Comportamiento

Organizacional

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela Profesional de Administración
Bases Psicosociales del
comportamiento
❑ Características biográficas
❑ Personalidad
❑ Aprendizaje
❑ Toma de decisiones individuales

Sesión 3
 LEAMOS LA LECTURA 1: Dilema ético

DILEMA ÉTICO: CUOTAS EN LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN

Decir que las mujeres están representadas de forma insuficiente en los consejos
directivos es un eufemismo. En Estados Unidos, en las 500 empresas de Fortune
únicamente el 15 por ciento de los miembros de los consejos de administración son
mujeres. En las 100 compañías más grandes de Gran Bretaña, las mujeres ocupan
aproximadamente el 12 por ciento de los asientos en los consejos directivos, número que
ha cambiado muy poco durante los últimos cinco años. En la Unión Europea (UE), tan
solo 9.7 por ciento de los directores de las 300 compañías más grandes son mujeres. En
China e India, la cifra se reduce a casi la mitad de eso. En respuesta a esta situación,
muchos países de la Unión Europea —incluyendo Francia, España y Noruega— han
establecido cuotas obligatorias para la representación femenina en los consejos de
administración. Gran Bretaña cuenta con pautas y recomendaciones al respecto. Un
informe oficial del gobierno inglés de 2011 recomendaba que las mujeres conformaran al
menos 25 por ciento de los consejos directivos de las compañías británicas más grandes.
Según los lineamientos recomendados, las compañías deberían comunicar a sus
accionistas las metas para la composición del consejo de administración, así como la
forma detallada en que planean cumplirlas. En 2011, Francia aprobó una legislación que
exige a las compañías grandes que, en los próximos seis años, al menos 40 por ciento de
los miembros de los consejos directivos sean mujeres. España ha establecido cuotas
similares.
Responden a las preguntas:
 CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS

Preguntas

1. Dado que las mujeres participan en la fuerza laboral casi en la

misma proporción que los hombres, ¿por qué considera usted
que las mujeres ocupan muy pocos lugares en los consejos de
administración?

2. ¿Está usted de acuerdo con las cuotas establecidas en

muchos de los países de la Unión Europea? ¿Por qué?

3. Además de los aspectos legales, ¿qué cree usted que se podría

hacer para incrementar la representación de las mujeres en los
consejos directivos?
 LEAMOS LA LECTURA 2 : El efecto Flynn
Dado que una cantidad sustancial de capacidad intelectual es heredada, tal vez le sorprenda saber que las puntuaciones de
las pruebas de inteligencia están aumentando. En realidad, las puntuaciones se han elevado tanto que, en comparación con
estas, los bisabuelos parecerían discapacitados intelectualmente. En primer lugar, veamos las evidencias sobre el aumento en
las puntuaciones de las pruebas. Después analizaremos las explicaciones de los resultados. En una escala de O donde el
promedio es 100, las puntuaciones han estado subiendo cerca de 3 puntos por década, lo cual significa que si su abuelo
obtuvo 100, la puntuación promedio para la generación de usted sería cerca de aproximadamente 115. Esa es una gran
diferencia —casi una desviación estándar—, lo cual significa que alguien de la generación de su abuelo que se encontrara en
el percentil 84 tan solo se ubicaría en el percentil del promedio (50) según las normas actuales. James Flynn, investigador de
Nueva Zelanda, fue el primero en documentar el incremento de las puntuaciones. Informó sus resultados por primera vez en
1984, cuando descubrió que casi todos quienes habían respondido una prueba de Q bien validada en la década de 1970
obtuvieron una mejor calificación que aquellos que la respondieron en la década de 1940. Los resultados parecen ser
consistentes entre culturas. Las puntuaciones de las pruebas están aumentando no solo en Estados Unidos, sino también en
la mayoría de países donde se ha investigado el efecto. ¿Cuál es la explicación del efecto Flynn? Los investigadores no están
seguros por completo; no obstante, algunas de las explicaciones que dan son las siguientes:
1. Educación. Los estudiantes de hoy están mejor educados que sus antepasados y la educación es lo que lleva a obtener
mejores puntuaciones en las pruebas.
2. Familias más pequeñas. En 1900 la pareja promedio tenía cuatro hijos; en la actualidad el número es menos de dos.
Sabemos que los primogénitos suelen tener CI mayor que el de otros niños, quizá debido a que reciben más atención que sus
hermanos nacidos después.
3. Conocimiento de las pruebas. Los niños actuales se someten con tanta frecuencia a pruebas que llegan a conocerlas:
saben cómo resolverlas y cómo hacerlas bien.
4. Genes. Aunque las parejas inteligentes suelen tener menos niños y no más (lo que podría hacernos pensar que la
inteligencia disminuye con el tiempo), es posible que debido a mejores educación, seguimiento y pruebas, quienes tienen
buenos genes sean más capaces de aprovechar sus ventajas. Ciertos investigadores de genética también afirman que si los
genes de la inteligencia de ambos padres son dominantes, ambos se manifiestan, lo cual significa que el CI del niño será tan
alto o más que el de sus padres.
A pesar de la fuerza de la herencia en el CI, los investigadores continúan estudiando los mecanismos que podrían incrementar
las puntuaciones de CI. Factores como los ejercicios mentales (incluso los videojuegos) y el ejercicio físico habitual parecen
incrementar al menos temporalmente la capacidad del cerebro. Otro estudio reciente de neurociencia reveló que es difícil
identificar los mecanismos físicos que incrementan las calificaciones del CI, aunque los investigadores proponen que la
exploración de los químicos cerebrales como la dopamina conducirá, con el tiempo, a la producción de fármacos que serán
capaces de aumentar el CI químicamente.
• Responden a las preguntas:
 APRENDIZAJE

Preguntas

1. ¿Piensa que las personas en realidad se están haciendo más

inteligentes? ¿Por qué?

1. 2. ¿Cuál (es) de los factores que explican el efecto Flynn lo

convence (n) a usted?
 LA PERSONALIDAD

Es el conjunto de atributos psicológicos que distingue a una persona de otra.

FACTORES
HERENCIA BIOLÓGICOS

Combinación Sistema
de genes Nervioso

Plasticidad del
AMBIENTE
S.N.

• Estimulación
• Educación
• Motivación
• Hab. Salud
LA PERSONALIDAD

Se refiere con esto a un grupo estable de características y tendencias que

determinan los puntos comunes y las diferencias en el comportamiento
psicológico, refiriéndose con esto a pensamientos, sentimientos y acciones; de
personas que coinciden en el tiempo, y no tan solo en el resultado de presiones
sociales y biológicas del momento

CULTURA

PERTENENCIA AL GRUPO

EXPERIENCIAS VITALES

SITUACIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD

Extrovertidos - Introvertidos: Expresivos, sociables y asertivos/Silenciosos,

tímidos.

Sensibles – Intuitivos: Prácticos y prefieren la rutina y el orden, se centran en

los detalles/Se basan en procesos inconscientes y ven el “panorama general”

Pensadores – Sentimentales: Utilizan la razón y la lógica para enfrentarse a los

problemas/Se basan en valores y en emociones personales

Enjuiciadores – perceptivos: Quieren tener el control y prefieren que el mundo

esté ordenado y estructurado/ Flexibles y espontáneos.
CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD
Características de ¿POR QUÉ ES RELEVANTE? ¿Qué es lo que afecta?
los cinco grandes
Pensamiento menos negativo y Mayor satisfacción con su
ESTABILIDAD pocas emociones negativas. trabajo y la vida
EMOCIONAL Menos hipervigilante Niveles de tensión más
bajos

Mejor desempeño
Mejores aptitudes interpersonales
Liderazgo mejorado
EXTROVERSIÓN Más dominante en lo social
Mayor satisfacción con el
Más expresivo emocionalmente
trabajo y la vida

Rendimiento en la
Mayor aprendizaje
capacitación
APERTURA Más creativo
Liderazgo mejorado
Más flexible y autónomo
Más adaptable al cambio

Más agradable Mejor desempeño

ADAPTABILIDAD Menores niveles de
Más cumplido y conforme
conducta desviada

Mayor esfuerzo y persistencia Mejor desempeño

METICULOSIDAD Más impulso disciplina Liderazgo mejorado
Más organizado y planeador Más longevidad
Lewis Goldberg
OTROS RASGOS DE LA PERSONALIDAD

Rotter
OTROS RASGOS DE LA PERSONALIDAD

• Más dispuesto a seguir

EXTERNO instrucciones
• Son más insatisfechos
• Tareas estructuradas

INTERNO

• Menor ausentismo
• Mejor desempeño, sobre todo en tareas complejas
• Tareas que requieren iniciativa e independencia de acción
OTROS RASGOS DE LA PERSONALIDAD

• Grado en que un individuo es pragmático,

mantiene una distancia emocional, y cree que el
fin justifica los medios

Alcanzan su plenitud cuando:

1. Interactúan cara a cara
2. La situación tiene un mínimo de reglas y
regulaciones y permite la improvisación
3. Cuando el involucramiento emocional con
detalles irrelevantes para ganar distrae a los
bajos en maquiavelismo

Alto grado: manipulan más, ganan más, persuades más que ser persuadidos. Son
buenos empleados cuando el cargo involucra negociación o cuando se ofrecen
recompensas sustanciales
OTROS RASGOS DE LA PERSONALIDAD

• Grado en que el individuo se gusta o

se disgusta a sí mismo La autoestima
está directamente relacionada con las
expectativas de éxito; los de alta
autoestima creen que poseen la
habilidad que necesitan para tener
éxito en el trabajo. Toman más riesgo
en la selección de un trabajo y pueden
escoger trabajos no convencionales

Los bajos en autoestima son más susceptibles a la influencia interna; tienden a

depender de las evaluaciones externas, y pueden buscar la aprobación de los
demás. Mayor predisposición a conformarse con las creencias y comportamientos
de aquellos a quienes respeten. La gente de alta autoestima está más satisfecha
con su trabajo
OTROS RASGOS DE LA PERSONALIDAD

• Mide la habilidad de un individuo de ajustar su

comportamiento a los factores situacionales
externos.
• Alto monitoreo: adaptabilidad considerable en
ajustar su comportamiento a factores
situacionales externos. Son sensibles a las
señales externas y pueden variar su
comportamiento en diferentes situaciones.
Pueden presentar una gran contradicción entre
su imagen pública y privada. Existe mayor
consistencia entre los de bajo automonitoreo.
Gerentes con alto automonitoreo son más
movibles en sus carreras y propensos a recibir
más ascensos. Más exitosos en cargos que
requieren múltiples roles.
OTROS RASGOS DE LA PERSONALIDAD

Voluntad de aprovechar las oportunidades. Este rasgo tiene

impacto en el tiempo que un gerente invierte en tomar una
decisión y en la cantidad de información que requiere para
hacerlo.

Estudio: 79 gerentes tenían que tomar decisiones de

contratar personal. Los de alto riesgo tomaron decisiones
más rápidas y usaron menos información. La precisión de la
decisión fue la misma en ambos grupos
OTROS RASGOS DE LA PERSONALIDAD

Personas excesivamente competitivas y parecen

estar siempre urgidos por el tiempo, están siempre
apuradas. Son personas que se involucran en una
lucha crónica e incesante por lograr más y más en
menos y menos tiempo; y si es necesario,
compitiendo contra todo lo que sea, personas o
situaciones. Son ambiciosos, y muy preocupados de
la adquisición de bienes materiales

Están siempre moviéndose, caminando y

comiendo rápidamente. Se sienten impacientes
con la lentitud de los demás, tratan de pensar o
hacer dos o más cosas a la vez; no valoran el
tiempo libre, y muchas veces están
obsesionados con los números. Miden su éxito
en términos de cuánto adquieren de cada cosa.
OTROS RASGOS DE LA PERSONALIDAD

Rara vez andan apresurados, no les interesa obtener un gran

número de cosas ni tampoco participar en una serie enorme de
eventos que les signifiquen andar urgidos, corriendo de un lado
para otro.

Los tipo B son los que parecen llegar más alto en las empresas, porque los tipo A
prefieren la cantidad antes que la calidad, y en general los ascensos en las grandes
empresas se dan más a aquellos que conocen bien lo que hacen y son ponderados,
en lugar de a los que son simplemente impetuosos; a aquellos que son discretos en
lugar de a los que son hostiles, y a aquellos que son creativos en lugar de a quienes
son solo ágiles en la contienda.
TOMA DE DECISIONES - DEFINICIÓN

Es un proceso mediante el cual se elige

el camino a seguir de un conjunto de
posibilidades y para su elección se
toman en cuenta diversos parámetros
que varían según el ámbito. No existe
una técnica predeterminada, el éxito
depende de la experiencia, de la
creatividad, y astucia de la persona o
grupo en cuestión, esta puede ser
tomada en forma individual o grupal.
TOMA DE DECISIONES – INFORMACIÓN

¿Cuánta información necesito para tomar una buena decisión?

¿Qué información necesito?

• Collin Powell nos dice que sigamos la regla de 40/70. Se establece esta
premisa a sabiendas de que el gran dilema de un ejecutivo es la cantidad y
calidad de información que necesita para tomar decisiones ¿Esto es
medible? ¿Tenemos algún parámetro?

• Powell cree que si un ejecutivo considera que maneja información

objetivamente y con datos ciertos de su autenticidad y esta es menor al
40% de lo que puede considerar el contexto general, la probabilidad de
tomar la decisión correcta con la cantidad de información que cuenta es
muy baja, por lo que debe continuar con la búsqueda de mayor y mejor
información.
TOMA DE DECISIONES - PROCESO

IDENTIFICAR EL PROBLEMA
En la empresa, el problema o situación
existe cuando hay una brecha entre la
condición presente real y la deseada, o
potencial y se estima que dicha brecha
existirá en el futuro.

IDENTIFICAR CRITERIOS DE DECISIÓN

Consiste en identificar aquellos aspectos que
son relevantes al momento de tomar la
decisión, es decir aquellas pautas de las
cuales depende la decisión que se tome.

GENERAR LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Consiste en desarrollar distintas posibles
soluciones al problema.
. Cuantas más alternativas se tengan va ser
mucho más probable encontrar una que
resulte satisfactoria.
TOMA DE DECISIONES - PROCESO

ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

En este paso se escoge la alternativa que
según la evaluación va a obtener mejores
resultados para el problema y que no nos
generará perjuicio.

IMPLEMENTACIÓN
Poner en marcha la decisión tomada para
así poder evaluar si la decisión fue o no
acertada. La implementación
probablemente derive en la toma de
nuevas decisiones, de menor importancia.

La toma de decisiones
EVALUAR
Estudio detallado de cada una de las
posibles soluciones que se generaron para
el problema: ventajas y desventajas, de
forma individual con respecto a los criterios
de decisión y una con respecto a la otra,
asignándoles un valor ponderado.
EJEMPLO

Mis representantes de ventas debe mejorar el manejo de información, se

considera que la adquisición de un equipo portátil puede ayudar.

Problema real: las ventas han bajado en un 5%

Posibles causas:
• Los vendedores hacen que los procesos en los computadores sean
demasiados lentos.
• Los clientes están descontentos por la lentitud de la llegada de sus pedidos.
• Los despachadores se quejan porque el sistema para entregar pedido s es
muy lentos.
• Causas del problema: los computadores de los vendedores tienen poca
capacidad de memoria y los procesadores son muy lentos para manejar
ventas la información de las ventas
• Se deben cambiar los equipos.
EJEMPLO
 RESOLVER LA GUÍA PRÁCTICA Nº3

●Reunirse en equipos y desarrollar la práctica

●Tienen 50 minutos

●Presentar la guía práctica y la rúbrica por grupo

Los estudiantes comparten sus respuestas; aclarando sus conclusiones, de ser

necesario con apoyo del docente.

Presentación de casos grupales por parte
del alumnado.
 ¿Qué aprendí Hoy?

¿Por qué es importante?

¿Puedo emplearlo en mi vida diaria?

¿Cómo?
RECORDATORIO : PRESENTACIÓN DE INFORME SESIÓN 4

LA PRÓXIMA SEMANA (SESIÓN 4) DEBEN PRESENTAR EL

INFORME Y EXPOSICIÓN SOBRE EL LIBRO “INTELIGENCIA
EMOCIONAL” E “INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA”,
autor: Daniel Goleman (Exponer, presentar PPT e informe
según modelo indicado por la docente)
GRACIAS POR SU
ATENCIÓN!