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Diagnóstico elil !Lean Manufacturing

Hd}a de recorrido por la planta ÁREA: FECHA: PUNTUACIÓN: ___

El Mantenimiento productivo total (MPT) se basa en el alto


nivel de involucramiento de los compañeros de equipo.
MPT busca predecir y, por lo tanto, prevenir todas las
fallas y las interrupciones de las operaciones de la línea,
tomando como base el mantenimiento autónomo de los
operadores.

Observaciones positivas Oportunidades


Frecuentes interrupciones de maquinaria
se cubren con sobreinventarios. El Plan
'11 de mantenimiento (PM) es regularmente
malo o no existe. No se rastrea el tiempo
��·
caído o el análisis de utilización (OEE).
Los compañeros de equipo de mante­
nimiento están más o menos bien
entrenados. El mantenimiento es hecho
2 sólo por personal de mantenimiento. Los
principales mantenimientos preventivos
(MP) son conducidos al cierre anual.
Hay poco conocimiento de PM 1 MPT.
Personal de mantenimiento ha sido bien
entrenado. Los compañeros de equi­
:!1 po de las líneas hacen mantenimiento
simple. El MP es programado y hecho
a tiempo.
Se ponen metas para mantenimiento y se
miden con regularidad. Fallas de maqui-
4 1• naria raramente afectan a los programas
de producción. Se usa el análisis fde la
causa raíz para las fallas mayores. El equi­
po piloto de MPT funciona.
El MP es conducido rutinariamente por
todos en la planta. El programa MPT con­
siste de: 1) total involucramiento de los
5 compañeros de equipo; 2) limpieza de
maquinaria rutinaria; 3) MP y kaizen están
en proceso de mejoras. Las fallas de
maquinaria nunca afectan los programas
de producción.
IDJi©�gi'ló�Stk:IOI ®U'il !Lra�rrv M�mofex;twrúrrvg

Hoja de recorrido por la planta ÁREA: FECHA: PUNTUACIÓN: ----::---

Heij unka, o producción nivelada, se enfoca a la correcta


nivelación entre el requerimiento de producción y mezcla
secuencial del producto. Los tamaños de los lotes son'
pequeños y espaciados de acuerdo a la demanda. El ritmo
de producción es marcado de acuerdo al tiempo takt.

La producción de los números de parte


principales tienen lugar una vez por
'¡]
mes. Se establecen las metas de pro-
ducción y se miden mensualmente. j\__
La producción de los números de parte
principales sucede semanalmente. El
� paso de la producción difiere de día a
día, aunque la meta de producción no
se cambia. \

La producción de los números de pa1ie


principales se lleva a cabo varias veces
� por semana. Los números de parte
principales son programados en rutina,
repitiendo la secuencia.
La producción de los números de par-
te principales ocurre diariamente. La
producción de los números de parte
6¿,
en secuencia es constante al día. Las
metas de producción se fijan y se cum-
plen diariamente. ·--

La producción es perfectamente nive-


lada a la demanda y basada en el tiem-
po t@J/frJ. Se ponen metas en producción

y se cumplen en la hora o menos. La
mayoría de los números de parte son
producidos varias veces por día. ...

11111111111111111111111111111:11111'1111111'
DiaJISH11óstico e01 !Lresm MIB!riUJfaJrr;turir�g
Hoja de recorrido por la planta ÁREA: FECHA: PUNTUACIÓN: ____

El paro de línea da autoridad y métodos a todos los com­


pañeros de equipo para detener la producción si ocurren
defectos. El propósito del paro de línea es rápidamentf(
comunicar y evaluar los problemas. Las respuestas deben
ser inmediatas y definitivas.

Los compañeros de equipo tienen la


autoridad de parar la producción o avisar
'!l
al supervisor, pero tal acción ha sido
desanimada en el pasado.
Los compañeros de equipo tienen la
autoridad de parar la línea, pero rara­
mente lo hacen. El scrap en exceso y el
� retrabajo son testigos de la no confor­
midad. No existe ningún sistema rápido
(andan) para señalar problemas. El cri­
terio para el paro de línea no está bien
definido o no está colocado a la vista.
-�---/-- ----¡---�--
Los compañeros de equipo tienen la
autoridad de parar la producción por
problemas de calidad y lo hacen a
3l menudo, pero sólo después de que han
ocurrido varios defectos. El criterio para
el paro está colocado a la vista de todos
en cada estación de trabajo.
r--r-- ------�-----------r--------��---�r--�
Los compañeros de equipo paran la
línea como rutina de acuerdo al criterio
&J. establecido. La producción no reinicia
hasta que las medidas de control son
identificadas y validadas.
---------------�----�
La teoría del paro de línea es comple-
tamente entendida y usada por todos
los compañeros de equipo. Se responde

rápidamente. El ntJmyro de veces que se
para la línea es registrado y se mejorará
al disminuirlo.

11111111/llllll/!ll:!l :1
l"' '· 'l'"'"!, til il l l l l l l l l

IClliagnósftüc:IOl �n Lrearo Manufacturing

Hoja de recorrido por la planta ÁREA: FECHA:- PUNTUACIÓN: ____

El desarrollo de proveedores es crítico para la implementa­


ción de una filosofía como la de Lean Manufacturing y debe
verse al proveedor como socio, nO como un rival. El provee­
dor es quien da la primera oportunidad de rec1bir materia
prima con calidad y con los requerimientos necesarios.

Oportunidades

No se realiza ninguna medición con los


"!1
proveedores, no se tienen indicadores. ·
.

Se realizan mediciones de los pro-


veedores, tales c omo nivel de cali-
:;;¡¡
dad, entregas a tiempo, contenedores
estandarizados y tiempos de entrega.
La compañía trabaja en el desarrollo
�''de proveedores y los apoya en sus
3 líneas de producción para disminuir
sus desperdicios, con el fin de cada día
ser un mejor proveedor.
La compañía hace extensiva a todos 1
sus proveedores sus metodologías de .
mejora como Lean Manufacturing,
o!ll Supply Chain, así como el apoyo de
los departamentos de la compañía
para mejorar su productividad y po_der
lograr ahorros en conjunto.
Los proveedores surten a la compa1'lía
con excelente calidad, estandarizados
5 y al menos dos veces al día, para mini-
mizar los almacenes y los inventarios
en proceso.
1'
[llüa��WJ@stñc© ®iíl /L@eJrn MeJrnMY'eJ!f;tMrring

Hoja de recorrido por la planta ÁREA: FECHA: PUNTUACIÓN: ____

Muchas empresas, en términos de operación, tienen los con­


ceptos de Lean implementados en las áreas de producción,
pero todavía son productores en masa en sus procesos de
suministros de materiales. El manejo de materiales en forma
Lean (eliminar desperdicio) es sumamente importante.
,-:;g.

El personal del almacén recibe las


� partes sin conocer consumos, locali­
zación y requerimientos de calidad del
material.
El personal de almacén recibe las par­
tes y conoce los consumos semana-
les, localizaciones dentro de almacén,
::\!
lugar y uso en la planta, requerimientos
de calidad, así como tamaño y peso del
contenedof
Para cada número de parte e)(iste un
plan con gran precisión, corno cantidad,
forma de ser manejada, transportada y,
3
si se requiere, almacenada; se sabe la
cantidad máxima y mínima a recibir y
con qué frecuencia se recibe.
Existe un sistema de señalamiento
que le indique al almacén cuando la
4 producción requiere partes, y cómo y
cuándo comprar esas partes, así corno
los niveles máximos y mínimos de cada
número de parte.
Existe un sistema preciso de entregas
de partes a la producción en el área y
en el momento que se requiera; este
� sistema es estandarizado para toda
la compañía. E><isten rutas de entrega
para cada número de parte; cada ruta
tiene sus tiempos bien �efinidos. ___¡_
________ ___________ _L___________,,¡)---

lllllllllllllllllllllilillllll!iWIIIII[II
¡i�l li l l lil l ilil l l l l lil l l l l l

Dü�g�ó�tn�<l:ll ®� D..eafJlJ ManMfadiLWifJlJg

Hoja de recorrido por la planta ÁREA: FECHA: ----- -PUNTUACIÓN: ____

Se instalan dispositivos del poka yoke en respuesta a la


ocurrencia de defectos como parte de la disciplina del aná­
lisis causa-raíz, y son visiblemente documentados y verifica­
dos en el mismo instante de la operación.

�··

'll Los compañeros de equipo no tienen


conocimiento acerca de esta disciplina

Este tipo de proyectos sólo se desarro-


llan a nivel de gerencia e ingeniería; los
2
compañeros de equipo no están involu­
crados.

Se ha hablado de poka yoke con los


compañeros de producción, pero rara­
mente son involucrados en estos pro-
3 yectos. Se han implementado algunos
�· dispositivos por parte de ingeniería, sin
embargo, no están documentados, por
lo que existen problemas de calidad. -- - 1-------- ----1
' --- -- ------

Se encuentran implementados y docu-


mentados dispositivos poka yoke, pero
los resultados de scrap y problemas de

calidad aún están latentes. Los compa­
ñeros de equipo están involucrados en
el desarrollo de estos dispositivos.
Poka yoke es una rutina de m�jora con­
tinua entre los compañeros .de equipo.
5 Rara vez se pasan problemas '8e calidad
de una línea a otra. Cada dispositivo se
verifica y documenta en la operación.
Hoja de recorrido por la planta ÁREA: FECHA: PUNTUACIÓN: ____

El ritmo de producción es controlado por el tiempo takt.


El takt es calculado basándose en: tiempo de opera­
ción/demanda. Esto dicta el ritmo de operación de la
fím.�a o célula de manufactura.

El ritmo de producción no se planea, sino


que se asume que está en función de la
capacidad del equipo. La producción se
/, 1l basa por lo general en un pronóstico, en
lugar de las órdenes específicas del clien-
te, y las metas de producción son logradas
en forma desequilibrada con un ritmo (raJe)
no uniforme.
��----- ---- --- ---------�--�
Los estándares de ingeniería son usados
para determinar la meta diaria de produc-
� ción. Ningún intento real es hecho para
igualar esto a la demanda actual. La manu­
factura opera en términos de c::antidad
diaria.
La demanda del Cliente es utilizada para
determinar la meta diaria de producción.
� Algún exceso o baja producción ocurre.
Ninguna combinación de trabajo o producto
es utilizada para balancear las operaciones.
La demanda es utilizada para determinar el
tiempo ciclo óptimo y se hacen esfuerzos
para balancear las operaciones a través de
41 la combinación de trabajos o productos. La
ineficiencia aún existe y se refleja en forma
de sobreproducción y subutilización de los
equipos.
El ritmo de producción es controlado direc­
tamente por el tiempo takt. El tiempo takt
es calculado .a partir de las órdenes de los

clientes y usado para balancear los distin­
! tos trabajos o productos. El tiempo ciclo de
1 cada operación es cercano al t! e mp o a k t
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_________________ __,_ ________________,

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Hoja. de recorrido por la planta ÁREA: FECHA: PUNTUACIÓN: ___

Los métodos de análisis de causa raíz y de solución a pro·


bfemas previenen la recurrencia.

@[@$®1i"li�!I;IDO!iill®� ¡p®�illil:BV&líil O¡poll1i:wH8dadlelíil


r--�- ----------------�------- -- ----,-------------��-------,----��----��-----
Los problemas sólo son detectados
por los compañeros de equipo de las
'il líneas y solucionados por el personal
de apoyo. El arreglo superficial condu­
ce a la recurrencia de los problemas.
Bien limitado el uso de análisis de cau­
sa raíz a ocasiones especiales (ejem­
plo: calidad, ingeniería, gerencia). Sólo

w los problemas grandes y repetitivos
son atendidos. La fecha muestra la
recurrencia del problema.
---------�--+---�
Se usa extensivamente el análisis de
causa raíz en la mayoría de los proble­
-
mas de calidad relacionados al piso.
� Pero raramente en problemas peri­
féricos de calidad, tales como alma­
cenamiento de material y la falla de
maquinaria.
La mayoría de los problemas grandes y
pequeños reciben el análisis de causa
� raíz. Esto incluye todo problema rela­
cionado con la producción. Todos los
compañeros de equipo están entrena­
dos en el análisis de causa raíz.
r-��--------��------��----�-------------------�-�
w Todos los problemas soh completa- '
mente investigados usando el análisis 1
de causa raíz en equipo. La!:¡ causas
5i raíz son identificadas y eliminadas per­
i
manentemente. Todos los compañeros
de equipo participan en el análisis de
causa raíz.
IDiagD11óstico en Lean MamJfacturing

Hoja de recorrido por la planta ÁREA: FECHA: PUNTUACIÓN: ____

Busca mostrar de una manera visual y en forma clara todas


las condiciones de la planta, preferiblemente a todos los
compañeros de equipo. Luces andon, detectores de nivel
de espera, señales, kanban, etcétera.

Las herramientas de control visual no


'il existen y las anormalidades no son
fácilmente detectadas.

Algunos sef1alamientos del estado del


área son actualizados regularmente
2 y colocados en las áreas de trabajo,
pero la información no es muy útil. Los
controles visuales no están en todas
partes.

Los controles visuales están bien dis­


tribuidos y son útiles para la dirección,
3 pero se les ha dado entrenamiento
limitado respecto a las condiciones
anormales de la planta a los compañe­
ros de equipo.
El sistema de control visual es usado en
el área y éste trabaja eficientemente al
sobresalir cualquier condición anormal.
4 Todos los compañeros de equipo han
sido entrenados en el uso del sistema.
La reacción a las condiciones anormales
no es siempre oportuna
1---t-----�---'-------- --- �·--l-- ----- --i--- -------l
Toda la información sobre el estado
de la planta se puede ver en el piso de
producción. Los compañeros de equipo
5 pueden checar visualmente el estado
de la planta y rápidamente ver las anor­
malidades cuando ocurren. La reacción
es inmediata en problemas críticos.

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1-- Jll l t

IOiiBJSJiilósti¡¡;o �lil ll.et:m MaruufaciMrirng


Hoja de recorrido por la planta ÁREA: FECHA: PUNTUACIÓN: ____

Los compañeros de equipo trabajan juntos y son responsa­


bles del desempeño de acuerdo con las metas del negocio.
La recompensa se refleja en el correcto desempeño.

La única preocupación real de los


compañeros de equipo es su cheque.
11 No tienen interés en cómo trabaja el
área en general. Los distintos departa­
mentos no trabajan como equipo.
----- �� --�---------------------+-----�
Los equipos pueden ser formados y
llamados co mo tal, 'pero la responsabi-
2 lidad de desempeño es baja. La comu­
nicación es limitada a juntas periódicas
de "Resultados de operación".
-----�----�
Los equipos saben y entienden los
métricos, base para el desarrollo, tales
� como producción y niveles de calidad,
pero no son responsables del logro de
1') alguna otra meta del negoci �·
_-- _
____________ --------------------+--! ·
Un sistema de comunicación funcio-
na para actualizar diariamente a los
4 compañeros acerca de los planes de
desarrollo. Los equipos aceptan la res­
ponsabilidad de trabajar de acuerdo
con las metas del negocio.

Los equipos son autodirigidos y com-


5 pletamente responsables de su desem­
peño.
Di©Jgü'lóstico Sll'il /L@aru Mana.ofaduring

Hoja de recorrido por la planta ÁREA: FECHA: PUNTUACIÓN: ___

La separación de operador-máquina es lograda combina,[>J­


do operaciones de la lfnea y realización de tareas múltiples,
por parte de un operador, dentro del tiempo de ciclo de la
célula.

Los compañeros de equipo tienen cla-


sificadas sus expectativas de trabajos
'fj de una forma muy estrecha y rígida.
Existe una mentalidad de "A mí me
contrataron sólo para este trabajo".
Los compañeros de equipo pueden
manejar varias máquinas durante el día,
2 pero no dentro del tiempo de ciclo de
la célula de trabajo y solamente cuan-
do se les indica.
Los compañeros de equipo ayudan
regularmente a las estaciones vecinas
3
a propia voluntad, basándose por los
rates de producción.

El diseño de las líneas permite a los


trabajadores operar varias máquinas y
4
mover el material entre las estaciones
dentro del tiempo de ciclo.
Tablas de combinación de trabajo son
empleadas para distribuir funciones
entre los compañeros de equipo de
5 la célula con el fin de poder lograr
cumplir el tiempo takt. El énfasis está
en eliminar la parte manual del tiempo
de ciclo.
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111111111111111111111111111111il!l•'''llllill lll
Jll l l l l ,�

Hoja de recorrido por la planta ÁREA: FECHA: PUNTUACIÓN: ____

El trabajo estandarizado es repetido exactamente en


la misma forma de turno a tumo y persona a persona.
Instrucciones de trabajo, gráficas de trabajo estándar,
gráficas de combinaciones de trabajo y las hojas de
· capacidad de producción definen el trabajo estanda­
rizado.

Los compañeros de equipo realizan su tra­


bajo como ellos quieren. Las instrucciones
'1l pueden estar disponibles y se enfocan a la
operación de maquinaria, no a la estandari­
:z:ación del trabajo.
Las instrucciones de trabajo han sido for­
,
, malizadas y liberadas, pero no están dispo-
nibles para los compañeros de equipo. A los

compaf'íeros de equipo se les puede requerir
que sigan instrucciones, pero la discipli�a es
poca.
Las instrucciones de trabajo están publica­
das en cada área y son aplicadas al pie de
la letra por todos los integrantes del equipo.
� El concepto de trabajo estandarizado es
comprendido. Las instrucciones definen el
tiempo ciclo, pero no son usadas como
mejora continua.
Las instrucciones y hojas de trabajo estanda­
rizadas son hechas y modificadas con un alto
nivel de participación de los compañeros de
4 equipo. Las fechas de revisión muestran las
1 mejoras que se han hecho. Se han observado
algunos problemas de conformidad en los
estándares de trabajo.
Las instrucciones de trabajo y el desarrollo
de hojas de trabajo estandarizadas son una
función completamente integrada, que invo­
5
lucra a todos los compañeros de equipo. Es
la herramienta principal con la que se con­
trola la calidad, producción y nivel de WIP.
IOlñagfi"iióstüco eú"ii /Learo Maroufacturirog
Hoja de recorrido por la planta ÁREA: FECHA: PUNTUACIÓN: ____

La operación de la línea o célula es controlada por el jalón


del cliente. Tarjetas de kanban o un mecanismo similar es
usado para comunicar la demanda al proveedor.

La producción es controlada con base en


empujar a la misma. El material se entre-
ga a producción con base en el pro-
'il
nóstico de MRP y el trabajo de los
compañeros de equipo está basado en la
disponibilidad de material del proveedor
� r----
La salida de producción en las estado-
nes individuales puede ser limitado por
el respaldo del WIP del proveedor. Pero

ningún sistema kanban formal existe en
la planta para manejar el resurtido de la
demanda del cliente de días anteriores.
Un sistema formal de "jalón" funciona.
Sin embargo, la disciplina es baja o las
funciones de apoyo (materiales, rnan-
3 tenimiento) con frecuencia interrumpen
la cadena de las operaciones, teniendo
':
corno resultado grandes inventarios de
seguridad.
···--

Los sistemas kanban están en función


en el piso y la producción e)(perirnenta
4 muy pocas desviaciones o interrupcio-
nes. Uno o dos proveedores entregan
en kanban.

La producción es dirigida completamen-


te con alta disciplina de control kanban.
La demanda del cliente diariamente es
5
cumplida con mínimos inventarios ele
seguridad. La mayoría de los proveedo-
res entregan en kanban.

llllllllllllllllllllill!i!. ,,
-- �11 1 .

IDüag¡!'llós�k:o �en Learo Manufacturirog


Hoja de recorrido por la planta ÁREA: FECHA: ____
· _ PUNTUACIÓN: ___

Permitir la colocación de material sólo en áreas designa­


das controla fuertemente el almacenamiento de material.
La alimentación por gravedad o mecanismos similares
controlan el manejo del sistema Fl FO.

El almacenamiento de materia prima y


WIP es identificado y no tiene control claro
'1l en la localización o volumen. Los artículos
son con frecuencia almacenados lejos del
área donde se necesitan.
Áreas designadas de almacenamiento pue­
den existir, pero no es posible controlar-
las. Muchos compai"íeros no conocen las
2
áreas y acumulan el material sin autori­
zación. El W!P es usado para proteger la
producción de interrupciones.
Las células de trabajo son protegidas
con almacenamientos visiblemente con-
19 trolados y mantenidos. El WIP dentro de
3
las células es poco y controlado. FIFO es
instituido, pero no a prueba de fal las. La
conformidad es moderada.
El almacenamiento está en operación
sólo entre las principales líneas. Las ope­
raciones de los clientes toman de los
almacenes de material sólo cuando es
4
necesario. La conformidad es buena, mas
no perfecta. El WffP y la materia prima se
identifican visualmente con niveles de
control.
Toda la materia prima y el WIP tienen
áreas designadas y bien identificadas de
almacenamiento, cerc anas al área dond�
5 se necesitan. Las etiquetas ·incluyen los
\�
números de parte y cantidad máxima.
Todos los compañeros de equipo mantie­
nen este sistema.

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