Sunteți pe pagina 1din 26

MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL DE ȘTIINȚE ALE EDUCAȚIEI

Personalitatea managerului și stilul managerial


Referat

Elaborat: Bostan Martin,


masterand, grupa 101

Coordonator ştiinţific: Paladi Oxana,


dr. în psihologie, conf. univ.

Chişinău, 2014

1
CUPRINS
Introducere...........................................................................................................................................3

1. Generalități și precizări terminologice privind personalitatea.................................................4

2. Generalități și precizări terminologice privind conceptul de manager....................................5

2.1. Clasificarea managerilor (tipuri de manageri)_____________________________________5

3. Generalități și precizări terminologice privind stilul managerial............................................8

3.1. Clasificarea stilurilor manageriale_______________________________________________9

3.2. Structura stilurilor manageriale_______________________________________________13

4. Asocierea personalității managerului cu stilul său managerial.............................................14

Concluzii generale..............................................................................................................................20

Bibliografie.........................................................................................................................................21

Anexe..................................................................................................................................................22

2
Introducere
În condițiile complexe ale economiei de piață și a societăților contemporane sunt necesari
managerii profesioniști, capabili să aplice motode științifice în dezvoltarea întreprinderilor lor,
înzestrați cu abilități înalte de organizare, coordonare, planificare a evenimentelor profesionale, o
bogată experiență în domeniul conducerii și, nu în ultimul rând, să cunoașcă momentele potrivite de
adaptare a schimbărilor intervenite în procesele economice.
Latura dominantă a activității managerilor de mâine o va constitui o orientare spre excelență.
În condițiile creșterii spiritului competitiv, a posibilităților de informare și a dexterităților resurselor
umane, ceea ce intreprind managerii nu mai poate fi „aproape acceptabil” sau „aproape bine”. Pentru
a reuși, totul trebuie să fie excelent.
Profesia de manager presupune un angajament profesional și vocațional distinct, unde se cere
crearea unei imagini socio-culturale, precum și a unui statut social al acestuia, care să reprezinte
„ancora socială” a profesiei sale. (Puiu, A., 2007, p.5)
Stilul managerial reprezintă un anumit mod de exercitare a funcțiilor de manager,
caracterizat printr-un ansamblu de atitudini și metode de lucru adoptate, atât cu subalternii, cât și cu
mediul extern. (Puiu, A., 2007, p.5)
Stil de conducere variază în timp și prezintă un caracter intercalat (interacționist). Din
multitudinea stilurilor manageriale existente, există un stil care predomină. Celelalte – devin
complementare. Chiar dacă unii dintre manageri își schimbă, pe termen mediu sau lung, stilul său
managerial, percepția asupra lui de către subalterni rămâne pentru mult timp aceea pe care ei și-au
însușit-o.
Scopul cercetării constă în studiul teoretic al personalității managerului asociat cu stilul său
managerial.
Obiectivele propuse spre atingerea scopului sunt:
1) de a cerceta literatura de specialitate cu privire la personalitate, manager, stil managerial;
2) de a contura aspectele terminologice ale conceptelor sus numite;
3) de a evidenția tipologia managerilor, a stilurile manageriale existente în literatură;
4) de a prezenta caracterul asociat al personalității managerului cu stilurile manageriale;
5) de a expune concluziile cu privire la subiectul cercetat.
Metodologia folosită în cercetare a fost analiza și sinteza psihologică a conceptului de
personalitate în contextul procesului managerial, bazată pe observare.

3
1. Generalități și precizări terminologice privind personalitatea
Personalitatea, ca sistem bio-psiho-social, a fost studiată şi conepută ca noţiune în timp, atât
filogenetic, cât şi ontogenetic de mari piloni ai psihoogiei: P. Janet, S. Freud, C. Jung, I. Pavlov,etc.).
Personalitatea se formează în procesul de interacţiune dintre individ şi mediu (B. Zeigarnic,
G. Allport, C. Enăchescu). Ea reprezintă o însuşire psihică, ce include în structura sa,
temperamentul, atitudinile şi conduitele unui individ, componente ce „îmbracă” paliera instinctivă,
dându-i acestuia o formă umană. Adesea, personalitatea caută să se dezvolte armonios în contextul
unui mediu favorabil, în special în baza unui climat afectiv adecvat (vezi Anexa 1).
Personalitatea, ca punct de referinţă al vieţii psihice, constituie punctul de pornire în analiza
fenomenelor psihogice. Ea reprezintă un rezultat al unei reuniri multiaspectuale: biologice,
psihologice, sociale, morale, cultural, etc. Cu ajutorul personalităţii se asigură adaptarea individului
în mdiu, fundamentează capacitatea de menţinere a sistemului de relaţii cu cei din jur, etc.
Nota distinctivă a oricărei personalităţi este dată de caracteristicile ei dominante. Dintre toate
caracteristicile pe care le deţine un individ, el preferă să le folosească în mod constant pe cele mai
bine conturate (numite predispoziţii). Celelalte caracteristici, mai puţin dezvoltate, sunt oarecum
neglijate în comparaţie cu acestea.
Experienţele noi modifică structurile anterioare ale personalităţii, oferindu-i acestuia noi
forme de manifestare în cadrul interrelaţional, apelând continuu la educaţie, ca punct de reper în
armonizarea trăsăturilor de personalitate.
Caracteristicile de bază ale personalităţii:
– Extravertirea (E) şi introvertirea (I) – legate de preferinţa noastră pentru lumea
exterioară, respectiv interioară;
– Funcţia senzorială (S) şi cea intuitivă (I) – legate de modul în care asimilăm informaţii
despre lumea înconjurătoare;
– Funcţia reflexivă (R) şi cea afectivă (A) – legate de procesul prin care luăm decizii;
– Funcţia juducativă (J) şi cea perceptivă (P) – legate de preferinţa noastră pentru un stil
de viaţă mai organizat, respectiv mai flexibil.
Trăsăturile de personalitate (vezi Anexa 2) sunt moduri durabile de percepere, relaţionare
şi gândire despre mediul social şi despre sine, care se manifestă într-o largă gamă de contexte.

4
2. Generalități și precizări terminologice privind conceptul de manager
Managerul reprezintă persoana împuternicită de cineva sau de sine însuși, în funcție de
proveniența capitalului, responsabilă să prevadă, să planifice, să organizeze o activitate economică
sau de altă natură. (Stog, L., Caluschi, M., 2002, p.13)
Printre responsabilitățile manageriale se identifică (după Stog, L., Caluschi, M., 2002, p.13):
a) să stabilească bugetul;
b) să evalueze investițiile și cheltuielile;
c) să organizeze și să planifice diverse strategii specifice;
d) să măsoare și să redreseze abaterile, survenite în desfășurarea strategiilor propuse, etc.
Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o competență multidisciplinară,
profesia de manager presupunând un set de capacități, cunoștințe, tehnici, care depășesc pe cele
specializate și care presupune deprinderea de organizare a activității, forța și priceperea de a stabili
fluxuri informaționale moderne, de a valorifica superior resursele umane și materiale prin decizii
corecte. (Puiu, A., 2007, p.5)
Flexibilitatea managerului presupune, în primul rând, capacitatea de identificare a
transformarilor si de sesizare a nevoilor si, in al doilea rand, actiunea, in loc de contemplare.
Managerii dețin un rol principal în coordonarea performanțelor unității comerciale, sociale,
statale, de învățământ, de cultură, etc. Acest rol trebuie corelat cu sistemul decizional, dirijat uneori
de o echipă profesionistă. Deși managerul contribuie la crearea acestui sistem, el este și cel care
asigură calitate și eficiență în funcționării acestui sistem.
2.1. Clasificarea managerilor (tipuri de manageri)
În literatura de speialitate se întâlnesc o serie de criterii de clasificare ale managerilor
În funcție de tipul de personalitate, există 6 tipuri de conducatori: 1) poruncitor, 2) agresiv,
3) ezitant, 4) care se vrea bine cu toti, 5) care doreste performante, 6) care doreste succesul.
Aceste tipuri regăsindu-se în proporții diferite la fiecare persoană. Astfel, există conducători
care sunt autocrați, care, deși dețin o pondere relativ mică în totalul populației reușesc să atingă un
procent mare în conducerea de vârf. Conducatorul care este agresiv apare cu o pondere mică în
totalul populației, neavând șanse nici în conducerea de vârf.
După Joseph T.Straub (2001), există următoarele criterii de clasificare a managerilor :
1) În funcție de raportul dintre talentul nativ și competență dobândită:

5
a) „Managerul conducător” – leader, se distinge prin talent nativ deosebit, prin capacitate
mare de luare a deciziilor, este respectat, atât la nivelele superioare, cât și la cele inferioare, însă în
lipsa unui control adecvat, el poate deveni dictator;
b) „Managerul constructor” – echilibrat, prevalând calitățile formative celor native; este
meticulos în fundamentarea deciziei fără fisuri, preferă stabilitatea față de schimbare; este
performant când organizația condusă are rezultate bune. Prezintă riscul de a deveni conservator,
fiind depășit de cerințele dinamice ale vieții cotidiene; face mai greu față situațiilor de risc;
c) „Managerul distrugător” – este înclinat spre distrugerea structurilor existente, căutând
să înlăture structurile mai vechi. El este necesar în condiții de criză, când se impun schimbări
importante. Pentru a nu produce dezechilibre în organizație, este necesar ca el să fie sprijinit de
consilieri competenți și cu personalitate, capabili să-și susțină punctul lor de vedere;
d) „Managerul inovator” – înclinație mare spre inovație (nu spre distrugere, ci spre
schimbare), datorate cerințelor reale, ale progresului tehnico-științific, ale vieții socio-economice.
2) În funcție de relația conducător-subordonați:
a) Manageri autocrați – energici, cu o mare capacitate de a lua decizii, cu practicarea unui
management tehnicist, subestimează rolul participativ al subordonaților, se privează de participarea
creativă a subalternilor la progresul întreprinderii. Fideli principiului: „Eu sunt plătit să gândesc; tu
ești plătit să muncești”;
b) Manageri democrați – adepți managementului participativ, considerând că împreună cu
subalternii formează o echipă, care tind să fructifice cât mai mult ideile subordonaților lor.
Dezavanataj: timpul mai îndelungat pentru rezolvarea problemelor. Fideli principiului: „Suntem
plătiți să gândim și să muncim ca un grup unitar”;
c) Manageri neutri – se limitează la asigurarea direcțiilor și orientărilor generale de
principiu, lăsând angajaților o libertate mare de acțiune în îndeplinirea obiectivelor date. Fideli
principiului: „Poți face treaba asta cum dorești, atâta timp cât îndeplinești obiectivul stabilit”;
d) Manageri situaționali – au o flexibilitate ieșită din comun, care reflectă lipsa de
personalitate și de caracter, își adaptează comportamentul la combinația de factori care influențează
situația curentă. Fideli principiului: „Dacă nu este bine, mă schimb după cum bate vântul”.
3) În funcție de preocuparea pentru personal și performanță:
a) Managerul participativ-reformist – spirit inovator, creator, își asumă riscuri;
disponibilitate pentru comunicare și antrenare; strategii clare;
b) Managerul populist – acrodă prioritate absolută rezolvării pretențiilor salariale; nu
stăpânește managementul strategic;
6
c) Managerul autoritar – are o bogată experiență și o personalitate solidă; este corect,
sever, exisgent; urmărește maximizarea profitului; neglijează problemele materiale ale salariaților;
d) Managerul reconciliator – adoptă strategii de supraviețuire de pe o zi pe alta; are
abilitate în situațiile conflictuale; manifestă tendința spre manipularea sindicatelor;
e) Managerul incompetent – caracterizat prin absența unei strategii viabile; lipsă de
inițiativă, de curaj în asumarea unor riscuri; este ușor coruptibil.
După clasificarea școlii franco-olandeze, se conturează câteva tipologii de manageri, care se
regasesc în fiecare combinație a emotivității (reacția unui individ la un eveniment: indignare, plâns,
entuziasm, etc.), reactivități și rețineri primare (de scurtă durată) sau secundare (de lunga durată) a
excitației nervoase:
 Managerul nervos este mobil in gandire, reactioneaza rapid, nestapanit, retine impresiile
imediate, instabil, se plictiseste repede, singuratic, avid dupa informatiile pe care nu le analizeaza cu
calm, da solutii si vrea raspunsurile rapid, adora schimbarea. Este bun in abordarea multor meserii,
dar provoaca tensiuni in grup. Uneori munceste neregulat si numai dupa bunul plac.
 Managerul sentimental are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile
imediate, cu atractie spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic uneori, creativ, iubeste
adevarul si este putin ofensiv. Nu rezista la relatiile dure ale managerului concurential. Nu prea stie
sa intre in relatii cu ceilalti.
 Managerul coleric este optimist, dar emotiv, uneori violent, susceptibil, cauta rezultate
imediate si obiective noi. Este inteligent, se angajeaza in activitati riscante, uneori imprudent si
superficial, se entuziasmeaza repede, stapanit adesea de programe idealiste. Este bun in momente in
care nu este necesara o activitate permanenta a grupului.
 Managerul pasionat este nerabdator, dominator, independent, are tendinta de a nesocoti
propriile interese, insistent, unilateral, profund in domeniul lui. Nu tine seama de factorii care ii cer
pragmatism, este dominat de idei si obiective adesea segmentare, nu are viziune de ansamblu. Este
eficient in conducerea unor activitati cu scop delimitat sau in compartimente cu obiective precise.
 Managerul sangvin se adapteaza usor la conditii diverse, stabil psihic, analitic, calm, nu
se angajeaza cu placere in actiuni riscante. Este interesat de rezultatul final, cauta intelegerea
grupului si intelegerea factorilor prioritari dintr-un demers. Este bun pentru conducerea inferioara
sau medie.
 Managerul flegmatic nu este creativ si este deosebit de hotarat cand este cazul. Are un
calm de exceptie, raceala, neincredere in cei din jur. Nu este influentabil. Uneori braveaza, accepta
formal alte opinii. Este eficient in locurile cu pericol ridicat.
7
 Managerul amorf este calm, indiferent, uneori neglijent, prea putin ofensiv, stabil
psihic, reactioneaza cu intarziere. Este bonom, tolerant, iar in situatii limita poate avea reactii foarte
potrivite. Este bun pentru situatii critice.
 Managerul apatic este inactiv, reactioneaza greu, singuratic, doreste liniste, calm, este
putin capabil de efort, renunta repede, putin emotiv, nu sesizeaza factorii favorabili. Nu da rezultate
ca manager. Este eficient in activitati segmentare, simple, care nu cer efort, imaginatie, risc.
Diagnosticarea tipului de personalitate (a tezaurului de factori psihologici, temperamentali)
are mare importanta pragmatica si formativa. Testarea acestora cu ajutorul testelor de personalitate
ar trebui sa constituie o practica in recrutarea, selectarea si promovarea managerilor in firma. Este
posibil sa se intample ca o organizatie cu o buna dotare si cu un personal adecvat sa isi diminueze
nivelul competitiv datorita personalitatii sterse a managerului.
3. Generalități și precizări terminologice privind stilul managerial
Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi exercită atribuţiile care îi
revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor managementului, natura
comportamentului său. Fiecare manager are stilul său personal care nu este transmisibil, dar se
modifică de la o perioadă la alta, atât în funcţie de angajare personală faţă de rezultatele unităţii şi
prin aceasta, de propriile interese, cât şi de modul de cooperare cu componenţii grupului pe care-l
coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane.
Stilul managerial poate fi definit prin totalitatea particularităţilor caracteristice activităţii
managerului, a modalităţilor specifice de a gândi, de a se comporta şi acţiona, felul în care acesta
intervine în activitatea subordonaţilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaţii, utilizând
metode şi tehnici potrivite.
Determinarea stilului managerial implică luarea în considerare a unui ansamblu de factori
care condiţionează activitatea managerului şi modul specific de acţiune, dintre care amintim:
sistemul de management practicat în unitate; personalitatea şi modul de a acţiona al managerului,
potenţialul şi personalitatea subordonaţilor; sistemul motivaţional practicat în unitate, etc.
Stilul de conducere reprezintă „modul personal, specific de a gândi, de a acționa și de a se
comporta un sistem de modalități de acțiuni cu scop bine determinat, de intervenție în activitatea
celor conduși prin influențarea lor activă.” (E. Mihuleac).
Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie să aibă:
− pregatirea profesională de specialitate;
− buna rezistență fizică și psihică;

8
− calități fizice, intelectuale, morale și umane indispensabile (aspect plăcut, inteligență,
memorie bună, spirit de disciplină, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie, etc.).
Toate acestea trebuie să-i dea posibilitatea să stenodactilografieze corect, să redacteze
scrisori simple, să selecteze materialele interesante, să întocmească statistici, să ordoneze unele
lucrări sau acțiuni și să urmarească executarea lor și să fie capabil să utilizeze corect întreg
echipamentul tehnic din secretariat precum și pe acelea folosite de conducător (O. Nicolescu).
Stilul de conducere reflectă „arta” cadrelor de conducere de a se adapta situațiilor ivite, de a
sesiza imediat esența problemelor și de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode.
Posibilitatea cunoașterii stilului de conducere este condiționată de recunoașterea și analiza factorilor
care-l influențează, respectiv:
 personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile,
temperamentul, voința, etc. și se reflectă în modul în care este concepută și realizată practica
conducerii;
 colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor față de muncă și
atmosfera generală din colectivul condus) influentează atât prin potențialul și personalitatea
fiecaruia în parte cât și prin coeziunea, solidaritatea și conștiința generală (dominată) a intregului
colectiv;
 stilul nivelurior ierarhice superioare și competenta acordata cadrului de conducere
pot influența, în bine sau în rău, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal și
exigența manifestată, cât și prin intermediul amplorii competenței decizionale.
O prezentare exhaustivă a stilurilor de conducere este extrem de laborioasă datorită
numeroaselor puncte de vedere și criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificării lor.
3.1. Clasificarea stilurilor manageriale
În literatura de specialitate există trei criterii de clasificare a stilului managerial:
1) În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate: a) repulsiv; b) dominant şi c)
indiferent.
a) Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de
management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior; manifestă un
respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de inferioritate. Dacă o persoană
cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă prin forţa împrejurărilor un post în sistemul de
management, în situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente.
b) Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre

9
dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest
stil de management sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte
între subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi convingerea fermă că posturile
respective le "revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire atribuţiile
circumscrise postului. Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de
adoptare a deciziilor. În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei persoane, plasând
întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de
autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine preocupări pentru a-şi perfecţiona stilul de
management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de management se referă la
rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită perseverenţei în dobândirea
scopurilor propuse.
c) Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria evoluţie
în ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele cu o asemenea atitudine
faţă de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management, au toate şansele să
desfăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizează prin pondere şi stăruinţă
de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor managementului se realizează cu aceleaşi interes ca
şi sarcinile avute când ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de
autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele activităţii sale, deci, are
preocupări pentru autoperfecţionare. Activitatea sa în planul relaţiilor interumane este de natură să
creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o activitate eficientă.
2) În funcție de autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc următoarele stiluri
manageriale: a) autoritar; b) democrat şi c) permisiv.
a) Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonaţilor la
iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor managementului. Aceştia stabilesc în mod
unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor
organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor, acest stil de
management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor în a găsi
căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce decurg din
această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor, iar prin
exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului subordonaţilor în
efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi.
b) Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a
subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel de mod de exercitare a autorităţii,
10
managerii îşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra
activităţii desfăşurată de fiecare subordonat.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere semnificativă a
conflictelor, asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor primite, fără a se
constata amplitudini semnificative în randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate
în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii
care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi
autoperfecţionării.
c) Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în coordonarea
subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la maximum a
intervenţilor privind îndrumarea subordonaţilor, aceasta realizându-se aproape spontan.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management generează un moral mai scăzut
subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a
celor cu caracter de noutate.
3) În funcție de tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării, modul de
adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte în patru categorii: a)
foarte autoritar; b) autoritar-binevoitor; c) participativ-consultativ; d) extrem de participativ.
a) Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii;
relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul afectat
controlului;
b) Stilul autoritar-binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele unităţii,
dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază, şi parţial
propunerile formulate de subordonaţi. În planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă
tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare,
subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decât "obligaţie
de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspiraţii;
c) Stilul participativ-consultativ, se referă la managerii care au tendinţa de a discuta cu
subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în unitate. În urma
consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea participării
active a subordonaţilor în procesul de management; se reduce rezistenţa neexprimată a
executanţilor;
d) Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a
subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atât
11
cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi executarea
acestora. Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea unipersonală a obiectivelor
să se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând, ca ulterior, pe baza consultării lor să se adopte
decizii de corecţie, dacă acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea
substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din unitate, activitatea
se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au încredere în manageri; se creează un
sistem de raporturi interumane favorabil;
Grupând cadrele simultan, după preocuparea pentru producție, oameni și eficiența muncii
lor, vom identifica în primul rând două mari grupe:
a) stiluri eficiente și b) stiluri ineficiente de conducere:
a) Stiluri eficiente de conducere:
 Metodicul – apelează la metode moderne de conducere, sunt permanent „dispuși” să
studieze și să aplice, dacă ajung la concluzia că sunt eficiente cele mai noi cuceriri științifice apărute
în domeniul lor de responsabilitate (tehnice, tehnologice, manageriale, etc.)
 Umanistul – un adept convins al școlii relațiilor umane, pune pe primul plan problemele
colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfășurarea unei activități eficiente, într-un climat destins și
propice conlucrării dintre toți membrii colectivului, creativității;
 Tehnicistul – a ramas fidel școlii clasice în conducere, acordând, în consecință, prioritate
producției, organizării și raționalizării ei. Eficiența este garantată de recunoașterea de către oameni,
a necesității măsurilor luate, de raționalitatea lor și de autoritatea reală pe care o are un manager
capabil și eficient;
 Moderatul – prin echilibrul, pe care-l asigură între cele două preocupari prioritare ale
managerilor (producție și oameni) și printr-o strânsă colaborare cu colaboratorii lor, asigură o înaltă
eficiență a muncii, asigurând o evoluție pozitivă a organizației;
b) Stiluri ineficiente de conducere sunt:
 Dezinteresatul – nu-l preocupă nici una din cele două mari probleme. Practicarea unui
astfel de stil conduce la o scădere progresivă a interesului și participării angajaților la rezolvarea
problemelor organizației, precum și la o uzură morală a organizării și raționalizării producției;
 Paternalistul – exagerează, concentrându-se apropape exclusiv asupra problemelor
colaboratorilor, a „copiilor” săi. Un astfel de stil diminuează spiritul de responsabilitate al
colaboratorilor, al „copiilor”, precum și înteresul lor pentru munca de creatie;

12
 Abuzivul – indiferent de distant față de problemele personalului, este preocupat exclusiv
de producție, neglijaâd tocmai pe aceia care-o realizează.. Tensiunile și conflictele sunt, de regulă,
consecința unei rezistențe a subordonaților față de pretențiile lor exagerate;
 Indecisul – întâlnit destul de rar, dorește atât de mult să păstreze un echilibru, între
oameni și producție, încât manifestă o prudență exagerată în adoptarea deciziilor într-un domeniu
pentru a nu-l nedreptăți pe celalalt; de regulă sunt cadre de conducere lipsite de fermitate în
adoptarea, aplicarea și controlul îndeplinirii deciziilor pe care le ia.
În functie de modul cum utilizează informațiile în activitate, se disting 5 tipuri de manageri:
1. Mobilul – care aduna mereu informatii, documentandu-se mereu. In cazul informatiilor
care se perimeaza in timp nu actioneaza pana nu la actualizeaza, iar in cazul cand trebuie sa decida
spune ca nu detine suficiente informatii.
2. Prudentul – care se documenteaza si in domenii colaterale. Daca in cursul actiunii apare
ceva neprevazut se descurajeaza pentru ca nu a prevazut asa ceva.
3. Jucatorul – mizeaza totul pe o carte, fiindu-i de ajuns o informare minima pentru a
actiona. Activitatea sa se compune din perioade ascendente si reversul lor.
4. Inocentul – ignora informarea ca activitate premergatoare actiunii. Esecurile sale si
necazurile pricinuite altora le scuza prin formula „de unde era sa stiu ca”
5. Echilibratul – apreciaza de cate informatii are nevoie pentru a realiza o actiune cu risc
rezonabil, durata informarii fiind corelata cu importanta scopului. El actioneaza mereu conform
situatiilor.
3.2. Structura stilurilor manageriale
Scurta prezentare (realizată mai sus) a unora din cele mai des recunoscute stiluri manageriale
ne impune să luăm în considerare și principalele ei dimensiuni (după C. Zamfir):
1. Capacitate profesională – totalitatea cunoștințelor raportate la exigențele realizării unei
munci specificate, date; respectiv, același angajat, în funcție de particularitățile și exigențele postului
ocupat, poate să fie sau nu capabil, să corespundă, sau nu, sarcinilor care-i revin;
2. Capacitatea organizatorică – alături de capacitate profesională, un cadru de conducere,
pentru a avea succes, trebuie să aibă evidente calități de organizator, coordonator și planificator;
3. Capacitatea de a impune și menține un climat exigent, favorabil eficienței –
capacitatea și știința de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitivă față de exigență, creând un
climat de respect față de performanța înaltă, de calitatea muncii, față de client și față de organizație;
4. Modalitățile „preferate” de motivare – managerul are la dispoziție o gamă suficient de

13
largă de soluții pentru motivarea colaboratorilor săi;
5. Modalitatea „preferata” de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea față de
performanță) – există mai multe atitudini posibile față de performanță, respectiv față de modul cum
se achită fiecare colaborator de sarcinile din fișa postului pe care-l ocupă;
6. Delegarea autorității – această practică nu este folosită în exclusivitate doar în cadrul
metodei de conducere ce-i poartă numele. Așa cum susține C. Zamfir, extremele (conducerea total
descentralizată și strict centralizată) sunt excluse pentru că ele, pe căi diferite, duc rapid la blocarea
angrenajului complex, pe care-l reprezintă organizația;
7. Practicile de luare a deciziilor – există mai multe modalități de luare a deciziilor:
A) practici autoritare; B) practici democrat-consultative; C) practici democrat-
participative;
8. Principialitate și corectitudine – aprecierea oamenilor, din colectivul pe care îl conduce,
se poate face corect și obiectiv sau fără principialitate și corectitudine;
9. Centrarea pe om – dimensiune analizată mai sus;
10. Realizarea atributului de control – între un control amănunțit, continuu, unde toată
acțiunea este verificată de „șef” și controlul general în care sunt verificate, de preferință, doar
rezultatele, există o gama largă de modalități concrete de control a muncii colaboratorilor;
11. Atitudinea față de nivelul ierarhic superior – se reflectă în rezultatele colectivului, în
atașamentul colaboratorilor față de șeful lor, în coeziunea colectivului. Trebuie să menționat faptul
că, fiecare manager va aplica, în realitate, un stil propriu care nu poate fi încadrat strict în nici un stil
teoretic de conducere; el va îmbina de la mai multe stiluri de conducere trăsăturile care i se potrivesc
lui, colaboratorilor lui și situației cu care este confruntat.
4. Asocierea personalității managerului cu stilul său managerial
Cercetătorul nipon T. Kono (1987), analizînd literatura de domeniu şi bazându-se pe ideile
specialiştilor americani, a creat un model de comportament al unui conducător. El evidenţiază mai
multe stiluri manageriale (sau de conducere):
1) inovator-analitic;
2) inovator-intuitiv;
3) conservator-analitic;
4) conservator-intuitiv.
Traian Herseni (1969) corelează stilul managerial cu pregătirea profesională şi propune:
1) Manageri valoroşi sub aspect profesional cu stil managerial pozitiv;

14
2) Manageri valoroşi sub aspect profesional cu stil negativ;
3) Manageri mediocri sub aspect profesional cu stil pozitiv;
4) Manageri mediocri sub aspect profesional cu stil managerial negativ.
Stilurile 1 şi 3 dau rezultate bune atît sub raport productiv, cît şi sociou- man. în varianta 2
relaţiile socioumane sînt deteriorate. Desigur, varianta 4 e deficitară atît sub raport productiv, cît şi
sociouman. Adesea grupurile refuză să accepte drept manager o persoană cu o slabă pregătire
profesională şi fără stil de conducere pozitiv.
Stilurile manageriale dpotrivit teoriei tridimensionale – aparţine lui W. Reddin şi se ba-
zează pe opinia potrivit căreia există trei variante stilistice de bază:
1) Centrarea pe sarcină;
2) Centrarea pe contactele socioumane;
3) Centrarea pe randament.
Tabel.1. Din combinarea acestora rezultă opt variante stilistice derivate:
1. Tipul negativ 5. Autocratul
2. Birocratul 6. Autocratul binevoitor
3. Altruistul 7. Ezitantul sau oscilantul
4. Promotorul 8. Realizatorul.

Stilurile în raport cu intensitatea muncii se bazează pe trei tipuri de conducători (după E.


E. Vendrov):
1) Managerul care „face totul”, gîndeşte pentru toţi;
2) Managerul care transmite toate problemele colaboratorilor: îi face pe alţii să facă;
3) Managerul care exercită o selecţie severă a sarcinilor, îşi rezervă numai o serie de
probleme considerate de competenţa sa, iar restul le transferă subalternilor (A. Tabachiu,1976).
Stilurile după criteriul voinţei se disting patru categorii de manageri (A. Tabachiu, 1976):
1) Managerul cu voinţă puternică şi care excelează prin comandă severă;
2) Managerul cu voinţă puternică şi cu înclinaţie spre blîndeţe şi indulgenţă;
3) Managerul aparent cu o voinţă slabă, dar în fond exigenţi, perseverenţi, care finalizează
sarcinile şi rezolvă problemele;
4) Managerul cu o voinţă slabă, influenţaţi atît de grup, cît şi de liderii neformali.
Rolul personalității în activitatea managerială este unul determinant. Spiritul ofensiv al
managerului, capacitatea de a-și prelua riscul și raspunderea față de unele acțiuni ce depind de
factori mai putin cerți pentru alții (toate sunt determinate de personalitate):
− intuiția sa față de acțiunile viitoare;

15
− siguranța de sine și calmul în relațiile cu partenerii;
− autoritatea, pe care trebuie să o exercite ca manager.
Atât în teorie, cât și în practic amanagerială se întâlnește o foarte mare varietate de tipuri de
manageri și stiluri de management, generată de diversitatea criteriilor de clasificare existente.
Clasificarea, ce urmează, se bazează factori caracteristic mediului economic:
1) tipul sistemului managerial al companiei;
2) personalitatea managerilor;
3) amploarea competentelor acordate acestora;
4) potentialul si personalitatea subalternilor;
5) sfera activitatilor implicate;
6) cultura companiei.
Prin tipologia managerială se întelege ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calitățile, cunoștintele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în
esență, aceeași abordare în ceea ce privește aspectele de baza ale proceselor și relațiilor manageriale,
ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.
Dominique Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul
modernistul.
În esență, tipologia managerilor este axata pe doua atribute esentiale: eficiență și ineficiență,
iar studiile, întreprinse în acest domeniu, tind să identifice tipul de manager caracterizat de succes.
A. Managerii eficienți:
1. Managerul organizator al sistemelor:
− definirea clara a atributiilor, sarcinilor si a lucrarilor de realizat.
− stabilirea relatiilor ierarhice si functionale pentru toti angajatii.
− determinarea unei structuri organizatorice bine definite.
− intocmirea unui ROF real si a fiselor posturilor.
− intocmirea unor studii de organizare, ce vizeaza eficienta maxima si modul de
actionare;
− aplicarea atributiunilor prevazute pentru fiecare functie din cadrul organizatiei, tinand
seama de nivelurile ierarhice.
− Evitarea dublei subordonari si raportari.
2. Managerul participativ:

16
− concepe conducerea sub forma unei echipe in care toti se simt solidari pentru
rezultatele obtinute.
− subordonatii inteleg necesitatea de a coopera cu managerii, iar acestia stiu sa dea
sfaturi folositoare, sa acorde ajutorul necesar si sa mentina starea de spirit de
cooperare intre toti.
− managerul participativ este in mijlocul oamenilor, le expune problemele si primeste
solutii de la acestia, analizandu-le.
3. Managerul intreprinzator:
− considera ca rolul sau consta in principal in a conduce pe fiecare subordonat pentru a
obtine cele mai bune rezultate
− accepta competitia si nu se teme sa abordeze starile conflictuale
− în cazul aparitiei starilor conflictuale gaseste foarte usor solutii de moment.
− stabileste relatii ierarhice clare, bazate pe competenta
− are o mare influenta asupra colaboratorilor
− are gustul puterii , dar dispozitiile pe care le da sunt explicate si motivate,creeind o
aureola.
4. Managerul realist:
− stabileste relatii ierarhice bazate pe incredere si respect reciproc
− decizile importante le adopta numai dup ace a consultat toti colaboratorii pe scara
ierarhica , tinand seama de parerile acestora
− ca manager,da ordine,dar asigura si conditiile de aplicare a lor
− nu este agresiv si crede in faptul ca influentele reciproce pot sa asigure autoreglarea
sistemului
− revine rar asupra unei decizii,deoarece este convins ca ea a fost luata bine
− gaseste solutii viabile pentru marea parte a problemelor
5. Managerul maximalist:
− stie si urmareste sa obtina rezultate bune
− considera ca ierarhia trebuie sa faca dovada utilitatii sale
− este convins că divergentele genereaza solutii noi pe care le accepta si le supune
analizei;
− îsi gandeste cariera,incercand sa obtina rezultate durabile
− accepta influentele nonformale

17
B. Managerii ineficienți:
1. Managerul birocrat:
− traieste intotdeauna izolat fata de colaboratori.
− ia decizii, dar subliniaza ca nu-i apartin.
− nu este preocupat de obtinerea unor rezultate performante.
− evita starile conflictuale.
− doreste ca orice colaborare sa fie slaba.
− manifesta un formalism birocratic care ii apare necesar pentru a-l proteja impotriva
agresiunilor organizatiei.
2. Managerul paternalist și demagog:
− vorbeste mult de echipa, democratie si marea familie, dar in termeni neclari si
ambigui.
− prefera sa nu vorbeasca despre putere.
− este foarte influentabil.
− este preocupat sa mentina spiritul colectiv, aplanand neintelegerile.
− poate fi manipulat cu usurinta de subordonati.
− este foarte grijuliu fata de aspiratiile personale.
3. Managerul tehnocrat și autocrat:
− ambitiile si rivalitatile se manifesta continuu, iar el face totul pentru a-si mentine
postul.
− are o comportare autoritar-dictatoriala.
− îi place foarte mult puterea.
− este agresiv si nu permite incalcarea ierarhiei.
− considera ca principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnica.
− este partinitor si dur.
4. Managerul oportunist:
− instalat la conducere pe baza unui moment potrivit, considera compromisul ca cea
mai buna solutie practica.
− se bazeaza pe faptul ca timpul le rezolvă pe toate.
− organizeaza coalitii care se fac si se desfac in functie de circumstante.
− evita colaborarile cu subalternii.
− nu pune accent pe obtinerea unor rezultate performante.

18
5. Managerul modernist:
− doreste sa promoveze un tip de relatii foarte ambitioase.
− vrea sa fie un conducator de avangarda, dar realitatea este alta.
− nu defineste in mod corespunzator obiectivele si lasa prea mare libertate fiecaruia
pentru a-si exercita influenta.
4. Managerul viitorului:
Multi manageri si-au dat seama ca exigentele privind calitatile lor evolueaza in mod
continuu, ca cei care nu sunt capabili sa faca fata acestor schimbari incep sa isi piarda posturile, iar
aceasta tendinta se va accentua in viitor.
În tot mai multe companii există manageri care, deși au obtinut succese in ultimii 10-20 de
ani, astazi incep sa piarda teren pentru ca nu stiu sa se adapteze. Ei au practicat un stil care nu
accepta delegarea reala a unor responsabilitati si au inabusit orice initiativa a subordonatilor. in
viitor, nicio companie nu-si va mai putea permite sa ignore sau sa suprime inteligenta si spiritul de
initiativa al propriilor subordonati.
Organizatia viitorului ar putea fi descrisa ca un nucleu, cu un centru electronic, de care sunt
legati oamenii de profesii diferite. Ierarhia va fi impodobita de calculatoare, iar relatiile
interpersonale vor fi mai putin intense, mai depersonalizate.
Este greu de precizat care va fi profilul si personalitatea managerului de maine. Cu siguranta
ca el trebuie sa fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou, flexibilitate si
participare.
Cei care sunt ezitanti, cu toate ca au o pondere de 20% din totalul populatiei, nu au sanse in
conducere, atingand doar 3% in conducerea de varf. Acelasi procent mic pentru munca de conducere
il detin si managerii care vor sa se aiba bine cu toti. Cei care doresc succesul, desi detin o pondere
mica in totalul populatiei doresc succesul cu orice pret si ajung sa aiba o pondere mare in
conducerea medie, pondere care se dubleaza la nivelul conducerii superioare. Cei care au o pondere
mare atat in totalul populatiei cat si in conducerea medie si de varf sunt cei care doresc performante,
fiind caracterizati prin spirit de initiativa si dorinta de a desfasura activitati de calitate.

19
Concluzii generale
Studiul literaturii de specialitate de specialitate cu privire la personalitatea managerului și
stilul managerial ne-a permis să conchidem următoarele:
1. Profesia de manager presupune un angajament profesional și vocațional distinct, unde se
cere crearea unei imagini socio-culturale, precum și a unui statut social al acestuia, care să reprezinte
„ancora socială” a profesiei sale;
2. Managerul reprezintă persoana împuternicită de cineva sau de sine însuși, în funcție de
proveniența capitalului, responsabilă să prevadă, să planifice, să organizeze o activitate economică
sau de altă natură;
3. Printre responsabilitățile manageriale se identifică: să stabilească bugetul, să evalueze
investițiile și cheltuielile, să organizeze și să planifice diverse strategii specifice, să măsoare și să
redreseze abaterile, survenite în desfășurarea strategiilor propuse, etc.;
4. Există o multitudine de forme manageriale, clasificate potrivit unor criterii bine definite;
5. Personalitatea reprezintă o însuşire psihică, ce include în structura sa, temperamentul,
atitudinile şi conduitele unui individ, componente ce „îmbracă” paliera instinctivă, dându-i acestuia
o formă umană;
6. Personalitatea managerului este influențată activ de stilul său managerial aplicat în
desfășurarea procesului managerial;
7. Stilul managerial reprezintă un anumit mod de exercitare a funcțiilor de către un
manager, caracterizat printr-un ansamblu de atitudini și metode de lucru adoptate, atât cu subalternii,
cât și cu mediul extern;
8. Stilurile de conducere se pot concentra în doua tipuri de bază: autoritar și democratic,
în cadrul fiecaruia existând o multitudine de nuanțe;
9. Stilul de conducere este o variabilă continuă între cele două extreme, tipurile de bază
identificate mai sus, managerii au la „dispoziție o gamă întreagă de stiluri, ei trebuind să-l aleagă pe
cel mai potrivit unei situații date, chiar dacă nu este modul lor preferat de a acționa”;
10. Stil de conducere variază în timp și prezintă un caracter intercalat (interacționist). Din
multitudinea stilurilor manageriale existente, există un stil care predomină. Celelalte – devin
complementare;
11. Adaptarea stilurilor manageriale depinde de structura, dimensiunea organizației și a
numărului de subalterni aflați în subordinea persoanei de conducere.

20
Bibliografie
1. Burduş E., Căprărescu G., (1999). Fundamentele managementului organizaţiei.
Bucureşti
2. Joseph, T. Straub, (2001). Ghidul managerului începător. București: Ed. Teora
3. Moraru, I., (1995). Introducere în psihologia managerială. Bucureşti: Ed. Didactică şi
Pedagogică
4. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., (1996). Management. Iaşi
5. Puiu, A., (2007). Management. Analize și studii comparative. Ediția a III-a. Pitești: Ed.
Independența Economică
6. Stog, L., Caluschi, M. (2002). Psihologia managerială. Chişinău: Ed. Cartier
7. Tabachiu, A., Moraru, I., (1997). Tratat de psihologie managerială. Bucureşti: Ed.
Didactică şi Pedagogică
8. Vosniuc, R., (1999). Psihologie managerială. Iaşi
9. Zlate, M., (2007). Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Iași: Ed. Polirom

Echipa de profesioniști de la UNIVERSITATEA București:


1) „Management”:
− Prof. univ. dr. Toader MOGA;
− Prof. univ. dr. Radu VOICU;
− Prof. univ. dr.Ioan URSACHI;
− Lect. univ. drd. Carmen Valentina RADULESCU;
2) „Managementul firmei”:
− Prof. univ. dr. Emilian RADU;
2) „Managementul public”:
− Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU

21
Anexe
Anexa 1
Schema bloc a unităţii dintre personalitate şi comunicare, pe fondul
diversificării formelor comportamentale

22
Anexa 2
TRĂSĂTURI POZITIVE ŞI NEGATIVE DE PERSONALITATE
(evaluate prin metoda aprecierii obiective)

POZITIVE NEGATIVE
modestie obiectivitate îngâmfat subiectiv
sociabilitate spirit critic izolat necritic
respect spirit autocritic lipsit de respect neautocritic
sinceritate iniţiativă nesincer fără iniţiativă
optimism prestigiu pesimist lipsit de prestigiu
corectitudine independenţă incorect dependent
responsabilitate echilibru iresponsabil neechilibrat
perseverenţă dominanţă neperseverent supus
generozitate spirit cooperativ egoist necooperativ
consecvenţă calm inconsecvent impulsiv
hărnicie curaj leneş fricos
devotament amabilitate lipsit de nepoliticos
devotament

23
Anexa 3
Stiluri de conducere care reflectă structurile de personalitate
Aspecte ale
activitatii Autoritar Democratic Permisiv
managerului
0 1 2 3
Cadrul de  prevede totul  Prevede in ansamblu  nu prevede
întâlnire a dinainate. conditiile, dar discuta aproape nimic
grupului cu grupul si face niciodata.
schimbari daca este
necesar.
Alegerea  alegerea obiectivului,  cere grupului sa-si  lasa grupul sa isi aleaga
obiectivului il prezinta grupului si formuleze obiectivele obiectivele
nu asteapta parerea  il ajuta sa le aleaga  managerul prezinta doar
sau acceptul  da posibilitatea fiecarui problema la modul
membru sa-si exprime general.
 in caz de opozitie, parerea fata de alegere
tinde sa-si impuna Apar consecinte precum:
parerea.  sustine grupul in
demersul spre obiectiv.  nu se alege obiectivul
cel mai indicat
 liderul formal isi impune
obiectivele proprii

 apare nemultumirea la
unii membri.
Alegerea  managerul alege si  propune un evantai de  nu propune sau o face
procedeelor impune procedeul procedee si activitati foarte vag
și  distribuie sarcinile  solicita si grupului sa  se impune liderul
activităților propuna formal.
 stabileste partenerii
de lucru pentru  odata alegerea facuta, Apar consecintele:
fiecare membru al mentine grupul in acea  nemultumire difuza
grupului pe care il alegere.  sentimentul ca nu se
conduce. face nimic.
Asigurarea  motivatie normativa  satisface trebuintele  nu se asigura trebuintele
motivației  asigura trebuinta de fiecarui subordonat de: materiale
securitate securitate, stima,  nu se stie daca se ajunge
 membrii grupului realizare, autorealizare. la rezultat
stiu ca daca il asculta  nu se asigura trebuintele
pe manager, ajung la de afectivitate.
rezultatele dorite
 nu asigura trebuinta  apar sentimente ca
de stima, de frustrarea, anxietatea,
afectivitate, de stima evadarea.
de sine

24
 apar conduite
agresive.

Rețeaua de  stelara  in roata  circulara


comunicare  prezinta o eficienta  neorganizata
și luare a maxima in performan  combina conducerea  putin eficienta
deciziilor te, dar nu si afectiv centralizata cu
participarea celor mai  comitand erori.
 apar insatisfactii indepartati de centru.
pentru ca membrii se
percep ca
subordonati.
Relațiile în  dependenta fata de  afinitati intre membri;  climat de hazard;
grup manager;  asigura si realizeaza  apar izolatii;
sarcina, dar si
 intre membri, mai coeziunea grupului  climat nefavorabil
putin coezive. colaborarii si coeziunii
 climatul propice de grup.
colaborarii.
Participarea  managerul face totul;  managerul ii solicita pe  pasiv;
 regleaza totul; toti subordonatii;  nu participa la discutii
 nu se intereseaza de
 membrii fac doar ce  repartizeaza sarcinile mersul lucrurilor ;
zice managerul. impreuna cu grupul.
 stie ca liderii naturali
vor prelua conducerea
Evaluarea  acorda laude si  nu se teme de evaluare,  socoteste evaluarea de-a
aprobari deseori fara chiar daca uneori este dreptul inutila
tact; negativa, caz in care el  daca o face, conduce
 critica mult; o foloseste pentru a se dupa sentimente
 critica neconstruc- perfectiona. personale
tiv;
 se teme de evaluare;  blameaza subiectiv.
 evalueaza el pe
ceilalti;
 nu-si pune in discutie
propria lui activitate;
 nu-si cunoaste grupul
de subordonati ;

 este atent numai la


realizarea sarcinilor.

25
Influența  membrii grupului  subordonatii prezinta  cel mai scazut moral;
asupra sunt iritabili; cea mai mare prietenie  iritabili, agresivi pentru
climatului  sunt agresivi intre ei, si incredere in ca practic nu exista
cu accente de revolta manager; grup;
chiar impotriva  entuziasm fata de  nu exista coeziune;
managerului; sarcina;
 managerul este  nu exista spirit comun
nemultumit de  responsabilitate in
valoarea grupului; munca.

 membrii grupului
sunt supusi.
Efectul  scade timpul de lucru  niciun efect  membrii grupului sunt
absenței de activi, dar nu foarte
scurtă  scade productivi- productivi
durată a tatea muncii
managerului
asupra
grupului
Funcțiile  isi realizeaza functia  realizeaza ambele  nu realizeaza nicio
esențiale ale executiva, de functii, executiva si de functie din cele doua, de
managerului realizare a sarcinii, mentinere realizare a sarcinii si cea
dar nu si pe cea de de mentinere
mentinere  este cel mai eficient pe
termen lung
 in consecinta, da
rezultate bune pe
moment, dar nu si pe
termen mediu sau
lung

26

S-ar putea să vă placă și