UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA

ŞI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA INGINERIA ȘI
MANAGEMENTUL AFACERILOR

Metode si modele
pentru managementul
organizatiilor
-eMag-

Coordonator ştiinţific, Student,

Prof.ing. Paula Tudor Stefan Robert Florin

Bucureşti
(2017)
 Cuprins

CAPITOLUL 1. Descrierea organizatiei...................................................................................3

1.1. Scurt istoric, Misiune, Viziune, Valori si Obiective.....................................................3
1.2. Produse si servicii oferite.............................................................................................5
1.3. Pozitia pe piata.............................................................................................................6

CAPITOLUL 2.Metode si modele pentru previziune........................................................9

2.1. Metoda ultimei valori înregistate (metoda valorii anterioare)...................................10
2.2. Metoda mediei aritmetice simple...............................................................................11
2.3. Media mobila de lungime k........................................................................................11
2.4. Media mobila exponentiala de lungime k..................................................................12
2.5. Metoda sporului mediu..............................................................................................12
2.6. Metoda indicelui mediu.............................................................................................13
2.7. Metoda clasica de descompunere (Metoda de descompunere sezoniera)..................14
2.8. Nivelare exponentiala.................................................................................................15

CAPITOLUL 3.Metode si modele pentru organizare......................................................18

3.1.Metoda conducerii prin obiective................................................................................19
3.2.Metoda conducerii prin excepţii..................................................................................19
3.3.Metoda conducerii prin proiect...................................................................................19
3.4.Metoda conducerii prin buget.....................................................................................20
3.5. Şedinţa........................................................................................................................20
3.6. Delegarea....................................................................................................................20
3.7.Organizarea EMAG....................................................................................................21

CAPITOLUL 4. Metode si modele pentru coordonare si control...............................24

4.1. Locul,scopul, rolul si necesitatea coordonarii............................................................24
4.2. Cerintele,eficienta,tegulile si principiile coordonarii.................................................25
4.3. Forme,metode si mijloace de coordonare..................................................................28

CAPITOLUL 5. Metode si modele pentru analiza si simulare.....................................30

5.1. Analiza de senzitivitate in marketing.........................................................................30
5.2. Metoda intervalelor de rezultate posibile...................................................................31
5.3 Metoda arborelui de decizie.......................................................................................32
5.4. Metoda arborelui stochastic de decizie......................................................................33

Bibliografie:.....................................................................................................................................34

2
 CAPITOLUL 1. Descrierea organizatiei

Denumire companie: SC DANTE INTERNATIONAL SA.

Cod unic de inregistrare (CUI): 14399840
Numarul si data inregistrarii la Registrul de Comert: J40/372/2002
Tipul activitatii: Comert cu amanuntul al articolelor si aparatelor electrocasnice, in
magazine specializate
Adresa: BUCURESTI SECTORUL 6, Judet: Municipiul Bucuresti

1.1. Scurt istoric, Misiune, Viziune, Valori si Obiective

Scurt istoric
Cuvantul „eMAG” provine din electronic si magazin.
S-a lansat în 2001 ca un magazin online de sisteme de calcul şi produse de birotică cu
o gamă redusă de produse. Dezvoltarea permanentă a dus la mărirea gamei de produse
ofertată, dublarea competenţelor de consultanţă şi implementarea de soluţii complexe.
Triplarea afacerii an după an a atras şi mărirea accelarată a echipei şi schimbarea sediului de
patru ori în cinci ani.
eMAG se numără printre deschizătorii pieţei de comerţ electronic din Romania.
Calitatea serviciilor oferite şi orientarea către client au propulsat eMAG în poziţia de lider pe
piaţa vănzărilor online. Cu o echipă de aproximativ 250 de angajaţi, eMAG are un portofoliu
în care se regăsesc atât produse şi soluţii IT şi de comunicaţii, cât şi echipamente electronice
high-end.
Prin activitatea pe care o desfăşoară, eMAG susţine dezvoltarea forţei de muncă din
România, oferind mai multe locuri de muncă de înaltă specializare, într-o industrie în plină
evoluţie. Compania contribuie la formarea de specialişti în domenii asociate comerţului
online, de la programare, project management, până la marketing, comunicare şi vânzări, arii
în care posibilităţile de specializare în învăţământul românesc sunt limitate.

3
 Misiunea eMAG
Misiunea descrie afacerea in care ne aflam si care sunt clientii nostrii.Ca atare, ea
surprinda esenta intreprinderii- relatia sa cu clientii.
Misiunea eMAG.ro este de a oferi un model nou de comert, adaptat cerintelor fiecarui
client si orientat spre satisfacerea lor. Aceasta misiune este posibila prin implicarea si
loialitatea echipei si prin evolutia continua a tehnologiilor de sustinere a afacerii.

Viziunea eMAG

“Online va fi mereu simplu”, sugerând astfel evoluţia şi dezvoltarea viitoare cu

usurinţă şi eficacitate în mediul online.

Sageata care reprezinta viziunea companiei nu incepe de ”astazi” ci de la un moment

dat in viitor.Asta pentru ca o viziune nu este valabila in prezent, ci numai in viitor.Managerul
trebuie sa dezvolte o viziune convingatoare in viitor, sa continue sa cultive si sa sprijine
aceasta vizune in fiecare zi, in orice fel. Sageata care reprezinta misiunea companiei leaga
prezentul cu viitorul.
Valorile eMAG
• Orientarea către client - O abordare bazată pe presupunerea că pe termen lung
succesul afacerii depinde de satisfactia clientului. O companie de produse, procese şi strategii
este evaluata în funcţie de măsura în care acestea vin in beneficiul clientilor.
• Eficacitate – Depasirea obiectivelor si imbunatatirea rezultatelor.

4
 • Inovaţie - Soluţii inovatoare pentru îmbunătăţirea serviciilor şi avansarea
intelectuală în cadrul profesiei.
• Integritate - Cinstit şi de încredere
• Respect - Acţiunile noastre vor afecta altele, în interiorul şi în afara companiei
noastre, acum şi în viitor. Respectul încurajează cooperarea şi face mai uşor pentru noi
atingerea obiectivelor comune.
• Dinamism - Satisfacerea nevoilor clientului la orice ora prin schimbare şi
perfecţionare continuă.
Obiectivul eMAG
eMAG are ca obiectiv principal creşterea permanentă a nivelului de satisfacţie al
consumatorilor. Pentru aceasta adaptează mereu modelul afacerii şi îmbunătăţeşte
comunicarea cu piaţa ţintă.
Din 2001 şi până în prezent, eMAG şi-a schimbat sediul de 4 ori datorită dezvoltării
rapide de care a avut parte, iar pentru a fi mai aproape de atingerea obiectivelor a deschis
showroom-uri în oraşele mari ale ţării. În prezent showroom-uri eMAG se gasesc în
Bucureşti, Iaşi, Ploieşti, Cluj, Timişoara, Constanţa şi Craiova.

1.2Produse si servicii oferite

Gama de produse eferite de eMAG este diversa, principalele categorii de produse sunt:
Laptopuri & Tablete, Desktop PC & Monitoare, Componente & Periferice,Telefoane &
Internet,Foto, video & optica,Electronice,Imprimante & Birotica , Servere & Retelistica,
Software,Gaming PC & Console,Ingrijire personala, aparate electrice de uz
casnic,Electrocasnice, Bricolaj,Carti , Filme,Jucarii, Copii & Bebe;
eMag a cautat sa ofere cea mai buna calitate la cel mai bun pret, motiv pentru care
gama de produse este foarte diversa, accesibila tuturor in functiie de nevoile si preferintele
consumatorilor.
Servicii eMAG:
1. Finantare
eMAG si-a propus sa ofere cea mai variata gama de produse din care sa alegi
ceea ce ti se potriveste cel mai bine, dar acest lucru nu se poate fara existenta unor sisteme de
finantare flexibile. Acesta este motivul pentru care impreuna cu partenerii nostri iti oferim
solutii de finantare.

5
 2. Transport la domiciliu
Toate comenzile plasate pe www.eMAG.ro sau produsele achizitionate din magazinele
eMAG beneficiaza de transport pe teritoriul Romaniei, indiferent de modalitatea de plata.
Comenzile cu valoarea totala mai mare de 90 RON (tva inclus) beneficiaza de livrare
gratuita.Pentru comenzile cu valoarea totala mai mica de 90 RON (tva inclus) si care au mod
de livrare curier se va aplica un cost de transport in valoare de 11.99 ron (tva inclus).
3. Service
eMAG si-a propus sa ofere solutii complete care sa raspunda cat mai bine oricaror
nevoi exprimate de clientii sai.Astfel:
- in cazul produselor vandute si livrate de eMAG, certificatele de garantie sunt emise
direct de producator, in cazul in care acesta are o retea de service nationala, fie sunt emise de
catre eMAG.ro;
- in cazul certificatelor de garantie emise de eMAG, se ofera serviciul “Pick-
up&Return” care presupune preluarea si livrarea produselor in conditii de gratuitate.
4. Relatii client
Serviciul Relatii Clienti este disponibil clientilor care doresc informatii privitoare la
magazinul online eMAG.ro si reteaua de magazine eMAG si ofera suport pentru orice situatie
aparuta in relatia cu eMAG.ro.
Posibilele situatii aparute post-vanzare care vor fi tratate de departamentul Relatii
Clienti sunt:
- produse livrate incomplet sau incorect,
- livrari intarziate,
- produse ce nu sunt functionale la receptie sau in primele 24 de ore de la receptie sau
colete ce prezinta deteriorari,
- produse al caror termen de rezolvare in service este depasit.

1.3.Pozitia pe piata
PIAŢA eMag

Magazinul eMAG.ro activeză în mediul online şi practică comerţul electronic. Astfel,

piaţa de desfacere cuprinde întreg teritoriu al României. Clienţii firmei sunt persoane fizice,
persoane fizice autorizate sau persoane juridice.
Contextul economic actual, dar şi evoluţia tehnologiilor a cauzat o creştere a
utilizatorilor de Internet şi o migrare a consumatorilor spre mediul online. De asemenea

6
companiiile concurente din mediul offline prin preţurile practicate şi gama de produse din ce
în ce mai redusă, reorientează consumatorii spre retailer-ii online.
Piaţa de aprovizionare este reprezentată de peste 50 de furnizori de produse IT,
electronice şi electrocasnice, iar cei mai prezenţi producatori în gama de produse eMAG sunt:
Asus, Acer, Canon, Dell, Toshiba, HP, Benq, Microsoft, Samsung, Sony, Nokia.

eMAG este în prezent liderul pieţei de comerţ electronic şi detinea (conform unui
studiu realizat de Gfk) in prima jumatate a lui 2009, cote de piaţă care au atins:
 22% cota de piaţă pe laptopuri şi netbookuri,
 21 % foto-video,
 15% printing,
 10% cot de piaţă pe smartphone-uri, în codiţiile în care operatorii telecom deţin
82% din piaţă, mare parte prin vânzările subvenţionate
 8% cota de piaţă pe televizoare LCD
Aceleasi studiu a aratat ca eMAG a avut:
 41 Mil Euro vânzări, în crestere cu 64% faţă de perioada similară a anului
2008, pe o piaţă totală care a scăzut în acelaşi timp cu 10%.
 trafic de peste 1 milion de vizitatori unici lunar, adica aproximativ 20% din
utilizatorii activi de Internet din România vizitează site-ul cel puţin o dată pe lună.
SEGMENTAREA PIETEI
eMAG este intotdeauna aproape de clienti, cautatnd sa raspunda cu solutii optime la
nevoile acestora.
Secretul eMAG de a atrage clienti?Simplitate, incredere, inovatie, eficacitate, mult
entuziasm si dinanism.
Segmentare dupa profilul clientilor:
Clientii eMAG sunt persoane cu studii medii si superioare, dinamici, sunt clienti bine
informati, atenti la deciziile lor, activi, pretentiosi, care nu-si permit sa piarda timpul alergand
dintr-un magazin in altul.

7
 eMAG a decis sa se adreseze celor doua categorii de clienti:
 Persoane fizice , care reprezinta 60%.
 Persoane juridice, care reprezinta 40%, printre acestia nume sonore cum ar
fi:Coca Cola, Nestle, Ernest&Young, Paynet si ING
Persoanele juridice cumpara laptopuri, PC-uri, Monitoare, telefoane, produse de birotica,
imprimante, servere si retelistica. Iar persoanele fizice acceseaza intreaga gama de produse
oferita de eMAG.
Clientii eMAG pot fi clasificati si astfel:
-cei care cumpara direct din magazin,
-cei care cumpara on-line de pe site-ul magazinului, acestia fiind mai comozi.
Clientii care cumpara direct din magazin prefera sa verifice calitatea si bunastarea
produselor, pe cand cei ce cumpara on-line prefera comoditatea.
Numarul utilizatorilor de internet din Romania a crescut, exista sase milioane de
utilizatori care petrec cel putin o ora saptamanal pe internet.Dintre acestia, 16% utilizeaza
internetul in mod frecvent, iar 23% din cand in cand.
Asemenea numarului de utilizatori de internet, numarul de carduri emise in Romania a
crescut de la an la an, atat cardurile de credit cat si cele de debit.
In Romania dotarea cu computere a firmelor se aproprie de nivelul atins in Uniunea
Europeana, dar procentul celor care au conexiune la internet este sensibil mai mic decat cel
inregistrat la nivel european.Conform studiului realizat de Consiliul National al
Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania 81,90 % dintre firme au in dotare
calculatoare,64,16% acceseaza internetul, iar 56,51% utilizeaza email-ul.
Frecventa cu care oamenii au ajuns sa cumpere din magazinele online se explica prin
avantajele acestui gen de comert, numit unii analisti”comert de comoditate”.In primul rand,
pentru ca nu exista nici una dintre cheltuielile pe care le presupune un magazin obisnuit,
preturile de pe site fiind de cele mai multe ori cu cel putin 10% mai mici.In acelasi timp,
niciodata nu va fi aglomeratie si nu trebuie sa strabati jumate de oras pentru a ajunge in fata
rafturilor.Comanda se face cu un simplu click, iar produsul este livrat in cel mai scurt timp
posibil.
.

8
 CAPITOLUL 2.Metode si modele pentru previziune

Activitatea manageriala presupune perspectiva; ea vizeaza viitorul, ceea ce inseamna

timp. Dorinta omului in general, a conducatorului in special, de a descifra tainele ascunse ale
viitorului a devenit o necesitate de toate zilele. Fundament al procesului managerial,
previziunea identifica, contureaza si stabileste ce urmeaza sa se faca.
Previziunea s-a nascut si s-a dezvoltat in timp din necesitatea sporirii capacitatii de
adaptare a omului la mutatiile intervenite in mediul extern, in scopul asigurarii supravietuirii
si/sau cresterii sale. Aceste mutatii aduc cu ele noi riscuri si/sau oportunitati care-1 pot plasa
in zona cresterii, stagnarii sau chiar a incetarii existentei.
Prevederea sau previziunea - cum a definit-o H. Fayol - inseamna a sonda viitorul si a
intocmi, pe aceasta baza, un program de actiuni. Previziunea este termenul cel mai
corespunzator spiritului limbii romane; indiferent de orizontul de timp, sensul este cel de a
privi inainte.
Previziunea consta in ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina viitorul
organizatiei economice, a componentelor sale, se formuleaza modalitatile de actiune vederea
realizarii acestora, si se aloca resursele necesare.
Ca prima functie manageriala, previziunea urmareste sa asigure racordarea posibilitatilor
viitorului la realitatile prezentului si trecutului ei. In acest scop, este chemata sa mijloceasca
legatura de fond dintre incertitudine si posibilitati si sa puna de acord prezentul cu viitorul.
Desigur, viitorul nu este perceptibil ca prezentul. El n-a fost niciodata, si cu atat mai
putin nu este in zilele noastre, rodul asteptarii pasive si nici al purei intamplari. Nu numai
viitorul este direct legat de prezent, dar relatia este valabila si in sens invers. Prezentul se
dezvaluie in adevaratele lui semnificatii si dimensiuni numai proiectat in viitor. Pentru ca,
ceea ce da sens si orientare, ceea ce directioneaza hotarator activitatea din prezent, sunt
tocmai jaloanele proiectate in viitor, obiective pe care ni le fixam si spre care tindem cu
perseverenta.
Metode bazate pe extrapolarea seriilor de timp

Metodele bazate pe extrapolarea seriilor de timp pornesc de la premiza ca evolutiile

istorice se vor pastra si în viitor si reprezinta practic o prelungire în viitor a tendintelor
si fluctuatiilor observate. De obicei modelele care presupun o continuare în viitor a evolutiei
trecute si prezente se mai numesc si modele "cu memorie" sau "cu inertie". Multe fenomene
economice prezinta o astfel de inertie (ex.: daca o companie a avut mai multi ani la rând o

9
cifra de afaceri de ordinul a câtorva zeci de milioane nu ne asteptam ca în anul
urmator cifra de afaceri sa fie de ordinul miliardelor, ci în schimb ne asteptam la o cifra de
afaceri apropiata de realizarile perioadei istorice).

Atunci când datele sunt exprimate în preturi curente, iar inflatia este semnificativa,
înainte de a aplica o metoda oarecare de extrapolare se recurge la transformarea seriei de timp
în preturi constante (comparabile) prin inflatare sau deflatare. Este recomandata inflatarea
deoarece presupune utilizarea preturilor celor mai actuale.

2.1. Metoda ultimei valori înregistate (metoda valorii anterioare)

Metoda ultimei valori înregistate se poate utiliza pentru evolutii de tip "mers la
întâmplare". Datorita faptului ca astfel de procese sunt rar întâlnite în practica precum si
datorita simplitatii ei aceasta metoda este folosita mai mult în procesul de testare si de
selectie. O metoda oarecare (mai complexa) este comparata cu metoda ultimei valori
înregistrate (considerata ca fiind cea mai simpla) daca prin metoda respectiva se obtin erori
mai mici se justifica efortul de a folosi o metoda mai complexa. Cu alte cuvinte, o metoda de
previziune poate fi considerata valida daca conduce la rezultate mai bune decât metoda
ultimei valori înregistarte.

Proces de tip "mers la întâmplare" este un proces în care valoarea la momentul t +1

este egala

cu valoarea la momentul t plus o eroare:

et - este o variabila aleatoare normal distribuita de medie 0 si varianta

constanta

Exemplu de proces de tip "mers la întâmplare":

10
 În cazul în care seria de valori urmeaza un astfel de proces previziunea cea mai
potrivita pentru momentul t+1, realizata în momentul t este chiar valoarea din
momentul t:

2.2. Metoda mediei aritmetice simple

Metoda mediei aritmetice simple este utilizata pentru serii de timp stationare
(orizontale). Serii de acest tip se întâlnesc în general pe perioade scurte de timp si pentru date
înregistrate cu o frecventa ridicata (ex.: date zilnice, saptamânale etc.). Pe perioade mai lungi
de timp fenomenele economice îsi pierd în general caracterul stationar si manifesta tendinte de
crestere, descrestere si/sau fluctuatii ciclice (alternanta crestere-descrestere).

Serie de timp stationara:

T - momentul curent

t - variabila timp

Media aritmetica simpla este o metoda cu "memorie lunga" în sensul ca tine cont de
întreaga perioada istorica disponibila de unde se degaja si avantajul sau în ceea ce priveste
stabilitatea (rezultatele nu sunt perturbate de fluctuatii întâmplatoare si temporare). Principalul
sau dezavantaj este capacitatea redusa de a se adapta la eventuale modificari care pot sa apara
în evolutia recenta a datelor.

2.3. Media mobila de lungime k

Media mobila de lungime k se aplica tot pentru serii de timp stationare la fel ca si
media simpla.

Previziunea pentru perioada urmatoare, T+1, este media ultimelor k valori înregistrate.

11
 Media mobila este un proces cu "memorie scurta" (se tine cont doar de cele mai
recente valori), principalul avantaj al metodei fiind capacitatea ridicata de adaptare la
conditiile cele mai recente însa are ca dezavantaj o capacitate redusa de a surprinde tendinta
pe termen lung a unui fenomen.

2.4. Media mobila exponentiala de lungime k

Media mobila exponentiala de lungime k este o metoda foarte asemanatoare mediei

mobile (are aceleasi avantaje principale si se aplica în aceleasi conditii), cu diferenta ca
ponderile valorilor cuprinse în medie nu sunt egale, acestea descresc odata ce valorile devin
mai îndepartate în timp.

Medie mobila de lungime 4:

Medie mobila exponentiala de lungime 4:

Avantajul unei medii mobile exponentiale este acordarea unei importante (ponderi)
mai mari valorilor celor mai recente.

2.5. Metoda sporului mediu

Metoda sporului mediu se foloseste pentru a previziona evolutii non-stationare cu

tendinta aproximativ liniara.

Aceasta metoda poate fi vazuta ca find echivalenta cu aplicarea metodei mediei

aritmetice simple însa nu pe valorile initiale (care nu sunt stationare) ci pe diferentele de
ordinul întâi (sporurile - care sunt stationare). În cazul tendintelor aproximativ liniare
diferentele de ordinul întâi sunt stationare si deci putem aplica oricare din metodele specifice
seriilor stationare.

Previziunea finala este realizata prin adunarea sporului mediu la ultima valoare
înregistrata:

unde :

12
 reprezinta sporul mediu de crestere

(omega) - este orizontul de previziune (nr. de perioade pentru care se face

previziunea)

2.6. Metoda indicelui mediu

Metoda indicelui mediu se foloseste pentru a previziona evolutii non-stationare cu

tendinta aproximativ exponentiala. O serie de timp exponentiala poate deveni stationara prin
calcularea seriei indicilor de dinamica.

Serie de timp exponentiala:

Seria indicilor de dinamica:

Previziunea propriuzisa este realizata prin înmultirea ultimei valori cu valoarea indicelui
mediu.

Unde:

13
 reprezinta indicele mediu de dinamica calculat cu ajutorul
mediei

geometrice.

(omega) - este orizontul de previziune (nr. de perioade pentru care se face

previziunea)

2.7. Metoda clasica de descompunere (Metoda de descompunere sezoniera)

Metoda clasica de descompunere (Metoda de descompunere sezoniera) se foloseste

atunci când pe lânga tendinta generala a fenomenului urmarit se manifesta fluctuatii cu
periodicitate fixa (lunara, trimestriala etc.).

a. Modelul aditiv yt = Tt + St + Et

Se foloseste atunci când între componente nu exista o relatie de

proportionalitate.

b. Modelul multiplicativ yt = TtSt Et

Se foloseste atunci când între componente exista o relatie de proportionalitate.

Etapele realizarii unei previziuni prin metoda clasica de descompunere:

i. Se calculeaza o medie mobila de ordin k. În general se utilizeaza:

ordinul 4 pentru date trimestriale, ordinul 12 pentru date lunare, 5 sau 7 pentru date
zilnice etc. Daca ordinul este par se aplica apoi o medie mobila de ordin 2
pentru centrarea mediei mobile. Aceasta medie are rolul de a nivela fluctuatiile
sezoniere, reprezentând o estimare provizorie a componentei de trend.

ii. Se face diferenta/raportul dintre valorile observate si valorile

obtinute prin media mobila centrata

14
 iii. Se calculeaza componenta sezoniera, St , ca o medie
aritmetica/geometrica a valorilor obtinute în etapa anterioara pentru fiecare unitate
de timp care formeaza ciclul sezonier (daca datele sunt lunare este calculata o medie
pentru fiecare luna)

iv. Prin diferenta/raportul dintre valorile observate si componenta

sezoniera se obtine seria de timp desezonalizata.

v. Se estimeaza componenta de trend, Tt , printr-o metoda

specifica acestei componente (functii de tendinta, spor mediu, etc.)

vi. Prin diferenta/raportul dintre datele initiale observate si

suma/produsul componentelor de sezonalitate si trend se obtine componenta
aleatoare, Et

vii. Se extrapoleaza componenta de trend si cea sezoniera pe perioada

aferenta orizontului de previziune

viii. Se recompun valorile previzionate prin adunare/înmultire.

2.8. Nivelare exponentiala

Nivelarea exponentiala este o metoda care poate fi adaptata cu succes unor situatii diverse.

a. Nivelarea exponentiala simpla (NES). Conform acestei metode valoarea

previzionata se calculeaza printr-o ecuatie recursiva care ajusteaza previziunea
realizata anterior cu eroarea de previziune:

Ecuatia anterioara este echivalenta cu ecuatia:

unde este parametrul de nivelare pozitiv si

subunitar.

Altfel spus, valoarea previzionata se calculeaza ca o medie ponderata între

ultima valoare reala înregistrata si previziunea care a fost realizata pentru perioada
anterioara. Aceasta ultima varianta este cel mai frecvent utilizata în realizarea
calculelor.

Daca dezvoltam ultima formula vom gasi explicatia pentru denumirea metodei.

Se observa ca previziunea pentru perioada t+1 este de fapt o medie ponderata a

valorilor observate pâna în acel moment iar ponderile descresc exponential pe
masura ce valorile observate devin din ce în ce mai îndepartate.

15
Alte tipuri de nivelare exponentiala sunt: NE dubla, NE adaptiva, metoda liniara a lui Holt,
metoda pentru trend si sezonalitate Holt-Winter etc.

b. Metoda liniarizata a lui Holt

Metoda liniara se foloseste în situatia în care seria de date prezinta un trend

liniar (crescator sau descrescator). Prin aceasta metoda se realizeaza o nivelare atât
pentru nivelul înregistrat la un moment dat cât si pentru sporurile de crestere. Cele
doua componente sunt apoi agregate.

Formulele de calcul sunt:

Componenta de nivel (trendul estimat):

Sporul de crestere:

Valoarea previzionata:

c. Nivelare exponentiala cu sezonalitate si trend (modelul Holt-Winters)

i) Modelul pentru sezonalitate multiplicativa

Acest model se aplica în cazul unor evolutii care prezinta trend liniar si sezonalitate
multiplicativa adica, o componenta sezoniera care se amplifica (diminueaza)
proportional cu evolutia trendului.

Componenta de nivel (trendul estimat):

Sporul de crestere:

Componenta sezoniera:

Valoarea previzionata:
Unde:
s - periodicitatea (ex.: 12 pentru date lunare, 4 pentru date trimestriale etc.)
n - numarul de cicluri sezoniere complete ale orizontului de previziune (ex.: daca
orizontul de previziune este de 25 de luni, adica 2 ani si 1 luna atunci n = 2)

ii) Modelul pentru sezonalitate aditiva

16
 Spre deosebire de modelul multiplicativ în acest caz componenta sezoniera se
calculeaza prin

diferenta si se aduna la componenta de nivel. Se aplica deci pentru seriile a caror

componenta sezoniera nu este proportionala fata de nivelul de baza. Formulele de
calcul sunt:

Componenta de nivel (trendul

estimat):

Sporul:

Componenta sezoniera:

Valoarea previzionata:

Marimi economice care sa prezinte în evolutia lor o sezonalitate aditiva sunt

mai putin întâlnite în realitatea economica. Din acest motiv modelul pentru
sezonalitate aditiva este mai putin folosit.

Toate metodele care sunt sunt potrivite pentru variatiilor sezoniere pot fi utilizate
pentru orice tip de fluctuatii cu periodicitate fixa (ex. fluctuatii specifice perioadei de
weekend pentru date zilnice etc.)

Previziunea constituie cea mai importanta functie, prin exercitarea careia se anticipeaza
evolutia conditiilor societatii, precum si starea, comportarea si functionarea acesteia.
Exercitarea functiei trebuie sa asigure identificarea tendintelor existente, prefigurarea
proceselor si fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat si resursele
necesare.
Indiferent de notiunile care se folosesc (previziune, prognoza, planificare, programare,
predictie, proiectie, prospectiva, prognostica etc.) putem trage urmatoarea concluzie:
previziunea inseamna stapanirea eficienta a complexitatii proceselor si fenomenelor, in mod
obiectiv, precum si realizarea unei „fise' a starii de functionalitate pe baza careia viitorul
devine controlabil.
In actiunile economice factorii aleatori sunt numerosi. Scopul previziunii este sa limiteze
nesiguranta, sa limiteze aparitia factorilor neprevazuti. Nesiguranta in activitate si, indeosebi
in actul decizional este urmarea de cele mai multe ori a lipsei de informatii. Experienta
demonstreaza ca niciodata nu se poate asigura cantitatea de informatii necesara si, cu atat mai
putin calitatea dorita. Sistemul informational este supus unor grele incercari deoarece
schimbarile sunt extrem de rapide si survin pe multiple planuri, iar posibilitatile de actiune

17
sunt numeroase. In asemenea imprejurari previziunea are un mare rol, ajutandu-1 pe
conducator sa nu fie surprins nepregatit, sa gandeasca contramasuri pentru orice varianta
verosimila.
Finalul activitatii de previziune se concretizeaza in stabilirea prioritatilor. A sti ce trebuie
sa faci mai intai, ce se cere acum, este esential in activitatea manageriala la orice nivel.
Prioritatile pot fi determinate de:
□ urgenta: timpul in care trebuie dat raspunsul;
□ intaietate: in cadrul unor actiuni legate logic intr-un lant continuu;
□ tendinta de variatie: cele cu variatie rapida fata de cele cu variatie lenta, avand in vedere si
volumul de variatie;
□ importanta: in cadrul unui sir lung de actiuni importanta subiectiva nu trebuie sa dicteze.

CAPITOLUL 3.Metode si modele pentru organizare

În arta conducerii există, în acelaşi timp, ştiinţa dar şi arta. Este ştiinţă atât cât ea este legată
de cunoaşterea teoretică, însă fără aptitudini şi talent, conducerea nu se materializează în
rezultate. Este artă, atunci când principiile sunt cunoscute, iar talentul de conducător, dă
posibilitatea de a se alege, într-o situaţie dată, soluţia optimă.

Există mai multe accepţiuni ale conceptului de conducere însă cele mai elegante sunt:
– conducerea empirică;

– conducerea ştiinţifică;

Conducerea empirică presupune rezolvarea problemelor din mers, pe măsura apariţiei lor,
după principiul „văzând şi făcând” urmărind adaptarea la situaţiile care survin „de la o zi la
alta”. Baza acestei conduceri stă în calităţile personale ale managerului, flerul acestuia,
gândirea şi analiza prealabilă.
Reuşita acţiunilor de conducere depinde de intenţie, bun simţ şi experienţă, imaginaţie,
capacitate de reacţie, stare psihică sau talentul factorilor de decizie. În acest caz, rezultatele se
obţin pe căi ocolite, solicită timp mai mult şi sunt costisitoare.

18
Conducerea ştiinţifică constituie o cerinţă fundamentală a lumii contemporane, fiind o
activitate raţională şi sistematică. Această coordonată consideră ştiinţifică activitatea pornită
de la cunoaşterea principiilor specifice prin folosirea unor metodologii adecvate.
Acest gen de conducere este bazat pe un ansamblu logic de reguli, principii şi activităţi
ordonate, cu ajutorul cărora se dirijează munca spre înfăptuirea obiectivelor, în orice proces
complex, organizat.

3.1.Metoda conducerii prin obiective

Această metodă a fost concepută în S.U.A. de Peter Druker, în perioada interbelică, în prezent
fiind cea mai folosită de către statele dezvoltate ale lumii. Metoda are la bază teza, conform
căreia, unitatea condusă trebuie să aibă un obiectiv principal, clar definit, defalcat pe
obiective parţiale, de care răspund cadrele de conducere.

Obiectivul îl reprezintă scopurile, dezideratele, pe care un colectiv sau un individ trebuie să le

îndeplinească, într-o perioadă dată.
Caracteristicile aplicării acestei metode:
– instituirea unui sistem de obiective care să fie defalcate până la executanţi;

– participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor organizaţiei;

– individualizarea bugetului de cheltuieli pe structurile organizaţiei;

– instituirea unui sistem de control;

– corelarea recompenselor şi pedepselor;

– mutaţii în mentalitatea personalului în atitudinea faţă de obiectivele unităţii, a

colaborării în îndeplinirea obiectivelor.

3.2.Metoda conducerii prin excepţii

Această metodă se bazează pe recunoaşterea că, persoanele din conducerea unei organizaţii
trebuie să se concentreze asupra unor probleme esenţiale şi asupra aspectelor de perspectivă.
Aplicarea metodei are drept scop simplificarea procesului de conducere, în vederea degrevării
conducătorilor de la niveluri ierarhice superioare de probleme ce pot fi soluţionate de către
subalterni.

Conducerea prin excepţie – înseamnă că, managerul se va ocupa de o problemă numai dacă
ea reprezintă o excepţie, respectiv, când apar discordanţe între procesul de execuţie şi sarcinile
planificate, când conducătorul va interveni pentru a prelua de la subordonaţi acele sarcini pe
care aceştia nu le pot executa singuri.

3.3.Metoda conducerii prin proiect

Metoda de conducere prin proiect este utilizată în rezolvarea unor probleme ivite în procesul
de conducere, într-un termen scurt, în condiţii optime şi cu cheltuieli minime.

19
Această metodă se referă la stabilirea ordinii optime în executarea operaţiunilor legate de
proiect şi un consum minim de resurse pentru realizarea activităţii proiectate.

3.4.Metoda conducerii prin buget

Aceasta este o metodă complementară a conducerii prin obiective, reprezentând o modalitate
specifică de exercitare a funcţiilor conducerii, prin organizarea, comanda, coordonarea,
controlul şi evaluarea rezultatelor, care pentru stabilirea obiectivelor fundamentale şi derivate,
dar şi obţinerea lor – se face sub formă financiar-contabilă.

Condiţiile necesare aplicării acestei metode de conducere:

– existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de
producţie, atât la nivelul organizaţiei, dar şi la nivelul compartimentelor structurale;

– existenţa unei structuri organizatorice în deplină concordanţă cu obiectivele stabilite.

Metoda are un caracter economic, utilizând un singur tip de măsurare – etalonul bănesc – şi
urmăreşte contribuţia unităţii în ansamblu şi pe structuri organizatorice la realizarea sarcinilor,
urmărindu-se compararea cheltuielilor cu veniturile obţinute şi creşterea beneficiului.

3.5. Şedinţa

Şedinţa este cea mai utilizată metodă de conducere, dar de multe ori şi cea mai puţin pregătită,
de unde şi rezultatele mai puţin bune.

Şedinţa constă din reuniunea mai multor persoane pentru un interval scurt de timp, sub
conducerea unui şef (comandant) în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.
Dintr-un studiu recent reiese că, frecvenţa şi importanţa şedinţelor cresc proporţional cu
înaintarea pe scara ierarhică, astfel că, un şef execută şi petrece aproape 20 ore pe săptămână
în şedinţe.

În literatura referitoare la management se menţionează că, şedinţele reprezintă o modalitate

importantă de a scoate la lumină talentul individual şi de acrea un produs mai important decât
suma elementelor care alcătuiesc grupul.

3.6 Delegarea

Delegarea reprezintă una din metodele cea mai frecvent utilizată în conducere şi constă în
„atribuirea temporară, de către un cadru de conducere, a uneia din sarcinile sale de serviciu,
unui subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare”.
Unii specialişti, în domeniu, apreciază că, delegarea de autoritate reprezintă „încredinţarea de
către un conducător altui conducător, situat pe un nivel ierarhic inferior, a executării unor
sarcini şi luarea unor decizii, în vederea realizării unui obiectiv, în condiţiile existenţei unui
anumit grad de libertate, cu privire la mijloacele şi metodele de acţionare„.

20
3.7.Organizarea EMAG

eMAG a implementat standardul ISO 9001.

Avantajele certificarii sistemului de management al calitatii
• satisfacerea cerintelor clientilor, partenerilor de afaceri si a cerintelor legale;
• cresterea credibilitatii si a increderii in calitatea produselor / serviciilor ;
• cresterea satisfactiei clientilor ;
• o mai mare intelegere a proceselor organizatiei, ce implica angajamentul ferm
al managementului, definirea clara a responsabilitatilor si autoritatilor, comunicarea interna si
externa imbunatatita, utilizarea mai eficienta a resurselor si reducerea costurilor de
neconformitate;
• crearea cadrului pentru imbunatatirea continua.

In cadrul firmei exista un sistem de management,de aceea activitatile sunt foarte bine
puse la punct. Informatiile despre produsele/serviciile eMAG se transmit prin intermediul
reclamelor, panourilor publicitare.
Structura organizatorica a firmei
Structura organizatorică ierarhică şi funcţională este sintetizată în organigrama
societăţii ce redă în detaliu organizarea, subordonarea şi legăturile dintre compartimente şi
asigură echilibrul între conducere şi personalul condus. În elaborarea structurii organizatorice
a societăţii s-a ţinut cont, în primul rând, de specificul obiectului de activitate şi de obţinerea
unei eficienţe maxime.
Departamentele companiei:
Vînzări Retail
Este departamentul care se ocupă de preluarea, procesarea şi finalizarea comenzilor de
produse destinate utilizatorilor individuali sau firmelor de mici dimensiuni. Membrii acestui
departament asigură asistenţă tehnică clienţilor pentru alegerea optimă a produselor.
Vînzări Corporate
Companiile medii sau mari, apelează la experienţa echipei în dezvoltarea de proiecte,
participarea la licitaţii sau elaborarea de oferte speciale. Aici se oferă şi suport tehnic pentru
configurarea de soluţii complexe IT şi de comunicaţii.
Logistică
Departamentul de Logistică coordonează lanţul aprovizionare – gestiune – livrare
asigurînd astfel livrarea comenzilor într-un interval optim. Livrările se realizează prin

21
intermediul parcului auto propriu sau prin intermediul unui curier rapid, tip door-to-door, atît
în Bucureşti căt şi în ţară.
Service
Echipa de tehnicieni care formează departamentul de Service preia produsele
defecte şi menţine legatura cu reprezentanţele producătorilor pentru optimizarea timpilor de
rezolvare a evenimentelor de service apărute în perioada de garanţie sau post-garanţie.
Relaţii Clienţi
Departamentul Relaţii Clienţi este creat pentru a fluidiza relaţia clientului final cu
eMAG.ro. Acesta reuneşte activităţile de informare şi suport pentru clienţi atît înainte cît şi
postvînzare.
Sesizări şi Reclamaţii Clienţi
Departamentul de Reclamaţii şi Sesizări oferă suport postvînzare şi asistenţă în
folosirea serviciilor oferite de eMAG, tratînd profesionist orice sesizare venită din partea
utilizatorilor individuali sau companii.
Echipa eMAG are are aproximativ doua sute cincizeci de angajati organizati in mai
multe departamente: vanzari retail, vanzari corporate, logistica, programare, marketing,
service, administrativ.

22
Organigrama companiei:

23
 Organigrama se caracterizează prin aceea că managerului îi revin un număr mic de
subordonaţi, iar numărul nivelurilor ierarhice este mai mare de două.
Acest tip de organigrama prezintă următoarele avantaje:
-respectă sensul normal de scriere şi citire de la stânga la dreapta;
-ilustrează clar diferitele niveluri de organizare;
-indică lungimea relativă a competenţei ierarhice;
-este mai simplă şi mai compactă, redând sugestiv complexitatea structurii de
conducere.
Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigramă sunt ordonate de la stânga la dreapta
în sensul descrescător al importanţei lor.

CAPITOLUL 4. Metode si modele pentru coordonare si control

In literatura de specialitate nu s-a reusit o definire unanim recunoscuta a notiunii de

coordonare. Astfel, este acceptata ca functie esentiala a managementului de literatura
franceza ca si de majoritatea autorilor romani, in timp ce in literatura americana, germana,
italiana este inlocuita cu termenul “incadrare” desi se fac dese referiri la coordonare ca fiind
“esenta conducerii”.
Diversitatea opiniilor referitoare la definirea cuvantului “management”au facut ca si
componentele acestuia, sa fie denumite de unii autori functii iar de altii atribute. Nu ne
propunem sa dezvoltam aceste teorii care au o valoare pur teoretica fara o relevanta practica in
insusirea cunostintelor despre coordonare.
Trebuie insa retinut faptul ca incercarile de definire a acestui important segment al
managementului, s-au cantonat intr-un grupaj de criterii[1] prin care amintim:
1. Coordonarea de ansamblu, directioneaza organismele din subordine in vederea executarii
sarcinilor; mobilizeaza factorul uman din compunerea subsistemelor pentru realizarea
telurilor propuse; indruma in mod unitar toate activitatile proprii si le coreleaza cu cele ale
sferelor inferioare; realizeaza unitatea de actiune, indispensabila indeplinirii activitatilor
proprii.
2. Coordonarea dupa criteriul fortei umane, urmareste: totalitatea actiunilor de comanda;
directionarea permanenta a activitatilor si factorilor ce infaptuiesc procesul de executie;
corelarea eforturilor tuturor subsistemelor in mod egal; echilibrarea sarcinilor si unitatea de
actiune.
3. Coordonarea ca activitate fundamentala se substituie in: proces de decelare a
problemelor ce impun interventia factorilor de conducere; cunoasterea permanenta a modului
in care functioneaza sistemul; crearea practicii necesare asigurarii conditiilor optime derularii
activitatilor specifice.

4.1.Locul,scopul, rolul si necesitatea coordonarii

1. Locul coordonarii
In management, locul ocupat de coordonare este intre conceptie si executie, cu alte
cuvinte, dupa adoptarea deciziei si mai ales in timpul aplicarii acesteia. In raport de situatie,

24
coordonarea are loc ori de cate ori este nevoie, atat pe treptele superioare ale ierarhiei
conducerii cat si la nivelurile inferioare acesteia.
In sistemul politiei coordonarea de catre organele superioare este impusa de diversitatea
problematicii cu care se confrunta la nivelul tarii, lipsa acesteia afectand efectuarea
activitatilor fundamentale. Evident ca in plan regional, zonal ori al unitatilor, coordonarea se
impune pentru solutionarea problemelor complexe rezultate din dinamica situatiei operative,
lipsa acesteia conducand indubitabil la nesincronizarea activitatii compartimentelor din
structura.

Coordonarea se amplifica odata cu necesitatea participarii unor unitati din arme ori
compartimente diferite pentru solutionarea unor situatii inedite, folosirea fortei umane diferit
specializata si a dotarilor specifice. Elocventa[4] este atributiunea Ministerului de Interne
prevazuta la art. 17, lit.p din Legea nr. 40/1990, care este stipulata astfel: “coordoneaza
activitatea unitatilor din subordine care participa la prevenirea, neutralizarea si lichidarea
actelor elementelor teroriste si de diversiune pe teritoriul Romaniei”.
2. Scopul coordonarii
Din definirea termenului de “coordonare” rezulta ca scopul[5] acesteia il constitue
coeziunea sistemului, echilibrul intre activitatile si compartimentele acestuia. Concret,
coordonarea se poate considera ca un proces continuu, tehnic si organizatoric, orientat spre un
tel dinainte stabilit, avand ca finalitate optimizarea pozitiva a rezultatelor. De exemplu,
activitatea de stapanire a starii infractionale violente la nivel judetean incumba efectuarea
unor activitati ca razii, actiuni, controale, supravegheri informativ-operative, verificari, pande
etc. prin folosirea cadrelor cu atributiuni in domeniu de la formatiunile municipale, orasenesti
si posturi comunale coordonate permanent de serviciile politiei criminale si ordine publica ca
organisme specializate.
3. Rolul[6] coordonarii
Mentinerea, pastrarea si perfectionarea starii de ordonare a sistemului conducator si a celui
condus precum si a tuturor relatiilor intre ele, constituie rolul coordonarii in procesul de
management.
Coordonarea sincronizeaza activitatile ce se desfasoara in cadrul sistemului si
subsistemelor, asigura pastrarea legaturilor intre ele, ritmicitatea necesara desfasurarii
activitatilor si succesiunea lor in timp mentine interconectarea informationala si constituie
mijlocul operativ de grupare a eforturilor in cadrul sistemului. Deceleaza si solutioneaza
conflictele, contradictiile si deviantele ce apar in derularea activitatii.

4. Necesitatea coordonarii
Rezulta din: diversitatea activitatilor ce se desfasoara in cadrul sistemului si
subsistemelor; integrarea obiectivelor partiale ale acestora in ansamblul celor impuse de
perioada ce se parcurge; stabilirea prioritatilor si a modului de executare a atributiunilor;
folosirea corespunzatoare a fondului uman, material, financiar, evitarea zonelor de risc etc. De
asemenea “managementul unitatii este nevoit sa reactioneze si la comportamentul
personalului propriu ale caror reactii pot fi imprevizibile si ca atare presupun permanent
actiuni de coordonare, de armonizare si adaptare”.

4.2.Cerintele,eficienta,tegulile si principiile coordonarii

1. Cerintele coordonarii
Infaptuirea in bune conditiuni a coordonarii, implica existenta unor cerinte care o
conditioneaza, printre care armonizarea aspectelor structurale, functionale, obiective si

25
subiective cu realitatea, promovarea efectiva a formelor si modalitatilor perfectionate ale
muncii, stabilirea unor legaturi rationale si eficiente intre compartimente. De asemenea,
coordonarea selectiva, de ansamblu, a problemelor prioritare, lasandu-le pe celelalte in sarcina
treptelor inferioare, asigurarea desfasurarii procesului de realizare a deciziilor luate, climatul
favorabil de munca, selecta, atenta si judicioasa pregatire profesionala a cadrelor sunt tot
atatea cerinte in realizarea functiei de conducere.
2. Eficienta coordonarii
Este conditionata de crearea unei coeziuni a personalului, definita prin legaturile morale,
intelectuale si de scop care unesc pe membrii unitatii.
Determinante in cresterea eficientei coordonarii sunt: timpul, motivarea si comunicarea.

a). – Timpul reprezinta perioada pe parcursul careia se realizeaza coordonarea.

In general aceasta se efectueaza pe intinderea de timp pe care are loc procesul de
management, dar exista si situatii in care coordonarea efectiva se produce in conditiile
aparitiei unor deviante ori a necesitatii corelarii activitatilor comune subsistemelor conduse.

b). – Motivarea isi gaseste expresia in necesitatea asigurarii desfasurarii corespunzatoare a

intregului proces de management.
In acest sens motivarea eficientei coordonarii este concretizata in obtinerea unor rezultate
pozitiv etapizate, derularea ritmica a activitatilor planificate, asigurarea logisticii necesare
executarii tuturor masurilor stabilite in procesul decizional etc.

c). – Comunicarea este o componenta majora a functiei de conducere. Activitatile de

comunicare ale managerilor constau in comunicari interpersonale. Fara comunicare manageri
nu ar putea influenta subordonatii, sa realizeze in conditii performante sarcinile ce le revin. In
acest sens, comunicarea este un element dinamizator al procesului de management, iar
eficacitatea comunicarii depinde de sistemul de comunicatii proiectat, realizat, implementat si
exploatat in cadrul organizatiei.
3. Regulile coordonarii

Eficienta conducerii presupune aplicarea in practica a unor reguli ca: evitarea

interpretarii diferite a competentelor diverselor compartimente; colectivele ori cadrele sa
primeasca ordine si sa fie coordonate de un singur manager; compartimentele cu un specific
similar sau complementar sa fie coordonate de acelasi cadru de conducere tinand seama de
misiunea unitatii; capacitatea de cuprindere a problemelor de catre superiori pe linie ierarhica;
coordonarea de catre manageri numai a compartimentelor al caror specific il cunosc mai bine,
dandu-le posibilitatea sa orienteze cu competenta activitatea lor.
Managerilor din conducerea superioara a sistemului sa li se asigure o asemenea incarcare in
coordonare, incat sa li se poata permite ca cea mai mare parte din fondul lor de timp sa-l
foloseasca pentru probleme de conceptie, de perspectiva.

In domeniul coordonarii fondului uman sunt necesare: obtinerea coeziunii; realizarea

unitatii de actiune; orientarea si instruirea cadrelor pentru efectuarea activitatilor ce conduc la
infaptuirea atributiunilor crearea unui sistem informational oportun si util compartimentelor
din organigrama; folosirea optima a mijloacelor existente in vederea indeplinirii obiectivelor
stabilite, cu cat mai mici eforturi, cu minima cheltuiala de energie si mai ales prin procedee si
mijloace simple insa eficiente.

26
 Alte reguli ale coordonarii constau in solutionarea problemelor majore si mai putin a
celor de amanunt, evitandu-se concentrarea birocratica a atributiunilor; realizarea anticipativa,
previzionala a coordonarii, a ordinii, ce trebuie sa inceapa din fazele initiale, inainte de
aparitia disfunctionalitatilor care sa impiedice valorificarea integrala a aptitudinilor;
asigurarea continuitatii in procesul de coordonare, scop in care un loctiitor sau subordonat sa
fie instruit sa indeplineasca aceasta sarcina.

Regulile prezentate mai sus nu sunt exhaustive si trebuie sa fie flexibile, adaptabile
conditiilor concrete fiecarui sistem ori subsistem.

4. Principiile coordonarii
Realizarea si dezvoltarea coordonarii presupune respectarea anumitor principii a caror
valoare a fost impusa de cunoasterea teoretica si practica.
Dintre acestea pot fi retinute:
a. – Principiul prioritatii obiectivelor, care presupune stabilirea unor obiective clare ce
dau posibilitatea managerilor sa acorde toata atentia solutionarii problemelor sau actiunilor
majore ce apar in diferite unitati de timp. La nivelul marilor unitati – inspectorat general,
judetean – ori al unitatilor, se intocmesc, la inceputul anului, programe de activitati necesare
solutionarii problematicii cu care se confrunta. Pe parcursul perioadei, datorita mutatiilor
negative ce intervin in situatia operativa, se impune interventia directa si hotarata a
managerului concretizata in coordonarea eforturilor compartimentelor din subordine pentru
diminuarea ori inlaturarea cauzelor si conditiile ce le genereaza. Masurile vor fi graduale si se
va avea in vederea prioritatea obiectivelor in raport de conditiile concrete cerute de realitate.
In acest sens, trebuie ca fiecarui obiectiv sa i se precizeze performantele de atins in perioada
planificata, indicatorii urmariti, mijloacele de control utilizate.
b. – Principiul unitatii de conducere si de actiune presupune o unitate totala intre gandire si
actiune, in orice conditii si la toate nivelurile. Unitatea de gandire si actiune nu este
incompatibila cu un schimb liber de pareri, in cadrul caruia pot sa apara si puncte de vedere
deosebite, dar in contextul coordonarii, unitatea de conducere da posibilitate managerului sa
cunoasca problemele sistemului condus, iar executantii sa primeasca dispozitii, indicatii etc.
Elocvent, in acest sens sunt sedintele Consiliului Militar al Inspectoratului General al Politiei,
Consiliilor de Conducere al inspectoratelor si celelalte subunitati care au loc periodic ori
sedintele saptamanale ale managerilor de pe diferite trepte ierarhice.
c. – Principiul exceptiei presupune ca pe parcursul coordonarii sa fie deosebite situatiile de
exceptie de cele rutiniere. In aspectele diferite si vitale pentru dinamica unei unitati
politienesti, care nu fac obiectul unei decizii de rutina, rezolvarea isi gaseste finalitatea in
interventia managerilor aflati pe trepte ierarhice superioare. Conflictele de competenta
teritoriale sau materiale, de exemplu, impun interventia organismelor superioare pentru
aplanarea lor.
Atat din exemplu cat si din practica , rezulta ca in esenta se urmareste corectarea anomaliilor,
depistarea si reglarea exceptiilor, o regula a unui bun management fiind cea a concentrarii
asupra abaterilor semnificative si clare fata de norme si performante.

d. – Principiul concordantei intre autoritate si responsabilitate are in vedere faptul ca

autoritatea este inseparabil legata de unitatea de conducere, care nu poate fi realizata fara
dreptul managerului de a dispune, in limitele legale, punandu-se in valoare principiile
ierarhiei. Corectivul autoritatii este responsabilitatea, necesitatea asigurarii unei anumite
ordini in care sa fie precis stabilite raspunderile. Executarea unei razii in care sunt implicate
efective marite de la diferite formatiuni incumba raspunderea managerului in domeniile ce

27
vizeaza locul si timpul actiuni, respectarea legalitatii de catre cadrele executante, solutionarea
rapida a problemelor ce apar si nu in ultimul rand rezultatele obtinute.
e. – Principiile proportionalitatii sau continuitatii intereseaza in mod direct coordonarea.
Incarcarea diferita cu sarcini a unor compartimente ce au aceleasi atributii, creaza discrepante
in obtinerea rezultatelor scontate, iar lipsa continuitatii conduce la sincope in desfasurarea
procesului de management.

4.3.Forme,metode si mijloace de coordonare

1. Forme de realizare a coordonarii:
a) – coordonarea prin conceptie se realizeaza prin orientarea subsistemelor asupra modului
de indeplinire a atributiunilor cele revin, sens in care se stabilesc cu precizie modalitatile de
lucru, cooperarea si coordonarea in timp si spatiu a fiecarui sector pana la post inclusiv,
eforturilor si atitudinilor tuturor fiind in asa fel indreptate, incat sa realizeze integral
obiectivele fixate de manager. Prinderea unui urmarit general sau local, impune executarea
concomitenta a unor activitati ca: investigatii, filaj, pande, verificari in teren si in evidente
speciale etc. de compartimente diferite: politie criminala, ordine publica, informatica si
evidenta operativa, evidenta populatiei, serviciul operativ etc. Desfasurarea unor asemenea
activitati de catre fiecare compartiment la perioade indelungate de timp, fara o conceptie
unitara concretizata intr-un plan de masuri aprobat de manager, ar face ca ele sa fie in mare
parte inutile iar rezultatul aleatoriu.
b) – coordonarea centralizata efectuata de manager, rezolva deviantele ce apar in interiorul
subsistemelor sau al activitatii cadrelor, prevenind aparitia disproportiilor sau/si
contradictiilor. Actiuni initiate la nivelul unor directii din I.G.P. cu executarea lor de catre
compartimentele corespondente de la inspectoratele judetene, pot suporta modalitati diferite
de executare in raport cu specificul local, ceea ce impune coordonarea lor de catre managerul
care le-a dispus.
c) – coordonarea dinamica este cea mai des utilizata presupunand evitarea monologului,
clarificarea situatiilor si depasirea neconcordantelor. Scaderea numarului cauzelor penale cu
urmarirea penala inceputa, mai veche de 3 luni, existente la un moment dat la un inspectorat,
necesita coordonarea activitatilor de catre seful serviciului cercetari penale la toate
formatiunile componente de la centru, municipii si organe orasenesti, prin analiza masurilor
intreprinse pentru fiecare caz in parte si stabilirea altora, incadrate in termene si
responsabilitati, care sa conduca la solutionarea lor intr-o unitate de timp prestabilita.
d) – coordonarea interna are ca scop armonizarea deciziilor managerilor apartinand unui
sistem de subordonare. De pilda, Inspectoratul General al politiei coordoneaza activitatea in
toate domeniile muncii de politie cu care este investita de lege, la toate subsistemele din
structura, indiferent de gradul ierarhic ce-l au.
e) – coordonarea externa este forma de coordonare realizata de catre un sistem special
constituit sau expres investit cu asemenea atributii subsistemele coordonate, situandu-se pe
diferite trepte organizatorice si aflate in diferite moduri de subordine. De exemplu, activitatea
de supraveghere a urmaririi penale desfasurate de organele de cercetare penala ale politiei, de
catre procurorii parchetelor de pe langa Judecatorii, Tribunale si Curti de Apel sau
atributiunea Politiei Romane prevazuta la art. 15 lit. n din Legea nr. 26/1994 care stipuleaza
urmatoarele: “coordoneaza si indruma in mod unitar, impreuna cu Departamentul pentru
Administratie Publica Locala, activitatea de stare civila din Administratia Publica si asigura
registrele si certificatele necesare pentrtu aceasta activitate”, exemplifica acest gen de
coordonare.
f) – coordonarea bilaterala]se desfasoara intre manager si subordonat.
g) – coordonarea multilateralase realizeaza intre manager si mai multi subordonati sau toti
subordonatii.

28
2. Metode de infaptuire a coordonarii
Printre metodele specifice de realizare a coordonarii, cele mai folosite sunt:
a) – metoda coordonarii planurilor de activitati care se foloseste la nivelul sistemului si
subsistemelor, urmarind asigurarea armonioasa, corelarea si echilibrarea realizarii
obiectivelor, a sarcinilor concrete cuprinse in plan.
b) – metoda de reglare inlatura perturbatiile prin modificarea mediului ambiant in care
functioneaza sistemul, in sensul lichidarii sau reducerii influentei nedorite.
c) – metoda prin bugete care asigura coordonarea bugetara a subsistemelor de catre
managerii ordonatori de credite.
d) – metoda prin obiective ajuta la buna coordonare a activitatii sferelor ierarhice inferioare
ori a colaboratorilor, in vederea realizarii obiectivului general al sistemului.
Executarea corecta a coordonarii vizeaza aplicarea metodelor de conducere prin delegare, a
celor de planificare, statistico-matematice, dar mai ales cele bazate pe analiza si sinteza.
3. Mijloace de coordonare
In scopul coordonarii si optimizarii activitatilor desfasurate in sistemul politienesc sunt
elaborate acte normative diferentiate in raport de esaloanele de la care emana ori domeniile ce
le normeaza, cu aplicabilitate obligatorie de catre toate subsistemele din sistemul condus.
De exemplu, Ordinul ministrului de interne nr. 760/1997 referitor la munca de personal
asigura o coordonare unitara, reala si corecta a activitatii referitoare la selectarea si
promovarea factorului uman ce lucreaza in toate armele componente ale ministerului,
desfasurarea procesului de instruire, apreciere si evidenta personalului etc.

In cadrul Inspectoratului General al Politiei s-au emis diverse dispozitiuni cu

aplicabilitate in structurile din subordine care asigura coordonarea activitatilor ce se
desfasoara de catre acestea. Elaborarea Dispozitiei IGP din luna decembrie 1999 referitoare la
perfectionarea sistemului de indicatori statistici si a criteriilor de apreciere a eficientei actului
politienesc confera domeniului respectiv coordonarea necesara a desfasurarii acestor activitati
in acelasi mod, de catre toate subsistemele conduse din teritoriu pe domenii de activitate.

In unitatile si marile unitati politienesti teritoriale coordonarea activitatilor proprii

acestora se realizeaza prin Ordine de Zi pe Unitate care creaza posibilitatea indeplinirii unitare
si concomitent a unor masuri de interes local in functie de cum au fost preconizate.

Alte mijloace importante de coordonare a activitatii le constituie regulamentele de

organizare si functionare a unitatilor si marilor unitati ca si organigramele acestora, asa cum
se prevede in Legea nr. 40/1990 – privind organizarea si functionarea Ministerului de Interne.

In cadrul instrumentelor de coordonare pot fi enumerate: programele de masuri ale unor

segmente importante din sistem, cu termene de rezolvare a sarcinilor in perioade mari de timp;
planurile de munca cu finalitati periodice, de regula trimestriale; note si fise de sarcini ce se
intocmesc de catre subsisteme de o mai mica importanta din cadrul sistemului condus etc.

In concluzie, coordonarea ca segment al managementului impune corelarea si

sincronizarea in timp a unor activitati diverse desfasurate de manager sau subordonati, sistem
sau subsisteme.Functia de conducere se exercita prin realizarea unui sistem informational real
si eficient bazat pe o comunicare utila si operativa, perfectionarea stilului si metodelor de
munca al managerului (managerilor), cresterea gradului de competenta si a constiintei
profesionale a personalului, folosirea corecta a delegarii de autoritate.

29
 CAPITOLUL 5. Metode si modele pentru analiza si simulare

Pentru exercitarea principalelor sale atributii: prospectarea pietei interne si externe,

enuntarea de propuneri privind structura volumul si esalonarea produselor realizate,
propunerea modalitatilor de accelerare si sporire a volumului vanzarilor departamentul de
marketing are nevoie de o serie de informatii provenite din mediul intern si mai ales cel extern
firmei. Analizele curente in marketing elaboreaza caracterizari cantitative pentru variabile
semnificative precum potentialul pietei, vanzarile, costurile si investitiile pe baza carora sunt
adoptate deciziile in domeniul politicilor mixului de marketing. Aceste date sunt punctul de
plecare pentru estimatiile care constituie criterii de selctionare a strategiilor pentru diferitele
actiuni de marketing. Datele care sustin aceste previziuni nu sunt la fel de precise cum sunt
calculele care le prelucreaza. In primul rand datele referitoare la marimea pietei si vanzari nu
sunt cunoscute cu certitudine. Din acest motiv nici costurile nu pot fi anticipate cu precizie
deoarece ele sunt profund influentate de scara productiei respectiv a vanzarilor.

Cuantificarea si evaluarea incertitudinii si riscului in marketing necesita utilizarea

probabilitatilor. In acest scop, este folosita analiza riscului, prin care se intelege "un ansamblu
de metode pentru cuantificarea gradului de incredere care poate fi acordat unei estimari
privind proiectele de vanzari, costuri, beneficii" . Aceste metode se aplica in elaborarea
deciziilor referitoare la noile produse, pefectionarea nomenclatorului de produse existent,
negocierile comerciale, investitii, cercetare-dezvoltare, programe de actiuni de marketing,
logistica, sisteme de transport etc.

Inainte de a descrie cateva metode de evaluare a riscului posibil de utilizat in marketing

este prezentata o abordare generala a riscului aplicata atat in modelele analitice cat si in cele
de simulare: analiza de senzitivitate.

5.1. Analiza de senzitivitate in marketing

In esenta analiza de senzitivitate permite determinarea modului in care se modifica

concluziile unei cercetari fata de variatiile posibile ale factorilor sau fata de erorile de
estimatii facute. Prin aceasta se realizeaza o perfectionare a fundamentarii procesului de
adoptare a deciziilor, intrucat se asigura o mai buna intelegere, in ansamblu, a riscului existent
in diversele alternative de actiune.

Analiza senzitivitate poate sa testeze diferitele masuratori privind rentabiliatea

proiectului de marketing ce implica investitii intr-un produs nou, prin modificarea premiselor
care stau la baza modului de calcul a acestor evaluari. Prin aceste masuratori se stabileste
influenta fiecarui factor asupra rezultatului modelului si se ajunge la identificarea factorilor
care, in cadrul deciziei de selectare a unei strategii sunt foarte importanti:

a. factori cu efect puternic;

b. factori cu incertitudine ridicata.

Calculul sensibilitatii in marketing nu se efectueaza doar pentru masurarea indirecta a

riscului provenit din modificarea rezultatelor ca urmare a unor estimari eronate. Analiza de

30
senzitivitate este utila si pentru examinarea implicita a riscului existent intr-un proiect de
produs, comparativ cu un altul.

Un domeniu important din sfera marketingului in care se aplica analiza de senzitivitate

este investigarea proiectelor pentru dezvoltarea noilor produse. Analiza se poate realiza din
faza de proiectare, cand prototipul inca nici nu a fost realizat si este utilizata ca un mijloc de a
selectiona acele variabile pentru estimarea carora sunt consacrate cele mai multe resurse si
investigatii.

5.2. Metoda intervalelor de rezultate posibile

Daca evaluarea fiecarui factor care influenteaza rezultatul unui proiect de marketing se
efectueaza sub forma unei estimatii unice (valoarea cea mai probabila) atunci concluzia care
decurge va fi incompleta si chiar, posibil eronata. De exemplu, pentru evaluarea ratei medie
anuale a unei investitii se poate comanda un studiu de piata in care sa se estimeaze: volumul
costurilor pentru introducerea pe piata a unui nou produs, pretul de vanzare al acestuia,
numarul de unitati vandute pentru acest pret, marimea investitiei. Daca se utilizeaza previziuni
unice pentru fiecare din cele patru variabile considerate, previziuni cu o probabilitate de 70%
sa fie corecte atunci sansa ca toate cele patru variabile considerate impreuna sa fie corecte este
de numai 24% (0,7*0,7*0,7*0,7).

O modalitate de a reduce dezavantajul previziunilor punctuale este folosirea mai multor

niveluri pentru o estimatie de marketing. In tabelul 4.2. este prezentat un exemplu de estimare
a ratei medii a beneficiului produs de o investitie intr-un produs nou, folosindu-se trei niveluri
de estimare pentru fiecare variabila

Tabelul 2.2. Intervalul de rezultate posibile pentru rata medie anuala a beneficiului
produs de o investitie intr-un produs nou

U Previziunea factorilor
Variabile
M minima medie maxima
Pretul unitar $ 5 5,5 6
Nr. unitati b 350.000 400.00 450.000
vandute uc.
Costuri $ 1.400.000 1.600.000 1.750.000
Valoarea $ 1.900.000 2.000.000 2.200.000
investitiei

Sursa: M. Demetrescu, Metode de analiza in marketing, Ed. Teora, Bucuresti, 2000, pag.
283.

Rata medie anuala a beneficiului produs de investitie se calculeaza cu formula:

RMB=[(pretul)*(nr de unitati vandute)-costuri]/valoarea investitiei. Valorile pentru cele trei
nivele ale estimatiei se prezinta astfel:

1. Estimatia pesimista (cele mai mici vanzari, cele mai mari costuri)

RMB=[(5*350.000)-1.750.000]/2.200.000=0%

31
 2. Estimatia intermediara (costuri si vanzari medii)

RMB=[(5,5*400.000)-1.600.000]/2.000.000=30%

3. Estimatia optimista (cele mai mari vanzari, cele mai mici costuri)

RMB=[(6*450.000)-1.400.000]/1.900.000=68%

Rezultatele obtinute demonstreaza dificultatea determinarii riscului unui proiect simplu

de marketing in care vanzarile si costurile de productie sunt totalizate, ca si valoarea
investitiei, de-a lungul intregii perioade. In practica insa viata utila a instalatiilor si
echipamentelor este rareori cunoscuta cu precizie in prealabil iar mici variatii ale acestei
perioade modifica radical rata medie a beneficiului produs de investitie. Celalalte variabile
care intra in calculul ratei medii a beneficiului obtinut dintr-o investitie intr-un proiect de
marketing sunt de asemenea supuse unor niveluri semnificative de risc.

Cele trei estimatii indica un interval de rezultate posible, dar nu ofera nici o
probabilitate de realizare a uneia dintre estimatii (optimista, medie sau pesimista). Daca
rezultatul efectiv al uneia dintre variabile este diferit de estimarea facuta, rezultatul financiar
al proiectului de marketing poate fi semnificativ diferit de cel prognozat iar probabilitatile de
realizare ale oricarei valori din tabelul 4.2. sunt necunoscute. Cele trei estimatii ale ratei
profitului cuprinse in intervalul 0-68% sunt insuficiente pentru a descrie toate posibilitatile
existente. In fapt aceeasi rata medie a beneficiului poate fi obtinuta prin valori diferite ale
factorilor care o alcatuiesc, ceea ce face necesar nu cateva puncte de estimare ci o intreaga
curba continua de combinatii posibile ale evenimentelor viitoare. In consecinta, pentru
evaluarea riscului se impune considerarea mai multor rezultate posibile ale factorilor
rentabilitatii proiectului de marketing si pentru ca ele nu au aceeasi probabilitate de realizare
fiecarui rezultat ii este asociata probabilitatea de aparitie.

5.3 Metoda arborelui de decizie

In activitatea economica de multe ori adoptarea deciziilor nu se face doar in functie de

consecintele imediate ci si in functie de consecintele mai indepartate ale unui sir de procese
decizionale viitoare. Evaluarea acestor procese decizionale in cascada se efectueaza prin
metoda arborelui de decizie.

In domeniul marketingului arborele decizional isi dovedeste utilitatea indeosebi pentru

fundamentarea deciziilor in domeniul politicii de produs. (lansarea unui nou produs,
modernizarea celor existente, stabilirea modalitatilor de testarea a pietei si de derulare a
desfacerilor). Utilizarea metodei impune considerarea unui "risc operativ" [17] legat de
nedeterminarea situatiei si imposibilitatea prognozarii ei precise.

Evaluarea consecintelor decizionale se poate realiza prin unul sau mai multi indicatori
economici. In cea de a doua situatie se pune problema agregarii informatiilor intr-un indicator
complex care sa permita o abordare unitara a procesului considerat sau prin folosirea
utilitatilor. Tratamentul numeric al preferintelor este dificil, deoarece fiecare persoana are
propria sa scara de evaluarea a preferintelor. Totusi, in multe situatii de marketing, rezultatele
strategiilor pot fi evaluate monetar, ceea ce face ca scara preferintelor decidentului sa coincida
cu cea monetara (functia preferintelor variaza direct proportional cu marimile monetare).

32
 Identificarea solutiei optime este echivalenta cu gasirea celei mai bun drum in arbore
pornind de la nodurile finale spre cel initial. Principliile care stau la baza construirii arborelui
sunt urmatoarele:

1. Valoarea fiecarui "nod eveniment", in care natura alege (factori independenti de

vointa decidentului) depinde doar de evenimentele viitoare si nu de deciziile precedente.
2. In nodurile decizionale se adopta acea alternativa care asigura realizarea
superioara a criteriilor de performanta (maximizarea profitului, minimizarea costului, etc.)-
principiul decidentului rational.
3. Evaluarea intregului sistem, precum si solutia optima se determina intotdeauna
de la nodurile finale spre cel intial.

5.4. Metoda arborelui stochastic de decizie

Metodologia analizei riscului nu permite evaluarea acelor decizii interdependente care

apar la momente diferite de timp (secventializarea deciziilor). Aceasta deficienta a fost
remediata de Hespos si Strassmann care au eleaborat un model care sa cuprinda alaturi de
analiza riscului si analiza deciziilor secventiale adoptate in diferite momente determinate in
timp.Combinarea analiziei riscului cu metoda arborelui conventional a condus la metoda
arborelui stochastic de decizie. In cadrul acestei metode se opereaza simultan atat cu
incertitudinea cat si cu elaborarea secventiala a deciziilor.

Pentru determinarea unei secvente de decizii cu caracter optimal sau aproape optimal,
sunt evaluate toate combinatiile de decizii posibile, atat in functie de speranta matematica a
rezultatelor cat si de aversiunea fata de risc a decidentului.

Arborele stochastic de decizie difera de cel conventional prin urmatoarele aspecte:

1. nodurile de evenimente probabile sunt inlocuite cu distributii de probabilitati;

2. rezultatele tuturor combinatiilor de decizii sunt inlocuite cu distributii de
probabilitati;
3. distributiile de probabilitati ale rezultatelor pot fi analizate cu ajutorul
conceptelor de preferinta si risc.

Includerea distributiilor de probabilitati pentru valorile asociate cu diferite evenimente

este similara cu adaugarea unui numar mare de ramuri in fiecare din nodurile eveniment.
Deoarece arborele stochastic se bazeaza pe simulare, acest lucru nu este necesar, in fapt
numarul ramurilor este redus la una singura, ceea ce practic elimina nodurile eveniment. In
locul acestora, la fiecare punct la care apare un nod eveniment se efectueaza pentru fiecare
iteratie a simularii o selectie dintr-un model economic probabilistic, iar valoarea selectionata
este utilizata pentru a calcula valoarea prezenta a iteratiei respective. Sigura ramura care
porneste din acest nod simplificat se extinde spre punctul de decizie urmator sau spre capatul
arborelui. In acest fel arborele de decizie este mult simplificat.

33
 Bibliografie:
 Metode şi tehnici de conducere eficientă – Ed.AISM Bucureşti, 1996.

 Management, teoria şi practica – Ed.Actami Bucureşti, 1994, cap.VIII.

 Management – Ed.Didactică şi pedagogică, EA Bucureşti, 1992, cap.VII.

 Noţiuni de management din M.I. – Ed.M.I., cap.I şi VIII.

 ABC-ul managerilor – Ediţia a II-a, Ed.Gh.Asachi, 1995, cap.III.

 Să acţionăm inteligent – Ed.Polimark, Bucureşti, 1996, cap.VI.

 Ghidul managerului eficient – Kate Keenan, 1998 – Şedinţa.

 Ghidul managerului eficient – Kate Keenan, 1997 – Delegarea.

 Management general. Introducere în management – Ed.Eurounion.

 Management – elemente fundamentale, Ed.Teora.

34