gers únicamente para con los accionistas, en
un contexto en que la posesión y el control de
las compañías estaban separados y los stock-
holders tenían un bajo compromiso con la
empresa y sólo buscaban beneficios a corto
plazo. Para Dodd, ahí residía justamente el
ahora, es nueva, nueva en su alcance y en su significado
social. La empresa no ha aprendido cómo manejar
estos cambios, ni tampoco conoce la magnitud de sus
responsabilidades para el futuro de la civilización». Cfr.
ASONGU, J.J., «The History of Corporate Social Responsi-
bility», Journal of Business and Public Policy, 1 (2), 2007,
p. 10.
11
Uno de los pocos empresarios que asumió con
coherencia su responsabilidad durante aquellos difíciles
años fue W.K. Kellog (1860-1951). En 1906 había fun-
dado la Battle Creek Toasted Corn Flake Company,
conocida luego como Kellogg Company. En 1930, mien-
tras establecía cuatro turnos de seis horas en sus plantas
de producción para repartir el trabajo, creó la Fundación
Kellogg con 60 millones de $, «en beneficio de la salud,
felicidad y bienestar de los niños» de las zonas rurales
del Estado de Michigan. El esfuerzo inicial de la Funda-
ción, cuyo lema era «ayudar a las personas a ayudarse a
sí mismas», se concentró en el Proyecto de Salud Comu-
nitaria de Michigan, desplegado en siete condados, y
que hoy se podría definir como de salud y educación
integral (la Fundación replicó desde la década de 1940
su proyecto en los países en los que fue instalándose la
compañía, que se encuentra presente en América Latina
y África). Ver www.wkkf.org. Sobre el auge y capitula-
ción del capitalismo del bienestar, PERELMAN, M., pp.
139-141, 148-160, 177-183.
76

problema, porque si la moderna corporación
había sido «autorizada y favorecida por la ley
principalmente [era] porque está al servicio
de la comunidad, no porque es fuente de
beneficio para sus propietarios»12. Paralela-
mente, Theodor Kreps (1897-1981), econo-
mista liberal vinculado al Partido Demócrata
y profesor de la Stanford Graduate School of
Business, empezó a defender desde 1931 que
las empresas eran responsables ante la socie-
dad de sus operaciones, en una asignatura
titulada significativamente «Actividad
empresarial y bienestar público». En 1940,
Kreps acuñó el concepto de «auditoría social»
para operacionalizar el reporte de la social
performance dentro de una serie de estudios
sobre la concentración del poder de las corpo-
raciones13.
En 1943, Robert Wood Johnson Jr. (1894-
1968), conocido más tarde como General
12
DODD, E.M., p. 1149. Según Dodd, entre los líde-
res empresariales había en ese momento (1932) «un
sentimiento creciente no sólo acerca de las responsabili-
dades de las empresas con la comunidad, sino acerca de
que nuestros managers corporativos que controlan las
empresas, voluntariamente y sin esperar la obligación
legal, deberían dirigir de tal manera que cumplieran esas
responsabilidades» (pp. 1153-1154). Dodd cita la frase
del decano Donham de que «la única manera de
defender al capitalismo es a través de un liderazgo que
acepte la responsabilidad social» (p. 1155) y considera
que la corporación es una «institución que difiere en la
naturaleza de las cosas de los individuos que la compo-
nen», pudiéndose concebir como una persona «que,
como otras personas que intervienen en las empresas, se
ve afectada no sólo por las leyes que regulan las empre-
sas, sino por la actitud del público y por la opinión
empresarial acerca de las obligaciones sociales de las
empresas» (p. 1161). Para las ideas de Berle, ver DRUC-
KER, P.F., Drucker esencial. Los desafíos del mundo sin
fronteras. Edhasa, Barcelona, 2003, p. 385.
13
KREPS, T., Measurement of the Social Performance
of Business. US Printing Office, Washington, 1940.
Sobre la figura de Kreps ver www.gsb.stanford.edu, y
para una mayor especificación de sus puntos de vista (en
los que se parte de la distinción aristotélica entre ganar
dinero y producir bienes) ver KREPS, T., «Measurement of
the Social Performance of Business», Annals of the Ame-
rican Academy of Political and Social Science, 343, sep-
tiembre 1962, pp. 20-31.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN
Johnson, codificó en Our Industrial Credo los
principios de la compañía que habían funda-
do su padre y sus tíos en 1885, antes de insti-
tucionalizarla como sociedad cotizada: la res-
ponsabilidad sobre la gente que usaba los
productos y servicios de Johnson & Johnson
ofreciendo la mejor relación calidad precio, la
responsabilidad sobre los proveedores y dis-
tribuidores para que obtuvieran un beneficio
justo, la responsabilidad sobre los empleados
con buenas condiciones de trabajo y contratos
dignos, la responsabilidad sobre la comuni-
dad como «buen ciudadano» apoyando «mejo-
ras cívicas, sanitarias, educativas y el buen
gobierno», y, por último, la responsabilidad
para que los accionistas obtuviesen una
«retribución justa» si se daba cumplimiento a
las cuatro primeras. Al poner los clientes pri-
mero que los accionistas (la compañía empezó
a cotizar en la bolsa de Nueva York un año
después del Credo), Johnson Jr., que llevaba
predicando una «nueva filosofía industrial»
desde al menos 1935, se adelantó en varias
décadas a la concepción druckeriana y res-
ponsable de la empresa que la mayor parte de
los ejecutivos de entonces, a juzgar por una
encuesta llevada a cabo por Fortune en 1946,
también compartían14.
1.2. De la responsabilidad
ante los accionistas a la RSC
estratégica
En todo caso, el concepto mismo de RSC
fue acuñado en 1953, por Howard Bowen
(1908-1989), profesor hasta entonces del
College of Commerce de la Universidad de
Illinois, para referirse a «las obligaciones de
14
El credo completo, con sus sucesivas revisiones
(1948, 1979, 1987) y la biografía del general Johnson
(que ocupa el puesto 64 en la lista de los 100 más ricos)
en el sitio del grupo Johnson & Johnson, www.jnj.com. Es
significativo que ya en la revisión de 1979, el Credo
incluyó nuevas referencias a las acciones «justas y éticas»
de los ejecutivos de la compañía, y a la responsabilidad
de la misma sobre la «comunidad mundial» y la protec-
ción del «medio ambiente y los recursos naturales».
76
65
 INFORMES Y ESTUDIOS
los empresarios en la persecución de aquellas
políticas, en la toma de aquellas decisiones o
en el seguimiento de aquellas líneas de
acción, que son deseables en términos de
objetivos y valores de nuestra sociedad». Si
Kreps fue «la conciencia de la Escuela de
Negocios», Bowen es considerado el «padre de
la RSC». El estudio de Bowen formaba parte
de una colección sobre «Ética cristiana y vida
económica» del Consejo Federal de las Igle-
sias Cristianas de América, en el que se daba
por supuesta la responsabilidad social de las
corporaciones, dada la gran influencia y
extensión de sus actuaciones. Y en él se hacía
un llamamiento para precisar dichas respon-
sabilidades y determinar «cómo la sociedad
puede hacer cambios institucionales para
promover la RSC»15.
El trabajo de Bowen coincidió con la sen-
tencia de la Corte Suprema de New Jersey
que declaraba que las donaciones corporati-
vas (en este caso, la de A.P. Smith Manufac-
turing Co. a la Princenton University por
valor de 1.500 $) no violaban los intereses de
los accionistas. Así, se fue afianzando la idea
de que las grandes corporaciones tenían un
poder e influencia muy superiores a las obli-
gaciones que asumían con la sociedad y que,
como tendencia, la moderna corporación
dominante en su sector (como Standard Oil of
New Jersey, American Telephone and Tele-
graph, Du Pont, General Electric, o General
Motors) debía convertirse en «corporación
compasiva»16. En concreto, desde los años
15
BOWEN, H., Social Responsibilities of the Business-
men. Harper & Row, New York, 1953, p. 6. Para una
comparativa de los trabajos de Kreps y Bowen véase
CARROLL, A.B. y BEILER, G.W., «Landmarks in the Evolu-
tion of the Social Audit», The Academy of Management
Journal, 18 (3), 1975, pp. 589-599. La encuesta de 1946
es comentada por Bowen (p. 44).
16
KAYSEN, K., «The social significance of modern cor-
poration», American Economic Review, 47 (2), 1957, pp.
313-314. Para la literatura de los cincuenta ver DAVIS, K.,
«Can Business Afford to Ignore Social Responsibilities»,
California Management Review, 2 (3), 1960, pp. 70, 74; y
CMAC, The social responsibility of corporations. Corpora-
tions and Market Advisory Committee, Sidney, 2006, p. 21.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
66
finales de la década de 1950 hasta principios
de los setenta, dos movimientos actuaron
para calentar el debate sobre la RSC en Esta-
dos Unidos. Desde la demanda, la presión de
los movimientos sindicales, de consumidores
y ambientales, y la oleada de disturbios racia-
les relacionados con la pobreza y la exclusión
social en Watts, Detroit, Newark, Baltimore
y otras 20 ciudades, dio lugar a la creación de
varias agencias y comisiones públicas (Equal
Opportunity Commission en 1964, Enviro-
mental Protection Agency y Occupational
Safety and Health Administration en 1970, y
Consumer Product Safety Commission en
1972) que impulsaron la regulación de las
conductas empresariales para la protección
de empleados y consumidores. Desde la ofer-
ta, la respuesta no se hizo esperar, enraizada
como estaba en la exigencia ética de los
managers y su alto poder discrecional para
usar recursos que aumentasen su satisfac-
ción y reputación personales, y la estrategia
defensiva de las propias corporaciones para
evitar regulaciones gubernamentales, sin
olvidar otros más proactivos como la mejora
del marketing, la reducción del absentismo y
la rotación de los trabajadores o la anticipa-
ción al estallido de problemas sociales o
ambientales convirtiéndolos en oportunida-
des de beneficio17. En 1971, David Rockefe-
ller, nieto del magnate petrolero y presidente
del Chase Manhattan Bank, describía así el
17
DAVIS, K., «The Case for and against Business
Assumption of Social Responsibilities», The Academy of
Management Journal, 16 (2), 1973, pp. 313-317;
EDMUNDS, S.W., «Unifying Concepts in Social Responsi-
bility», The Academy of Management Review, 2 (1),
1977, p. 40; ELKINS, A., «Toward a Positive Theory of
Corporate Social Involvement», The Academy of Mana-
gement Review, 2 (1), 1977, pp. 128-133; CARROLL, A.B.,
«The Pyramid of Corporate Social Responsibility. Toward
the Moral Management of Organizational Stakehol-
ders», Business Horizons, 34 (4), 1991, p. 38; CMAC,
pp. 20-21; y COCHRAN, P.L., «The evolution of corporate
social responsibility», Business Horizons, 50 (6), 2007,
pp. 450-451. Para las causas de los disturbios ver el
Report de la National Advisory Commission on Civil
Disorders (1968), disponible en www.eisenhowerfoun-
dation.org.
76

ambiente del momento: «el empresario ame-
ricano está enfrentando la más severa oposi-
ción desde la década de 1930. Estamos siendo
atacados por humillar a los trabajadores,
engañar a los consumidores, destruir el
medio ambiente y desilusionar a las jóvenes
generaciones» 18.
El debate se centró entonces en la legitimi-
dad de la RSC. En un lado, los que como
Levitt y Friedman consideraban que la RSC
era una carga injusta y costosa para los accio-
nistas, remarcando el primero que era fun-
ción del gobierno (responsabilidad pública),
no de las empresas, cuidarse del «bienestar
general», mientras el segundo enfatizaba el
carácter «subversivo» de la RSC, identificada
como «socialismo», y verdadero pretexto para
aumentar las regulaciones19. En otro, los que
con Samuelson, laureado con el Nobel de
197020, venían defendiendo la necesidad de la
18
Cfr. JAIN, S. et al., «An analytical study on social
responsibility performance evaluation as an accounting
measure of management efficiency», AI & Society, 21,
2007, p. 253.
19
LEVITT, T., «The Dangers of Social Responsibility»,
Harvard Business Review, 36 (1), 1958, pp. 41-50; FRIED-
MAN, M., Capitalismo y libertad. Rialp, Madrid [1962],
1966, pp. 173, 176; y «The Social Responsibility of Busi-
ness is to Increase its Profits», The New York Times Maga-
zine, 13 de septiembre de 1970, pp. 122-126. La pers-
pectiva de FRIEDMAN sobre los negocios, en todo caso, no
es amoral: como señala en el archicitado artículo de
1970, los ejecutivos «deberán hacer tanto dinero como
sea posible conformándose a las reglas básicas de la
sociedad, tanto las prescritas por la ley como la costum-
bre moral». Para un análisis de las posiciones de Fried-
man ver FALCK, O. y HEBLICH, S., «Corporate social res-
ponsibility: Doing well by doing good», Business Hori-
zons, 50 (3), 2007, p. 249; y WARTICK, S.L. y COCHRAN,
P.L., «The Evolution of Corporate Social Performance
Model», The Academy of Management Review, 10 (4),
1985, pp. 759-762.
20
En 1971, Samuelson señaló que «una gran corpo-
ración en estos días no sólo puede incorporar la respon-
sabilidad social, sino que debería intentar hacerlo», cfr.
DAVIS, K., «The Case… p. 312. Posteriormente, aludió a
las «nuevas exigencias de responsabilidad social»,
impulsadas por el «naderismo», con las que las empresas
«se verán por primera vez obligadas a atenerse a prácti-
cas correctas», para concluir que «la sociedad y los
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN
RSC como una obligación voluntariamente
asumida por las corporaciones (un auténtico
pacto social, no una actividad regulada), de
acuerdo a una visión inclusiva de la relación
entre rendimiento financiero y RSC (que los
anteriores consideraban excluyente). Rela-
ción que estaba sujeta a una ley de hierro de
la RSC («las responsabilidades sociales de los
empresarios necesitan ser equiparadas a su
poder social»), de la que se deducía que «evi-
tar la responsabilidad social lleva a una gra-
dual erosión del poder social»21.
Al final, fue esta visión la que triunfó.
Friedman no sólo tenía una concepción muy
simplista e irreal de la empresa –como se
encargaron de mostrar luego los trabajos del
gurú Peter Drucker, y toda la literatura sobre
bienes públicos y externalidades negativas de
las corporaciones–, sino que las compañías
empezaron a responder a las presiones socia-
les con autorregulación: de la RSC se pasó a
la social responsiveness de las empresas, y el
gigantes empresariales prometeicos ganarán con esos
grilletes». SAMUELSON, P. A., «Las prerrogativas decrecien-
tes del hombre de negocios», artículo de 1972, reprodu-
cido en Economía desde el corazón. Un muestrario de
Samuelson. Orbis, Madrid, 1985, pp. 156-160. Samuel-
son alude a la figura del activista Ralph Nader, impulsor
de la auditoría social a través de Social Audit Ltd. (1971)
y de la revista Social Audit Quarterly. Ver CASADO, F., La
RSE… p. 45.
21
DAVIS, K., «Can…», pp. 71, 73. La misma idea fue
formulada en 1908, cuando George W. Perkins, un
manager de U.S. Steel y luego de International Harves-
ter, señaló: «cuanto más grande se hace una corpora-
ción, más grandes se hacen sus responsabilidades para
con toda la comunidad», cfr. HELD, M., «Managment’s…
p. 378. La literatura sobre RSC en la década de los
sesenta y principios de los setenta es repasada sistemáti-
camente por CARROLL, A.B., «Corporate Social Responsi-
bility. Evolution of a Definitional Construct», Business
and Society, 38 (3), 1999, pp. 270-278. El estudio canó-
nico sobre la visión inclusiva entre rendimiento financie-
ro y RSC es el de WALLICH, H.C. y McGOWAN, J.J., «Stock-
holder Interest and the Corporation’s Role in Social
Policy», en W.J. BAUMOL (ed.), A New Rationale for Cor-
porate Social Policy. CED, New York, 1970, pp. 39-70.
La idea de pacto social como unificadora de la literatura
en favor de la RSC en WARTICK, S.L. y COCHRAN, P.L., p.
759.
76
67
 INFORMES Y ESTUDIOS
debate normativo sobre la legitimidad de la
RSC dio paso al debate positivo sobre cómo
implementarla22. En 1971, el Comité para el
Desarrollo Económico (CED, en sus siglas en
inglés), una fundación de las grandes corpo-
raciones americanas, publicó el primer código
de conducta. El CED distinguía tres círculos
de actuación en RSC (interno, intermedio y
externo), el último de los cuales comprometía
a las empresas en la lucha contra la pobreza
dentro de una idea de «servir a la sociedad»23.
Así, a lo largo de los setenta, se produjo en
Estados Unidos una auténtica explosión de la
literatura sobre RSC para encajar las críticas
de Friedman y las recomendaciones del CED,
restaurar la legitimidad social de las empre-
sas ante los ataques de los movimientos de
consumidores, ecologistas y sindicales, y tam-
bién para diferenciar productos intelectuales
en un mercado académico y de consultorías
floreciente24. Entre los hitos fundamentales
22
El concepto de social responsiveness aludía a la
capacidad de responder a las demandas, necesidades o
presiones sociales, pero luego se fue refinando dándole
un sentido más anticipatorio y proactivo y quedó englo-
bado nuevamente en el de RSC. Para un análisis de toda
esta literatura ver CARROLL, A.B., «A Three-Dimensional
Conceptual Model of Corporate Performance», The Aca-
demy of Management Review, 4 (4), 1979, pp. 501-502;
y C LARKSON, M.B.E., «A Stakeholder Framework for
Analyzing and Evaluating Corporate Social Performan-
ce», The Academy of Management Review, 20 (1), 1985,
pp. 108-109. El concepto proactivo de RSC (convertir
problemas en oportunidades de beneficio) se encuentra
en DAVIS, K., «The Case…», p. 317; y DRUCKER, P.F., «The
New…», pp. 59, 62.
23
CED, Social Responsibilities of Business Corpora-
tions. CED, New York, 1971, p. 15-16. En 1971, se creó
la fundación WEF con las contribuciones de 1.000 de las
mayores corporaciones mundiales.
24
Para una contextualización de estos movimientos
ver DAVIS, K., «Social Responsibility in Inevitable», Cali-
fornia Management Review, 19 (1), 1976, pp. 16-19.
Respecto al mercado de las ideas, el concepto corporate
social performance, debido a SETHI, S.P., «Dimensions of
Corporate Social Performance: An Analytical Frame-
work», California Management Review, 17 (3), 1975, pp.
58-64, dio lugar a un desarrollo posterior con los traba-
jos de CARROLL, A.B., «A Three-Dimensional…», pp.
499-503; WARTICK, S.L. y COCHRAN, P.L., pp. 765-767;
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
68
de aquellos años cabe reseñar la publicación
de las Líneas Directrices de la OCDE para
Empresas Multinacionales (1976) y la Decla-
ración Tripartita de la OIT sobre Empresas
Multinacionales (1977)25; la redacción del
código de conducta para preservar los dere-
chos humanos y la igualdad de oportunidades
por parte de las compañías americanas que
operaran en Sudáfrica por el reverendo y
activista social Leon H. Sullivan en 1977; la
exitosa campaña de varias ONG europeas
contra la promoción de la leche infantil de
Nestlé en países en vías de desarrollo26, la
fundación de la revista Multinational Moni-
tor en 1978 por Ralph Nader con el objetivo de
someter a escrutinio público la actividad de
las TNC, así como la creación en 1980 de la
Society for Business Ethics27.
WOOD, D.J., «Corporate Social Performance Revisited»,
The Academy of Management Review, 16 (4), 1991, pp.
691-718; y CLARKSON, M.B.E., pp. 92-117. En todos ellos,
la idea básica era que las corporaciones tienen obligacio-
nes éticas y deben responder de manera pragmática a las
presiones sociales. Sobre este movimiento de prolifera-
ción conceptual ver la crítica de FREEMAN, R.E. y LIEDTKA,
J., «Corporate social responsibility: A critical approach»,
Business Horizons, 34 (4), 1991, pp. 92-93.
25
Para un análisis de estos códigos ver VALOR, C. y
CUESTA, M. de la, «Efectividad de los códigos para el con-
trol social de la empresa», CIRIEC-España, Revista de
Economía Pública, Social y Cooperativa, 53, 2005, pp.
167-170; y FERNÁNDEZ GAGO, R., Administración de la
Responsabilidad Social Corporativa. Thomson, Madrid,
2005, pp. 46-53.
26
La campaña, protagonizada por la Infant Formula
Action Coalition, denunció la actividad de promoción de
leche infantil de Nestlé en los países pobres, consideran-
do que la fórmula de Nestlé era menos saludable que la
leche materna, ya que los consumidores usaban agua no
potable o demasiada agua para la mezcla, lo que reper-
cutía en un aumento de las enfermedades y la malnutri-
ción infantiles en esos países. La inacción de Nestlé fue
seguida de un boicot a sus productos y la prohibición de
la publicidad de la fórmula o la distribución del producto
por UNICEF y la OMS hasta que, en 1984, la multinacio-
nal lo retiró del mercado. Ver DAVIS, G.F., WHITMAN,
M.V.N. y ZALD, M.N., «The Responsibility Paradox», Stan-
ford Social Innovation Review, winter 2008, p. 34.
27
Para una visión muy crítica del movimiento de la
ética de los negocios en el contexto de la resistencia a la
legitimidad de la RSC, ver WILCKE, R.W., «An Appropiate
76

El momento estaba maduro para el resca-
te del concepto de stakeholder, con el que se
arrumbó la teoría friedmaniana sobre la ile-
gitimidad de la RSC, dando por supuesto que
las empresas eran instituciones sociales con
múltiples responsabilidades que sobrepasa-
ban claramente el ámbito de los accionistas.
El concepto de stakeholder fue definido por R.
Edward Freeman, profesor de la Wharton
School de la University of Pennsylvania,
como «cualquier grupo o individuo que puede
afectar o ser afectado por la consecución de
los objetivos de la empresa», y «sin cuyo apo-
yo la organización podría dejar de existir».
Esto implicaba desplazarse desde «las rela-
ciones tradicionales con proveedores, clien-
tes, propietarios y empleados, a la emergen-
cia e importancia renovada del gobierno, la
competencia extranjera, los defensores del
medio ambiente y los consumidores, los gru-
pos especiales de interés, los medios de comu-
nicación y otros»28. Con la canonización del
concepto de stakeholder, la legitimación de la
empresa dejó de basarse en los beneficios,
simple medio para el fin de la sostenibilidad o
supervivencia de la corporación a largo pla-
zo29, y empezó a precisarse el concepto mismo
Ethical Model for Business and a Critique of Milton
Friedman’s Thesis», The Independet Review, 9 (2), 2004,
pp. 196-199.
28
FREEMAN, R.E., Strategic management: A stakehol-
der approach. Pitman, Boston, 1984, pp. 27, 31, 49. El
concepto no era nuevo y ya había sido intuido por Roc-
kefeller y usado durante la Gran Depresión por la Gene-
ral Electric («grupos de gente que tienen un interés en
esa institución»). En la década de 1940 el General John-
son construyó su Credo sobre la identificación de los sta-
keholders. En 1957, KAYSEN, K., p. 313 señaló la respon-
sabilidad de los managers para con «los accionistas,
empleados, clientes, público en general». Y en 1963 el
Stanford Research Institute definió a los stakeholders
como «aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización
dejaría de existir». Ver DODD, E.M., pp. 1154-1155;
CLARKSON, M.B.E., pp. 106-107; y FREEMAN, R.E., p. 31.
29
Como señalaron EVAN y FREEMAN en 1993, «la
razón de pagar dividendos a los propietarios no es que
ellos poseen la firma, sino que su apoyo es necesario
para la supervivencia de la compañía», cfr. BARRY, N.M.,
«Do Corporations Have Any Responsibility Beyond
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN
de stakeholder, en la medida en que las corpo-
raciones fueron definidas como «redes conec-
tadas de intereses de stakeholders»30.
Esta suerte de capitalismo kantiano esta-
ba influido por la emergencia del activismo de
las ONG en Estados Unidos, que a mediados
de 1984, coordinaron sus acciones para pre-
sionar a las ciudades y los Estados a retirar
los fondos de pensiones a las compañías coti-
zadas que hicieran negocios con la Sudáfrica
del apartheid31. También por la agenda glo-
bal de la sostenibilidad, que conoció un fuerte
impulso entre la publicación del informe
Making a Profit?», Journal of Markets & Morality, 3 (1),
2000, p. 104. Más explícitamente Clarkson afirmó poco
después que «la supervivencia y continuación de la ren-
tabilidad», así como «el propósito económico y social de
la corporación, es crear y distribuir riqueza y valor incre-
mentados a todos los grupos de stakeholders primarios,
sin favorecer a ninguno a expensas de otros». CLARKSON,
M.B.E., pp. 110, 112.
30
FREEMAN, R.E. y LIEDTKA, J., p. 96. Según CLARKSON,
los stakeholders «son personas o grupos que tienen, o
reclaman, propiedad, derechos o intereses sobre una
corporación y sus actividades pasadas, presentes o futu-
ras», y pueden clasificarse en stakeholders primarios, los
que mantienen una elevada interdependencia con la
corporación (accionistas, empleados, clientes, provee-
dores, gobierno y comunidades), y secundarios (medios
de comunicación y grupos de interés) que influyen o
afectan (o son influidos o afectados) por la corporación.
CLARKSON, M.B.E., pp. 106-107. Una de las últimas tipo-
logías diferencia entre stakeholders clave («que pueden
interferir significativamente en el cash flow presente y
esperado de la compañía», como principales proveedo-
res, clientes y empleados), y stakeholders emergentes
(sin influencia presente sobre el cash flow, pero con
posibilidad de alterarlo en el futuro, como proveedores
que pueden ganar influencia, ONG comprometidas con
aspectos sensibles o políticos que pueden cambiar el
marco institucional). FALCK, O. y HEBLICH, S., p. 251. Para
un repaso de las principales clasificaciones ver FERNÁN-
DEZ GAGO, R., pp. 24-35; y LOZANO, J.M., «De la Respon-
sabilidad Social de la Empresa (RSE) a la Empresa Res-
ponsable y Sostenible (ERS)», Papeles de Economía
Española, 108, 2005, pp. 52-54.
31
DOH, J.D. y GUAY, R., «Corporate Social Responsi-
bility, Public Policy, and NGO Activism in Europe and the
United States: An Institutional-Stakeholder Perspective»,
Journal of Management Studies, 43 (1), 2006, p. 51.
76
69
 INFORMES Y ESTUDIOS
Bruntland (1987) y la Cumbre de Río (1992),
y por acontecimientos como la explosión en
1984 de la planta de Union Caribde en Bho-
pal (India), que causó 20.000 muertos,
100.000 damnificados de por vida y 500.000
afectados, o el naufragio del Exxon Valdez en
1989, con el vertido de casi 42 millones de
litros de crudo que afectaron a 1.900 kms. en
una zona virgen de Alaska32. La demanda
para que las empresas empezaran a compor-
tarse de manera responsable como buenos
ciudadanos dio un salto cualitativo y el con-
cepto de ciudadanía corporativa convergió
con la concepción druckeriana de la empresa
que integraba la RSC en el núcleo duro del
management 33 . La compañía se concibió
como una institución social basada en relacio-
nes de confianza a largo plazo con trabajado-
res, clientes y proveedores, cuyos activos más
importantes eran el capital humano, el capi-
tal social (recurso moral que aumenta con el
uso) y el capital reputacional (el valor de la
reputación corporativa para los stakeholders
concretado en ventajas competitivas). Tales
relaciones estaban asociadas a prácticas de
management moral y buena ciudadanía cor-
porativa34. Y, así, tras la Cumbre de la Tierra
32
DOH, J.D. y GUAY, R., p. 51; STIGLITZ, J.E., Cómo
hacer que funcione la globalización. Taurus, Madrid,
2006, pp. 248, 250; CASADO, F., La RSE… p. 31.
33
Ver DRUCKER, P.F., «The New…», pp. 53-63; y del
mismo, Drucker… pp. 309-313, 393. Según Drucker, el
propósito de una empresa es crear y fidelizar clientes,
que son los que definen el negocio, mientras que los
problemas sociales con los que se enfrentan las empre-
sas deben convertirse en oportunidades de negocio.
Respecto al concepto de empresa druckeriana ver CUES-
TA, M. de la, «El por qué de la responsabilidad social cor-
porativa», Boletín Económico de ICE, 2813, 2004, pp.
46-48.
34
El concepto de la compañía como buen ciudada-
no se remonta al Credo del General Johnson en 1943. La
idea de buena ciudadanía corporativa vinculada al
moral management aparece por primera vez en el traba-
jo de CARROLL, A.B., «The Pyramid…», p. 43, donde se
señala que una «firma RSC debería esforzarse para con-
seguir beneficios, obedecer la ley, ser ética y ser un buen
ciudadano corporativo». Para un análisis de la literatura
e institucionalización del concepto de ciudadanía cor-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
70
(1992), se crearon el WBCSD y el BSR, que
asumieron los principios de la RSC en su
visión y misión, ligándola a la sostenibili-
dad35.
Una década después del libro de Freeman,
Charles Fombrun, de la Stern School of Busi-
ness de la New York University, puso de relie-
ve la importancia de la (buena) reputación con
respecto a los stakeholders para la sostenibili-
dad o social performance de las compañías.
Fombrun definió la reputación como aquella
«percepción representativa de la compañía,
basada en su actuación en el pasado así como
su proyección futura, que describe la admira-
ción suscitada entre sus stakeholders, en com-
paración con otras empresas rivales», o, senci-
llamente, la representación de «la habilidad
de una compañía para satisfacer las expecta-
tivas de sus stakeholders»36 . En 1997, el
porativa ver MATTEN, D. y CRANE, A., «Corporate Citizens-
hip: Towards a extended theorethical conceptualization»,
ICCSR Research Paper, 4, Nottingham University, 2003,
pp. 1-6; MOON, J., CRANE, A. y MATTEN, D., «Can corpora-
tions be citizens? Corporate citizenship as a metaphor for
business participation in society», ICCSR Research Paper,
13, Nottingham University, 2003, pp. 1-4; VALOR, C.,
«Corporate Social Responsibility and Corporate Citizens-
hip: Towards Corporate Accountability», Business and
Society Review, 110 (2), 2005, pp. 193-195; y NELSON, J.
«Corporate Citizenship in a Global Context», CSRI Wor-
king Paper, 13, Harvard University, 2005, pp. 2-5.
35
Sobre la convergencia entre desarrollo sostenible,
sostenibilidad y RSC ver LOZANO, J.M., pp. 42-45. La
creación del Global Reporting Iniciative entre la organi-
zación no gubernamental CERES y el PNUMA en 1997 y
la publicación del trabajo de ELKINGTON (Cannibals with
Forks) el mismo año siguen este lineamiento. Sobre el
GRI y el triple balance ver FERNÁNDEZ GAGO, R., pp. 63-
70; CASADO, F., La RSE… pp. 81-86; URCELAY, J., La Res-
ponsabilidad Social de la Empresa en la gestión de las
Pymes. Fundación OEI, Madrid, 2007, pp. 40-41, 119-
125; y CMAC, pp. 69-77.
36
FOMBRUN, C., Reputation: Realizing Value From the
Corporate Image. Harvard Business School Press, Boston,
1996, p. 72. Sobre el concepto de reputación corporativa
ver VILLAFAÑE, J., La buena reputación. Claves del valor
intangible de las empresas. Pirámide, Madrid, 2004, pp.
24-26; y BRAMMER, S.J. y PAVELIN, S., «Corporate Reputa-
tion and Social Performance: The Importance of Fit», Jour-
nal of Management Studies, 43 (3), 2006, pp. 437-439.
76

Reputation Institute de Fombrun y la revista
Fortune y, un año después, Financial Times
empezaron a publicar informes anuales sobre
las empresas más respetadas. Entre 1999 y
2001 aparecieron el Dow Jones Sustainability
Index y el FTSE4Good37. En 2002, 40 CEO de
16 países y 18 sectores firmaban en el WEF
una declaración conjunta sobre ciudadanía
corporativa y desarrollo económico38. Para
entonces, las campañas de Greenpeace contra
Shell por la decisión de hundir una platafor-
ma petrolífera obsoleta del Mar del Norte y
por su neutralidad ante la ejecución en Nige-
ria de varios activistas que se habían opuesto
a los proyectos de la empresa (1995), o la del
New York Times contra las prácticas de Nike
en Indonesia (1996), que desencadenaron uno
de los primeros boicot de consumidores, hicie-
ron mella en las compañías, de manera que
cuando en 1999 Kofi Annan lanzó en Davos el
Pacto Mundial, la iniciativa fue acogida por
las empresas con los brazos abiertos39.
37
El Reputation Institute utiliza el Cociente de
Reputación en el que incluye seis dimensiones, entre
ellas RSC, y publica la Reputation Corporation Review.
Fortune edita el informe Most admired companies a par-
tir de una encuesta a 10.000 CEO y analistas de empre-
sas en la que incluye RSC. Por su parte, Financial Times
publica The world most respected companies a partir de
una encuesta a 1.000 CEO en 60 países que también
incluye preguntas sobre RSC. Ver RODRÍGUEZ CARRASCO,
J.M., «Percepción y medida en la reputación empresa-
rial», Economía Industrial, 357, 2005, pp. 121-124;
VILLAFAÑE, J., pp. 104-105; y CASADO, F., La RSE… pp. 87-
90 (estos dos últimos con información sumaria sobre los
dos índices bursátiles).
38
«La mayor contribución que podemos hacer al
desarrollo es hacer negocios de tal manera que cumplan
la ley, produzcan bienes y servicios seguros y a un coste
efectivo, creen trabajo y riqueza, apoyen el aprendizaje
y la cooperación tecnológica, y reflejen los estándares y
valores internacionales en áreas tales como el medio
ambiente, la ética, el trabajo y los derechos humanos.
Hacer todo el esfuerzo para aumentar los efectos multi-
plicadores positivos de nuestras actividades y minimizar
los impactos negativos de las mismas sobre la gente y el
medio ambiente, dondequiera que invirtamos y opera-
mos». Cfr. NELSON, J., «Corporate…», pp. 4-5.
39
Sobre el caso de Shell ver DOH, J.D. y GUAY, R., p.
69; DAVIS, G.F., WHITMAN, M.V.N. y ZALD, M.N., p. 36; y
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN
Paralelamente, los teóricos del manage-
ment estratégico defendieron la existencia
de un business case para la RSC (confirmado
por los últimos meta-análisis), en la medida
en que las corporaciones que lo hacen bien (lo
importante es el cómo se hace dinero, no
cuánto se hace) podían aumentar sus benefi-
cios por la mejora de su capital reputacional
entre consumidores e inversores (fidelizán-
dolos) y entre trabajadores (atrayendo y rete-
niendo a los mejores, con el consiguiente
aumento de la productividad), por asegurar
su marca contra futuras demandas de deter-
minados stakeholders, o por el desarrollo de
innovaciones y nuevos mercados abiertos por
sus actividades filantrópicas o de sostenibili-
dad ambiental: de la filantropía estratégica
se pasó sin solución de continuidad a la RSC
estratégica. Esto suponía abandonar rápida-
mente las actuaciones preventivas o defensi-
vas en favor de una concepción más ofensiva
y proactiva, que transversalizase toda la
actividad empresarial. Como señalaron Por-
ter y Kramer, se necesitaba una «agenda
social corporativa de carácter afirmativo», en
la que ONG, gobiernos y compañías empeza-
ran a pensar en términos de «integración
social corporativa». Para ello las compañías
debían identificar los puntos de intersección
que sus operaciones generan en la sociedad
(enlaces de dentro hacia fuera) y los que afec-
tan a la empresa desde la sociedad (enlaces
de fuera hacia dentro), que, a su vez, pueden
clasificarse en tres categorías de acuerdo al
grado en que afectan a la competitividad:
temas sociales genéricos no relevantes,
impactos sobre la cadena de valor y dimensio-
nes sociales del contexto competitivo. Cuando
la empresa lograse dar una dimensión social
CASADO, F., La RSE… pp. 31-32. Sobre el de Nike, POR-
TER, M.E. y KRAMER, M.R., «The Link Between Competiti-
ve Advantage and Corporate Social Responsibility», Har-
vard Business Review, diciembre 2006 (www.hbr.org), p.
2. Para la politización del consumo durante estos años,
ver BECK, U., ¿Qué es la globalización? Falacias del glo-
balismo, respuestas a la globalización. Paidos, Barcelona,
1998, pp. 104-109.
76
71
 INFORMES Y ESTUDIOS
a la creación de valor entonces se podría
hablar de RSC estratégica40.
2. GLOBALIZAR OPORTUNIDADES
Y RESPONSABILIDADES: DE LA RSC
A LA RSGE
En junio de 2005 The Economist certificó
«con pena» (en coherencia con los postulados
de su fundador) que la RSC había ganado la
batalla de las ideas, pero que no había motivos
para preocuparse porque se trataba simple-
mente de un ejercicio cosmético41. Esta última
afirmación era toda una declaración (en este
caso nada coherente) contra el principio utili-
tarista de que cada individuo es el mejor juez
de sus propios intereses. Algo así como pensar
que los consumidores o los clientes no tienen
capacidad de agencia ni de acción colectiva,
literalmente son idiotas42. The Economist,
40
PORTER, M. E. y KRAMER, M.R., pp. 7-8, 12-13. Para
un resumen de toda esta literatura ver COCHRAN, P.L., pp.
450-452; SASSE, C.M y TRAHAN, R.T., pp. 33-34; WERT-
HER, W.B. y CHANDLER, D., «Strategic corporate social res-
ponsibility as global brand insurance», Business Hori-
zons, 48 (4), 2005, pp. 317-319; TORO, D., «El enfoque
estratégico de la responsabilidad social corporativa: revi-
sión de la literatura académica», Intangible Capital, 14
(2), 2006, pp. 344-351; CUESTA, M. de la, pp. 49-50;
AMESHI, K.M. y ADI, B, «Reconstructing the corporate
social responsibility construct in Utlish», ICCSR Research
Paper, 37, Nottingham University, 2006, pp. 13-14, 20-
21; McWILLIAMS, A.; SIEGEL, D.S. y WRIGHT, P.M., «Cor-
porate Social Responsibility: Strategic Implications»,
Journal of Management Studies, 43 (1), 2006, pp. 3-8; y
GALÁN, J.I., «Review Essay. Corporate Social Responsibi-
lity and Strategic Management», Journal of Management
Studies, 43 (7), 2006, pp. 1629-1641. Respecto a la idea
de transversalizar la RSC, ver LOZANO, J.M., pp. 51, 58.
41
CROOK, C., «The Good Company», The Econo-
mist, 22 de junio, 2005. El artículo también denuncia el
éxito de la RSC en términos de industria académica y de
consultoría. En la misma línea PORTER, M.E. y KRAMER,
M.R., p. 2.
42
Lo peor de todo es que la propia revista no tuvo
en cuenta las conclusiones del informe elaborado por el
Economist Intelligence Unit (EIU) en enero de ese año
en el que, sobre una muestra de 135 ejecutivos y 36
inversores, el 85% entendían la RSC como una conside-
ración central o importante en sus decisiones de inver-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
72
además, no tuvo en cuenta la realidad de lo
que hacen las empresas globales –gestionar
un contrato implícito entre una marca y sus
usuarios–, obsesionadas como están por ase-
gurar su principal activo (la marca) contra el
riesgo social, en un contexto en el que el valor
de la marca puede llegar a ser equivalente a
dos tercios de la capitalización bursátil (por
ejemplo, Coca Cola). Si en su momento se for-
muló la ley de hierro de la RSC ahora tene-
mos la ley de la marca de la RSC: «la impor-
tancia de la RSC para una organización está
directamente relacionada y crece en propor-
ción al valor de la marca global de la empre-
sa»43. Sencillamente, el business as usual ha
dejado de ser una opción y sin RSGE no habrá
sión (frente al 44% que respondían en el mismo sentido
cinco años antes) y el 84% afirmaba que las prácticas
socialmente responsables podían mejorar la cuenta de
resultados. EIU, The importance of corporate responsibi-
lity. Intelligence Unit, 2005, pp. 2, 5, 21. Poco antes, los
CEO Survey de Price Waterhouse Coopers de 2002
(1.161 encuestados en 33 países) y 2003 (992 en 40 paí-
ses) constataron que la RSC era un valor universal: en
2002, el 68% creían que la RSC era «vital» para la renta-
bilidad, en 2003 el 79%, y un 71% estaban de acuerdo
con implementar programas de RSC sacrificando la ren-
tabilidad a corto plazo para mejorarla a largo plazo. Ver
PWC, 5th Annual Global CEO Survey. Uncertain Times,
Abundant Opportunities. PriceWaterhouseCoopers,
New York, 2002, pp. 15, 19; y 6th Annual Global CEO
Survey. Leadership, Responsibility and Growth. Price
Waterhouse Coopers, New York, 2003, pp. 26, 32.
Finalmente, en 2003, una encuesta del Banco Mundial
contestada por 107 ejecutivos de TNC mostraba que en
los últimos cinco años la RSC se había vuelto más o
mucho más influyente para el 88%, mientras que el 80%
afirmaba tomar en consideración la respuesta de RSC de
socios y localizaciones antes de iniciar un nuevo nego-
cio. BERMAN, J. et al., Race to the Top: Attracting and Ena-
bling Global Sustainable Business. World Bank / IFC,
Washington, 2003, pp. 3, 14.
43
Sobre la ley de hierro de la marca, WERTHER, W.B.
y CHANDLER, D., p. 321. Para el concepto de riesgo social
ver KYTLE, B. y RUGGIE, J.G., «Corporate Social Responsi-
bility as Risk Management. A Model for Multinationals»,
CSRI Working Paper, 10, Harvard University, 2005, pp.
1, 6-7. En el CEO Survey de 2003, el 79% de los encues-
tados señalaron que la reputación y la marca tenían un
impacto considerable en su aproximación a la RSC. Ver
PWC, 6ht… p. 28.
76

sostenibilidad para unas empresas someti-
das a tasas de supervivencia que se calculan
para la próxima década en 25%44.
2.1. Riesgo social, TNC y reducción
de la pobreza
Como la globalización se ha traducido en
una transferencia de poder y activos sin prece-
dentes al sector privado (de las 100 economías
más grandes del mundo 37 son transnaciona-
les y las 200 mayores facturan el equivalente
al 25% del PIB mundial), las corporaciones se
han situado en el centro de la agenda del desa-
rrollo internacional45. En España, nuestras
recientes multinacionales no se han quedado
atrás (entre ellas se encuentran cuatro de las
cinco empresas de construcción civil más gran-
des de Europa, la tercera compañía eléctrica
europea, la tercera operadora mundial de tele-
fonía o el primer banco de la zona euro) y sólo
las no financieras que integran el patronato de
la principal institución encargada de promo-
ver la línea de RSE en cooperación al desarro-
llo, la Fundación Carolina, superan con su fac-
turación la cuarta parte del PIB español. En el
caso de las financieras, el Grupo Santander
tuvo en 2007 beneficios por una cuantía que
duplica la AOD del Reino de España.
Sobre este trasfondo de grandes empresas
y marcas globales cuya legitimación no
44
Ver la entrevista con CHRIS ZOOK, «En busca del
máximo potencial: cómo pueden las empresas aumen-
tar su presencia global», 9/05/2007 (wharton.univer-
sia.net). Terminado este artículo, The Economist publicó
en enero de 2008 un informe sobre RSC con el signifi-
cativo título «sencillamente buen negocio». El informe
está apoyado en la encuesta de EIU, efectuada entre
noviembre y diciembre del 2007, en la que el 56% de
los ejecutivos encuestados le dan una alta o muy alta
prioridad a la RSC (35% hace tres años), y en tres años
pronostican que lo harán el 70%. Ver VIVES, A., «La con-
version de The Economist», 2008, en www.compute-
re.blogspost.com.
45
DOMÍNGUEZ, R., «El papel de las empresas en la
cooperación al desarrollo», Boletín bimestral de la Fun-
dación Carolina, 10, 2007, p. 2.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN
depende ya de consideraciones nacionales,
las razones del triunfo de la RSGE se pueden
clasificar en tres ámbitos. En primer lugar, el
aumento de la presión reguladora de los
gobiernos, a medida que se ha expandido la
democracia (el número de países democráti-
cos se ha multiplicado por dos desde 1987), y
también de las instituciones multilaterales46.
En 1999, Kofi Annan, entonces secretario
general de la Naciones Unidas, lanzó en
Davos la idea de un «pacto global de valores y
principios compartidos», un «partenariado
creativo entre Naciones Unidas y el sector
privado», que ayudase «a expandir las oportu-
nidades de las empresas a lo largo del mun-
do», a la vez que daba «un rostro humano al
mercado global», compensando «a las vícti-
mas de los fallos de mercado» a partir de un
esquema similar al que hizo posible la pros-
peridad posterior a la II Guerra Mundial en
los países industrializados47.
El timeline de la presión reguladora se ace-
leró a partir del lanzamiento de esta platafor-
ma mundial para la promoción de «la ciuda-
danía corporativa global». A finales de 1999
el movimiento antiglobalización hizo una
auténtica demostración de fuerza en Seattle.
En 2000 el Pacto Mundial se incardinó con la
Cumbre del Milenio en la agenda de los ODM,
a través de cuatro ejes: derechos humanos,
condiciones laborales, medio ambiente (los
tres que mencionó Annan en su discurso fun-
dacional) y –desde 2004– anticorrupción. A
renglón seguido y de cara a la Cumbre de
Johannesburg de 2002, el WBCSD, que agru-
pa a más de 200 empresas multinacionales,
46
En la encuesta de EUI, p. 10, el 29% de los ejecu-
tivos e inversores aluden a la mayor presión reguladora
como fuerza conductora de la RSC.
47
El discurso completo se puede consultar en Press
Release SG/SM/6881 (www.un.org). Sobre el Pacto
Mundial ver BANURI, T. y SPANGER-SIEGFRIED, E., «The Glo-
bal Compact and the Human Economy», Journal of
Human Development, 2 (1), 2001, pp. 7-8. Un año
antes, la OIT refundió la Declaración Tripartita de 1977
en la Declaración de Principios Fundamentales y Dere-
chos del Trabajo.
76
73
 INFORMES Y ESTUDIOS
definió la RSC como «el compromiso de las
empresas para contribuir al desarrollo econó-
mico sostenible, trabajando con los emplea-
dos, sus familias, la comunidad local y la socie-
dad en su conjunto», a lo que añadió el Banco
Mundial «de manera que sea bueno para las
empresas y para el desarrollo»48. Un año des-
pués, en 2001, la Comisión Europea, publicó
su Libro Verde sobre la RSE, reconociendo que
«la responsabilidad social de las empresas
debe sobrepasar las fronteras de Europa»,
para lo cual recomendaba la difusión de códi-
gos de conducta «en materia de condiciones
laborales, derechos humanos y aspectos
medioambientales, dirigidos en particular a
sus subcontratistas y proveedores». En 2002,
la Comisión insistió en una nueva comunica-
ción en la «dimensión global de la RSC», que
podría «hacer más efectiva la cooperación al
desarrollo» y en 2006, tras afirmar en el Con-
senso Europeo sobre el Desarrollo que la RSC
sería una prioridad, lanzó la Alianza Europea
para la Responsabilidad Social de las Empre-
48
WBCSD, The Business Case for Sustainable Deve-
lopment. WBCSD, Ginebra, 2002, p. 6; y «Corporate
Social Responsibility» (www.ifc.org). El WBCSD señaló
que «las empresas no pueden tener éxito en sociedades
que fracasan. La pobreza derrocha recursos humanos»
(p. 12). Sobre cómo enlazar los principios del Pacto
Mundial con los ODM, DOMÍNGUEZ, R., «Responsabili-
dad Social Corporativa y Objetivos de Desarrollo del
Milenio», 2006 (www.ciberoamericana.unican.es). En
2000, se revisaron las Líneas directrices de la OCDE para
las Empresas Multinacionales. En ese año también se
creó, dentro del Departamento Consultivo del Sector
Privado del Banco Mundial, la Oficina de Prácticas de
RSC, que se encarga de diagnosticar las necesidades
específicas de los países en vías de desarrollo y de pro-
mover la actuación conjunta de gobiernos y empresas a
iniciativa de los primeros en temas de RSC. Finalmente
la OIT aprobó la Declaración Tripartita de Principios
sobre Empresas Multinacionales y Política Social, centra-
da en el concepto de «trabajo decente». Sobre estas ini-
ciativas ver LAFUENTE, A. et al., «Responsabilidad Social
Corporativa y Políticas Públicas», Documento de Traba-
jo, 3, Fundación Alternativas, 2003, pp. 35-41; CASADO,
F., La RSE… pp. 74-76; y KOLK, A. y VAN TULDER, R.,
«Poverty Alleviation as Business Strategy?. Evaluation
Commitments of Frontrunner Multinational Corpora-
tions», World Development, 34 (5), 2006, pp. 792-793.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
74
sas en la que reconoció el papel de la RSC en
la «reducción de la pobreza y avance hacia los
ODM»49.
Cabe señalar que todos estas iniciativas
compartieron el supuesto de la voluntariedad
de la RSC, consenso tan solo roto por Nacio-
nes Unidas con las Normas sobre las respon-
sabilidades de las empresas transnacionales y
otras empresas comerciales en la esfera de los
derechos humanos (2003). Con este documen-
to que, de momento, permanece en la cate-
goría de mera declaración, se pretenden esta-
blecer obligaciones legales para las empresas
en el cumplimiento de los derechos huma-
nos50. En la misma línea, el tema de la volun-
tariedad fue el motivo de abandono del Foro
Multistakeholder por parte de las ONG euro-
49
COMISIÓN EUROPEA, Libro Verde. Fomentar un mar-
co europeo para la responsabilidad social de las empre-
sas, 2001, pp. 6, 15; Communication from the Commis-
sion concerning Corporate Social Responsibility: A busi-
ness contribution to Sustainable Development, 2002, p.
6; European Consensus on Development, 2006, p. 44; y
Comunicación de la Comisión. Poner en práctica la aso-
ciación para el crecimiento y el empleo: hacer de Euro-
pa un polo de excelencia de la responsabilidad social de
las empresas, 2006, p. 5. Para un análisis de la política
europea sobre RSC, ver CUESTA, M. de la; VALOR, C. y
KREISLER, I., «Promoción institucional de la Responsabili-
dad Social Corporativa», Boletín Económico de ICE,
2779, 2003, pp. 13-14; TORTOSA, E., «Responsabilidad
social de la empresa: un nuevo modelo de empresa»,
Papeles de Economía Española, 108, 2005, pp. 111-113;
ORTÚN, P., «El contexto de la Responsabilidad Social
Empresarial en la Unión Europea», y GRANDA, G., «La
Alianza Europea por la RSE», ambos en GRANDA, G. (dir.),
Gestión y Comunicación de la Responsabilidad Social
Empresarial: claves para un desarrollo competitivo y sos-
tenible. Cinca, Madrid, 2006, pp. 35-42, 165-171; y
ABINZANO, J., «El estado de la cuestión. Iniciativas institu-
cionales en el mundo, en España y en la UE», en VV.AA.,
La Responsabilidad Social de las Empresas. Miradas des-
de la izquierda. Fundación Jaime Vera, Madrid, 2007,
pp. 73-79.
50
Sobre dichas normas y su implementación ver
VALOR, C. y CUESTA, M. de la, p. 172; ARRIETA, B. y CRUZ,
C. de la, La dimensión ética de la responsabilidad social.
Universidad de Deusto, Bilbao, 2005, pp. 44-45; y JIMÉ-
NEZ, J.C., La Responsabilidad Social de las Empresas. Una
perspectiva sindical, Altabán, Albacete, 2007, pp. 43-47.
76

peas en 200651, lo que anticipa futuras presio-
nes reguladoras sobre la actividad global de
las TNC –de hecho, algunos autores señalan
que será Europa la que marque el camino en
este sentido52– en paralelo a la proliferación
de normas como SA 8000 (1997), Ethical Tra-
ding Initiative (1998, que arranca de la Cam-
paña Ropa Limpia de 1990), o Fair Labour
Association (1996, nacida de la presión con-
tra Nike en 1993)53.
Un segundo factor que ha contribuido a
que la RSC ganase la batalla de las ideas,
además del aumento de la presión regulado-
ra, es el cambio en el sistema de valores de los
ciudadanos de los países desarrollados, con la
difusión de pautas de consumo e inversión
socialmente responsables, y la consiguiente
exposición de las grandes corporaciones y sus
51
JIMÉNEZ, J.C., La Responsabilidad… p. 60. Tras la
aprobación por el Parlamento Europeo del Report on
corporate social responsibility: a new partnership (20-
12-206) las ONG han vuelto a inicidir sobre la necesidad
de regulación (Call for action on European Parliament’s
resolution on CSR, 30-05-2007). Sobre el debate volun-
tariedad vs. obligatoriedad ver CUESTA, M. de la; VALOR,
C. y KREISLER, I., pp. 10-12; DOANE, B., «The Myth of
CSR», Stanford Social Innovation Review, fall 2005, pp.
16-29; y NELSON, J., Building linkages for competitive and
responsible entrepreneurship. UNIDO and the Fellows
of Harvard College, Cambridge MA, 2007, pp. 62-63.
52
DAVIS, G.F.; WHITMAN, M.V.N. y ZALD, M.N., pp.
32-35. Estos autores consideran que la posición de la UE
como mercado mayor del mundo y superpoder regula-
torio global basado en el principio de precaución arras-
trará a las TNC a reconsiderar sus prácticas, como ha
ocurrido en el caso de Monsanto, compañía que perdió
1 billón de $ por su empeño de introducir cosechas
genéticamente modificadas en Europa. Ver también
HART, S.L. y SHARMA, S., «Engaging fringe stakeholders for
competitive imagination», Academy of Management
Executive, 18 (1), 2004, pp. 7-8, 13; FERRIGNO, R., «Euro-
pean CSR approach a good model for US firms», PRWe-
ek US, 2005 (www.prweekus.com); BEARDSLEY, S.C. et
al., «A New Era for Business», Stanford Social Innovation
Review, summer 2007, p. 60.
53
Sobre estos códigos ver LAFUENTE, A. et al., pp. 51-
52; VALOR, C. y CUESTA, M. de la, pp. 174-176; y, para
una visión crítica, BHAGWATI, J., ««Why Multinational
Help Reduce Poverty», The World Economy, 30 (2),
2007, pp. 225-266.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN
marcas globales a sanciones mediáticas y
bursátiles. Entre 1999 y 2005, el porcentaje
de consumidores europeos que tomó en cuen-
ta la RSC en la elección de los productos pasó
del 36 al 70% (en este último año un 20% esta-
ban dispuestos a pagar más por productos res-
ponsables). Ello se ha visto favorecido por un
tercer factor, como es el aumento del escruti-
nio público sobre la actividad de las TNC (con-
vertidas en auténticas cajas de cristal) por
parte de organizaciones como Human Watch o
publicaciones como Multinational Monitor,
sin contar con «la tiranía de los smart mobs»,
los grupos que operan a través de la Red54. En
este contexto, las TNC que dependen estre-
chamente de su marca tienen que evitar –a
través de la ciudadanía corporativa y las
prácticas responsables, incluyendo cada vez
más la rendición de cuentas ante la sociedad–
la pérdida de clientes, porque, en el mundo de
la globalización en el que operan, los consumi-
dores toman como grupo de referencia rele-
vante a productores que viven geográficamen-
te muy distantes pero virtualmente están cer-
canos, por lo que despiertan sentimientos de
solidaridad e interdependencia. Un mundo
también en que los costes de desplazamiento y
las barreras de información son cada vez más
bajas, y las organizaciones que externalizan
sus costes sociales son cada vez peor acepta-
das55. Así, algunas de las compañías más pro-
54
Human Watch publica desde 1989 su World
Report en el que se analiza el papel de las TNC, mientras
el Multinational Monitor edita desde 1992 la lista anual
de las 10 peores TNC. En la encuesta de EUI, p. 10, el
29% de los ejecutivos e inversores señalan que los
escándalos corporativos recientes son una fuerza con-
ductora de la RSC. Sobre los smart mobs ver HART, S.L. y
SAHARMA, S., p. 8.
55
Sobre estos aspectos ver NIETO, M. y FERNÁNDEZ
GAGO, R., «Responsabilidad social corporativa: la última
innovación en management», Universia Business
Review, primer trimestre, 2004, pp. 33-38; NELSON, J.,
«Corporate…», pp. 5-6; DOANE, D., p. 24; WERTHER,
W.B. y CHANDLER, D., pp. 318 -323; BEARDSLEY, S.C. et
al., p. 61; PETKOSKI, D.; JARVIS, M. y GARZA, G. de la, «The
Private Sector as a True Partner in Development», IBRD
/ World Bank / WBI, 2006, s/p. BECCHETTI, L. y ROSATI, F.C.,
«Global Social Preferences and the Demand for Socially
76
75
 INFORMES Y ESTUDIOS
gresivas en el área de RSC en la actualidad,
como Levi Strauss, Nike, Shell, Merck o Indi-
tex, son aquellas que más duramente fueron
criticadas por su irresponsabilidad en el pasa-
do, o también aquellas otras que por la vincu-
lación de sus cadenas de producción con la
pobreza, la vulnerabilidad de sus productos
respecto a la legitimación por los consumido-
res o sus orígenes mayoritariamente europeos,
son más sensibles a establecer un suelo eleva-
do de RSC, como las empresas de la confección
(Zara, C&A, Gap, H&M, WE), del sector agro-
alimentario (Danone, Kraft, Nestlé, Unilever),
farmacéuticas (GlaxoSmithKline) o energéti-
cas (British Petroleum, General Electric)56.
Todas ellas han adoptado la RSGE o global
corporate social responsibility, que «refleja el
hecho de que la gente espera de las empresas
responsabilidad por las acciones más allá de
sus fronteras, incluyendo las acciones de los
proveedores, distribuidores, socios e incluso
naciones soberanas»57. Es más, para ser glo-
bal la empresa necesita ser responsable, de la
misma manera que para ser competitivo un
país necesita empresas que practiquen la
RSGE, como indica el último Índice de Com-
petitividad Responsable (RCI) de Accounta-
bility58.
Responsible Products: Empirical Evidence from a Pilot
Study on Fair Trade Consumers», The World Economy,
30 (5), 2007, pp. 808-809, 827; y A Guide to Corporate
Social Responsibility, 2007, p. 11 (www.miami.edu).
56
WERTHER, W.B. y CHANDLER, D., p. 319; KOLK, A. y
VAN TULDER, R., pp. 797-799; KYTLE, B. y RUGGIE, J.G., pp.
14-15; KRAMER, M. y KANIA, J., «Game Changing CSR»,
CSRI Working Paper, 18, Harvard University, 2006, pp.
5-7, 10-11; CASADO, F., La RSE… p. 114; el artículo sobre
Merck «Global Business» en Time, 1 de octubre de
2007, pp. 51-54; NELSON, J., Building… p. 163; y A Gui-
de… p. 11.
57
DAVIS, G.F.; WHITMAN, M.V.N. y ZALD, M.N., p. 32.
Ver asimismo el ciclo de RSC de TOWSE, N. y CRANMER,
Z., «Responsibility Breeds Successs», Development
Outreach, marzo 2003.
58
ZADEK, S., «Responsible Competitiveness: Linking
Corporate Responsibility to National Economic
Growth», Compact Quarterly, 1, 2006; y Accountability,
The State of Responsible Competitiveness 2007. Making
sustainable development counts in global markets.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
76
Pero si desde el Consenso de Monterrey
(2002) nadie discute la contribución del sec-
tor privado al desarrollo –concretado en el
compromiso de aquel con los ODM– como cre-
ador de riqueza, empleo, proveedor de capi-
tal, tecnología, bienes y servicios, enlaces
empresariales y contribuyente fiscal59 , el
debate sobre la relación entre las TNC –como
agentes de la globalización– y pobreza persis-
te. Por un lado, están los que resaltan el
impacto negativo de las TNC sobre la pobreza
por los bajos salarios y las externalidades
negativas derivadas de lo que Stiglitz deno-
mina «la globalización de los monopolios»,
tales como la destrucción del medio ambien-
Accountability, Londres, 2007, pp. 11, 22, 143. En este
informe, que empezó a publicarse en 2002, se com-
prueba un año más que de 108 países analizados la res-
ponsabilidad refuerza la competitividad de los países
para cualquier nivel de desarrollo dado, siendo los paí-
ses nórdicos, junto con el Reino Unido, los que tienen el
RCI más elevado, el cual se correlaciona estrechamente
con el Índice de Competitividad del WEF (r2 = 0,85).
Sobre los orígenes del RCI y su desarrollo ver NELSON, J.,
Building… p. 69-70.
59
Sobre estos aspectos ver UNDP, Unleashing entre-
preneurship. Making business work for the poor, United
Nations Development Programme, New York, 2004, pp.
1-2, 8-9, 30-31; INSTITUTO ETHOS, Business Commitment
to the Millennium Goals, Instituto Ethos de Empresas e
Responsabilidade Social, Sao Paulo, 2004, pp. 18 y ss.;
SACHS, G. (dir.), Invirtiendo en el desarrollo. Un plan prác-
tico para conseguir los Objetivos de Desarrollo del Mile-
nio. PNUD, New York, 2005, pp. 166-167; y del mismo
«Business in Partnership to Achieve the Millenium Deve-
lopment Goals», Compact Quarterly, 4, 2007, s/p.; PET-
KOSKI, D., JARVIS, M. y GARZA, G. de la, s/p.; WORLD BANK,
Business Action for the MDGs. Private Sector Involvement
as a Vital Factor in Achieving the Millenium Development
Goals. WBI, Washington, 2005, p. 4; WBCSD, From Cha-
llenge to Opportunity. The role of business in tomorrow’s
society. Ginebra, 2006, p. 8 y Doing Business with the
World. The new role of corporate leadership in global
development. WBCSD, Ginebra, 2006, p. 7; CORRAL, A.
et al., Contribución de las empresas al Desarrollo de Lati-
noamérica. BID, New York, 2006, pp. 49-50; NELSON, J.,
«Leavering the Development Impact of Business in the
Fight Against Global Poverty», CSRI Working Paper, 22,
Harvard University, 2006, pp. 6-7 y Building… p. 45; y
VALOR, C., «La contribución de la empresa a la lucha con-
tra la pobreza», Documento de Trabajo del Congreso y
Salón sobre RSC, Madrid, 2007, pp. 6, 9.
76

te, la difusión del soborno y la corrupción, la
desestructuración del tejido productivo local
y la llamada carrera de mínimos a los paraí-
sos de irresponsabilidad social. Por otro lado,
Stiglitz y economistas de la talla de Bhagwa-
ti consideran que las multinacionales han
trasladado los beneficios de la globalización a
los países en vías de desarrollo, favoreciendo
el crecimiento económico mediante los ingre-
sos por exportaciones desde el Sur al Norte, la
reducción de precios de sus productos vendi-
dos en el Sur, la transferencia de tecnología
desde el Norte al Sur, así como la inversión,
la creación de empleo y la formación de capi-
tal humano en el Sur. El propio Stiglitz afir-
ma que la carrera de mínimos se ha visto
drásticamente reducida desde 1997 por la
aprobación en Estados Unidos de la Ley con-
tra las Prácticas de Corrupción en el Extran-
jero, mientras que los estudios de panel reco-
pilados por Bhagwati muestran que la inver-
sión directa extranjera correlaciona positiva-
mente con la ratificación de los convenios de
la OIT y con el grado de sindicalización de la
fuerza de trabajo, sin olvidar que las TNC
pagan en los países en vías de desarrollo sala-
rios entre un 40 y un 100% superiores a la
media del sector y pueden impregnar la cade-
na de valor de la cultura de la RSC mediante
los enlaces (hacia atrás y hacia adelante, de
cadena de producción y cadena de comprado-
res) con las empresas locales60.
Y es que las TNC son las principales inte-
resadas en el desarrollo. El lema del WBCSD
de que las empresas son buenas para el desa-
rrollo continúa con que el desarrollo es bueno
para las empresas. Por la sencilla razón de
que la mejora del entorno legal, social, econó-
mico y ambiental asociada al desarrollo redu-
ce costes y riesgos para las empresas, elimina
las distorsiones de la competencia (incerti-
dumbre, arbitrariedad y corrupción), permite
60
STIGLITZ, J.E., pp. 242, 251, 260, 266; BHAGWATI,
J., pp. 213-220; KOLK, A. y VAN TULDER, R., pp. 790-791;
y UNPD, p. 3; y NELSON, J., Building… pp. 71-72, que
recoge la terminología de los enlaces (pp. 74, 88-89).
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN
disponer de trabajadores que, al estar más
sanos y mejor formados, son más producti-
vos, y de clientes que, dado su gran volumen,
bajo ingreso inicial y capacidad de crecimien-
to económico y demográfico, ofrecen un gran
mercado inexplorado y de enorme recorri-
do61. Por tanto, las grandes empresas, como
buenos ciudadanos corporativos y por interés
propio, deben minimizar sus externalidades
negativas y maximizar su contribución a la
lucha contra la pobreza: deben ser parte de la
solución en vez de ser parte del problema. Y
no les quedará más remedio porque, dado que
el coste de las externalidades es mayor que
los beneficios para la empresa individual, los
inversores universales tratarán de minimi-
zar dichos costes para no tener que soportar-
los e incurrir en pérdidas netas, además de
que ser first mover les aportará ventajas com-
petitivas por diferenciación de marca. Este es
el camino que va desde la «responsabilidad
social compensatoria» (Bhagwati) a «liderar
el progreso social directamente», aprove-
chando las enormes capacidades de las gran-
des empresas (Kramer y Kania)62. Un reco-
rrido en el que las compañías tienen que
«incluir a la gente que ha sido excluida de los
beneficios del comercio mundial y de la eco-
nomía de mercado», como señala el nuevo
61
WBCSD, Business for Development. Business
solutions in support of the Millenium Development
Goals. Ginebra, 2005, pp. 61-64, 67, 69; PETKOSKI, D.;
JARVIS, M. y GARZA, G. de la, s/p.; CORRAL, A. et al., pp.
46-47, 51; VALOR, C., «La contribución…», p. 4.
62
BHAGWATI, J., p. 224; KRAMER, M. y KANIA, J., pp.
1-5; C UESTA , M. de la, pp. 48, 52; N ELSON , J.,
Building… pp. 6, 66-67. Quizá, por ello, en la encues-
ta de 2003 del Banco Mundial el 61% de los ejecutivos
de 107 TNC indicaron que leyes sobre RSC más estric-
tas les facilitarían la dirección de las empresas y un
75% afirmaron que sería bueno para las empresas que
aumentase la supervisión legal sobre el grado de cum-
plimiento de la RSC comunicada. BERMAN, J. et al., p.
19. Esto remarca la idea de que las estrategias de RSC
–y este es un argumento de peso en favor de la regula-
ción– son muy vulnerables a los fallos de mercado
(información imperfecta, externalidades y free riders),
tal y como indica, en su desmitificadora visión, D OANE,
D., pp. 24-28.
76
77
 INFORMES Y ESTUDIOS
first gurú de los Thinkers 50 del manage-
ment, Prahalad63.
2.2. Incluyendo a los de abajo (BOP)
y a los de arriba (APPD)
Esta es la agenda afirmativa del «capita-
lismo inclusivo», término acuñado en 1998
por Prahalad y Hart, y que consiste en tratar
a los pobres como clientes para «ayudarles a
mejorar sus vidas mediante la producción y
distribución de productos y servicios que sean
sensibles a las diferencias culturales, sosteni-
bles ambientalmente y económicamente ren-
tables». Este mercado potencial de 4.000
millones de personas, que son las que dispo-
nen de menos de 3.000 $ per cápita (en pari-
dades de poder adquisitivo de 2002), es –con-
tra la creencia de muchos ejecutivos occiden-
tales– viable, tiene conciencia de marca, está
conectado gracias a la aceptación popular de
las TICs, aspira a satisfacer necesidades por
encima del nivel básico, tiene recorrido para
mejorar la relación calidad-precio –muchos
de los productos y servicios de primera nece-
sidad que se venden a los pobres se generan
en régimen de monopolio local y, por tanto,
son demasiado caros o tecnológica y ambien-
talmente deficientes, oscilando el sobreprecio
entre 20% para el kilo de arroz y el 3.700%
para el metro cúbico de agua en una ciudad
como Bombay–, y requiere una redefinición
de los modelos de negocio que necesitarán
combinar bajo coste, buena calidad, sosteni-
bilidad y beneficios. Las TNC deben prepa-
rarse para abordar este nuevo segmento no
explorado de un mercado valorado en 1,3 mil
billones de $ corrientes (al tipo de cambio de
2005), que en los próximos cuarenta años cre-
cerá hasta llegar a los 6.000 millones de indi-
viduos, y en el que se funcionará según el
principio de bigger is better64.
63
Entrevista con PRAHALAD en abril de 2006 en la
página del The William Davidson Institute (www.wdi.
iumich.edu). Consultar la lista en www.thinkers50.com.
64
PRAHALAD, C.K. y HART, S.L., «The Fortune at the
Bottom of the Pyramid», Strategy + Business Magazine,
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
78
El modelo de negocio de la BOP está inspi-
rado en los business cases de algunas empre-
sas pioneras de los países en vías de desarro-
llo, que han conseguido beneficios y creci-
mientos espectaculares operando con los
pobres según la fórmula doing well by doing
good. Estas empresas inclusivas han dejado
de ver a los pobres como víctimas o como una
carga y los ha reconocido como empresarios
flexibles y creativos y como clientes valiosos y
conscientes. Poniendo a los últimos primero,
las empresas inclusivas han partido de la
simple idea de que, después de todo, algo tie-
nen que hacer bien las personas que sobrevi-
ven con entre 1 y 5 $ al día. Como señala el
WBCSD, «los pobres no quieren caridad.
Quieren ser jugadores activos en la economía
de mercado. Quieren trabajos, quieren leyes,
una señal de bienvenida a la legalidad; quie-
ren capacidad de elegir incluso productos de
ocio que algunos observadores externos
podrían considerar como lujos»65. Experien-
cias empresariales de éxito con los pobres lo
atestiguan. Hindustan Lever, subsidiaria
india de Unilever, con la fabricación de deter-
gentes y productos de aseo personal –en los
que ha conseguido rentabilidades del 18%
que compensan por volumen, con 700 millo-
nes de clientes potenciales, las superiores que
se obtienen en los segmentos altos, pero muy
estrechos, del mercado– y alimentos ha gene-
rado un ecosistema empresarial de 80 fábri-
cas, 150 pymes proveedoras que emplean a
26, 2002, pp. 1-2, 5; WBCSD, Business… pp. 19-20,
36; UNPD, pp. 7-8; HAMMOND, A.L., The Next 4 Billion.
Market Size and Business Strategy at the Base feo the
Pyramid. WRI / IFC, Washington, 2007, pp. 3-6, 26. Para
un excelente resumen de la literatura BOP ver GARDETTI,
M.A., «La base de la pirámide y la sustentabilidad
empresarial», Instituto de Estudios para la Sustentabili-
dad Corporativa, Buenos Aires, 2005, pp. 4-7. Los datos
de precios en RODRÍGUEZ, M.A.; SÁNCHEZ, P. y RICART, J.E.,
«La base de la pirámide: la nueva frontera de la respon-
sabilidad corporativa», en Manual de la empresa respon-
sable. Cinco Días, Madrid, 2005, p. 168.
65
WBCSD, Business… p. 76, y para la la filosofía de
la empresa inclusiva pp. 14-15 y HART, S.L. y SHARMA, S.,
pp. 11-12. Sobre los pobres como empresarios y clientes
ver UNPD, pp. 8-9; y NELSON, J., Building… pp. 40 43.
76

más de 40.000 personas, 7.250 almacenistas,
12.000 vendedores al por mayor, 300.000
minoristas y 150.000 vendedores a domicilio,
cambiando el modelo de negocio global de la
propia Unilever, una compañía que espera
que la mitad de su facturación provenga de
países en desarrollo para 2010. Grameen
Bank de Bangladesh (con 3 millones de clien-
tes), AutoBank E de Sudáfrica, y decenas de
empresas de microfinanzas en Latinoamérica
(que obtienen rentabilidades que triplican las
de la banca convencional) están construyendo
el poder de compra para la consolidación de
estos mercados que se extienden a 65 países y
17 millones de clientes, mediante el apoyo a
la creación de microempresas. Grameen Pho-
ne, con los móviles de acceso compartido en
Bangladesh comprados a crédito por mujeres,
ha permitido doblar la renta media anual de
las nuevas empresarias que han dado acceso
telefónico a 3,5 millones de usuarios en
115.000 pueblos rurales. Al igual que la ante-
rior, Smart Communications, con las tarjetas
prepago en Filipinas, permite ahorrar costes
de información para la búsqueda de trabajo la
consulta de los precios de los productos agrí-
colas mediante un simple mensaje que supo-
ne el 10% del coste de un desplazamiento a
una aldea próxima, consiguiendo una pene-
tración de la telefonía móvil que ha pasado
del 30% de la población en 2004 al 70% que se
espera en 2008, y la creación de oportunida-
des de negocio para 800.000 microempresa-
rios. El método prepago también ha sido
adoptado por Eskom en Sudáfrica para la
universalización del suministro de energía
eléctrica. Cemex con el proyecto Patrimonio
Hoy opera en México con un sistema de clu-
bes de ahorro para el suministro de materia-
les de construcción que ha logrado reducir los
costes de autoconstrucción en un 20% y la
duración de la obra en un 80% para más de
150.000 clientes en 18 Estados a lo largo del
país, con una previsión de llegar al millón de
clientes para 2009. Por su parte, Aspen Far-
macare en Sudáfrica y Cipla en India están
trabajando en la provisión de retrovirales
genéricos para atender a 1,2 y 5,1 millones
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN
respectivamente de pacientes de SIDA, con
beneficios espectaculares (rentabilidades
netas del 32 y 17% respectivamente)66.
Todas estas empresas han prestado aten-
ción al precio-rendimiento de los productos y
servicios, así como al diseño de los mismos,
con soluciones tecnológicas híbridas –combi-
nando los últimos avances con el uso intensi-
vo de mano de obra de baja cualificación– que
tengan en cuenta que la evolución de las pres-
taciones y funciones de los productos y servi-
cios evolucionará muy rápido por el éxito de
los mercados BOP. Los productos y servicios
BOP deben ser escalables y poder adquirirse
en pequeñas cantidades, deben ser aplicables
en diferentes países, culturas e idiomas, y
deben ser ambientalmente sostenibles. Las
empresas con estrategias BOP tienen que
educar a sus clientes en el uso de los produc-
tos y servicios, cuyo funcionamiento debe ser
simple y operativo en ambientes hostiles;
deben cuidar las innovaciones en la distribu-
ción (tan críticas como las de producto y pro-
ceso) con métodos adaptados a una gran dis-
persión (sólo en India hay 624.000 pueblos de
menos de 5.000 habitantes en un área de 3,2
millones de kilómetros cuadrados, mientras
66
Para los estudios de caso ver PRAHALAD, C.K. y
HART, S.L., pp. 5-7; HART, S.L. y SHARMA, S., pp. 14-17;
BOYER, N., «The Base of Pyramid. Reperceiving Business
from the Bottom Up», Working Paper, Global Business
Network, 2003, pp. 6-7; UNDP, p. 31; JAIN, S.C. y
VACHANI, S. (eds.), Multinational Corporations and Glo-
bal Poverty Reduction. Edward Elgar, Cheltenham, 2006,
caps. 1 y 6; ANDERSON, J. y BILLOU, N., «Serving de
World’s Poor: Innovation at the Base of the Economic
Pyramid», Working Paper, European School of Manage-
ment and Technology, 2006; MARTIN, R.L. y OSBERG, S.,
«Social Entrepreneurship. The Case for Definition»,
Stanford Social Innovation Review, spring 2007, p. 35;
SEELOS, C. y MAIR, J., «Social Entrepeneurship: Creating
new business models to serve the poor», Business Hori-
zons, 48, 2005, p. 243; RODRÍGUEZ, M.A.; SÁNCHEZ, P. y
RICART, J.E., pp. 167-177; PETKOSKI, D.; JARVIS, M. y GAR-
ZA, G. de la, s/p.; HALL, C, s/p. HAMMOND, A.L. et al., pp.
22-23, 66, 73; y RANGAN, V.K. et al. (eds.), Business Solu-
tions for the Global Poor. Creating Social and Economic
Value. John Wiley & Sons, San Francisco, 2007, caps. 6,
13, 14, 28.
76
79
 INFORMES Y ESTUDIOS
que en Filipinas el 65% de la población vive
en zonas rurales dispersas por más de 7.000
islas). Y finalmente, las TNC con estrategias
BOP deben trabajar no sólo con nuevos stake-
holders principales (agencias de desarrollo,
gobiernos y comunidades locales, emprende-
dores sociales del primer mundo y ONG) sino
con los stakeholders periféricos (consumido-
res y empresarios BOP, pero también los sin
voz, los débiles, los aislados, los desinteresa-
dos e incluso los no humanos, en relación a la
biodiversidad) para desarrollar innovaciones
subversivas (disruptive) a través de la imagi-
nación competitiva resultante de la integra-
ción de esos stakeholders del borde. Ello gene-
rará enlaces empresariales con los empren-
dedores sociales y Pymes locales (a las que
trasladen su RSC), para construir un verda-
dero mercado BOP, mediante la generación
de poder de compra, la definición de aspira-
ciones, la mejora en el acceso y el diseño de
soluciones locales67.
En esta nueva estrategia, las grandes
empresas necesitan conseguir la licencia
para operar (asegurarse la bienvenida en las
67
PRAHALAD, C.K. y HART, S.L., pp. 6, 11; HART, S.L.
y SHARMA, S., pp. 8-10, GARDETTI, M.A., pp. 8-11; SIMA-
NIS, E. et al., Strategic Initiatives at the Base of the Pyra-
mid. A Protocol for Mutual Value Creation, 2005, p. 4
(www.bop-protocol.org); WBCSD, Business… pp. 15,
36-37 y Doing Business… passim; SEELOS, C. y MAIR, J., p.
245; RODRÍGUEZ, M.A.; SÁNCHEZ, P. y RICART, J.E., pp.
182-184; y «Bottom of the Pyramid (C.K. Prahalad)» en
www.12manage.com. Para algunos estudios de caso de
TNC con estrategias BOP, ver B OYER , N., pp. 7-8;
WBCSD, Business… pp. 22-35, 38-51, From… pp. 11-
14 y Doing Business… p. 26; NELSON, J., «Leavering…»,
p. 5; y RANGAN, V.K. et al. (eds.), caps. 8 (Shell), 12
(Kodak), 17 (Nestlé), 18 (ABN AMRO). Desde 2000, la
Universidad de North Carolina cuenta con un BOP Lear-
ning Laboratory, cuyo director, Ted London, reflexiona
sobre la BOP en una entrevista disponible en
topics.developmentgateway.org. Sobre el concepto de
emprendedor social, BOYER, N., pp. 10-12; COCHRAN,
P.L., pp. 451-452; SELOS, C. y MAIR, J., pp. 243-244;
BORSTEIN, D., Cómo cambiar el mundo. Los emprende-
dores sociales y el poder de las nuevas ideas. Debate,
Madrid, 2006, pp. 170-181, 324-334, 366-371; y MAR-
TIN, R.L. y OSBERG, S., pp. 34-39.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
80
comunidades en las que se vayan a instalar)
con el patrocinio de proyectos de cooperación
al desarrollo que faciliten el acceso a las
infraestructuras de agua potable y electrici-
dad, y a los equipamientos de servicios sani-
tarios, educativos y de transporte para la
población BOP, además de financiar proyec-
tos de cooperación empresarial y microcrédi-
tos, y contribuir al fortalecimiento del lide-
razgo local y la difusión de las TIC68. Muchos
de los ejemplos arriba mencionados se han
desarrollado de acuerdo a esta nueva lógica.
Así Cemex ha trabajado con Ashoka, la fun-
dación especializada en el apoyo a los
emprendedores sociales, e Hindustan Lever
con 350 ONG para el Project Shakti de desa-
rrollo de grupos de autoayuda. En ambos
casos, ejecutivos y el personal técnico de las
empresas tienen que convivir con los clientes
BOP por períodos de entre seis semanas
(Hindustan Lever) y año y medio (Cemex)
para conocer sus necesidades y problemas
cotidianos.
Si las TNC pueden ser correponsables del
desarrollo a través de las estrategias BOP de
inclusión de los de abajo, ellas mismas están
siendo incluidas (inclusión de los de arriba)
por las agencias nacionales y multilaterales
de desarrollo en la agenda global contra la
pobreza y los ODM a través de las APPD. Las
APPD son un instrumento de cooperación
voluntaria entre el sector público, el privado
empresarial y el privado no lucrativo (Tercer
sector), que resulta particularmente adecua-
do en contextos de fallo de mercado y/o de
gobernanza y debilidad de infraestructuras
para la provisión de bienes y servicios básicos
que afectan a la vida digna de las personas.
Las APPD implican para las partes compar-
tir riesgos, responsabilidades, recursos, com-
68
WBCSD, Business… pp. 68-70; VALOR, C., «La
contribución…», pp. 10-11; RODRÍGUEZ, M.A.; SÁNCHEZ, P.
y RICART, J.E., pp. 172-173, 176-178; HAMMOND, A.L. et
al., pp. 6, 10; NELSON, J., Building… p. 7. Sobre la licen-
cia para operar ver SELOS, C. y MAIR, J., p. 245; PORTER,
M.E. y KRAMER, M.R., p. 4; y NELSON, J., Building… p. 9.
76

petencias, beneficios y la gestión basada en la
complementariedad de ventajas comparati-
vas y la distribución equitativa del poder. No
se trata de una privatización temporal en la
provisión de bienes y servicios, sino de una
opción para procurar servicios públicos más
rápido, mejor y más barato, que tendrá éxito
si proporciona valor añadido para las partes
implicadas, éstas tienen competencias com-
plementarias y una cultura de diálogo y los
objetivos de la APPD están alineados con los
de los socios que la integran69. Promovidas de
manera pionera por el PNUD y el WBCSD en
1994 y las agencias de cooperación al desa-
rrollo de algunos países de la OCDE (en par-
ticular Suiza, Reino Unido, Canadá, Alema-
nia, Holanda, Noruega, Dinamarca, Suecia,
Francia y Estados Unidos), la proliferación
de las APPD –a partir de iniciativas como
Business Partners for Development (1998),
las Cumbres del Milenio (2000), Johannes-
burg y Monterrey (2002) y el reconocimiento
explícito de los partenariados en el Consenso
europeo sobre el desarrollo (2006)70– ha per-
69
BPD, Putting Partnering to Work, 1998-2001.
BPD, 2002, s/p.; FOX, T., WARD, H. y HOWARD, B., Public
sector roles in strengthening corporate social responsibi-
lity: a baseline study. World Bank, Washington, 2002, p.
5; BLAGESCU, M. y YOUNG, J., «Parterns and Accountabi-
lity: Current thinking and approaches among agencies
supporting Civil Society Organizations», ODI Working
Paper, 255, 2005, pp. 2-3; WEF, Partnering for Success.
Business Perspectives on Multistakeholder Partnerships.
WEF / IBLF / Kennedy School of Government, Ginebra,
2005, p. 12; PETKOSKI, D., JARVIS, M. y GARZA, G. de la,
s/p.; SACHS, J.D. (dir.), pp. 169-71; WBCSD, From… p.
33; NELSON, J., Building… p. 135; CASADO, F., «Alianzas
público-privadas para el desarrollo», Documento de Tra-
bajo, 9, Fundación Carolina, 2007, p. 3; CESCAU, P.,
«Win-Win-Win: A New Partnership Paradigm», Com-
pact Quarterly, 4, 2007, s/p.; ENGEL, E.; FISCHER, R. y
GALETOVIC, A., «The Basic Public Finance of Public-Priva-
te Partnerships», Economic Growth Center Discussion
Paper, 957, Yale University, 2007, p. 37-38; y PESSOA, A.,
«Public-private partnerships in developing countries:
Are infraestructures responding to the new ODA stra-
tegy?», Journal of International Economics, Early View,
2007, s/p. (www.interscience.wiley.com).
70
CASADO, F., «Alianzas… pp. 7-8, 10-11, 64-66;
COMISIÓN EUROPEA, European Consensus… p. 38; BPD
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN
mitido a muchas empresas impregnarse de la
legitimidad (con más participación, consulta
y accountability) y apropiarse de la prescrip-
ción estratégica que proporciona la colabora-
ción con el sector público, así como de la sen-
sibilidad y know how en la prestación de ser-
vicios sociales a los más pobres en zonas de
débil gobernabilidad que aporta el Tercer sec-
tor, que sistemáticamente gana la carrera de
la confianza frente a las corporaciones, como
muestran los datos del Barómetro Edel-
man71.
Gracias a estas APPD, las empresas pue-
den pasar de la vieja RSC a la RSGE, refor-
zando las condiciones para la buena gober-
nanza en países donde imperan la corrupción
y la fragilidad estatal; pueden acceder a nue-
vos contratos para la provisión de agua,
energía y transporte; pueden innovar con
productos y servicios o procesos de produc-
ción y distribución orientados al mercado
BOP, incluyendo servicios como educación y
salud, que en muchos países en vías de desa-
rrollo son en gran medida privados (en salud
el 63% casi el doble del 33% de los países de la
fue una alianza tripartita de 120 organizaciones lidera-
das por la ONG CIVICUS, el IBLF y el Banco Mundial.
Ver BPD, s/p. Para las políticas de APPD de las agencias
británica, alemana, sueca y estadounidense ver DFID,
DFID & The private sector. Working with the private sec-
tor to eliminate poverty. DFID, Londres, 2005; NELSON,
J., Building… pp. 151-152 y GTZ y BERTELSMANN, pp. 20-
21, 30-33, 38.
71
Desde 2005, las ONG generan más confianza
que las empresas en Estados Unidos, alcanzando en
2007 la puntuación de 57 sobre 100 frente a 53 de las
empresas; en Europa (media de Reino Unido, Francia y
Alemania) sucede lo mismo desde 2001, con una pun-
tuación sistemáticamente más baja que en 2007 fue de
47 frente a 34; y las ONG que suscitan más confianza
son Amnistía Internacional, Greenpeace y World Wild
Fund, obteniendo mayor puntuación en Europa, aun-
que con tendencia decreciente entre 2001 y 2007, que
en Estados Unidos (con tendencia creciente). EDELMAN,
Annual Edelman Trust Barometer 2005, pp. 6-8, 2006,
pp. 5; 2007, pp. 5, 13, 17. La encuesta de Globescan
(2005) también muestra la alta confianza que generan
las ONG (68%) frente al sector privado empresarial
(38%). CASADO, F., La RSE… p. 94.
76
81
 INFORMES Y ESTUDIOS
OCDE); y, por supuesto, pueden facilitarse
–por la ganancia de legitimidad– la licencia
para operar72.
En este nuevo campo se está produciendo
una rápida aproximación entre las principa-
les ONG –que operan como verdaderas multi-
nacionales y están adoptando enfoques de
mercado para alcanzar sus objetivos– y las
TNC. Las ONG en conjunto gestionan el 15%
de la AOD y las acreditadas ante la ONU han
pasado de 700 en 1992 a más de 3.000 en
2007, siendo el sector no lucrativo la octava
economía del mundo. Las grandes ONG y las
TNC están convergiendo en áreas como la
creación de valor, la gestión de los stakehol-
ders, la estructura organizativa, la moviliza-
ción del capital y la accountability (transpa-
rencia y rendición de cuentas, con el hito de la
Carta Internacional de Accountability de las
ONG de junio de 2006, firmada por 11 de las
mayores). Ambos mundos empiezan a hablar
el lenguaje común que propone Naciones Uni-
das y a buscar objetivos también comunes,
pasando las ONG de la cultura de la confron-
tación a la de la comunicación, consulta y coo-
peración con las empresas, que son cada vez
más conscientes de ser parte de la solución al
reto de la pobreza global si toman en conside-
ración a estos nuevos stakeholders73.
72
BESLEY, T. y GHATAK, M., «Public-Private Partners-
hips for the Provision of Public Goods: Theory and an
Application to NGOs», Development Economics Discus-
sion Paper, 17, LSE, 1999, pp. 22-23; BPD, s/p.; PRAHA-
LAD, C.K. y HART, S.L., pp. 11-14; WBCSD, Business… una encuesta llevada a cabo entre 20.000 empresas de
pp. 16, 20, 68-71 y From… p. 32; UNPD, p. 8; SACHS,
J.D. (dir.), p. 171 y SACHS, J.D., s/p.; WEF, pp. 6, NELSON,
J., «Leveraging…», pp. 11-12; UN GLOBAL COMPACT,
Business guide to partnering with NGOs and the United
Nations. Dalberg Global Development Advisors, New
York, 2007, p. 4; y NELSON, J., Building… pp. 10, 33, 59-
60, 76-77, 137.
73
BOYER, N., p. 5; UN GLOBAL COMPACT, p. 3;
AUSTIN, J.E. et al., «Capitalizing on Convergence», Stan-
ford Social Innovation Review, winter 2007, pp. 24 y ss.;
GTZ y BETERLSMANN, The CSR Navigator. Public Policies in
Africa, the Americas, Asia and Europe. Bertelsmann Stif-
tung / GTZ, Gütersloh, 2007, p. 5; y NELSON, J., «The
Operation of Non-Governmental Organizations (NGOs)
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
82
Las APPD no están exentas de problemas,
entre otros la falta de cultura empresarial de
los gobiernos y el Tercer sector, la dificultad
de las compañías para identificar actores
sociales apropiados y modelos de asociación
de éxito, y la insuficiente participación en la
toma de decisiones de los beneficiarios. Todo
ello provoca elevados costes de transacción a
lo largo del proceso de exploración, construc-
ción, funcionamiento y liquidación de la
APPD, y puede generar frustración por exce-
so de expectativas y problemas de sostenibili-
dad. Ante ello, las recomendaciones básicas,
partiendo del necesario compromiso de las
competencias duras de la organización con la
APPD, son invertir tiempo y recursos en la
definición de objetivos, metas e indicadores
de resultado, y en la estructura de decisión y
comunicación, especificando de manera pre-
cisa funciones y responsabilidades y cuáles
han de ser los beneficios para las partes;
invertir tiempo y recursos también en la
generación de confianza entre los socios,
intentando entender su distinta cultura de
decisión y organización (burocrática y legalis-
ta en gobiernos, deliberativa y asamblearia
en Tercer sector), sin descuidar el necesario
in a World of Corporate Social and Other Codes of Con-
duct», CSRI Working Paper, 34, Harvard University, 2007,
pp. 8, 23-26. Los datos sobre las ONG en CASADO, F.,
«Alianzas…», p. 28; y NELSON, J., «The Operation…», p.
3, que reproduce la Carta Internacional (p. 34), a la que
se habían adherido hasta enero de 2008 seis nuevas
organizaciones (www.ingoaccountabilitycharter.org). En
todo el mundo durante 2006 a instancias de la ONU, el
73% de los ejecutivos que contestaron de un total de
865, afirmaron que las APPD serán muy o extremada-
mente importantes para su empresa en los próximos tres
años y el 61% para el mercado en general. De las empre-
sas participantes en la Iniciativa de Ciudadanía Corpora-
tiva Global del WEF, el 75% expresaron en 2004 que su
compromiso para participar en APPD estaba motivado
en los «valores, principios, políticas y tradiciones propias»
de las respectivas compañías. UN GLOBAL COMPACT,
p. 7; WEF, p. 14; El CEO Survey de 2003 daba un 83% de
encuestados a favor de la cooperación entre las com-
pañías y los gobiernos para alcanzar el desarrollo global y
la sostenibilidad. PWC, 6th… p. 29.
76

liderazgo (la existencia de un campeón inter-
no) y la intermediación interna y externa; y
practicar la triple accountability (de los socios
con sus stakeholders hacia arriba y hacia aba-
jo, de los socios entre sí u horizontalmente, y
de la APPD con sus stakeholders)74.
CONSIDERACIONES FINALES:
ESPAÑA, ¿NON PLUS ULTRA?
¿Qué están haciendo nuestras empresas y
el Gobierno en este contexto de globalización
de las oportunidades y las responsabilidades?
Las buenas noticias tienen que ver con la ele-
vada participación de las empresas españolas
en el Pacto Mundial (casi el 10% del total,
siendo España el primer país del mundo por
número de empresas firmantes, 479 a enero
de 2008) y su intensiva utilización del están-
dar del Global Reporting Initiative (casi la
quinta parte de las empresas que presentan
memorias GRI y un 78% del total mundial
con memorias certificadas por el propio GRI a
finales de 2007), además de la creación de la
Mesa Cuadrada (2002) –integrada por las
empresas, ONG, e instituciones educativas y
públicas– y de ASEPAM (2004)75. También
con el desarrollo de estrategias BOP y planes
de auténtica RSGE, entre las que se pueden
citar el Laboratorio de Aprendizaje de la Base
de la Pirámide del IESE (2005) y los progra-
mas de varias TNC españolas76 a nivel global
74
WORLD BANK, pp. 16-17; B LAGESCU , M. y
YOUNG, J., pp. 4-6; UN GLOBAL COMPACT, p. 5; LOZA-
NO, J.M., p. 53; CASADO, F., «Alianzas…», pp. 11-12, 31;
WEF, pp. 12, 40, 42; NELSON, J., «The Operation…»,
p. 16, «The Future of Partnerships», Compact Quarterly, 4,
2007, s/p. y Building… pp. 11, 142-144.
75
La trayectoria histórica de las inscripciones de
empresas españolas en el PM ha sido fulgurante (los datos
son a 31 de diciembre de cada año): 1 (2001), 81 (2002),
129 (2003), 174 (2004), 276 (2005), 366 (2006) y 472
(2007). Los datos del Pacto Mundial en www.unglobal-
compact.org y los de GRI en www.globalreporting.org.
Sobre la Mesa Cuadrada y ASEPAM ver JIMÉNEZ, J.C., pp.
51-57.
76
Para Inditex y Eroski ver CHÉRCOLES, J., «La influen-
cia de Amartya Sen en los principios que definen la
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN
y en América Latina. Un mercado BOP de
509 billones de $ y 360 millones de personas,
en el que sería necesario enganchar a las
Pymes a la cultura de la RSC, mediante clus-
ters de responsabilidad y APPD con nuestras
TNC desempeñando un activismo crucial
para mejorar la productividad, dada su
importante presencia en la región77.
Asimismo, el Plan Director de la Coopera-
ción Española, 2005-2008 reconoce el papel
del sector privado en la reducción de la pobre-
za, enlazando «los principios de la RSC» con
los «partenariados del sector público-sector
privado», donde propone iniciativas piloto (pp.
57, 60, 109), mientras el Informe del Congreso
de los Diputados para potenciar y promover la
responsabilidad social de las empresas (2006)
propone «promover Alianzas Público Privadas
para el desarrollo vinculadas a la agenda de la
RSC y los Objetivos del Milenio» (p. 265).
Existen, además, diversas fundaciones priva-
das como Fundación Empresa y Sociedad
(1995), Fundación Entorno (1995), Forética
(1999), Foro de Reputación Corporativa
(2002), Club de Excelencia en Sosteniblidad
(2003), y de inspiración pública (Fundación
Carolina, 2000 y Fundación Ecología y Desa-
rrollo, 2005) que comparten, con diversos
matices, esta misma filosofía78.
estrategia de Responsabilidad Corporativa de Inditex»,
Revista APD, 212, 2006, pp. 62-67; y FERNÁNDEZ GAGO,
R., pp. 184-186, 193-194. Los estudios sobre Repsol y
Telefónica en II Conferencia España-Iberoamérica de
Responsabilidad Social de las Empresas, Fundación
Carolina, 2007; y los de Agbar y Gas Natural en RANGAN,
V.K. et al., caps. 9 y 10.
77
HAMMOND, A.L. et al., p. 19; PETKOSKI, D., JARVIS,
M. y GARZA, G. de la,s/p.; Accountability, pp. 18-19.
Sobre el papel de nuestras empresas en América Latina
(donde son responsables de 300.000 empleos directos)
ver S ANTISO, J., «Multinacionales y Alianzas para el
Desarrollo en América Latina» y BEATO, P., «Alianzas
para el desarrollo en la región de América Latina»,
ambos en II Conferencia España-Iberoamérica de Res-
ponsabilidad Social de las Empresas, Fundación Caroli-
na, 2007.
78
«La Fundación Carolina y la Responsabilidad
Social. Un compromiso responsable de la sociedad», en
76
83
 INFORMES Y ESTUDIOS
Las malas noticias son, en cambio, la falta
de políticas concretas y de la arquitectura
institucional para poder llevar a cabo APPD,
que hagan efectiva nuestra RSGE como fac-
tor de competitividad y de corresponsabilidad
de las empresas en el desarrollo. El mejor
resumen de estas carencias es el puesto 29 de
108 países que ocupa España en el RCI, lo
que está muy por debajo de la posición que le
corresponde como séptima economía y donan-
te de AOD mundiales. Nuestro lugar tendría
que estar dentro del grupo de países innova-
dores y no del meramente asertivos en el que
Accountability sitúa a España. No es casuali-
dad que el Punto Nacional de Contacto de la
OCDE carezca aquí de competencias, estruc-
tura, presupuesto y relevancia política.
España padece, en este sentido, los desaco-
plamientos característicos de la distinta cul-
tura de toma de decisiones de los actores que
intervienen en las APPD, pero sólo en lo que
se refiere a ONG y sector público79. Porque
las empresas españolas no han sido lentas
para moverse hasta el punto en que hay que
tomar la decisión (quizá por la rapidísima
conversión en TNC de las grandes empresas
nacionales), y cuando lo han hecho80 entonces
J ÁUREGUI, R. (coord.), Responsabilidad Social de las
Empresas. Una mirada desde España hacia América Lati-
na. Fundación Carolina / CeALCI, Madrid, 2007, pp.
111-130.
79
WEF, pp. 37-38. Sobre los otros puntos, Accoun-
tability, p. 143; y ABINZANO, J., p. 80.
80
En 2004, una encuesta de Forética daba las claves
del grado de maduración de la RSC entre las empresas
españolas: un 49% consideraban las prácticas de RSC
relevantes para el éxito de su negocio, aumentando
estos porcentajes al 62% entre las cotizadas y 81% entre
las del IBEX 35. Dos años más tarde el porcentaje gene-
ral había subido ya al 67% en coherencia con la elevada
proporción de consumidores dispuestos a penalizar a
empresas irresponsables dejando de consumir sus pro-
ductos (90%) o a premiar las responsables pagando un
poco más (61%). Ver URCELAY, J., pp. 71-73. En 2007, la
encuesta del Club de Excelencia en Sostenibilidad (CES)
ofrecía un grado de implantación de la RSC del 73%
entre 100 grandes empresas, «no demasiado diferente a
la de otros países de nuestro entorno socioeconómico»,
siendo para las empresas líderes «un tema estratégico».
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
84
su acción ha sido instantánea. En cambio, el
Tercer sector ha sido muy demandante para
llegar al punto de toma de decisión (desde
2001 existe un Documento de conclusiones del
Grupo de Trabajo de la CONGDE, Relaciones
ONGD-Empresas), pero desde entonces se ha
mostrado lento, debido al proceso deliberati-
vo que lo caracteriza y porque sigue depen-
diendo excesivamente del Estado (en 2006,
sólo el 5% de los ingresos de las ONG españo-
las procedían de empresas, frente al 33% que
suponían las aportaciones públicas, y sólo un
26% afirmaba relacionarse con empresas)81.
El sector público, por su parte, fue rápido a la
hora de involucrarse en la toma de decisiones
(como se deduce del Plan Director), pero en el
momento de la verdad el proceso burocrático
–con tres grupos de trabajo, la Subcomisión
del Congreso de los Diputados para el Fomen-
to de la RSE, el Foro de Expertos en RSE a
iniciativa del MTAS, y la Mesa de Diálogo
Social sobre RSC auspiciada por el Gobierno–
ha resultado paralizante (los tres foros, tras
cuatro años de debate, han concluido en crear
un Consejo Estatal sobre RSE, que efectiva-
mente se ha institucionalizado en febrero de
este año… para seguir estudiando el tema),
aún cuando hay un compromiso fuerte en los
principios y los fondos están técnicamente
disponibles.
CES, Estudio Multisectorial sobre el Estado de la Respon-
sabilidad Corporativa de la Gran Empresa en España. CES
/ MTAS, Madrid, 2007, p. 66.
81
Los datos proceden del informe anual de la Fun-
dación Encuentro y están comentados en CÓRDOBA, A.,
El corazón de las empresas. Responsabilidad social cor-
porativa y conciliación de la vida profesional y personal.
ESIC, Madrid, 2007, p. 234. El documento de la CONG-
DE de 2002 afirma que «la búsqueda de alianzas y el tra-
bajo conjunto entre empresas y ONGD puede realizar
una aportación relevante al desarrollo» cuando aquellas
«tienen una actuación socialmente responsable»
(www.congde.org). Las ONG también participan en el
Observatorio de RSC (2005) en colaboración con
CC.OO. si bien la relación de los sindicatos con la RSC,
y la relación entre ONG y sindicatos así como entre los
propios sindicatos acerca de la RSC resulta claramente
problemática, como pone de manifiesto JIMÉNEZ, J.C.,
pp. 99-100, 147-150.
76

El caso es que nuestras TNC, tras un perío-
do relativamente breve de maduración, quie-
ren involucrarse más en la agenda global y lo
harán –lo están haciendo, con el BID por
ejemplo– con o sin el acompañamiento del sec-
tor público español, que, de momento no cuen-
ta con una unidad responsable para hacer lo
que tiene que hacer: ser prescriptor estratégi-
co y disminuir los elevados costes de transac-
ción a lo largo del proceso de exploración,
construcción y funcionamiento de las APPD
(papel facilitador). El Gobierno se mostró muy
tempranamente favorable a la RSGE y las
APPD, anunciando, además, la adopción de
una «Estrategia de Promoción del Tejido
Económico y Empresarial» (Plan Anual de la
Cooperación Internacional 2005, p. 56) que a
día de hoy sigue inédita82; y, tras dos años de
proceso de reforma de la AECI, el decreto de
creación de la nueva AECID (RD 1403/2007 de
26 de octubre), aunque habla de promover el
objetivo de la cooperación al desarrollo entre
las empresas (a las que se hace una sola men-
ción en todo el texto), no cuenta –pese al anun-
cio de la propia Secretaria de Estado– con un
sistema de ventanilla única para atenderlas
ni promover APPD, que ni siquiera son men-
cionadas en el texto del decreto, cuando, en
cambio, éste consolida un Departamento de
ONGD dentro de la Dirección General de coo-
peración sectorial multilateral83. La patro-
82
A 30 de mayo de 2008. En febrero de este año se
presentaron en Madrid las estrategias sectoriales con-
cluidas, entre las cuales no estaba la citada. El autor tuvo
la oportunidad de asistir entonces a un taller de discu-
sión sobre la estrategia de «Promoción del Tejido Econó-
mico y Empresarial». El documento presentado hace
algunas referencias a la RSE/RSC, pero ninguna a las
APPD, y, aunque se explaya en el papel de las ONGD,
apenas concreta el de las empresas en la cooperación.
83
Posteriormente a la aceptación de este artículo
han aparecido dos trabajos clave que señalan esta
carencia fundamental. Ver, MATAIX, C. et al., «Coopera-
ción para el desarrollo y alianzas público-privadas. Expe-
riencias internacionales y recomendaciones para el caso
español», Documentación de Trabajo, 20, Fundación
Carolina, 2008, pp. 61, 72; y CASADO, F., «Las alianzas
para el desarrollo a través de una gestión para resulta-
dos: retos y oportunidades para la cooperación españo-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN
nal, por su parte, tampoco lidera el proceso a
la vista de su actitud de boicot al Foro de
Expertos y el Consejo Estatal hasta el último
minuto, y de sus inconcretas declaraciones
programáticas84.
Por su parte, los documentos del entorno
de la AECID que están circulando resultan
tan incipientes como decepcionantes, máxi-
me cuando existen propuestas concretas de
gran calado como crear un fondo de inversio-
nes en América Latina entre la cooperación
española y nuestros dos grandes bancos,
siguiendo el modelo del Emerging Africa
Infraestructure Fund de la DFID, o desarro-
llar alianzas público privadas también en
esta región con los bancos (donde la inversión
española representa el 35% de las líneas de
crédito consolidadas) y Telefónica para
impulsar las microfinanzas, la banca móvil y
la canalización de las remesas (un 70% de las
cuales siguen sin estar bancarizadas)85. En el
primero de los trabajos, Fernando Mudarra,
asesor de AECID para la elaboración de la
«Estrategia de Promoción del Tejido Econó-
mico y Empresarial», considera que la coope-
ración empresarial al desarrollo debe ir liga-
da a un concepto de RSC que desde luego
nada tiene que ver con el estratégico ni con el
que promueven las agencias nacionales de
desarrollo punteras en este ámbito como la
la», Documento de Trabajo 22/2008, Fundación Alterna-
tivas, 2008, pp. 9-10.
84
Ver los artículos de PAJÍN, L., «Una nueva etapa en
la cooperación española al desarrollo» y del Director de
Relaciones Internacionales de CEOE, LACASA, J.M., «La
globalización, la cooperación al desarrollo y el sector
privado», ambos en IGLESIA-C ARUNCHO, M. (coord.),
Avances y retos de la cooperación española. Reflexiones
para una década. Fundación Carolina / Siglo XXI,
Madrid, 2007, pp. xxxviii, 473-482. Las actuaciones de
Unión Fenosa con el BID se pueden ver en PÉREZ-TORRE-
BLANCA, E.V., «Imaginar negocios inimaginables: la con-
tribución de las empresas al desarrollo de oportunidades
económicas para micro y pequeños empresarios en
América Latina y el Caribe», Revista APD, 212, 2006, pp.
55-57.
85
La propuesta del fondo se encuentra en SANTISO, J.,
s/p.
76
85
 INFORMES Y ESTUDIOS
GTZ («necesitaremos un sector empresarial
comprometido y consciente de su papel y de
sus responsabilidades, que sepa comprender
que la cooperación para el desarrollo no pue-
de convertirse en una política que favorece la
inversión española en el exterior»). Según
este autor, «es preciso seguir explorando las
posibilidades que ofrecen las APPD», pero se
remite cualquier acción concreta a un incier-
to horizonte temporal (habrá que «seguir
avanzando en esa línea» y destinando «recur-
sos a la investigación, a la evaluación, a la
formación, al diseño estratégico y metodológi-
co, y a la reflexión conjunta» en el próximo
Plan Director 2009-2012). Por su parte, el
panel presentado por Christian Freres, en el
II Taller de Empresas del Patronato de la
Fundación Carolina (noviembre de 2007),
trasluce igual desconfianza hacia el papel de
las empresas, a pesar de que se afirme, por
parte de este consultor de la AECID, que la
colaboración con éstas es un mandato institu-
cional y forme parte de una filosofía general
de colaboración entre el sector público y el
privado. Así, el enfoque que se predica para la
AECID se describe como: «pragmático y selec-
tivo», valorando cada oportunidad «con cuida-
do»; «gradual», «construyendo capacidad pro-
pia para llevar a cabo alianzas efectivas»; y
«reactivo y pro-activo» [sic], afirmando que
«hay que saber atender demandas de empre-
sas pero también generar ideas propias que
puedan atraerlas»86. Finalmente, la Direc-
ción General de Cooperación con América
Latina y el Caribe de la propia AECID distri-
buyó internamente un documento de referen-
cia sobre APPD (fechado en 20 de febrero de
2008), en el que se concluye que «más a largo
plazo [se] debería crear una unidad responsa-
ble de promover las alianzas para el desarro-
llo en la AECID». Entre tanto (en un plazo
que desconocemos), se insiste en hacer pasar
86
MUDARRA, F., «La cooperación española en el
ámbito económico-productivo», en IGLESIA-CARUNCHO,
M. (coord.), pp. 293-295. FRERES, C., «La AECI y las
Alianzas Público Privadas para el Desarrollo de América
Latina», 2007 (www.fundacioncarolina.es).
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
86
a las empresas por la misma ventanilla de las
ONGD (que actuarían como «fuente de ide-
as… y puente entre el gobierno y la empresa
española o latinoamericana») hasta que
aquellas alcancen una madurez que todavía
no se les supone («con el tiempo y la experien-
cia se logrará que sea la propia empresa la
que proponga ideas y solicite directamente la
alianza con el sector público»)87.
La pregunta es cuándo sucedera todo esto
y, sobre todo, cómo se construirá la capacidad
a la que se refiere Freres, que tiene que ser
por definición polivalente y polifacética88, y
cómo se atenderán las demandas empresa-
riales y generarán ideas atractivas dados los
recursos humanos disponibles de la AECID.
Sin olvidar lo más importante: cómo se inte-
grará la RSGE de nuestras TNC en un siste-
ma de cooperación que tiene que entender
que «será necesario aprender de y trabajar
con millones de hombres, mujeres y jóvenes
que viven y trabajan en comunidades rurales
y urbanas de renta baja, muchos de los cuales
son empresarios autoempleados que no están
pidiendo caridad sino buscando una oportu-
nidad»89.
87
AECID, Documento de referencia para la sesión
informativa sobre las alianzas público-privadas para el
desarrollo de América Latina. Dirección General de Coo-
peración con América Latina y el Caribe, 2008. En el
documento se anota que «no es un texto oficial de la
AECID», sino un «borrador» y «herramienta informati-
va».
88
La lista de habilidades y competencias para diri-
gir las APPD según el WEF incluye las siguientes: «sensi-
bilidad cultural, transparencia, creatividad, flexibili-
dad, compromiso, diplomacia, paciencia, empatía,
habilidades de negociación, mediación y facilitación,
capacidad analítica, orientación a resultados, análisis
de riesgos, mentalidad cooperativa, pensamiento
estratégico, comunicación interpersonal, gestión de
proyecto, habilidad para afrontar problemas no con-
vencionales, coaching y capacidad de construcción de
habilidades, y un amplio entendimiento de la política,
de cuestiones globales y medioambientales». WEF, p.
38.
89
NELSON, J., Building… p. 38.
76

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 RAFAEL DOMÍNGUEZ MARTÍN

RESUMEN El objetivo del artículo es analizar por qué y cómo el sector privado, en general, y las gran-
des corporaciones transnacionales (TNC), en particular, pueden desempeñar un papel rele-
vante en la lucha mundial contra la pobreza. Para ello se analizan las oportunidades que
tienen las TNC y el sector privado si actúan de manera socialmente responsable en el mun-
do global, pasando del paternalismo filantrópico discrecional al partenariado estratégico
de la RSGE (responsabilidad social global empresarial) en colaboración con el sector públi-
co, las agencias multilaterales y el Tercer sector. En el primer repaso de los orígenes y evo-
lución de la responsabilidad social de las empresas, en su vertiente filantrópica, se aborda
la contribución de las TNC a la reducción de la pobreza a través de las llamadas estrategias
de base de la pirámide, así como las potencialidades del nuevo instrumento de las Alianzas
Público Privadas para el Desarrollo. El trabajo termina con unas consideraciones finales
sobre las oportunidades que se abren para el sector privado y las TNC españolas dentro de
esta concepción de la RSGE tras la refundación de la Agencia Española de Cooperación
Internacional para el Desarrollo, con el mensaje final de que la globalización de las opor-
tunidades para las empresas no puede hacerse sin la correspondiente globalización de sus
responsabilidades sociales.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

93
Límites de la «cultura
de empresa»
INTRODUCCIÓN
D
etrás de las nuevas prácticas de ges-
tión de recursos humanos, está la
hipótesis de que una «cultura de
empresa fuerte» llevará a la eficacia de los
miembros de la organización (mayor implica-
ción, participación, cooperación, compromi-
so)1. En este estudio, se cuestiona el propio
concepto de «cultura de empresa», en cuanto
homogeneidad de valores transmitidos por la
dirección y compartidos, y se analizan las
contradicciones en las nuevas prácticas de
gestión de recursos humanos. El análisis de
estas cuestiones nos puede ayudar, en cierta
medida, a entender, por ejemplo, porqué exis-
ten resistencias en las organizaciones a aban-
donar clichés burocráticos. En las conclusio-
nes, reflexionamos sobre la necesidad de arti-
cular mecanismos que mejoren la relación
entre el individuo y la organización.
En el seno de las estrategias de manage-
ment, la gestión de los recursos humanos ocu-
* Profesor de Sociología. Departamento de Historia,
Geografía, Historia del arte y Sociología. Universidad de
Almería.
1
La importancia de este tipo de eficacia humana es
tal, que Crozier hablaba, en 1990, de que el problema
de la organización actual (lo podemos hacer extensible
al momento presente) no es esencialmente técnico,
como en los tiempos de Taylor, sino, fundamentalmen-
te, de cooperación entre grupos y por tanto un proble-
ma sociológico (Crozier, 1990).
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
EMILIO ALONSO RAMOS*
pa un lugar destacado en los debates. En la
década de los ochenta, noventa hasta la
actualidad, los medios directivos han probado
la manera de mejorar la eficacia de los recur-
sos humanos invitándoles a interiorizar cier-
tos valores (comunicación, creatividad, coope-
ración, trabajo en equipo, flexibilidad, compe-
tencia...).
Antropólogos y sociólogos no están siem-
pre de acuerdo en la manera como es utiliza-
do el concepto de cultura por los adeptos de
la «cultura de empresa». Sociólogos y filóso-
fos ponen sus límites a las nuevas estrate-
gias de gestión de recursos humanos. Opo-
nen, a la coherencia de las relaciones indus-
triales del modelo taylorista y fordista,
caracterizado por una gestión burocrática,
con su división del trabajo, su estructura y
funcionamiento rígidos, las contradicciones
del management cultural y participativo.
Por su lado, los asalariados dudan en cam-
biar la protección de la que se beneficiaban
por más autonomía.
1. CRÍTICAS A LA «CULTURA
DE EMPRESA»
Las críticas a la «cultura de empresa» se
presentan en dos categorías principales. La
primera está en desacuerdo con ver la cultura
como un mecanismo de regulación de las inte-
racciones humanas capaz de obtener la cohe-
76
95
 INFORMES Y ESTUDIOS
sión y la homogenidad de la organizacion. La
segunda, una «cultura fuerte», implicando
una adhesión total y sin reservas de todos los
asalariados, sería, antes que nada, un obstá-
culo a la autonomía.
1.1. La Organización Total
Las críticas a la «cultura fuerte» han
devuelto a un primer plano la imagen de la
organización como una «institución total».
Goffman (1968), entendía por ello cuando una
organización tenía un control total sobre la
vida de sus miembros. Un mismo lugar rea-
grupa o representa a todas las dimensiones
de la vida y las actividades cotidianas no tie-
nen sentido nada más que en relación a un
plan global ordenado y programado por una
actividad central2.
Para los críticos de la «cultura de empre-
sa», si el conjunto de aspectos señalados por
Goffman no se aplica a las organizaciones
actuales, el asalariado no está llamado a par-
ticipar en ellas.
Con el debilitamiento de otros aspectos de
la socialización y de la construcción de la
identidad, la organización (o la empresa)
sería convertida en el lugar en el que el indi-
viduo construye un sentido a su acción (Bow-
les, 1990).
La importancia dada a los mecanismos de
control, que exigen una identificación total de
los asalariados con su empresa, conduce a
proponerles más y más actividades y servi-
cios. Así, no es raro que las organizaciones
ofrezcan cantinas, cafeterías, salas de gimna-
sio y diversos servicios: el individuo está lla-
mado a saciar todas sus necesidades en el
mismo marco.
2
El abandono de la identidad individual, por ejem-
plo, evocaría a otro concepto de Goffman (1968) «la
muerte en sí misma» (o mortificación).
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
96
1.1.1. La colonización del pensamiento
Los adeptos de la «cultura de empresa»
querían vencer la oposición entre la dirección
y los asalariados, eterno problema de las rela-
ciones industriales. Cuche (1996:101) ve ahí
una forma de volver al antiguo «espíritu fami-
liar». Para conseguirlo, la selección de los
asalariados y el sistema de control se vuelven
más severos, tratando de obtener unos com-
portamientos conformes.
El management científico fundaba su legi-
timidad sobre los conocimientos científicos
racionales; con la «cultura de empresa», el
management se desplaza de la tecnología y la
ciencia, que dictaban la mejor manera de
hacer, a la cultura que controla las ideas y
dicta la mejor forma de pensar: se trataría de
una colonización del pensamiento (Alverson
and Deetz, 1996: 191-195).
Según estas críticas, el lenguaje de la
empresa tiende a convertirse en la herra-
mienta de la que disponen los asalariados
para interpretar el mundo y formular sus
aspiraciones. La definición de la realidad pro-
puesta por la organización es entonces adop-
tada por sus miembros como una visión per-
sonal. ¿Cómo distanciarse, entonces, del rol
organizacional y tomar distancia, ahí, donde
toda desviación es sancionada por una cultu-
ra fuerte que no admite la diferencia? Las
prácticas y los discursos directivos tendrían
el riesgo de contaminar la percepción del
mundo y de influir sobre las relaciones socia-
les (Kunda, 1999).
1.1.2. El precio del consenso
Una cultura de empresa dirigiendo las
maneras de enunciar y de solucionar los pro-
blemas es susceptible de ser un obstáculo al
cambio, perpetuando las maneras de resolver
los problemas y los métodos en vigor. Si los
asalariados terminan por interiorizar el
mapa cognitivo propuesto por la dirección,
¿podrán entonces desarrollar el espíritu críti-
76

co, las ideas nuevas y la capacidad para solu-
cionar problemas, que, paradójicamente, les
son demandados con mayor insistencia en
una coyuntura en la que la adaptación de la
organización al cambio permanente incita a
innovar sin cesar?
La rutina, la imitación y la dependencia de
esquemas organizacionales, así como la vigi-
lancia por el grupo de pares y la banalización
del control, ¿no reducen las capacidades cog-
nitivas de los individuos y la variedad de
soluciones que pueden plantear para cada
tipo de situación?
La inteligencia en los negocios (business
intelligence) que se exige de los empleados,
¿son compatibles con el recurso de los mapas
cognitivos propuestos por la dirección? El
management participativo, ¿no se reduce
entonces a adherir a los asalariados a unos
objetivos ya definidos, mientras que el empo-
werment consistiría en participar en la defini-
ción misma de los problemas y los objetivos?
De igual manera, la insistencia en la cohe-
sión, ¿no tiene el riesgo de impedir el debate y
la discusión, dejando los problemas sin resol-
ver y creando hostilidades latentes bajo una
aparente armonía?3. He tratado de mostrar
3
El exceso de celo del que dan prueba algunos direc-
tivos para evitar o negar el conflicto puede desembocar
en un callejón sin salida, impidiendo la confrontación de
puntos de vista. Es lo que observa Smircich (1983), en una
compañía de seguros americana que se dirige a una clien-
tela del sector agrícola. La dirección había adaptado sus
valores a los del mundo rural, insistiendo en el espíritu de
cooperación y de solidaridad recurriendo a un slogan
simbólico de la agricultura: «nosotros cultivamos la amis-
tad». Si embargo, a pesar de las apariencias de armonía y
de paz, el malestar y el clima de extrema tensión que rei-
naban en el seno de esta organización no han pasado
inadvertidos a Smircich (1983). Descubre que la com-
pañia había atravesado por una crisis algunos años antes,
después de un cambio de dirección y del reclutamiento
de profesionales que venían de una compañia de la com-
petencia. Debido a su profesionalismo, el grupo exterior
quería imponer sus métodos, creando así tensiones. Para
forzar a los dos grupos a enterrar el hacha de guerra, el
director multiplicaba sus acciones simbólicas: una rueda,
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
EMILIO ALONSO RAMOS
con estos interrogantes algunas de las nume-
rosas cuestiones de naturaleza bastante
esceptica sobre el tema del consenso.
Así, desde los años 80, en los medios direc-
tivos, donde se cree en el «management cultu-
ral y participativo», se privilegia, simultánea-
mente, la iniciativa y la capacidad de propo-
ner innovaciones gracias a una cultura que
favorezca el cambio, junto a la exigencia de
volver a los comportamientos previsibles gra-
cias a una cultura del consenso. Las organi-
zaciones sujetas a la «cultura de empresa»,
¿llegarán a conciliar la necesidad de contar
con la conformidad de sus asalariados y, al
mismo tiempo, con su creatividad?
1.2. Nuevas relaciones en el tiempo,
en el espacio, con los otros
y la cultura
En oposición a esta vision de una «cultura
de empresa», invasora o bloqueante, se
encuentra la que duda de su capacidad de
servir de cimiento. Se remarca entonces que,
en un contexto donde las fronteras geográfi-
cas de la organización ya no delimitan un
lugar exclusivo de actividad de los asalaria-
dos, estos no tienen las mismas relaciones en
el trabajo, en el espacio, en el tiempo y con los
demás. Desde entonces, el «management cul-
tural y participativo» no concierne mas que a
una parte de los asalariados, y habría que
inventar nuevas estrategias para el resto
(trabajadores a domicilio, trabajadores «in
itínere», teletrabajadores...).
acompañada del slogan «pedaleamos juntos», estaba des-
tinada a fomentar la cooperación. La presión era tal que
los conflictos o los desacuerdos no encontraban ningún
lugar ni medio de expresión. En ausencia de debate, la
frustración se adueñaba de los empleados, mientras que
otros asalariados se tomaban la situación con más humor,
pretendiendo que las ruedas de la organización no fueran
en la misma dirección. De esta manera, no pudiendo ser
discutidos en la escena pública, los problemas no se
expresaban más que en privado y quedaban si solución
(Smircich, 1983).
76
97
 INFORMES Y ESTUDIOS
En adelante, se pone en duda el modo de
funcionamiento de la organización, que era
definido por la reunión de asalariados en un
mismo espacio y por el tiempo de presencia en
este espacio, como criterio de su contribución
a la organización. El debilitamiento de la
articulación entre el espacio y el tiempo de
trabajo conduce a una gran permeabilidad de
fronteras, por una parte, entre el trabajo y
después del trabajo, y por otra, entre el tra-
bajo y el no-trabajo. El lugar de trabajo no es
dividido forzosamente (o al menos, en los mis-
mos momentos) ni separado claramente de
los lugares de no-trabajo.
El espacio del lugar de trabajo se reduce
cambiando de estructura (aplanamiento de la
pirámide jerárquica y emergencia de «estruc-
turas efimeras») y pierde sus límites y seña-
les físicas y materiales: la empresa-territori-
al cede su lugar a la empresa-nómada dotada
de «despachos virtuales».
La relación con el tiempo cambia igual-
mente. Algunas categorías de asalariados
han visto que pueden desplazar sus herra-
mientas de trabajo gracias a la informática, a
los ordenadores portátiles y a las nuevas tec-
nologías de la comunicación. Se pretende una
utilización moldeable en el tiempo y tales
herramientas ofrecen la posibilidad de con-
tornear la obligación de la presencia fisica.
Podríamos decir que estamos pasando de un
tiempo ligado al espacio a un tiempo que flota
en el espacio, que no pertenece a un lugar
preciso y que es vaciado de su dimensión
espacial.
Si los conocimientos y el saber-hacer profe-
sionales pueden ser utilizados en todos los
tiempos-espacios de la vida, antiguamente
separados (en profesional, social, familiar,
personal), las fronteras entre los diferentes
tiempos y lugares podrían progresivamente
borrarse. Desde entonces, la consciencia de
pertenencias múltiples e interpenetradas
podría aumentar, debilitando asi la identidad
de la empresa. A pesar de la nueva filosofia
directiva, en las estrategias de gestión de los
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
98
asalariados no se dan los medios para tejer
unos vínculos fuertes entre el asalariado, su
empresa y sus colegas.
La multiplicidad de identidades y la diver-
sidad de actitudes y de relaciones de trabajo
están lejos de ser un elemento nuevo en la
organización4. Mientras que se hablaba de
«microculturas» (Liu, 1981) o de identidades
laborales su coexistencia era viable. El pro-
blema de las relaciones entre estos niveles y
la «cultura de empresa» está lejos de ser
resuelto en una organización donde la hetero-
geneidad de identidades y de status no cesa
de crecer5.
4
Así, autores como BLAU (1955), ROY (1960), BLAU
AND SCOTT (1962), CROZIER ET FRIEDBERG (1977), insistie-
ron en la importancia del aspecto informal en la organi-
zación porque ha dado una visibilidad a los grupos dis-
tintos, con su identidad, sus afinidades u hostilidades,
sus ganas de cooperar o ignonarse y su sensibilidad a las
diferencias en los estilos de liderazgo. Han puesto de
manifiesto las astucias que los empleados inventaban
para facilitar la coordinación y la comunicación (el rol
del rumor, por ejemplo) y poder resolver problemas. A
menudo, resultaban una reducción de tensiones y un
reforzamiento de las solidaridades. Estos estudios han
mostrado también la influencia de los grupos informales
en los comportamientos individuales y, el desarrollo de
algunas prácticas colectivas que en conjunto frustraban
las reglas oficiales. Estas reglas informales pueden, inclu-
so, beneficiar el funcionamiento de la organización,
contribuyendo, como es el caso de la investigacion de
BLAU (1955), a mantener la productividad.
5
A partir de encuestas realizadas sobre numerosos
servicios administrativos y en las fabricas, SAINSAULIEU
(1986), identificó cuatro tipos de comportamientos o de
identificación: los obreros especializados, cuyas repre-
sentaciones colectivas constituyen un modelo-fusion de
relaciones, sirviendo de refugio contra las divergencias;
los obreros profesionales (empleados de cuello blanco)
buscaban relaciones interpersonales con aceptación de
las diferencias y del debate. Los cuadros directivos o
agentes técnicos se encuentran en una situación de
mobilidad socioprofesional, de afinidades selectivas que
marcan la vida relacional, descartando así toda idea de
grupo. En las situaciones en las que el trabajo era visto
como una necesidad económica, las relaciones de tra-
bajo eran superficiales y predominaba una actitud de
retraimiento. La cultura de retraimiento o retirada con-
sitía en rehuir las relaciones afectivas y cognitivas con los
colegas, en vivir exclusivamente a partir de reglas y sta-
76

Los valores de adhesión de los asalariados
evolucionan rápidamente, mientras que las
representaciones sociales y los valores pro-
puestos por la empresa, se convierten en poco
apropiados para las aspiraciones de los
empleados.
El escepticismo de los sociólogos en la con-
sideración de la homogeneidad de la organi-
zación es tal que Dalton (1959), había tenido
que demostrar su ausencia incluso entre la
categoría de los directivos, y es que los soció-
logos encuentran mas fácilmente situaciones
de conflicto que de consenso.
La hipótesis de una cultura de empresa
fuerte creada, desarrollada y transmitida por
la direccion, para ser utilizada como un ins-
trumento de eficacia, parece poco plausible
entre los sociólogos. Ellos prefieren insistir
en la diversidad organizacional más que
sobre la existencia de una estructura cogniti-
va y de un esquema de referencia comunes.
Centran la atención sobre el hecho de que en
la confrontación con otros grupos o con la
dirección, obligandoles a adoptar estrategias
de defensa, los asalariados toman consciencia
de su identidad en el trabajo, desarrollando
maneras de resolver los problemas y formas
particulares de interacción, denominadas a
tus, para invertir todo en el universo fuera del trabajo
(jóvenes obreros y empleados interesados por el ocio,
asalariados de origen extranjero que no están todavía
integrados en su comunidad). Si las diferencias observa-
das en las actitudes y los comportamientos de los asala-
riados se trasladan a las diferencias en las relaciones en
el trabajo, parece difícil separar la identidad y la relación
en el trabajo de la identidad social y de la vida fuera del
trabajo. Otros autores, como GOULDNER (1954), ya se
habían referido con anterioridad a este hecho, en un
momento en que el concepto de cultura no se aplicaba
todavía al análisis de organizaciones. Este autor se pre-
guntaba hasta qué punto dos mundos sociales diferentes
(en sus interacciones sociales, pautas de consumo y
ocio) de dos grupos de mineros y obreros, podrían fusio-
narse en una «cultura de empresa», ya que los mineros
eran fieles a la tradición obrera, mientras que los obreros
de la fábrica habían desarrollado los valores y actitudes
pequeño-burgueses.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
EMILIO ALONSO RAMOS
veces subculturas, en la medida en que estos
aspectos permiten distinguirlos de otros gru-
pos (Trice and Morand, 1991). Por otra parte,
los asalariados no tienen todos el mismo tipo
de relación con el trabajo, así, para muchos de
ellos, el trabajo puede ser más un medio que
un fin en sí mismo.
2. LÍMITES Y CONTRADICCIONES
EN LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
La destaylorización y la desburocratiza-
ción suponen una puesta en duda radical de
todas las estrategias de gestión burocrática
de los recursos humanos. Ahora bien, las
prácticas y los discursos normativos de los
directivos sobre las nuevas formas de organi-
zación y de división del trabajo y, sobre la
manera en que ellos deberían mobilizar el
saber-hacer, no han mostrado siempre cohe-
rencia.
Cuando se trata de la gestión de los asala-
riados y de sus relaciones con la empresa sur-
gen numerosas contradicciones: entre flexibi-
lidad (para impedir hacer fijos a los asalaria-
dos) y lealtad (para unirlos en cuerpo y alma
a la organización), vulnerabilidad y respon-
sabilización, precarización y fidelización o,
más todavía, entre las nuevas capacidades
desarrolladas por los asalariados y el bloqueo
del «mercado interno» de la empresa para las
promociones, la internalización de competen-
cias y la desaparición de fronteras organiza-
cionales, el estímulo de nuevas formas de
contribución a la organización y la imposibili-
dad de reconocerlas a través de principios de
remuneración mas adecuados.
2.1. Ambigûedades en la redefinición
de los principios de remuneración
Los salarios individuales estaban pensa-
dos en relación a un puesto de trabajo bien
definido, fácilmente identificable a partir de
76
99
 INFORMES Y ESTUDIOS
la descripción de tareas y de la especificación
de responsabilidades que se habian contrai-
do. Sin embargo, esta concepción del «puesto
de trabajo» no tiene en cuenta las nuevas for-
mas de contribución que se espera de los asa-
lariados: ser polivalentes, trabajar en equipo,
resolver problemas y afrontar, a traves de
nuevas capacidades de abstracción, situacio-
nes complejas y diversas. Para hacerlo posi-
ble, los asalariados han de sobrepasar las
fronteras de su puesto y de su organización.
Igualmente, otros elementos que servían
para medir su contribución ya no son perti-
nentes. La interpenetración de los diferentes
tiempos, perteneciendo, a su vez, a diferentes
lugares, hasta ese momento separados, así
como las modificaciones de la naturaleza y el
contenido del trabajo ponen en duda el princi-
pio de la remuneración calculada sólo sobre el
tiempo pasado en una oficina que se volvería
«virtual».
Los criterios de remuneración se vuelven
cada vez mas obsoletos y las organizaciones
dudan en la búsqueda de nuevas soluciones.
El salario variable, por ejemplo, parecía ofre-
cer una fórmula aceptable. Este está en fun-
ción del rendimiento individual (o de grupo):
la parte fija (salario base) es reducida en bene-
ficio de diversas primas que se van ajustando.
Sin embargo, las primas o incentivos por
rendimiento enredan los vínculos entre el
total de rentas percibidas y el status en el
trabajo y, crean tensiones, desconectando la
jerarquía de los salarios de los status. Inclu-
so, el salario por «mérito» aumenta el poder
del jefe directo consolidando las estructuras
jerárquicas existentes.
Estos mecanismos de individualización
pueden presentar dificultades para forjar
una identidad profesional entre sus asalaria-
dos y para proponer un proyecto de adhesión
global a la empresa (Cressent, 2003: 69).
La estrategia de repartir beneficios es
también dificil de poner en práctica, porque
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
100
supone que la dirección de la empresa puede
instaurar una cooperación sin fisuras entre
equipos que vienen de unidades y oficios dife-
rentes y, sobre todo, porque exige de los
empleados un conocimiento sobre datos con-
tables y sus modos de cálculo (Moss-Kanter,
1990; Pfeffer, 1997).
Incluso, la dirección no ha respondido a los
que son partícipes de que los sistemas conta-
bles integren a los «recursos humanos», eva-
luando factores que pueden contribuir a éxi-
tos suplementarios para la organización
como la creatividad, la imaginación o la intui-
ción del empleado.
2.2. Algunos dilemas
No solamente las modalidades de contri-
bución que se espera de los asalariados y sus
modos de evaluación están desconectadas,
sino que las diversas fórmulas de gestión de
recursos humanos se asemejan más a dile-
mas que a soluciones. Ellas no han logrado
todavía articular los componentes necesarios
para un nuevo compromiso entre la organiza-
ción y el empleado.
a) Trabajo en equipo / evaluación indivi-
dual. Es generalmente admitido que, gracias
a la dinámica de grupo y a la mejora de la
comunicación, el trabajo de equipo aumenta
la aptitud de los asalariados en resolver los
problemas. Es entonces legitimo pensar que
un círculo de calidad o un grupo autónomo
contribuyen a mejorar las competencias: «es
una manera de trabajar juntos que garantiza
al empleador la calidad del trabajo indivi-
dual. Recíprocamente, por su su inserción en
un conjunto, el individuo oculta sus escasas
competencias» (Reynaud, 1988: 84).
Ahora bien, si la competencia resulta en
parte de las interacciones de los miembros de
un equipo, su evaluación continua haciéndo-
se a nivel individual. Las miradas se vuelven
entonces hacia el individuo, sobre lo que es
capaz de hacer y, la organización, lejos de ase-
76

gurar la carrera del individuo, que se ha vuel-
to más corta, suministra al menos un conjun-
to de programas de formación y de puesta al
día (Gazier, 1997). Los asalariados tampoco
pueden esperar que los sindicatos continuen
defendiendo y revalorizando algunas cualifi-
caciones que no tienen hueco en el mercado.
Al mismo tiempo, la inestabilidad de la
coyuntura económica y la diversidad de sta-
tus favorecen los comportamientos indivi-
dualistas caracterizados por la manifestación
de la agresividad y del «perfil ganador». En
tal clima de rivalidad y suspicacias, ¿cuáles
son las perspectivas de conseguir la solidari-
dad, la confianza y la comunicación, aspectos
que parecen determinantes en el trabajo en
equipo y en la puesta en común de competen-
cias, todos ellos aspectos que se trata de
fomentar?
b) Internalización de competencias / mo-
vilidad forzosa. Adquiridas, en parte, en gru-
pos de trabajo y en el seno de un contexto
organizacional dado, las nuevas competencias
no encuentran un valor adecuado y los crite-
rios de evaluación complejos e ilegibles se mul-
tiplican. Ante tal situación, algunas empresas
continúan utilizando las cualificaciones de
base rescatadas por los convenios colectivos,
procediendo a algunas adaptaciones locales.
Las empresas suministran a sus asalaria-
dos el saber-hacer necesario a sus necesida-
des específicas dispensando una formación
pertinente para el conjunto del sector de acti-
vidad en que se encuentra. Otras, por el con-
trario, se contentan en prever una formación
que responda, exclusivamente, a las necesi-
dades de un puesto preciso.
Las competencias se vuelven difícilmente
transferibles, ya que responden a la clasifica-
ción específica de una empresa «X» y son reco-
nocidas sobre todo por esa empresa, en el
marco de un contrato individualizado. Surge
así el problema de la «empleabilidad» en el
mercado externo de trabajo, mientras que se
refuerzan las llamadas a la mobilidad de los
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
EMILIO ALONSO RAMOS
asalariados en referencia a la situación de los
mercados.
Por otro lado, la empleabilidad no está
muy lejos de la «intercambiabilidad», lo que
sería una negación de las interacciones entre
la excelencia de la «cultura de empresa» y la
utilizacion eficaz de las competencias de los
recursos humanos. ¿Dónde se forman enton-
ces las competencias?, ¿a qué nivel deben ser
evaluadas?
c) Implicación / precarización. El «man-
agement cultural y participativo» supone un
contexto de estabilidad asegurado por la
empresa y un compromiso a largo plazo por
parte de los asalariados. Sin embargo, las
organizaciones se han vuelto hacia sus recur-
sos humanos para adaptarse a unos merca-
dos fluctuantes, para responder a la necesi-
dad de innovación tecnológica y organizacio-
nal y para hacer frente a las circunstancias
cambiantes, a la alta competencia y a la falta
de tiempo.
Son, igualmente, estas mismas circuns-
tancias y limitaciones a las que se alude para
reducir los efectivos o, al menos, para utili-
zarlos inteligentemente en función de las
necesidades. Así, por un lado, a los asalaria-
dos se les exige desplegar nuevos talentos y,
por otro, hacer frente a la incertidumbre de
su carrera, cuya trayectoria puede ser inte-
rrumpida en cualquier momento. La seguri-
dad en el empleo se borra para ser sustituida
por el principio de una reconsideración per-
manente de los términos del contrato entre
las partes, en nombre de la flexibilidad.
La reconfiguración organizacional (reengi-
neering), que es parte de estas estrategias,
tratando de utilizar los recursos humanos de
manera más eficaz, también permite reducir
las necesidades de efectivos, poniendo en evi-
dencia los puestos y las competencias de las
que la organización podría desprenderse. Es
por ello, por la necesidad de escapar a un des-
pido inmediato, por lo que numerosos asala-
riados participan en estas experiencias,
76
101
 INFORMES Y ESTUDIOS
temiendo, sin embargo, por los efectos a
medio plazo.
¿Qué nivel de implicación y de participación
puede esperarse de los individuos que no se
sienten protegidos? En los años 80, cuando fue
importada de la experiencia japonesa la idea
de integrar la cultura entre las herramientas
de management, se destacaba a menudo la
pareja «proteccion-lealtad» que evocaba a la
«empresa familiar». Igualmente, la organiza-
ción burocrática hoy perdura por la reputación
que tiene de proteger al asalariado.
2.3. ¿Quién tiene miedo
a la burocracia?
Las organizaciones que quieren salir de la
gestión burocratica presionan a sus asalaria-
dos para pasar de un medio protegido a un
medio abierto a la competencia, con las modifi-
caciones que eso entraña en los criterios de
evaluación. Si algunos asalariados entienden
el empuje que las nuevas formas de gestión de
recursos humanos les tienden para mejorar su
situación, otros rehúsan jugar a este juego.
Los asalariados se resisten a menudo a las
nuevas formas de evaluación. En principio,
ellos dudan que todas las dimensiones de su
aportación a la organización sean medibles y
efectivamente medidas. Después, ellos saben
que el sistema burocrático les evitaba el
estrés de estar sometidos a un examen regu-
lar destinado a evaluar la evolución de sus
capacidades y de sus esfuerzos personales. La
gestión burocrática de las relaciones de tra-
bajo les parecía segura e incluso sus jefes no
apreciaban apenas el cara a cara, cuando
tenían la costumbre de encontrar refugio en
su oficina.
Entre las organizaciones que han estado
tentadas de experiencias de desburocratiza-
ción, podemos citar el caso de la Red Nacional
de ferrocarriles franceses. Para poder mover-
se en un entorno abierto a la competencia,
optó por el reclutamiento de directivos profe-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
102
sionales que potenciaran el paso de una cul-
tura técnica a una cultura de mercado. Cuan-
do la gestión burocrática del personal y de las
carreras estaba siendo progresivamente
puesta en duda, los empleados del ferrocarril
no dudaron en mostrar su desacuerdo con las
nuevas decisiones de la dirección6.
Las resistencias a la desburocratización
pueden igualmente partir de las categorías
de directivos, sobre todo cuando la aparición
de nuevos perfiles directivos amenazan sus
competencias y fragiliza su poder. El caso de
Detroit Edison, una central eléctrica de
Michigan, es un ejemplo (Denison, 1997)7.
6
Cuando la dirección de la Red de ferrocarriles fran-
ceses (SNCF) introduce, en los años 80, estrategias direc-
tivas que permitan explotar mejor las potencialidades
ofrecidas por el sistema Socrate (sistema que ofrece a la
clientela reservas para asuntos de negocios y de turismo
en Europa), la resistencia de los empleados no tarda en
manifestarse. La dirección deseaba instaurar, por ejem-
plo, equipos de venta dirigidos por un jefe de equipo
(management de proximidad). La incitación de estos
equipos a aumentar su productividad (a través de la
comparación de sus resultados y sus rendimientos en
términos de cifras de negocios o número de clientes
atendidos) suscita muchos temores. Paralelamente a
esta reorganización, un nuevo plan deja entender que la
evaluación de los agentes tendrá en cuenta, en adelan-
te, los rendimientos individuales: la promoción podrá
depender menos de la antigûedad que de la competen-
cia. Al jefe de equipo se le designa para dar las informa-
ciones necesarias para la evaluación de sus agentes así
como vigilar el trabajo y juzgar sus aptitudes. Ahora
bien, cuando la comisión de evaluación integra el factor
«mérito» en la decisión de promoción, los sindicatos
pierden una de sus funciones y no tienen más control
sobre la situación. Si, individualmente, los empleados
encuentran que la promoción por antigûedad es frus-
trante para los más recelosos, globalmente ellos reivindi-
can la protección por unas reglas de evaluación univer-
sales, objetivas, impersonales y neutras (BAGLA-GÔKALP,
1997).
7
La dirección de Detroit Edison está compuesta de
ingenieros que dirigen el saber-hacer necesarios. La
organización opera en un entorno previsible y responde
al aumento de demanda de electricidad por un creci-
miento de las capacidades. Ahora bien, a partir de los
años 70, con la crisis de la energia, el crecimiento de la
energia nuclear y la desregulación, que se acompaña
con la apertura a la competencia, cambiaron las reglas
76

Otros estudios (Le Goff, 1996; Maurice,
Sellier et Silvestre, 1987; Klein and Eason,
1996), reflejan el mismo fenómeno de resis-
tencia a la desburocratización y a la redefini-
ción del poder en el caso de la figura de los
contramaestres de taller8.
CONCLUSIONES
Lejos de que la «cultura de empresa» consi-
ga transmitir de manera homogénea y eficaz
los nuevos valores de gestión de recursos
de juego. Esta empresa esta obligada en adelante a
resolver sus problemas internos teniendo en cuenta un
conjunto de datos sociales, políticos, del entorno y jurí-
dicos. Los conocimientos técnicos de los ingenieros no
eran ya suficientes para hacer frente a estas transforma-
ciones y entonces la dirección de la empresa prefiere
reclutar a directivos profesionales para reducir los costes
a corto y largo plazo, afrontar la nueva legislación y ren-
dir cuentas ante la diversas comisiones y organismos. Los
conflictos estallan entre los ingenieros, cuyo poder era
de tipo técnico y racional y los nuevos profesionales,
cuyo poder es de tipo financiero y político, conforman-
do así la nueva tendencia en la dirección de organiza-
ciones. Arrinconados entre estos nuevos expertos y el
auge de la energia nuclear, los ingenieros pierden su
autonomía y su poder. Su carrera se ha trastocado por las
nuevas reglas de promoción y gestión de recursos huma-
nos (DENISON, 1997).
8
El rol del contramaestre se ha transformado. Se
espera de él una revolución comportamental (una espe-
cie de entrenador coach, un animador de taller o de
zona). Se le pide que sea capaz de motivar y aconsejar
mejor que de vigilar y castigar; debe comprender la psi-
cología de los que anima, aprender a interpretar los indi-
cadores, a hacer la síntesis de situaciones dispares para
desarrollar una visión de conjunto y, sobre todo, debe de
saber comunicar. Pero lo que ocurre es que el no está
formado para hacer frente a estas nuevas exigencias. Es
decir, las bases tradicionales de su poder desaparecen,
mientras no tiene siempre los medios de cumplir su nue-
vo rol (LE GOFF, 1996). Incluso en Alemania, donde com-
parados a sus homólogos franceses, se estima que están
mejor preparados para su rol de animador (MAURICE,
SELLIER ET SILVESTRE, 1987), tampoco es fácil el cambio.
Desde los años 80, un constructor de motores lanzó un
plan de formación acompañado de un manual destina-
do a los contramaestres para neutralizar su resistencia a
los cambios introducidos por la informatización y la
automatización (KLEIN AND EASON, 1996).
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
EMILIO ALONSO RAMOS
humanos (cooperación, comunicación, creati-
vidad, imaginación, flexibilidad, competen-
cia…), y en un contexto laboral de precariza-
ción e incertidumbre, sería conveniente un
nuevo «contrato implícito» que una al emple-
ado con su organización9.
Las nuevas organizaciones de empresas
con estructuras flexibles, no jerarquizadas,
con responsabilidad y autonomía de equipos,
con gestión por proyectos y descentralizadas,
en respuesta al cliente y la competencia, no
son una opción sino una condición sine qua
non de su supervivencia económica en el con-
texto de la mundialización (Galbraith, 2004).
Este contexto ha conllevado presiones (de
calidad, precio y tiempo) que han significado
la precarización interna de muchas cate-
gorías de empleados10, resultando una bajada
9
Para hacer viable una organización más y más
compleja, con una autonomización cada vez más mar-
cada entre los actores, según CROZIER (1990), no hay otra
opción posible que recurrir al «gobierno de la cultura».
Ahora bien, cultura de empresa, no asimilable a «pro-
yecto de empresa» el cual no reflejaría más que los valo-
res oficiales (y a la que nosotros nos hemos referido en
este trabajo con el nombre de «management cultural y
participativo»), sino en cuanto a las reglas del juego
social en la empresa, al sistema de relaciones humanas,
a lo que buscan las personas en el trabajo, a sus decisio-
nes, a sus estímulos o desaprobaciones, a la negociación
de intereses, en suma, al comportamiento de los actores
en el trabajo (CROZIER, 1990).
10
DUPUY (2005), se refiere a la precarización de la
situación laboral que han sufrido, por ejemplo, los cua-
dros directivos, y en general los puestos intermedios de
las empresas, que ha significado que se conviertan en
una categoría mas de la masa de asalariados. «Los meca-
nismos de evaluación de resultados individuales les
ponen entre el martillo de la responsabilidad personal y
el yunque de los sistemas abstractos que ignoran sus
situaciones personales. La presión que resulta no les da
razones para aprehender positivamente su trabajo y
continuar invirtiendo esfuerzos como en el pasado»
(D UPUY , 2005: 94). En este mismo estudio, D UPUY
(2005), reconoce que «en las nuevas organizaciones, el
trabajo se ha desestructurado para los cuadros como
para las otras categorías laborales, salvo, puede ser, para
los trabajadores del conocimiento (knowledge workers),
los que pueden abandonar su condición de asalariado y,
76
103
 INFORMES Y ESTUDIOS
de la implicación y la vinculación de estos con
su empresa. Para Dupuy (2005: 94), «estas
presiones son en gran parte el efecto de la vic-
toria del cliente, un cliente que quiere ser tra-
tado con la consideración de un ser único».
Las empresas han de conciliar la necesi-
dad (aunque sea temporal) de especialistas
con la demanda de una protección mínima
que expresan estos últimos. La solución pue-
de estar en el contenido de los empleos, que
ya están adoptando algunas empresas, a
través de una mayor polivalencia y distintos
tipos de responsabilidades (de tipo operativo
y funcional, por ejemplo). Se trata de «deses-
tructurar» el empleo tradicional para rees-
tructurarlo, tratando de no encerrar a nadie
en un campo demasiado limitado11.
Los planes de carrera tradicionales han
sido abandonados porque ellos se vuelven
obstáculos para las exigencias de flexibilidad
de las empresas de hoy. Estos planes se
encargaban de promocionar a su personal al
margen de los resultados obtenidos por éste.
En la nueva situación, se trata de conciliar la
adaptabilidad necesaria de las empresas y
una nueva protección de los individuos por el
aprendizaje permanente.
Esto se consigue a través de la promoción
vertical, lo que conlleva unas ventajas mate-
riales ligadas a la subida en la jerarquía, de
un mayor reconocimiento a las carreras hori-
gracias a sus conocimientos y sus cualificaciones, decidir
solos su suerte y sus condiciones de trabajo. Pero, estos,
constituyen una minoría tal, en relación a la masa de
asalariados, que no se puede considerar su existencia
como una alternativa creíble a las situaciones de preca-
rización» (DUPUY, 2005:57).
11
El problema es que cuando se pone en práctica
esta «desespecialización» está reservada, por el momen-
to, a los niveles mas elevados de la jerarquía, pues se
piensa que ellos tienen la capacidad de integrar dos lógi-
cas (o dos responsabilidades) a la vez: por ejemplo, diri-
gir una división de una empresa en una país (responsa-
bilidad operacional) y gestionar la innovación o la ges-
tión de recursos humanos (dominio funcional) (DUPUY,
2005: 97).
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
104
zontales y de la negociación (y no de la impo-
sición) de las condiciones de promoción en
una empresa. Esta negociación exigiría que
las necesidades a corto plazo de las empresas
dejen de ser prioritarias en la toma de deci-
siones y sea central el destino de los emplea-
dos.
Aquí, juega un papel importante la evalua-
ción de los resultados de las políticas de ges-
tión de recursos humanos, no sólo por su
coherencia en relación a las necesidades de la
empresa sino en relación al aprendizaje efec-
tivo que ha logrado el individuo. De esta
manera, «se podrían reconfigurar los siste-
mas sociales que permitan al empleado, indi-
vidualmente, afrontar la necesidad de mobili-
dad por motivos de aprendizaje y no puede
reducirse a una flexibilidad incondicional»
(Le Boucher, 2005).
En relación a la formación inicial y perma-
nente, se trata de sustituir, igualmente, la
lógica estática de la protección burocrática
por una lógica dinámica del aprendizaje. Ya
que las empresas no pueden garantizar a sus
asalariados su permanencia el día de maña-
na, deben imponerse como obligacion eva-
luar si han ofrecido a sus empleados las
mejores posibilidades de afrontar el mercado
interno o externo de trabajo. Eso significaría
mayor autonomía para el empleado que tiene
que afrontar un mercado de trabajo cada vez
mas versatil en las competencias que exige
(Dupuy, 2005: 92).
En un momento histórico en que el capita-
lismo financiero, al modo anglosajón, basado
en el beneficio financiero a corto plazo, está
siendo azotado por numerosas crisis (la crisis
de la bolsa, los errores estratégicos de
muchas empresas, el déficit, la variabilidad
de tipos de interés...), empieza a hablarse, en
algunos medios (Donnadieu, 2004; Greau,
2005; Doyle, 1994), de que las empresas ter-
minarán adoptando la idea del éxito a largo
plazo, con la finalidad de permanecer, jugan-
do un papel relevante en esta nueva era: la
calidad de los recursos humanos.
76

Los recursos humanos de la empresa,
sometidos a las directrices clásicas de la
reducción de costes laborales, competencia
por el precio y la maximización del beneficio
del accionista, cobrarán protagonismo, «con
el imperativo de que las empresas sepan dar
respuestas a los tres elementos que integran
la eficacia humana en el trabajo: las compe-
tencias, las motivaciones y la cultura» (Don-
nadieu, 2004: 20).
Las estrategias de recursos humanos
deberían centrarse, en primer lugar, en desa-
rrollar las competencias por diversas accio-
nes de formación externa y en la empresa y
aprendizajes permanentes; actuar sobre las
motivaciones directamente por la remunera-
ción, promoción, consideración y poder que
hagan implicarse y comprometerse al indivi-
duo; y cambiar «la cultura de empresa» (refe-
rencias colectivas) a través de políticas de
comunicación interna, de formación para el
conocimiento de la empresa, etc. (Donnadieu,
2004: 20).
Sólo con estrategias de gestión de empre-
sas a largo plazo será posible conciliar las
demandas de los diversos agentes que inter-
vienen en una empresa (accionistas, directi-
vos, creadores, empleados, clientes, provee-
dores). En Alemania, ya existen experiencias
en este sentido: un comité de vigilancia repre-
senta a los actores internos y externos de la
empresa y ofrece un mecanismo para elabo-
rar un conjunto aceptable de objetivos compa-
tibles, así como un medio de vigilar las activi-
dades de los dirigentes (Doyle, 1994: 45-46).
Otra modalidad de conciliación de intere-
ses se produce en las empresas japonesas
donde las grandes empresas han elaborado
redes informales con sus proveedores, distri-
buidores, creadores, accionistas y otros. Los
actores internos y externos están unidos por
lazos de interés mutuo complejos y en cons-
tante evolución, basado en una interconexión
de vínculos comerciales. Todos ellos saben
que tienen las de ganar con el desarrollo
contínuo de la empresa (Doyle, 1994: 46-47).
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
EMILIO ALONSO RAMOS
Las prácticas de gestión de recursos huma-
nos se pueden mejorar introduciendo la cali-
dad total en su funcionamiento, por la impor-
tancia que adquiere con ella los procesos de
progreso permanentes y aprender, en común
e individualmente, de la experiencia.
Las tareas de las unidades de la organiza-
ción (por ejemplo, de la unidad de recursos
humanos) que se inserten en un proceso de
calidad permanente, supondrá una impor-
tante optimización en la relación coste/ cali-
dad del uso de los recursos de la unidad y en
la productividad de la misma. Además, se
transfieren y delegan actividades de gestión
antes dirigidas por la función de recursos
humanos y se acompañan de proyectos de
cambio. La contribución de las unidades al
desarrollo de la organización y de la comuni-
cación interna, debe ser pilotado por procesos
que vayan desde el diagnóstico hasta la eva-
luación de impacto, que midan la mejora en la
situación experimentada por todos los secto-
res de la organización.
Debe producirse tambien un derribo de las
especialidades actualmente separadas, al
menos en las grandes empresas, como la ges-
tión del empleo, la formación y la comunica-
ción, o la gestión administrativa de los emple-
ados; la gestión debe girar alrededor del tra-
tamiento de problemas (por ejemplo, en
materia de desempleo o despido) mejor que
en términos de actividades especializadas
(Meignant, 1994: 8-9).
Las nuevas modalidades de organización
asociadas a las tecnologías de la información
y de la comunicación, como el teletrabajo,
producen aislamiento y pueden conllevar una
pérdida de identificación profesional; a su
vez, el individuo puede buscar fuera grupos
con los que vincularse para compensar la
ausencia del colectivo de trabajo.
En este punto, hay quien piensa que sería
el momento de repensar la constitución de
una colectividad de intereses sindicales sobre
una base diferente, que tome en cuenta las
76
105
 INFORMES Y ESTUDIOS
necesidades profesionales de los asalariados
dispersos (Cressent, 2003: 69-70).
Debido al aislamiento, las relaciones infor-
males, como mecanismo de control y aprendi-
zaje de tareas, disminuyen, instaurando la
empresa otras formas como el establecimien-
to de normas, procedimientos y estandariza-
ción de actividades, lo que reduce la confian-
za en el empleado, su autonomía y el nivel de
implicación del asalariado con su empresa.
Sería preciso que la empresa negociara,
hasta llegar a un acuerdo con los empleados,
en materia de teletrabajo cuestiones como:
nuevas ideas para realizar el trabajo, ritmo y
organización del trabajo, compatibilidad de
vida laboral y familiar, reuniones en la
empresa, intercambios de información con los
compañeros, charlas informales en la empre-
sa... Estas prácticas transversales de nego-
ciación no pueden más que reforzar y favore-
cer la participación y la implicación de los tra-
bajadores (Cressent, 2003: 67-69).
En las administraciones públicas también
se pueden articular mecanismos que traten
de implicar al funcionario o empleado publico
con su organización, evitando comportamien-
tos oportunistas y corruptos. No bastan solo
los controles externos (códigos eticos: deonto-
logía) o la socialización en nuevos valores pro-
fesionales (calidad del servicio a la clientela,
flexibilidad, innovación, creatividad, eficien-
cia, eficacia, etc) sino actuaciones prácticas
realistas y realizables (Caron et Giauque,
2005: 73):
– Cada unidad de la organización (el
departamento de recursos humanos,
por ejemplo) debe clarificar sus misio-
nes, visiones y valores que le sustenta, a
través del consenso organizacional, es
decir que los empleados han de ser con-
sultados hasta poder participar en su
definición.
– Es necesario desarrollar, en el seno de
cada unidad, lugares de participación
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
106
(fórums, seminarios, ofertas de forma-
ción, edición de documentos, etc) que
permitan cuestionar el funcionamiento
organizacional incidiendo en las razo-
nes y consecuencias de las estrategias
adoptadas en el seno de la unidad.
– Finalmente, es preciso permitir un diá-
logo real democrático entre ciudadanos,
instancias políticas y servicios organi-
zativos para avanzar en la reflexión
sobre los valores fundamentales de la
comunidad o de la sociedad (por ejem-
plo, que permita un acuerdo sobre la
definición de interés general) (Caron et
Giauque, 2005: 86-87).
Todo este estado de cosas tiene lugar en un
contexto en el que ha cambiado la relación
entre sociedad y empresa. Algunos autores
hablan de una sociedad postsalarial, que pro-
duce la exclusión, la marginación y la desafi-
liación (Castel, 1995). De ahí, la necesidad de
una nueva articulación de lo económico y lo
social, un nuevo contrato social. Ideas como la
pluriactividad de los individuos no paran de
circular.
Otros, hablan de las crisis de funciones del
Estado-providencia, reforzando las identida-
des locales, la creación de redes de solidari-
dad en el seno de comunidades locales y el
desarrollo de la vida asociativa. Los hay que
preconizan la invención de espacios interme-
dios entre el mercado y la esfera doméstica, o
la creación de una economía social y la adop-
ción de comportamientos más solidarios y
más ecológicos (Klein et Levesque, 1995;
Lallement et Laville, 2000).
Las prácticas organizacionales, entre ellas
la gestión de recursos humanos, se convierten
en ilegibles en ausencia de interpretaciones
coherentes. Así, hoy podemos encontrar
diagnósticos post-tayloristas, donde el taylo-
rismo habría pasado, hasta neo-tayloristas,
donde se habría reforzado. Más todavía,
entre la urgencia de enterrar definitivamente
la burocracia que como el fénix, renace de sus
76

cenizas, y la nostalgia de la protección que
aseguraba.
Incluso, los asalariados no saben qué esce-
nario elegir entre, por una parte, el fracaso de
la empresa y el fin del trabajo y, por otra, la
importancia de la empresa que podría en ade-
lante contribuir a la evolución social. También
se habla, por parte de los intelectuales, de pro-
posiciones para la creación de empleos imagi-
narios o los políticos que se dirigen tanto al
Estado, a las empresas y a veces a la sociedad
civil, de la que esperan más creatividad.
En este escenario de ambigûedades y
malestar es preciso que los sociólogos de la
organización y del trabajo ofrezcan nuevos
diagnósticos, más ajustados a la nueva reali-
dad, que persigan un mejor entendimiento de
la situación.
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76
 EMILIO ALONSO RAMOS

RESUMEN Detrás de las nuevas prácticas de gestión de recursos humanos, está la hipótesis de que
una «cultura de empresa fuerte» llevará a la eficacia de los miembros de la organización
(mayor implicación, participación, cooperación, compromiso). En este estudio, se cuestiona
el propio concepto de «cultura de empresa», en cuanto homogeneidad de valores transmiti-
dos por la dirección y compartidos, y se analizan las contradicciones en las nuevas prácti-
cas de gestión de recursos humanos. El análisis de estas cuestiones nos puede ayudar, en
cierta medida, a entender, por ejemplo, porqué existen resistencias en las organizaciones a
abandonar clichés burocráticos. En las conclusiones, reflexionamos sobre la necesidad de
articular mecanismos que mejoren la relación entre el individuo y la organización.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

109
La reforma de los despidos de 2002*
1. INTRODUCCIÓN
E
l objetivo de este trabajo es analizar
los efectos que la reforma de las pres-
taciones por desempleo de 2002 ha
tenido sobre la forma en que se realizan los
despidos. La reforma de las prestaciones por
desempleo de 2002 cambió un aspecto apa-
* Los autores agradecen los comentarios recibi-
dos a versiones previas de este trabajo por parte de los
asistentes a las VI Jornadas de Economía Laboral (Uni-
versidad de Alicante, julio de 2005), al Workshop on the
Economics of Dismissal Law and Employment Protection
(Utrecht School of Economics, junio de 2006) y al semi-
nario sobre reformas laborales organizado por el Centro
de Estudios Andaluces (Sevilla, septiembre de 2007). La
puesta a disposición de los micro-datos del Fichero
Histórico de Prestaciones por Desempleo (HSIPRE) por
parte del Servicio Público Estatal de Empleo ha sido
esencial para poder realizar esta investigación. También
queremos expresar nuestro agradecimiento a Ana de la
Puebla y a Ignacio Pérez Infante. Miguel Ángel Malo
agradece la financiación recibida de la Junta de Castilla
y León a través del proyecto de investigación SA020A05.
No obstante, ninguna de las instituciones o personas
mencionadas es responsable ni de las interpretaciones
aquí mantenidas ni de los errores que pudieran existir en
este artículo.
** Universidad de Salamanca.
*** Universidad de Alcalá.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
MIGUEL Á. MALO OCAÑA**
LUIS TOHARIA CORTÉS***
rentemente menor del procedimiento de rea-
lización de los despidos relacionado con los
salarios de tramitación. Tan aparentemente
menor que ha pasado inadvertido para buena
cantidad de observadores del mercado de tra-
bajo español. Por ejemplo, en su análisis del
«rigor de la legislación protectora del
empleo», la OCDE no lo menciona y no apre-
cia cambios en España en el periodo 2001-
2004. No obstante, el análisis del cambio
introducido en 2002 es fundamental para
entender cómo es la gestión de los despidos en
España y, por tanto, en las permanentes dis-
cusiones sobre la reforma del mercado de tra-
bajo español, en las cuales podríamos decir
que el coste del despido es un tema recurren-
te desde el nacimiento del Estatuto de los
Trabajadores e incluso antes.
En pocas palabras, la reforma de 2002
introdujo un mecanismo por el que la empre-
sa puede evitar el pago de los salarios de tra-
mitación reconociendo en el plazo de los dos
días siguientes al despido que éste era impro-
cedente y poniendo a disposición del trabaja-
dor la indemnización correspondiente. Si el
trabajador rechaza esta oferta y persiste en
su demanda (primero en los servicios de
mediación y luego en los juzgados de lo social)
76
111
 INFORMES Y ESTUDIOS
el trabajador no podrá reclamar dichos sala-
rios de tramitación aunque el caso sea decla-
rado improcedente mediante sentencia o se
reconozca posteriormente dicha improceden-
cia mediante un acuerdo entre las partes.
El análisis de esta reforma de los despidos
se realiza del siguiente modo: en primer lugar
se discute la normativa y los incentivos que
proporciona a trabajadores y empresarios,
obteniendo de dicha discusión tres prediccio-
nes contrastables; y, en segundo lugar, se
presenta el análisis empírico ofreciendo evi-
dencia empírica en relación con dichas pre-
dicciones. Nuestro análisis empírico tiene
como novedad el sacar a la luz que la propia
estadística de despidos utilizada hasta ahora
de forma rutinaria para conocer el número de
despidos ya no es adecuada para tal fin, sien-
do la única disponible en la actualidad la pro-
porcionada por el Fichero Histórico de Pres-
taciones por Desempleo (HSIPRE) del Servi-
cio Público de Empleo Estatal (antiguo
INEM). Por ello, utilizamos micro-datos de
dicha base de datos de mayo de 2002 a junio
de 2007 para realizar buena parte del análi-
sis empírico. El artículo finaliza con una dis-
cusión sobre las implicaciones para los even-
tuales cambios de los costes de despido, inci-
diendo en cuáles son los costes y los beneficios
que el actual sistema tiene para empresas y
trabajadores.
2. LA REFORMA DE LA LEY
DE PRESTACIONES
POR DESEMPLEO DE 2002
Y LOS DESPIDOS
2.1. Antecedentes1
Un componente elemental de la legislación
española sobre despidos (común a todos los
1
En este apartado no vamos a entrar en una presen-
tación pormenorizada de las sucesivas reformas labora-
les que se han producido, porque nos llevaría demasia-
do lejos de nuestro objetivo. Los interesados en revisar
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
112
sistemas legales europeos) ha sido tradicio-
nalmente el requerimiento de una causa jus-
ta para despedir. Básicamente dicha causa
puede ser disciplinaria (imputable al trabaja-
dor) o económica2 (imputable a la empresa).
Si la empresa no alega una razón justificada
para el despido o alega una razón que no exis-
te, el despido será improcedente. Esta califi-
cación es relevante porque la indemnización
por despido será diferente (más alta) si el des-
pido es considerado improcedente que si es
considerado procedente. Para un despido dis-
ciplinario procedente el coste es cero, mien-
tras que si es improcedente será de 45 días de
salario por año trabajado. Para un despido
económico objetivo (individual3) el coste en
caso de procedencia es de 20 días de salario
por año trabajado, mientras que en caso de
improcedencia será de 45 días o bien de 33 si
se trata de uno de los nuevos contratos indefi-
nidos introducidos a partir de la reforma de
1997.
Sabemos, sin embargo, que las empresas
utilizan de forma estratégica la legislación
los detalles de las reformas de 1994 y 1997 pueden con-
sultar, por ejemplo, MALO Y TOHARIA (2005), trabajo que
contiene el germen del análisis que aquí se hace sobre la
reforma de 2002. Para un análisis de más largo plazo de
la regulación del despido y sus cambios, puede consul-
tarse MALO (2005).
2
Usaremos el término «causas económicas» en sen-
tido amplio, incluyendo lo que jurídicamente suele lla-
marse económicas, técnicas, organizativas o de produc-
ción, ya que desde un punto de vista empresarial
podríamos colocar todas ellas bajo la categoría de pro-
blemas económicos a los que ha de hacer frente la
empresas para garantizar su supervivencia en el merca-
do.
3
Nos fijamos exclusivamente en los individuales
porque son, de lejos e históricamente, los más utilizados
en nuestro país. Véase para una comparación de la utili-
zación relativa de despidos individuales y colectivos
MALO (2005). En cualquier caso, la indemnización míni-
ma en un despido colectivo es de 20 días de salario por
año trabajado, si bien sabemos que lo habitual es que
sea mucho más alta (incluso por encima de 45 días de
salario por año trabajado). Véase MALO Y TOHARIA (1999),
capítulo 4, para una estimación del coste del despido en
los despidos colectivos.
76

sobre despidos, alegando una causa u otra del
despido buscando más una tramitación más
rápida y sencilla del despido que una corres-
pondencia estricta entre la causa alegada y la
realidad que motiva la salida del trabajador
de la empresa. El coste de esa tramitación
más rápida y sencilla ha venido siendo un
coste del despido más alto que el marcado
para el caso de procedencia de los despidos
económicos (que es 20 días de salario por año
trabajado), de manera que, de hecho, las
indemnizaciones tienden a alcanzar el coste
de improcedencia. La forma de conseguir esa
rapidez era negociar a la sombra de la ley, es
decir, resolver la inmensa mayoría de despi-
dos mediante negociaciones entre la empresa
y el trabajador. Así, la mayor parte de despi-
dos han venido siendo resueltos tradicional-
mente en los servicios de Mediación, Arbitra-
je y Conciliación (MAC) y, de los restantes,
una parte considerable se resolvían por conci-
liación entre las partes en los Juzgados de lo
Social. Un análisis formal de dichos procesos
de negociación se realiza en Malo (2000).
Como se señala en Malo (2005) este siste-
ma de despido genera ventajas e inconve-
nientes para empresas y trabajadores. Las
empresas consiguen un sistema rápido para
despedir (incluso a veces alegando una causa
que no es la verdadera, como cuando se alega
una inexistente causa disciplinaria para dis-
frazar un despido económico), pero al coste de
pagar una indemnización (la de improceden-
cia) que más que dobla la que se considera
para un despido económico procedente. Los
trabajadores pueden obtener mediante este
uso estratégico de la normativa una indemni-
zación mucho mayor que la que les correspon-
dería en caso de procedencia, pero al coste de
una situación de indefensión jurídica, ya que
se deja a un lado todo el sistema de causas
justas para despedir creado como un sistema
de protección de quien no inicia la ruptura de
la relación laboral (el trabajador).
Así pues, aunque pueda decirse que el des-
pido no era «difícil» para las empresas sí que
era algo «costoso» y que también aparejaba
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
MIGUEL Á. MALO OCAÑA y LUIS TOHARIA CORTÉS
ciertos costes burocráticos, no sólo relaciona-
dos con la gestión legal de los despidos sino
también con los salarios de tramitación, pues
el trabajador debía seguir cobrando su sala-
rio hasta que el contrato efectivamente se
rompía, algo que no pasaba con la remisión de
la carta de despido sino en el momento en que
se producía la aceptación directa del trabaja-
dor de dicho despido (algo que pasaba en muy
pocas ocasiones; Malo, 1998), el acuerdo
entre empresa y trabajador o, llegado el caso,
mediante sentencia judicial. En cualquier
caso, la empresa podía reclamar al Estado los
salarios de tramitación que excedieran los 2
meses, lo cual legalmente limitaba a dicha
cantidad los costes burocráticos por tal moti-
vo.
2.2. Los cambios introducidos en 20024
En 2002, se produce un cambio legal apa-
rentemente menor, en el sentido de que no se
trata de un cambio directo de las reglas labo-
rales básicas recopiladas en el Estatuto de los
Trabajadores5 , pero que coincidiendo con
Sempere (2003; pág. 38) habría que calificar
como la reforma más importante del sistema
de despido desde la aprobación del Estatuto
de los Trabajadores.
Siguiendo a García Perrote (2003: pág.
100), el cambio clave que une la reforma de
4
Por supuesto, la Ley 45/2002 recoge más aspectos
de las prestaciones por desempleo que los aquí tratados,
pero dado el objetivo de nuestro trabajo nos centramos
exclusivamente en los que tienen que ver con el despi-
do. Para profundizar en esos otros aspectos véanse, por
ejemplo, GARCÍA PERROTE (2003), ESCUDERO Y MARTÍNEZ
(2003) o Sempere (2003).
5
Tampoco fue un cambio pactado entre los agentes
sociales, aunque esta cuestión trasciende el objeto de
este artículo. De hecho, la Ley 45/2002 fue precedida
del entonces conocido como «decretazo» (Real Decre-
to-Ley 5/2002, analizado en detalle, por ejemplo, en
Sempere y Cardenal, 2002), y debido a las protestas de
los agentes sociales con la promulgación de la Ley
45/2002 se cambiaron ciertos aspectos del mencionado
Decreto Ley.
76
113
 INFORMES Y ESTUDIOS
las prestaciones por desempleo con el despido
consiste en que ya no es necesario para acce-
der a las prestaciones ni que el despido se
declare procedente judicialmente ni que se
reclame o no el despido ni que se cumpla con
el periodo de 3 meses que establecía la ante-
rior normativa para solicitar prestaciones.
Con la nueva normativa de 2002, basta con
que el trabajador presente la carta de despido
en las oficinas públicas de empleo, lo cual le
hará acreedor de la prestación por desem-
pleo.
Este cambio otorga su lógica a que la
empresa ya no tenga que pagar salarios de
tramitación si en las 48 horas siguientes a la
realización del despido ésta reconoce su
carácter improcedente y pone la indemniza-
ción correspondiente a disposición del traba-
jador: si con la propia carta de despido, que el
trabajador ya tiene, puede acceder a la pres-
tación por desempleo tanto si reclama el des-
pido como si no lo hace, ¿por qué no eximir a
la empresa del pago de salarios de tramita-
ción una vez que ha reconocido que la causa
era improcedente y ha puesto la indemniza-
ción correspondiente a disposición del despe-
dido?6.
Pero es precisamente la unión de esa «libe-
ración» del pago de los salarios de tramita-
ción con la rapidez en el reconocimiento de la
improcedencia y la puesta a disposición de la
indemnización correspondiente lo que crea
6
Si no reconociera que es improcedente y no pusie-
ra la indemnización correspondiente a disposición del
trabajador y finalmente el despido fuera declarado
improcedente judicialmente el empresario tendría que
hacerse cargo de todos los salarios de tramitación, aun-
que podría reclamar los salarios de tramitación por enci-
ma de los 2 primeros meses, como antes del Real Decre-
to-Ley 5/2002. Para una comparación de los salarios de
tramitación durante el (escaso) tiempo de vigencia de
dicho Decreto-Ley y la Ley 45/2002 véase, por ejemplo,
el capítulo sexto de ESCUDERO y MARTÍNEZ (2003). Si el
despido fuera nulo, la empresa tendría que hacer frente
al pago de todos los salarios de tramitación sin posibili-
dad de reclamar al Estado si la tramitación del caso supe-
rara los 2 meses.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
114
un hueco para que la empresa tenga una vía
para despedir de manera sencilla y rápida sin
que prácticamente importe la causa (siempre
que se respeten los derechos individuales y
que se cumplan las formalidades del proceso
de despido). Lo relevante, en definitiva, no es
que la empresa deja de pagar los salarios de
tramitación (aunque la eliminación de éstos
suponga ciertamente un descenso de los cos-
tes burocráticos del despido), sino que la cau-
sa del despido deja de ser relevante, porque el
despido se realiza reconociendo que la causa
no era justificada y se solventa el «error» con
un pago monetario (la indemnización de
improcedencia). La exigencia del breve plazo
de 48 horas y el que el trabajador pueda soli-
citar la prestación por desempleo sólo con la
carta de despido hacen que el trabajador ape-
nas experimente una laguna en la regulari-
dad de la obtención de ingresos.
2.3. Análisis de incentivos
y el «automatismo»
de los despidos
El punto de partida fundamental es que la
ley 45/2002, con su aparentemente leve cam-
bio relativo a los salarios de tramitación, ha
supuesto una transformación radical en la
configuración del despido en España. Al
depositar la indemnización correspondiente
(de improcedencia) en el Juzgado de lo social,
el empresario admite que el despido es impro-
cedente, se evita el pago de salarios de trami-
tación en el caso de que el trabajador recurra
el despido y la sentencia final dictamine que
el despido fue improcedente, y el asunto se
resuelve de forma sencilla y rápida. Por tan-
to, si siempre fue «fácil» despedir en España,
era «caro» en dinero y tiempo. En cuanto al
coste en tiempo se traducía finalmente en un
coste monetario, pues al menos debía acudir-
se a los actos de mediación y realizar en dicho
acto una negociación con el trabajador7. El
7
Aunque en muchas ocasiones, como reconocen
los abogados laboralistas, se negociaba antes incluso de
76

tiempo transcurrido hasta el momento de
dicho acto pasaba a formar parte de los costes
de despido a través de los salarios de tramita-
ción. Si el caso no se acordaba y seguía hasta
los juzgados de lo social, como ya se ha dicho
el coste de los salarios de tramitación alcan-
zaba como máximo los 2 meses pues el exceso
podía ser reclamado a la Administración.
Pues bien, la reforma de 2002 elimina dicho
coste del paso del tiempo creando además un
mecanismo «automático» para la realización
de los despidos. Nótese que el despido puede
no tener la causa alegada, ya que se deposita
la indemnización de improcedencia y por tan-
to, por definición, la causa alegada no es pro-
cedente para la realización del despido. Por
tanto, supone la introducción de un mecanis-
mo que dota de un automatismo total a los
despidos individuales sin importar la causa
alegada para realizar el despido8.
En comparación con la situación anterior a
la ley 45/2002, la nueva norma evita a las
partes el proceso de mediación o conciliación
y al empresario el pago de los salarios de tra-
mitación hasta la conciliación y la incerti-
dumbre de la negociación (en la que las
indemnizaciones pactadas podían llegar a
superar las legales). Si el despido, en el siste-
ma anterior, estaba de facto bastante descau-
salizado aunque requería la negociación en
los SMAC, desde la nueva ley puede decirse
que se ha descausalizado del todo. Antes, el
trabajador contaba con el proceso de concilia-
ción como algo automático; ahora tiene que
iniciar un proceso de reclamación judicial si
no está conforme con el despido, pero sólo
podrá llegar a conseguir el reconocimiento de
recibir la carta de despido, sobre todo en los casos en los
que se simulaba un despido disciplinario inexistente.
Sobre los incentivos para esta simulación véase MALO y
TOHARIA (1997) y MALO (1998 y 2005).
8
En MALO (2005) se discute que más que una nove-
dad, es más bien un perfeccionamiento del sistema
anterior de despido, que ya permitía de hecho (aunque
no de derecho) el despido «sin causa» y que ésta era,
además, la forma más habitual de realizar despidos en
España.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
MIGUEL Á. MALO OCAÑA y LUIS TOHARIA CORTÉS
que el despido fue improcedente, que es algo
que ya le reconoció la empresa. Por consi-
guiente, sólo le interesará recurrir en los
casos en los que espere que el despido pueda
ser declarado nulo por los jueces9. Aunque no
contamos con estadísticas al respecto, distin-
tos juristas señalan que parece haber aumen-
tado la litigiosidad relacionada con los despi-
dos nulos, aunque los datos administrativos
existentes sobre casos resueltos en los juzga-
dos parecen indicar que el número de estos
casos puede calificarse de irrelevante desde
el punto de vista estadístico.
En suma, parece poco discutible que la ley
45/2002 ha dado lugar a un descenso de los
costes de despido de todos los trabajadores
indefinidos, por tres vías: la reducción de los
salarios de tramitación, la eliminación de la
negociación y la menor incertidumbre en la
cuantía de las indemnizaciones.
Si este razonamiento es correcto es posible
realizar una serie de predicciones con conte-
nido empírico. En concreto, consideramos que
pueden hacerse tres predicciones de forma
muy clara.
En primer lugar, si la vía abierta por la ley
45/2002 es tan atractiva como nuestra argu-
mentación indica, debería haberse convertido
en la principal vía legal para la realización de
despidos en nuestro país.
En segundo lugar, si la ley 45/2002 efecti-
vamente ha rebajado los costes de despido,
debería observarse una mayor cantidad de
despidos tras el cambio legislativo.
9
Nótese que ni siquiera le interesa al trabajador
poner una demanda de conciliación ante los SMAC por
motivos fiscales. Antes de la reforma, las indemnizacio-
nes pactadas con anterioridad a la realización del acto
de conciliación en los SMAC que excedieran de las
cuantías legales estaban gravadas fiscalmente, por lo
cual había un fuerte incentivo a realizar actos de conci-
liación en los que (previo acuerdo) la empresa reconocía
el carácter improcedente del despido para que así no
hubiera dichas obligaciones fiscales. La Ley 45/2002, en
su duodécima disposición adicional, elimina dicho
requisito.
76
115
 INFORMES Y ESTUDIOS
En tercer lugar, cabe preguntarse por qué
las empresas no utilizarían exclusivamente
la vía de la ley 45/2002 y cómo deberían ser
los casos que son llevados a los SMAC por los
trabajadores y terminan allí con acuerdo. Por
un lado, es posible que en una primera ins-
tancia se recurra a la ley 45/2002 y posterior-
mente se vaya a la conciliación; sin embargo,
dado que con la ley 45/2002 el cobro de pres-
taciones se inicia en el mismo momento del
despido, aunque posteriormente se recurra y
haya el consiguiente acto de conciliación, se
observaría que los beneficiarios de prestacio-
nes que se dan de alta alegando como causa la
ley 45/2002 (lo que es necesario para acredi-
tar se encuentran en situación legal de
desempleo) se dan de baja por razones rela-
cionadas con una conciliación posterior.
Según los datos facilitados por la Subdirec-
ción General de Prestaciones del SPEE-
INEM, entre los que han solicitado el alta en
prestaciones por desempleo es extremada-
mente raro causar baja en la prestación por
«readmisión del beneficiario al puesto de tra-
bajo, mediante conciliación o sentencia fir-
me» o «por salarios de tramitación (Ley
45/2002)», lo que significa que empezaron a
cobrar prestaciones, les fueron reconocidos
salarios de tramitación por lo que tuvieron
que dejar de cobrar prestaciones y reanudar-
las una vez expirado el plazo de los salarios
de tramitación (art. 209.5.a modificado por el
art. 3 de la ley 45/2002). Eliminada esa hipó-
tesis, nuestra tercera predicción sería que
las conciliaciones en los SMAC responderían
a casos en los que los trabajadores tienen
más poder de negociación (y pueden esperar
conseguir una indemnización superior a los
topes máximos legales), o las empresas care-
cen de liquidez (este argumento es similar al
que antes de la reforma de 2002 llevaba a
esperar que algunos casos no se pactaran en
los SMAC y fueran a los Juzgados de lo
social).
En la sección siguiente, analizamos la evi-
dencia empírica disponible para valorar estas
tres predicciones.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
116
3. ANÁLISIS EMPÍRICO
3.1. La base de datos: los datos
de despidos según las altas
en prestaciones
Aparte de datos administrativos publica-
dos, la base de datos utilizada es el Fichero
Histórico de Prestaciones del Servicio Público
Estatal de Empleo, que contiene informacio-
nes diversas sobre la prestación de los indivi-
duos, desde la causa de alta, a la causa de
baja, el número de días de prestación consu-
mido, la base reguladora de la prestación, el
periodo de derecho reconocido y algunos
datos personales como el sexo, la edad, la pro-
vincia de residencia y el grupo de tarifa (que
sirve como una cierta aproximación del nivel
de cualificación). El análisis que se presenta
a continuación se basa en los datos de altas
iniciales en prestaciones contributivas regis-
tradas entre el 4 de mayo de 2002 y el 30 de
junio de 2007.
Los datos de prestaciones pueden conside-
rarse una buena aproximación del número de
despidos, porque la práctica totalidad de los
trabajadores despedidos han cotizado un
periodo suficiente para tener derecho a perci-
birlas. ¿Por qué necesitamos esta base de
datos para obtener datos sobre el total de des-
pidos? Porque en los despidos los que se utili-
ce el mecanismo creado por la ley 45/2002 ni
siquiera se llega a los SMAC y, por tanto, no
formarán parte de las estadísticas adminis-
trativas sobre casos tramitados por dichos
servicios. Hasta 2002, dicha estadística per-
mitía conocer el total de despidos realizados
sin más que tomar el número total de casos de
despido que tenían entrada en dichos servi-
cios (pues en muy pocos casos los despidos
objetivos eran aceptados por los trabajadores
con la mera recepción de la carta de despido).
Para evitar el problema de los casos que no
llegan siquiera a los SMAC, conviene tomar
una base de datos que contenga todos los des-
pidos realizados sea cual sea la vía utilizada
para los mismos. Este requisito se cumple en
76
 MIGUEL Á. MALO OCAÑA y LUIS TOHARIA CORTÉS

el caso de las entradas en el sistema de pres- las prestaciones. Dichas causas se han agru-
taciones, ya que la práctica totalidad de los pado en 6 grandes categorías:
despedidos habrá cotizado lo suficiente como
para solicitar prestaciones10. – altas al amparo de la Ley 45/2002.

– altas por despido objetivo11 (art. 52 ET)

3.2. Evidencia empírica
El Cuadro 1 nos permite valorar si se cum-
ple o no la primera predicción. Nos muestra
en la primera columna las causas de alta en
y que corresponden a despidos objetivos
realizados sin demanda posterior por
parte del trabajador, es decir, aceptados
por el trabajador a la recepción de la
carta de despido.

CUADRO 1. CARACTERÍSTICAS DE LAS ALTAS EN PRESTACIONES

CONTRIBUTIVAS POR SEXO Y EDAD DE LOS DESPIDOS, SEGÚN TIPO DE DESPIDO
(mayo 2002- junio 2007).

Fuente: Altas iniciales en prestaciones contributivas, fichero histórico de prestaciones del SPEE. Cálculos de los
autores.

10
En el Anuario de Estadísticas Laborales se publican
algunas estadísticas agregadas sobre las entradas en el
sistema de prestaciones que ofrecen separada la vía de
la Ley 45/2002, pero son muy pocas.
11
La base de datos original permite desagregar los
despidos objetivos en dos grupos: uno para los casos
recogidos en los apartados a, b y d del art. 52 del Estatu-
to de los Trabajadores, y otro para el apartado c del art.
52, que es el apartado que recoge los despidos objetivos
económicos. Se han unido en un solo grupo por la esca-
sa relevancia de los despidos realizados al amparo de los
apartados a, b y d.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

117
 INFORMES Y ESTUDIOS
– altas por conciliación en los SMAC.
– altas realizadas con intervención de la
jurisdicción de lo social, que agrupa a
todos los casos de conciliación y senten-
cia; aunque existen ciertas diferencias
entre ambos, se han agrupado por ser
poco numerosos los casos afectados y
porque no es nuestro objetivo el diferen-
ciar entre tales situaciones.
– otros tipos de altas, principalmente des-
pidos durante el periodo de prueba y
resolución voluntaria de la relación
laboral (arts. 40, 41 y 50 del Estatuto de
los Trabajadores).
Se aprecia con claridad que la vía creada
por la ley 45/2002 es la mayoritariamente uti-
lizada para realizar despidos, tal como esta-
blecía la primera predicción. Si tenemos en
cuenta todos los despidos, esta vía supone el
66 por cien de todos los despidos; pero si
excluimos los despidos colectivos, la vía de la
ley 45/2002 ha sido utilizada en el 71 por cien
de todos los despidos individuales en el perio-
do considerado. Si queremos saber cuántos
despidos se resuelven de manera «automáti-
ca» en España, basta con añadir a estos los
despidos objetivos aceptados por los trabaja-
dores cuando reciben su correspondiente car-
ta de despido, lo cual sumaría casi el 83 por
cien de todos los despidos individuales. No
obstante, hay que tener en cuenta que estos
despidos objetivos serían distintos de los tra-
mitados por la vía de la ley 45/2002, ya que la
aceptación del trabajador supone que la cau-
sa objetiva alegada por la empresa se consi-
dera justificada (procedente) mientras que en
los despidos correspondientes a la reforma de
2002 la empresa está asumiendo (y el traba-
jador está aceptando) que la causa alegada en
la carta de despido es improcedente. Cabe
pensar que el grupo de despidos objetivos
recogerá situaciones en las que la empresa
está muy segura de poder demostrar el carác-
ter procedente de la causa alegada y el traba-
jador ve nulas posibilidades de poner en cues-
tión la decisión de la empresa (por lo cual
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
118
acepta el despido y solicita prestaciones),
aunque también podría ocurrir que empresa
y trabajador hubieran pactado la realización
de dicho despido y la obtención de una indem-
nización superior a la de procedencia (no es
ilegal que la empresa la ofrezca a pesar de
alegar una causa justa o incluso que algo así
se llegue a pactar en la negociación colecti-
va12).
Por lo que respecta a la segunda predic-
ción, podemos comprobarla con el Gráfico 1.
En este gráfico se representa la evolución
temporal del ratio del número de despedidos
respecto del total de asalariados indefinidos
del sector privado. En azul se puede ver la
serie temporal de este cociente utilizando los
datos de casos tramitados por los SMAC como
estimación del número de despidos iniciados
por las empresas y los datos de la Encuesta de
Población Activa para estimar el denomina-
dor. Se observa cómo a partir de 2002 el por-
centaje de despidos cae de manera clara. Aho-
ra bien, dado que hemos comprobado que des-
de 2002 la mayor parte de los despidos se
hacen a través del mecanismo creado por la
Ley 45/2002 y ni siquiera llegan a los SMAC,
hemos calculado el mismo ratio tomando
para el numerador el número total de despi-
dos según las entradas en el sistema de pres-
taciones por desempleo. Para comprobar que
efectivamente esto no introduce ningún sesgo
ofrecemos la misma estimación desde antes
de 2002 (línea rosa) y se puede ver que hasta
2001 es prácticamente coincidente con la
anterior estimación. Pero a partir de 2002 se
produce una diferencia clara: los datos de
entradas en el sistema de prestaciones per-
miten ver que la proporción de despidos ha
12
Lo que no se puede hacer (porque sería ilegal) es
que la empresa no ofreciera ninguna indemnización por
despido o que la ofreciera inferior a la de procedencia.
Ni siquiera se puede pactar (individualmente o por
negociación colectiva) la renuncia por parte del trabaja-
dor a la indemnización por despido, pues la indemniza-
ción por despido forma parte del Derecho necesario
(Alvárez de la Rosa, 1990).
76

aumentado tras la introducción de la reforma
de las prestaciones por desempleo. El incre-
mento tiene la forma de salto y es de aproxi-
madamente un punto porcentual (del 4.5 al
5.5 por cien, lo cual en términos relativos es
un incremento ciertamente grande). Tam-
bién se ha representado la evolución de la
tasa de paro para mostrar que esta evolución
de la proporción de despidos no obedece a un
empeoramiento repentino del mercado de
trabajo.
Así pues, los datos apoyan la segunda pre-
dicción, según la cual al haberse producido
una rebaja de los costes de despido habría
aumentado la cantidad de despidos realiza-
dos. Conviene preguntarse, no obstante, por
qué las empresas harían más despidos en una
época en la que no hay un empeoramiento de
la situación económica. Hay dos posibles
razones. Por un lado, es posible que las
empresas tuvieran un «embolsamiento» de
despidos deseados que no realizaban por los
costes de los mismos. Por otro lado, puede ser
que las empresas piensen que necesiten una
mayor rotación de su plantilla de indefinidos,
rotación que habrían podido incrementar por
la rebaja de los costes de despido (a través de
la reducción de los costes burocráticos y no de
las indemnizaciones).
La tercera predicción establecía que los
despidos que llegaran a los SMAC tenían que
ser diferentes de los tramitados de acuerdo
con la Ley 45/2002, en especial deberían
corresponder a trabajadores con mayor poder
de negociación (algo que harían efectivo en la
institución de negociación por excelencia, los
SMAC).
El Cuadro 1 permite apreciar algunas de
las características personales de los distintos
grupos de despedidos. Considerando los des-
pidos individuales, se observa que los despi-
dos objetivos y los realizados al amparo de la
ley 45/2002 tienen una edad media de 41 y 39
años, respectivamente, que está por debajo de
la edad media de los despedidos resueltos en
los SMAC (45 años) y en los juzgados (43
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
MIGUEL Á. MALO OCAÑA y LUIS TOHARIA CORTÉS
años), correspondiendo la edad más elevada a
los despedidos a través de un ERE (que alcan-
za prácticamente los 50). Sin conocer el tipo
de contrato de procedencia (que no aparece en
la base de datos), no es posible afirmar que
los despidos de la Ley 45/2002 correspondan
en mayor medida a trabajadores con contrato
de fomento. Sin embargo, sí que sabemos que
son los contratos en los que más pesan los
menores de 30 años y, al mismo tiempo, el
porcentaje de menores de 30 años despedidos
por cada una de las vías presenta su valor
más alto para los realizados a través de la ley
45/2002 (con la excepción de la categoría resi-
dual de otros despidos), lo cual no deja de ser
una presunción que debería ser confirmada o
rebatida con otros datos. En cualquier casi, sí
que parece existir una diferencia respecto de
las altas en prestaciones debidas a despidos
resueltos por conciliación en SMAC y a despi-
dos tramitados a través de la jurisdicción de
lo social. Son los mayores de 45 los que más
distinguen a los despidos conciliados en los
SMAC y tramitados judicialmente.
El Cuadro 2 nos permite profundizar en la
caracterización de estos grupos, ahora
teniendo en cuenta el periodo de derecho
reconocido y la base reguladora, con lo que
tendríamos aproximaciones de los componen-
tes básicos del cálculo de las indemnizaciones
por despido, que son el salario por día y los
años de servicio, la antigüedad en definitiva
(en puridad, el periodo cotizado, el cual puede
acumular antigüedades de distintos puestos
en distintas empresas, mientras que la
indemnización por despido se calcula sólo con
la antigüedad en el último contrato). Se han
dividido los periodos (que pueden ir de 4 a 24
meses) en tres tramos: periodos «cortos», que
corresponden a periodos de cotización com-
prendidos entre 1 y 2 dos años (derechos de 4,
6 u 8 meses), periodos «medios», que corres-
ponden a periodos de cotización comprendi-
dos entre 2 y 6 años (derechos de entre 10 y 22
meses), y periodos «largos», que corresponden
al periodo máximo de derecho de 24 meses y,
por lo tanto, a un empleo ininterrumpido de 6
76
119
 INFORMES Y ESTUDIOS
CUADRO 2. PERIODOS DE DERECHO RECONOCIDO Y BASES REGULADORAS
DE LAS ALTAS EN PRESTACIONES CONTRIBUTIVAS POR TIPO DE DESPIDO
(mayo 2002- junio 2007)
Fuente: Altas iniciales en prestaciones contributivas, fichero histórico de prestaciones del SPEE. Cálculos de los autores.
años. La distinción entre periodos cortos y
medios se ha hecho pensando en que el punto
en el que expiran las bonificaciones asociadas
a muchos de los contratos de fomento de la
contratación indefinida es precisamente de
dos años.
Los datos del Cuadro 2 vuelven a indicar
que hay diferencias relevantes para los tra-
mitados por la ley 45/2002. Por una parte, los
realizados al amparo de la ley 45/2002 y los
despidos objetivos son los que en mayor pro-
porción registran periodos de derecho «corto»,
si bien las cifras pueden calificarse de modes-
tas: entre 26,5 y 21,6 por ciento, respectiva-
mente. Los porcentajes correspondientes son
algo menores en el caso de los despidos trami-
tados a través de los SMAC y la jurisdicción
de lo social, pero las diferencias no son gran-
des. Algo parecido sucede en lo que se refiere
a los periodos «largos». Por último, el periodo
mediano (que indica el punto en el que la
mitad de los despedidos está por encima y por
debajo) es de 16 meses en el caso de los despi-
dos realizados al amparo de la ley 45/2002 y
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
120
aumenta a los 22 en el caso de los improce-
dentes por la vía del SMAC.
Los datos de periodos reconocidos se com-
plementan con datos sobre las bases regulado-
ras medias y medianas. Fijándonos en los
valores medianos (que no están influidos por
la presencia de valores extremos), se observa
que el valor es muy similar en el caso de los
despidos objetivos y de los realizados al ampa-
ro de la ley 45/2002, es algo mayor en el caso
de los despidos realizados mediante interven-
ción judicial y es claramente superior en el
caso de los despidos terminados en los SMAC.
Esto nos da idea que aunque sólo fuera por la
aplicación estricta de la fórmula legal de cál-
culo de las indemnizaciones (que incluye el
salario diario y los años de servicio) las indem-
nizaciones pactadas en los casos de improce-
dencia en los SMAC tendrán que ser más altas
que las obtenidas en los despidos resueltos
antes de llegar a dicha institución mediadora.
Estos datos nos mostrarían que la vía de la
ley 45/2002 se usa principalmente para los
76

despidos más baratos, ya sea por la antigüe-
dad del trabajador o por su menor base de
cotización (y ambas dimensiones no son inde-
pendientes). En todo caso, hay que reconocer
que ni todos los despidos de periodos «cortos»
se realizan por la vía de la ley 45/2002 ni los
despidos caros y de periodo «largo» se reali-
zan únicamente por la vía de la conciliación.
Existen seguramente otros factores que
determinan la capacidad real de negociación
del trabajador que seguramente determinan
la vía usada para el despido. Por eso, volvere-
mos sobre esta cuestión algo más adelante en
el análisis multivariante. No obstante, a
nuestro juicio estos datos mostrarían que las
empresas discriminan entre sus despidos
«normales» y mayoritarios, que van por la vía
de la ley 45/2002 y los que llevan a concilia-
ción, con los que parecen tener más cuidado (y
seguramente están dispuestas a pagar más
del tope legal de 45 días). Estos últimos son
en mayor medida trabajadores con más edad,
varones, con antigüedades más largas y
mayores salarios.
El Gráfico 2 parece corroborar esta cues-
tión puesto que tras la reforma de 2002, la
indemnización media (en pesetas constantes)
prácticamente se ha duplicado. Conviene
resaltar que esto no significa que los costes de
despido se hayan duplicado tras la reforma.
Sólo significa que desde 2002 los casos de des-
pido que se acuerdan en los SMAC tienen
indemnizaciones medias significativamente
más altas que antes de la reforma, porque
«faltan» en los SMAC todos los despidos más
baratos que ahora terminan en las primeras
48 horas tras la carta de despido y que antes
sí que llegaban a los SMAC.
En definitiva, todo apunta a que efectiva-
mente los trabajadores cuyos despidos llegan
a los SMAC son distintos de los que ven
resueltos sus despidos por la vía de la Ley
45/2002 y que tienen antigüedades y salarios
algo más altos, lo cual parcialmente expli-
caría que obtengan indemnizaciones más
altas que los que son despedidos mediante la
Ley 45/2002.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
MIGUEL Á. MALO OCAÑA y LUIS TOHARIA CORTÉS
Finalmente, con los datos de altas en pres-
taciones hemos estimado los determinantes
de la probabilidad de hacer un despido por la
vía de la Ley 45/2002, a fin de comprobar si los
efectos detectados para ciertas variables se
mantienen en un modelo multivariante. En el
Cuadro 3 se ofrecen dos regresiones logísticas
sobre dicha probabilidad. La primera estima
los determinantes de la probabilidad de hacer
un despido según la ley 45/2002 frente a
hacerlo por cualquier otra vía y la segunda
estima la misma probabilidad pero frente a
hacerlo por cualquier otro tipo de despido
individual (es decir, excluyendo la posibilidad
de ser despedido mediante un Expediente de
Regulación de Empleo). Ambas regresiones
arrojan resultados muy semejantes13. Para
facilitar la interpretación de los resultados se
ofrecen, además de los coeficientes, los ratios
de probabilidad relativa (también llamados
odds ratios), que nos muestran cuántas veces
representa la probabilidad de la categoría de
que se trate respecto de la referencia. Por
ejemplo, en Canarias la probabilidad de tener
un alta en prestaciones por haber sido despe-
dido por la vía de la ley 45/2002 es 2,2 veces
superior a haber sido despedido por cualquier
otra vía respecto de lo que sucede en Madrid.
Cuando este ratio de probabilidad relativa es
inferior a uno, la interpretación es más direc-
ta en términos del inverso de dicho ratio. Por
ejemplo, en Asturias la probabilidad de tener
un alta en prestaciones por haber sido despe-
dido a través de la ley 45/2002 es 0,28 veces la
de ser despedido por esta vía en Madrid, o
dicho de otra forma, dicha probabilidad es
prácticamente 3,5 (=1/0,28) veces inferior en
Asturias respecto de Madrid.
En primer lugar, se aprecia que las muje-
res tienen una probabilidad algo inferior de
verse afectadas por esta vía, pero casi igual a
la de los varones (sólo en torno a 1,1 veces
inferior). Por su parte, la edad ofrece unos
13
También se han estimado modelos adicionales
con agregaciones diferentes de las variables de comuni-
dad autónoma y los resultados son muy parecidos.
76
121
 INFORMES Y ESTUDIOS

CUADRO 3. REGRESIONES LOGÍSTICAS SOBRE LA PROBABILIDAD DE ALTA

EN PRESTACIONES CONTRIBUTIVAS DE DESEMPLEO POR SER DESPEDIDO
A TRAVÉS DE LA LEY 45/2002

Frente a cualquier otro tipo de despido Frente a cualquier otro tipo de despido
excepto Expediente de Regulación de
Empleo
Variables Coef. RPR 1/RPR Coef. RPR 1/RPR

Género
Varón (&)
Mujer -0.1492 0.8614 1.1609 ** -0.0851 0.9184 1.0889 **
Edad
Menor de 24 0.0676 1.0700 ** 0.0786 1.0818 **
25-29(&)
30-34 -0.0287 0.9717 1.0291 ** -0.0475 0.9536 1.0487 **
35-39 -0.0483 0.9528 1.0495 ** -0.0958 0.9086 1.1005 **
40-44 -0.1224 0.8848 1.1302 ** -0.1540 0.8573 1.1665 **
45-49 -0.2934 0.7458 1.3409 ** -0.2616 0.7698 1.2991 **
50-54 -0.5026 0.6050 1.6529 ** -0.3446 0.7085 1.4114 **
55+ -0.6349 0.5300 1.8868 ** -0.5106 0.6001 1.6663 **
Comunidad
Autónoma
Andalucía -0.2150 0.8065 1.2399 ** -0.2320 0.7929 1.2611 **
Aragón -0.7742 0.4611 2.1688 ** -0.8110 0.4444 2.2501 **
Asturias -1.2515 0.2861 3.4956 ** -1.1324 0.3223 3.1030 **
Baleares 0.5680 1.7647 ** 0.5731 1.7737 **
Canarias 0.8080 2.2434 ** 0.7533 2.1241 **
Cantabria -1.0242 0.3591 2.7848 ** -1.0747 0.3414 2.9291 **
Castilla-La
Mancha -0.2358 0.7900 1.2659 ** -0.1715 0.8424 1.1871 **
Castilla
y León -0.4843 0.6161 1.6231 ** -0.2887 0.7493 1.3346 **
Cataluña -0.4575 0.6329 1.5801 ** -0.5530 0.5752 1.7385 **
Com.
Valenciana -0.3784 0.6849 1.4600 ** -0.3715 0.6897 1.4499 **
Extremadura -0.0571 0.9445 1.0588 ** -0.0050 0.9950 1.0050
Galicia 0.0176 1.0178 0.0470 1.0482 **
Madrid(&)
Murcia -1.0075 0.3651 2.7387 ** -1.0597 0.3465 2.8856 **
Navarra -0.9334 0.3932 2.5431 ** -0.9894 0.3718 2.6896 **
País Vasco -0.7342 0.4799 2.0839 ** -0.6916 0.5008 1.9970 **
La Rioja -0.8313 0.4355 2.2963 ** -0.7828 0.4571 2.1875 **
Ceuta y Melilla -1.2166 0.2962 3.3755 ** -1.3301 0.2645 3.7812 **
Grupo de tarifa
Ingenieros y
licenciados 0.4160 1.5158 ** 0.0594 1.0612 **
Ing.tecn., peritos
y ayudantes 0.0613 1.0632 ** -0.0787 0.9243 1.0819 **
Jefes admtvos.
/de taller 0.2345 1.2643 ** 0.0126 1.0127
Ayudantes
no titulados -0.0918 0.9123 1.0962 ** -0.0643 0.9377 1.0664 **
Oficiales
administrativos 0.1673 1.1821 ** 0.0353 1.0360 **

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

122
 MIGUEL Á. MALO OCAÑA y LUIS TOHARIA CORTÉS

CUADRO 3. REGRESIONES LOGÍSTICAS SOBRE LA PROBABILIDAD DE ALTA

EN PRESTACIONES CONTRIBUTIVAS DE DESEMPLEO POR SER DESPEDIDO
A TRAVÉS DE LA LEY 45/2002 (Cont.)

Frente a cualquier otro tipo de despido Frente a cualquier otro tipo de despido
excepto Expediente de Regulación de
Empleo
Variables Coef. RPR 1/RPR Coef. RPR 1/RPR

Subalternos 0.0679 1.0702 ** 0.1507 1.1626 **

Auxiliares
administrativos 0.0663 1.0685 ** 0.0193 1.0195 **
Oficiales 1ª y 2ª -0.0702 0.9322 1.0727 ** -0.0305 0.9700 1.0310 **
Oficiales 3ª y
especialistas -0.2550 0.7749 1.2905 ** -0.0869 0.9167 1.0908 **
Peones(&)
Base reguladora
(pta.)
Hasta 2000(&)
de 2 a 3000 -0.0400 0.9608 1.0408 ** 0.0043 1.0043
de 3 a 4000 -0.0542 0.9473 1.0557 ** 0.0422 1.0431 **
de 4 a 5000 -0.1877 0.8288 1.2065 ** 0.0295 1.0300 **
de 5 a 6000 -0.3294 0.7194 1.3901 ** 0.0119 1.0120
de 6 a 7000 -0.5022 0.6052 1.6524 ** -0.0364 0.9643 1.0370 **
de 7 a 8000 -0.6465 0.5239 1.9088 ** -0.0278 0.9726 1.0282 *
de 8 a 9000 -0.8228 0.4392 2.2769 ** -0.0347 0.9659 1.0353 **
más de 9000 -0.9818 0.3746 2.6693 ** -0.1015 0.9035 1.1068 **
Periodo de dere-
cho reconocido
4 meses(&)
6 meses - 0.0745 0.9283 1.0773 ** -0.0691 0.9333 1.0715 **
8 meses -0.1566 0.8550 1.1695 ** -0.1447 0.8653 1.1557 **
10 meses -0.2188 0.8035 1.2446 ** -0.1922 0.8252 1.2119 **
12 meses -0.2386 0.7877 1.2695 ** -0.2112 0.8096 1.2351 **
14 meses -0.2971 0.7430 1.3459 ** -0.2486 0.7799 1.2823 **
16 meses -0.3372 0.7138 1.4010 ** -0.2654 0.7669 1.3039 **
18 meses -0.3696 0.6910 1.4471 ** -0.2837 0.7530 1.3280 **
20 meses -0.3800 0.6839 1.4623 ** -0.2944 0.7450 1.3423 **
22 meses -0.3877 0.6786 1.4736 ** -0.3067 0.7359 1.3589 **
24 meses -0.7885 0.4545 2.2000 ** -0.5635 0.5692 1.7568 **
Año 2002(&)
2003 0.5991 1.8206 ** 0.6809 1.9757 **
2004 0.9892 2.6892 ** 1.0088 2.7422 **
2005 1.1571 3.1808 ** 1.1867 3.2763 **
2006 1.4840 4.4103 ** 1.5285 4.6115 **
2007 1.6485 5.1991 ** 1.7750 5.9001 **
Constante 1.3020 3.6766 ** 1.0960 2.9922 **
Número de casos 1966018 1812472

* Coeficiente estadísticamente significativo al 95 %

** Coeficiente estadísticamente significativo al 99 %
&: Categoría de referencia.
RPR: Ratio de Probabilidad Relativa.
Fuente: Altas iniciales en prestaciones contributivas, fichero histórico de prestaciones del SPEE.
Estimaciones de los autores.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

123
 INFORMES Y ESTUDIOS
resultados en línea con los ya ofrecidos por el
análisis descriptivo. Serían los trabajadores
más jóvenes los que tienen mayor probabili-
dad de verse afectados por la vía de la ley
45/2002, pero hasta los 45 años la probabili-
dad de todos ellos es muy semejante (en tér-
minos de los ratios de probabilidad relativa,
éstos son siempre muy próximos a uno). A
partir de los 45 años la probabilidad de ser
despedido a través de esta vía es cada vez
más baja, llegando a ser entre 1,6 y 1,8 veces
inferior para los que tienen más de 55 años.
En línea con este resultado, también se apre-
cia un descenso de la probabilidad de ser des-
pedido por la ley 45/2002 conforme aumenta
la base de cotización. Este efecto tiene un
tamaño considerable cuando se trata de com-
parar la vía de la ley 45/2002 con cualquier
otra, pero es bastante menor cuando se exclu-
yen los despedidos a través de un Expediente
de Regulación de Empleo, lo cual seguramen-
te obedece a que esta exclusión deja fuera a
trabajadores con elevadas bases de cotización
(pues los ERE de reducción de plantilla sue-
len incluir a trabajadores de elevada antigüe-
GRÁFICO 1. EVOLUCIÓN TEMPORAL DE LA TASA DE PARO Y DE LA TASA
DE DESPIDOS (1987-2006).
Fuentes: Encuesta de Población Activa y Altas en el sistema de prestaciones, Anuario de Estadísticas Laborales y cálcu-
los de los autores.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
124
dad y, por tanto, salarios más altos). Algo
muy semejante sucede con la influencia del
periodo de derecho: dicha probabilidad des-
ciende conforme aumenta el periodo de dere-
cho, pero el descenso es bastante menos acu-
sado cuando se excluye a los despedidos por
un ERE. La misma interpretación que antes
se aplicaría aquí. Un resultado interesante es
el que ofrece el año de alta en prestaciones.
La probabilidad de ser despedido a través de
la ley 45/2002 va aumentando de forma consi-
derable a lo largo del tiempo, llegando a ser
en torno a 5 veces superior en 2007 que en
2002. Este resultado puede ser interpretado
como un efecto aprendizaje, según el cual las
empresas van asimilando la existencia de
esta vía para realizar los despidos y se va
diseminando el conocimiento sobre las venta-
jas de dicha vía para las empresas y las posi-
bilidades de utilización.
Por último, el grupo de tarifa ofrece resul-
tados un tanto confusos, pues a primera vista
parece que algunos grupos que recogerían a
trabajadores más cualificados tienen una
76

GRÁFICO 2. EVOLUCIÓN DE LAS INDEMNIZACIONES MEDIAS PAGADAS
EN DESPIDOS INDIVIDUALES EN PESETAS CONSTANTES DE 1992 (1979- 2006)
Fuentes: Boletín de Estadísticas Laborales, varios números.
mayor probabilidad de ser despedidos por la
vía de la ley 45/2002. No obstante, en la
regresión logística que excluye a los despedi-
dos mediante un ERE, las diferencias entre
unos grupos y otros son extremadamente
reducidas, casi insignificantes. Probablemen-
te, las diferencias en cualificación que suelen
atribuirse al grupo de tarifa son absorbidas
por la base de cotización y el periodo de dere-
cho. En cuanto a la comunidad autónoma,
hay diferencias muy apreciables entre unas y
otras, pero todas tienen una probabilidad de
usar la vía de la ley 45/2002 inferior o igual a
Madrid, con la excepción de Canarias y Bale-
ares. Resulta difícil interpretar las posiciones
relativas de las distintas comunidades, pues
esta variable puede recoger multitud de cues-
tiones que suceden en el ámbito autonómico,
desde diferencias en la estructura sectorial y
productiva, a diferencias en los resultados de
la negociación colectiva, etc.
En resumen, la evidencia empírica recopi-
lada está en la línea de las tres predicciones
realizadas: que la vía de la Ley 45/2002 es la
mayoritaria para despedir, que esta reforma
ha supuesto una cierta rebaja de los costes de
despido repercutiendo en un cierto aumento
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
MIGUEL Á. MALO OCAÑA y LUIS TOHARIA CORTÉS
de la tasa de despidos, y que los despidos que
llegan hasta los tradicionales organismos de
mediación corresponden a trabajadores dife-
rentes con, probablemente, mayor poder
negociador que aquellos que ven resueltos
sus despidos a través del mecanismo creado
por la Ley 45/2002.
4. CONCLUSIONES
En este artículo hemos analizado el cam-
bio legal de la Ley 45/2002 y cómo ha afectado
de manera crítica a la realización de los des-
pidos en nuestro país, creando un mecanismo
«automático» para despedir (en el sentido de
rápido, sencillo y en el que no importa de
hecho la causa de despido). En cierto sentido,
el despido ya se encontraba «descausalizado»
y esta reforma no ha ido más que en la línea
de profundizar y facilitar dicho proceso
(Malo, 2005).
Este sistema presenta ventajas e inconve-
nientes para empresas y trabajadores. Para
las empresas la gran ventaja es que pueden
realizar despidos sin que prácticamente
importe si la causa es justa o no (siempre que
76
125
 INFORMES Y ESTUDIOS
no se vulneren derechos individuales y no se
dé pie al trabajador para hacer una reclama-
ción por despido nulo) y de una forma fácil y
rápida (el despido se resuelve como máximo
en 2 días), eliminando además así los salarios
de tramitación. El inconveniente es que esto
lo consiguen a un cierto precio, que consiste
en un incremento sustancial de la indemniza-
ción que está fijada para un despido económi-
co procedente. Por resumirlo en una expre-
sión, se trataría de un sistema de despido
«libre pero costoso». Por el lado de los trabaja-
dores, éstos ya no percibirán normalmente
los salarios de tramitación y sufrirán indefen-
sión jurídica, ya que todo la estructura legal
construida sobre la necesidad de una causa
justa para despedir parece servir de muy
poco. La ventaja clave que tiene para ellos
este sistema es que en lugar de obtener la
indemnización de procedencia obtienen una
sustancialmente más alta, que es la de impro-
cedencia. También habría que colocar en el
lado de las ventajas el poder cobrar la presta-
ción por desempleo con la sola presentación
de la carta de despido, se haya reclamado o no
el mismo.
Esta combinación de pros y contras alum-
bra de una manera distinta la postura sindi-
cal de negarse a aceptar una rebaja sustan-
cial y generalizada de las indemnizaciones de
improcedencia. Nótese que en los debates
sobre la reforma laboral pactada en 2006,
una rebaja de los costes de despido de ese
estilo no parece tener una contrapartida
equiparable en cuanto a reducción de la inde-
fensión jurídica o la obtención de otras venta-
jas. De hecho, desde esta perspectiva se apre-
cia que hay pocas contrapartidas para los tra-
bajadores que compensen la extensión del
contrato indefinido de fomento del empleo y
de la indemnización de 33 días para la impro-
cedencia del despido económico, aparte de la
vaga esperanza de que esto repercutirá en
una caída relevante de la tasa de temporali-
dad a medio plazo.
No obstante, conviene tener en cuenta que
dicha rebaja de la indemnización de improce-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
126
dencia sólo afecta a los despidos económicos
objetivos y no a los disciplinarios. Si siguie-
ran existiendo incentivos para disfrazar los
despidos económicos como despidos discipli-
narios (como ha sucedido al menos hasta la
reforma de 1994; véase Malo, 2000), entonces
sería más comprensible la aceptación de los
sindicatos de ese cambio legal en la reforma
de 2006, pues apenas habría afectado sobre
las indemnizaciones realmente percibidas
por los trabajadores. A pesar de todo, la
carencia (más bien penuria) de datos sobre
despidos en España nos sigue impidiendo
saber si tras las reforma de 1997 se siguen
teniendo los mismos incentivos que antes a
usar mayoritariamente la figura del despido
disciplinario para realizar de forma más rápi-
da despidos que en realidad tienen detrás
motivos económicos.
Esto último nos lleva también a señalar
que las estadísticas sobre despidos tienen que
cambiar para que el cambio legal de 2002 no
nos lleve a perder la poca información que
tenemos sobre despidos. Así pues, en las
publicaciones habituales del Ministerio de
Trabajo deberían incluirse datos sobre despi-
dos extraídos del HSIPRE y no meramente
las estadísticas administrativas de los SMAC
y de los Juzgados de lo Social. Esto atañe
sobre todo al Anuario de Estadísticas Labora-
les y al Boletín de Estadísticas Laborales
(este último no incluye ningún dato de entra-
das en el sistema de prestaciones que permi-
ta analizar los despidos), pero también
debería iniciarse una nueva publicación
monográfica sobre los despidos basada en los
datos de entradas en prestaciones, para que
la sociedad española (y no sólo los expertos)
puedan tener información de calidad y actua-
lizada sobre un tema tan serio e importante
como el de los despidos.
BIBLIOGRAFÍA
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torios en la extinción del contrato de trabajo,
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76

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REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
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Desempleo tras las Reformas de 2002, Editorial
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reforma del despido y del desempleo. Análisis
del Real Decreto-Ley 5/2002, Ediciones Labo-
rum, Murcia.
76
127
 INFORMES Y ESTUDIOS

RESUMEN En este artículo se analizan los efectos sobre los despidos de la Ley 45/2002, de Reforma de
las Prestaciones por Desempleo. Dicha norma ha alterado la regulación de los salarios de
tramitación creando un mecanismo mediante el cual la inmensa mayoría de los despidos se
vuelven automáticos, en el sentido de que se resuelven con gran rapidez (máximo de 48
horas) sin pasar por los servicios de mediación y sin que, de hecho, importe la causa del des-
pido. El análisis descriptivo y el multivariante realizados apoyan dicha interpretación. Los
datos utilizados proceden de las altas en prestaciones por desempleo del Fichero Histórico
de Prestaciones por Desempleo, puesto que tras la reforma la antigua estadística de despi-
dos ya no es útil para estimar el volumen de los mismos.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

128
Ajuste entre el capital humano
del trabajador y su puesto
de trabajo como determinante
de la satisfacción laboral
1. INTRODUCCIÓN
E
l logro y mantenimiento de la venta-
ja competitiva dependen de la ges-
tión de uno de los recursos funda-
mentales de cualquier empresa, el factor
humano (Armstrong, 1992; González et al.,
1998: 14). La gestión de las personas encami-
nada a contribuir a la mejora de la efectivi-
dad organizacional pasa por todas aquellas
actividades dirigidas a potenciar y habilitar
los recursos humanos, de manera que sean
capaces de cumplir con los requisitos de cali-
dad en su trabajo, elevado compromiso y par-
ticipación en sus tareas.
La educación formal es una forma de
adquirir los atributos de capital humano
necesarios para desempeñar un puesto de
trabajo pero no es la única. Las habilidades
* Departamento de Administración de Empresas y
Marketing. Facultad de Ciencias Jurídicas y Económicas.
Universidad Jaume I. Campus Riu Sec. 12071 Castellón.
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M. EUGENIA FABRA*
CÉSAR CAMISÓN*
innatas, la experiencia, la antigüedad en la
empresa y la formación en el puesto de traba-
jo son factores que también aportan capital
humano. Como consecuencia es posible que
existan individuos con el mismo nivel educa-
tivo pero que presenten distinta cualificación
para el desarrollo de una determinada tarea.
La literatura recoge estos aspectos a través
de dos conceptos, el ajuste educativo y el ajus-
te en cualificación. El primero se puede
entender como la situación en que el trabaja-
dor ha completado el nivel educativo requeri-
do para su trabajo, mientras que el ajuste en
cualificación se refiere a la situación en la que
el trabajador tiene la combinación de compe-
tencias de capital humano adecuadas al
desempeño del mismo.
Este artículo, que forma parte de un pro-
yecto de investigación más amplio, pretende
indagar en la importancia que la compatibili-
dad entre las competencias trabajador-puesto
tiene sobre la satisfacción laboral del emplea-
do. El nivel de competencias de capital huma-
no del trabajador y el requerido por su empleo
76
129
 INFORMES Y ESTUDIOS
son difíciles de cuantificar, lo cual provoca que
algunas investigaciones empíricas se analice
el desajuste en cualificación aproximándolo a
través del desajuste educativo (Hersch, 1991;
Groot, 1996; Battu, Belfield y Sloane, 1999).
Nuestro trabajo mantiene la distinción entre
ambas conciliaciones, para poder medir y
comparar sus efectos económicos.
Desde un punto de vista microeconómico,
el desajuste educativo y el desajuste en cuali-
ficación se han mostrado repetidamente como
determinantes de la satisfacción laboral
(Quinn y Mandilovitch, 1975; Verdugo y Ver-
dugo, 1989; Sicherman y Galor, 1990). Las
investigaciones disponibles coinciden en afir-
mar que los individuos sobre-educados rin-
den menos en su trabajo (Daly, Büchel y Dun-
can, 2000), perciben un salario superior en
compensación a su mayor nivel educativo y se
muestran menos satisfechos que los que
están adecuadamente educados (Battu, Bel-
field y Sloane, 1999; Tsang, Rumberger y
Levin, 1991). La principal novedad del traba-
jo que presentamos con respecto a lo que se
ha realizado hasta el momento es que analiza
los efectos tanto del desajuste en cualificación
como en educación y sus consecuencias direc-
tas e indirectas. Con ello se pretende extraer
conclusiones sobre la rentabilidad económica
y psicológica de la sobre-educación así como
de los costes que la infra-educación comporta.
2. AJUSTE EDUCATIVO
El ajuste educativo se ha utilizado gene-
ralmente para comparar la educación adqui-
rida por cada trabajador con la requerida en
su empleo. Según ésto, los individuos se pue-
den clasificar en: sobre-educados, infra-edu-
cados y adecuadamente educados.
De acuerdo con Tsang y Levin (1985), el
concepto de sobre-educación se ha estudiado
desde tres perspectivas.
• Freeman (1976) presenta la sobre-edu-
cación como un declive de la posición
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
130
económica de los individuos con un alto
nivel de educación debido a una reduc-
ción relativa en los rendimientos mone-
tarios de la educación superior. Este
planteamiento presenta el problema de
que se centra en los rendimientos pecu-
niarios ignorando cualquier otro tipo de
rendimiento asociado a la inversión
educativa.
• Berg (1979) y Golladay (1976), entre
otros, se refieren a la sobre-educación
como el incumplimiento de las expecta-
tivas laborales de los individuos alta-
mente educados. La dificultad de este
enfoque está en que las expectativas de
los individuos son difícilmente mensu-
rables y, además, varían con el tiempo y
con los cambios en las oportunidades
laborales.
• Finalmente, existe un tercer grupo de
autores entre los que destacan Rumber-
ger (1981) y Hartog y Oosterbeek (1988)
que consideran que existe sobre-educa-
ción cuando el trabajador posee un nivel
educativo superior al requerido por su
puesto de trabajo. Esta acepción, que se
basa en que los requerimientos educati-
vos de los puestos de trabajo pueden ser
mensurables, ha sido la más utilizada
en literatura.
Desde la perspectiva de esta última acep-
ción, que ha sido la más utilizada en la litera-
tura económica, los métodos para medir el
desajuste educativo se pueden clasificar en
objetivos y subjetivos.
Los métodos objetivos se basan en la com-
paración del nivel de educación formal que
tiene el trabajador con el que se estima nece-
sario en su puesto de trabajo. A pesar de que
los defensores de este método argumentan
que la medición del nivel educativo se susten-
ta en escalas objetivas definidas exógena-
mente, lo cierto es que plantea inconvenien-
tes a la hora de determinar los requerimien-
tos exigidos para cada grupo ocupacional.
76

Hartog (2000) propone tres procedimientos
para solucionar este problema:
• Análisis externo del trabajo. Según este
método, el nivel de educación formal
que requiere cada grupo ocupacional es
determinado por analistas ocupaciona-
les, los cuales son capaces de examinar
las responsabilidades, las tareas y la
tecnología necesaria para el desarrollo
de cada actividad. Se considera que el
trabajador está sobre-educado (infra-
educado) si su nivel de educación formal
es superior (inferior) al determinado
según su ocupación. Este método resul-
ta altamente costoso y requiere una
gran cantidad de información. Además
existe el riesgo de que, al establecer los
requerimientos de cualificación de las
ocupaciones, los profesionales basen
sus análisis en los niveles educativos
actuales de los trabajadores o en los
estándares de contratación utilizados
por los empleadores.
• Método del intervalo sobre la media.
Este procedimiento ha sido repetida-
mente utilizado para la situación de dis-
tintos países como Estados Unidos (Ver-
dugo y Verdugo, 1989; Cohn y Kahn,
1995), Portugal (Santos, 1992; Santos et
al., 1996), España (García y Montalvo,
1995; Beneito et al., 1996) y Reino Uni-
do (Groot, 1996; Groot y Maassen Van
den Brink, 1995). Este método conside-
ra que un trabajador está sobre-educa-
do (infra-educado) cuando posee un
número de años de educación formal
mayor (menor) en más de una desvia-
ción típica a la media de años de educa-
ción de los trabajadores de su ocupa-
ción.
• Método modal (Kiker, Santos y De Oli-
veira, 1977). El método modal asume
que el nivel de educación que se consi-
dera adecuado para una determinada
ocupación es la moda de los niveles edu-
cativos de los individuos que desarro-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
M. EUGENIA FABRA y CÉSAR CAMISÓN
llan dicha ocupación, es decir, el nivel
educativo predominante entre los tra-
bajadores de dicha ocupación. Cuando
el nivel de estudios de un trabajador es
igual al que es moda en su ocupación, se
considera que dicho trabajador está
adecuadamente educado. La sustitu-
ción de la media por la moda se basa en
que ésta última es una medida mucho
menos sensible que aquella a los cam-
bios tecnológicos y de organización1.
Por su parte, los procedimientos subjetivos
se basan en que son los propios trabajadores
quienes revelan si su nivel de educación for-
mal se adecua a su empleo. Una de las venta-
jas de estos métodos es que, a diferencia de
los objetivos, la medición del desajuste es
específica para cada puesto de trabajo y no
para cada categoría ocupacional (Hartog y
Oosteerbeek, 1988; Hartog, 2000). Otra ven-
taja que ofrecen los métodos subjetivos es que
consideran la opinión del propio trabajador
que es quién desempeña el trabajo y, como
consecuencia, quién mejor conoce los requeri-
mientos específicos del mismo. Sin embargo,
existen investigadores que consideran que
medir el desajuste educativo a partir de la
percepción del trabajador no es adecuado,
debido a que la vertiente emocional del indi-
viduo puede influir en dicha percepción. Si
esto realmente ocurriera, podría suceder que
distintos trabajadores con el mismo nivel
educativo y que realizaran trabajos idénticos
declararan de manera diferente en lo referen-
te al desajuste educativo (Mendes de Olivei-
ra, et al., 2000), que los trabajadores se mos-
traran reacios a clasificarse como infra-edu-
cados, o que exageraran los requerimientos
de su puesto de trabajo con el fin de elevar su
1
MENDES DE OLIVEIRA et al. (2000), para evitar los
problemas de estimación relacionados con el tamaño de
la muestra, introducen mejoras en el indicador de la
moda consistentes en incluir únicamente en la muestra
a aquellos individuos en ocupaciones en las que la moda
abarque como mínimo al 60% de los trabajadores de la
ocupación.
76
131
 INFORMES Y ESTUDIOS
estatus ocupacional (Hartog y Oosterbeek,
1988).
3. AJUSTE EN CUALIFICACIÓN
Existen pocos autores que hayan tratado
en sus análisis empíricos el desajuste en cua-
lificación. Entre ellos, Allen y Van der Velden
(2001) muestran que las variables relativas
al desajuste en cualificación2 tienen una rela-
ción débil con las variables relacionadas con
desajuste educativo. Aunque es cierto que el
hecho de desempeñar un trabajo cuyas exi-
gencias se adecuan al nivel de formación del
trabajador mejora la posibilidad de utilizar
los conocimientos y habilidades del individuo,
dicho ajuste no es ni necesario ni suficiente
para el desarrollo de dichas habilidades. Los
autores también muestran que, mientras la
sobre-educación y la infra-educación tienen
una influencia significativa en la satisfac-
ción, la infrautilización de las habilidades en
el desempeño de la actividad laboral tiene
una influencia negativa y fuertemente signi-
ficativa en la satisfacción en el trabajo. Con
estos resultados, Allen y Van der Velden con-
cluyen que las variables relativas al desajus-
te en cualificación son mejores predictoras de
la satisfacción laboral que las variables rela-
tivas al desajuste educativo.
4. MODELO
Con el objeto de analizar el efecto de las
compatibilidades entre cualificación/ educa-
ción del trabajador y el empleo sobre la satis-
facción laboral, tanto de manera directa como
indirecta a través de las características del
puesto de trabajo, planteamos el modelo que
se muestra en la figura 1.
La satisfacción laboral depende, tal y como
muestra la literatura clásica, del salario/
2
Estos resultados son consistentes si se utilizan otros
indicadores de utilización de las habilidades en el pues-
to de trabajo.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
132
hora, así como de un conjunto de característi-
cas del trabajador y del empleo. En este tra-
bajo también hemos introducido como deter-
minantes de la satisfacción laboral el desa-
juste educativo y en cualificación (Quinn y
Mandilovitch, 1975; Verdugo y Verdugo,
1989; Sicherman y Galor, 1990). Según la
ecuación de Mincer, el salario recibido por el
individuo es función del nivel educativo del
individuo (Quintas & Sanmartín, 1978;
Moreno et al., 1994; Alba Ramírez & San
Segundo, 1995; San Segundo, 1996; Vila &
Mora, 1996, 1998; Oliver et al., 1998; Arrazo-
la et al., 2000; Barceira et al., 2000). A partir
de ella, otros trabajos han incluido variables
relacionadas con las características del
empleo (Haveman et al., 1994; Watson et al.,
1996; Lydon & Chevalier, 2003; Albert &
Davia, 2003) y el desajuste educativo y en
cualificación (Battu, Belfield y Sloane, 1999;
Tsang, Rumberger y Levin, 1991).
Las características del individuo, género,
estado civil y edad han sido incluidas como
variables de control. Con respecto a estas
variables, la literatura muestra que a pesar
de la discriminación negativa de la mujer en
el mercado laboral, ésta presenta mayores
niveles de satisfacción que los hombres debido
a sus menores expectativas (Blanchflower &
Oswald, 1999; Brown & McIntosh, 1998;
Clark, 1996, 1997). En la que se refiere a la
edad, se ha confirmado una relación parabóli-
ca con la satisfacción laboral (Clark, 1996;
Clark & Oswald, 1996; Clark et al., 1996).
Finalmente, la literatura no muestra resulta-
dos concluyentes en lo que se refiere al estado
civil. Algunos autores muestran que los indi-
viduos casados presentan mayores niveles de
satisfacción que los solteros (Clark, 1996; Bel-
field & Harris, 2002; Nguyen, Taylor & Brad-
ley; 2003), mientras que otros concluyen que
no existen diferencias significativas entre
ambos colectivos (Brown & McIntosh, 1998).
También hemos introducido como variables
de control las variables relacionadas con los
atributos del empleo. La literatura económica
justifica el efecto de los distintos atributos del
76

FIGURA 1. MODELO DE ECUACIONES ESTRUCTURALES
empleo sobre la satisfacción laboral a través
de los beneficios que le aportan al individuo.
Clark (1998) analiza la valoración que reali-
zan los individuos sobre distintos aspectos
relacionados con el empleo mostrando que las
características más apreciadas son la estabili-
dad laboral, el interés por el trabajo que
desempeñan, la independencia y las oportuni-
dades de promoción. Trabajar en el sector
público está fuertemente asociado con servir
al interés público, lo cual puede ser una
recompensa para algunas personas. En
España, el empleo en el sector público reduce
la incertidumbre laboral ya que, al estar regu-
lado por ley, la mayoría de funcionarios tienen
su puesto para toda la vida. Estas razones
argumentan el mayor nivel de satisfacción
que declaran los individuos que trabajan en el
sector público (De Santis & Durst, 1996; Karl
& Sutton, 1998). Los aparición de contratos
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M. EUGENIA FABRA y CÉSAR CAMISÓN
temporales y a tiempo parcial responde a la
necesidad de flexibilizar la fuerza laboral y en
la mayoría de los casos no se corresponde con
los intereses de los propios trabajadores lo que
puede producir insatisfacción en el trabajo.
Estas relaciones que se intuyen negativas se
confirman en trabajos con los de Clark &
Oswald (1996), Boot et al. (2002) o Slone &
Williams (2000) para el caso de los hombres.
Sin embargo, otros trabajos aceptan una rela-
ción no significativa entre ambas variables
(Clark, 1996; Allen & Van Velden, 2001; Bel-
field & Harris, 2002).
5. DATOS Y VARIABLES
Datos
Los datos utilizados para este estudio pro-
ceden de las olas correspondientes a los años
76
133
 INFORMES Y ESTUDIOS
1994-2001 del Panel de Hogares de la Unión
Europea (PHOGUE). De esta información
proporcionada por el INE, hemos selecciona-
do la que corresponde a los individuos de
entre 16 y 64 años que trabajan como mínimo
15 horas a la semana como asalariados. Estas
restricciones se deben a que queremos anali-
zar a individuos que se encuentran en edad
laboral y que desarrollen su actividad depen-
dientes de una organización. Una vez que
hemos aplicado estos filtros el número de
entradas válidas son 17.487.
Variables
Las variables fundamentales del análisis
son la satisfacción laboral y el desajuste edu-
cativo y en cualificación. En lo que se refiere a
la primera, en la encuesta PHOGUE, todos
los trabajadores responden sobre su nivel de
satisfacción con diversos aspectos del trabajo.
Para dichas respuestas, los encuestados pue-
den elegir entre seis categorías en un ranking
de 1 (en el caso en el que el individuo no se
sienta en absoluto satisfecho) a 6 (en el caso
en el que el individuo se encuentre completa-
mente satisfecho). Utilizando estas respues-
tas, hemos definido la variable satisfacción
utilizada en el análisis como una media
aritmética entre cuatro categorías (Satisfac-
ción con la paga, con la estabilidad laboral,
con el trabajo en sí mismo y con la jornada
TABLA 1. DISTRIBUCIÓN DE LAS CATEGORÍAS DE SATISFACCIÓN
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
134
laboral) cuyas distribuciones se muestran en
la tabla 1. Para validar esta medida se ha uti-
lizado el alfa de Cronbach. Este coeficiente
determina la consistencia interna de la esca-
la analizando la correlación media entre sí de
las variables que la integran. El valor obteni-
do es de 0.67, un valor considerado aceptable
por la literatura (Nunnally, 1978).
Las variables relativas al desajuste en
cualificación se han obtenido a partir de la
auto-evaluación por los individuos de la
medida en que sus conocimientos (adquiridos
por cualquier vía) le han proporcionado: (1) la
capacidad de desempeñar su trabajo actual;
(2) le permitirían realizar un trabajo más
cualificado. A partir de las respuestas a estas
dos preguntas se han generado tres variables
dicotómicas:
• Infra-cualificado. Se considera que un
individuo se encuentra infra-cualificado
si contesta negativamente a la primera
pregunta
• Adecuadamente cualificado. Un indivi-
duo se considera adecuadamente cuali-
ficado si contesta afirmativamente a la
cuestión primera y negativamente a la
cuestión segunda.
• Sobre-cualificado. Se considera que un
individuo está sobre-cualificado si con-
testa de forma afirmativa a ambas pre-
guntas.
76
 M. EUGENIA FABRA y CÉSAR CAMISÓN

Por su parte, las variables relacionadas pación del individuo y el número de años de
con el desajuste educativo surgen de la com- educación necesarios para completar el grado
paración realizada entre los años de educa- educacional alcanzado por el mismo. Siguien-
ción requeridos para el desarrollo de la ocu- do la definición modal utilizada por primera

TABLA 2. ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS

Nota: Las variables que aparecen en la tabla con un asterisco corresponden a las utilizadas como variables de refe-
rencia en la estimación.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

135
 INFORMES Y ESTUDIOS
vez por Kinker, Santos y De Oliveira (1997),
se va a considerar que la educación requerida
para cada ocupación es la moda educativa
existente en dicha ocupación. La clasificación
de las ocupaciones parte de la ISCO88, desa-
gregada en un dígito. Las variables dicotómi-
cas que se han generado para recoger el desa-
juste educativo son las siguientes:
• Infra-educado. Se considera que un
individuo se encuentra infra-cualificado
si los años de educación alcanzados son
inferiores a los requeridos para su ocu-
pación.
• Adecuadamente cualificado. Un indivi-
duo se considera adecuadamente cuali-
ficado si sus años de educación se
corresponden con los requeridos para el
desarrollo de su ocupación.
• Sobre-cualificado. Se considera que un
individuo está sobre-cualificado si los
años de educación que ha alcanzado son
superiores a los requeridos por su ocu-
pación.
La definición del resto de variables inclui-
das en el análisis se muestra en el Anexo 1.
En la tabla 2 se especifican sus principales
estadísticos descriptivos.
6. RESULTADOS
Los resultados de la estimación muestran
que los individuos cuya educación y cualifica-
ción no se adecuan a las necesarias para el
desarrollo de su trabajo se sienten menos
satisfechos que aquellos cuya educación y
cualificación es la requerida por su puesto de
trabajo (tabla 3).
En lo que se refiere a la cualificación, tan-
to los individuos que se consideran infra-cua-
lificados como los que se definen como sobre-
cualificados se sienten menos satisfechos que
aquellos que consideran que su cualificación
es adecuada para el trabajo que desempeñan.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
136
Los trabajadores infra-cualificados se deben
enfrentar al desarrollo de un trabajo para el
que no se encuentran preparados lo cual pue-
de provocar frustración, dificultad para sen-
tirse útiles y sensación de equivocación en la
elección del puesto de trabajo. Este efecto
negativo relacionado con las expectativas del
trabajador se completa con el efecto negativo
de este desajuste sobre la remuneración sala-
rial. Esta conclusión contradice algunos
resultados que muestra la literatura sobre la
relación infra-cualificación y salario (Allen y
Van der Velden, 2001), aunque está en línea
con las conclusiones alcanzados por otros
autores que han trabajado con datos relativos
a trabajadores españoles (Badillo, García y
Vila, 2005).
Los individuos que consideran que su cua-
lificación es superior a la necesaria para el
trabajo que desarrollan muestran un nivel de
satisfacción inferior al de los individuos que
se muestran adecuadamente cualificados. La
razón puede deberse a la falta de motivación
laboral por no poder utilizar todo su capital
humano en el desempeño de su trabajo y a la
imposibilidad de aprender con el desarrollo
de la actividad laboral. También los indivi-
duos sobre-cualificados se encuentran penali-
zados salarialmente en relación con los que
tienen la misma cualificación y están desa-
rrollando un empleo para el que se sienten
adecuadamente cualificados.
Si nos referimos al desajuste educativo, los
resultados de los efectos directos muestran
que los individuos infra-educados no presen-
tan diferencias significativas sobre la proba-
bilidad de estar plenamente satisfechos en el
trabajo con respecto a aquellos que se
encuentran adecuadamente educados. Sin
embargo, su grado de satisfacción se ve afec-
tado por una penalización salarial ya que
reciben un salario por hora trabajada inferior
a los que tienen una educación adecuada a su
empleo.
Finalmente, los individuos sobre-educados
tienen más probabilidad de sentirse insatis-
76
 M. EUGENIA FABRA y CÉSAR CAMISÓN

TABLA 3. RESULTADOS DE LA ESTIMACIÓN DE EFECTOS DIRECTOS

*** Significación al 1%; ** significación al 5%; * significación al 10%.

fechos en el trabajo que los que están adecua-
damente educados. En este caso, los trabaja-
dores sienten que no rentabilizan la inversión
que han realizado en educación, lo que les
crea insatisfacción. Respecto al salario, tam-
bién los trabajadores sobre-educados reciben
una salario/hora un 11,3% inferior a los que
están adecuadamente educados. Este resul-
tado no coincide con el que muestran otros
trabajos empíricos realizados para trabajado-
res españoles en los que se ha considerado la
variable salario global en lugar de la variable
salario/hora utilizada en este modelo (Badi-
llo, García y Vila, 2005).

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

137
 INFORMES Y ESTUDIOS
7. CONCLUSIONES
Los resultados aportan evidencia empírica
de que las variables que expresan la adecua-
ción existente entre la formación y la cualifi-
cación adquiridas por el individuo y las nece-
sarias para desempeñar su trabajo tienen
una influencia significativa en la determina-
ción de su grado de satisfacción laboral. El
análisis que se ha planteado a través de un
modelo de ecuaciones estructurales permite
diferenciar el efecto directo de estas variables
sobre la satisfacción, del efecto indirecto a
través de la remuneración salarial. Es decir,
es posible valorar la influencia de las expec-
tativas del individuo (deseos, ambiciones y
necesidades) sobre su nivel de bienestar de
manera independiente a otros aspectos rela-
cionados con las características del empleo.
Adicionalmente, la consideración de varia-
bles relativas tanto al ajuste educativo como
al ajuste en cualificación hacen posible anali-
zar los beneficios, en términos de satisfacción
laboral, generados por otras dotaciones de
capital humano como son las capacidades
innatas o la experiencia laboral del individuo.
La estimación del modelo nos permite con-
cluir que los individuos cuya educación o cua-
lificación no es la adecuada a la requerida por
su empleo muestran menores niveles de
satisfacción laboral que aquellos que se sien-
ten adecuadamente cualificados y que tienen
un nivel educativo ajustado al trabajo que
desempeñan respectivamente.
El efecto directo de carácter negativo, el
cual está relacionado con las expectativas del
individuo, se completa con el efecto, también
significativo y negativo, de los desajustes en
cualificación y en educación sobre el salario
que recibe el individuo por hora trabajada.
Los individuos cuya educación formal no es la
adecuada para el desarrollo de su trabajo así
como aquellos cuya cualificación es mayor o
menor a la necesaria en su empleo se encuen-
tran penalizados salarialmente, lo cual incre-
menta el grado de insatisfacción global en el
trabajo.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
138
Para finalizar, es importante señalar que
el desajuste en cualificación, el cual tiene en
cuenta, además de la educación formal aque-
lla que está relacionada con las destrezas del
individuo, su experiencia y cualquier otro
tipo de formación, aportan una información
más completa y ajustada de las habilidades
con las que el trabajador afronta su trabajo.
Se puede considerar, por tanto, que las varia-
bles relacionadas con al cualificación son
mejores predictoras de la satisfacción laboral
que las relacionadas con el desajuste educati-
vo (Allen y Van der Velden, 2000).
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139
 INFORMES Y ESTUDIOS

Anexo 1

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

140
 M. EUGENIA FABRA y CÉSAR CAMISÓN

Anexo 1 (Cont.)

Nota: Las variables que aparecen en la tabla con un asterisco corresponden a las utilizadas como variables de referen-
cia en la estimación.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

141
 INFORMES Y ESTUDIOS

RESUMEN La satisfacción del individuo en su trabajo es considerada como uno de los indicadores de
la eficacia organizacional por lo que existen numerosos trabajos que se han preocupado de
medirla y de analizar cuales son sus determinantes. Entre ellos se han destacado aspectos
relacionados con las características personales del individuo y de su trabajo. Sin embargo,
existe un conjunto de variables relativas a la compatibilidad entre el stock de capital
humano poseído por el trabajador y el requerido por el puesto de trabajo que, siendo de
gran importancia, se han infravalorado en la literatura. En este trabajo planteamos un
modelo estructural con el que se pretende estudiar los efectos de esta conciliación sobre la
satisfacción laboral. Tomando datos del Panel de Hogares de la Unión Europea (PHO-
GUE), el modelo aporta evidencia empírica de los efectos negativos del desajuste entre cua-
lificación / educación poseída por el individuo y la exigida para el desempeño del puesto,
sobre el salario percibido y la satisfacción laboral.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

142
Psicología del trabajo en el ámbito
de las Relaciones Laborales.
Competencias en el marco del EEES

MARINA ROMEO*

MONTSERRAT YEPES*

1. INTRODUCCIÓN Único en Relaciones Laborales y Ciencias del

Trabajo» (2004), o el «Plan de Estudios y Títu-

D
iferentes estudios han centrado su lo de Grado en Economía y Empresas». (2005).
núcleo de análisis en determinar las
Nuestro trabajo, a diferencia de los ante-
competencias de los profesionales
riores, centrados en el punto de vista de los
del ámbito psicológico a partir de las conside-
profesionales, académicos y egresados inser-
raciones de los empleadores profesionales,
tados laboralmente, trata de determinar has-
académicos y egresados insertados profesio-
ta qué punto las competencias percibidas por
nalmente. Ejemplos de este tipo de estudios
los estudiantes, en vistas a su inserción labo-
son los trabajos desarrollados por la Confe-
ral, resultan coincidentes con las desarrolla-
rencia de Decanos de Psicología en el Proyec-
das desde el ámbito académico, en concreto
to de Diseño del «Plan de estudios y Título de
aquellas señaladas por el «Plan de Estudios y
Grado en Psicología» (Junio, 2004) y del Pro-
Título de Grado Único en Relaciones Labora-
yecto «EuropsyT: A European Framework for
les y Ciencias del Trabajo» (2004).
Psycologist Training».

A todos estos estudios cabe añadir aquellos

que establecen las competencias propias del
ámbito psicológico, y más específicamente del
ámbito de la psicología del trabajo y de las
organizaciones, que están presentes en dife-
rentes titulaciones. Podemos citar, por ejem-
plo, el «Plan de Estudios y Título de Grado
* Facultad de Psicología. Departamento de Psico-
logía Social. Universidad de Barcelona.
2. EL ESPACIO EUROPEO
DE EDUCACIÓN SUPERIOR
En mayo de 1998, los ministros encarga-
dos de la educación superior de Alemania,
Francia, Italia y el Reino Unido suscribieron
en París la Declaración de la Sorbona (http://
www.crue.org/sorbo-in.htm). En ésta, se ins-
taba el desarrollo de un Espacio Europeo de
la Educación Superior (EEES). Sin embargo,

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

143
 INFORMES Y ESTUDIOS
hubo que esperar un año para establecer los
objetivos estratégicos para la creación del
EEES. Así, en 1999 los ministros encargados
de la educación superior de 29 países europe-
os, mediante la Declaración de Bolonia deter-
minaron:
1. Crear un sistema de títulos comparable
en todos los países miembros que facili-
te la inserción y competitividad laboral
de los titulados. En este sentido, se pro-
pone la creación de un suplemento euro-
peo al título.
2. Establecer dos niveles de formación,
uno orientado a la inserción laboral de
los titulados y otro que suponga una
titulación de postgrado.
3. Establecer un sistema común de crédi-
tos que facilite la comparabilidad y la
movilidad de los estudiantes.
4. Facilitar la movilidad de los estudian-
tes y su acceso a estudios de otras uni-
versidades europeas.
5. Cooperar para alcanzar altos niveles de
calidad y desarrollar metodologías y cri-
terios educativos comparables.
6. Promover la dimensión europea de la
educación superior y en particular, el
desarrollo curricular, la cooperación
institucional, esquemas de movilidad y
programas integrados de estudios, de
formación y de investigación.
A estas reuniones siguieron los encuentros
en Praga en el 2001, en el cual los ministros,
esta vez de 32 países europeos, reafirmaron
su compromiso para establecer el EEES, y el
encuentro de Berlín en el 2003, en el que 40
países europeos confirmaron el nuevo siste-
ma de titulaciones basado en tres ciclos: pri-
mer ciclo correspondiente a los estudios de
grado, segundo ciclo correspondiente a los
estudios de postgrado, y tercer ciclo corres-
pondiente a los estudios de doctorado. Este
encuentro presenta un aspecto relevante en
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
144
el marco del presente trabajo, dado que en ella
los ministros reconocen el papel fundamental
en el desarrollo del EEES jugado por las insti-
tuciones de Educación Superior y organizacio-
nes de estudiantes, al concebir que únicamen-
te mediante la participación activa de todos
los implicados en el proceso de Bolonia, será
posible asegurar su éxito (Comunicado Oficial
de la Conferencia de Berlín, 2003. http://www.
uv.es/ulizarna/berlin.pdf , 2003).
En este encuentro los ministros toman
nota del mensaje de la Asociación Universita-
ria Europea (AUE) redactado en la Conven-
ción de Graz de Instituciones de Educación
Superior, de las contribuciones de la Asocia-
ción Europea de Instituciones de Educación
Superior (EURASHE) y de las comunicacio-
nes de la ESIB (Uniones Nacionales de Estu-
diantes de Europa), reconociendo la necesi-
dad de estudiar apropiadamente las condicio-
nes de vida de los estudiantes, de modo que
puedan finalizar con éxito sus estudios den-
tro de un periodo apropiado de tiempo, sin
obstáculos relacionados con su situación per-
sonal y económica.
A esta reunión siguió el encuentro en Ber-
gen (Noruega) en 2005, en que, por un lado, se
constata el notable progreso en tres áreas
prioritarias del proceso de convergencia: la
estructura en ciclos, la garantía de la calidad
y el reconocimiento de títulos y periodos de
estudio, tal y como se refleja en el Informe
General 2003-2005 del Grupo de Seguimiento
(BFUG), en el Informe «Tendencias IV» de la
EUA y en el informe de ESIB «Bolonia desde
el punto de vista de los Estudiantes». Por otro
lado se fijan los objetivos y prioridades hasta
el 2010, urgiendo a las universidades a asegu-
rar que sus programas, especialmente los
relativos a los programas doctorales, promue-
van la formación interdisciplinar y el desarro-
llo de competencias transferibles, de acuerdo
con las necesidades de un amplio mercado de
trabajo. Además se insta a los gobiernos a
incluir medidas que ayuden a los estudiantes,
especialmente a los sectores socialmente des-
favorecidos, en aspectos financieros y econó-
76

micos y a proporcionarles servicios de orien-
tación y asesoramiento con vistas a facilitar
un acceso más amplio (Comunicado Oficial de
la Conferencia de Bergen, 2005. http://aloja-
mientos.us.es/eees/formacion/html/bergen_de-
claracion.htm).
Ya para finalizar, señalar que la última
reunión de ministros se celebró el 17 de mayo
del 2007 en Londres. En ella se realizó un
análisis del estado actual del proceso de con-
vergencia europea y se renovaron los pactos
alcanzados en sesiones anteriores.
Todas estas reuniones ministeriales han
ido acompañadas de un conjunto de semina-
rios desarrollados por la Instituciones Euro-
peas de Enseñanza Superior (entre las que
cabe señalar las desarrolladas en el 2002 en
Ámsterdam, Lisboa, Estocolmo y Zurich; en
el 2003 en Atenas, Helsinki, Copenhagen,
Mantova, Praga y Oslo; en el 2004 en Estocol-
mo, Ghent, Edimburgo, Santander y Estras-
burgo; y en el 2005 en Glasgow) cuyo objetivo
ha sido ir concretando y dando seguimiento al
conjunto de acuerdos establecidos. A éstas
cabe añadir una serie de encuentros interna-
cionales de estudiantes (Goteborg, 2001;
Huelva, 2003; y Luxemburgo, 2005), promo-
vidos por la Unión Nacional de Estudiantes
en Europa, que, mediante la publicación de
una serie de documentos (La Declaración de
Goteborg, 2001, la Declaración de Luxembur-
go, 2005, y «Bologna with students eyes»,
2005), han puesto de manifiesto su opinión
sobre el futuro del Espacio Europeo de Edu-
cación Superior, además de analizar el desa-
rrollo de la transformación y cómo ésta se
está llevando a cabo. Entre sus consideracio-
nes, al hilo de presente trabajo, se insta a que
el EEES provoque cambios «reales» en el con-
texto formativo, al promover la curiosidad
sobre temáticas actuales para una posterior
formación; y que dicho aprendizaje se susten-
te «desde la práctica y no para la práctica»
(Bautista, Gata y Mora, 2004).
En nuestro país, el proceso del EEES a
nivel legislativo se estructura alrededor de
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
MARINA ROMEO y MONTSERRAT YEPES
cinco grandes hitos. En primer lugar, el Real
Decreto 1125/2003 (BOE 18-9-2003) por el
que se establecen el sistema de créditos y el
sistema de calificaciones en las titulaciones
universitarias de carácter oficial. El RD
define el crédito como «la unidad de medida
del haber académico que representa la canti-
dad de trabajo del estudiante para cumplir
los objetivos del programa» (RD 1125/2003,
34355). En la asignación de créditos a cada
una de las materias que configuren el plan de
estudios, el RD establece que «se computará
el número de horas de trabajo requeridas
para la adquisición por los estudiantes de los
conocimientos, capacidades y destrezas
correspondientes», por lo que en dicha asig-
nación «deberán estar comprendidas las
horas correspondientes a las clases lectivas,
teóricas o prácticas, las horas de estudio, las
dedicadas a la realización de seminarios, tra-
bajos, prácticas o proyectos, y las exigidas
para la preparación y realización de los exá-
menes y pruebas de evaluación» (op.cit).
En segundo lugar, con la publicación del
Real Decreto 1044/2003, de 1 de agosto, se
establece el procedimiento para la expedición
por las universidades del Suplemento Euro-
peo al Título. Dicho Suplemento tiene como
objetivo «incrementar la transparencia de las
diversas titulaciones de educación superior
impartidas en los países europeos y facilitar
su reconocimiento académico y profesional
por las instituciones. Pretende ser un docu-
mento comprehensivo, en el que se reflejen los
resultados del aprendizaje a lo largo de la vida
y los conocimientos acreditados a una persona
por instituciones europeas de enseñanza
superior» (RD 1044/2003,33848).
En tercer y cuarto lugar, con la publica-
ción del Real Decreto 55/2005, de 21 de ene-
ro, se establece la estructura de las ense-
ñanzas universitarias y se regulan los estu-
dios universitarios oficiales de Grado y con
el RD 56/2005, de 21 de enero, se regulan los
estudios universitarios oficiales de Postgra-
do.
76
145
 INFORMES Y ESTUDIOS
El RD relativo al Grado señala que la regu-
lación tiene un claro objetivo «que no es otro
que el de propiciar la consecución por los
estudiantes de una formación universitaria
que aúne conocimientos generales básicos y
conocimientos transversales relacionados
con su formación integral, junto con los cono-
cimientos y capacidades específicos orienta-
dos a su incorporación al ámbito laboral» (RD
55/2005, 2842).
En el Real Decreto 56/2005 sobre los títu-
los de Postgrado se establece que éstos estu-
dios «tienen como finalidad la especialización
del estudiante en su formación académica,
profesional o investigadora y se articulan en
programas integrados por las enseñanzas
conducentes a la obtención de los títulos de
Máster o Doctor» (RD 56/2005,2847).
A todos estos desarrollos legislativos cabe
añadir que en cumplimiento de la Ley Orgá-
nica de Universidades, en el 2002 nace la
Agencia Nacional de Evaluación de la Cali-
dad y Acreditación (ANECA). Su misión es
«la coordinación y dinamización de las políti-
cas de gestión de la calidad en las universida-
des españolas, con objeto de proporcionar una
mejora en su posicionamiento y proyección,
tanto en el ámbito nacional como internacio-
nal» (Ley Orgánica de Universidades, 2002).
Para ello se fija como finalidades primordia-
les «contribuir, mediante informes de evalua-
ción y otros conducentes a la certificación y
acreditación, a la medición del rendimiento
del servicio público de la educación superior
conforme a procedimientos objetivos y proce-
sos transparentes, y a reforzar su transpa-
rencia y comparabilidad como medio para la
promoción y garantía de la calidad de las
Universidades y de su integración en el Espa-
cio Europeo de Educación Superior».
3. LAS COMPETENCIAS EN EL MARCO
DE EEES
El concepto de competencias –competen-
ce– ha adquirido un notable protagonismo en
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
146
la literatura científica en este último siglo,
tanto en su vertiente básica como aplicada,
facilitándose una cierta proliferación de
modelos de competencias y de interpretacio-
nes del concepto, de taxonomías, y de siste-
mas de evaluación y gestión, lo que ha contri-
buido a generar una cierta borrosidad.
A fecha de hoy el concepto no parece estar
claramente delimitado a pesar del gran
número de definiciones que se han desarro-
llado alrededor del término (Boyatzis, 1982;
Montmollin, 1984; Kolb et al, 1986; Quin et al
1990; Arnold y McKenzie, 1992; Woodruffe,
1993; Spencer y Spencer, 1993; North, 1993;
Bunk, 1994; Ulrico, Brockbank, Yeung y
Lake, 1995; Levy-Levoyer, 1997; Le Boterf,
1998; Woodall, 1998; Tejada, 1999; Peiró,
1999; Brewster, 2001; ..).
No obstante, ante dicha diversidad de defi-
niciones Rubio, Quijano y Romeo (2005) cons-
tatan la existencia de cinco elementos defini-
torios presentes en todas ellas: las competen-
cias son multidimensionales, se evidencian
en la acción, están estrechamente relaciona-
das con el contexto y con la ejecución exitosa
de una actividad, y es un concepto dinámico.
El carácter multidimensional de las compe-
tencias toma en consideración los diferentes
elementos que la integran, ya sean éstos prin-
cipalmente conductas (Woodruffe, 1992, De
Ansonera, 1996), conocimientos y habilidades
(Kolb, et. al, 1986; Quinn, et al, 1990; Noth,
1993; Ulrico, el al, 1995), conocimientos, habi-
lidades y conductas (Arnold y McKenzie,
1992; Olabarrieta, 1998); conocimientos, habi-
lidades, y otras características individuales no
incluidas tradicionalmente en los análisis de
puestos ni en los modelos de análisis de nece-
sidades formativas en el ámbito organizacio-
nal (Boyatzis, 1982; Spencer y Spencer, 1993;
Levy-Levoyer, 1997; Woodall y Winstanley,
1998; Peiró, 1999, Roe, 2002).
La evidencia de la competencia a partir de
la acción se refiere al hecho que éstas se
hacen visibles a través del comportamiento,
76

tal y como señalan Boan y Sparrow (1992) y
Bowden y Masters (1993).
La relación que se establece entre las com-
petencias y su contexto es señalada en las defi-
niciones de Bunk (1994), Levy-Levoyer (1997),
Le Boterf (1997), Woodall y Winstanley,
(1998). Para estos autores las competencias no
pueden separarse de las condiciones específi-
cas donde se ponen en juego, constituyendo
una evidente ventaja competitiva para la orga-
nización. A ello debe añadirse la relación entre
competencias y la ejecución exitosa de una
actividad, señalada por Rutherford (1995),
Hager et al (1994), Levy-Levoyer (1997) y
Peiró (1999) entre otros. Si bien todos ellos
coinciden en que las competencias permiten
el desempeño de las actividades que forman
parte del puesto de trabajo, las discrepancias
entre ellos resultan con respecto a los crite-
rios de desempeño de ese puesto. Así, por un
lado, Boyatzis (1982) y Spencer y Spencer
(1993), consideran que las competencias per-
miten un desempeño superior o experto,
mientras que Roe (2004) y Quinn et al (1990),
por su parte, que disponer de ellas conduce a
que se realicen las tareas de un modo apro-
piado, dado que «la competencia es necesaria
pero no suficiente como condición para la
actuación». (Roe, 2004).
Por último, la conceptualización dinámica
de las competencias se refiere a que permiten
que las personas se enfrenten a una gran
variedad de situaciones, propia del entorno
complejo y cambiante, tal y como señalan
Kanungo y Misra (1992), Spencer y Spencer
(1993), Levy-Leboyer (1997), Woodall y Wins-
tanley (1998).
A partir de todas estas consideraciones, y
siguiendo a Peiró (2003), podemos decir que
«una persona es competente para realizar una
determinada tarea o atender a una demanda
del entorno no solo cuando sabe (knowledge)
de qué va esa demanda y de qué forma se
debería atender o manejar y además sabe
cómo hacerlo (Ability y Skill)», sino que «es
necesario que intervengan también las actitu-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
MARINA ROMEO y MONTSERRAT YEPES
des (Actitudes) porque ha de querer hacerlo,
así como la capacidad de superar las dificulta-
des o ciertas barreras (Control), ha de poder
hacerlo, y finalmente ha de saber desempeñar
el rol en el cual dicha competencia se ha de
desempeñar (ha de saber estar)». Así pues una
competencia requiere en su definición no solo
los conocimientos, aptitudes y habilidades
sino también un razonable control de la
situación unas actitudes positivas y un
desempeño del rol.
En los últimos veinte años han sido nume-
rosos los autores que han desarrollado y ela-
borado modelos de competencia, ya sea desde
la perspectiva psicológica y más específica-
mente desde el área de la gestión y dirección
de los recursos humanos, o desde el ámbito
educativo.
Adams, en un trabajo de 1996 cifra en 286
los modelos desarrollados, desde la perspectiva
de los recursos humanos, por más de 100 inves-
tigadores. La perspectiva educativa, en lo que
a profusión de modelos se refiere, tampoco se
queda atrás. En esta última década destacan
los modelos desarrollados por Bunk (1974),
Strebler, (1997), Saunders (1998), Echeverría
(2001) y Roe (2003), a los que cabe añadir los
desarrollados desde el Proyecto Tunning
(2003) y desde la CEDEFOP –Centro Europeo
para el Desarrollo de la Formación Profesio-
nal– (1998).
Los modelos de Strebler (1997) y Saunders
(1998) parten de un enfoque profesional-edu-
cativo. Es decir, identifican las competencias
formativas a partir de predeterminar el pues-
to y las tareas a desempeñar. Estos modelos
comportan una reducción de las posibilidades
formativas del contexto universitario, cuyo
objetivo está en «lograr un enfoque formativo
amplio e integrado en el que se articulen la
diversidad de dimensiones y perfiles, científi-
cos, formativos y profesionales, fortaleciendo
la práctica en todos los casos. Tan “práctico»
es el ejercicio profesional como la investiga-
ción o la actuación ciudadana, por poner algu-
nos ejemplos de en qué revierte la formación
76
147
 INFORMES Y ESTUDIOS
adquirida en la universidad, tal y como seña-
la Yániz (2004).
En cambio, los modelos desarrollados por
Echevarria (2001), Roe (2003), Tuning (2003),
en los diferentes Libros Blancos (ANECA,
2004, 2005) abordan las competencias profe-
sionales desde una perspectiva amplia e inte-
gral, en los que las competencias representan
una combinación dinámica de atributos, con
respecto al conocimiento y su aplicación, a las
actitudes y a las responsabilidades, que descri-
ben los resultados del aprendizaje de un pro-
grama o cómo los estudiantes son capaces de
desenvolverse al finalizar el proceso educativo.
En concreto, el Proyecto Tuning, a partir
del cual se han inspirado los diferentes Libros
Blancos, se centra en las competencias especí-
ficas de cada una de las áreas y/o ámbitos de
conocimiento, y competencias genéricas, o
comunes para todas ellas (Gonzalez y Wane-
gaar 2003: 280).
Los perfiles profesionales a los que respon-
den la mayoría de las titulaciones universita-
rias se caracterizan por ser «perfiles profesio-
nales de competencias múltiples», (Rial, 2003)
que exigen un alto grado de cualificación para
responder a puestos de trabajo de funciones
múltiples. Las competencias específicas referi-
das en el Tuning constituyen una parte signi-
ficativa de las que corresponden a los perfiles
profesionales analizados por Rial.
En este contexto, el presente trabajo pre-
tende aportar evidencia empírica, si bien a
modo tentativo, con respecto a establecer
hasta qué punto las competencias percibidas
por los estudiantes en vistas a su inserción
laboral resultan coincidentes con las desarro-
lladas desde el ámbito académico.
De un modo específico, el presente trabajo
se enmarca en el conjunto de competencias
específicas desarrolladas en el área de conoci-
miento de la Psicología del Trabajo, por lo que
el perfil profesional objeto de estudio se cen-
tra en el área de los Recursos Humanos.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
148
4. EL LIBRO BLANCO DEL GRADO
EN CIENCIAS LABORALES
Y RECURSOS HUMANOS
En el año 2001 la Agencia Nacional de
Evaluación de la Calidad y Acreditación
comenzó un Programa de Convergencia
Europea apoyando, entre otras medidas,
mediante subvenciones en concurrencias
competitivas, la elaboración de Libros Blan-
cos sobre las diferentes titulaciones existen-
tes en España. Si bien se trataba de una pro-
puesta no vinculante, su principal aportación
fue el desarrollo de un modelo consensuado
que recoge los aspectos más relevantes de las
titulaciones objeto de estudio. Para ello, las
universidades participantes llevaron a cabo
un exhaustivo trabajo de los estudios corres-
pondientes o afines en Europa, las caracterís-
ticas de la titulación europea seleccionada,
los estudios de inserción laboral de los titula-
dos durante el último quinquenio, y por últi-
mo se establecieron los perfiles y competen-
cias profesionales a desarrollar en dicha titu-
lación.
En el contexto de la presente investigación
nos centraremos de modo específico en el
Libro Blanco relativo a la titulación de Grado
en Ciencias Laborales y Recursos Humanos
(2005). Si bien, cabe considerar que estos
estudios, en el momento de elaboración del
presente trabajo, corresponden a la Diploma-
tura en Relaciones Laborales y la Licenciatu-
ra en Ciencias del Trabajo, por lo que esta
nueva titulación se presenta como resultante
de la integración de ambas titulaciones, y en
ella se sintetizan e identifican tanto formati-
va como profesionalmente sus núcleos sus-
tantivos de referencia.
Desde su inicio han participado un total de
43 universidades españolas, que engloban a
59 de los 61 centros donde actualmente se
imparten los estudios de Relaciones Labora-
les y/o Ciencias del Trabajo.
Entre los objetivos descritos para el título
destacan:
76

– Adquirir los conocimientos necesarios
para comprender la complejidad y el
carácter dinámico e interrelacional del
trabajo, atendiendo de forma integrada
a sus perspectivas jurídica, organizati-
va, psicológica, sociológica, histórica y
económica.
– Capacitar para la aplicación de los cono-
cimientos teóricos y prácticos adquiri-
dos, en sus diversos ámbitos de actua-
ción: asesoramiento laboral, gestión y
dirección de personal, organización del
trabajo y gestión y mediación en el mer-
cado de trabajo, tanto en el sector priva-
do como público.
– Capacitar para aplicar las tecnologías
de la información y la comunicación en
sus diferentes ámbitos de actuación.
– Capacitar para el aprendizaje autóno-
mo de nuevos conocimientos y técnicas.
– Capacitar para el acceso, con razona-
bles garantías de éxito, a estudios pos-
teriores especializados y de postgra-
do.
– Facilitar y promover líneas de investi-
gación transdisciplinares que favorez-
can la producción y evolución del conoci-
miento en el ámbito de las relaciones de
trabajo.
– Favorecer la consecución de programas
de doctorado interdepartamentales.
– Incorporar una metodología docente
adecuada al nuevo modelo que se postu-
la.
El grado se estructura alrededor de 10 blo-
ques temáticos1: Marco normativo de las rela-
1
A los 10 bloques temáticos se decidió añadir un
catálogo abreviado que sirviera como recomendación
de aquellos contenidos complementarios que las Uni-
versidades puedan incluir a la hora de establecer sus
planes de estudio. Estos contenidos son los correspon-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
MARINA ROMEO y MONTSERRAT YEPES
ciones laborales y de la Seguridad Social,
Organización del Trabajo, Dirección y Ges-
tión de Recursos Humanos, Sociología del
Trabajo y Técnicas de Investigación Social,
Psicología del Trabajo y Técnicas de Negocia-
ción, Economía y Economía del Trabajo, His-
toria Social y de las Relaciones Laborales,
Teoría y Sistemas de Relaciones Laborales,
Políticas Sociolaborales, Salud Laboral y Pre-
vención de Riesgos Laborales, Elementos
jurídicos básicos para las Relaciones Labora-
les. La carga lectiva correspondiente al blo-
que «Psicología del Trabajo y Técnicas de
Negociación» corresponde a 12 créditos, lo
que representa un 7,27% del total de créditos
comunes y un 5% del total de los créditos del
grado.
En este sentido es preciso constatar la
escasa presencia de la Psicología del Trabajo
y de las Organizaciones en dichos estudios.
Ello es fruto de la insuficiente colaboración
entre ambas disciplinas, tal y como señalan
Martínez-Iñigo, Alcover y Rodríguez Mazo
(2001). Pese a ello encontramos destacadas
contribuciones tales como los trabajos de
Stephenson y Brotherton (1979) sobre apor-
taciones sociopsicológicas al estudio de las
relaciones industriales; el número monográ-
fico editado por Hartley y Kelly (1986) en el
Journal of Occupational Psychology sobre
Psicología y Relaciones Industriales, los tra-
bajos de Hartley y Stephenson (1992) y de
Tetrick y Barling (1995) en los que se anali-
zan los retos que suponen para la Psicología
del Trabajo y de las Organizaciones las
recientes transformaciones en las relaciones
laborales.
El bloque sobre Psicología del Trabajo con-
templa unos contenidos formativos mínimos
además de las habilidades, capacidades y
dientes a: Prácticum, Contabilidad y análisis de balan-
ces, Fiscalidad del trabajo y de la empresa, Economía
social, Estructura social, Planificación y régimen del tra-
bajo en las Administración Pública y Gestión de la cali-
dad.
76
149
 INFORMES Y ESTUDIOS
destrezas a adquirir por los estudiantes para
la obtención del título, que son (Libro Blanco
2005, 252):
Contenidos formativos mínimos
– Aproximación a la psicología del traba-
jo.
– El comportamiento humano en el traba-
jo: grupos de trabajo. Comunicación en
el trabajo. El poder en las organizacio-
nes.
– La efectividad en el trabajo: cultura y
clima en las organizaciones. Motivación
laboral y satisfacción en el trabajo.
Estrategias de cambio y desarrollo
organizacional.
– El conflicto en las organizaciones: tipos
de conflictos. La gestión del conflicto.
– Naturaleza y características de la nego-
ciación. El proceso de negociación. Esti-
los de negociación. Estrategias y tácti-
cas en el proceso de negociación.
Capacidades, destrezas, habilidades
– Habilidades sociales e interpersonales
aplicadas al ámbito organizacional.
– Capacidad para aplicar técnicas de
dirección de grupos.
– Capacidad para analizar y gestionar el
conflicto en las organizaciones.
– Habilidades para negociar en el ámbito
organizacional y de mediación laboral ·
Capacidad para detectar riesgos psico-
sociales.
– Capacidad para aplicar técnicas de
motivación.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
150
– Capacidad para aplicar técnicas de
mejora del clima laboral.
La planificación docente establecida por el
Libro Blanco de dicho módulo se estructura
distribuyendo los 12 créditos ECTS (300
horas) del siguiente modo: Clases teóricas: 60
horas; Clases prácticas, seminarios: 45 horas;
Tutorías individuales/grupales: 30 horas;
Actividades de evaluación: 15 horas. A estas
actividades a desarrollar por el alumnado en
presencia del docente, cabe añadir aquellas
actividades propias, tales como: Elaboración
de trabajos en grupo: 30 horas; Elaboración
de trabajos individuales: 30 horas; y Estudio
de la materia: 90 horas.
Además, el libro recoge la opinión de los
académicos y titulados con experiencia/pro-
fesionales sobre las competencias que se
atribuyen al título que se propone, divididas
en tres categorías –disciplinares (saber),
profesionales (saber hacer) y académicas–; y
en función de los perfiles profesionales pro-
puestos: Graduado Social, Dirección de
Recursos Humanos, Gestión, mediación e
intervención en el mercado de trabajo; Pre-
vención de riesgos laborales; Administracio-
nes públicas; Auditoria Sociolaboral y
Enseñanza.
5. EL PERFIL «DIRECCIÓN DE RRHH»
EN EL LIBRO BLANCO
El Libro Blanco, publicado por la ANECA,
recoge las competencias mejor valoradas por
profesionales y académicos en cada perfil
profesional. En concreto, en el perfil de
Dirección de RRHH, se han incluido las cua-
tro Competencias Genéricas mejor valora-
das para cada una de las dimensiones (Ins-
trumentales, Personales y Sistémicas), las
cinco Competencias Específicas mejor valo-
radas para las dimensiones Disciplinar y
Profesional y, las dos competencias mejor
valoradas para la categoría de Académicas.
En los cuadros siguientes se muestran
dichas competencias:
76

TABLA 1. COMPETENCIAS GENÉRICAS
Fuente: ANECA.
6. MÉTODO
6.1. Sujetos
La muestra de la investigación está com-
puesta por 69 estudiantes pertenecientes al
grupo de tarde de la asignatura de Psicología
del Trabajo en los estudios de RRLL de la
Universidad de Barcelona. Se trata de una
asignatura obligatoria de 9 créditos que se
realiza en el primer semestre del segundo
curso de la diplomatura. Los datos se obtu-
vieron durante el curso 2003-2004.
Una peculiaridad de esos estudiantes es
que en su mayoría tienen una media de edad
superior a lo habitual entre los estudiantes
universitarios y además suelen ser personas
que ya están trabajando y que requieren la
titulación universitaria para promocionar en
sus ocupaciones, tal y como se menciona en el
Plan de estudios y Título de Grado único en
Relaciones Laborales y Ciencias del Trabajo
publicado por la ANECA (2005).
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
MARINA ROMEO y MONTSERRAT YEPES
6.2. Instrumentos y variables
Para la realización de este estudio hemos
empleado un cuestionario abierto que pre-
tende determinar las competencias percibi-
das por los alumnos del curso 2003-2004. El
cuestionario se compone por 4 ítems que
indagan las competencias que los alumnos
creen que el mercado laboral les demanda;
hasta qué punto las competencias desarro-
lladas en la asignatura de psicología del tra-
bajo están en sintonía con las demandadas
en el mercado laboral, y por último un ítem
DAFO. En concreto, la formulación de las
preguntas es la siguiente: ¿Qué crees que
espera el mundo laboral de un diplomado en
Relaciones Laborales?, ¿Qué elementos de
esta asignatura (Psicología del Trabajo) pue-
den ser útiles en el mundo laboral?, ¿Cuáles
son tus puntos débiles/fuertes en relación a
tu inserción en el mundo laboral? La res-
puesta a dichas preguntas se realizaba de
forma libre por parte de los estudiantes (res-
puesta abierta).
76
151
 INFORMES Y ESTUDIOS

TABLA 2. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

Fuente: ANECA.

6.3. Procedimiento debilidades y fortalezas y sus creencias acer-

La recogida de información tuvo lugar en
el aula el primer día de clase, después de la
presentación oficial de la asignatura. Un
miembro del equipo investigador señalaba el
interés por conocer las percepciones de los
estudiantes acerca del valor de la materia
para la futura inserción laboral, así como sus
ca de lo que espera el mercado laboral de
ellos. Se indicó también el carácter voluntario
y anónimo de la participación.
El método utilizado fue escribir las cuatro
preguntas en la pizarra y dejar que los estu-
diantes los respondieran libremente. Se per-
mitió asimismo no seguir el orden establecido
por las mismas.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

152
 MARINA ROMEO y MONTSERRAT YEPES

7. RESULTADOS ponden con las competencias genéricas, tanto

Las respuestas de los estudiantes se han
clasificado siguiendo la metodología de Bauer
(2000) y ha sido posteriormente que se han
relacionado con las categorías expuestas en el
libro blanco. Para una revisión completa del
análisis contextual realizado puede consul-
tarse Romeo y Yepes (2005).
Como se puede ver en los cuadros que
siguen, los estudiantes mencionan, en mayor
medida competencias relacionadas con el
«saber ser», que en el Libro Blanco se corres-
instrumentales, como personales y sistémi-
cas.
Entre las competencias mencionadas des-
tacan las referidas a la adaptación a nuevas
situaciones, que en el caso de la categoriza-
ción de las respuestas de los alumnos se han
definido como adaptabilidad y flexibilidad
(n=21) y disponibilidad (n=38). A continua-
ción aparecen las habilidades relacionadas
con las relaciones interpersonales (n=10) y la
comunicación (n=9), así como la capacidad de
trabajar en equipo (n=9).

TABLA 3. RELACIÓN ENTRE LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS PLANTEADAS

POR LA ANECA Y LAS PERCIBIDAS POR LOS ESTUDIANTES

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

153
 INFORMES Y ESTUDIOS

TABLA 3. RELACIÓN ENTRE LAS COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

POR LA ANECA Y LAS PERCIBIDAS POR LOS ESTUDIANTES (Cont.)

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

154

En lo que se refiere a las competencias
específicas, observamos un menor ajuste
entre lo indicado por el Libro Blanco y las
competencias indicadas por los alumnos.
Entre las competencias disciplinares, refe-
ridas al «saber», los estudiantes remarcan los
conocimientos en diferentes campos: jurídi-
cos, RRHH, económicos y del entorno laboral.
Éste último «conocimiento» es el que tiene
una mayor frecuencia (n=7).
Entre las competencias profesiones tan
solo aparece la de «comunicación», ya mencio-
nada anteriormente. Esta categoría la pode-
mos clasificar tanto en el «saber» como en el
«saber hacer».
Por último, la única competencia académi-
ca mencionada es la capacidad de poner en
práctica los conocimientos adquiridos, con
una frecuencia de 4.
8. DISCUSIÓN
Para los estudiantes, los conocimientos
específicos se concretan principalmente, en
conocimientos del ámbito de los Recursos
Humanos (62%). Este dato resulta del todo
relevante en cuanto dicho ámbito viene confi-
gurado a partir de la integración de las pers-
pectivas jurídicas, organizativas, psicológi-
cas, sociológicas y económicas, tal y como
señala el propio Libro Blanco (2005, 52).
El Libro Blanco de la titulación de Grado
en Ciencias Laborales y Recursos Humanos
(2005) señala en el apartado establecido de
«Recomendaciones y sugerencias para el
diseño de los títulos de grado en las Universi-
dades» que «no se ha considerado necesario
incluir el aprendizaje de idiomas, entendien-
do que deben ser las Universidades las que
proporcionen y faciliten su aprendizaje a
través de servicios propios (Laboratorio de
idiomas) y decidan su posible reconocimiento
a través de créditos bien optativos o de libre
configuración» (2005, 265). A pesar de ello,
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
MARINA ROMEO y MONTSERRAT YEPES
los estudiantes perciben este aspecto como
muy importante para la inserción laboral.
Observamos que las percepciones de los
estudiantes y las consideraciones académicas
presentan mayores puntos de conexión en lo
que se refiere al «Saber ser». Con respecto a
esto, las percepciones de los alumnos resul-
tan coincidentes con los objetivos señalados
en el Libro Blanco, y muy especialmente, en
el modo en que el bloque de Psicología del
Trabajo establece las capacidades, destrezas
y habilidades que ha desarrollar en el alum-
nado. En concreto, las «habilidades sociales e
interpersonales aplicadas al ámbito organi-
zacional» y la «capacidad para aplicar técni-
cas de dirección de grupos» son verbalizadas
en 12 ocasiones por los estudiantes.
Con respecto a la «experiencia», al igual
que los alumnos (n=37), el Libro Blanco enfa-
tiza la importancia de la misma. Así, además
de considerar el prácticum como «contenidos
obligatorios del título» (2005, 265) se señala
el esfuerzo creciente que la universidad está
realizando para aumentar el número de pla-
zas ofertadas. En este punto, los datos apor-
tados para el periodo observado de 1998 a
2003 es de 30 plazas por centro y, de ellas,
alrededor de 25 han sido asignadas (2005,
306).
Por último, resulta importante señalar
cómo algunas de las competencias relativas
al «saber ser» señaladas por los alumnos,
como la «motivación» (n=4), las «relaciones
interpersonales» (n=10), el «liderazgo» (n=5),
la «resolución de conflictos y negociación»
(n=5), son presentes tanto a la hora de definir
los contenidos mínimos formativos como en
las capacidades a desarrollar en el alumno en
el bloque de Psicología del Trabajo (2005,
252).
Las características personales y rasgos de
personalidad relativos a la capacidad de
adaptación e iniciativa resultan así mismo
percibidos como incidentes críticos en aras de
la inserción laboral. Estas mismas competen-
76
155
 INFORMES Y ESTUDIOS
cias se hallan en el sustrato mismo del Espa-
cio Europeo de la Educación Superior, tal y
como Bautista, Gata y Mora (2004) reparan,
al considerar que desde este marco debe pro-
moverse en los estudiantes la curiosidad
sobre temáticas actuales para una posterior
formación; y que dicho aprendizaje se susten-
te «desde la práctica y no para la práctica».
Ya para finalizar, consideramos que unos
mayores retos al que nos enfrenta el nuevo
escenario del Espacio Europeo de la Educa-
ción Superior es tratar de generar en el alum-
nado escenarios que permitan el desarrollo
de «orientaciones de valor» (Boyatzis, 2002).
Por lo que en este contexto se nos hacen del
todo sugerentes las apreciaciones de Chávez,
Rodríguez y Muñoz (2004) en la Universidad
del Zulia de «incorporar en el contenido de los
programas de estudios la materialización del
espacio para los valores que se buscan y dese-
an, pero sobre todo a partir de allí hacer la
evaluación de su cumplimiento y de sus resul-
tados hacia el medio social».
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76
 MARINA ROMEO y MONTSERRAT YEPES

RESUMEN Diferentes estudios han centrado su núcleo de análisis en determinar las competencias de
los profesionales del ámbito psicológico a partir de las consideraciones de los empleadores
profesionales, académicos y egresados insertados profesionalmente. Nuestro trabajo a
diferencia de los anteriores, centrados en el punto de vista de los profesionales, académicos
y egresados insertados laboralmente, trata de establecer las principales coincidencias y
divergencias entre las percepciones por parte de los estudiantes, académicos y las deman-
das del mercado laboral. Para tal efecto hemos generado un índice de ajuste entre las per-
cepciones de ambos colectivos, el índice Mai (Market Adjustment Index) (Solanas, Romeo y
Yepes, 2007).
Tal y como apuntan los principales resultados obtenidos, tanto los alumnos como el mer-
cado laboral coinciden a la hora de considerar la formación complementaria (idiomas,
informática ...) y a la capacidad de adaptación e innovación, como aspectos claves en la
inserción laboral. En cambio, la «motivación» y la capacidad de «resolución de conflictos»
son algunas de las competencias reseñadas por los alumnos y por los académicos, mientras
que no resultan explicitadas por los empleadores.
A partir de esta investigación consideramos que uno de los mayores retos al que nos enfren-
ta el nuevo escenario del Espacio Europeo de la Educación Superior es el continuo diálogo
que deben mantener los diferentes actores sociales, para ello, tal y como afirma Rorty
(1996: 183) (la cursiva es nuestra):
«necesitaremos un vocabulario completamente nuevo, donde el diseño y la aplicación de un
currículo no tendrán que ver con las competencias y los resultados predeterminados, sino
más bien con el diseño de los personajes de una novela que mantienen una conversación que
se va armando creativamente a medida que ellos avanzan en la acción» (Rorty, 1996:183).

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

159
II. Documentos
Comunicación de la Comisión
al Parlamento Europeo, al Consejo,
al Comité Económico y Social
Europeo y al Comité de las Regiones.
Agenda Social Renovada:
Oportunidades, acceso y solidaridad
en la Europa del Siglo XXI
1. INTRODUCCIÓN
Los avances tecnológicos, la globalización
y el envejecimiento demográfico están cam-
biando las sociedades europeas. En los últi-
mos años se ha acelerado el ritmo de los cam-
bios. Los europeos viven más tiempo y más
saludablemente con nuevas configuraciones
familiares y pautas de trabajo. Los valores y
las relaciones entre las generaciones cam-
bian. A los europeos se les presentan oportu-
nidades sin precedentes, más opciones para
elegir y mejores condiciones de vida. La
Unión Europea –principalmente a través de
la Estrategia de Lisboa para el Crecimiento y
el Empleo, una mayor integración de los mer-
cados y una mayor estabilidad macroeconó-
mica– ha sido decisiva para crear dichas
oportunidades, al estimular el empleo y la
movilidad.
Al mismo tiempo, siguen existiendo duras
realidades: demasiadas personas están inac-
tivas o desempleadas y demasiados jóvenes
abandonan prematuramente el sistema edu-
cativo, como consecuencia de lo cual dema-
siada gente vive en la pobreza (especialmen-
te niños y personas mayores) y aislada
socialmente. Además, han surgido nuevos
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
problemas: el envejecimiento y la mejor
situación económica de la población trae
consigo una mayor dependencia de la terce-
ra edad y enfermedades vinculadas a la
riqueza (obesidad y estrés). Además de este
conjunto de profundos cambios sociales, en
2008 se está produciendo una desacelera-
ción económica mundial, una mayor compe-
tencia por recursos escasos, incluidos los ali-
mentos y la energía, y continuas turbulen-
cias en los mercados financieros. Aunque la
economía de la UE debería aguantar bien
estos embates externos gracias a sus sólidos
cimientos, la evolución reciente, incluido el
espectacular aumento de los precios de los
alimentos y el petróleo, es motivo de preocu-
pación. Los pobres se ven afectados des-
proporcionadamente por esta evolución.
Además, si bien las encuestas de opinión
ponen de manifiesto que, en general, los
europeos están satisfechos con su calidad de
vida, éstos se muestran preocupados por el
futuro y temen que sus hijos se encuentren
con una peor situación económica los próxi-
mos años.
Las políticas sociales deben mantener el
ritmo de estas realidades cambiantes: deben
ser flexibles y dar respuesta a los cambios. Es
76
163
 DOCUMENTOS
preciso que todos los niveles de gobernanza
afronten este desafío.
Las medidas sociales son principalmente
responsabilidad de los Estados miembros y
deben adoptarse en el nivel más cercano posi-
ble al ciudadano tanto a nivel nacional como
subnacional. Las facultades y las responsabi-
lidades de la UE en el ámbito social son limi-
tadas. No obstante, la UE, con su mezcla de
valores compartidos, normas comunes y
mecanismos de solidaridad, se encuentra en
una posición única para trabajar en asocia-
ción con los Estados miembros y las partes
interesadas, así como para estimular la coo-
peración para gestionar los cambios socioe-
conómicos, en particular los producidos por la
globalización y la tecnología. Ha respondido
con éxito a nuevos desafíos sociales durante
los últimos cincuenta años estimulando el
crecimiento y el empleo en un marco de sóli-
das políticas macroeconómicas que promue-
ven la igualdad entre los sexos, luchan contra
la discriminación, promueven las asociacio-
nes sociales, mejoran las condiciones labora-
les y garantizan la cohesión social abordando
las desigualdades regionales y ayudando a
ajustarse a los cambios económicos.
El desafío actual consiste en aprovechar
esa sólida base a través de una Agenda
Social Renovada. Los objetivos fundamen-
tales figuran en el Tratado. Deben renovarse
los medios para alcanzarlos. Es necesario
centrarse en potenciar el papel de las per-
sonas y permitirlas aprovechar todo su
potencial al mismo tiempo que ayudan a los
que no pueden hacer lo propio.
La presente agenda no puede limitarse a
los ámbitos sociales tradicionales; debe ser
transversal y multidimensional y abarcar
una amplia gama de ámbitos, desde políticas
de mercado de trabajo hasta la educación, la
sanidad, la inmigración y el diálogo intercul-
tural. La realidad es que las medidas econó-
micas y sociales a escala de la UE y nacional
se refuerzan y complementan mutuamente.
Por ello, la presente Agenda Social Renovada
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
164
es plenamente coherente con la Estrategia de
Lisboa para el Crecimiento y el Empleo, y la
refuerza.
La Agenda Social Renovada expuesta en la
presente Comunicación se articula en torno a
las oportunidades, el acceso y la solidari-
dad. Dar oportunidades requiere un esfuerzo
continuo para crear más y mejores puestos de
trabajo y aumentar el bienestar. Significa eli-
minar barreras, facilitar la movilidad, luchar
contra la discriminación, fomentar la igual-
dad entre hombres y mujeres, apoyar a las
familias y enfrentarse a nuevas formas de
exclusión social. Para aprovechar las oportu-
nidades, los individuos necesitan acceder a la
educación, la asistencia sanitaria y los servi-
cios sociales de interés general. Deben poder
participar activamente e integrarse en las
sociedades en las que viven. Las personas y
regiones que no pueden seguir el ritmo y se
ven relegadas por la rapidez de los cambios
necesitan ayuda. Por tanto, la Agenda Social
Renovada es también una agenda de la soli-
daridad que intensifica los esfuerzos para
luchar contra la pobreza y la exclusión social,
y explorar nuevas formas de ayudar a las per-
sonas a adaptarse a la globalización y los cam-
bios tecnológicos. Para lograrlo, la UE tiene
que ser innovadora en la forma de establecer
marcos políticos en su legislación, reuniendo a
las personas para que intercambien buenas
prácticas y favoreciendo nuevos enfoques.
La presente Agenda Social Renovada tiene
en cuenta los resultados de la amplia consul-
ta pública1 iniciada por la Comisión en 2007
para analizar la cambiante «realidad social»
europea. Expone una serie de medidas con-
cretas en los ámbitos prioritarios identifica-
dos en la reciente Comunicación de la Comi-
sión Europea «Oportunidades, acceso y soli-
daridad: hacia una nueva visión social para
la Europa del siglo XXI»2.
1
http://ec.europa.eu/citizens_agenda/social_rea-
lity_stocktaking/index_en.htm.
2
COM(2007) 726, de 20.11.2007.
76

2. DIMENSIÓN SOCIAL DE EUROPA:
ES LA HORA DE RENOVAR Y DAR
UN NUEVO IMPULSO
Los valores sociales compartidos son inhe-
rentes a los sentimientos de identidad euro-
pea y han sustentado los cimientos del pro-
yecto europeo desde el principio. Las políti-
cas de la UE tienen una gran dimensión
social y un impacto social positivo: la Estra-
tegia de Lisboa ha contribuido a crear más y
mejores puestos de trabajo. La Unión Econó-
mica y Monetaria y el euro han garantizado
la estabilidad de los precios, facilitando la
creación de puestos de trabajo y un creci-
miento estable. Las políticas de cohesión han
ayudado a las regiones menos desarrolladas
de la UE y a los grupos desfavorecidos. El
mercado único ha creado oportunidades, sin
perder de vista el impacto social de la aper-
tura de los mercados y respondiendo a dicho
impacto. Las políticas sociales y de empleo de
la UE han mejorado las condiciones de
empleo, incluidas la salud y la seguridad en
el trabajo, han promovido la igualdad de
oportunidades y la inclusión social y han
luchado contra la discriminación, el racismo
y la xenofobia.
Las sucesivas ampliaciones para acoger
nuevos Estados miembros han tenido un
gran éxito a la hora de consolidar la democra-
cia y los derechos fundamentales, y de
aumentar la prosperidad en toda la UE. La
historia europea ha sido un proceso de «con-
vergencia social» que ha tenido éxito, ya que
las economías de los Estados miembros adhe-
rentes se han visto reforzadas, aunque este
proceso aún siga en marcha. En dicho proce-
so, las normas europeas y la normativa y las
directrices de la UE han representado un
papel importante. Este historial de conver-
gencia es un testimonio de la fuerza de los
valores sociales compartidos de Europa y de
la capacidad de la UE para apoyar su desa-
rrollo. En resumen, la ampliación ha tenido
éxito a la hora de difundir la igualdad de
oportunidades por todo el continente.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
DOCUMENTOS
Los objetivos sociales fundamentales de
Europa no han cambiado: un compromiso fir-
me hacia unas sociedades armoniosas, cohe-
sivas e inclusivas que respeten los derechos
fundamentales en unas economías de merca-
do socialmente sanas. Esto se detalla clara-
mente en los objetivos de la Unión y en la
Carta de los Derechos Fundamentales de la
Unión Europea.
Sin embargo, los nuevos avances piden
una revisión urgente de los medios, que no de
los fines. La globalización es la principal
fuerza transformadora de nuestra época.
La globalización influye decisivamente
tanto en la razón fundamental como en el
enfoque de la Agenda Social de Europa. En la
última generación, la dimensión social dio un
gran paso hacia delante conforme se amplia-
ba el mercado único europeo y se profundiza-
ba en el mismo. En los años ochenta se conci-
bió la Agenda Social para garantizar la apro-
bación de la reestructuración industrial que
suponía la agenda «de 1992». Se centraba en
la protección del empleo y la necesidad de
garantizar el consenso entre los interlocuto-
res sociales para facilitar el cambio indus-
trial. Actualmente se necesita una Agenda
Social mucho más amplia que permita a
Europa aprovechar plenamente las oportuni-
dades que trae consigo la globalización, ayu-
dar a los ciudadanos a adaptarse a las reali-
dades cambiantes y mostrarse solidaria con
quienes se ven perjudicados.
Combinado con la globalización, el rápido
cambio tecnológico tiene un gran impacto
en la sociedad y profundas repercusiones en
las políticas sociales3. Incrementa la deman-
da de cualificaciones, lo que aumenta las dife-
rencias entre las personas cualificadas y las
no cualificadas. La tasa media de desempleo
3
Véase también el documento de acompañamiento
de los servicios de la Comisión: A renewed social agenda
for Europe: Citizens Wellbeing in the Information Society
(Una Agenda Social Renovada para Europa: el bienestar
de los ciudadanos en la sociedad de la información).
76
165
 DOCUMENTOS
de los trabajadores poco cualificados es de
aproximadamente el 10 %, frente al 7 % de
quienes han completado el segundo ciclo de
enseñanza secundaria y el 4 % de los que han
completado la educación terciaria. El proble-
ma social predominante a más largo plazo es
cómo dotar mejor a las personas de las cuali-
ficaciones adecuadas para darles más oportu-
nidades en la economía moderna como traba-
jadores, empresarios y consumidores. Se tra-
ta de algo que va más allá de una cuestión de
formación industrial en un sentido conven-
cional. Se trata de los tipos de capacidades y
competencias necesarias para un nuevo tipo
de economía y cómo se puede facultar a los
ciudadanos para que tengan éxito. Por ello, la
UE invierte mucho en el desarrollo de capaci-
dades, apoyando el desarrollo de unos merca-
dos laborales y unos sistemas sociales más
eficaces y sostenibles que combinen la flexibi-
lidad y la seguridad, y promuevan la movili-
dad en la educación y la formación continua
así como en el conocimiento y la innovación.
Los cambios demográficos impulsan los
cambios sociales y precisan respuestas políti-
cas innovadoras. El aumento de la esperanza
de vida es uno de los mayores logros de Euro-
pa. Sin embargo, en combinación con el des-
censo de la fertilidad, el envejecimiento de la
población europea exige cambios importantes
en nuestra forma de vivir, trabajar y prepa-
rarnos para la jubilación. Se prevé que la
población del grupo de edad entre 15 y 64
años se reduzca en aproximadamente cua-
renta y ocho millones de personas de aquí a
2050 y que la tasa de dependencia se dupli-
que durante ese mismo período4. El gasto
social público tiene que adaptarse flexible-
mente para tener en cuenta el envejecimiento
de la población europea y los cambios en las
pautas de trabajo. Aumentar la eficacia y la
efectividad de los sistemas de bienestar
social, en especial mediante mayores incenti-
4
La proporción de las personas de más de 65 años
respecto a la población activa (15-64) aumentará de 1 a
4 (proporción actual) a 1 a 2 en 2050.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
166
vos, una administración y una evaluación
mejores y la prioridad que se da a los progra-
mas de gastos es fundamental para garanti-
zar la viabilidad financiera a largo plazo de
los modelos sociales europeos. La UE trabaja
en asociación con los Estados miembros a fin
de abordar desafíos comunes y apoyar los
esfuerzos de éstos por garantizar la equidad y
la viabilidad financiera mientras llevan a
cabo la reforma necesaria del sistema sanita-
rio y de pensiones. El Consejo ha invitado
recientemente a la Comisión y al Comité de
Política Económica de la UE a perfeccionar el
análisis del gasto social y de las reformas
necesarias para garantizar la equidad, la efi-
cacia y la efectividad5 (véase el documento de
acompañamiento).
La inmigración está contribuyendo de
forma significativa al empleo, el crecimiento
y la prosperidad en la Unión Europea. Es pro-
bable que la demanda de inmigrantes, en
particular de los que tengan capacidades
específicas, aumente durante los próximos
años debido al cambio demográfico y la esca-
sez en el mercado laboral en determinados
sectores y regiones. Los Estados miembros
también han reconocido la importancia de la
acción conjunta a escala de la UE para abor-
dar los retos relacionados con la inmigración
y la integración.
La Comisión ha propuesto recientemente
una completa Política de Inmigración Común
para Europa6 a fin de actuar coordinadamen-
te y promover la prosperidad, la solidaridad y
la seguridad. Para aprovechar su potencial,
la inmigración debe ir acompañada desde el
principio por esfuerzos para lograr el éxito en
la integración, lo que incluye el aprendizaje
de la lengua del país. Esto plantea, a su vez,
una mezcla de otros desafíos complejos y exi-
5
Conclusiones del Consejo ECOFIN de 14 de mayo
de 2008, disponibles en: http://www.consilium.euro-
pa.eu/ueDocs/cms_Data/docs/pressdata/en/eco -
fin/100325.pdf.
6
COM(2008) 359, de 17.6.2008.
76

ge realizar esfuerzos en distintos sectores,
como la sanidad, la vivienda y la enseñanza.
El cambio climático y las nuevas pautas
de utilización de la energía crearán nuevas
oportunidades y tendrán un impacto social.
La UE se encuentra en primera línea de la
lucha internacional para enfrentarse al cam-
bio climático y, además, analiza sus conse-
cuencias socioeconómicas y elabora políticas
para ayudar a adaptarse. La transición a una
economía sostenible de baja emisión de carbo-
no es de vital importancia para el bienestar de
las generaciones futuras. La UE puede ayu-
dar a aprovechar las nuevas oportunidades
para el desarrollo económico y la creación de
«puestos de trabajo verdes», al tiempo que se
muestra solidaria con los grupos vulnerables
y consultando a los interlocutores sociales. En
este contexto, deberá prestarse atención al
riesgo de caer en la «pobreza energética».
3. AGENDA SOCIAL RENOVADA
RESPECTO A LAS OPORTUNIDADES,
EL ACCESO Y LA SOLIDARIDAD:
OBJETIVOS
La Agenda Social Renovada se basa en
tres objetivos interrelacionados de la misma
importancia:
• Crear Oportunidades: Crear oportunida-
des significa generar más y mejores
puestos de trabajo y facilitar la movili-
dad. En sociedades en las que se conside-
ra que todas las personas tienen el mis-
mo valor, no deberían existir obstáculos
que releguen a nadie. Esto significa
garantizar que todos tengan la oportuni-
dad de desarrollar su potencial al mismo
tiempo que se respeta la diversidad de
Europa, se abordan las discriminaciones
tanto manifiestas como indirectas y se
lucha contra el racismo y la xenofobia.
• Proporcionar Acceso: Habida cuenta de
los distintos puntos de partida de la
vida, no se pueden garantizar las opor-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
DOCUMENTOS
tunidades sin mejorar el acceso para las
personas más desfavorecidas. Todos los
ciudadanos deben tener acceso a una
educación, una protección social, una
atención sanitaria y unos servicios de
alta calidad que pueden ayudar a supe-
rar las desigualdades respecto al punto
de partida y les permitan disfrutar de
una vida más larga y saludable. La
juventud de Europa debe estar equipa-
da para aprovechar las oportunidades.
Todos los europeos deberían tener acce-
so a la educación y el desarrollo de capa-
cidades durante toda la vida (por ejem-
plo, centros de enseñanza que ofrezcan
una segunda oportunidad o aprendizaje
permanente) a fin de poder adaptarse a
los cambios y volver a empezar en dis-
tintos momentos de su vida.
• Demostrar Solidaridad: Los europeos
tienen en común un compromiso con la
solidaridad social: entre generaciones y
regiones, entre los más acomodados y
los más modestos y entre los Estados
miembros más ricos y los menos ricos.
La solidaridad forma parte del funcio-
namiento de la sociedad europea y del
compromiso de Europa hacia el resto
del mundo. La igualdad real de oportu-
nidades depende tanto del acceso como
de la solidaridad. La solidaridad signifi-
ca acción para ayudar a los desfavoreci-
dos, aquellos que no pueden beneficiar-
se de una sociedad abierta y en rápido
proceso de cambio. Significa estimular
la inclusión y la integración sociales, la
participación y el diálogo, y luchar con-
tra la pobreza. Significa ayudar a quie-
nes están expuestos a los problemas
temporales y transitorios de la globali-
zación y el cambio tecnológico.
Las medidas para avanzar en pos de estos
objetivos son responsabilidad fundamental
de los Estados miembros, a nivel nacional,
regional y local. El margen de maniobra es
grande y exige que se establezcan priorida-
des. Por tanto, la Agenda que figura a conti-
76
167
 DOCUMENTOS
nuación se centra en ámbitos clave –juven-
tud, capital humano, una vida más larga y
saludable, movilidad, inclusión social, lucha
contra la discriminación e igualdad de opor-
tunidades, así como la participación y el diá-
logo cívico–, en los que la acción de la UE
demuestra un claro valor añadido y pleno
respeto a los principios de subsidiariedad y
proporcionalidad. Las medidas adoptadas en
cada uno de estos ámbitos contribuyen a los
tres objetivos de oportunidades, acceso y soli-
daridad. Reflejan la necesidad de que la UE
innove y evolucione: en la forma de establecer
marcos políticos, en su legislación, reuniendo
personas para que intercambien buenas
prácticas y favoreciendo nuevos enfoques.
4. AGENDA SOCIAL RENOVADA
RESPECTO A LAS OPORTUNIDADES,
EL ACCESO Y LA SOLIDARIDAD:
PRIORIDADES
4.1. Niños y jóvenes: la Europa
del mañana
El futuro de Europa depende de su juven-
tud. Sin embargo, muchos jóvenes están frus-
trados por carecer de oportunidades y acceso
a una enseñanza y una formación que les per-
mitan aprovechar al máximo sus capacida-
des. Diecinueve millones de niños y jóvenes
corren riesgo de pobreza y cada año seis
millones abandonan la enseñanza secunda-
ria. Es preciso actuar para romper el círculo
vicioso de la pobreza infantil, unos estilos de
vida poco saludables, el fracaso escolar y la
exclusión social de los niños. Deben abordar-
se los problemas del elevado desempleo juve-
nil, el exceso de alumnos que abandonan pre-
maturamente el sistema educativo así como
la inseguridad en el empleo y las desigualda-
des salariales relativas a que se enfrentan los
jóvenes. Ocurre lo mismo con la preocupación
de los jóvenes de que, aunque prolonguen su
vida laboral, es posible que tengan menos
recursos económicos en su vejez que las gene-
raciones anteriores. Todos los niños necesi-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
168
tan recibir una educación que los prepare y
les dé una oportunidad justa en el mundo de
hoy. Se les debe animar a alcanzar unos nive-
les de cualificación y formación diferentes y
más altos que los obtenidos por sus padres.
La UE puede ayudar a desarrollar nuevas
formas de solidaridad entre las generaciones
y a abordar los problemas específicos a que se
enfrentan actualmente los jóvenes, como el
acceso a la educación y la formación, el mer-
cado de trabajo, la vivienda y la financiación.
El Pacto Europeo para la Juventud acordado
por el Consejo Europeo en marzo de 2005
prevé un marco común de actuación por parte
de la UE y los Estados miembros. La Comi-
sión proseguirá una serie de actividades cen-
tradas en los niños y los jóvenes: integrar los
derechos de la infancia en las acciones de UE,
redoblar esfuerzos para promover y proteger
los derechos del niño7, medidas a favor de la
juventud y la salud, fomentar un uso más
seguro de internet8 y redoblar esfuerzos en
materia de seguridad vial.
Otras acciones:
La Agenda Social Renovada incluye:
– una Comunicación sobre la educación
escolar destinada a apoyar los esfuerzos
de los Estados miembros para mejorar
la calidad de sus sistemas educativos y
alcanzar los objetivos relacionados con
el abandono prematuro del sistema edu-
cativo, la capacidad de leer y escribir, la
participación en educación secundaria y
la preparación de los jóvenes para el
aprendizaje permanente; esta Comuni-
cación es consecuencia de una consulta
pública sobre «Escuelas para el siglo
XXI»; aumentar al máximo la eficacia y
la equidad de la educación primaria y la
formación es esencial para garantizar
oportunidades a los jóvenes;
7
Véase http://ec.europa.eu/justice_home/fsj/chil-
dren/fsj_children_intro_en.htm.
8
COM(2008) 106, de 27.2.2008.
76

– un Libro Verde sobre «Inmigración y
movilidad: retos de los sistemas educati-
vos de la UE»; más adelante, en 2008-
2009 la Comisión;
– publicará una Comunicación sobre el
desarrollo del Método Abierto de Coor-
dinación en materia de juventud, pres-
tando especial atención a los jóvenes con
menos oportunidades;
– desarrollará un enfoque más completo
de la pobreza infantil, basándose en
objetivos cuantitativos (véase el punto
5.2), inspirado en la Estrategia europea
en materia de inclusión y protección
social.
4.2. Invertir en recursos humanos,
más y mejores puestos de trabajo
y nuevas capacidades
La nueva Agenda Social forma parte inte-
grante de la Estrategia de Lisboa y de la
Estrategia de la UE para un Desarrollo Sos-
tenible. Una de las mayores contribuciones al
bienestar que puede hacer la UE es estimular
el crecimiento y el empleo, ya que una eco-
nomía sana es la base de la prosperidad, y la
mejor forma de escapar de la pobreza es un
puesto de trabajo. La Estrategia de Lisboa y
la Unión Económica y Monetaria están con-
tribuyendo a crear más puestos de trabajo
mediante la estabilidad de los precios, el des-
censo del desempleo y la mejora de la produc-
tividad. Las previsiones económicas de pri-
mavera de 2008 prevén la creación de tres
millones de nuevos puestos de trabajo en
2008 y 2009, además de los siete millones y
medio que ya se crearon en 2006 y 2007. Las
pequeñas y medianas empresas representan
un papel clave a la hora de generar nuevos y
mejores puestos de trabajo, como se reconoce
claramente en la recién adoptada «Small
Business Act» para Europa9.
9 COM(2008) 394, de 25.6.2008.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
DOCUMENTOS
Un papel fundamental de la UE frente a la
globalización y el rápido cambio tecnológico
es ayudar a los Estados miembros a moderni-
zar sus mercados de trabajo y prever los cam-
bios y las reestructuraciones. La UE se ha
puesto de acuerdo sobre los principios e itine-
rarios comunes de flexiguridad basados en
unas disposiciones contractuales flexibles y
seguras, el aprendizaje permanente, unas
políticas activas en materia de mercado de
trabajo y unos sistemas modernos de seguri-
dad social que faciliten la transición al mer-
cado laboral y hagan que trabajar sea renta-
ble. La Comisión trabaja junto con los Esta-
dos miembros y los interlocutores sociales
para aplicar la flexiguridad a nivel nacional
en sus programas de reforma de Lisboa. Des-
de el punto de vista legislativo, conviene que
el Parlamento Europeo y el Consejo lleguen a
una conclusión rápida y positiva acerca de las
propuestas de directivas sobre el tiempo de
trabajo y las agencias de trabajo temporal.
El diálogo social a nivel europeo es esencial
para facilitar los cambios. La Directiva sobre
los comités de empresa europeos prevé una
plataforma para el diálogo entre empleadores
y trabajadores que podría seguir mejorándo-
se. Se están desarrollando asociaciones entre
interlocutores sociales y autoridades públicas
para prever y gestionar los cambios.
Los Fondos Estructurales ofrecen ayuda
financiera a los Estados miembros, las regio-
nes, los municipios, las empresas y los ciuda-
danos para prever los cambios y adaptarse a
los mismos. El Fondo Europeo de Adaptación
a la Globalización (FEAG), creado en 2007,
prevé ayudas para que los trabajadores des-
pedidos como consecuencia de cambios en los
modelos comerciales creados por la globaliza-
ción se reintegren rápidamente en el mercado
laboral. El FEAG ha tenido un impacto posi-
tivo en varios Estados miembros, pero aún
tiene margen para aprovechar más su poten-
cial.
La inmigración ya está desempeñando un
papel importante para reducir las diferencias
76
169
 DOCUMENTOS
en el mercado de trabajo y la escasez de capa-
cidades. Es probable que la demanda de inmi-
grantes, en particular de quienes tienen
capacidades específicas, aumente con la evo-
lución demográfica. En la reciente Comunica-
ción de la Comisión sobre una Política de
Inmigración Común para Europa10 se expo-
nen varias iniciativas diseñadas para garan-
tizar que la inmigración económica se gestio-
ne bien en asociación con los Estados miem-
bros sobre la base de principios acordados
conjuntamente. La integración es uno de esos
principios clave.
La educación y la inversión en la forma-
ción de capital humano en general es funda-
mental para garantizar la participación en el
mercado laboral y la inclusión social así como
para aumentar la competitividad de la UE.
En un mundo como éste, en el que se produ-
cen cambios con tanta rapidez, la gente nece-
sita acceder a oportunidades en distintos
momentos de sus vidas. Esto implica un com-
promiso respecto al aprendizaje permanente
y una renovación continua de las capacidades
en consonancia con las necesidades presentes
y futuras del mercado laboral.
La Comisión presentará iniciativas sobre
las capacidades y sobre cómo ayudar a los
Estados miembros a modernizar sus siste-
mas educativos dentro de los límites del Tra-
tado.
Las nuevas capacidades –empresariales,
relacionadas con una economía de baja emi-
sión de carbono, tecnologías de la información
y la comunicación– y las capacidades que
fomentan conocimientos básicos digitales, de
medios de comunicación y financieros forman
parte de un conjunto de capacidades moder-
nas.
Se proseguirán las reformas necesarias en
el marco de la Estrategia de Lisboa, que
incluye la Estrategia Europea de Empleo y el
10
COM(2008) 359, de 17.6.2008.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
170
Método Abierto de Coordinación en materia
de educación y formación. También se
tomarán medidas para promover la enseñan-
za del espíritu empresarial, las «cibercompe-
tencias» en TIC11 y la enseñanza financiera
en la UE.
Otras acciones:
Como parte de este paquete, la Comisión
presenta:
– una Directiva para mejorar el funciona-
miento de los Comités de Empresa Euro-
peos a fin de garantizar el diálogo social
efectivo sobre las operaciones de rees-
tructuración; la Agenda Social Renova-
da también va acompañada de docu-
mentos de trabajo de los servicios de la
Comisión, uno de los cuales anima y
ayuda a los interlocutores sociales a
redoblar esfuerzos para prever y gestio-
nar los cambios estructurales y otro des-
taca la importancia de los acuerdos
transnacionales entre empresas;
– un Informe sobre el Fondo Europeo de
Adaptación a la Globalización, que revi-
sa su primer año de funcionamiento indi-
ca cómo pueden simplificarse y racionali-
zarse los procedimientos y sugiere varias
ideas para mejorar el FEAG.
Más adelante, en 2008-2009, la Comisión
propondrá:
– la iniciativa «Nuevas cualificaciones
para nuevos empleos», que proporciona
una primera evaluación de las necesida-
des del mercado de trabajo y de capaci-
dades hasta 2020 así como una descrip-
ción de los instrumentos de previsión
existentes a nivel nacional y europeo, y
propone un enfoque más eficaz para
garantizar la previsión y el ajuste entre
la oferta y la demanda de mano de obra
mediante sinergias entre las políticas de
empleo, formación y educación;
11
COM(2007) 496, de 7.9.2007.
76

– un marco estratégico actualizado desti-
nado a aplicar el Método Abierto de
Coordinación para la cooperación euro-
pea en materia de educación y forma-
ción;
– una Comunicación sobre el multi-
lingüismo en la UE.
4.3. Movilidad
La libre circulación de personas constituye
una gran fuente de oportunidades para los
ciudadanos y ayuda a impulsar el crecimien-
to económico y la competitividad. La movili-
dad de los europeos es cada vez mayor. La UE
cuenta con un sólido marco jurídico vigente
que prevé la libre circulación de trabajadores.
Además, proporciona ayuda práctica para
facilitar la movilidad y eliminar posibles
obstáculos, incluida la ayuda a la libre circu-
lación de trabajadores a través del Plan de
Acción de Movilidad Laboral de la UE.
La UE también apoya la movilidad de
estudiantes y jóvenes a través de varios pro-
gramas europeos transnacionales, como el
Programa Erasmus, lo cual aumenta sus
capacidades lingüísticas e interculturales así
como su empleabilidad y les permite abrirse
más a futuros puestos de trabajo y a la movi-
lidad geográfica.
La Directiva sobre el desplazamiento de
los trabajadores ha sido fundamental para
promover la libre circulación de servicios y
proteger, al mismo tiempo, a los trabajadores
y las condiciones de trabajo. No obstante, des-
tinar trabajadores de un Estado miembro a
otro plantea varias cuestiones acerca de la
aplicación de la legislación y las prácticas
europeas y nacionales vigentes sobre los tra-
bajadores desplazados. La Comisión ha adop-
tado recientemente una recomendación12
12
Recomendación de la Comisión, de 3 de abril de
2008, relativa a una mayor cooperación administrativa
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
DOCUMENTOS
relativa a una mayor cooperación adminis-
trativa para luchar contra el trabajo no decla-
rado y garantizar un nivel de confianza ade-
cuado entre los Estados miembros.
Asimismo, en los últimos tiempos se han
debatido ampliamente algunas cuestiones a
raíz de sentencias del Tribunal de Justicia de
las Comunidades Europeas (en los asuntos
Laval, Viking y Rüffert). La Comisión ayu-
dará a los Estados miembros a aprovechar
efectivamente las oportunidades que ofrece
la Directiva vigente sobre el desplazamiento
de los trabajadores. Al mismo tiempo, basán-
dose en un profundo análisis de las senten-
cias y otros precedentes, debatirá todas estas
cuestiones con los interlocutores sociales y los
Estados miembros y tratará los temas que
preocupan, incluso en un Foro especialmente
convocado para otoño de 2008. La Comisión
se compromete a garantizar que no existe
ninguna contradicción entre las libertades
fundamentales del Tratado y la protección de
los derechos fundamentales, y evaluará a fon-
do dichos motivos de preocupación, debatirá
sobre ellos y dará respuestas, incluso propor-
cionando directrices interpretativas en caso
necesario.
En este contexto, la Comisión acoge con
mucha satisfacción la Posición Común acor-
dada el 9 de junio de 2008 por el Consejo de
Ministros en la que, por lo que se refiere a los
trabajadores de empresas de trabajo tempo-
ral, se establece el principio de igualdad de
trato desde el primer día, a menos que los
interlocutores sociales decidan otra cosa.
Otras acciones:
Como parte de este paquete, la Comisión:
– invita a los interlocutores sociales y los
Estados miembros a debatir las cuestio-
nes planteadas por las recientes senten-
cias del Tribunal y organiza un Foro
en lo concerniente al desplazamiento de trabajadores
efectuado en el marco de una prestación de servicios.
76
171
 DOCUMENTOS
para promover el debate y el intercam-
bio de buenas prácticas entre partes inte-
resadas sobre cómo respetar los derechos
sociales en el contexto del aumento de la
movilidad laboral; la Comisión apoyará
a los Estados miembros y debatirá con
ellos y con los interlocutores sociales
sobre cómo abordar las cuestiones de
interés;
– sigue desarrollando una «quinta liber-
tad» eliminando obstáculos para la libre
circulación de conocimientos, promo-
viendo la movilidad de grupos específi-
cos como investigadores 1 3 , jóvenes
empresarios14, jóvenes15 y voluntarios16;
también intentará garantizar una apli-
cación completa y rigurosa de la Directi-
va de la CE sobre el reconocimiento
mutuo de las cualificaciones profesiona-
les17.
4.4. Una vida más larga y saludable
La sociedad europea, que se halla inmersa
en un proceso de envejecimiento, exige diver-
sas respuestas políticas: desde apoyar la
investigación sobre cómo la tecnología de la
información puede mejorar la salud y el bie-
nestar de las personas mayores hasta eva-
luar qué reformas de asistencia sanitaria y
pensiones son necesarias para satisfacer las
necesidades de una población en proceso de
envejecimiento al mismo tiempo que se
garantiza la continuidad de la financiación
pública.
13
COM(2008)317, de 23.5.2008, «Mejores carre-
ras y más movilidad: una asociación europea para los
investigadores».
14
Proyecto piloto 2008-2010.
15
Libro Verde previsto para junio de 2009.
16
Propuesta de Recomendación del Consejo en un
documento de acompañamiento.
17
Directiva 2005/36/CE del Parlamento Europeo y
del Consejo, relativa al reconocimiento de cualificacio-
nes profesionales.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
172
La UE debería facilitar a todos el acceso a
una asistencia sanitaria de calidad. Reforzar
los derechos de los pacientes sobre la asisten-
cia sanitaria transfronteriza es un aspecto
importante. Es necesario clarificar los dere-
chos de los pacientes y establecer un marco de
cooperación que garantice que los Estados
miembros mantengan la capacidad de decidir
sobre sus sistemas sanitarios nacionales,
teniendo en cuenta que su financiación debe
ser sostenible. También es necesario estimu-
lar la movilidad de los pacientes y los profe-
sionales facilitando la interoperabilidad
transfronteriza de los historiales médicos
electrónicos, al mismo tiempo que se protege
la intimidad.
La UE apoya los esfuerzos de los Estados
miembros por garantizar la viabilidad finan-
ciera de los sistemas de protección social,
incluida la salud, para garantizar en el futu-
ro unas pensiones adecuadas y mantener la
calidad y la accesibilidad de los servicios. En
el marco del Método Abierto de Coordinación
en estos ámbitos, la viabilidad financiera y la
adecuación social han sido objetivos conjun-
tos comunes desde 2006. La Comisión y los
Estados miembros también analizan las
repercusiones económicas y presupuestarias
del envejecimiento y de las reformas en mate-
ria de pensiones y asistencia sanitaria.
La pobreza, el desempleo, los bajos nive-
les de educación, los riesgos genéticos y la
discapacidad tienen relación con un peor
estado de salud. La Estrategia Europea en
materia de Salud18, adoptada en octubre de
2007, destaca los valores compartidos de la
universalidad, el acceso a una asistencia
sanitaria de buena calidad, la equidad y la
solidaridad. Dicha estrategia prevé medidas
para afrontar los retos relacionados con el
envejecimiento de la población europea y el
aumento de las desigualdades respecto a la
salud. El Portal Europeo de la Salud propor-
ciona a los ciudadanos y las partes interesa-
18
COM(2007) 630, de 23.10.2007.
76

das acceso a información sobre cuestiones
sanitarias clave.
La Estrategia para la Salud y la Seguridad
en el Trabajo, adoptada por la Comisión en
200719, ayuda a las personas a prolongar su
vida laboral, aumentando la protección con-
tra los riesgos en el lugar de trabajo. Median-
te la estrategia se espera lograr una reduc-
ción del 25 % en los accidentes en el lugar de
trabajo a más tardar en 2012.
Otras acciones:
La Comisión:
– propondrá una Directiva sobre la aplica-
ción de los derechos de los pacientes en
asistencia sanitaria transfronteriza, en
virtud de la cual se establecerá un marco
comunitario para la atención sanitaria
transfronteriza basado en la jurispru-
dencia del Tribunal de Justicia de las
Comunidades Europeas; dicha Directiva
ayudará a: aportar claridad jurídica
sobre los derechos de los pacientes;
garantizar una atención transfronteriza
de alta calidad, segura y eficaz; propor-
cionar un marco para la cooperación
europea que respete plenamente los
principios de los sistemas nacionales
garantizando su viabilidad;
– presentará una Recomendación sobre la
interoperabilidad transfronteriza de los
historiales médicos electrónicos, que
facilitará la movilidad de los pacientes y
los profesionales;
– presentará, en otoño de 2008, una Comu-
nicación centrada en las medidas para
satisfacer las necesidades de una pobla-
ción en proceso de envejecimiento; en el
marco del plan de acción europeo «Enve-
jecer mejor en la sociedad de la informa-
ción», un nuevo programa financiado por
la UE sobre la vida cotidiana asistida por
el entorno, concederá más de seiscientos
19
COM(2007) 62, de 21.2.2007.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
DOCUMENTOS
millones de euros para investigación
sobre el uso de tecnologías de la infor-
mación y de la comunicación a fin de
mejorar las vidas de las personas mayo-
res en sus hogares, en el lugar de traba-
jo y en la sociedad en general;
– publicará un informe actualizado sobre
el impacto del envejecimiento en el gas-
to público en primavera de 2009, al que
seguirá una Comunicación sobre la via-
bilidad a largo plazo de las finanzas
públicas en otoño de 2009;
– publicará una Comunicación sobre las
desigualdades en el ámbito de la salud
durante 2009, basándose en el trabajo
realizado en el marco del MAC en mate-
ria de Inclusión Social y Protección
Social;
– propondrá una Comunicación y un pro-
yecto de Recomendación del Consejo
sobre la seguridad de los pacientes y la
calidad de los servicios sanitarios, inclui-
dos la prevención y el control de las infec-
ciones asociadas a la asistencia sanita-
ria, y una Comunicación sobre la teleme-
dicina y las innovadoras herramientas
de tecnología de la información y de la
comunicación para la gestión de enfer-
medades crónicas;
– publicará un Libro Verde sobre los pro-
fesionales de la sanidad, un elemento
fundamental para prestar unos servi-
cios sanitarios de alta calidad que ten-
gan en cuenta los retos planteados por el
envejecimiento de la población, la movi-
lidad y los cambios tecnológicos así como
la forma de abordarlos.
4.5. Lucha contra la pobreza
y la exclusión social
Unos setenta y ocho millones de europeos,
es decir, el 16 % de la población de la UE,
corren riesgo de caer en la pobreza. La pobre-
za afecta en particular a los desempleados,
76
173
 DOCUMENTOS
las personas con discapacidad y las personas
mayores; las mujeres presentan un riesgo
desproporcionadamente alto. Ni siquiera el
empleo es una garantía contra la pobreza:
aumenta la pobreza de personas que traba-
jan, ya que un 8 % de los trabajadores corren
riesgo de caer en la pobreza. Existen obstácu-
los y factores desmotivadores que impiden a
determinados grupos acceder plenamente al
empleo, la formación, la educación, la vivien-
da o la asistencia sanitaria, o los disuaden de
hacerlo. La UE ayuda a coordinar los esfuer-
zos para promover la inclusión activa –en
particular la integración en el mercado labo-
ral, la rentabilidad del trabajo y el aprendiza-
je permanente–, en especial de quienes están
más alejados del mercado laboral, como parte
de la lucha contra la pobreza. La Comisión
trabaja también para garantizar que el mer-
cado único y las normas sobre competencia
faciliten el desarrollo de unos servicios socia-
les de buena calidad, accesibles y viables,
incluidos los prestados por las empresas de
economía social (como las cooperativas y las
mutuas).
Otras acciones:
La Comisión presentará el primer informe
bienal sobre los Servicios Sociales de
Interés General como parte del paquete y,
en 2008-2009:
– propondrá una Recomendación sobre la
inclusión activa, en la que se tratan
cuestiones relativas al apoyo a los ingre-
sos, las relaciones con el mercado labo-
ral y un mejor acceso a unos servicios de
calidad; el Año de la Inclusión y la
Lucha contra la Pobreza, previsto para
2010, supondrá una oportunidad de
alcanzar un compromiso político reno-
vado por parte de la UE y sus Estados
miembros respecto a dichos objetivos
fundamentales del Tratado CE;
– reformará y ampliará notablemente el
programa de ayuda alimentaria para
las personas más necesitadas de Euro-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
174
pa; en 2006, el programa facilitó alimen-
tos a más de trece millones de personas e
incluso ha cobrado importancia en el
contexto del aumento de los precios de
los alimentos;
– emprenderá iniciativas para mejorar las
capacidades digitales básicas, aumen-
tará el despliegue de la banda ancha en
zonas carentes de dicho servicio20 y facili-
tará el acceso de las personas con disca-
pacidad a la sociedad de la información21
a fin de corregir las diferencias por lo que
se refiere a la informática; también se
prevén medidas para promover la inclu-
sión financiera, de manera que en la UE
no se niegue a nadie el acceso a una cuen-
ta bancaria básica.
4.6. Lucha contra la discriminación
La búsqueda de oportunidades significa
enfrentarse sistemáticamente a la discrimi-
nación y luchar contra el racismo y la xenofo-
bia. Además de la sólida protección legislati-
va por lo que se refiere a la igualdad entre
hombres y mujeres, la UE cuenta con legisla-
ción que prohíbe la discriminación por moti-
vos de religión o convicciones, discapacidad,
edad y orientación sexual en el empleo así
como la discriminación por motivos de origen
racial o étnico en el empleo, la educación, la
protección social y el acceso a bienes y servi-
cios. Para completar dicho marco jurídico, un
elemento clave de esta Agenda Social Reno-
vada es una Directiva propuesta para luchar
contra la discriminación por motivos de reli-
gión o convicciones, discapacidad, edad u
orientación sexual así como para aplicar el
principio de la igualdad de trato fuera del
ámbito del empleo.
La UE está comprometida activamente en
la lucha contra el racismo y la xenofobia y
20
COM(2006) 129, de 20.3.2006.
21
COM(2007) 694, de 8.11.2007.
76

anima al Consejo a que adopte formalmente
la Decisión Marco relativa al Racismo y la
Xenofobia, sobre la que se llegó a un acuerdo
en abril de 2007.
Durante los últimos cincuenta años, la UE
ha promovido la igualdad entre hombres y
mujeres (uno de sus valores principales),
desarrollando un marco legislativo completo.
Ha invertido en el aumento de la participa-
ción de las mujeres en el mercado laboral a
través del Fondo Social Europeo. La tasa de
empleo femenino aumentó de un 54,3 % a un
57,2 % entre 2001 y 2006, y es posible alcan-
zar el objetivo del 60 % de aquí a 2010. No
obstante, siguen existiendo desigualdades,
como reflejan las diferencias salariales entre
hombres y mujeres. Las mujeres siguen
estando infrarrepresentadas en los procesos
de toma de decisiones económicas y políti-
cas22.
Otras acciones:
Como parte de este paquete, la Comisión:
– propone una Directiva para luchar con-
tra la discriminación por motivos de reli-
gión o convicciones, discapacidad, edad u
orientación sexual y aplicar el principio
de igualdad de trato fuera del ámbito del
empleo; también continuará las medidas
no legislativas destinadas a promover la
igualdad en estrecha colaboración con
los Estados miembros, la sociedad civil y
los interlocutores sociales23;
– informa sobre los instrumentos y políti-
cas de la UE en favor de la comunidad
gitana (véase el Informe adjunto);
– reforzará la integración de la perspectiva
de género en sus políticas y actividades,
incluidas las contempladas en la presen-
22
Mujeres y hombres en el proceso de toma de
decisiones 2007, Comisión Europea 2008.
23
Véase la Comunicación adjunta sobre «No discri-
minación e igualdad de oportunidades: un compromiso
renovado».
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
DOCUMENTOS
te Agenda Social Renovada, de conformi-
dad con los compromisos del Plan de Tra-
bajo para la Igualdad entre las Mujeres y
los Hombres (2006-2010) y del Pacto
Europeo por la Igualdad de Género;
– informará, en 2008, sobre la aplicación
de dicho Plan de Trabajo y, en 2010, pre-
sentará una evaluación y una estrategia
de seguimiento;
– se planteará presentar propuestas
legislativas en septiembre de 2008 con
objeto de aumentar la conciliación de la
vida privada y la actividad profesional,
mejorando las disposiciones sobre el
permiso parental, introduciendo nuevos
permisos (de paternidad, adopción y
permisos filiales) y consolidando la pro-
tección para las mujeres embarazadas;
– seguirá abordando las diferencias sala-
riales entre hombres y mujeres, de con-
formidad con su Comunicación adopta-
da en julio de 200724, en particular estu-
diando las formas de mejorar el marco
legislativo y la manera de aplicarlo,
aprovechando plenamente la estrategia
europea de crecimiento y empleo, ani-
mando a los empresarios a comprome-
terse con la igualdad salarial y apoyan-
do el intercambio de buenas prácticas a
nivel comunitario;
– publicará, en septiembre de 2008, un
informe relativo a los objetivos «de Bar-
celona» sobre la disponibilidad de insta-
laciones de cuidado de niños;
– centrará el Método Abierto de Coordina-
ción en la reducción del índice de riesgo
de pobreza para las mujeres, sobre todo
de las mayores;
– tomará medidas acerca de las diferen-
cias salariales entre hombres y mujeres
en las empresas (actualmente sólo el
31% de los empresarios de Europa son
mujeres).
24
COM(2007) 424, de 18.7.2007.
76
175
 DOCUMENTOS
4.7. Oportunidades, acceso
y solidaridad en el contexto
internacional
La UE coopera con socios nacionales e
internacionales para promover normas socia-
les exigentes que protejan a los trabajadores,
los consumidores y el medio ambiente. Una
acción coordinada de la UE ayuda a dar for-
ma a la agenda internacional y aprovechar
las ventajas de la globalización así como ges-
tionar los cambios. La Comisión prestará
cada vez más atención a la proyección de sus
políticas sociales a nivel externo y al impacto
social a escala mundial de sus políticas inter-
nas.
La Comisión continuará su cooperación
con los países candidatos y candidatos poten-
ciales en los ámbitos sociales y ámbitos rela-
cionados25. Contribuirá a los esfuerzos inter-
nacionales para promover la dimensión social
de la globalización. También mantendrá el
diálogo político sobre empleo y asuntos socia-
les en foros bilaterales y regionales, incluso
con países socios de la Política Europea de
Vecindad y con las economías emergentes. La
Comisión velará por que sus políticas de
asuntos exteriores, comercial y de desarrollo
en el sentido más amplio ayuden a promover
las oportunidades, el acceso y la solidaridad
más allá de las fronteras de la UE.
Incorporará aspectos relacionados con el
trabajo digno y las preocupaciones sociales en
los acuerdos entre la UE y terceros países, y
reforzará la dimensión social del comercio y
las políticas relacionadas con el mismo
(incluso a través del Sistema de Preferencias
Generalizadas y las negociaciones de un
Acuerdo de Libre Comercio). También se uti-
lizarán las políticas de desarrollo y asuntos
exteriores y ayuda para apoyar el desarrollo
de los sistemas de protección social, moderni-
25
Véase por ejemplo, la Comunicación de la Comi-
sión «Balcanes occidentales: potenciar la perspectiva
europea», COM(2008) 127, de 5.3.2008.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
176
zar los mercados laborales y contribuir a los
esfuerzos internacionales para abordar la
dimensión social de la globalización y el cam-
bio climático.
Otras acciones:
La Comisión reafirma su compromiso de
promover la agenda acordada internacio-
nalmente para un trabajo digno, incluso
mediante la cooperación con la Organiza-
ción Internacional del Trabajo (OIT) y
otros socios, y la movilización de todas las
políticas pertinentes de la UE (véase el
informe adjunto en el que se destacan los
avances registrados desde 2006). La Comi-
sión también pide a todos los Estados
miembros que den ejemplo ratificando y
aplicando los Convenios de la OIT clasifi-
cados como actualizados por dicha organi-
zación.
La Comisión seguirá promoviendo la Res-
ponsabilidad Social de las Empresas en
cooperación con las partes interesadas
pertinentes.
5. AGENDA SOCIAL RENOVADA
RESPECTO A LAS OPORTUNIDADES,
EL ACCESO Y LA SOLIDARIDAD:
INSTRUMENTOS
La Evaluación de la Realidad Social ha
confirmado que los ciudadanos y las partes
interesadas esperan que la UE aporte un
valor añadido al desarrollo social, teniendo en
cuenta al mismo tiempo la subsidiariedad, la
proporcionalidad y la diversidad. Seguirá
haciéndolo a través de los instrumentos del
Tratado CE (legislación, diálogo social, el
Método Abierto de Coordinación, financiación
de la UE y participación de la sociedad civil) y
aprovechando el margen de sinergias entre
ellos con un enfoque global y una «mezcla más
aguda» de herramientas políticas. La coordi-
nación y la vigilancia de las políticas económi-
cas y presupuestarias también desempeñan
un papel importante a este respecto.
76

5.1. Legislación de la UE
La UE ha puesto en marcha un marco
legislativo sólido para el bienestar de los
europeos, estableciendo y consolidando sus
derechos como ciudadanos, consumidores y
trabajadores en muchos ámbitos, incluidas la
movilidad, la salud y la seguridad, la seguri-
dad social, las condiciones de trabajo, la infor-
mación y la consulta, la igualdad entre hom-
bres y mujeres, y la no discriminación.
En algunos casos, la nueva legislación de
la UE puede ofrecer soluciones cuando exista
un amplio acuerdo sobre su importancia y
pruebas convincentes sobre su valor añadido.
La legislación vigente deberá actualizarse y
racionalizarse a la vista de las cuestiones que
surjan (por ejemplo, en el ámbito de la discri-
minación, la salud y la seguridad), nuevas
formas de organización del trabajo (como los
comités de empresa europeos, la conciliación
del trabajo y la vida familiar) y la jurispru-
dencia del Tribunal de Justicia de las Comu-
nidades Europeas (por ejemplo, la jornada
laboral, la seguridad social y la asistencia
sanitaria transfronteriza).
La legislación vigente debe aplicarse y
hacerse cumplir efectivamente. Los problemas
de una aplicación incorrecta se deben a menu-
do a una falta conocimiento o una coordinación
y una cooperación insuficientes entre las auto-
ridades nacionales. La Comisión trabajará con
los Estados miembros, los interlocutores socia-
les y otros agentes para solucionar estos pro-
blemas de conformidad con su Comunicación
sobre «Una Europa de resultados – la aplica-
ción del derecho comunitario»26, y su apoyo a
los ciudadanos y las empresas en el contexto
de la revisión del mercado único.
5.2. Diálogo Social
El Diálogo Social Europeo, una de las pie-
dras angulares del modelo social europeo,
26
COM(2007) 502, de 5.9.2007.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
DOCUMENTOS
desempeña un papel fundamental en la ela-
boración de las políticas de la UE. El derecho
de los interlocutores sociales a ser consulta-
dos antes de cualquier iniciativa de la Comi-
sión en materia de empleo o de asuntos socia-
les, a negociar las cuestiones presentadas por
la Comisión o a celebrar acuerdos autónomos
por iniciativa propia, consagrado por el Tra-
tado CE, ha tenido numerosos resultados
positivos, como sus acuerdos sobre el permiso
parental, la violencia y el estrés en el trabajo,
el teletrabajo y el convenio de la OIT sobre la
gente de mar. Un documento de trabajo sobre
el teletrabajo y una propuesta relativa al
acuerdo de los interlocutores sociales acerca
del Convenio sobre el Trabajo Marítimo de la
OIT forman parte de este paquete.
La Comisión pide a los interlocutores
sociales que aprovechen plenamente las posi-
bilidades que ofrece el Diálogo Social Euro-
peo. Con su conocimiento y experiencia son
los más adecuados para detectar los cambios
en la realidad social y representar un papel
concreto que ayude a dar respuestas. La UE
seguirá facilitando el diálogo social, incluso a
nivel sectorial/industrial, así como la aplica-
ción de acuerdos marco europeos por los
interlocutores sociales nacionales.
5.3. Método Abierto de Coordinación
Los Métodos Abiertos de Coordinación
(MAC) son fundamentales para la Agenda
Social de la UE, ya que han ayudado a los
Estados miembros a desarrollar una visión
compartida de los retos sociales, han favore-
cido la voluntad de cooperar y aprender de las
prácticas de los demás, han creado un nuevo
dinamismo para promover y aplicar refor-
mas, y han fomentado la elaboración de polí-
ticas más basadas en el conocimiento, orien-
tadas a la apertura, la transparencia y la par-
ticipación.
La primera Estrategia Europea de Empleo,
iniciada en 1997, ha contribuido a crear más y
mejores puestos de trabajo y, por tanto, al bie-
76
177
 DOCUMENTOS
nestar en términos muy concretos. El MAC en
materia de educación y formación, iniciado en
2002, ha proporcionado un valioso apoyo a los
Estados miembros en la elaboración de sus
políticas y estrategias de aprendizaje perma-
nente. Los resultados del Método Abierto de
Coordinación en materia de Protección Social
e Inclusión Social (en lo sucesivo, el «MAC
Social») en ámbitos que van más allá de las
competencias comunitarias directas (como las
pensiones, las prestaciones familiares y por
discapacidad, la asistencia sanitaria y la asis-
tencia de larga duración) ponen de manifiesto
que este proceso es un complemento esencial
para la legislación de la UE. El MAC Social
ilustra cómo la cooperación voluntaria entre
los Estados miembros apoyada por la UE pue-
de tener efectos prácticos para el principio de
subsidiariedad en sus esfuerzos conjuntos
para combatir la pobreza y la exclusión así
como para garantizar unos sistemas de bie-
nestar modernos, viables y equitativos.
Los objetivos y los indicadores cuantifica-
dos han demostrado ser imprescindibles para
impulsar los avances a nivel de la UE y a
nivel nacional y para hacer un seguimiento
de los mismos. La elaboración de una Estra-
tegia de Lisboa para después de 2010 dará la
oportunidad de revisar los avances respecto a
los objetivos y de estudiar si deben fijarse
objetivos aún más ambiciosos (como tasas de
empleo más altas para los jóvenes, los traba-
jadores mayores y las mujeres). También
debe considerarse la posibilidad de introducir
o actualizar objetivos en otros ámbitos del
MAC (como el porcentaje del PIB que se
invierte en capital humano; reducir la pobre-
za, en especial la infantil; aumentar el nivel
educativo que se alcanza, fijar objetivos para
la reforma de las pensiones, la salud y los sis-
temas de asistencia sanitaria de larga dura-
ción) a fin de reflejar un compromiso renova-
do que dé unos resultados en el marco de la
Agenda Social Renovada. En este contexto se
necesitarán datos estadísticos, que se elabo-
rarán en colaboración con Eurostat y el Siste-
ma Estadístico Europeo.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
178
Otras acciones:
La Comisión:
– propone reforzar y aprovechar todo el
potencial del MAC Social aplicando
algunos de los procedimientos y méto-
dos de trabajo utilizados en el marco de
la Estrategia de Lisboa a fin de mejorar
el compromiso político y la visibilidad
(entre otras cosas, fijando objetivos
cuantitativos), consolidando las relacio-
nes con otras políticas, mejorando las
herramientas de análisis y la base de
pruebas, y estimulando el seguimiento,
el aprendizaje recíproco y la revisión
inter pares por los Estados miembros
(véase el documento adjunto);
– propondrá una Recomendación sobre la
inclusión activa (véase el punto 4.5).
La Evaluación de la Realidad Social señaló
un creciente consenso en cuanto a que el PIB
como medida de los resultados económicos no
basta para orientar las respuestas políticas a
los complejos retos contemporáneos. La
Comisión apoyará la elaboración de objetivos
en materia de bienestar «que vayan más allá
del PIB».
5.4. Financiación de la UE
La Política de Cohesión y los Fondos
Estructurales son fundamentales para pro-
mover las oportunidades, el acceso y la soli-
daridad, reforzando tanto la competitividad
como la cohesión social. En el marco del
actual período de programación 2007-2013, la
Política de Cohesión y, en particular, el Fon-
do Social Europeo gastarán aproximadamen-
te 14.000 millones de euros para aumentar la
capacidad de las empresas y los trabajadores
para prever y gestionar los cambios; unos
26000 millones de euros para aumentar la
calidad de la educación y la formación; unos
30.000 millones para aumentar el empleo, lo
que incluye esfuerzos para luchar contra la
76

discriminación, 5 000 millones de euros para
las inversiones en sanidad y 1 200 millones
de euros para aumentar la participación de
los inmigrantes en el empleo y su inclusión
social. Además, el Fondo Europeo para la
Integración de los Nacionales de Terceros
Países (2007-2013) apoya la integración de
nuevos inmigrantes en los Estados miem-
bros. La Comisión está trabajando con los
Estados miembros para garantizar la utiliza-
ción más eficaz de estas inversiones y apoyar,
en particular, las prioridades políticas con-
forme a la Estrategia de Lisboa. Como se ha
explicado anteriormente (véase el punto 4.2),
el Fondo Europeo de Adaptación a la Globali-
zación (FEAG) apoya a los trabajadores que
se quedan sin empleo como consecuencia de
la globalización.
El Fondo Europeo de Garantía Agrícola
(FEAGA) y el Fondo Europeo Agrícola de
Desarrollo Rural (FEADER) también contri-
buyen a la Agenda Social de la UE, garanti-
zando un suministro asequible de alimentos
de buena calidad, mejorando la competitivi-
dad de los sectores agrícola, de la silvicultura
y de la transformación alimenticia, así como
la calidad del empleo dentro de los mismos,
aumentando la calidad de vida en las zonas
rurales y mejorando las oportunidades de
empleo en dichas zonas rurales.
El Programa 2007-2013 sobre el empleo y
la solidaridad social (Progress)27 ayuda a
aplicar el Derecho de la UE, creando una
comprensión común de los objetivos y las
prioridades, y reforzando las asociaciones
con partes interesadas clave, tanto de la UE
como nacionales. Los Programas de Aprendi-
zaje Permanente y de «La juventud en
acción» apoyan, respectivamente, el desarro-
llo de una educación y una formación de cali-
dad, y la integración social de los jóvenes,
conforme a los objetivos políticos de los Méto-
dos Abiertos de Coordinación. Una mayor
27
http://ec.europa.eu/employment_social/pro-
gress/index_en.html.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
DOCUMENTOS
implicación de la comunidad científica y
unas relaciones más estrechas con otras acti-
vidades de investigación en curso que reci-
ben el apoyo del Programa Marco de Investi-
gación 2007-2013 también contribuirán a
desarrollar políticas basadas en el conoci-
miento y las pruebas.
5.5. Asociación, Diálogo
y Comunicación
Las oportunidades, el acceso y la solidari-
dad para todos sólo pueden lograrse con la
asociación de las instituciones europeas, los
Estados miembros, las autoridades regiona-
les y locales, los interlocutores sociales, la
sociedad civil y otras partes interesadas,
incluidos los socios externos pertinentes.
Las organizaciones de la sociedad civil
constituyen un puente fundamental entre la
Unión Europea, los Estados miembros y los
ciudadanos. La Comisión seguirá apoyando
la capacidad de las ONG de actuar a escala de
la UE y participar activamente en la elabora-
ción y la aplicación de las políticas europeas.
Las empresas, en estrecha colaboración
con otras partes interesadas, también pue-
den contribuir activamente a los objetivos de
la Agenda Social Renovada, por ejemplo en
ámbitos como la inclusión social y el desarro-
llo de capacidades.
Se debe informar mejor a los ciudadanos,
las empresas y otras partes interesadas sobre
las oportunidades que ofrece la Unión Euro-
pea, basándose en servicios existentes, como
el portal de empleo EURES, SOLVIT, el Sis-
tema de Información del Mercado Interior, la
red Enterprise Europe, Europe Direct, Tu
Europa, etc. Se está preparando un Servicio
de Asistencia del Mercado Único, que aumen-
tará la oferta de información y mejorará el
acceso a la misma28.
28
SEC(2005) 985, de 20.7.2005.
76
179
 DOCUMENTOS
La Comisión seguirá promoviendo la parti-
cipación de los ciudadanos, especialmente en
el contexto del Año Europeo del Diálogo
Intercultural 2008. Los resultados del Año
deben tener un impacto sostenible y deben
asumirse en todas las políticas y programas
pertinentes de la UE.
La Comisión seguirá intentando conocer
las opiniones de los ciudadanos y las partes
interesadas cuando ponga en práctica la
Agenda Social Renovada.
5.6. Garantizar que todas las políticas
de la UE promuevan
las oportunidades, el acceso
y la solidaridad
La elaboración de herramientas de segui-
miento basadas en pruebas será una forma
importante de garantizar que todas las políti-
cas de la UE reflejen objetivos relacionados
con la promoción de las oportunidades, el
acceso y la solidaridad. El Tratado actual exi-
ge que, en todas las actividades de la Comu-
nidad Europea, se fije «el objetivo de eliminar
las desigualdades entre el hombre y la mujer
y promover su igualdad»29. En general se
reconoce que la UE debe tener en cuenta obje-
tivos de política social y la necesidad de luchar
contra toda discriminación a la hora de definir
y aplicar las demás políticas. La Comisión
continuará sometiendo todas las nuevas ini-
ciativas importantes a un riguroso análisis de
impacto social como parte de su labor de eva-
luación de impacto. El Comité de Evaluación
de Impacto seguirá velando por que se tengan
plenamente en cuenta las posibles repercu-
siones sociales y sobre el empleo antes de ela-
borar las propuestas. La Comisión prestará
más atención al impacto social en la evalua-
ción de las políticas vigentes.
La UE ya ejerce una influencia social posi-
tiva al elaborar legislación y al adoptar medi-
29
Artículo 3 del Tratado CE.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
180
das sobre el mercado interior. Por ejemplo,
las normas de la UE sobre contratación públi-
ca dan a las autoridades numerosas oportuni-
dades de tener en cuenta consideraciones
sociales a la hora de seleccionar la mejor ofer-
ta30. Nuevas iniciativas, como la supervisión
del mercado de la distribución al por menor,
incluidos el precio y la calidad de las mer-
cancías básicas, podrían tener consecuencias
sociales positivas.
6. CONCLUSIÓN
Las nuevas realidades sociales requieren
nuevas respuestas. Los cambios se producen
con rapidez y las políticas deben adaptarse a
ese ritmo, respondiendo innovadora y flexi-
blemente a los retos de la globalización, los
avances tecnológicos y la evolución demográ-
fica.
Esta Agenda Social Renovada es la res-
puesta: muestra cómo los objetivos de oportu-
nidades, acceso y solidaridad se traducirán
en acciones concretas. Es una respuesta polí-
tica integrada, que complementa la Estrate-
gia de Lisboa y demuestra su compromiso por
dar resultados para los ciudadanos. Pone de
manifiesto que los valores europeos siguen
siendo el centro de las políticas de la UE y
forman parte integrante de la respuesta de la
UE a la globalización. Refleja el firme com-
promiso de la actual Comisión con la dimen-
sión social, ya expuesto en 2005 en sus objeti-
vos estratégicos, y es una contribución esen-
cial a los esfuerzos generales para construir
una Unión fuerte desde el punto de vista
económico, y responsable y segura desde el
punto de vista social. La presente Agenda,
incluidas sus acciones e instrumentos, será
revisada junto con la Estrategia de Lisboa
para después de 2010.
30
El Manual sobre una contratación pública social-
mente responsable, que la Comisión publicará en 2009
proporcionará una orientación detallada y ejemplos
prácticos en este contexto.
76
 DOCUMENTOS

La Comisión pide al Consejo y el Parla- refrendando la presente Agenda Social Reno-

mento Europeo que renueven su compromiso vada y dando su conformidad a las propues-
con la dimensión social de la Unión Europea tas legislativas que la acompañan.

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

181
III. Recensiones y Bibliografía
Recensiones
«EMPLEO E INCLUSIÓN
SOCIAL»
LUÍS TOHARIA CORTÉS,
CECILIA ALBERT VERDÚ,
CARLOS GARCÍA SERRANO,
MIGUEL ÁNGEL MALO OCAÑA,
MARÍA ÁNGELES DAVIA RODRÍGUEZ
Y JOSÉ MARÍA ARRANZ MUÑOZ
MTAS
Madrid, 2007
251 págs.
El presente libro es el resultado de un
estudio decidido y encargado conjuntamente
por el MTAS y la Universidad de Alcalá en el
marco de un convenio de colaboración para la
investigación y el análisis de la pobreza y la
exclusión.
El libro comienza con la presentación de
las principales cuestiones metodológicas
relativas a los datos y cuestiones utilizados,
detallándose el uso que se ha realizado de la
Encuesta de Condiciones de Vida, en su edi-
ción de 2004; en segundo lugar se analizan
las definiciones de pobreza utilizadas y se
presentan los datos principales que esas
variables arrojan.
La conclusión que se llega de dicho análisis
es que existen ciertas características de los
individuos y de los hogares que se encuentran
más asociadas a la situación de pobreza rela-
tiva. Dichas características son las siguien-
tes: ser mujer (aunque con muy poca diferen-
cia con respecto a los varones), ser joven entre
16 y 24 años y también ser mayor de 64 años,
estar separado, divorciado o viudo, tener un
nivel bajo de estudios, vivir en un hogar uni-
personal, en un hogar formado por un adulto
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
solo con dependientes o en un hogar con
muchos miembros, y residir en Extremadura
o Andalucía. Estas características son simila-
res a las que se encuentran asociadas a la
pobreza grave.
A continuación se lleva a cabo una revisión
del conjunto de indicadores disponible actual-
mente para permitir el seguimiento de los
avances en la consecución de los objetivos de
reducción de la pobreza y la exclusión social.
Tras ello se realiza una propuesta de indica-
dores adicionales a los existentes que se cen-
tran sobre todo en las carencias de los indivi-
duos: se trata de indicadores directos o de pri-
vación, que pretenden cuantificar las condi-
ciones de vida actuales de los individuos o los
hogares. Desde este punto de vista, la pobre-
za se mide en relación con los resultados, no
con los recursos económicos, es decir, una vez
que los recursos se han transformado en con-
diciones de vida.
En el capítulo siguiente se lleva a cabo un
análisis de la posible relación entre la situa-
ción de pobreza y ciertas características rela-
cionadas con la situación laboral de los indi-
viduos. De ese análisis se deduce que ciertas
características relacionadas con la actividad
económica, como estar inactivo o, sobre todo,
parado, están correlacionadas con la mayor
probabilidad de que los individuos se encuen-
tren en la pobreza relativa o en la pobreza
grave.
Los autores pasan a continuación a estu-
diar la pobreza en un colectivo específico
como es la población joven. Del citado análisis
deducen que el riesgo medio de pobreza de los
jóvenes no se puede calificar de muy elevado
en comparación con otros grupos de edad,
exceptuando el grupo de los menores de 20
76
185
 RECENSIONES
años, que padecen un riesgo de pobreza simi-
lar al de los niños de 10 a 15 años. Sin embar-
go, señalan los autores que aunque el riesgo
medio no es muy elevado, se advierte una
considerable heterogeneidad entre grupos de
jóvenes, en torno a tres ejes: composición del
hogar, nivel educativo y mercado de trabajo.
Con respecto al primero, destacan los
autores que los jóvenes que viven solos, los
que ejercen la maternidad o paternidad en
solitario y los que conviven en familias de tres
generaciones tienen tasas de riesgo de pobre-
za extraordinariamente altas.
El segundo eje (nivel educativo) suscita
una cuestión merecedora de un análisis más
detallado: si el nivel educativo se ve remune-
rado en el mercado de trabajo, la relación
entre nivel educativo y pobreza es directa y se
produce vía ingresos.
El tercer y último eje que vertebra el mapa
de la pobreza juvenil en España es el merca-
do de trabajo, que gira en torno a dos aspec-
tos: por un lado, la situación con respecto a la
actividad (siendo los jóvenes que están para-
dos y, en especial, los que han sufrido paro de
larga duración, más propensos a vivir en
hogares pobres); por otro, una vez en el
empleo, los trabajadores temporales y los que
no trabajan a tiempo completo son especial-
mente vulnerables, a pesar de su condición de
ocupados.
El capítulo siguiente contiene un estudio
dinámico de la pobreza en el sentido de consi-
derar cuál es la situación de los individuos y
los hogares no en un momento concreto del
tiempo sino en un período relativamente lar-
go (de varios años). Esta perspectiva permite
diferenciar la pobreza persistente de la
pobreza transitoria. Además, se analizan
cuáles son las características de los indivi-
duos que viven en hogares pobres de manera
persistente y las de los que viven en hogares
que se encuentran ocasionalmente por debajo
del umbral de pobreza, con objeto de compro-
bar hasta qué punto son las mismas o no.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
186
Los resultados de dicho análisis pueden
interpretarse en el sentido de que la pobreza
persistente y la pobreza ocasional obedecen a
procesos parecidos y, por consiguiente, las
políticas de actuación deberían ser parecidas,
si bien matizando la intensidad de las políti-
cas en función de ciertas variables (pues el
tamaño de la influencia de las variables rele-
vantes es diferente).
Concluye el libro con unas breves reflexio-
nes sobre el posible papel de las políticas del
mercado de trabajo, especialmente las deno-
minadas «activas», en la lucha contra la
pobreza.
Por una parte, tanto para prevenir el riesgo
de exclusión como para actuar de una manera
eficiente sobre la población excluida o en ries-
go de exclusión, es necesario incrementar los
recursos educativos y desarrollar procedi-
mientos de coordinación para la gestión de los
diferentes programas relacionados con el tra-
tamiento de personas en riesgo de exclusión
por las diferentes administraciones públicas.
Por otra parte, no deben olvidarse dos cues-
tiones: en primer lugar, las recientes evalua-
ciones de los programas específicos de medi-
das activas destinadas a los jóvenes resumi-
das en el reciente informe Employment in
Europe de 2006, han puesto de manifiesto el
relativo fracaso de estas medidas como políti-
cas destinadas a eliminar o reducir el desem-
pleo y, en general, a conseguir un funciona-
miento más eficiente del mercado de trabajo.
En segundo lugar, tanto en la lucha contra
el desempleo como en la lucha contra la
pobreza, los resultados que cabe esperar sólo
pueden ser moderados, debido a un problema
de «colas»: por mucho que se forme a las per-
sonas, puede haber empleos de baja remune-
ración que tienen que ser desempeñados por
alguien y cuya estabilidad laboral es probable
que sea intrínsecamente baja.
Concluyen los autores señalando que las
políticas activas del mercado de trabajo, cuyo
76

papel general como instrumento de mejora de
la eficiencia de dicho mercado es bastante
discutido, aunque generalmente aceptado,
tienen un papel todavía más limitado que
desempeñar en la lucha contra la pobreza. Su
influencia, señalan, sólo puede ser indirecta,
a través de la mejora de las condiciones de
empleo de las personas que se encuentran en
situación de riesgo de pobreza, pero no cabe
esperar que sean un elemento significativo en
la lucha contra la marginación y la exclusión
que la pobreza grave conlleva.
GUILLERMO RODRÍGUEZ FOLGAR
«EMPLEO JUVENIL.
ESPAÑA»
MTAS,
Colección Informes OCDE
Madrid, 2007
161 págs.
Comienza el informe señalando que pese
al reconocimiento de los problemas a que se
deben enfrentar los jóvenes españoles en el
mercado de trabajo y las recientes medidas
que se han tomado para resolverlos, aún sub-
sisten diversas barreras que se oponen al
empleo juvenil. El objetivo del informe es exa-
minar tales barreras y discutir la forma en
que ciertas políticas podrían ayudar a mejo-
rar la transición de la escuela al trabajo.
Según el informe, el comportamiento del
mercado de trabajo juvenil español ha mejo-
rado sustancialmente durante los diez últi-
mos años. La tasa de paro y la incidencia del
paro de larga duración se han reducido a
menos de la mitad y la tasa de empleo ha cre-
cido casi un 50 por ciento desde 1995.
Sin embargo, pese a las mejoras citadas,
aún deben solucionarse varios problemas. En
primer lugar, aún existen diferencias signifi-
cativas de comportamiento frente a los países
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RECENSIONES
más destacados de la OCDE. Esto sucede espe-
cialmente en lo que respecta a la tasa de aban-
dono de los estudios del año 2003, que triplicó
holgadamente la media de la UE y la relación
entre la tasa de paro de los jóvenes y la de los
adultos. En segundo lugar, el 65 por ciento de
los trabajos que desarrollan los jóvenes son
temporales, un porcentaje superior en más de
un 30 por ciento al promedio de la OCDE.
El período de transición de la escuela al
trabajo se ha reducido durante los últimos
diez años y, además, ha cambiado de carácter.
Entre sus características actuales hay que
citar la frecuencia de los cambios de trabajo y
la menor duración de los empleos posteriores
en cinco años al abandono de los estudios.
Respecto de los ingresos de los jóvenes, el
panorama no está muy claro. Los jóvenes de
entre 20 y 29 años ganaban en el año 2002
alrededor del 70 por ciento de los ingresos
medios anuales, pero sólo uno de cada cinco
percibía un salario bajo, un porcentaje menor
que el de la mayoría de los países europeos.
Por último, ciertos grupos tienen mejores
expectativas que otros, especialmente los
jóvenes con estudios terciarios y con forma-
ción profesional de nivel medio. Los jóvenes
de estos dos grupos tardan menos tiempo en
encontrar su primer trabajo, es más frecuen-
te que tengan un trabajo permanente, sus
empleos tienen mayor duración y están rela-
tivamente más relacionados con lo que
habían estudiado.
Por otra parte, el informe señala que la
media de los jóvenes españoles está mucho
más preparada que sus compañeros de más
edad, pero quedan por resolver varios proble-
mas. En primer lugar, el abandono prematu-
ro de los estudios sigue siendo un grave pro-
blema ya que uno de cada cuatro jóvenes deja
el instituto sin haber terminado la enseñanza
secundaria superior.
En segundo lugar, pocos son los estudian-
tes que optan por la formación profesional
76
187
 RECENSIONES
secundaria pese a las ventajas que ofrece de
cara al mercado de trabajo si se compara con
otras opciones educativas. Según el informe,
esto se debe en parte al hecho de que esta for-
mación está falta de prestigio y los padres y
los estudiantes la ven como una elección que
surge del fracaso en la educación general.
En tercer lugar, los jóvenes españoles que
terminan sus estudios han tenido mucho
menos contacto con el mercado de trabajo que
en algunos otros países de la OCDE.
Por último, seis de cada diez jóvenes uni-
versitarios españoles están realizando un tra-
bajo que requiere una preparación inferior a la
suya. El problema puede explicarse en parte
por el fuerte incremento de la asistencia a la
Universidad que se ha producido en España.
En relación a la supresión de las barreras
existentes del lado de la demanda, el informe
señala que los salarios y los costes del trabajo
no parecen constituir per se una barrera para la
contratación de jóvenes españoles en general.
No obstante, las empresas españolas se han
mostrado muy sensibles a los incentivos finan-
cieros y, cuando disponen de distintas opciones
para contratar jóvenes, escogen la más barata.
Los contratos especiales de formación de
jóvenes se usan muy poco ya que son menos
atractivos desde el punto de vista financiero
que otros tipos de contratos que permiten
contratar jóvenes.
Por parecidas razones de conveniencia
financiera, las empresas tienden a utilizar
contratos temporales para contratar a aque-
llos jóvenes cuya productividad no puede
observarse de inmediato.
La última reforma del mercado de trabajo
presta una considerable atención al ofreci-
miento de incentivos financieros por tiempo
limitado para la contratación de jóvenes con
contratos permanentes y a que los riesgos
tengan una corta duración.
En cuanto a las políticas activas y pasivas
de mercado de trabajo para movilizar a los
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
188
jóvenes a trabajar señala el informe que
pocos desempleados jóvenes de entre 15 y 24
años tienen derecho a percibir prestaciones
dado que los exigentes requisitos contributi-
vos dan lugar a una inscripción limitada de
este grupo y a su exclusión de los servicios
que presta el SPEE.
Según el informe, es importante que las
desventajas entre los jóvenes se afronten
pronto y que el SPEE ofrezca unos servicios
eficaces de recolocación para el citado grupo.
Es además fundamental garantizar que los
servicios se presten a los jóvenes desemplea-
dos de una forma integrada y como parte de
una medida eficaz de «obligaciones mutuas».
El SPEE ofrece diversos servicios de reco-
locación, que son implementados por las
Comunidades Autónomas, a los jóvenes ins-
critos. Alrededor de la cuarta parte consigue
algún tipo de formación y a la quinta parte se
la coloca en algún plan de creación de puestos
de trabajo.
Por último, señala el informe que son
pocos los programas que se concentran en las
necesidades específicas de los jóvenes pese a
que hay pruebas obtenidas en otros países de
que las medidas bien dirigidas y completas
son las más eficaces.
GUILLERMO RODRÍGUEZ FOLGAR
«EXTENSIÓN DE LA VIDA
LABORAL O INSERCIÓN
TEMPRANA
DE LOS JÓVENES.
ALTERNATIVAS AL SISTEMA
DE PENSIONES»
RAFAEL MUÑOZ DE BUSTILLO
LLORENTE (Director)
MTAS, Colección Informes y Estudios
Madrid, 2007
380 págs.
El presente trabajo se enmarca en el deba-
te sobre la sostenibilidad de los sistemas de
76

pensiones basados en el reparto ante la
mayor esperanza de vida y la disminución de
la natalidad, aunque su finalidad no es tanto
analizar la sostenibilidad en sí de uno u otro
sistema de pensiones, sino la contribución
que el alargamiento de la edad de jubilación y
la anticipación de la edad de incorporación al
mercado de trabajo pueden hacer al fortaleci-
miento del sistema de pensiones con su
diseño actual.
El estudio de las implicaciones e impacto
potencial sobre el Sistema de Seguridad
Social del retraso de la edad de abandono del
mercado de trabajo permite llegar a una serie
de conclusiones. La primera de ellas es que, a
diferencia de la opinión más extendida, la
población de más de 55 años en España tiene
unas tasas de actividad similares a la media
europea y, por lo tanto, no parece que haya un
comportamiento diferencial en lo que a las
jubilaciones respecta. Desde principios de los
noventa España se suma a la tendencia,
experimentada en el resto de los países, de
aumento de peso del colectivo de más de 55
años en el conjunto de ocupados, lo que indica
que en el futuro deberemos acostumbrarnos a
una población activa cada vez de mayor edad.
Otra conclusión, derivada de la anterior,
es que el diferencial de tasa de actividad se
explica, fundamentalmente, por la menor
tasa de actividad femenina, señalando los
autores la esperanza de que el mero paso del
tiempo corrija parte de esa diferencia, espe-
cialmente en un contexto de desempleo cada
vez menor.
Otro aspecto tiene que ver con el efecto que
el alargamiento de la edad de jubilación
tendría para las empresas, que en muchos
casos actúan como elemento de empuje para
que los trabajadores se jubilen (de forma cla-
ra en el caso de las prejubilaciones).
En lo que respecta al impacto del retraso
de la edad de jubilación sobre los trabajado-
res, los autores señalan que en España las
preferencias de los trabajadores en lo que se
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RECENSIONES
refiere a la edad de retiro coinciden con la
edad media de jubilación (lo que muy bien
podría significar que adaptan sus preferen-
cias a la media) y sitúan el aumento de la
edad de jubilación como la opción menos
deseada para afrontar el impacto del enveje-
cimiento demográfico sobre el sistema de
pensiones.
A continuación se abordan con detalle las
características del proceso de inserción de los
jóvenes españoles en el mercado de trabajo,
así como la relación entre educación e inser-
ción laboral con vistas a analizar hasta qué
punto el aumento de la eficiencia en los pro-
cesos de inserción y el adelantamiento de la
edad de inserción derivado del mismo
podrían contribuir a un fortalecimiento de la
viabilidad de los sistemas de pensiones.
A este respecto se analiza con cierto deta-
lle y desde la perspectiva de la oferta de fuer-
za de trabajo cuáles son las características
recientes de la población joven en España en
lo que respecta a su nivel educativo y las ocu-
paciones que en su caso desempeñan y, por
otro lado, desde la demanda, en qué sectores
se están empleando y cuál es la naturaleza
del empleo en lo que se refiere a tipo de con-
trato y la duración de la jornada.
Entre esas conclusiones destaca el que el
nivel formativo de los jóvenes ha venido
aumentando de forma sostenida en los últi-
mos veinte años, que en el grupo de los más
jóvenes la tasa de empleo más alta correspon-
de a la Formación Profesional de grado supe-
rior, que hay una concentración de jóvenes en
los sectores de «Industrias manufactureras»
y «Comercio, reparaciones de vehículos y artí-
culos personales y de uso doméstico», que
existen altas tasa de temporalidad en ese
colectivo, así como una mayor presencia de
trabajo a tiempo parcial.
A partir de esas conclusiones, los autores
desarrollan su propuesta. Señalan en primer
lugar que un trabajo reciente (Skirbekk,
2005) sostiene que reducir el período de esco-
76
189
 RECENSIONES
laridad en dos o tres años reduciría la edad de
entrada en el mercado de trabajo de los jóve-
nes y tendría un efecto positivo sobre la sos-
tenibilidad de los sistemas de pensiones, por
el efecto combinado de una reducción en el
crecimiento de las cotizaciones sociales debi-
do al envejecimiento de la estructura de eda-
des y el probable aumento de la tasa de ferti-
lidad.
Sin embargo, la tesis de los autores es otra:
dada la estructura del sistema educativo
español y del mercado de trabajo de los jóve-
nes, se podría lograr un adelanto de la edad
de entrada de similar cuantía, dos o tres
años, aumentando el número de personas que
estudien Formación Profesional, sobre todo
del grado superior, y diplomaturas universi-
tarias o carreras universitarias de ciclo corto,
y reduciendo el número de los que estudian
bachillerato y carreras universitarias de ciclo
largo.
Tras este análisis de las implicaciones del
alargamiento de la edad de jubilación y el
adelantamiento de la edad de incorporación
al trabajo, pasan los autores a analizar las
implicaciones directas de ambas políticas
sobre la Seguridad Social y sobre la eco-
nomía, llegando a la conclusión de que, en
términos comparativos, la política de incorpo-
ración temprana al mercado de trabajo pre-
senta más inconvenientes que ventajas como
herramienta de fortalecimiento de los siste-
mas de Seguridad Social, tanto por el peso
demográfico decreciente que se espera ten-
gan las cohortes jóvenes en el futuro, como
por el impacto que una política en esa direc-
ción podría tener sobre la formación de los
trabajadores y su productividad futura.
Dicho esto, consideran los autores que una
reestructuración del sistema educativo en el
sentido indicado anteriormente, junto con la
lucha contra el alargamiento de los estudios
como resultado del fracaso escolar podría
muy bien contribuir a acelerar la inserción
laboral sin repercutir negativamente en la
productividad.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
190
Comentan los autores que quizá el mayor
efecto de ese tipo de políticas podría venir del
impacto potencial de la misma sobre las pau-
tas reproductoras, en la medida que una
inserción exitosa temprana en el mercado de
trabajo contribuyera a adelantar –y aumen-
tar– la fecundidad.
Sin embargo, añaden, es muy probable que
junto a una inserción temprana en el merca-
do de trabajo, la alteración de las pautas
reproductoras de la juventud en esa línea exi-
ja cambios en otros muchos campos, desde el
acceso a la vivienda, hasta el aumento de la
estabilidad laboral, pasando por una política
más activa de conciliación de la vida familiar
y laboral que garantice la permanencia de la
mujer en el mercado de trabajo a lo largo de
su ciclo vital y un cambio en las pautas de
conducta (modos de vida) de la juventud, con
lo que dicho efecto, de producirse, distaría
mucho de ser automático.
En cualquier caso, concluyen los autores,
esta política no resiste la comparación con la
política de retrasar la jubilación, tanto por el
efecto demográfico citado anteriormente
como por el impacto directo sobre el gasto en
pensiones que tienen las actuaciones dirigi-
das a la permanencia en el mercado de traba-
jo del colectivo de trabajadores mayores.
GUILLERMO RODRÍGUEZ FOLGAR
«ANÁLISIS ECONÓMICO
DE LA NEGOCIACIÓN
COLECTIVA EN ESPAÑA»
COMISIÓN CONSULTIVA NACIONAL
DE CONVENIOS COLECTIVOS
MTAS, Colección Informes y Estudios
Madrid, 2007
261 págs.
El presente estudio, realizado al amparo
de un convenio de colaboración entre la Fun-
76

dación de la Universidad Autónoma de
Madrid y el Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales, desarrolla un conjunto de instru-
mentos económico-analíticos con el fin de
aumentar el nivel de conocimiento que tienen
tanto las administraciones públicas como los
académicos o los agentes negociadores de la
negociación colectiva, su proceso de aplica-
ción y los resultados alcanzados.
El sistema de indicadores generado se apo-
ya en el conjunto de variables extraídas, fun-
damentalmente, de la Ficha de Convenios
Colectivos que los negociadores de los mismos
realizan obligatoriamente y gestiona, en últi-
ma instancia, el Ministerio de Trabajo y
Asuntos Sociales.
Los autores han definido dos ámbitos de
análisis para, a partir de ellos, poder desarro-
llar estudios que interpreten la interacción
entre ambos. El primer ámbito de análisis se
refiere al proceso de la negociación colectiva,
es decir, la definición y estimación de un con-
junto de parámetros que caracterizan el deve-
nir cotidiano de este instrumento de regula-
ción laboral.
Desde el punto de vista de los resultados,
las variables relevantes a considerar se cen-
tran en los costes laborales unitarios, desga-
jados en sus componentes de costes salaria-
les, la productividad del trabajo, que atiende
a diversos factores que afectan, por ejemplo, a
la flexibilidad del uso de este factor, a la for-
mación o a la organización de los procesos
productivos, y a la jornada laboral.
A tenor de los indicadores de proceso se
puede construir el panorama de la negociación
colectiva en España en los últimos años. Estos
aspectos estructurales de la negociación seña-
lan una fuerte diseminación de la misma, tal y
como recoge el índice de densidad de la nego-
ciación colectiva, con una ligera tendencia
incluso hacia una mayor atomización.
El índice del ámbito de negociación, que se
puede considerar en cierto modo como una
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RECENSIONES
medida de centralización, sitúa la negocia-
ción colectiva en un nivel medio-alto, tal y
como siempre se ha señalado, como una de las
características de la estructura de la negocia-
ción en España. Este rasgo deriva del hecho
de que la mayoría de trabajadores están suje-
tos a convenios colectivos sectoriales de
carácter provincial.
En cuanto a la coordinación, el índice
construido indica una coordinación que de
nuevo se puede considerar como media-alta,
gracias, sobre todo, a la fuerte sincroniza-
ción en la firma de los convenios, ya que la
mayoría de los acuerdos se firman en los
tres meses anteriores al verano, lo cual pue-
de incidir en que se pacten cláusulas simila-
res en todos ellos, constituyendo, por tanto,
un elemento de centralización (en la medida
en que los participantes en la negociación
puedan ser capaces de tener en cuenta las
consecuencias macroeconómicas sobre el
resto de la economía de las cuestiones acor-
dadas).
La cobertura de la negociación en España,
aún siendo muy elevada, presenta una ten-
dencia ascendente, ya se mida considerando
como cociente de la ratio los asalariados esti-
mados en la Encuesta de Población Activa o
los afiliados registrados en la Seguridad
Social.
El índice de conflictividad presenta unos
niveles reducidos, lo cual muestra que, en los
últimos años, la negociación colectiva en
España se ha producido en un entorno de paz
social, sin grandes movilizaciones o huelgas.
La flexibilidad salarial, según señala el
índice de flexibilidad en la negociación colec-
tiva, se ha incrementado, lo cual se explica
fundamentalmente por el mayor uso del IPC
como herramienta de revisión salarial y de la
utilización de formas más flexibles de remu-
neración de los trabajadores, relacionadas
con los resultados de las empresas y el desa-
rrollo del trabajo.
76
191
 RECENSIONES
Según los autores, la posibilidad de medir
bien el nivel de centralización resulta de sin-
gular interés para alcanzar conclusiones
acerca de la eficiencia de este mecanismo de
regulación del mercado laboral.
En relación a ello, algunos autores y agen-
tes sociales tratan de fundamentar la necesi-
dad de una reforma de la negociación colecti-
va en España con el objetivo de generar una
mayor descentralización de la misma y así
alcanzar resultados más eficientes en térmi-
nos macroeconómicos, partiendo de la hipóte-
sis de que la negociación colectiva en nuestro
país opera de forma excesivamente centrali-
zada.
Sin embargo, en una primera aproxima-
ción al fenómeno, de acuerdo con los indica-
dores elaborados, no parece tan evidente que
exista una posición tan centralizada ni
mucho menos que se manifieste una tenden-
cia en los últimos años hacia la centralización
del sistema.
Por otro lado, según los autores, resulta
cuestionable en sí misma la hipótesis de par-
tida subyacente, referida a que un mayor gra-
do de descentralización de la negociación
colectiva podría conferir al sistema un mayor
grado de eficiencia en términos macroeconó-
micos.
Además de estos elementos, la moderación
y la flexibilidad salarial dotan a la negocia-
ción colectiva en nuestro país de un papel de
estabilizador macroeconómico de singular
importancia, dado que en el contexto de la
UEM los países no tienen capacidad de hacer
política monetaria y cambiaria.
Pero ésta no es la única contribución de la
negociación colectiva, ya que también favo-
rece el mantenimiento de un nivel de relati-
va equidad en la distribución de la renta del
trabajo, a través de la promoción de una
menor dispersión salarial tendencial entre
los trabajadores sujetos a los convenios
colectivos firmados en España, lo que suge-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
192
riría que los sindicatos españoles están favo-
reciendo decisivamente la creación de una
sociedad algo más equitativa, que podría
tener también algún efecto derivado en la
menor conflictividad laboral y social en los
últimos años.
Por otra parte, parece que los sindicatos
han concentrado sus esfuerzos en contra-
rrestar los efectos de las sucesivas reformas
laborales llevadas a cabo en España que
introdujeron una serie de criterios que flexi-
bilizaban los contratos laborales. Esto se ha
revelado a través de una reducción de la fle-
xibilidad de la contratación, es decir, la nego-
ciación colectiva ha ido desarrollando y pro-
fundizando en una serie de criterios para
regular las formas contractuales más flexi-
bles y precarias establecidas por las sucesi-
vas reformas laborales.
Con ello se ha disminuido la discrecionali-
dad de las empresas respecto a la utilización
de los contratos temporales, reduciendo así,
siquiera mínimamente, los impactos de las
diversas reformas en este terreno, a través de
la incorporación de cláusulas limitantes en
los convenios colectivos.
Por último, destacan los autores la evolu-
ción de los beneficios sociales negociados en
convenio, que se han incrementado y tienen
una incidencia relativamente alta entre los
trabajadores cubiertos por la negociación
colectiva.
Termina el estudio concluyendo que la
negociación colectiva en España a lo largo de
los últimos diez años ha contribuido de forma
decisiva al buen desarrollo de la economía de
nuestro país, ejerciendo de estabilizador
macroeconómico y promotor de la competiti-
vidad internacional de las empresas y, al mis-
mo tiempo, intentando promover un empleo
de más calidad y estabilidad y con mayores
prestaciones sociales.
GUILLERMO RODRÍGUEZ FOLGAR
76

«RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA: TEORÍA
Y PRÁCTICA»
FERNANDO NAVARRO GARCÍA
ESIC EDITORIAL
Madrid, 2008
330 págs.
El presente libro sienta las bases teórico-
prácticas de lo que hoy en día se conoce como
Responsabilidad Social Corporativa (RSC),
incorporando las principales líneas de actua-
ción de las acciones socialmente responsa-
bles, así como los sistemas de gestión inter-
nacionales más aceptados.
El fin del libro es que el lector pueda des-
cubrir de qué manera las empresas y el resto
de las organizaciones están canalizando esta
preocupación social; en qué ámbitos se desen-
vuelven (desde los derechos laborales hasta
la promoción de los derechos humanos pasan-
do por el medio ambiente, la educación para
la paz o la lucha contra la corrupción); y,
además, cómo demuestran a la sociedad que
realmente son coherentes, esto es, que hacen
lo que dicen hacer.
El libro consta de tres partes. En la prime-
ra de ellas, el autor se ocupa de la teoría de la
RSC, destacando que cada día cobra mayor
importancia la sociedad civil como elemento
catalizador de las fuerzas aparentemente
opuestas del Estado y el Mercado. Es esa
sociedad civil la que desde hace unos años
está exigiendo a la empresa algo más que un
simple producto o servicio de buena calidad y
a un precio competitivo. Si la empresa actúa
con libertad y voluntariedad, es evidente que
debe responder de sus actos. Esta regla de oro
de la RSC se aplica a empresas pero también
a cualquier tipo de organizaciones, sean o no
lucrativas (ONGs, Administración Pública,
Fundaciones, Asociaciones, etc.).
Cuando una organización, del tipo que sea,
cumple con esas expectativas sociales, se dice
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RECENSIONES
que está legitimada socialmente, que es una
empresa justa y socialmente responsable.
Según el autor, la RSC tendría que expre-
sarse en tres esferas o marcos en los que ope-
ra la empresa: económico, social y medioam-
biental. Estos constituyen el triple bottom
line de la operatividad de la organización,
una dirección de las operaciones organizacio-
nales en las tres esferas mencionadas que
tendría que dar como resultado una triple
información hacia los distintos stakeholders
(cualquier grupo o individuo que puede afec-
tar o ser afectado por el logro de los objetivos
de la empresa), para su futura evaluación y,
por tanto, para la mejora continuada de la
actuación empresarial.
El protagonismo en la asunción de este
modelo de gestión de la gran empresa euro-
pea e internacional es vital para alcanzar
solidez y competitividad en el largo plazo de
los proyectos empresariales. Pero también lo
es su desarrollo en las PIMEs , ya que en
Europa son las que más contribuyen a la eco-
nomía y a la creación de puestos de trabajo,
por lo que es fundamental que conozcan y
desarrollen sistemas de dirección empresa-
rial acordes con las coordenadas de la RSC.
Además, señala el autor, la visión de la RSC
implica no sólo cumplir con la responsabilidad
empresarial propia sino también extender tal
visión y prácticas a aquellos stakeholders con
los cuales se relaciona la empresa. En este sen-
tido, las relaciones comerciales existentes
entre las grandes empresas y sus socios
comerciales de las empresas más pequeñas
permiten prever que se obligarán recíproca-
mente a llevar a cabo un cumplimiento, respe-
to y fomento de la visión de la RSC a modo de
«efecto en cadena» benéfico. En la actualidad,
muchas empresas cuentan ya con criterios de
selección de socios comerciales que adoptan la
visión global de la RSC y su gestión diaria.
En la segunda parte, el autor se ocupa de
la práctica de la RSC y los ámbitos de actua-
ción, destacando que el impulso político en el
76
193
 RECENSIONES
ámbito europeo ha sido importante durante
los últimos años, constituyendo la Carta de
Copenhague y el Libro Verde de la Comisión
Europea los dos instrumentos más importan-
tes a dicho nivel.
El autor pasa revista a la aplicación de los
tres pilares básicos de la RSC: los derechos
humanos, los derechos sociolaborales y los
derechos medioambientales. Con relación a los
primeros señala el autor que las empresas tie-
nen la responsabilidad de hacer que se respe-
ten los DDHH no sólo en sus lugares de traba-
jo sino en su esfera de influencia más amplia.
En cuanto a los derechos laborales, la base
de referencia para medir los mínimos de RSC
son los ocho Convenios de la OIT. Aquí se ocu-
pa el autor de la RSC interna y las nuevas
tendencias en la gestión de RRHH. Se trata
de acciones de la RSC inherentes a la activi-
dad específica de la organización y que afec-
tan al grupo de interés o stakeholder más pró-
ximo al núcleo de la organización, básicamen-
te a sus trabajadores.
Respecto a los derechos medioambientales
señala el autor que solo el 52% de las empre-
sas dispone de planes de racionalización de
impacto medioambiental de sus operaciones.
El autor comenta, además, las principales
normas y certificaciones relacionadas con el
medio ambiente (ISO 14000, Etiqueta Ecoló-
gica Europea –ECO-LABEL, etc.).
Aparte de las normativas y principios
señalados existen, según el autor, multitud
de normas y recomendaciones (multinaciona-
les, sectoriales, etc.) que tratan de regular
ciertas pautas de ética empresarial en sus
diferentes vertientes, entre las que destacan
las líneas directrices para empresas multina-
cionales de la OCDE, la Declaración Triparti-
ta de Principios sobre Empresas Multinacio-
nales y Política Social de la OIT,. etc.
Termina esta segunda parte tipificando el
autor algunos de los principales efectos de las
políticas de RSC desarrolladas por las empre-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
194
sas, según el principio de causalidad, esto es,
relación causa-efecto: efectos en el entorno y
efectos en la propia organización, así como las
ventajas de la gestión de activos intangibles
(reputación).
La última parte la dedica el autor a otros
ámbitos de actuación de la RSC. Entre otros
aspectos se ocupa del marketing social, que
son campañas solidarias orientadas a dar
contenido, reforzar o justificar su responsabi-
lidad social.
A menudo las campañas de marketing
social van acompañadas, potenciadas o inclu-
so son motivadas por otras estrategias distin-
tas entre las que se encuentran las estrate-
gias tecnológicas, las económicas, las político-
legales y las educativas.
Señala el autor que Empresas y Organiza-
ciones No Lucrativas (ONG) conviven en un
mismo espacio, tiempo y sociedad. En
España, el sector de las ONG empleaba en
2005 a 700.000 trabajadores, con la colabora-
ción de más de 4 millones de voluntarios. Esas
cifras han hecho que ambos stakeholders se
busquen recíprocamente para desarrollar sus
objetivos, solidarios en el caso de las ONGs y
económicos en el caso de las empresas, pre-
sentándose espacios de colaboración y de tra-
bajo comunes a ambas instituciones sociales.
A continuación el autor aborda el tema de
la corrupción, pasando revista a la corrupción
en los distintos países y a los elementos que
configuran un acto corrupto, así como los
tipos de corrupción, los actores y las conse-
cuencias de la misma.
Según el autor, las cuatro vías posibles
para combatir la corrupción, y que son un
desarrollo de la responsabilidad social de las
organizaciones implicadas, son la lucha des-
de las organizaciones internacionales, la
lucha desde la legislación interna de los paí-
ses, la lucha desde la empresa privada y la
lucha desde la sociedad civil.
Termina el libro con un capítulo dedicado a
las multinacionales y los conflictos bélicos,
76

enumerando los posibles stakeholders en un
contexto de conflicto bélico. Cuando una
empresa actúa en un contexto de guerra o con-
flicto tendrá que identificar y priorizar sus sta-
keholders para iniciar el diálogo con ellos.
Las empresas (nacionales o multinacionales)
que actúan en zonas en conflicto tienen la capa-
cidad de exacerbar o paliar el conflicto existen-
te o latente. Su intervención puede ir orientada
a construir la paz y confianza entre las partes
en conflicto o todo lo contrario. Tienen, por tan-
to, una gran responsabilidad, en el sentido de
que tienen que rendir muchas cuentas.
Aunque es cierto que un conflicto bélico pue-
de suponer ventajas inmediatas a ciertas
empresas especulativas existen muchas razo-
nes para que una empresa socialmente respon-
sable (con proyectos sostenibles) desee la paz.
Al igual que sucede con otros ejes de la RSC
existen diferentes regulaciones internacionales
que tratan de reglamentar o regular el rol de las
empresas multinacionales cuando actúan en
países en conflicto (guerra o desestructuración
interna), a las que el autor pasa revista, tenien-
do en cuenta que el crecimiento económico es
uno de los pilares de la pacificación (o la pre-
vención de futuros conflictos) y que, al mismo
tiempo, la paz favorece el crecimiento económi-
co. En este sentido, el libro finaliza con una
serie de propuestas concretas de empresas en
programas de construcción de paz.
GUILLERMO RODRÍGUEZ FOLGAR
«REDES SOCIALES
DE APOYO. LA INSERCIÓN
DE LA POBLACIÓN
EXTRANJERA»
ÀNGELS PASCUAL DE SANS (Directora)
Fundación BBVA
Madrid, 2007
320 págs.
El estudio que da lugar a esta obra se
enmarca en una de las actuales líneas de
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RECENSIONES
investigación que desarrolla el Grup de
Recerca sobre Migracions de la Universidad
de Barcelona: los procesos de asentamiento e
integración de la inmigración, especialmente
extranjera, en pequeñas ciudades y áreas
rurales de España.
El objetivo principal del trabajo ha sido el
de proporcionar una prueba empírica con la
que validar o rebatir las teorías expuestas en
los últimos años sobre redes migratorias o
redes de apoyo social de los inmigrantes y
hacerlo, precisamente, tomando como refe-
rencia el territorio rural.
Con la finalidad de conocer cómo son los
actores (entidades sociales cuyos vínculos son
objeto del estudio) que intervienen en la red
personal de los inmigrantes en el lugar de des-
tino y las relaciones que se crean entre ellos,
se introducen en la encuesta llevada a cabo
preguntas sobre los mismos, además de otras
de tipo reticular. Es decir, con la aplicación
del cuestionario, los autores no se limitan a
obtener información de la persona entrevista-
da sino que también le preguntan sobre las
principales características de los sujetos men-
cionados en relación con la percepción o emi-
sión de ayuda instrumental o de información.
En primer lugar, del estudio se deduce que
las redes personales de apoyo se crean en la
mayoría de los casos en el origen, se comple-
tan o transforman en el destino y son efecti-
vas para casi todos los inmigrantes en su pro-
ceso de integración inicial.
La variable explicativa por excelencia ha
resultado ser el lugar de nacimiento del
extranjero que, aunque muy afectada por
otros factores que suelen caracterizar a deter-
minados colectivos (por ejemplo, mayor nivel
adquisitivo asociado a los que proceden de la
Europa comunitaria), ha continuado siendo
relevante una vez controlados aquellos de los
que los autores tenían información.
Los africanos, en su mayoría marroquíes,
destacan por mencionar actores fundamen-
76
195
 RECENSIONES
talmente de sexo masculino y del mismo país
de nacimiento. Sus redes no son especialmen-
te densas (en el sentido de una elevada pro-
porción de personas relacionadas entre sí por
un vínculo de parentesco o fuerte amistad) ni
numerosas. De hecho, tienden a restringirse,
para los intercambios más frecuentes, a los
otros miembros de la unidad familiar y, de
manera más esporádica, a otros paisanos no
tan próximos afectivamente.
Los latinoamericanos muestran, por el
contrario, unas redes muy dinámicas, de
mayor tamaño y con un papel más relevante
de la mujer, explicado, en parte, por su más
asidua función de pionera e incorporación al
mercado laboral. A diferencia de otros colecti-
vos, desde los primeros meses las personas de
estos orígenes se convierten en emisores
además de receptores de ayuda. El menor
espacio de tiempo que llevan en España expli-
ca, en parte, estos resultados.
Los europeos comunitarios parecen no
necesitar activar tantos contactos para acce-
der a los recursos. Normalmente con un supe-
rior capital económico y jubilados en buena
parte, son más autosuficientes en la consecu-
ción de una vivienda o de objetos de consumo.
Sus redes son relativamente pequeñas, pari-
tarias por género e, incluso, con mayor repre-
sentación femenina en la ayuda relacionada
con la información, situación comprensible
dada la tasa de masculinidad más baja en los
extranjeros de estas procedencias y dada la
mortalidad diferencial por sexo que afecta a
cualquier población de edad avanzada.
Los otros europeos, los del Este, son los de
interpretación más compleja. De pautas
homogéneas entre ellos, reciben bastante
ayuda de los españoles en comparación con
los otros grupos, sobre todo la asociada al tra-
bajo y a los bienes materiales, lo que da una
idea de su mejor posicionamiento en los esce-
narios que los autóctonos dibujan en base a
los estereotipos preconcebidos sobre los dis-
tintos «otros».
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
196
En la puntuación sobre grado de bienestar
del extranjero, el capital humano del mismo,
medido en función de su nivel de estudios,
tiene un efecto positivo pero no exactamente
lineal, ya que tener estudios superiores no es
de gran ayuda si éstos no se pueden validar
en el destino, la lengua es un impedimento o
la situación legal no permite una competen-
cia justa en el mercado laboral.
Respecto al mantenimiento de la cadena
migratoria se observa que son los europeos
del Este y los hombres ecuatorianos los más
activos cuando se mantienen fijas variables
tales como la provincia de residencia, el tiem-
po de estancia en España, el nivel de castella-
no, el número de familiares implicados en la
red de apoyo de la persona entrevistada en
nuestro país y la intensidad con la que se
recomendaría a algún conocido venir a vivir
aquí. Les seguirían los africanos y las muje-
res latinoamericanas no ecuatorianas.
A continuación, los autores pasan a hacer
una serie de recomendaciones en base a los
resultados del estudio. Según ellos, sería
recomendable un esfuerzo en el acercamiento
a los colectivos más aislados, entre los que
destacan a los africanos y, más específica-
mente, a las mujeres marroquíes en ámbitos
que propician este aislamiento (como las resi-
dentes en fincas en el campo). El desconoci-
miento del idioma es habitual y reduce nota-
blemente sus posibilidades de interacción con
los españoles o extranjeros de otra nacionali-
dad.
En segundo lugar, piensan los autores que
se deberían buscar fórmulas para propiciar
una interacción real entre estas mujeres y el
resto de los ciudadanos.
Por último, se debería proponer, según
ellos, que no sólo teórica sino efectivamente
estas mujeres pudieran beneficiarse de los
protocolos de la sanidad pública, como la
atención al embarazo, los programas de pre-
vención del cáncer o las visitas del «niño
sano», entre otros.
76

En lo que se refiere a los ecuatorianos, el
hecho de que sus redes sean amplias y muy
familiares no tiene por qué ser sinónimo de su
mejor integración, sino al contrario, puede
ser sintomático de las limitaciones de sus cír-
culos de apoyo, por lo común, con actores de
poca experiencia en nuestro país y situacio-
nes sociales no demasiado aventajadas.
Por otra parte, la sociabilidad entre
extranjeros de distinta procedencia es más
escasa en muchos casos que la que se produce
entre ellos y la población autóctona. Los auto-
res opinan que se deberían estimular, así
mismo, actividades con la finalidad de vincu-
lar a los distintos grupos culturales, lo que
probablemente prevendría, en alguna medi-
da, el nacimiento de conflictos interétnicos,
que desgraciadamente están muy presentes
en sus discursos, casi con independencia de la
nacionalidad.
GUILLERMO RODRÍGUEZ FOLGAR
«SECTOR DE LA ATENCIÓN
A LA DEPENDENCIA
Y NEGOCIACIÓN COLECTIVA»
JORGE ARAGÓN MEDINA,
JESÚS CRUCES AGUILERA
Y FERNANDO TROCHA SÁNCHEZ
MTAS, Colección Informes y Estudios.
Madrid, 2007
274 págs.
El presente libro recoge los principales
resultados de una investigación realizada en
2006 por la Fundación 1º de Mayo, en colabo-
ración con el Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales.
Según los autores, un aspecto particular-
mente relevante de la Ley 39/2006 de Promo-
ción de la Autonomía Personal y Atención a
las personas en situación de dependencia es
que se reconoce expresamente que la mejora
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RECENSIONES
de la atención a la dependencia está asociada,
entre otros aspectos, a la calidad del empleo
de los trabajadores que prestan sus servicios
a los usuarios del sistema.
Las condiciones de trabajo en el sector de
la atención a las personas dependientes en
España se caracterizan por una serie de
aspectos críticos como son: un elevado nivel
de contratación temporal, bajos niveles retri-
butivos, limitada implantación de mecanis-
mos de promoción del personal en las empre-
sas, escaso nivel de profesionalización de
determinadas actividades, insuficiente desa-
rrollo de la formación y reciclaje de los conoci-
mientos de los trabajadores, e incidencia de
determinados riesgos laborales debido a fac-
tores como las frecuentes prolongaciones de
jornada o las sobrecargas de trabajo.
Todo ello repercute en la calidad del
empleo, que afecta a diversas variables, y
cuya promoción puede realizarse desde dis-
tintas áreas de actuación. El presente estudio
se centra en un campo de intervención especí-
fica, como es la negociación colectiva. La hipó-
tesis central es que las organizaciones sindi-
cales y empresariales pueden promover –des-
de la autonomía colectiva– una mejor regula-
ción de las condiciones de trabajo en este sec-
tor, favoreciendo así una mayor calidad de la
prestación de servicios a las personas depen-
dientes.
El punto de partida de la investigación es
un análisis general de la atención a la depen-
dencia en España, incidiendo en los determi-
nantes demográficos y sociales de su desarro-
llo. Esta panorámica se completa con una
aproximación detallada a los principales ser-
vicios sociales en este campo, en relación tan-
to a sus características en los distintos terri-
torios –en aspectos como su grado de cobertu-
ra o el precio de los mismos– como al empleo y
las condiciones de trabajo.
El núcleo central del estudio lo constituye
el análisis de la estructura y contenidos de la
negociación colectiva que, en el sector de la
76
197
 RECENSIONES
atención a la dependencia incluye 74 conve-
nios, de los cuales 2 son de ámbito sectorial
estatal, 19 de ámbito sectorial autonómico, 8
de ámbito sectorial provincial y 45 convenios
de empresa.
No obstante, el estudio tiene como elemen-
to central de referencia el contenido de los dos
convenios estatales vigentes en 2005, uno
que se aplica a los subsectores de Residen-
cias, Centros de Día y Servicio de Ayuda a
Domicilio y otro, para los Centros de Perso-
nas con Discapacidad.
El análisis se ha centrado en las siguientes
materias: empleo y contratación, clasifica-
ción profesional, retribuciones, tiempo de tra-
bajo, formación profesional y prevención de
riesgos laborales.
Un primer elemento a destacar según los
autores es el papel positivo que cumplen los
dos convenios estatales, al establecer un mar-
co general de regulación para el conjunto de
trabajadores, sobre todo considerando la
notable heterogeneidad que presenta el sec-
tor.
Así mismo, también puede valorarse favo-
rablemente la voluntad de los agentes socia-
les de fomentar la articulación de los conve-
nios en los diferentes ámbitos de negociación.
Por lo que respecta al contenido material
de los convenios, a partir de los resultados
obtenidos en el presente estudio, es posible
apuntar algunas propuestas de intervención
para su desarrollo por los agentes sociales
desde el ámbito de la autonomía colectiva.
En relación al empleo y la contratación, el
análisis pone de manifiesto que los convenios
realizan mayoritariamente una mala regula-
ción de los supuestos que autorizan el contra-
to para obra o servicio determinado, favore-
ciendo así un uso inadecuado y abusivo del
mismo. En este sentido, un primer criterio de
referencia constituiría el correcto tratamien-
to convencional de la causalidad de esta
modalidad contractual.
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
198
En materia de clasificación profesional, se
plantea promover una mayor racionalización
que permita eliminar el excesivo número de
categorías activamente incorporadas en la
mayoría de convenios, muchas de las cuales,
bien son obsoletas, bien no se corresponden
con la actividad del sector.
Un aspecto fundamental concierne a la
mejora en los niveles retributivos que, en la
actualidad resultan manifiestamente bajos,
especialmente en determinadas categorías
profesionales (un hecho que determina, en
buena medida, la movilidad de muchos traba-
jadores hacia otros sectores).
En relación al tiempo de trabajo, se plan-
tea promover las cláusulas que se han desta-
cado como buenas prácticas, especialmente
en aspectos como: la reducción de la jornada
anual máxima; la mejora de la regulación
relativa a los descansos intrajornada y sema-
nales; el reconocimiento a disfrutar los días
de vacaciones coincidentes con los períodos de
incapacidad temporal por accidente laboral, o
interrumpidos por motivos de la misma; y la
ampliación de los derechos legales sobre con-
ciliación de la vida familiar y laboral, en cues-
tiones como las licencias retribuidas, exce-
dencias, cambios de turno o reducciones de la
jornada.
En lo que respecta a la seguridad e higiene
en el trabajo, un primer elemento que se pro-
pone –recogiendo las buenas prácticas desa-
rrolladas por algunos convenios– es una
mejor delimitación de los riesgos y enferme-
dades profesionales asociados a las distintas
actividades de atención a la dependencia.
De forma específica, se plantea la necesi-
dad de abordar una regulación en profundi-
dad de los riesgos psicosociales, cuyo trata-
miento convencional es manifiestamente
escaso.
Por otra parte, se considera como un ele-
mento positivo la difusión de aquellas cláusu-
las destacadas por su mejora de los derechos
76

establecidos por la ley, por ejemplo en aspec-
tos como la vigilancia de la salud, la dotación
de equipos de protección o la formación.
Por último, las diferentes medidas que
puedan articularse desde la negociación
colectiva deben completarse con las actuacio-
nes implantadas desde otros ámbitos de
intervención, y muy particularmente en
aquellos que son competencia de las Adminis-
traciones Públicas.
GUILLERMO RODRÍGUEZ FOLGAR
«LA CONEXIÓN ENTRE
EL CAPITAL HUMANO
Y LA COMPETITIVIDAD:
INSTRUMENTOS
DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS
ESTRUCTURAL»
JOSÉ LORENZO MARTÍN ARNÁIZ
Universidad de Burgos
BURGOS, 2008
447 págs.
La presente investigación analiza la justi-
ficación teórica y empírica de una política que
conceda prioridad a la inversión en capital
humano como modo de fomentar el creci-
miento y la competitividad. El objetivo de la
misma es examinar distintos modelos que
relacionan la competitividad con el capital
humano para investigar la medición de
ambas variables, a fin de llevar a cabo un
análisis estructural de dicha relación para
poder determinar en qué medida el capital
humano contribuye a explicar la competitivi-
dad de una economía.
En primer lugar el autor revisa la literatu-
ra académica, en la que se pone de manifiesto
el papel relevante que se le atribuye al capital
humano como fuente de crecimiento, así como
su importante contribución al desarrollo
económico. Sin embargo, esos estudios no
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
RECENSIONES
ofrecen argumentos concluyentes para poder
señalar con un cierto grado de precisión los
mecanismos a través de los que el capital
humano estimula el crecimiento.
A continuación el autor examina los indi-
cadores posibles para medir el capital huma-
no, decantándose por los indicadores «stock»
de capital humano, que sin embargo no cap-
turan las diferencias en la calidad de la
enseñanza entre países y niveles educativos,
ya que suponen que en todos los países es la
misma, por lo que considera que sería desea-
ble la elaboración de un indicador que reco-
giera esas diferencias, que sería un indicador
compuesto, construido a partir de una varia-
ble «stock» y una variable que refleje la cali-
dad de la educación (por ejemplo, los gastos
por alumno).
Por lo que respecta al concepto de competi-
tividad considera el autor que es muy comple-
jo y tiene un carácter polisémico, que dificulta
su medición, siendo múltiple la aproximación
que se puede realizar del citado concepto.
Entiende que una economía con cotas eleva-
das de competitividad es aquélla que demues-
tra capacidad de producción industrial, que
disfruta de un nivel de renta per cápita alto y
que muestra capacidad para exportar.
Además, esa economía debe contar con mano
de obra suficientemente cualificada.
Son también muchos los indicadores que
se proponen para medir la competitividad,
por lo que se debe ser muy cauteloso a la hora
de valorar los resultados obtenidos en la
medición de la misma. En la presente investi-
gación los indicadores de competitividad que
se han considerado más convenientes son los
ligados al enfoque llamado estructural.
Dichos indicadores deben fundamentar su
definición en la capacidad exportadora, como
es el caso de las cuotas de mercado o las tasas
de cobertura, ya sea expresada en niveles o
tasas de crecimiento.
El autor pasa revista a los estudios empíri-
cos de competitividad, optando para esta
76
199
 RECENSIONES
investigación por variables explicativas que
incluyan una variable indicativa de la compe-
titividad precio-coste, una variable tecnológi-
ca, una variable que aproxime la producción o
el tamaño de las economías respectivas o sus
sectores y una variable que recoja el nivel y/o
la calidad del sistema educativo de los países.
A continuación el autor trata de establecer
la conexión entre ambas variables, el capital
humano y la competitividad, realizando un
recorrido por la literatura académica al res-
pecto, distinguiendo entre los distintos meca-
nismos a través de los cuales se puede acu-
mular el capital humano: educación formal,
formación continua y formación ocupacional,
decantándose por los modelos basados en el
nivel educativo de la población activa, las
exportaciones y el capital intangible de los
países.
Una vez delimitados los instrumentos de
medición de ambas variables, el autor pasa a
hacer un análisis estructural de la conexión
entre el capital humano y la competitividad
en la OCDE en el período 1985-2000, no sin
antes estudiar la evolución de una serie de
variables que han tenido cierta relevancia en
los trabajos empíricos de capital humano y
competitividad como son la población, el PIB
per cápita, el PIB por trabajador y la propor-
ción de la inversión en el PIB per cápita.
Tras analizar la composición de la pobla-
ción por niveles educativos, el autor se centra
en la conexión existente entre el nivel educa-
tivo de la población y el PIB per cápita, que
mide a través del coeficiente de correlación
lineal, observando un elevado grado de inte-
rrelación entre ambas variables en la
mayoría de los países de la OCDE.
A continuación examina la evolución de la
variable «flujo» de capital humano (la propor-
ción del gasto público en educación en el PIB),
registrando dicho ratio, en promedio, un lige-
REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN
200
ro descenso en la OCDE, habiendo crecido las
distancias que separan a los países.
En el análisis de la evolución de la compe-
titividad el autor se centra en el estudio de las
cuotas de mercado de los diferentes países
miembros de la OCDE, poniendo un especial
énfasis en las ganancias y pérdidas de cuota
de mercado en los diferentes sectores de sus
economías.
La mayoría de las diferencias en el creci-
miento de las exportaciones de los países de
la OCDE no son el resultado de efectos vincu-
lados a la demanda sino de las características
asociadas al efecto de competitividad.
Por lo que respecta a España se llega a la
conclusión de que en la década de los noven-
ta, en términos globales, nuestro país presen-
ta efectos de competitividad positivos, que
son los de mayor magnitud de los países de la
UE, tras Irlanda y Finlandia.
Finalmente, por lo que se refiere al vínculo
existente entre el nivel educativo de la pobla-
ción y la cuota de mercado, medido a través
del coeficiente de correlación lineal, se obser-
va un cierto grado de interrelación (positiva y
negativa) entre ambas variables, alcanzán-
dose un valor superior a 0,75 en 14 países.
España se encuentra dentro de los países en
los que el grado de correlación es muy intenso
(0,95).
Termina el autor señalando que en el
período objeto del análisis mejora nuestro
nivel de capital humano y nuestra competiti-
vidad estructural. No obstante, a pesar de los
avances realizados, todavía en el año 2000 el
sistema educativo español proporciona recur-
sos humanos cualificados en proporción infe-
rior a la del conjunto de países de la OCDE, lo
que afecta a la posición competitiva de
España.
GUILLERMO RODRÍGUEZ FOLGAR
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La presente bibliografía ha sido elaborada por el Centro Estatal de Documentación

e Información de Servicios Sociales (CEDISS), Subdirección General de Informes
Socioeconómicos y Documentación
C/ Zurbarán, 1. Madrid 28010
cdissmtin@mtin.es

REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

203
View publication stats

SUMARIO
EDITORIAL: Maximino Carpio García • I. INFORMES Y ES-
TUDIOS: El papel de la empresa en la preparación a la jubila-
ción. Evaristo Barrera Algarín, José Luis Malagón Bernal y José
Luis Sarasola Sánchez-Serrano • ¿Qué beneficios tiene para la
empresa su colaboración con el sector educativo?. Un análisis
de la Formación en Centros de Trabajo desde la perspectiva
empresarial. M. Concepción González Veiga, Begoña Cueto
Iglesias y Javier Mato Diaz • La Responsabilidad Social Glo-
bal Empresarial (RSGE): el sector privado y la lucha contra la
pobreza. Rafael Domínguez Martín • Límites de la «cultura de
empresa». Emilio Alonso Ramos • La reforma de los despidos
de 2002. Miguel Ángel Malo Ocaña y Luis Toharia Cortés •
Ajuste entre el capital humano del trabajador y su puesto de
trabajo como determinante de la satisfacción laboral. María
Eugenia Fabra y César Camisón • Psicología del trabajo en el
ámbito de las Relaciones Laborales. Competencias en el mar-
co del EEES. Marina Romeo y Montserrat Yepes • II. DOCU-
MENTOS: Comunicación de la Comisión al Parlamento Euro-
peo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al
Comité de las Regiones. Agenda Social Renovada: Oportuni-
dades, acceso y solidaridad en la Europa del Siglo XXI •
III. RECENSIONES Y BIBLIOGRAFÍA: Recensiones: Empleo e
inclusión social, Luis Toharia Cortés, Cecilia Albert Verdú,
Carlos García Serrano, Miguel Ángel Malo Ocaña, María Án-
Economía y sociología
geles Davia Rodríguez y José María Arranz Muñoz • Empleo
juvenil. España, Informes OCDE • Extensión de la vida laboral
o inserción temprana de los jóvenes. Alternativas al sistema
de pensiones, Rafael Muñoz de Bustillo (director) • Análisis
económico de la negociación colectiva en España, Comisión
Consultiva Nacional de Convenios Colectivos • Responsabili-

Economía y sociología
dad social corporativa: teoría y práctica, Fernando Navarro
García • Redes sociales de apoyo. La inserción de la pobla-
ción extranjera, Ángels Pascual de Sans (directora) • Sector de
la atención a la dependencia y negociación colectiva, Jorge
Aragón Medina, Jesús Cruces Aguilera y Fernando Trocha
Sánchez • La conexión entre el capital humano y la competi-

76
tividad: instrumentos de medición y análisis estructural, José
Lorenzo Martín Arnáiz • Bibliografía.

ISSN 1137-5868
00002

GOBIERNO MINISTERIO
DE ESPAÑA DE TRABAJO
9771137 586002 Y ASUNTOS SOCIALES
2007

2008