DMAIC

GREEN BELTS
FASE DEFINIR

MBB Ignacio Flores R.

(633) 10 96 685
www.leansixsigmasonora.com.mx
Info@leansixsigmasonora.com.mx
 Introducción de Clases

Nombre?:
Posición?:
Desempeño?:
Que sabes de 6 sigma y Lean Mfg?
Porque implementar Lean Six Sigma?
Expectativas del Curso?:
 Porque Desarrollar Green Belts?
 Necesitamos Personal desarrolladas para analizar problemas,
aplicacion de soluciones efectivas, hacer predicciones en base a
datos estadisticos y tendencias.
 Necesitamos Agentes de Cambio
 Necesitamos Personas Analiticas y que usen los datos para tomar
sus decisiones
 Necesitamos Lideres, motivadores, maestros…
 Necesitamos Personas concientes respecto a los desperdicios y
problemas de la Empresa y como solucionarlos para reducir
costos y mejorar en Calidad, Servicio, entregas a tiempo, tiempos
de ciclo, etc. y contagiar a todas las personas
 Mejora en su propia persona, su propio negocio, un nuevo trabajo
 Necesitamos un Equipo Fuerte de Mejora Continua dentro de la
Empresa
 Que mas ??
 Green Belt 6s

INTRODUCCION
SEIS SIGMA

Ing. y BB Ignacio Flores Rodriguez

4
Centro de Excelencia
 Green Belt 6s
Definición del Sigma
 Sigma: –Es la letra griega (s) que
frecuentemente es utilizada para describir la
desviación estándar de los datos. En otras
palabras, el sigma es utilizado para cuantificar el
despliegue de los datos alrededor de la media de
un proceso o producto en particular.

6s’s 6s’s La meta es encajar seis “sigmas” entre

1s
la media y los límites de especificación.

5
Centro de Excelencia
 Green Belt 6s

6
Centro de Excelencia
 Green Belt 6s
Que es Seis Sigma?
 Definición: Seis Sigma es una metodología
que utiliza estructuras específicas, datos y
herramientas que nos conducen a mejorar y
mantener un buen desempeño. Seis Sigma
nos ayuda a reducir variación y controlar
promedios.
 Es también llamada un Estrategia de Negocio
que nos ayuda a reducir costos e incrementar
las utilidades
 Estructura: Seis Sigma utiliza la metodología
DMAIC con el propósito de reducir variación y
eliminar defectos.
7
Centro de Excelencia
 Green Belt 6s

 Beneficios Observados:
Procesos mas Robustos
• Eliminación de defectos
• Mejora de tiempos de Ciclo
• Reducción de inventarios
• Mejoras en Productividad y
Eficiencia
• Incrementos en Utilidades netas
• Incremento en la Satisfacción del
Cliente
• Predicciones y Tendencias
• Optimizar Parámetros
• Mejoras desde el Diseño
• Fomenta el Trabajo en Equipo
8
Centro de Excelencia
 Un poco de Historia de Six Sigma
Esta filosofia inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y
de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido
ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial,
tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex,
Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black
& Decker, etc.
 Un poco de Historia de Lean Manufacturing

 Taiichi Ohno es el padre del Lean Manufacturing o

Sistema de Producción Toyota (TPS)
 Según Ohno, El se inspiro por:
– La Indianapolis 500
– Los Supermercado Americanos.
 James Womack es la persona con el credito de
haber hecho popular el concepto en USA:
– The Machine that changed the world
– Lean thinking
 Green Belt 6s
Lean Manufacturing vs. Six
Sigma

Desde la perspectiva de la Mejora Continua, Six Sigma reduce

la variabilidad de los procesos y Lean Mfg permite reducir el
desperdicio, reducir el tiempo de Ciclo y Mejorar Flujos.
Comúnmente al aplicar Mejoras en un Proceso dentro de un
Proyecto Six Sigma, se utilizan Herramientas Lean.
11
Centro de Excelencia
 ¿Como utiliza AMPHENOL los datos?
¿Que hace tu departamento?:
Puntos
1.- ¿Nunca utiliza datos, únicamente conocimientos tribales? 1
2.- ¿Se recogen datos, pero nunca se utilizan? 2
3.- ¿Se recogen datos, y se utilizan ocasionalmente? 3
4.-¿Se recogen datos de una manera lógica y se crean gráficas? 4
5.- ¿Se recogen datos y capturan en programas de estadística ? 5
6.- ¿Usa datos para correr estadísticas Inferenciales para decisiones
futuras del negocio? 6
7.- ¿Identifica productos y procesos exitosamente utilizando
ecuaciones de predicción estadísticas? 7

Tu Nivel:__________
 La Fuerza de los datos
Los Datos Correctos habilitan una Compañía para que:
 Tome decisiones correctas basadas en información real
 Identifique y elimine problemas que conducen a los defectos
 Incremento de utilidades monetarias
 Mejora los niveles de calidad del producto de bueno a excelente

*Cuando los datos son mal calculados o manipulados es

muy critico!! Un cálculo incorrecto puede tener
efectos adversos en las iniciativas y metas de la
compañía.
**Evitar Parálisis del Analisis**
Utilizando la metodología 6s !
 Definición de nivel Seis Sigma
 Nivel Sigma: Nivel de calidad calculado para
describir la capacidad de un proceso en
relación a una especificación. Tambien se
utiliza como medida del negocio para visualizar
el desempeño de un producto o proceso.
 La meta es encajar seis “sigmas” entre la media
y los límites de especificación.

6s’s 6s’s
1s
 Nivel Sigma
Nivel Sigma PPM

1 691,461
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4
 Nivel Sigma – 1% Defectuoso

 El 99% de rendimiento (yield) equivale a un nivel de

calidad aproximado de 4s:
– 2,000 conectores defectuosos producidos por
semana
– 10,000 piezas de inventario perdidas por semana
– 5 Dibujos incorrectos por ingeniero cada año
– 40 Embarques incorrectos por año
– 10,000 incidentes en el Aeropuerto de Chicago por
año
Estándar actual Estándar Automotriz Estándar Six Sigma
Capacidad 3s Capacidad 4s Capacidad 6s

93.319% 99.379% 99.99966%

 Enfoque Seis Sigma
Tema Organizacional Enfoque Tradicional Enfoque Seis Sigma
Solución del Problema Reparación (síntomas) Prevención (Causas)
Comportamiento Reactiva Proactiva
Toma de decisión Basada en experiencia Basada en datos
Ajuste del proceso Ajustes múltiples Control
Selección de proveedores Costo (precio unitario) Calidad / Capacidad
Planeación Corto plazo Largo Plazo
Diseño del producto En base al desempeño Basado en productividad
Entrenamiento Si el tiempo lo permite Obligatorio
Estructura de mando Jerarquía En equipo
Benchmarking e
Dirección de la Compañía Autoritaria
indicadores
Mano de Obra Costo Activos
 Costo de la Pobre Calidad (COPQ)
 Uno de los elementos clave en un
proyecto Seis Sigma exitoso, es que el
Costo de la Pobre Calidad se le ha
asignado al defecto que es.
Asignándole un costo al defecto, las
mejoras del proyecto son rastreadas
fácilmente. También muestra que tanto
un defecto en particular cuesta a la
compañía. Una buena ilustración de
COPQ es crucial.
 Definición de COPQ
 COPQ se define como cualquier costo asociado
con un cierto tipo de defecto. El COPQ no nos
limita para identificar todos costos asociados
con el defecto.
Tipos de COPQ:
Desperdicios en Dinero
Insatisfacción del Cliente
Perdida del Mercado
Tiempos de Ciclo Ineficientes
Costos de Mano de Obra Escondidos
Manejo de materiales
Reproceso,…….Otros????
 Cálculo del COPQ
 Cierta cantidad de dinero puede estar relacionada
a cualquier tipo de COPQ. Esto comúnmente se
da en los casos donde por un alto grado de
desperdicio se llega hasta a perder mercado.
 Debido al hecho que un COPQ puede
determinarse para cualquier problema, El COPQ
tiene que ser clasificado por su nivel de impacto
(Fuerte o suave).

Hard saving (Ahorros Fuertes):Tienen un impacto

directo en el estado financiero de la compañía.
Soft Saving o Cost Avoidance (Ahorros Suaves): No
se reflejan directamente en el estado financiero.
 Reduccion de Costos a partir del
Presupuesto de la Empresa (Comparar un
año vs. el siguiente año)

$$
MDD
 COPQ & Mediciones Seis Sigma
Sigma Level vs. COPQ Downtime vs. COPQ

350000 350000

250000 250000
COPQ ($s)

COPQ ($s)
150000 150000

50000 50000

2 3 4 500 1000 1500 2000

Sigma Level Downtime (Minutes)

Las gráficas muestran el efecto en un proceso al reducir

los defectos e incrementar el nivel sigma con respecto al
COPQ.
Costos Visibles COPQ Costos
Preventivos

Costos de
Mantenimiento
Inspecciones

Discrepancia de
materiales

Tiempo caído Costos de

Retrabajo

Exceso de
Inventarios

Costos Ocultos Entregas tardías

del producto
Perdida de
Mercado
 Ejercicio de Clase

1. Dividirse en grupos.
2. Escoger un proceso o función de su
organización, y hacer una lista de todos
los tipos diferentes de COPQ.
3. Identificar los ahorros potenciales.
4. Clasificar los ahorros “Fuertes” o
“Suaves”.
Funciones Seis Sigma
Definir
 Agenda Definir
A. Introducción
B. Enfoque Seis sigma
C. Roles de Seis Sigma
D. Seis Sigma Metodología y Ecuación
E. Definición del Proyecto
F. Composición del equipo
G. Requerimientos y Certificación GB.
H. Q & A Sesión
 Objetivo de Fase de Definir
 Identificar y Definir proyectos con una
buena descripción de la necesidad de
mejora con objetivos claros que
pronostiquen un impacto benéfico al
negocio.
 Funciones Seis Sigma
 Gerente de Planta
• Identifica y provee los recursos
necesarios (Fuertes o suaves)
 Dueño del proceso
• Participa en la dirección del proyecto
• Mantiene las mejoras hechas en el
proyecto
 Champion
• Provee el liderazgo y dirección a
todos los proyectos Seis Sigma
• Nomina Black Belts, Green Belts, &
Yellow Belts
• Asigna Proyectos BB & GB
 Black Belt
• 100% de su tiempo a Seis Sigma
• Enfocado en proyectos con alto impacto
económico
• Entrenamiento de Centro de Excelencia (GB,
BB, TPM, 5S’s..etc).
• Participa en la selección de Proyectos Seis
Sigma y Candidatos a Cintas BB,GB,YB.
 Green Belt
• Menos entrenamiento, y tiempo parcial
dedicado a proyectos
• Enfocado a proyectos de menor impacto o
participación parcial en proyectos de BB
 Yellow Belt
 Provee apoyo a proyectos GB y BB
 Conoce el proceso y herramientas Seis
Sigma.
 CONTINUOUS
IMPROVEMENT
CHAMPION STRUCTURE

BLACK BELT BLACK BELT

GREEN BELT GREEN BELT GREEN BELT GREEN BELT

GREEN GREEN BELT GREEN BELT GREEN BELT

YELLOW YELLOW YELLOW YELLOW YELLOW YELLOW

BELT BELT BELT BELT BELT BELT
Metodología Seis Sigma
DMAIC
Definir
 Metodología Seis Sigma

Definir Definir el Objetivo e Indicadores claramente

Medir Medir el Proceso Actual

Analizar Identificar la Causa Raíz

Mejorar Aplicar la Contramedida

Creación de un
proceso óptimo Controlar Mantener la Mejora
Desarrollo:
– Aceptar que el problema u Oportunidad de
Mejora existe (Ligado a KPIs o métricos
principales del área)
– Proyecto asignado al nivel apropiado en base a
su factibilidad, sustentabilidad, alcance, etc.
– Establecer el alcance inicial del proyecto (mapa
de proceso de alto nivel)
– Iniciar el formato de definición del proyecto
con el Champion (Team Charter)

Fase I (Definir)
Desarrollo:
– Visualizar el proyecto a detalle
– Identificar las características de las salidas (Y’s)
– Identificar y comprender las especificaciones
– Validar del Sistema de Medición
– Desarrollar el Análisis inicial para las Y’s
(Estudio de Capacidad, Gráfica I-MR, etc)
– Reducir enfoque del Proyecto (Estratificar)

Fase II (Medir)
Desarrollo:
– Establecer el desempeño de objetivos y
expectativas (ser realista)
– Identificar y documentar las entradas
(causas) potenciales X’s
– Utilizar herramientas estadísticas para el
análisis de fuentes de variación (X’s)
– Establecer conclusiones en base a
hipótesis estadísticos.

Fase III (Analizar)

Desarrollo
– Realizar experimentos para filtrar e
identificar las causas potenciales (X’s)
– Identificar y establecer las condiciones
optimas de operación
– Verificar todos los hallazgos encontrados
durante el desarrollo del diseño
– Elaborar un Plan de Acción
– Llevar a cabo las tareas, cambios o
actividades a realizar

Fase IV (Mejorar)
Desarrollo:
– Determinar el comportamiento del nuevo
proceso optimizado (X’s, Capacidad de
Proceso, Gráfica I-MR, Box Plot, etc.)
– Establecer e implementar controles de
Proceso
– Estandarizar los procesos y controles
optimizados
– Publicar los resultados del proyecto y las
mejoras
– Seleccionar nuevo proyecto junto a su
Champion
Phase V (Control)
 Ecuación Seis Sigma Y=f(x)

Variables
Medición dependientes
Salidas
Caracterización Sistemas de
del Proceso Y’s Síntomas
Variable de Monitoreo
respuesta
Análisis Efecto

X1.…Xn
Mejora Variables
Caracterización Independientes Sistemas de
del Proceso X’s Entradas del
Proceso Control
Problemas
Control Causas
 Y=f(x) Ejemplos
Y=Tiempo de ciclo de
un proceso Z
x1=Entrenamiento de personal
x2=Disponibilidad de equipo
x3=Disponibilidad de material
x4=Condición del equipo
X5= Estudios de Ingeniería (Balanceo de
Y=Taza de Café perfecto
Líneas)
x1=Marca del café
x2=Tipo de fabricante de café
x3=Pureza del agua
x4=Tipo de filtro
 Ejercicio de Clase
 El Sr.Lopez invito varios amigos para el
sábado en la tarde después del Basketball.
El esta preparado con aperitivos y esta
planeando asar carne en la parrilla como
platillo principal. El se siente orgulloso de
sus habilidades para asar carne y considera
que su platillo será el mejor del mundo.
Dividirse en grupos.
1. Hacer una lista de todas las Y’s potenciales
para el guión anterior.
2. Hacer una lista de todas las X’s potenciales
para el guión anterior .
 UTILIZACION DE HERRAMIENTAS DE
ANALISIS DE PROBLEMAS EN TU AREA

 En tu area, cuando existen Problemas,

se recurren a reuniones para analizar la
o las causas raices de los Problemas?
 Que tipos de Herramientas de Analisis
de Problemas utilizan?
 Se le da un seguimiento por medio de
un Plan de Accion a los hallazgos?
 Herramientas - Repaso
Fase Definir Fase de Medir
– Herramientas para • Mapa de Proceso
Selección de Proyecto detallado
– Project Charter • RTY & FTY
• Descripción del • Diagrama. Causa-Efecto
Problema • Matriz XY
• Metas / Objetivos • Estudios GR&R
• Beneficios Esperados
• Capacidad del Proceso
– Indicador de Medida o • Paretos
Metrico
• Registros para
– Mapa de proceso VSM recolectar datos
– SIPOC • Nivel de Sigma
 Herramientas - Repaso
Fase de Análisis
– Análisis Multi-Vari – 5 why s
– Análisis de – 8D
Correlación – Diagramas de
– Análisis de Regresión Afinidad
– Pruebas de Hipótesis – Diagrama Ishikawa
– Pruebas de Medias – Pruebas de Varianzas
– Análisis de Gráficos – Etc., etc….
– ANOVA
– FMEA / DFMEA
 Herramientas - Repaso
Fase de Mejora Fase de Control
• Diseño de – Plan de mejoras a
Experimentos prueba de error (Poka
• Optimización de Yoke)
Procesos – Plan de Control
• Implementación – Graficas de SPC
Plan de Acción – Plan de Acción
• Solución del – Reporte Final
Problema (Presentación del
• Evidencia antes / Proyecto)
despues (fotos, – Actualizar el FMEA y
graficas, lay out) Control Plan
Estrategias para proyectos Green Belt Exitosos
 Sea realista al determinar el alcance del
proyecto.
 Establezca un buen equipo de apoyo para el
proyecto.
 Utilice todos los recursos disponibles.
 Siga y viva la metodología.
 No rechaces el conocimiento tribal pero tenga
cuidado al asumir algo (50 / 50).
 Sea persistente y tenaz.
Definición del Proyecto
Definir
 Clasificación del Proyecto
 Ahorro de Costos:
El Proyecto tiene un impacto financiero
conocido.
 Contramedida Necesaria:
El Proyecto puede resultar en una contramedida
permanente y el impacto financiero puede
ser desconocido.
 Satisfacción del Cliente
El proyecto es desarrollado con el proposito de
incrementar la satisfaccion del cliente sin
importar el impacto financiero.
 Metas del Proyecto
I-MR Chart of PPM by periodo
antes despues
5400

Individual V alue
4800

4200
Mean Shift U C L=4012 Variation Reduction
3600 _
X=3383
3000
LC L=2754
LSL USL Mean 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 LSL Mean USL
O bser vation

antes despues
1200

M oving Range
900
U C L=773
600

300 __
M R=237

0 LC L=0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
O bser vation

-La media se encuentra dentro

-La media se encuentra fuera de
de los limites pero hay variación
los limites de especificación.
hacia fuera de los limites. Debe
Debe analizarse el proceso para
analizarse el proceso para
determinar las causas y cómo
determinar las causas y cómo
corregirlo permanentemente.
corregirlo permanentemente
*Es posible tener ambos en el mismo proyecto .*
 Definición del Proyecto
 La Definición es crítica para el éxito del
Proyecto.
 La mayoría de los proyectos deben ser
identificados por el Champion o los Black Belts
 De acuerdo a la experiencia y conocimientos
adquiridos los Green Belt podrán aportar ideas
 Cada proyecto debe tener desde su inicio una
base concisa de información respaldada por el
sistema de la organización y finanzas.
 Analisis de Factibilidad al seleccionar un
Proyecto GB
LISTA DE
PROYECTOS Rango de
Proyecto 1
Factibilidad
Muy
Proyecto 2
Factible
Alta

1 Proyecto 3
IMPACTO

1
1 1 1
1 Proyecto 4
Reguar
Proyecto 5 Factible

2
2 2 Proyecto 6
No
Bajo

2
2 2 Factible

Baja Alta
DIFICULTAD

Dificultad: Alto costo de inversion para las Impacto: Reduccion de costos altos,
mejoras, el proyecto depende de autorizacion reducir problemas de calidad, mejorar
externa o del proveedor, el personal no esta drasticamente la satisfaccion del
entrenado o no esta especializado para cliente, incrementar notablemente las
desarrollar el proyecto, etc., etc. utilidades de la compañia, etc.,etc.
 Seleccionar Proyectos LSS GB en base
a Prioridad (Ponderar)
Ponderar del 1 al 5 de acuerdo a la prioridad e impacto del proyecto
PROYEC Calidad Facilida Entregas Eficiencia EHS Scrap Materiales Servicios Costos 5S TOTAL
TO d a tiempo (costos fijos) variables

1
2
3
4
5
6
7
8
9
 Ejemplo: Ponderación de Proyectos en Base
a Prioridad del Área y Champions
Ponderar del 1 al 5 de acuerdo a la prioridad e impacto del proyecto

PROYECT Calid Facili Entreg Eficien EH Scr Materi Servicios COPQ 5S TOTAL
O ad dad as a cia S ap ales (costos
tiempo fijos y
variables)
Reduccion 5 3 3 3 2 5 3 4 5 3 36
de PPMs
en EMC

Reduccion 2 2 4 3 2 2 5 3 3 4 30
de
Inventario
Almacen
Cables

Incremento
de
3 4 5 5 2 2 2 4 4 3 35
Eficiencia
Area
Conectores
Reduccion
de Variacion
5 2 2 2 2 4 2 2 4 1 26
en corte
Reduccion
de Lead
2 4 5 4 2 2 2 1 2 2 26
Time en el
Proceso de
estampado
 Ejemplo: Ponderación de Proyectos en Base
a Prioridad del Área y Champions
Ponderar del 1 al 5 de acuerdo a la prioridad e impacto del proyecto

PROYECT Calid Facilid Entrega Eficienci EH Scra Material Servicios COPQ 5S TOTAL
O ad ad sa a S p es (costos
tiempo fijos y
variables)
Reduccion 5 3 3 3 2 5 3 4 5 3
de PPMs 36
en EMC

Reduccion 2 2 4 3 2 2 5 3 3 4 30
de
Inventario
Almacen
Cables MAYOR PUNTUACION
Incremento
de
3 4 5 5 2 2 2 4 4 3 35
Eficiencia
Area
Conectores
Reduccion
de Variacion
5 2 2 2 2 4 2 2 4 1 26
en corte
Reduccion
de Lead
2 4 5 4 2 2 2 1 2 2 26
Time en el
Proceso de
estampado
 Seleccion de Proyectos LSS GB

No viables (No factibles)

Viables (factibles)
aplicacion de DMAIC

No requieren de la Metodologia
DMAIC (Just Do it)
 Project Charter

 Un Project Charter es un acuerdo entre la dirección y el equipo sobre

lo que se espera de manera resumida de un Proyecto DMAIC.
 El Project Charter:
– Clarifica que se espera del equipo
– Mantiene al equipo enfocado
– Mantiene al equipo alineado con las prioridades organizacionales
– Transfiere el proyecto de el equipo líder y los patrocinadores al equipo del
proyecto
 El charter tiene seis elementos
1. Propósito
2. Alcance
3. Importancia
4. Financieros /Entregables
5. Mediciones (Indicadores)
6. Recursos accesibles para el equipo
 Ejemplo de un ´Project Charter´
Project Charter D M A I C
Project Code wssp-038
Start Date 25/07/2014
Team Name
Las chacharitas
Name of Project: MRO Direct & Indirect Cost Review & Supplier database reduction Date: 25/07/2014

Business Case Opportunity Declaration

Safety Waste Since January 2014 to Right now, our MRO suppliers database is high, we have an MRO suppliers
Productivity x Cust. Service Level x average of 47, and our average monthly cost for MRO suppliers is $50k ($600k annual). We buy
Quality Available Time same type of direct and indirect parts from different suppliers and we will like to reduce to minimum.
EBIT Other x This will help us reduce cost as well on all parts we currently purchase. We will also review those
items that need to be added to assemblies BOM's in order to reduce MRO purchases as well

Goal Declaration Scope of Project

Reduce the amount of suppliers from 47 to 30
Process:
(around 36%) and reduce cost by 10% to by year
end (around $60k per year) MRO purchasing for all departments

Scope:
Reduce supplier database to minimum for all
Y1=MRO suppliers quantity MRO purchases
Y2= Cost for MRO suppliers ($dollars)

Project Plan
Phase Start Date Closure Date Team Members
Form the Team 11-jul-14 14-jul-14 Name Position
Define 15-jul-14 22-jul-14 C hampion: San Allen
Measure 23-jul-14 30-jul-14 Proce ss O wne e r: Ana Berrellez Cable Supply chain Mgr.
Analyze 01-ago-14 21-ago-14
Improve 22-ago-14 26-sep-14 De pt C hampion: Ana Berrellez Cable Supply chain Mgr.
Control 26-sep-14 24-oct-14 Te am Le ade r: Gabriela Amador MRO Buyer
Validate 27-oct-14 31-oct-14 Me mbe r:
Closure and Recognition 02-nov-14 02-nov-14 Me mbe r:
Me mbe r:
AUTHORIZATION: Me mbe r:
Operations Manager:___________________ MBB:_____________________ Me mbe r:
Champion:__________________________ OTHERS:__________________ Re source : Omar Rubio Engineering Mgr
Financial:__________________________ Re source : Arturo Camacho Business Unit Mgr for Cables
 Definición del Proyecto (Cont.)
 Descripción del Problema – Una definición clara
y concisa del problema, donde existe, cuánto
tiempo, etc. La descripción del Problema no debe
asumir la causa ni la solución.
 Objetivo del Proyecto – Determinar de manera
específica el nivel de mejora esperado y periodo
de tiempo. Esta información debe estar
directamente relacionada con la Descripción del
problema
 Metas del Proyecto – Deben mostrar la cantidad
de mejora esperada, y estar directamente
relacionada a las metas corporativas (PDCA).
“Un Problema bien definido es un Problema casi resuelto”
 Definición del Proyecto (Cont.)
Descripción del Problema:
-Durante los últimos 8 meses, el tiempo promedio de días de
Inventario (DOH) para la Planta WEC Nogales ha sido de 30 días
lo cual esta generando un costo adicional de $$$, y también esta
generando exceso de inventario, espacio innecesario, tiempo de
respuesta tardío a producción, etc..
Objetivo del Proyecto:
-Reducir el tiempo promedio de 30 días a 15 días de DOH
(50%), esto representa una diferencia de 15 días y un ahorro
anual estimado de $$$ % para Diciembre 31 del 2015. Esto
beneficia directamente nuestra política de Calidad Primero en
Mejora Continua de WEC.
Metas del Proyecto:
-Las metas son determinadas primero, por el indicador primario
del proceso actual; segundo, demostrando una mejora gradual
realista; y tercero, reflejando estas mejoras directamente en las
metas y objetivos de la compañía.
 EJEMPLO DE METRICOS O INDICADORES
DAYS ON HAND (DIAS DE INVENTARIO)

ACTUAL RATE:
30 DOH
DOH

GOAL: 15 DOH
(REDUCE 50%)
 Otro ejemplo de Indicador
Indicador Primario. Gráfico de Tiempo caido de Producción por causa de
Almacen de Partes

ANTES DESPUES
35
30
25
Horas

20
15
10
5 GAP
0
JUL AGO SEPT OCT NOV DEC ENE FEB MAR

Tiempo Caido Prom/mes Meta

Otras Herramientas de la Fase
de Definir
 SIPOC
 SIPOC es usado para desarrollar un alto nivel de comprensión del proceso
 Es una herramienta utilizada por un equipo para identificar todos los
elementos relevantes de un proyecto de mejora de proceso antes de
comenzar el trabajo. Ayuda a definir un proyecto complejo que puede no
estar bien limitado el alcance, y se emplea normalmente en la fase de
Definir - Medir en proyectos Seis Sigma, DMAIC (Definir , Medir , Analizar ,
Mejorar y Controlar ).
 SIPOC deberá:
– Identificar el enlace de arriba hacia abajo
– Definir los límites del proceso
– Describe donde recolectar la información
– Identifica proveedores y clientes
– Ayuda a mantener el pensamiento del proceso
Ejemplo de un SIPOC
 El Formato A3 Problem Solving
El A3 Problem Solving es una herramienta de resolución de
problemas que se utiliza en las Metodologías Agiles y que se puede
aplicar en cualquier contexto.
La herramienta proviene de Toyota donde se llama “A3 Problem-
Solving Report” y es una las piezas claves en el enfoque de la
gestión de la mejora continua.
Es una potente herramienta que provee de una estructura concreta
para implementar la gestión del ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Ejemplo de un A3 Problem Solving
Composición del Equipo
Definir
 Acerca del Equipo
 Cada proyecto exitoso Seis Sigma se logra a través
del Trabajo de Equipo
 Es imposible para una persona sola terminar un
proyecto Seis Sigma con resultados substanciales y
sustentables.
 Capitalice el conocimiento tribal de las personas más
experimentadas, pero no permita que este
conocimiento maneje su proyecto absolutamente.
 La aportación del equipo apresura los resultados del
proyecto pero hay que tener cuidado de no afectar
con exceso de información adicional la efectividad de
la metodología Seis Sigma.
 Composición del Equipo
 Al seleccionar a sus miembros del equipo, es importante
considerar:
 Objetivos del proyecto
– Experiencia Personal
– Disponibilidad de los Miembros del Equipo
– Obstáculos Potenciales del Equipo
– Programa de desarrollo en tiempo del Proyecto

También es importante tener en el equipo solo un

promedio de de 3 a 7 miembros. Si el proyecto
requiere habilidades o recursos adicionales, pueden
reclutarse miembros pero solamente durante el
tiempo necesario.
 Puntos claves a considerar:
– Su función en el equipo es de facilitador
– Deben realizarse reuniones cortas y concisas
– Siempre haga las expectativas del equipo muy claras y
razonables
– Reitere los objetivos del proyecto en cada reunión y lleve
agenda.
– Las reuniones no son foros para discusiones políticas o
personales
– Sea objetivo y déle una voz igual a cada miembro
– Tu eres el único Líder que existe en las reuniones
– Deje fuera de las reuniones, las discusiones sin
argumentos y córtelas inmediatamente
– Aprenda a usar el potencial de cada miembro del
equipo.
Certificación de GB
Definir
 Requerimientos para Certificación de GB
 Asistir a todas las sesiones de entrenamiento o tener al
menos el 90% de asistencia
 Demostrar la aplicación de trabajo en equipo
 Cumplir con el desarrollo de todas las fases
 Demostrar el desarrollo durante el curso
 Elaborar todos los ejercicios del curso
 Participación durante el curso
 Demostrar el conocimiento y aplicación de las
herramientas
 Realizar examen por cada Fase
 Presentar avance quincenal de Proyecto al Staff
 Realización de un proyecto y presentar reporte final de
terminación (Presentación)
 Después de la Certificación de GB

 Continuar actuando como “Agente de Cambio”

 Tomar decisiones basadas en datos, no solo
con el corazón (feeling)
 Hable en términos estadísticos
 Desarrollar al menos un Proyecto GB anual
 Utilice nuevas herramientas
 Desarrolle, o participe en proyectos futuros
 Nueva generación de Black Belts
 Sumario de Fase de Definición
 Que es Seis Sigma?
 La fuerza de los Datos
 Sigma vs. Nivel Sigma
 Enfoque Seis Sigma
 COPQ Definición y Calculo
 Beneficios de visualizar el
COPQ
 Funciones Seis Sigma
 Metodología Seis Sigma
 Ecuación fundamental de
Seis Sigma
 Repaso de Herramientas
 Estrategias para proyectos
GB exitosos
 Clasificación de Proyectos
 Metas del Proyecto
 Definición del Proyecto
 Acerca del Equipo
 Composición del Equipo
 Dinámicas del Equipo
 Certificación de GB
 Después de la Certificación
de GB
Gracias por su
Atención