INVESTIGACION TEMAS DE PROSPECTIVA.

INTEGRANTES

Arrieta Cárdenas Vicky.

Atencia Domínguez José.

Murieles Meza Cindy.

Quintana Guerrero Alejandra.

Rentería Narváez Jennifer.

Villamil Castro Natalia.

Instr. Myriam Rodríguez Wong.

TECNOLOGÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL.

FICHA: 1579652.

CENTRO INTERNACIONAL NAUTICO FLUVIAL Y PORTUARIO.

CARTAGENA DE INDIAS D, T y C.

2019
 TALLER INVESTIGACION TEMAS DE PROSPECTIVA

INVESTIGAR Y DAR EJEMPLO DE LOS SIGUIENTES TEMAS

 ARTICULACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y PROSPECTIVA

 MODELOS DE DIAGNÓSTICO EN PROSPECTIVA: EL ANÁLISIS

ESTRUCTURAL

 MODELOS DE DIAGNÓSTICO EN PROSPECTIVA: LA METODOLOGÍA

MACTOR O MATRIZ DE ACTORES OBJETIVOS

 LA METODOLOGÍA MACTOR Y LAS RELACIONES DE PODER

 MODELOS DE PRONÓSTICO EN PROSPECTIVA - MATRIZ IMPACTOS

CRUZADOS

 METODOLOGÍA PARA RESOLVER CASOS

 APLICACIÓN DEL PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO EN LA TOMA

DE DECISIONES
• ARTICULACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y PROSPECTIVA

La prospectiva es como se puede predecir o proyectar algunos tipos de datos y

resultados y que nos ayuda a comprender los mecanismos que provocan la
ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de otros abriendo la posibilidad de
conocer el futuro, la prospectiva es como un enfoque que pronostica y tiene una
visión de conocer el futuro, busca la obtención de conocimientos tangibles sobre
nuestro futuro, hay una prospectiva critica es la más revolucionaria pues considera
que no se puede hacer prospectiva partiendo de proyecciones del presente, ya
que lo que en el presente se considera “normal”; en el futuro podría no serlo. De
esta manera ofrece escenarios alternativos sin imponer tópicos o prejuicios que
pueden convertir el ejercicio de prospectiva en una mera proyección de futuro.

Ahora una estrategia es una forma de conseguir metas, es simplemente un plan a

seguir en la consecución de nuestras metas que deben estar claras, la estrategia
es un marco de referencia para las decisiones de una empresa que conforman su
naturaleza y rumbo. Una estrategia será práctica y útil si un marco de referencia
que especifique el alcance y los límites de cada área de decisión. Una estrategia
desde un enfoque prospectivo nos dice que el futuro no es necesariamente la
prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del
pasado.

Para articular estas dos premisas se usan instrumentos como la planificación de

escenarios es decir posibles situaciones futuras con una serie de esquema de
todos los eventos sucesivos que conforman una situación base a una futura, el
objetivo primordial de combinar las estrategias con una bien preparada
prospectiva es formular conjeturas con mayores fundamentos sobre puestas.

 Identificar las variables: es principalmente, el objeto del análisis estructural.

 Comprender el pasado y analizar los juegos de actores con el fin de
plantear las preguntas clave para el futuro.
 Reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y deducir los
escenarios de entorno más probable gracias a los métodos de expertos.
• MODELOS DE DIAGNÓSTICO EN PROSPECTIVA: EL ANÁLISIS
ESTRUCTURAL

Identificación de las cuestiones claves de futuro

 Método para la estructuración de ideas

 Permite la descripción de un sistema con la ayuda de una matriz que
relaciona todos sus elementos
 Permite tomar en consideración los factores cualitativos

Análisis estructural: ideas claves para realizarlo

 Adoptar una visión global y sistemática

 Tener en cuenta los factores cualitativos
 Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques
 Cuestionar estereotipos recibidos
 Explorar futuros múltiples e incierto.

VENTAJAS DEL MÉTODO

 Permite la reflexión colectiva

 Admite el análisis cualitativo
 Provoca reflexiones sobre aspectos contra intuitivos o inesperados del
sistema
FASES.

 Identificación de los factores.

 Puesta en relación de los factores.
 Clasificación y análisis de los factores.

Identificación de los factores

 Listar factores de forma individual

 Listado común.

Puesta en relación de los factores

 Análisis de relaciones entre las variables que componen el sistema

 Matriz de impactos cruzados
 Ponderación de las relaciones entre las variables

 Motricidad
 Dependencia.

Puesta en relación de los factores.

 Ponderación de las relaciones.

 0 = no influye
 1 = influencia débil
 2 = influencia media
 3 = influencia fuerte
 P = influencia potencial
Matriz de análisis estructural
Factores – ejemplo Check List. Análisis sectorial

 Factores relacionados con la demografía

 Factores relacionados con los cambios en los valores sociales
 Factores relacionados con los cambios en la economía y las estructuras
socioeconómicas
 Factores relacionados con el medio ambiente
 Factores relacionados con las tecnologías del sector y su evolución
 Factores relacionados con la sociedad de la información y las nuevas
tecnologías
 Factores relacionados con la evolución de las fuerzas competitivas del
sector.
 la entrada de nuevos competidores.
 la amenaza de sustitutos.
 el poder de negociación de los compradores.
 el poder de negociación de los proveedores.
 Otros factores propios de la empresa y del entorno.
 la rivalidad entre los competidores existentes.

Ejemplo de variables.

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) “De la anticipación a la

acción. Manual de prospectiva y estrategia”. Marcombo. Barcelona.

 Variables de Organización y estrategia

– Calidad de Servicio
– Vigilancia estratégica
– Sistema de información de gestión
– Sistema de información de comunicación
– Sistema de incentivos
– Proyecto de empresa
 – Reactividad de la organización
– Integración al inicio
– Política de imagen de empresa
– Disposición en red
– Implantación geográfica

Ejemplo de variables (2)

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) “De la anticipación a la

acción. Manual de prospectiva y estrategia”. Marcombo. Barcelona.

 Variables de productos, mercados, tecnologías

– Diversificación del segmento estratégico

– Diversificación del producto
– Diversificación e internacionalización de mercados
– Integración de nuevas tecnologías de empaquetado (packaging)
– Integración de nuevos modos de conservación
– Integración de nuevos procesos
– Detección de nuevas materias primas
– Gestión del sistema de imagen
– Potencial comercial
– Volumen de ventas
– Valor añadido financiero

Ejemplo de variables (3)

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) “De la anticipación a la acci

Manual de prospectiva y estrategia”. Marcombo. Barcelona.

 Variables de Producción
– Productividad industrial
– Flexibilidad (herramientas) y estructura industrial
– Niveles de subcontratación
– Capacidad de producción y almacenaje
– Calidad del producto
 Variables Sociales
– Clima social/ambiente
– Movilización/motivación/convivialidad
– Interés del puesto de trabajo
– Pirámide de edades
– Proporción de trabajadores extranjeros
– Cualificación/formación/reclutamiento
– Papel y actuación de los sindicatos
 – Condiciones de trabajo

Ejemplo de variables (4)

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) “De la anticipación a la

acción. Manual de prospectiva y estrategia”. Marcombo. Barcelona.

 Variables financieras
– Rentabilidad de los capitales comprometidos
– Cash-flow neto
– Capacidad de endeudamiento
 Variables externas del grupo Lesieur
– Situación financiera Lesieur
– Estrategia de desarrollo Lesieur
– Reglas de Juego
 Variables generales de entorno
– Cambios de la tecnología
– Demografía
– Reglamentaciones de productos

Ejemplo de variables (5)

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) “De la anticipación a la

acción. Manual de prospectiva y estrategia”. Marcombo.

 Barcelona

– Medios/comunicación
– Reglamentación social
– Condiciones de intercambio
– Rol de las administraciones
– Paro
– Adecuación del mercado de trabajo
– Libertad tarifaria

 Variables de distribución.
– Concentración, peso de la distribución
– Organización de los distribuidores
– Nuevos modos de distribución
– Nuevas tecnologías de distribución
Ejemplo de variables (6)

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) “De la anticipación a la

acción. Manual de prospectiva y estrategia”. Marcombo.

Barcelona

 Variables del consumidor

– Comportamientos alimentarios
– Estructura de los hogares
– Valores culturales
– Sociedad multirracial
– Trabajo femenino
– Equipamiento de los hogares
– Consumismo, asociaciones de consumidores
– Imagen de la conserva
– Poder de compra de las familias
– Lugar de compra/lugar de consumo

Ejemplo de variables (7)

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) “De la anticipación a la acción.

Manual de prospectiva y estrategia”. Marcombo.

Barcelona

 Variables de riesgo
– Estrategia de grandes grupos
– Estrategia de los competidores
– Competencia potencial
– Calidad de las materias primas
– Riesgo de aprovisionamiento/disponibilidad
– Precio de las materias primas
– Peso de los proveedores
– Riesgo (sanitarios, políticos)
– Organizaciones profesionales
• MODELOS DE DIAGNÓSTICO EN PROSPECTIVA: LA METODOLOGÍA
MACTOR O MATRIZ DE ACTORES OBJETIVOS

El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión

colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz
que relaciona todos sus elementos constitutivos. Este método tiene por objetivo,
hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las
variables esenciales a la evolución del sistema.

• Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del
análisis estructural.

• Identificar los objetivos estratégicos.

• Evaluar las influencias directas entre los actores.

• Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos.

• Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores

QUE PROPONE

Propone un método de análisis del juego de los actores y algunas herramientas

sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la
información que se debe tratar.

Se enfoca fundamentalmente en la determinación de las motivaciones, conflictos y

posibles alianzas estratégicas.

MODELOS DE PRONÓSTICO EN PROSPECTIVA

• Permite la reflexión colectiva

• Admite el análisis cualitativo.

• Provoca reflexiones sobre aspectos contra intuitivos o inesperados del

sistema.

• Adoptar una visión global y sistemática.

• Tener en cuenta los factores cualitativos.

• Identificación de los factores.

• Puesta en relación de los factores.

• Clasificación y análisis de los factores.

EL ANÀLISIS ESTRUCTURAL

Aporta un valor añadido real al análisis del juego de actores por medio de
herramientas que continúan siendo sencillas, múltiples en sus aplicaciones y que
son capaces de tener en cuenta datos complejos.

LA METODOLOGÍA MACTOR O MATRIZ DE ACTORES

El método Mactor que fue desarrollado en 1989 – 1990 por François Bourse y
Michel Godet con motivo de los problemas de prospectiva del transporte aéreo (cf
Capítulo 6 del Manual de Prospectiva Estratégica, Dunod 2007) comprende 5
fases.

El método MACTOR se enfoca fundamentalmente en la determinación de las

motivaciones, conflictos y posibles alianzas estratégicas. Este es otro método de
Prospectiva que complementa el trabajo de identificación de variables claves para
el futuro pues no es suficiente conocer hacia dónde dirigir la atención (variables
claves) sino también ¿quiénes serán los responsables?, es decir, definir los
Actores que jugarán el papel principal.

OBJETIVO

El método de análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de

fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto
a un cierto número de posturas y de objetivos asociados.

A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método Mactor es el de

facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su
política de alianzas y de conflictos.

ANÁLISIS

JUEGO DE ACTORES

El método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y

Recomendaciones) propone un método de análisis del juego de los actores y
algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la
complejidad de la información que se debe tratar. Tras la realización del análisis
estructural que permite conocer las variables claves que condicionan el futuro de
un sistema determinado, se tratará de identificar aquellos actores que ejercen una
influencia y controlan de una u otra manera las citadas variables.
Paralelamente, se tratará de identificar los principales objetivos ligados a las
variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una
vez concretados tanto actores como objetivos, se procederá a completar el cuadro
de relaciones entre actores, por un lado, lo que permitirá calibrar la posición de
fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los
actores frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer
las posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores.

DESCRIPCION Y FASES DEL MÉTODO

 FASE1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables
clave del análisis estructural. Esta fase permite conocer e identificar
aquellos actores que pueden tener alguna influencia sobre el desarrollo
futuro del sistema. Y su objetivo es obtener un listado de actores, más o
menos exhaustivo, pero que por razones de operatividad y claridad en el
análisis conviene que no supere los 12-15 actores.

 FASE2: Identificar los objetivos estratégicos El objetivo de esta fase sería

obtener un listado de los objetivos que persiguen los actores con relación a
las variables o factores clave identificados en el análisis estructural.

 FASE3: Evaluar las influencias directas entre los actores. Algunos de los
actores poseerán una importante influencia sobre el resto de actores y
sobre el sistema en sí, mientras que la influencia de otros será más
limitada. El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada
uno de ellos y jerarquizarlos en función de dicha influencia. Para ello será
necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz
de Actores x Actores), que nos permitirá conocer la influencia de cada actor
sobre todo el resto de actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el
conjunto de actores ejerce sobre cada uno de ellos.

 FASE4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos

Una vez completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista
de los objetivos estratégicos, se trata de describir la actitud actual de cada
actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable). En
la práctica, el método MACTOR propone una representación matricial
Actores x Objetivos que permite resumir sencillamente el conjunto de las
posiciones de los actores sobre el conjunto de los objetivos.
 En este estadio del análisis pueden ya extraerse un cierto número de
conclusiones, como son: la implicación global de cada actor, los objetivos
más conflictivos.

 FASE5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los

actores De esta manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a
la alianza con los otros para llevar a bien su proyecto. Es posible así
conocer a fondo los retos estratégicos descubiertos en múltiples lugares de
debate o campos de batalla posibles, en los cuales los actores se
encuentran en alianza o en conflicto con otros o son neutros entre sí. En
este punto estaremos en condiciones de determinar la posible política de
alianzas o confrontaciones para cada uno de los actores con respecto al
sistema.

VENTAJAS DEL MÉTODO

El método MACTOR aporta un valor añadido real al análisis del juego de actores
por medio de herramientas que continúan siendo sencillas, múltiples en sus
aplicaciones y que son capaces de tener en cuenta datos complejos. El método
posee otro mérito: en gran parte cubre el déficit metodológico entre la construcción
del cuadro de estrategia de los actores, su explotación, y la elaboración de los
escenarios pertinente.
• LA METODOLOGÍA MACTOR Y LAS RELACIONES DE PODER

La metodología mactor fue desarrollada en 1989-1990 por Francois bourse y

Michael godet

El método mactor (MATRIZ DE ALIANZAS Y CONFLICTOS TÁCTICA OBJETIVO

Y RECOMENDACINES)

Se enfoca fundamentalmente en la determinación de las motivaciones, conflictos y

posibilidades de alianza estratégicas, es otro de los métodos de prospectiva que
complementa el trabajo de identificación de variable claves para el futuro.

El objetivo de la utilización del método mactor es facilitar a un actor una ayuda

para las decisiones

Este método cuenta con 5 fases:

 Fase1: definir los actores y comprender su estrategia

 Fase2: analizar las influencias entre actores y evaluar las relaciones de
fuerza determinada en la matriz MIDI
 Fase3: identificar retos y estratégicos y los objetivos
 Fase4: reconocer las convergencias
 Fase5: formular las recomendaciones y estrategias coherentes y formar
preguntas claves para el futuro.
• MODELOS DE PRONÓSTICO EN PROSPECTIVA - MATRIZ IMPACTOS
CRUZADOS

PRONÓSTICO

Un pronóstico, en el plano empresarial, es la predicción de lo que sucederá con un

elemento determinado dentro del marco de un conjunto dado de condiciones. Se
diferencia del presupuesto porque este último es el resultado de decisiones
encaminadas a generar las condiciones que propiciarán un nivel deseado de dicho
elemento.

Por qué se necesitan los pronósticos en la empresa

El objetivo básico de un pronóstico consiste en reducir el rango de incertidumbre

dentro del cual se toman las decisiones que afectan el futuro del negocio y con él
a todas las partes involucradas. Aunque, el pronóstico no sustituye el juicio
administrativo en la toma de decisiones, simplemente es una ayuda en ese
proceso.

Los pronósticos se emplean en el proceso de establecimiento de objetivos tanto

de largo como de corto plazo, constituyéndose así en bases para el desarrollo de
planes, a nivel general y en las distintas áreas o unidades. Los planes basados en
dichos pronósticos, no sólo atenderán a ellos sino que establecerán estrategias y
acciones que los puedan contrarrestar, corregir o impulsar.

Por ejemplo, si el pronóstico de ventas para el siguiente ejercicio fiscal muestra

una tendencia desfavorable, entonces el plan estratégico de ventas deberá
encaminarse a revertir dicha tendencia a través de acciones que impulsen el
crecimiento o que no permitan que las ventas decaigan o, el peor de los casos,
que simplemente se reduzcan en un nivel mínimo.

Usos de los pronósticos en la empresa.

Todas las organizaciones que planifican las condiciones de su futuro, el cual no

conocen a ciencia cierta, emplean pronósticos en sus diferentes áreas funcionales.
Algunos casos de uso de pronósticos en la empresa son:

 En el área de marketing se pronostica cómo va a crecer el mercado, cuál va

a ser la participación propia y de los competidores, cuál será la tendencia
de precios, cuáles serán los nuevos productos que sacudirán el mercado…
 En el área de producción se hacen pronósticos sobre el costo y la
disponibilidad de la materia prima, el costo y la disponibilidad de la mano de
obra, cuándo se requerirá mantenimiento para los equipos, cuál será la
capacidad de planta necesaria para atender la demanda…
  En el área financiera se pronostica cuál será la tasa de interés de referencia
para los créditos, cuál será el nivel de cuentas incobrables, cuánto capital
se requerirá para ampliar la capacidad propia…
 En recursos humanos se requieren pronósticos sobre el número de
trabajadores, la rotación de personal, las tendencias de ausentismo, las
necesidades de capacitación…
 En el plano estratégico se pronostica acerca de factores económicos,
cambios de precios, costos, crecimiento de líneas de productos…

(Gestiopolis, 2002)

MÉTODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS

El método de los impactos cruzados sirve para medir las relaciones de

dependencia entre diferentes sucesos o acontecimientos que están
interrelacionados.

Se trata de una técnica que forma parte del Método de los Escenarios y es útil
para realizar el análisis del entorno de la empresa. Es una técnica de prospectiva,
de manera que, a través de este método, se pueden diseñar diferentes escenarios
futuros y compararlos para tomar decisiones en la empresa.

METODOLOGÍA

El Método de Impactos Cruzados se diseña a partir de tres conceptos diferentes:

la fuerza del impacto, el sentido del impacto y el tiempo de difusión. Ambos se
pueden representar gráficamente a través de una Matriz de Impactos Cruzados.

El Grado de influencia de un suceso sobre otro se mide a través de lo que se

denomina la fuerza del impacto. Este grado de influencia se determina a partir de
niveles de probabilidad de ocurrencia. Así, se dice que existe impacto cruzado
entre dos sucesos cuando la probabilidad de que ocurra uno de ellos varía en
función de que acontezca o no el otro.

El sentido del impacto determina el tipo de relación que existe entre dos sucesos
(positiva, negativa o neutral). Si la probabilidad de ocurrencia aumenta, se dice
que el sentido del impacto es positivo; si la probabilidad disminuye, el sentido del
impacto se dice que es negativo; si la probabilidad no varía, se dice que no existe
impacto cruzado.

Por último, el tiempo de difusión o intervalo de tiempo es el tiempo que se requiere

después de que un suceso acontece para que se produzca la influencia en otro
suceso.
Las anteriores situaciones pueden ser representadas adecuadamente en una
matriz resumen de los posibles impactos cruzados entre los diferentes sucesos
sometidos a estudio. La fila representa el suceso cuya influencia se trata de
determinar y la columna el suceso influido.

Cuando existe un impacto cruzado positivo, éste se representa en la casilla

correspondiente con una flecha hacia arriba (casillas AC, BD, CD, CB); cuando el
impacto es negativo, la representación se hace con una flecha hacia abajo
(casillas AD, BA, CA, DC); la no existencia de impacto cruzado entre dos sucesos
queda indicado en la matriz con un guion en la casilla correspondiente (casillas
AB, BC y DA).

La matriz de impactos cruzados, como instrumento de análisis, permite observar

las posibles interdependencias entre diversos factores clave del entorno futuro de
una forma sencilla, exhaustiva y sistemática. Sin embargo, más que un método de
validez individual para efectuar previsiones, constituye un instrumento de previsión
complementario de otros métodos. Así, los impactos cruzados pueden ser muy
útiles en la construcción de escenarios y en el análisis de la evolución de los
mismos. Texto de la división de primer nivel.

(wolterskluwer, s.f.)
• METODOLOGÍA PARA RESOLVER CASOS

El método de casos enseña basado en casos, instala al participante dentro de una

situación real y le da la oportunidad de dramatizar sus propios enfoques y sus
decisiones, lo cual lo prepara para la acción.

El propósito de un método de casos: es dar a los estudiantes la oportunidad de

adquirir un entendimiento generalizado de los problemas que pueden encontrar y
de ayudarles a desarrollar habilidades y destrezas para su solución, de una forma
sistemática, que conduzca a soluciones viables.

¿EN QUE CONSISTE EL METODO DE CASOS?

Se puede definir como la descripción narrativa que hace un grupo de

observadores de una determinada situación de la vida real, incidente o suceso,
que envuelva una o más decisiones. Este debe contener además del hecho o
problema, la información básica apropiada que conduzca a la decisión o
decisiones que conlleven a una solución, o varias opciones.

En este método la palabra (Tomada como la descripción de los hechos), es

fundamental para la elaboración narrativa de los sucesos, y debe tenerse en
cuenta que el narrador no debe hacer ninguna interpretación, ya que esta puede
cambiar la percepción del receptor.

Las sesiones pueden durar entre 20 minutos y dos horas, pueden ser organizados
grupos de personas para que realicen una socialización del caso antes de la
reunión general, a fin de socializar las ideas, detectar líderes, detectar estudiantes
tímidos. El objetivo de esta confrontación en grupos pequeños, es el de encontrar
puntos de vista antagónicos.

La utilidad del método de casos es aproximar al individuo a las condiciones de la

vida real, para prepararlo desarrollando talentos latentes de visión, autoridad,
comunicación y liderazgo, que los capacite para la confrontación civilizada la
comunicación ágil y efectiva, el procesamiento de la información racional y objetiva
y la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.

El método de casos desarrolla en los participantes un amplio conocimiento de la

naturaleza humana y de su psicología que es la materia prima del individuo, con la
característica de desarrollar gradualmente la capacidad de comunicarse.

El sistema de casos puede contribuir grandemente al desarrollo de las habilidades

del ser humano en la medida en que vincula al participante con hechos reales y le
permiten desarrollar su propio análisis y adoptar una solución que considere
adecuada. En este sentido los casos presentan las siguientes características:
• Permiten la aplicación de conceptos teóricos y técnicos probadas en la vida real.

• Ayudan al participante a desarrollar habilidades tanto para resolver problemas,

como para tomar decisiones.

• Requiere de una participación activa y favorecen al desarrollo de la facilidad de

comunicación.

• Pueden replicar situaciones de crítica, de riesgo o incertidumbre, que son propios

de la vida real.

• Contribuyen a dar un enfoque práctico y pragmático a situaciones diversas y

variadas.

• Descargan en el participante la responsabilidad de su propio aprendizaje, y lo

motivan a permanecer informado y activo en su profesión.

De lo anterior se desprende que el Método de Casos puede ser altamente

formativo, pero requiere una gran disciplina y una enorme preparación por parte
del profesor en todo sentido. Veamos algunas partes para la preparación de una
clase para discutir un caso.

COMPONENTES DEL METODO DE CASOS:

EL ALUMNO: el cual debe ser participante, cada cual tiene un bagaje único de
sentimientos, experiencias percepciones tradiciones y valores que lo llevan a
interpretar las cosas de una manera única, a dar valor a una cosa a desestimar
otra.

Cada individuo es único y es posible que en unas situaciones represente la

uniformidad y en otras el contraste, esta diversidad es la que hace que este
método se enriquezca y se convierta en un proceso activo.

EL CASO: El fin primordial de este es servir como base de la discusión. Este no se

trata de un mecanismo para difundir reglas o principios.

EL PROFESOR: El cual tiene su propio sistema de referencia, basado en su

propia formación, su experiencia particular y es afectado por el entorno
económico, social, cultural. Suponer que el profesor sabe más y mejor que nadie
todo lo relacionado con un caso determinado equivaldría a optar por el principio de
subordinación que da al traste con la interdependencia que es la tendencia actual.
Este debe jugar un papel dinamizador y brindar los siguientes aspectos:
• Proporcionar instrumentos y servicios requeridos para la discusión.

• Mantener el orden del procedimiento.

• Orientar la discusión para evitar posiciones simplistas.

• Motivar la participación y estimular planteamiento de tesis novedosas.

• Correlacionar los aportes individuales.

• Mantener el ritmo de la discusión de tal modo que permita el adecuado uso del
tiempo y la comprensión de los asistentes.

• Actuar como preceptor y consejero para mantener la discusión dentro de un

ambiente ideal.

• Mantener el interés de los participantes en el tema en el curso aportando

autoridad, dirección, humor para procurar un ambiente cálido dinámico y
agradable.

LA ASIGNATURA: Proporciona los conceptos, temas, métodos, herramientas cuya

validez y vigencia serán sometidos a prueba en la discusión del caso.

REQUISITOS DE UN BUEN CASO:

1. Exactitud: Fidelidad en la narración de los hechos

2. Objetividad: No hay lugar a opiniones ni a parcialidades

3. Claridad: No debe darse ni ambigüedad ni confusión.

4. Lógica: Orden cronológico en la redacción, especificando los personajes

principales, las situaciones, los ambientes.

5. Sensibilidad a la importancia de los detalles

LA DISCUSIÒN DEL CASO:

No existe un orden universal como tal. Pero se pueden presentar fases

características como:

• Enumeración de los hechos. En esta fase se establecen hechos con miras a

establecer principios de subordinación o causalidad y definir el problema.

• Identificación y presentación de las alternativas. En esta fase intervienen

claramente la imaginación creadora, para la búsqueda de alternativas.
• Valoración comparación y evaluación de alternativas. Se hace una evaluación de
las tesis y una confrontación de los diferentes puntos de vista.

• Selección de la mejor alternativa. En esta fase no necesariamente se debe llegar

a una decisión final.

El profesor tiene tres herramientas para mantener la productividad de la discusión:

1. Formular preguntas validas e inteligentes.

2. Volver a exponer o construir lo que se ha planteado.

3. Expresar sus propias opiniones o relatar sus experiencias.

Es un método pedagógico activo y participativo: intenta estimular en el estudiante

la habilidad para encontrar significados y relaciones, la capacidad para formarse y
emitir juicios y el talento para informar a otros su posición. Suponiendo un
procedimiento democrático, dinámico, ágil, flexible y de riguroso análisis.

PREPARACIÒN:

Planta física: el ideal sería un lugar espaciado con el profesor en el centro y los
estudiantes a su alrededor.

Materiales y logística: Este debe ser asequible, claro, oportuno.

Identificación del estudiante: El hecho de que el docente sepa el nombre del

estudiante es un indicador de interés, de que valora su experiencia y sus aportes
sus temores y frustraciones.

DISEÑO DEL CURSO:

En este punto debemos tomar decisiones tales como tema a tratar, donde
empezar, donde llegar y se establecen las siguientes pautas:

1. Establecer objetivos de aprendizaje: se deben establecer en el sentido de lo que

debe conseguir el participante, no el tema ni el profesor. Se deben plantear en
términos de intenciones educacionales.

2. Diseñar el curso en términos de modulo: Esta es una forma idónea para integrar
la teoría con la práctica y de escalonar el curso en grados de dificultad.

3. Seleccionar los casos para cada módulo y establecer una secuencia: para la
selección de casos se deben tener en cuenta tres dimensiones, analítica,
conceptual y de síntesis o presentación.
PREPARACION DE LA CLASE:

Los buenos docentes se preparan constantemente y mantienen un proceso fluido,

dinámico y productivo:

El contenido debe prepararse haciendo apuntes, utilizando un listado de temas a

discutir verificando lecturas.

El proceso depende de dos procesos fundamentales que son el ritmo al cual se

desarrolla la discusión y el grado de interacción.

Las personas la discusión tiene mucho que ver con las personas involucradas, por
tanto, es fundamental que el profesor tenga presente la personalidad, las
necesidades y la motivación de las personas involucradas.

ELABORACIÒN DE CASOS:

La elaboración de casos es un proceso laborioso, en el cual no hay reglas

universales; para efectos de la comprensión se tienen unas etapas fundamentales:

1. Definir el objetivo del caso identificar el área alrededor de la cual se va a

presentar el caso. Esta requiere experiencia e imaginación.

2. Desarrollo del contenido es una etapa de indagación y experimentación, debe

ser dirigida por personas experimentadas.

3. Escribir el texto de un caso: es algo similar a escribir el guion de una película, el

autor debe tener en cuenta estilo contenido, longitud, temática y complejidad, para
lograr un buen resultado.

PAUTAS PARA UN CASO BIEN ELABORADO:

1. ¿Es claro?, Bien escrito?, ¿Es comprensible?

2. ¿El objetivo está claro?

3. ¿Es el estilo claro? ¿Riguroso? ¿Motivador?

4. ¿Tiene información suficiente?

5. ¿La situación aparece real?

6. ¿Es buen instrumento de enseñanza?

7. ¿Refleja situaciones ambiguas, complejas y diversas como la vida real?

8. ¿Qué tal es la longitud?

CLASIFICACIÒN DE LOS CASOS:

CUALITATIVO: el caso de una situación real que incita al participante a plantear

una solución viable.

CUANTITATIVO: Expresa una solución real en y tiene como base cifras que
deben ser utilizados por el participante.

SIMULACIÒN: busca simular una situación para desarrollar cualidades y

capacidades en el participante.

INCIDENTES CRITICOS: en esta clase de casos dramatizamos una situación

determinada para destacar un concepto determinado.

CASOS MULTI-ETAPAS: casos que se desarrollan en varias fases y capítulos

hasta llegar a una solución a base de respuestas múltiples y determinadas.

En cualquiera de sus variables hay tres elementos que se deben plantear en el

desarrollo de un caso y son: el problema, la solución y el plan de acción, los
cuales se desarrollan en las siguientes etapas:

ESTUDIO INDIVIDUAL

Objetivo:

Efectuar un análisis del caso asumiendo el papel de tomador de decisiones,

plantear las alternativas de solución al problema que describe el caso después de
seleccionar la más apropiada, formular un plan de acción.

DISCUSION EN GRUPOS

Objetivos:

A. Respecto al Caso: Intercambiar conocimientos y experiencias que tienen cada

miembro del grupo, compartir información y fortalecer el análisis frente al caso.

B. Respecto al Método: Desarrollar capacidad de comunicación y la capacidad de

trabajo en equipo.

SESION PLENARIA

Objetivos:

Efectuar un análisis constructivo del caso, a partir de los aportes individuales de

los estudiantes, que permita bajo la orientación del profesor clarificar conceptos,
consolidar posiciones y obtener conclusiones.
EVALUACIÓN

Criterios: (¿qué se evalúa?)

1. El grado de preparación del caso

2. La solidez en la argumentación

3. La capacidad para defender posiciones

4. La coherencia en la expresión oral

5. El nivel de aporte a la discusión

• APLICACIÓN DEL PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO EN LA TOMA
DE DECISIONES

• AHP (PROCESO DE ANALISIS JERARQUICO)

Fue desarrollado a finales de los 60 por Thomas Saaty, quien a partir de sus
investigaciones en el campo militar y su experiencia formulo una herramienta
sencilla para ayudar a las personas responsables en la toma de decisiones.

El AHP es una metodología para medir, evaluar alternativas cuando se tienen en

consideración varios criterios. Ha sido aplicado en la solución de una gran
variedad de problemas.

En la toma de decisiones los problemas son procesos complicados en los cuales

intervienen múltiples opiniones, por lo cual es necesario utilizar herramientas que
permitan percibir entre estos, para obtener una solución que satisfaga en mejor
grado la combinación de alternativas posibles.

Es claro que en el ambiente competitivo actualmente las organizaciones enfrentan

diariamente la toma de decisiones, tanto en el nivel estratégico, como en el táctico,
siendo muchas veces de consecuencias fundamentales para la supervivencia de
la misma.

Una de las metodologías propuestas para la solución de los problemas es el

proceso de análisis jerárquico AHP, que busca hacer una preparación a los
problemas de decisión y realizar la presentación del método AHP diseñado para
mostrar su aplicación facilitando así la toma de decisiones.