UNIVERSIDAD DE LIMA

CARRERA DE NEGOCIOS INTERNACINALES

CICLO 2017

TÍTULO: ANÁLISIS DE LA EMPRESA DELOSI S.A.

CURSO: GESTIÓN DE NEGOCIOS

INTEGRANTES:
 CARRETERO GONZALES, HILARDA ELVIRA NICOLE
 CERVERA GUTIERREZ, BRIAN JHONNY
 ESPINOZA RAMOS, MARTIN AMADO
 MARCELO REYES, YESSENIA MARILIN
 PALOMINO CONTRERAS, MARIA YSABEL
 QUISPE RAVICHAGUA, DIEGO EDUARDO

FECHA: VIERNES 02 DE JUNIO DEL 2017

1
 I. Contenido
II. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ........................................ 4
1. RAZÓN SOCIAL: .............................................................................................. 4
2. GIRO ................................................................................................................. 4
3. DIRECCION ...................................................................................................... 4
4. RESEÑA HISTÓRICA ....................................................................................... 4
5. MISIÓN ............................................................................................................. 4
6. VISIÓN .............................................................................................................. 4
7. OBJETIVOS ...................................................................................................... 5
III. CADENA DE VALOR (del holding) .......................................................... 5
1. ACTIVIDADES PRIMARIAS .............................................................................. 5
2. ACTIVIDADES DE APOYO ............................................................................... 5
3. INTERRELACIONES CLAVE EN LA CADENA DE VALOR .............................. 6
IV. EL ENTORNO ......................................................................................... 7
1. ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO ................................................................. 7
2. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO ................................................................... 8
3. ANÁLISIS PEST ................................................................................................ 9
4. MATRIZ EFE ..................................................................................................... 9
5. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ................................................ 10
6. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO ............................................................ 11
V. ANÁLISIS DE LA EMPRESA ................................................................. 12
1. VENTAJA COMPETITIVA ............................................................................... 13
2. VENTAJA COMPARATIVA ............................................................................. 13
3. MATRIZ EFI .................................................................................................... 15
4. ANÁLISIS FODA ............................................................................................. 16
VI. ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ........................................................ 18
1. ESTRATEGIAS FUNCIONALES ..................................................................... 18
2. ESTRATEGIAS INTENSIVAS ......................................................................... 18
3. ESTRATEGIAS GLOBALES ........................................................................... 18
4. MODALIDADES DE ENTRADA ...................................................................... 19
5. ESTRATEGIA CORPORATIVA ....................................................................... 19
6. ESTRATEGIA EN EMPRESAS QUE COMPITEN EN UNA SOLA INDUSTRIA
20
7. MATRIZ BCG .................................................................................................. 21
8. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ............................................................. 22
9. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ................... 23
10. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ..................................................................... 23
VII. La empresa ........................................................................................... 23
VIII. El control ............................................................................................ 23
1. TIPOS DE CONTROL ..................................................................................... 23
2. DISEÑO DEL BALANCED SCORE CARD DE LA EMPRESA ........................ 24
3. INDICADORES DE GESTIÓN ........................................................................ 24
IX. Responsabilidad social .......................................................................... 24
2
X. Conclusiones y recomendaciones ......................................................... 24
XI. Bibliografía ............................................................................................ 24
XII. .................................................................................................................. 26
XIII. ANEXOS ............................................................................................ 26

3
 II. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1. RAZÓN SOCIAL:
 DELOSI S.A.

2. GIRO
 Realiza actividades de comercio exterior como importador y exportador

3. DIRECCION
 Av. Javier Prado Oeste Nro. 1650 en Lima / Lima / San Isidro

4. RESEÑA HISTÓRICA

 Delosi es un grupo empresarial que opera 11 franquicias que son

reconocidas a nivel mundial, muchas de ellas de renombre internacional. Las
franquicias a su cargo en el Perú son Starbucks, Pinkberry, Chili’s, KFC,
Pizza Hut, Burger King, Madam Tusan, Doggis, el hotel Chicama Surf, Mad
Science y Central Parking. Delosi precisa de marcas altamente responsables
en sus procesos y que son conscientes de que sus productos y servicios
impactan a las personas y a su entorno. Por ejemplo, Starbucks cuenta con
una política de responsabilidad social que incluye trabajos junto a caficultores
peruanos. Además, se procura que los clientes pasen un buen rato y se
sientan felices cuando acuden a ellas. El crecimiento de Delosi está ligado a
la evolución de los peruanos y del país. Hoy dispone de 11.000
colaboradores y 300 restaurantes, y está presente en 12 ciudades fuera de
Lima. Delosi ha sobrevivido al terrorismo, a la hiperinflación y a gobiernos
autoritarios. Todas estas vivencias, han fortalecido el lazo con sus clientes y
les ha dado un conocimiento acerca del desenvolvimiento del mercado.

5. MISIÓN

 Brindar una experiencia personalizada y de alta calidad, desarrollando

colaboradores motivados, capacitados y comprometidos, con el fin de
contribuir al desarrollo del país.

6. VISIÓN

 Ser los operadores de franquicia más rentables, generando valor a nuestros

accionistas y colaboradores, respetando los principios que nos
comprometen, trasladándose a nuestros clientes, proveedores y a la
sociedad.

4
7. OBJETIVOS

 Delosi tiene como objetivos crear métodos que permitan tener una adecuada
comunicación entre las dos áreas de RRHH, que aseguren el manejo
pertinente de información y agilidad de procesos. Además, crear una alianza
estratégica con un servicio, que permita asegurar la confidencialidad de
temas de la empresa. Por otro lado, generar equilibrio en la repartición del
trabajo en base a las responsabilidades de cada colaborador, Finalmente,
crear métodos de recompensa, que aseguren un trabajo satisfactorio

III. CADENA DE VALOR (del holding)

1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

 Logística interna: Se abastecen de la variedad de ingredientes que emplean

para producir lo que llega al cliente final. Las salsas de los fast-foods la
compran al grupo Alicorp S.A.

 Operación: La mezcla de todos los ingredientes y procesos para concretar el

bien o servicio que se hará llegar a los consumidores.

 Logística externa: Constituye el buen servicio que recibe uno a la hora de

realizar el pedido hasta la entrega del producto o servicio final. Además del
grato lugar donde se puede disfrutar de las distintas franquicias que ofrece
el holding.

 Ventas y marketing: Utilizan paneles publicitarios para la mayoría de sus

unidades de negocio, así como publicidad web, especialmente en redes
sociales. Venden de manera presencial, vía web y vía telefónica, a través del
contact center Sigdelo.

 Servicio post-venta: Análisis de satisfacción de la demanda. Cuentan con un

teléfono para reclamos, en el Servicio de Atención al Cliente, el cual procura
brindar una solución instantánea y que cumpla con las espectativas del
cliente.

2. ACTIVIDADES DE APOYO

 Infraestructura: Cada local está ubicado estratégicamente y la infraestructura

obedece al patrón de la franquicia que viene desde la casa matriz.

 Recursos Humanos: Primero evalúan al mejor personal con las

características necesarias a cubrir en la empresa. Realización de evaluación
de desempeño entre todo el personal de la tienda entre todos se dicen cosas

5
 a mejorar como sus buenas practicas desarrolladas. Realizan,
capacitaciones continuas al personal.

 Tecnología: Las máquinas empleadas en la producción en los distintos

restaurants son de la misma tecnología y son instaladas en los mismos
locales, pero son importadas en su mayoría.

 Compras: Relacionada a la política de just in time para garantizar los mejores

insumos que el cliente pueda esperar consumir en un restaurante.

3. INTERRELACIONES CLAVE EN LA CADENA DE VALOR

Únicamente la infraestructura de la empresa va de manera apartada del resto de

actividades tanto primarias como de soporte.
Las demás actividades, absolutamente todas están interrelacionadas pues las
franquicias abarcan todo un know-how que se debe cumplir en orden de
obedecer a las casa matriz. El proceso inicia desde la construcción de los locales
de acuerdo a las indicaciones del franquiciador, pasa por todas las actividades
necesarias para que los estándares de calidad sean cumplidos y no se
perjudique de forma alguna a los clientes. Finalmente se busca que los clientes
tengan la libertad de expresar sus quejas y/o reclamos a través de su centran de
llamadas.

6
 IV. EL ENTORNO

1. ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO

 SEGMENTO DEMOGRÁFICO

La empresa Delosi, líder en el rubro de franquicias, se encuentra ubicada en

Perú, cuya población estimada es 31’826,018 habitantes (INEI, 2017). La
estructura de edad de la población se encuentra distribuida de 0-14 años de edad
el 26%, de 15-64 el 66.8% y de 65 a más el 6.5% (INEI, 2015); la distribución
geográfica es de 1’285,215 km2 (ABC-LATINA, 2012) y tiene una composición
multiétnica.

 SEGMENTO ECONÓMICO

Perú tiene una tasa de inflación de 2.4%, las tasas de interés de cuentas pasivas
son de 4.27-5.01% y de cuentas activas de 6.04-44.84% (Banco Central de
Reserva del Perú, 2017). Tiene un PBI de 192.1 miles de millones de soles y un
PBI per cápita de USD 6,027.10 (Banco Mundial, 2015)

 SEGMENTO POLÍTICO-LEGAL

Dentro del entorno político-legal, el Perú ha establecido leyes antimonopolios

mediante tarifas, para así proteger el mercado nacional, también se
establecieron ciertas reglas: Reglas de presupuesto balanceado o límites al
déficit, Reglas de financiamiento y Reglas de Endeudamiento o Reservas. Se
establecen acuerdos que facilitan y mejoran las relaciones comerciales entre
países.

 SEGMENTO SOCIOCULTURAL

La participación de la mujer en la PEA es de 7,209.9 miles de personas lo que

nos lleva a una PEA total de 16,498.1 miles de personas. La calidad de vida
7
 laboral es promedio y existe grandes cambios en las preferencias por trabajos y
por carreras, así como también cambios en las preferencias por las
características de productos y servicios.

 SEGMENTO TECNOLÓGICO

Este año se facturará más de 4,700 millones de dólares en el sector tecnológico

peruano, lo que conlleva a una mejora en la innovación de productos y la
aparición de nuevas tecnologías de comunicación todas sustentadas
mayormente por el uso de fuentes virtuales (Kurlya, 2017)

 SEGMENTO GLOBAL

Perú se encuentra dentro de un avance económico rumbo a la globalización, lo

que trae consigo que las marcas grandes cada vez se vayan expandiendo más.
La cultura peruana está siendo cada vez más adaptada a los estímulos
extranjeros.

 SEGMENTO DEL ENTORNO FÍSICO

El Perú, por lo general no ha sido un país ambientalista, ya que no ha establecido

hasta el momento normas contundentes que logren favorecer y/o beneficiar al
medio ambiente y el uso de recursos no renovables. Existen zonas en las que
se tiene dificultad para conseguir agua y no existen grandes prácticas para
desarrollar fuentes de energía.

2. ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO

 COMPETIDORES
 Intercorp Perú

 PROVEEDORES
 Starbucks
 Pinkberry
 Chili’s
 KFC
 Pizz Hut
 Burger King

 CLIENTES
 Consumidor peruano.

8
3. ANÁLISIS PEST

 POLÍTICO-LEGAL

 El Perú establece ciertas leyes mediante la OMS para preservar la salud

del consumidor peruano para que lleve una vida más saludable y estos
no contribuyen con los negocios de comida rápida.
 En el Perú hay facilidad para el comercio internacional y esto ayuda que
sea accesible importar productos que servirán de insumos en los
negocios de comida rápida y a bajo costo.
 El Perú incentiva la inversión extranjera, lo cual permite que entre mucha
competencia.
 La legislación actualmente en materia de negocios busca proteger las
empresas entre sí, por ejemplo, de la competencia desleal.

 ECONÓMICO-INDUSTRIAL

 La clase media se ha duplicado en 8 años según señaló el informe del

Banco Mundial.
 El dinamismo del mercado interno y no solo las exportaciones aseguran
un buen entorno para invertir en el mercado peruano.
 Con el incremento de la economía el salario de las personas aumenta y
eso hace que consuman más en los fast foods.

 SOCIO-CULTURAL

 Los peruanos tienen una gran tendencia para consumir comida rápida,
ya sea por falta de tiempo para preparar su comida ya que trabajan o en
reuniones de negocios.
 Debido al incremento de turistas en el Perú, ellos ya están familiarizados
con las marcas, por lo cual ellos acuden a estos lugares para comprar
sus alimentos.
 El comprador peruano ha estado evolucionando y cada vez se muestra
más exigente, las familias dejaron de fijarse en el precio para exigir
productos de mayor calidad con valor agregado.

 TECNOLÓGICO

 Se usa una red de comunicaciones para poder tener un control de todas

las franquicias y así acelerar y facilitar los procesos de compra.
 Se invierte mucho en tecnología para poder ser eficiente en la producción
y a la vez para adaptarnos a los cambios en el mercado con mayor
facilidad.

4. MATRIZ EFE

9
 FACTORES DETERMINANTES TO
DEL ÉXITO PE CA
TA
SO LIF
OPORTUNIDADES L
1. Vida cada vez más acelerada 0.1 0.6
4
de la población 6 4
2. Crecimiento sostenido de la 0.1 0.4
3
economía peruana 4 2
3. Desarrollo pujante de sectores 0.0 0.1
3
de los conos 6 8
4. Los clientes están más al
0.1 0.5
pendiente de las marcas en las 4
3 2
redes sociales
5. Aparición de nuevas
0.0 0.1
tecnologías que favorecen la 2
6 2
producción
AMENAZAS 0
0.1
1. Alza de precio de los insumos 2 0.2
0
2. Autoeducación de las
0.1 0.2
personas sobre sus hábitos 2
3 6
alimenticios
3. Acentuanción de la cultura 0.0 0.1
2
vegana y/o vegetariana 9 8
4. Altos costos de desarrollo de 0.0 0.1
3
tecnología 5 5
5. Cambio constante en la 0.0 0.2
3
preferencia de los consumidores 8 4
2.9
TOTAL 1
1

Como se ve en la matriz, las estrategias de la empresa Delosi aprovechan bien

sus oportunidades y minimizan en término medio las amenazas existentes. Con
un total de 2.91 superior a 2.5 podemos concluir que Delosi es una empresa
altamente competitiva.

5. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

A. Poder de negociación de los clientes: Los clientes de esta industria tienen

mucho poder de negociación ya que la fuente principal de los ingresos en la
industria de bebidas y alimentos es la comida rápida. Delosi se caracteriza
por tener bien enfocado su mercado en sus distintas franquicias, estas tienen
diferentes comidas que se adaptan a cada cliente, en cada franquicia muchas
veces los clientes mismos participan en eventos que dan mayor creatividad
a la comida que ofrecen.

10
 B. Rivalidad entre las empresas: La única competencia dentro del Perú es NG
Restaurants del grupo Intercorp que se dedica también al mismo rubro; sin
embargo, Delosi ha demostrado en los últimos años que ha podido
superarlas, ya que supo acercarse más al cliente y tener más conocimiento
acerca de lo que buscan, sus gustos e intereses

C. Amenaza de los nuevos entrantes: Actualmente no hay amenazas de un

nuevo operador de franquicias en el Perú, sin embargo, siempre tiene que
estar creando ventajas competitivas que permitan diferenciarla y tener
ventajas sobre sus posibles rivales.

D. Poder de negociación de los proveedores: Delosi exige a sus proveedores

que cumplan con un alto estándar de calidad de los insumos para así
mantener su goodwill y su posición en el mercado, ya que se tiene que regir
a los estándares establecidos por el franquiciador.

E. Amenaza de productos sustitutos: Las franquicias que opera Delosi son de

renombre internacional, por lo cual cada una es distinta y conocida por todos
los consumidores peruanos. Hay productos que se dedican al mismo rubro
de ventas, pero cada quien diferencia el producto, ya sea por el sabor,
presentación y/o calidad con la que se ofrecen

6. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

DELOSI
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO
CALIF TOTA
1. Vida cada vez más acelerada de la
0.16 4 0.64
población
11
 2. Crecimiento sostenido de la economía
0.14 3 0.42
peruana
3. Desarrollo pujante de sectores de los
0.06 3 0.18
conos
4. Los clientes están más al pendiente de las
0.13 4 0.52
marcas en las redes sociales
5. Aparición de nuevas tecnologías que
0.06 2 0.12
favorecen la producción
1. Alza de precio de los insumos 0.10 2 0.2
2. Autoeducación de las personas sobre sus
0.13 2 0.26
hábitos alimenticios
3. Acentuación de la cultura vegana y/o
0.09 2 0.18
vegetariana
4. Altos costos de desarrollo de tecnología 0.05 3 0.15
5. Cambio constante en la preferencia de los
0.08 3 0.24
consumidores
TOTAL 2.91

Con el total de Delosi 2.91 a comparación de Intercorp 2.48 se concluye que

Delosi enfrenta mejor los factores externos, y es mucho más competitiva que
Intercorp.

V. ANÁLISIS DE LA EMPRESA

12
1. VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva de una empresa se entiende por su capacidad de

sobreponerse a otras empresas de la misma industria utilizando técnicas o
estrategias que no pueden ser igualadas en el corto plazo. En este caso, Delosi
S.A es líder de la industria Fast Food ya que brinda una experiencia única de
atención al cliente enfocándose en la calidad y en la satisfacción del consumidor
aprovechando sus marcas ya consolidadas a nivel nacional, lo que la distingue
de su principal competidor NG Restaurantes que aún no posee todas su marcas
fidelizadas.

Ventaja Competitiva Sostenible:

Capacidades  Proactividad en la gestión.

Valiosas  Poder de negociación con proveedores.
 Cultura organizacional.
Capacidades  Motivación y capacitación de sus
Singulares colaboradores.

Capacidades  Buenos procesos técnicos y administrativos.

costosas de  Relación de confianza entre administradores,
imitar proveedores y clientes.

Capacidades  Marcas consolidadas a nivel nacional.

insustituibles

Delosi S.A posee ventaja competitiva sostenible frente a sus competidores, lo

que le genera rendimientos superiores al promedio.

2. VENTAJA COMPARATIVA

Se refiere a la habilidad o capacidad que diferencia a una empresa de la

competencia, pero esta tiende a ser temporal, ya que los competidores podrían
igualarla o superarla con el tiempo.

“Tenemos por un lado a Burger King (Delosi) que se mantiene con su eslogan
100% carne de res y Mc Donald’s (Delosi) apuntando a un público con precios
bajos, que no los tiene Bembos (NGR) porque aún no redefine su estrategia”,
según Castro (2015).

A partir de este ejemplo, se puede hacer una comparación con el resto de marcas
de estas dos empresas. Si hablamos de KFC, nos referimos al “rey” del fast food;
es simple, el peruano es “pollero” por excelencia y Delosi aprovecha los más de
30 años en el mercado para adaptarse al consumidor local, quien ya adoptó el
13
pollo broster de KFC. “Popeyes no se adapta a ello, el consumidor está arraigado
a una marca que es KFC y NGR lo nota, ya que es la primera marca que ellos
mismos trajeron, pero a pesar de un respaldo financiero como el que tienen, no
han sido agresivos en su expansión.” Castro (2015)

KFC cuenta con más de 100 locales frente a los 15 que tiene Popeyes.

En cuanto a pizzas, si bien es cierto Papa John’s (NGR) tiene presencia y ofrece
buena calidad, todavía no se ha aprovechado debidamente la fortaleza de la
marca ni se ha acercado al consumidor lo suficiente, lo que conlleva a que Pizza
Hut (Delosi) continúe liderando y ganando mercado.

Asimismo, se puede observar el mismo panorama con Dunkin’ Donuts (NGR) y

Starbucks (Delosi), este último ofrece la comodidad al consumidor de tener un
espacio en el que pueda acceder a wifi y disfrutar de un ambiente tranquilo el
tiempo que desee. (Ver anexo 1)

14
3. MATRIZ EFI

FORTALEZAS Po Cal P
nd ific u
era aci nt
ció ón u
n a
ci
ó
n
1. Marcas consolidadas en el sector Fast Food. 0.1 4 0.
4
2. Concepto innovador en márketing del producto. 0.0 3 0.
3 0
9
3. Costos bajos. 0.0 3 0.
3 0
9
4. Adecuado clima laboral. 0.0 3 0.
57 1
7
1
5. Grandes recursos financieros 0.0 4 0.
6 2
4
6. Calidad en los productos. 0.0 4 0.
5 2
7. Adecuada infraestructura. 0.0 4 0.
5 2
8. Poder de negociación con proveedores. 0.0 4 0.
6 2
4
9. Buenos procesos técnicos y administrativos. 0.0 4 0.
5 2
10. Políticas transparentes. 0.0 4 0.
43 1
7
2
DEBILIDADES
1. Desabastecimiento de insumos. 0.1 1 0.
1
2. Servicio Delivery deficiente 0.0 1 0.
4 0
4
3. Alta rotación del personal. 0.0 2 0.
5 1
4. Salarios bajos. 0.0 2 0.
44 0
8
8

15
5. Participación deficiente en el sector B y C. 0.0 1 0.
6 0
6
6. Ineptitud en la atención al cliente. 0.0 2 0.
66 1
3
2
7. Precios relativamente altos en el mercado. 0.0 2 0.
3 0
6
8. Demora en los pedidos. 0.0 1 0.
15 0
1
5
9. Altos costos de alquiler de locales. 0.0 2 0.
3 0
6
10. Publicidad desigual en las franquicias. 0.0 1 0.
35 0
3
5
TOTAL 1.0 2.
0 6
9
3

El resultado total de la matriz EFI es 2.693, superior a 2.5, lo que indica una
buena posición interna.

Además, si comparamos el peso ponderado total de las fortalezas versus las

debilidades, se puede determinar que las fuerzas internas son favorables a la
organización con un peso de 2.003 contra 0.69 de las debilidades.

4. ANÁLISIS FODA

16
 Debilidades:

 Dificultad en la comunicación de las dos áreas de

recursos humanos debido a su ubicación
 Tercerización de planillas, las personas encargadas
del servicio.
 Recarga laboral en épocas de alta demanda
 Poca preocupación entre vida personal y trabajo
 Enfoque en las recompensas por desempeño
 Carencia de evaluación de la satisfacción personal

Oportunidades:

 Crecimiento de la metodología en aprendizaje para colaboradores.

 Mayor inversión en capacitación de personal
 Incremento de posibles talentos para incorporarlos en la compañía
 Incremento de la tecnología

Amenazas:

 Crecimiento de la competencia (inserción de empresas similares)

 Departamento de RRHH con mejor gestión en comunicaciones
(competencia)
 Tecnología que cambie las necesidades de los colaboradores que no
estén siendo actualmente atendidas

17
 VI. ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

1. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Existen tres tipos de estrategia funcional: corporativa, de negocio y funcional. En

este caso se emplea la estrategia funcional, que consiste en utilizar y aplicar los
recursos dentro de cada area funcional de la empresa, con la finalidad de
maximizar la productividad y mejorar las utilidades obtenidas de dichos recursos
en el corto plazo. Para que la estrategia funcional funcione adecuadamente, es
necesario que todos los niveles de la empresa participen de una forma adecuada
y sean comprometidos con el plan, lo que se desarrolla en proceso en Delosi.

2. ESTRATEGIAS INTENSIVAS

El grupo Delosi aplica una estrategia tipo “desarrollo de producto” ya que busca
aumentar las ventas por medio de la modificación o mejora de los productos y/o
servicios actuales que ofrece. No la aplica al 100% porque no realiza altas
inversiones en investigación y desarrollo (I+D), esto debido a que el grupo tiene
como unidades de negocio franquicias conocidas a nivel mundial, las cuales ya
tienen productos del sector fast-food establecidos en la carta que ofrecen a sus
clientes; sin embargo, no siempre han ofrecido lo mismo desde sus inicios, ni
todo el año ofrecen los mismos productos o promociones. Claramente esto
depende de cada franquicia, ya que por ejemplo, “Chili’s” o “Madam Tusan” son
ligeramente más exclusivas que las establecidas desde hace más de dos
décadas, tal como lo son Pizza Hut y KFC, las cuales a lo largo del año van
variando los “packs familiares” y en los últimos años ofrecen más promociones
para llegar a más sectores socioeconómicos.
Aplica una escasa estrategia de “desarrollo de mercado”, pues, al igual que la
competencia, más del 50% de sus tiendas están en Lima. Aún así no descuidan
el mercado en provincias pues cuentan con sus marcas más importantes en 13
provincias, destacando los departamentos de Lambayeque, Piura, Ica,
Huancayo, Cusc y Arequipa. Anualmente tienen la meta de aperturar 28 tiendas,
bajo la idea de “si abre un mall o una zona nueva, ahí tenemos que estar”, en
palabras de su CEO Johanna Inti, quien declaró el año pasado al diario Gestión
que cerrarían el 2016 con 360 tiendas en su haber. (ver anexo 2)

3. ESTRATEGIAS GLOBALES

18
 El holding Delosi opera solo como una empresa nacional por lo que no aplica
alguna estrategia global. Sin embargo, las franquicias de las que están a cargo
son en su mayoría multinacionales que emplean una estrategia entre
internacional y de adaptación local, yendo desde las que operan alrededor del
mundo (KFC, Pizza Hut, Burger King, Starbucks, Pinkberry, Mad Science,
Central Parking y Doggi’s) y las que tienen presencia en América (Chili’s, Olive
Garden y Madam Tusan, esta última solo en tres países), con la excepción de
Chicama Surf que solo tiene un hotel en Trujillo, La Libertad. Sus cadenas de
fast-foods ofrecen comida rápida en todos los países en que están presentes
pero cambian el “menú” dependiendo del lugar. Mientras que Starbucks es la
gran multinacional en venta de café con más de 24 000 locales en 70 países,
además la marca está en el corazón de los consumidores porque no solo ofrecen
café, sino que abarca toda una experiencia alrededor de él. Asimismo, Central
Parking es el operador de estacionamientos más grande a nivel mundial.
Como grupo de franquicias de renombre mundial, no tienen la necesidad ni la
presión de bajar costos, y según cada una de ellas evalúan la necesidad de
responder a la presión (si es que existe) para responder a demandas locales por
lo que está en un intermedio de estrategia internacional y de adaptación local,
claramente hablando como grupo en sí, pues esto varía según cada franquicia.

4. MODALIDADES DE ENTRADA

Todas las unidades están relacionalas por la modalidad de entrada: franquicia;

esto más allá de qué tan conocidas sean o la cantidad de años de presencia
tengan en el país y en el mundo. La gerencia ha reiterado en más de una ocasión
que no tienen para nada planeada la creación de alguna marca, pues su
especialidad es operar franquicias, en lo cual tienen décadas de experiencia y
manejan a la perfección.

5. ESTRATEGIA CORPORATIVA

Aplican la estrategia de diversificación relacionada ya que se genera sinergia

entre las distintas unidades de negocio, pues el desarrollo de las distintas
franquicias funciona y brinda un mejor resultado que si operaran por separado
del holding. La forma en que se genera es por medio de la “transferencia de
conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros”; así, se aprovechan las
interrelaciones entre las antiguas actividades y las nuevas para obtener ventajas
competitivas sostenibles que antes no existían, o estas se transfieren a las
nuevas unidades con un coste inferior al que habría que soportar si es que
crearan las franquicias ellos como grupo o si la marca en sí ingresara por
separado del holding. En conclusión, se trasladan competencias esenciales
(conocimientos y habilidades) y se emplea la lógica dominante en la cartera de
negocios.
Delosi S.A. es el líder en el mercado peruano de franquicias, manejan al 100%
el conocimiento de este negocio y apuestan cada año por el crecimiento de sus
marcas, y, cuando lo han considerado apropiado, la adquisición de una nueva
franquicia para administrarla y expandirla en nuestro país.

19
 En cuanto a proveedores, los comparten en algunos de los productos o
suplementos de sus unidades de negocio. Por ejemplo:
- Las servilletas: cuentan el mismo proveedor para KFC, Pizza Hut y Burger
King. Para Pinkberry y Starbucks tienen otro proveedor en común.
- Las salsas: el ají es del mismo proveedor para KFC y Burger King, antes
Alacena proveía de la mayonesa en sachet para ambas marcas, actualmente
solo lo hace con la segunda.
- Los postres: el pie de manzana de KFC y Pizza Hut es del mismo vendedor,
solo cambian la caja de cartón y colocan el nombre de cada marca en él para
diferenciarlo.
- Los dispensadores de gaseosas: son del mismo proveedor para sus tres fast-
foods.
Aplica solo una ligera estrategia de integración vertical hacia atrás, esto por la
creación o adquisición de DELOSI S.A., cuya gerente es Patricia Mazzeti y está
direccionado en Cll. Teodoro Cárdenas 170, Lince. Es el contact center a cargo
de la central de delivery de Pizza Hut, KFC y Burger King. A la vez, se encarga
de la reservación de fiesta infantiles en Pizza Hut y KFC. Asimismo, de la
reservación de los espectáculos de Mas Science. Delosi, además, tiene en una
de sus áreas, la central de mantenimiento, la cual se encarga de coordinar las
reparaciones o soluciones sobre los inconvenientes que se puedan presentar en
absolutamente todos los locales de las 11 franquicias del holding.

6. ESTRATEGIA EN EMPRESAS QUE COMPITEN EN UNA SOLA INDUSTRIA

La empresa implementa una estrategia de liderazgo en costos, debido a que

posee características de costos bajos a comparación de sus competidores
directos lo cual se ve reflejado en los márgenes de utilidad y en la participación
en el mercado e industria. Esto se ve influenciado a que la empresa abarca
mayor porción del mercado. Sus márgenes operativos y financieros son altos a
comparación de otras empresas en este tipo de industria.

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7. MATRIZ BCG

 Interrogante: Chicama Surf

Consideramos a esta franquicia como interrogante, ya que tiene poco tiempo en
el mercado y es considerado como una apuesta hacia el futuro, por lo tanto al
día de hoy solo cuenta con un establecimiento el cual no se encuentra al nivel
de su competencia.
 Estrella: Starbucks
Consideramos que esta franquicia es estrella, debido a que tiene una alta
participación en el mercado, la cual va aumentando año tras año. Además está
franquicia cuenta con gran aceptación por parte de su mercado objetivo lo cual
se ve reflejado en el crecimiento en participación e industrial
 Vaca: Pizza Hut, KFC, Más Science
Consideramos estas tres franquicias como vaca, porque a pesar de tener un
crecimiento industrial bajo, cuentan con una participación relativa alta, lo cual
hace que generen ingresos acorde a su alto poder de aceptación por parte de
sus consumidores. Son marcas muy conocidas y con alto nivel de venta.
 Perro: Doggi’s
Consideramos esta franquicia como perro, debido a su débil participación en el
mercado y su baja tasa de crecimiento industrial; esta franquicia se ubica en este
cuadrante porque solo cuenta con un establecimiento el cual no se da abasto
para cubrir sus gastos.

21
8. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

La empresa se encuentra en el cuadrante I, por lo tanto la empresa posee y se

rige por estrategias agresivas como desarrollo de mercado y penetración de
mercado, las cuales se basan en explotar al máximo su participación en el
mercado y ganar mayor proporción de mercado mediante el desarrollo de sus
producto lo que lo harán más atractivo para sus consumidores. Por otra parte, la
empresa puede desarrollar este tipo de estrategias debido a que cuenta con la
capacidad financiera y estabilidad empresarial para poder poner en práctica este
tipo de estrategias.

22
9. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Según la MCPE, la estrategia que tiene más éxito es la de pentración de

mercado, seguida por desarrollo de producto y en último lugar la de
diversificación.

10. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

No aplican estrategia defensiva, pues no tienen que reducir el ataque de la

competencia, ya que Delosi es el líder indiscutible del sector.

VII. La empresa

VIII. El control

1. TIPOS DE CONTROL

Existen tres tipos de control según Robins & Coulter (Coulter, 2014): Preventivo,
concurrente y de retroalimentación.

23
 Delosi realiza el control tipo de retroalimentación, en el cual entran en acción
después de que las actividades hayan sido ejecutadas. Y aunque no es lo ideal,
tiene sentido si se analiza los problemas que se puedan presentar a diario en las
distintas franquicias que tienen a su cargo. Por ejemplo, es algo ya común que
los clientes de los fast-foods se quejen a diario de algún inconveniente que les
haya acontecido por medio de las redes sociales o libro de reclamaciones, y
recién cuando esto sucede, el area de quejas del Contact Center SIGDELO se
contacta con los comensales para lamentar lo ocurrido y ofrecer algún tipo de
solución de forma que no pierdan un cliente. Es decir, la empresa corrige el daño
ocurrido tan pronto se percata de su existencia, y ese es precisamente el defecto
de este tipo de control: al ser el cliente el afectado, dependerá de él si la solución
o la respuesta brindada por el área de quejas es suficiente como para no dejar
de consumir sus productos.
A pesar de esa gran desventaja, el control retroalimentativo ofrece dos claras
ventajas. Primero, los gerentes tanto de marca como los de área reciben
información significativa sobre los errores cometidos y de esta forma pueden
verificar qué tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación a lo largo de todas
las líneas funcionales. Y, si la desviación mencionada anteriormente es abismal,
cuentan con la información recolectada para formular nuevos planes
estratégicos. Y segundo, “la retroalimentación tiene la capacidad de incrementar
la motivación” (Coulter, 2014). Los empleados podrán ver qúe tan bien se están
desempeñando y mejorar en busca de llegar a los objetivos comunes de la
empresa.

2. DISEÑO DEL BALANCED SCORE CARD DE LA EMPRESA

3. INDICADORES DE GESTIÓN

IX. Responsabilidad social

X. Conclusiones y recomendaciones

XI. Bibliografía

Coulter, R. &. (2014). Administración. México: Pearson.

24
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XII.

XIII. ANEXOS

26
Anexo 1

Comparación entre Delosi S.A y NG Restaurantes

Anexo 2

Incorporación de cada marca al holding.

27