Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

Facultad: Ciencias de la Administración

Dirección de maestrías
Curso: Escenarios para los Negocios

Planificación de Escenarios

Hay una serie de enfoques para la planificación de escenarios y la amplia gama de

literatura cubre una serie de medidas sugeridas que varían en número y prioridad,
pero hay un alto grado de coincidencia que hemos incorporado en esta guía paso a
paso:

1. Alcance

¿Cuál es la pregunta, el problema que desea contestar o atender?

Antes de lanzarse a un ejercicio de planificación de escenarios es vital que se

alcance la situación primero. Al ir a través de un ejercicio de evaluación que será
capaz de determinar si su situación y lo que está tratando de lograr es lo más
adecuado para ser aplicado a una actividad de planificación de escenarios.

Usted puede descubrir, por ejemplo, que el problema implica sólo cambios
pequeños o unos pocos elementos, en cuyo caso puede ser útil aplicar un método
diferente de la planificación de escenarios que se considera tradicionalmente
situaciones en una escala más grande. Los temas centrales y los problemas que
se abordarán se pueden identificar por el momento. Identificar los factores clave de
decisión (¿qué te gustaría saber sobre el futuro con el fin de tomar una decisión?).
Usted también será capaz de identificar la importancia del proceso de la prueba de
las ideas existentes, la generación de nuevas ideas, o el integrador de los
elementos en una estrategia coherente.

Pasar tiempo desde el principio en la identificación de dónde se encuentra y lo que

espera para salir de un ejercicio, como este puede traer beneficios en etapas
posteriores. Puede ser útil llevar a cabo un mini taller o llevar a cabo un pequeño
número de entrevistas dentro de su organización con el fin de definir lo que se
quiere de la situación y el objetivo. También puede identificar cuál es su campo de
juego o establecer la calidad de los objetivos de este proyecto. También es útil un
acuerdo sobre los presupuestos generales que se realizarán para el
establecimiento de las bases de los escenarios.
 2. Análisis de Tendencias

Para hacer cualquier tipo de predicción de lo que podría suceder en el futuro, es

importante tener una comprensión de lo que está sucediendo ahora en el sector, el
país o el mundo. La mejor manera de hacer esto es vigilar y analizar las tendencias
y explorar el entorno actual. Hay una serie de herramientas disponibles para
ayudarle en esta actividad una particularmente útil es PESTEL (político, económico,
social, tecnológico, legal y ambiental) el análisis para ayudar a identificar las
diferentes fuerzas en juego en una situación particular.

El enfoque PESTEL puede ser conocido por una serie de diferentes siglas incluyendo
PEST, STEP y SEPTED (socio-cultural, la economía, la política, la tecnología, la
ecología, la demografía), pero en general todos siguen una estructura similar y se
identifican problemas similares. El análisis puede llegar a ser una herramienta muy
útil, ya que ofrece un amplio marco desde el que se construyen los escenarios.

Es importante que las actividades de análisis y exploración sean tan completas

como sea posible con el fin de identificar y medir los factores que influyen, deben
tenerse en cuenta y ofrecer las mejores condiciones posibles en el que se pueda
generar los escenarios.

Mantener entrevistas, talleres integrales sobre cómo los participantes ven grandes
cambios que vienen en la sociedad, la economía, la política, la tecnología, etc.
Evaluar en qué medida estas tendencias afectan a su situación. Describir cada
tendencia y cómo y por qué va a afectar a la organización. Es posible que el uso de
una técnica como la lluvia de ideas y trabajo de grupo puede generar cantidades de
ideas a este tipo de ejercicio de análisis.

3. Construcción de Escenarios, generar opciones y opciones de prueba

Una vez que haya sido objeto de todo el trabajo de preparación está en condiciones
de iniciar la construcción de los escenarios.

La construcción de su sistema de escenario, puede en esta etapa producir varios

ejemplos de mejores escenarios en el peor de los casos, y a menudo es la cantidad
de calidad que sea útil en la fase inicial como se puede modificar y reducir como
resultado de las discusiones en el grupo a medida que avanza. Usted puede
encontrar que una técnica de lluvia de ideas o similares puede ayudar en esta
etapa.

En esta etapa se generan opciones para cada uno de los escenarios identificados.
El equipo involucrado en la actividad de planificación de escenarios puede,
dependiendo del alcance del proyecto, identificar nuevos e innovadores servicios,
tecnologías, mercados, asociaciones o procesos que se pueden aplicar a los
escenarios.

Después de haber generado los elementos nuevos o existentes de estrategia,

servicios, tecnologías, mercados, asociaciones o procesos para vincular a los
escenarios entonces es importante que se ponga a prueba. La cuestión central que
se plantea es qué tan bien estas ideas formen los escenarios.

Este es un proceso interactivo y, a menudo pueden ofrecer una mejor comprensión

de la forma en que las ideas se pueden desarrollar e implementar más. Un enfoque
sugerido para establecer esta es una lluvia de ideas, en primer lugar los problemas
y posibilidades, y luego seguir con este debate estructurado dentro del equipo o
grupo con el fin de hacer preguntas y buscar respuestas adecuadas. Los resultados
se pueden resumir en una tabla de opciones

4. Plan de Acción

¿Qué debemos hacer (o no hacer) para tener éxito en este escenario?

Por lo general, la actividad de su planificación de escenarios encaja perfectamente

en la superposición entre la estrategia organizacional, el análisis del medio ambiente
(el PESTEL) y los elementos más definitivos de previsión (por ejemplo, el número de
alumnos previstos o asignaciones), aunque puede ser menos obvia conexión con
estos si se utiliza la técnica para un problema más localizado o proyecto.

Si ha realizado Planificación de escenarios como una herramienta estratégica, que

por lo tanto, puede utilizar su plan de acción resultante, como mecanismo para influir
en su funcionamiento hacia el logro de su estrategia.

ESTRATEGIA
ORGANIZATIVA

PLANIFICACIÓN
DE ESCENARIOS

ANÁLISIS PREDICCIÓN
AMBIENTAL
 Herramientas o técnicas para el proceso de elaboración de Escenarios

Creación de escenarios puede involucrar a los participantes con una mezcla de

técnicas de narración de cuentos, visualización. Al participar plenamente en el
proceso y, en cierta medida, viviéndola, los participantes pueden realmente empezar
a entender las consecuencias de un escenario.

Los escenarios pueden ayudar a identificar y anticipar las posibles deficiencias y

carencias en términos de flexibilidad y capacidad de reacción a los avances y
desafíos. La planificación de escenarios se puede utilizar para examinar las
cuestiones y situaciones posibles en un contexto que ofrece el lujo de una cuidadosa
reflexión y planificación al punto en el que una debilidad se da a conocer
inesperadamente.

Hay una serie de enfoques que se pueden tomar y las herramientas o técnicas que
se pueden utilizar en el proceso:

Lluvia de ideas

Lluvia de ideas puede ser un método útil para tomar la generación y el desarrollo de
ideas de escenarios. Lluvia de ideas anima a los participantes en parejas o en
grupos, para hacer un gran número de sugerencias sin restricciones en la medida en
que se puede aplicar la creatividad y la imaginación. Estas sugerencias pueden ser
cotejados, combinados, ampliados y refinados y priorizados según corresponda.

Una técnica de lluvia de ideas útiles implica el uso de notas Post-It. Éstos pueden ser
identificados en Post-Its utilizando un rotulador de color diferente, tal vez.

Los participantes en el ejercicio utilizan el Post-It, para anotar ideas adicionales. El

post-it se puede utilizar para complementar o desarrollar temas e ideas. Los
participantes pegan las notas en la pared, al azar al principio, y luego se mueven y
se agrupan como el ejercicio se desarrolla. Post-Its son ideales para este tipo de
ejercicio. Con el fin de garantizar un ejercicio exitoso, es vital que los participantes
se sientan cómodos compartiendo ideas y hacer oír su voz en el grupo. Esta técnica
es ideal para aquellos que no han encontrado la planificación de escenarios antes,
ya que ofrece la oportunidad de participar activamente con gran rapidez.

Dinámica Grupal (brainwriting)

Dinámica Grupal es una técnica similar a la lluvia de ideas. Los participantes trabajan
en pequeños grupos de hasta 3 personas. En todos los casos se debe haber
explicado previamente el asunto, discutido sobre los puntos principales del mismo y
asegurarse que cada integrante lo comprenda. Luego un miembro del grupo coloca
las tres primeras ideas que se le ocurran en la parte superior de una hoja de papel.
Esta hoja se pasa al siguiente integrante del grupo, el cual leerá estas ideas y
agregará una más en el siguiente espacio. Así se pasa la hoja de persona a persona
hasta haber completado la misma. Luego las ideas recogidas serán discutidas y
analizadas en el mismo grupo u otro diferente.

El motor de esta técnica creativa es que al leer las anotaciones anteriores en la hoja
de papel el cerebro de cada integrante reacciona mejor para generar nuevas ideas:
las anotaciones previas funcionan como detonadores creativos. Otro punto
importante es el hecho de que escribir es más impersonal que hablar en público,
por lo que la técnica funciona muy bien con grupos que no se conocen previamente
o con personas que no están acostumbradas a integrar grupos de trabajo de este
tipo.

La actividad consiste en rondas:

• Ronda 1 supone la primera actividad Dinámica Grupal (brainwriting) (máximo

5 minutos).
• Ronda 2 en adelante consiste en la transmisión de ideas a los demás como
factores desencadenantes de nuevas ideas y respuestas. Estas rondas deben
durar aproximadamente 1-3 minutos cada una y esta etapa deben tener un máximo
de 30 minutos.
• La penúltima jornada no implica la escritura, sino que supone la conexión de
las ideas y poner signos de interrogación al lado de esas sugerencias que no se
entienden.
• La ronda final es una sesión de preguntas y respuestas basado en las ideas
generadas (máximo de 30 minutos).

Titulares de Noticias

Con los informes de noticias puede ser una base útil sobre la que desarrollar
escenarios y generar diferentes opciones. También es un fondo útil en la
preparación de un análisis PESTEL. Dependiendo de su punto de partida y el
alcance que podría variar de mirar a la prensa mundial, prensa nacional, las
influencias regionales o piezas específicas del sector y también puede comprender
materiales impresos o en Internet, o una mezcla de todos.

Para el uso del análisis PESTEL, buscar historias importantes o temas comunes en
sus materiales recopilados por ejemplo, noticias de un proyecto, la legislación que
puede afectar a su entorno de trabajo, ya sea directamente o indirectamente.

Una sugerencia de esquema para este tipo de actividad se da aquí. Para obtener
los mejores resultados (según el alcance del ejercicio y el número de participantes),
es recomendable ejecutar esta actividad como un "pre-taller", esto tiene la ventaja
de fomentar el compromiso con los escenarios, así como la familiarización con los
conceptos generales.

Plan de Actividades

1. Asignar diferentes escenarios a los participantes del taller.

2. Los participantes deben, tomar noticias 5-10 que apoyan las influencias
presentes en la situación dada.
3. Traer estos artículos (impresos, o desde la web) para el taller.
4. Los participantes se reúnen con sus titulares de las noticias junto a sus grupos
de escenarios y mostrar las noticias en una pared o superficie apropiada (10-15
minutos).
5. Los participantes pueden entonces elegir un par de noticias de los titulares y
compartir sus pensamientos sobre lo que encontraron notable de estos, lo que
más les agrado, y por qué (10-15 minutos).
6. Al grupo se le pide dar un paso atrás con el fin de obtener una visión general y
luego se le harán preguntas: "¿Cuáles son sus puntos débiles?" Y "¿Qué era
nuevo y que te sorprende? (5 minutos).
7. En los titulares de la vida real de los participantes de los grupos se les pide que
usen su imaginación y sugieren titulares interesantes para los 10-15 años en el
futuro (10 minutos).
8. Dar un opcional seguimiento a esto sería que el grupo selecciona a
continuación tres de los titulares para seguir desarrollando y aún más hacerlo
"colorido" e “imaginativo” (10 minutos).

Pensando lo impensable

La planificación de escenarios es más efectiva si los participantes son capaces de

"pensar fuera de la caja". En nuestros ambientes de trabajo todos los días esto puede
ser difícil de conseguir, por lo que es una buena idea para ejecutar sus actividades
en un entorno diferente, y salir de la rutina diaria.

Las metáforas e historias

Uso de metáforas (palabras o imágenes) como una manera de ayudar el proceso

puede resultar muy fructífero para la generación de ideas y la adición de un poco de
color a los procedimientos. Los resultados de la sesión incluso podrían presentar las
metáforas o temas entretejidos en un enfoque de narración de historias narrativas,
que realmente puede ayudar a los participantes sumergirse en un mundo
desconocido.
Algunas metáforas populares o categorías temáticas incluyen:
• Alimentos y bebidas
• Sport
• Música
• Fashion
• Tiempo libre
• nueva ocupación Popular
• Nuevo tabú
• Animal o vegetal
• Pintura, obra de teatro, etc
• héroes de dibujos animados
• Los cuentos de hadas
• Medios de transporte

Plan de Actividades

• Después de sugerir un tema en particular, el ejercicio comienza con la

concentración para los participantes (2-3 minutos) un "volcado de memoria”
(contiene una imagen en memoria de un proceso determinado, pero originalmente
consiste en un listado impreso de todo el contenido de la memoria.) de las palabras
imágenes sobre el tema dado
• Esto es seguido por un ejercicio de creatividad individual, donde los
participantes utilizan los resultados para llegar a sus propias metáforas (5 minutos)
• En grupos de 4 seleccione intrigantes metáforas 1-3 de las sugerencias
hechas por los participantes individuales (5-10 minutos)
• En grupos de 4, características a definir. Esto es acerca de la velocidad y la
calidad no debería haber discusión en este punto. Los participantes deben ser lo más
específico posible y utilizar elementos como el sentimiento, sonido, olor y apariencia.
Después de 5 minutos de esta actividad los participantes deben pasar otros 5
minutos en equilibrio de asociaciones negativas y positivas. (10 minutos en total)
• El siguiente paso es traducir las características en el escenario. El facilitador
identifica 3 características, éstos pueden incluir, por ejemplo, el olor y el color. El
grupo también puede recoger dos características. A continuación, el facilitador pide
al grupo que piensen en lo que, por ejemplo, el color "rojo", dice sobre la situación
económica, el clima social, político en el escenario. Es esencial que la gente
comienza la lluvia de ideas de la palabra elegida (rojo en este ejemplo) y no desde
el escenario. (10-15 minutos).
• Se invita a todas las personas del grupo para seleccionar 10 características
que ayudan a visualizar la esencia de este escenario. (5 minutos).
 Fuentes de inspiración

Utilizando fuentes de inspiración puede ayudar cuando se trabaja a través de

ejercicios de planificación de escenarios, permitiendo a los participantes a
comprometerse con ideas sobre las que son particularmente entusiastas esto podría
incluir cosas que la mayoría no les gusta y quiere. La técnica se puede utilizar en
conjunción con la metáfora o enfoque en el tema, o el ejercicio titulares de noticias.

Plan de Actividades

Los participantes se les dice lo siguiente:

"Usted ha sido invitado por su director para pasar las próximas seis semanas en
una isla exótica”. Usted va a construir escenarios con algunos colegas. ¿Qué libro,
CD, DVD (películas, juegos), la pintura o la escultura que le traiga a la mente para
inspirarte, pensando en el futuro lejano?

Post-it se puede utilizar para anotar ideas. (2-3 minutos).

Las ideas individuales se recogen en una hoja y los participantes dan una breve
explicación de lo que les inspira sobre un objeto particular. (10-15 minutos).

Los participantes deberán tener en cuenta ¿Cuáles son las características del libro,
CD, películas, etc (o un personaje principal) para ver en un mundo futuro (1020
minutos).

Cronología

Esta técnica utiliza un enfoque de narración de cuentos para ayudar a los

participantes a utilizar los escenarios teniendo en cuenta la línea de tiempo, y para
tratar de convencer al abordar la pregunta "¿cómo pudo suceder esto?”.
 Matriz de Certeza
Seguro que se produzca

Bajo
Alto Impacto
Impacto

No es seguro que
ocurra
Plan de Actividades

• A los participantes se les pide que identifiquen las mayores diferencias entre el
mundo actual y el escenario futuro (2-3 minutos).
• Los participantes luego explican el cambio, identificando 3-5 causas de cada
diferencia (respondiendo a preguntas) (5-10 minutos)
• Seleccionar las causas principales, grupo de causas (5-10 minutos).
• Identificar las causas comunes y repita el proceso de responder a las preguntas
pertinentes (5-10 minutos).
• Elaborar un proyecto de línea de tiempo (10 minutos).
• Terminar la línea de tiempo con los titulares de papel de colores, con una
explicación breve (10 minutos).
• Un paso adicional podría consistir en trazar los eventos identificados sobre una
matriz de certeza (el eje vertical que va desde seguro que se produzca, no es
seguro que ocurra y el alcance horizontal de bajo impacto al alto impacto.

Hacia adelante

El establecimiento de escenarios y avanzar con ellos no es el fin del ejercicio. Usted

no puede permitirse el lujo de "dormirse en los laureles" y asumir que porque usted
ha experimentado los ejercicios, usted no tiene que preocuparse mucho en ello
durante los próximos años. Siempre tener en cuenta que los escenarios no
representan verdades, están basadas en lo que sabemos acerca de lo que está
sucediendo y la aplicación de la imaginación con el fin de predecir lo que puede
suceder en el futuro.
Establecer escenarios puede ayudar en todo tipo de maneras de "pensar lo
impensable" y estar mejor preparados para lo que podría ser a la vuelta de la esquina.
En un momento en que cada vez más las estrategias ágiles están a la orden del día
puede ser una herramienta útil para considerar una amplia gama de futuros posibles.

Otros enlaces

• Los usuarios del CSAC y el Programa Innovación,

[http://www.jisc.ac.uk/whatwedo/programmes/programme_users_and_innova
tion.aspx].

• JISC Netskills, [http://www.netskills.ac.uk].

• Richards, L., O'Shea, J. y Connolly, M. Gestión del concepto de cambio

estratégico dentro de una institución de educación superior: el papel de las
técnicas estratégicas y planificación de escenarios. Cambio Estratégico. Issue
13: 345-359. Wiley, 2004 [disponible en: http://www.cdl.rutgers.edu/e-
leadership/pdf/Managing% 20la% 20Concept%
20de% 20Strategic% 20Change.pdf]