PFC Gestion Des Compétences GP 5

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Remerciement
Avant tout commencement, il paraît opportun de commencer ce rapport

par remercier tous ceux qui ont contribué au succès de cette recherche
professionnelle et qui nous ont aidés de près ou de loin lors de sa réalisation.
Nous remercions tout d’abord Mme. NAIT YOUSSEF Malika

Directrice des ressources humaines à Soread 2M qui nous a
chaleureusement accueillis ainsi que les autres responsables RH qui
nous ont confiés le temps nécessaire pour répondre minutieusement à
notre guide d’entretien.
Nous remercions également notre chère encadrante :

Mme.MOKHLIS, qui nous a encadrés avec grande patience durant la
réalisation de ce travail de fin de cours, ainsi qu’elle a généreusement
partagé ses connaissances avec nous.
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SOMMAIRE
INTRODUCTION…………………………………………………………...….4
Partie I : Revue de littérature……………..………………....……..………..…5
I. La notion de compétence……………………………………..……….....5
II. La gestion de compétences……………………………….……….......…7
III. Lien entre la performance et la gestion des compétences……………....14
- La notion de performance …………………………………..……..........14
- La compétence un facteur clé de la performance …………………….....15
- Compétence et performance………………………….....…..……..….....15
Partie II : Partie empirique ………….………….………...……….………....16
I. Méthodologie de recherche…………………………...……………......16
II. Les entreprises d’accueil…………………………………………...….17
III. Analyse des guides d’entretien …………………………………...........25
- Analyse par thème …………………………………………….………...26
IV. Synthèse et Recommandations………………………………..……......29
CONCLUSION………………………………………..…………………….....30
BIBLIOGRAPHIE ……………………...…………………………….........….31
LES ANNEXES…………………………………………………………….….34
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INTRODUCTION
Ce qui diffère l’entreprise la plus performante de celle qui ne l’est pas se sont avant tout les
hommes, leur enthousiasme, leur créativité, tout le reste peut s’acheter s’apprendre ou se
copier.
La compétence est produite par un individu dans une situation professionnelle donnée et elle
change dans le temps. Directement reliée à un contexte, elle s’observe en situation de travail,
dans des mises en situation et doit être en relation avec un résultat à atteindre. Elle est une
combinaison de ressources pour produire une performance au sein de l’entreprise.
La gestion des compétences est un outil opérationnel de GRH qui vise à optimiser les
performances et la compétitivité de l’entreprise. La compétence est devenue une véritable
problématique, et l’exigence de la performance les plus accrues, est devenue alors un atout
incontournable, par conséquent la question qui se pose est :
Quel est l’impact de la gestion des compétences sur la performance des entreprises marocaines ?
Pour répondre à la problématique ci-dessus on a effectué 5 interviews avec les différents

Directeurs et responsables des ressources humaines, notre choix de ces entreprises s’est basé
sur plusieurs critères premièrement leurs stratégies Rh diversifiées vu que ces entreprises
englobent un gros nombre de personnel qui nécessite une gestion spécifique pour assurer le
bon fonctionnement permanent ainsi que ses politiques qui se fondent globalement sur la
motivation, la communication et le développement personnel.
On a subdivisé le travail en deux grandes parties, une partie théorique qui nous a aidés à
collecter les informations nécessaires, et une partie empirique pour concrétiser notre
recherche.
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PARTIE I : Revue de littérature
I. La notion de compétence
1. Définition
la notion de compétence a connu un grand succès dans des disciplines aussi diverses que la
psychologie, l’ergonomie, les sciences de l’éducation et de la formation, la sociologie du
travail, sans oublier bien sûr l’intérêt accru que lui porte la GRH, ainsi pour de nombreux
auteurs, la notion de compétence est vue comme une nouvelle logique de la gestion des
ressources humaines. Afin de clarifier cette notion de compétence, on peut faire référence à
quelques définitions :
Une compétence est un ensemble intégré et fonctionnel de savoir, savoir-faire, savoir être
et savoir devenir qui permettront, face à une catégorie de situations, de s’adapter, de résoudre
des problèmes et de réaliser des projets (Marc Romainville – Belgique).
En ergonomie, une définition de la notion de « compétences » est donnée par Montmollin

(1997) : « Ensembles stabilisés de savoirs et de savoir-faire, de conduites-types, de
procédures-standards, de type de raisonnement, que l’on peut mettre en œuvre sans
apprentissage nouveau. Les compétences sédimentent et structurent les acquis de l’histoire
professionnelle ; elles permettent l’anticipation des phénomènes, l’implicite dans les
instructions, la variabilité dans la tâche ».
Selon AFNOR : Il s’agit d’un ensemble organisé de structures de conduites répondant à un

environnement réel dans le cadre professionnel global. La compétence est ce qu’une personne
met en œuvre lors de son activité professionnelle pour résoudre un problème réel dans son
environnement professionnel total, c’est à dire ses enjeux, ses pressions, ses distorsions et ses
anomalies
Selon le dictionnaire étymologique du français, Le Robert, le terme compétent vient de

competens, XIIIe siècle, participe présent de competere, « convenir, revenir » Deux sens sont
attribués au mot compétence :
- la légitimité d’une personne ou d’une instance, à décider ou à juger d’un fait

(compétence d’un tribunal) ;
- les capacités reconnues d’une personne en telle ou telle matière reliées aux
connaissances acquises
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De ces définitions on peut déduire que la compétence est l’ensemble des connaissances
appliquées dans un contexte particulier comme l’exercice d’un métier par exemple. Et qui se
compose de 3 éléments suivants :
- un savoir, l’ensemble des connaissances

- un savoir être, l’ensemble des attitudes comportementales
- un savoir-faire, la capacité ...
2. Typologie de compétence
a. La compétence individuelle
La notion de compétence individuelle (CI) a connu depuis la fin des années 1980 un succès
grandissant, elle est devenue l’un des termes clés de la GRH, mais la question qui se pose
qu’est-ce que c’est la compétence individuelle ?
La compétence individuelle peut être définie comme la combinaison d’un ensemble de

connaissances, de savoir-faire et d’aptitudes qui dans un contexte donné, permettent d’aboutir
à un niveau de performance attendu et validé, Donc on peut dire que la compétence
individuelle est la capacité d’un individu à combiner un ensemble d’éléments et des outils
qu’il a appris, Dans le but de mener à bien une activité professionnelle dans une situation
donnée.
b. La compétence collective
La compétence collective apparaît progressivement dans le champ de la gestion au cours

de la décennie 1990. Son émergence peut être corrélée à la prise de conscience de l’aspect
essentiel de la coopération, notamment transversale, dans la performance (ex : Aoki, 1988 ou
Veltz et Zarifian, 1993, 1994).
Elle représente la compétence que possède une équipe et se caractérise par six attributs : une
représentation commune, un référentiel commun, un langage partagé, une mémoire collective,
un engagement, un but à atteindre.
On peut la définir aussi comme le produit d'une coopération entre des compétences
individuelles qui, combinées aux ressources propres à un contexte professionnel, génère un
savoir agir collectif spécifique à une équipe au travail.
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c. La compétence organisationnelle
Les compétences organisationnelles sont alors décrites comme des ressources

organisationnelles qui consistent dans une coordination de ressources à un niveau plus
élémentaire (Grant, 1991), cette combinaison étant le résultat cumulé d’une série
d’investissements réalisés sur une période donnée. Ici, les compétences sont
fondamentalement liées à l’expérience accumulée dans le temps et dans l’espace et
confèrent un différentiel fonctionnel à l’entreprise qui en est dépositaire.
On peut la définir aussi comme une action collective, finalisée et intentionnelle qui
combine des ressources et des compétences de niveaux plus élémentaires pour créer de la
valeur, Ce type de compétences présente plusieurs caractéristiques qui sont les suivant :
- elle est le résultat d’une mise en action combinée de ressources portée par des
individus et des processus organisationnels
- elle est un facteur stratégique de l’entreprise, le résultat d’une intention stratégique
- elle est une combinaison de ressources, de compétences individuelles et collectives,
et de capacités
- elle est la réponse à un besoin de marché et est donc évaluée en termes de
performance sur le marché.
II. La gestion de compétences

1. Définition
La Gestion des Compétences est un outil opérationnel de Gestion des Ressources

Humaines (GRH) qui vise à optimiser les performances et la compétitivité de l'entreprise,
Cette méthode permet de faire concorder les compétences dont l'entreprise a besoin et les
compétences disponibles dans le Capital Humain de l'entreprise : savoir, savoir-faire et
savoir-être individuel et collectif.
On peut la définir aussi comme la manière dont une entreprise remarque, recrute et
maintient le personnel avec les compétences dont l'entreprise a besoin pour progresser et
réussir.
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Pour réussir une gestion des compétences l’entreprise doit s'assurer qu'à tout moment
qu’elle disposera des savoirs nécessaires à l'atteinte de ses objectifs. Mais pour faire elle
doit:
Identifier les compétences - Les compétences se trouvent à chaque niveau hiérarchique de

l'entreprise, du front-Office à la direction. Ne négligez aucun poste, ni aucun domaine.
Evaluer les besoins stratégiques - Evaluer d’abord les besoins stratégiques existants et
futures en fonction des activités de votre entreprise..
Informez les salariés de l'évolution des compétences de votre entreprise - Informez les
salariés sur l'évolution des compétences et des métiers.
Communiquez sur les programmes en interne, modules de formation...disponibles pour

acquérir ces compétences. Essayez dans un premier temps de doter vos salariés de
compétences manquantes avant de vous tourner vers l'externe.
Définir des méthodes d’évaluation - Déterminer des méthodes fiables d’évaluation des
compétences et assurez-vous que les gens comprendront comment ils/elles seront évalué(e)s
et comment les données seront utilisées pour le développement de leurs carrières.
Mesurer la réussite - Alors que les fonctions traditionnelles des RH mesurent la réussite par
le nombre d'effectif recruté, la gestion de compétences mesure son succès par son effet
global sur le rendement. Son ultime mesure est le ROI mesurant le ratio entre les frais de
gestion des compétences et la valeur de l'augmentation de revenu.
2. Enjeux et motivations
La réussite d’une entreprise à savoir l’atteinte de ses objectifs, dépend beaucoup de son
capital humain. Le travail apporté par les moyens humains assure le bon fonctionnement de
l’entreprise. En outre, cette branche permet également de faire évoluer l’activité de
l’entreprise grâce aux compétences individuelles. Il devient alors primordial de protéger les
compétences de l’entreprise et de les transmettre.
D’autres enjeux, cette fois-ci démographiques, guettent la Fonction « Ressources

Humaines ». Nous savons actuellement que les premiers effets du déclin de la population
active sont attendus pour la prochaine décennie, ce qui oblige les entreprises de mettre en
œuvre des actions afin de se prémunir contre la perte de compétence.
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Ainsi qu’il y a des nombreux avantages qui viennent avec une bonne gestion des
compétences en entreprise. Cette action améliore la qualité du service RH en le redéfinissant
comme étant une ressource stratégique. L’entreprise sait également si elle a besoin de
nouvelles compétences afin de les trouver rapidement ou si elle en dispose déjà afin de
mieux en user. Aussi, c’est une excellente méthode pour faciliter le dialogue social, elle
permet aussi à l'entreprise de maintenir un équilibre dans le besoin de "compétence". Elle
facilite l'après départs (quelles que soient les raisons de ceux-ci : pensions, démissions, etc.)
en termes de main-d’œuvre opérationnelle et de transmission des savoirs, et fidélise les
personnes au sein des entreprises.
3. Les types de la gestion de compétences
En gestion des ressources humaines (GRH) il existe plusieurs manières de gérer le

personnel de l’entreprise. De la gestion administrative jusqu’à la gestion des compétences
ou la gestion par les compétences.
Selon Khaled AROUS il existe 4 type de gestion des compétences qu’il a présenté dans
deux axes selon une évolution professionnelle ainsi que individuelle de la compétence.
Le premier axe horizontal : représente une évolution d’une gestion administrative des
ressources humaines vers une gestion du développement interne et individuel. C’est l’axe
qui représente négativement la gestion administrative et positivement le développement
interne.
Le deuxième axe vertical : est un développement d’une relation professionnelle avec les
représentants légaux seulement à une communication et une information à tout le personnel
ainsi qu’une motivation et une implication à l’ensemble des collaborateurs.
- La gestion administrative (- -) : ne correspond à aucun développement et à aucun

intérêt aux compétences individuelles. Cette gestion est doublement négative au sens
d’une gestion des compétences. Elle profite uniquement à l’entreprise et ne prévoit
pas un développement des potentiels humains. Elle correspond à l’affectation des
compétences individuelles.
- La gestion administrative des compétences (- +) : correspond à une utilisation des
compétences. Un programme de motivation et de communication nettement
modernisé dans le but d’impliquer d’avantage l’ensemble le personnel.
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- La gestion vers les compétences (+ -) : correspond à un investissement de
développement des compétences de la part de la direction en mettant l’accent sur la
GPEC, la formation, la politique sociale etc. Ce type privilégie la compétence en
gardant une communication, implication et une motivation négative au sein de
l’entreprise. Les compétences sont considérées comme importante mais leur mode de
management ne permet une implication du personnel.
- La gestion des compétences (+ +) : correspond à un développement individuel dans
une optique de performance organisationnelle. Cette gestion est doublement
positivement. Les entreprises développent leur propre stratégie de développement
des compétences. Elles peuvent atteindre la gestion par les compétences en intégrant
la rémunération par les compétences, l’autonomie ainsi que l’initiative.
4. Les outils de la gestion de compétences

a. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une méthode pour
adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux
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exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements
économique, technologique, social et juridique.
Un plan de GPEC permet à l’entreprise d’anticiper les conséquences des évolutions liées à
ses environnements interne et externe et à ses choix stratégiques. Il a pour finalité de
déterminer les actions à mettre en œuvre à court et à moyen terme, pour faire face aux
évolutions d’effectifs, tout en répondant aux besoins de l’entreprise.
En France et depuis 2005, le Code du travail impose une obligation de négocier la GPEC
tous les 3 ans– négociation triennale – avec les partenaires sociaux aux entreprises qui
emploient au moins 300 salariés et aux entreprises de dimension communautaire employant
au moins 150 salariés en France.
Cette méthode permettre de faire face aux problèmes suivants :
· Réduire des difficultés de recrutement ;

· Faire face à un problème de pyramide des âges ; résoudre une situation de sureffectif
· Optimiser les dispositifs de formation et développer la qualification des salariés
· Valoriser les compétences individuelles et/ ou collectives ;
· Accompagner des changements dans l’organisation du travail et de la production ;
développer les mobilités professionnelles des salariés ;
· Favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle ;
anticiper l’adaptation des compétences aux emplois ;
· Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques ;
améliorer la gestion des carrières
b. L’entretien professionnel
L’entretien professionnel est un temps d’échange entre salarié et employeur pour étudier
les perspectives d’évolutions professionnelles du salarié, notamment en termes de
qualifications et d’emploi, il ne se substitue pas à l’entretien annuel d’évaluation, mais ces
deux entretiens peuvent se compléter. Ils peuvent d’ailleurs être menés à la suite l’un de
l’autre, dès lors que le contenu des deux échanges est bien identifié. L’entretien annuel vise
à évaluer le salarié dans son occupation du poste, tandis que l’entretien professionnel a un
périmètre plus large puisqu’il aborde l’évolution du salarié au-delà de la seule occupation de
son poste (c’est -à -dire évolution au sein de la structure ou dans le cadre d’une mobilité
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externe), et permet d’évoquer les compétences du salarié au -delà des seules compétences
requises pour le poste en question (compétences extraprofessionnelles, compétences non
utilisées dans le cadre du poste, …).
En France et depuis le 7 mars 2014, la mise en œuvre de l’entretien professionnel est une
obligation pour les entreprises. Cette nouvelle obligation a été introduite au sein du Code du
travail dans le cadre de la réforme de la formation professionnelle (Loi n°2014-288, article
L.6315-1).
c. Une cartographie des métiers
Elle s’agit d’une représentation prospective, orientée et dynamique d’une nomenclature

de métiers au sein de laquelle chacun d’entre eux est défini. La description prospective des
métiers peut notamment fournir des données utiles à la gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences, elle apporte une vision globale des métiers de l’entreprise. C’est un outil
simple et évolutif qui permet d’identifier les besoins en emplois actuels et futurs, elle permet
également d’engager une réflexion sur les possibilités de mobilité interne, les passerelles
envisageables entre les métiers, les emplois "clés" et emplois "sensibles", la répartition des
effectifs dans les équipes, les niveaux hiérarchiques, les parcours de formation qualifiants,
les classifications et rémunérations, les niveaux d’expertise et de polyvalence, les âges, etc.
d. Le référentiel des compétences
Le référentiel de compétences donne l’ensemble hiérarchisé des compétences liées aux

emplois. Il constitue la clé du système de pilotage des ressources humaines. Dans le
référentiel les compétences sont regroupées par domaine (technique, organisationnel,
relationnel, stratégique) et hiérarchisées.
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Cet outil permettre de proposer des fiches descriptives et des représentations
complémentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers éléments décrits,
il constitue aussi une base référentielle exhaustive, actualisée, partagée des compétences.
e. Le Bilan de compétences
Le Bilan de compétences est une action de formation inscrite dans le code du travail. Le
Bilan permet de faire un point sur votre carrière, d'analyser vos compétences
professionnelles, vos aptitudes et vos motivations. Il pourra vous aider à définir un projet
professionnel cohérent ou valider un projet de formation. Réalisé pendant ou en dehors du
temps de travail, le Bilan de compétences se déroule dans un organisme agréé de votre
choix, qui garantit la totale confidentialité de la démarche.
Pour faire un Bilan de compétences :
Le salarié peut prendre l'initiative de faire un Bilan de compétences, s’il choisit de le faire en
dehors du temps de travail, il n’est pas tenu d’informer son employeur de la démarche , dans
le cas contraire, le salarié devra faire une demande de congé de Bilan de compétences pour
cela, il devra remplir certaines conditions en fonction de sa situation :
Pour un salarié en CDI : il faut justifier de 5 années de salariat (consécutives ou non) dont
12 mois au sein de l’entreprise dans laquelle le salarié effectue la demande. A noter qu’un
délai de franchise de 5 ans doit être respecté entre deux bilans ;
Pour un salarié en CDD : il faut justifier de 24 mois de salariat (consécutifs ou non) au

cours des 5 dernières années dont 4 mois (consécutifs ou non) au cours des 12 derniers mois.
f. La fiche de poste
C’est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans la cadre d’une
organisation. On y retrouve en général les rubriques suivantes : intitulé de la fonction,
finalité, rattachement hiérarchique (service, direction), relations internes ou externes,
activités principales. Ce descriptif concerne la situation d’aujourd’hui et une projection de la
situation à moyen-terme. Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un répertoire des
emplois (ou des métiers) par emplois-type eux-mêmes regroupés en famille professionnelle.
Elle permet de faire un diagnostic et avoir une vision synthétique des emplois existants dans
l’entreprise, réaliser en pronostic sur les emplois qui vont évoluer ainsi de Hiérarchiser et
classer ces emplois dans l’organisation.
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g. La formation
La formation est un outil incontournable de gestion des compétences car la gestion du

« capital humain » doit permettre à l’entreprise de rester compétitive face aux évolutions
techniques et organisationnelles, de satisfaire à l’obligation d’adapter les compétences des
salariés à leur poste et à leur emploi et de créer un climat favorable à la motivation des
collaborateurs. La politique de formation d’une entreprise peut être mise en œuvre à travers
les actions de formation, de professionnalisation, les bilans de compétences et la validation
des acquis de l'expérience (VAE). La formation a pour vocation d’optimiser les
performances individuelles des collaborateurs, de préparer les évolutions professionnelles
des salariés, d'améliorer leur employabilité, d’anticiper les changements auxquels
l’entreprise doit faire face et de favoriser la capitalisation des savoirs.
h. La rémunération
La rémunération est l’un des moyens qu’une entreprise possède pour fidéliser ses meilleurs
éléments et attirer des nouvelles compétences à rejoindre ses effectifs. En effet, il faut
d’abord déterminer la capacité de payer de l’entreprise, le montant des rémunérations
qu’elle désire affecter aux différents postes et les rémunérations offertes sur le marché.
Ensuite il faut effectuer des choix quant aux niveaux des rémunérations directes ou
indirectes.
III. Lien entre la performance et compétence

1. La notion de la performance
La performance mesure le résultat de l’activité d’un individu à un poste donné, elle est à
mettre en relation avec les capacités, les compétences, l’organisation du travail, les
méthodes, les relations et le climat du groupe de travail. On présente souvent l’entreprise par
son seul chiffre d’affaire en oubliant que le premier capitale d’une entreprise est d’abord son
capital compétences : l’idée originelle du produit, du service, l’expertise des techniciens, la
compétence du personnelle dans la production quotidienne, les capacités de recherche et
d’innovation, pour schématiser , on peut représenter l’entreprise comme un transformateur
de matière, d’énergie et d’information en produit et services dont les compétences sont
l’élément essentiel.
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Les entreprises de plus sensibles aux liens entre les compétences et la performance, cette
dernière est un résultat chiffré obtenu, elle se traduit par des résultats mesurés (chiffre
d’affaire, profit, vente du moins …). Il est performant signifie il est capable d’obtenir tel
score, tel résultat demandés, dans les temps impartis, dans le respect des normes de qualité,
de cout, de défaut, tolérance….etc.
2. La compétence un facteur clé de la performance
Seul un personnel compétent, c’est-à-dire formé constamment, sera capable de relever les
défis de la compétitivité, la main d’œuvre est donc la principale force d’attaque de
l’entreprise. Et comme le souligne tom Peter « pour réussir aujourd’hui, il faut appliquer la
même règle au personnel », la règle veut qu’ on investisse à part égale ou plus encore dans
l’amélioration des qualités techniques et managériales du personnel avec l’amélioration de
la qualité relative (par rapport à la concurrence) des produits et services de l’entreprise.
3. Compétence et performance
Les compétences vont permettre aux GRH non seulement d’effectuer leur travail de la
bonne façon, mais de l’effectuer en ayant un impact sur la performance individuelle et
organisationnelle, avoir un impact sur la performance individuelle signifie que les GRH
possèdent les bonnes compétences essentielles vont mieux performer dans leur fonction,
tandis que ces compétences vont aussi avoir un impact sur la performance organisationnelle.
Le lien entre la compétence et la performance est possible à établir, car mis à part les
définitions d’une compétence qui incluent un lien avec la performance lors de l’expérience
d’une fonction, des études empiriques l’ont aussi valide, en effet, certaines compétences
peuvent aider à prédire La performance individuelle et la performance organisationnelle.
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PARTIE II : Partie empirique
Cette deuxième partie fera l’objet de la concrétisation de la partie théorique dans laquelle on
a choisi de travailler sur plusieurs entreprises marocaines connues au niveau national et
international tel que Soread 2M la deuxième chaîne de télévision généraliste semi-publique
marocaine, SAHAM Assurance qui est le leader dans le domaine de l’assurance Non-Vie,
N°1 de l’assurance Automobile et Santé, ORANGE le deuxième opérateur de téléphonie
mobile au Maroc, L’Office National de l’Électricité (ONE) qui est le pilier de la stratégie
énergétique et bras armé de l’Etat dans le secteur de l’eau et de l’assainissement , FENIE
BROSSETTE Acteur majeur sur le marché marocain et reconnu du secteur des travaux
publics. Notre choix de ces entreprises s’est basé sur plusieurs critères à savoir leur
popularité, l’ancienneté, la masse salariale et aussi leurs politiques RH qui sont très
développées et diversifiées.
I. Méthodologie de travail
Pour le recueil des informations nous avons opté pour une démarche qui allie une approche
qualitative que nous avons concrétisée à travers l’entretien individuel avec les directeurs RH
des différentes entreprises pour pouvoir répondre à notre problématique
« Quel est l’impact de la gestion des compétences sur la performance des entreprises
marocaines ? »
Plusieurs méthodes de recherche permettent la compréhension et l’analyse d’un

phénomène en particulier. En sciences de gestion, la méthode qualitative est la plus utilisée.
Pour cette recherche, nous respectons les caractéristiques de la recherche qualitative. En effet,
une méthode qualitative validée doit produire des résultats significatifs dont le but est de
mieux comprendre un phénomène particulier. Cet entretien permet de collecter des
informations et des appréciations précises sur les systèmes et l’intérêt de chaque outil et de
chaque axe de la gestion des compétences. De plus, une analyse thématique par l’illustrées
d’extraits prélevés mot à mot de l’entretien ; L’objectif est d’identifier la contribution et
l’intérêt de chaque axe du développement des compétences au sein de chaque structure. Le
choix de l’entretien semi directif permet de bien mesurer cette contribution. En effet, nous
pensons qu’une approche qualitative est mieux adaptée à notre objectif de recherche. Elle
permet de collecter des appréciations avec l’importance de chaque axe dans une logique de
compétence.
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1. L’entretien semi directif :
Il vise à recueillir les informations nécessaires sur l’entreprise et particulièrement l’interviewé

dans notre cas les directeurs des ressources humaines des différentes structures qu’on a choisi
pour saisir les données suivantes : en premier lieu présentation générale de l’entreprise et sa
politique RH sur laquelle on a porté notre étude. En second temps on s’est concentré sur les
documents internes pour pouvoir découvrir les différents outils de gestion de compétence
utilisé par le département RH de l’entreprise qui participent à la performance de cette
structure.
II. Les entreprises d’accueil

→ Soread 2M :
1. Présentation
2M est la deuxième chaîne de télévision généraliste semi-publique marocaine, créée le 4

mars 1989, basée à Casablanca, avec des bureaux régionaux dans les villes principales du
royaume. En janvier 2018, 2M est la chaîne la plus regardée avec 35 % de l'audience au
Maroc.
2. Swot de l’entreprise
Cette présentation de l’entreprise aurait été incomplète si on n’analysait pas la situation en

terme de matrice SWOT. Cet outil va nous permettre d’analyser les force et faiblesses propres
à la SOREAD 2M ainsi que les opportunités et les menaces appartenant à son secteur
d’activité. Par la suite nous pourrons avoir une vue panoramique sur l’ensemble du secteur.
Les Forces
Les Faiblesses
- Une large gamme de produits
- Diffusion partout dans le - Situation financière critique
Maroc et au niveau - Recrutement des free lancers
international
Les Opportunités Les Menaces
- La modernisation des outils - Concurrence au niveau du

de production et de diffusion marché audio-visuel
- Audience de plus de 38% - La presse électronique
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3. Politique RH de l’entreprise
La politique de ressources humaines de Soread 2M s’appuie sur le développement des
compétences au service de la stratégie de l’entreprise, la promotion interne grâce à une
politique de gestion des carrières, un dialogue social constructif favorisant un climat de travail
serein. Avec pour objectif l’atteinte de l’Excellence à tous les niveaux opérationnels, et
l’épanouissement professionnel de chacun, la dite politique repose sur les axes essentiels
suivants :
- Recrutement et intégration :
Le recrutement à Soread 2M suit un processus allant de l'étape sourcing ou recherche de

candidats à l'intégration des nouvelles recrues.
- Le sourcing : la recherche de candidats s'appuie sur plusieurs canaux. On peut citer les
candidatures spontanées reçues via le site web ou autres moyens ainsi que les réponses
aux offres d'emploi publiées par la Société. 2M privilégie également le contact direct
avec le marché de l'emploi à travers la participation aux salons et forums de travail.
- La sélection : Il est procédé d'abord à la fixation des critères de sélection en accord

avec le Job Description correspondant. La sélection est ensuite effectuée par une
commission de recrutement composée des responsables métiers, correspondants RH et
responsables recrutement. À cet effet, des concours sont organisés sur la base de tests
oraux et/ou écrits en plus éventuellement de tests psychotechniques. Le classement
final aux concours permet à la commission de sélectionner les candidats à retenir.
- L'intégration : A l'issue du recrutement, les nouvelles recrues bénéficient d'un

programme d'intégration et d'un système de parrainage facilitant leur immersion au
sein de la Société. Le programme d'intégration peut porter sur des formations, des
visites aux sites d'exploitation de la Société ou encore sur des journées d'intégration.
- La Formation :
La formation représente un pilier majeur de modernisation de la gestion des ressources

humaines à Soread 2M et poursuit comme objectif le renforcement des compétences
professionnelles des collaborateurs.
2M s'est engagée dans une phase de déploiement de nouveaux outils de développement des
ressources humaines parmi lesquels la mise en place d'une nouvelle politique de formation
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reposant sur le développement des compétences de tout un chacun au sein de l'organisation.
La formation à 2M englobe trois volets :
 La formation continue
 La formation linguistique
 La formation diplômante
La formation englobe plusieurs volets à savoir :

- La formation spécifique : elle vise à développer les compétences techniques des
collaborateurs relevant des fonctions supports. Ex : formation dans le commercial,
finances, GRH.
- La formation transversale : cette catégorie vise à développer les aptitudes des
collaborateurs dans certains domaines transversaux comme les langues et la
bureautique. Elle vise également à développer les aptitudes managériales des
collaborateurs à travers des modules ciblés.
- La formation technique pour tous les métiers liés à la maitrise des matériels de la
nouvelle technologie et précisément l’audio-visuel
- Gestion des carrières :

Les responsables RH au sein de cette structure visent à motiver leurs collaborateurs et à
leur offrir la possibilité de mener une carrière épanouissante. La politique RH adoptée par
2M vise à créer une meilleure adéquation entre le collaborateur et le poste qu’il occupe ;
valoriser au mieux les différents talents au sein de chaque département et accompagner la
montée en compétence de chacun et professionnaliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise
- Créer un dialogue économique et social permanent et riche entre salariés, managers

et partenaires sociaux :
La mise en place d’un baromètre social régulier offre la possibilité à chacun des
collaborateurs de s’exprimer et d’évaluer le climat social de l’entreprise. Aussi, d’autres
canaux de communication sont disponibles et permettent d’instaurer un dialogue permanent et
constructif entre les collaborateurs.
- Les stages :
Les stages en entreprise représentent pour les étudiants une réelle opportunité leur
permettant de mettre en pratique leurs acquis théoriques et se familiariser avec le
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monde de l'entreprise. A travers l'accueil et l'accompagnement des stagiaires, 2M
apporte sa contribution, en tant qu'entreprise citoyenne, au développement des
compétences des futurs diplômés en leur facilitant l'accès à l'univers
La sélection des stagiaires repose sur des demandes spontanées comme elle peut
rentrer dans le cadre de partenariats avec des écoles et universités marocaines.
4. Profil de directeur des ressources humaines à Soread 2M
- Parcours académique de Mme. NAITYOUSSEF Malika
Après avoir obtenu sa licence à la faculté Mohamed 5 des sciences économiques, juridiques et
sociales à rabat en 1977, elle a choisi d’approfondir ses compétences en Gestion des
Ressources Humaines (GRH), un domaine où il y a d’immenses besoins au Maroc. C 'est
pour cela que qu’elle a décidé d'effectuer son master au business School Sup’RH de
Casablanca, chose qui lui a donné l'opportunité de continuer ses études en France en intégrant
la prestigieuse école ESCI de Paris, lors d’un partenariat d’échange avec la dite école.
- Parcours professionnel :
Sa carrière professionnelle avait débuté en intégrant l’entreprise Colorado autant que

responsable RH, ce poste l’avait permis d’accomplir de différentes taches en relation avec le
développement stratégique de la fonction RH à savoir :
- Accompagnement des changements organisationnels et optimisation de la gestion des

compétences
- Identification et implémentation des stratégies de développement individuel et de
rétention
- Définition d’un processus de suivi des performances et de développement des
compétences
- Définition d’une politique de rémunération attractive
Après 7ans d’expérience chez Colorado, une opportunité a été offerte de la part de Soread 2M
en tant que DRH. Les taches actuelles effectuées par Mme.NAITYOUSSEF se présentent
comme suit :
- Accompagnement des managers dans la mise en place des pratiques RH et le

développement de leurs collaborateurs
20
- Définition d’une politique gestion des carrières (suivi des grilles de
compétences/polyvalences et identification des besoins en formation)
- Définition de la politique recrutement et intégration des nouvelles recrues.
- Assistance des managers pour le respect de la législation
- Développement de la communication interne
→ SAHAM Assurance
1. Présentation
Au Maroc, SAHAM Assurance fondé en 1918 est leader dans le domaine de l’assurance
Non-Vie, Numéro 1 de l’Automobile et de la Santé, avec plus de 481 agents généraux,
SAHAM Assurance dispose du réseau exclusif le plus étendu au niveau national, lui
permettant d’assurer une présence régionale très forte et de développer au mieux une
politique de proximité avec l’ensemble de ses clients.
La politique ressources humaines est adaptée et en ligne avec les orientations stratégiques et a
pour principaux objectifs la fidélisation des collaborateurs, leur motivation et leur montée en
compétences.
Les actions entreprises par la compagnie reposent sur un encadrement de proximité des
collaborateurs, des plans de formation et de développement métier et support, un
environnement de travail sain et productif et une reconnaissance du mérite.
De tempérament entrepreneur, vous êtes en adéquation avec nos métiers et notre culture
fondée sur l’esprit d’équipe, le respect, l’équité, l’excellence, l’innovation et le sens du
service.
3. Profil de directeur des ressources humaines à SAHAM

Assurance
- Parcours Académique et professionnel de Mme.OUDGHIRI Asmaa
Asmaa Oudghiri a démarré sa carrière au sein de Royal Air Maroc où elle a occupé les postes
de RH business partner et de responsable communication interne au sein de la Direction des
Ressources Humaines. Après un court passage dans le conseil RH, elle intègre en 2011 la
21
BMCI – Groupe BNP Paribas en tant que Responsable Formation et évolue ensuite vers le
poste de responsable Accompagnement RH & Gestion des Carrières.
En 2016, elle rejoint SAHAM Assurance en tant que Directeur des Ressources Humaines.
Asmaa OUDGHIRI est titulaire d’une Maîtrise en sciences économiques et sociales à la
Sorbonne et d'un Master spécialisé en organisation et conduite du changement à l’Université
de Versailles.
→ ORANGE Maroc
1. Présentation
Orange Maroc, anciennement Méditel et Méditelecom, est une entreprise marocaine de

télécommunications, Créée en 1999. Elle est le deuxième opérateur de téléphonie mobile au
MAROC. L'entreprise emploie 1 048 salariés et génère quelque 20 000 emplois indirects. Son
chiffre d'affaires s'est élevé à 5,6 milliards de dirhams (507 millions d'euros). En 2010
Méditel devient la filiale marocaine de l'opérateur français Orange.
Pour accompagner sa croissance et consolider son positionnement au Maroc, Orange a placé

le capital humain au cœur de sa stratégie et se veut être un employeur digital et humain, Cette
plate-forme repose sur une politique RH qui favorise le recrutement de profils pointus, une
gestion dynamique des carrières et des programmes de formation adaptés aux besoins de
chacun.
Le défi relevé par Orange au Maroc, quant à l’évolution de son activité, exige ainsi un
développement individuel et collectif continu de ses femmes et de ses hommes, afin de
garantir d’excellentes performances à court, moyen et long terme.
C’est grâce à sa politique RH qu’Orange (précédemment méditel), est depuis 2 ans Top
Employeur au Maroc.
3. Profil de directeur des ressources humaines de l’entreprise

ORANGE
- Parcours académique et professionnel de Mme. HAJJAJI ZAKIA
22
Diplômée en Finance de l’Université Al Akhawayn et titulaire d’un Master en marketing de
l’Université Clermont-Ferrand, Zakia Hajjaji débute sa carrière au sein du Groupe Wafabank
en tant qu’analyste financier à Wafabourse avant de prendre en charge le département
Communication Financière du Groupe Wafabank en 2002. En 2004, et suite à la fusion BCM-
Wafabank, Zakia Hajjaji occupera le poste de Directeur Communication Institutionnelle & RP
du Groupe Attijariwafa bank et ce, jusqu’en 2008. Après un bref passage par la Banque
Centrale Populaire en tant que Directeur de la Communication Externe, elle rejoint Méditel
(devenu Orange Maroc en 2016) en tant que Directeur de la Communication en juin 2008. En
novembre 2009, elle est nommée Directeur des Ressources Humaines puis en 2014,
son périmètre est élargi à la communication Corporate, interne et RSE d’Orange Maroc.
→ Fenie Brossette
1. Présentation
Acteur majeur sur le marché marocain et reconnu du secteur des travaux publics, Fenie
Brossette est présent depuis 90 ans au service des grands projets du Royaume. Entreprise de
renom, cotée à la Bourse des valeurs de Casablanca et structurée par une forte culture
d’entreprise, Fenie Brossette est spécialisée dans l’importation et la distribution
d’équipements, de produits et de services de qualité, adaptés aux sociétés publiques et privées,
intervenant principalement dans le domaine du bâtiment, des travaux publics et de l’industrie.
Le talent est bien plus qu’un ensemble d’aptitudes. Les talents de FENIE BROSSETTE sont
ses employés qui, à travers leur savoir, leur passion et leur engagement, contribuent à la
réussite de la société. Satisfaire les attentes des clients qui ont des activités très différentes
nécessite une grande diversité de talents et une approche basée sur le long terme.
Chez FENIE BROSSETTE, les managers croient dans le talent de chaque individu. le
principal objectif est d’accompagner leurs collaborateurs dans le développement des
compétences tout en améliorant les performances de la société. Dans cette logique, les
collaborateurs doivent être acteurs de leur évolution de carrière. Pour progresser, ils doivent
saisir les opportunités qui se présentent, chose facilitée la culture de mobilité et promotion
interne.
23
Les managers de FENIE BROSSETTE encadrent au quotidien leurs collaborateurs dans une
relation basée sur l’écoute et la proximité. Ce suivi est formalisé à l’occasion de l’entretien
annuel de performance.
Les 4 règles d’or du management des talents

· L’intégration
· Politique de rémunération attractive
· Mobilité
· Formation et développement
3. Profil de directeur des ressources humaines de l’entreprise FENIE
BROSSETTE
- Parcours académique et professionnel de Mme. EZZAHIDI Karima
Diplômée d'un Master "Management et administration des entreprises de l'IAE d'Auvergne et

l'Ecole Nationale de Commerce et Gestion". EZZAHIDI Karima dispose d'une grande
expérience commerciale et ressources humaines dans plusieurs secteurs : grande
distribution/distribution traditionnelle et formation consulting/formation professionnelle elle a
occupé plusieurs postes tel que responsable développement projet pendant 3 ans au sein de
l’entreprise INTRP CONSEIL, occupant par la suite le poste consultante junior en ressources
humaines après ce bref passage elle a rejoint le groupe DISLOG autant que responsable
développement RH . Actuellement cadre de Ressources humaines à FENIE BROSSETTE
depuis 4 ans
→ Office National de l’électricité « ONE »

1. Présentation
L'Office National de l'Électricité (ONE) est l'opérateur marocain unique de fourniture

d'électricité du pays. Établissement public à caractère industriel et commercial créé en 1963, il
emploie près de 9 000 salariés et compte environ 4 millions d'abonnés. Parmi sa mission est
de satisfaire la demande en électricité du Maroc aux meilleures conditions de coût et de
qualité de service.
24
2. Politique RH de l’ONE
La politique de gestion des Ressources Humaines de l’ONE est un axe majeur de sa stratégie
de développement. Pour cette raison, L’office national d’électricité s’entoure des meilleurs
talents et hauts potentiels grâce à une politique de recrutement dynamique et innovante.
Cette politique a pour but d’anticiper les besoins en Ressources Humaines de l’entreprise, de
créer les conditions d’adhésion des collaborateurs aux valeurs de l’entreprise et
d’appropriation de leur rôle porteur de la stratégie de développement, mais également par la
mise en place d’un cadre d’épanouissement, de développement et d’évolution de ses
collaborateurs.
A ce titre, le développement des carrières des collaborateurs au sein de l’ONE est conçu
autour d’un axe central : la gestion par la compétence et la performance.
3. Profil de directeur des ressources humaines de l’ONE

- Parcours académique et professionnel de Mr.LAGROUBI Abdellah
Suite à un parcours modeste le directeur ressources humaines de l’ONE monsieur

LAGROUBI Abdellah a effectué ses études supérieures à L’ISCAE pour déclencher en 2011
le poste de chef Division ingénierie formation au sein de l’ONE-Branche Electricité pour une
période de 7ans, en 2015 il a occupé le poste chef division gestion prévisionnelle RH.
III. Analyse des entretiens

Après avoir effectué 4 entretiens téléphoniques et un autre direct (physique) avec le DRH
de l’entreprise Soread 2M, On a procédé à une analyse par thème pour pouvoir répondre à
notre dite problématique, cet analyse dont on a rassemblé les réponses communes qu’on a
pu collecter à travers des guides d’entretiens (Voir Annexes).
25
Photo prise lors de l’entretien effectué par les membres du groupe avec Mme. NAIT
YOUSSEF Malika DRH au sein de l’entreprise Soread 2M.
→ Analyse Diagonale (Analyse par thème)
Thème 1 : Identification de la notion «Gestion des compétences »
Les 5 entreprises interviewés nous ont fait part de presque la même définition de la gestion
des compétences, en étant un outil primordial qui vise à améliorer les performances des
collaborateurs à travers le savoir, savoir-être, et le savoir-faire. -Toutes les entreprises ont
confirmé leur mise en place d'un système de gestion des compétences de leurs collaborateurs
qui est considéré comme la clé d'une bonne gestion des Rh. -Les finalités de la gestion des
compétences diffèrent d'une entreprise à une autre: 3 entreprises sur5 confirment avoir adopté
cette gestion afin de répertorier les compétences de leurs collaborateurs et les développer par
la suite, par contre, pour les 2 autres elle ne représente qu'une source de motivation. Il existe
plusieurs contraintes que peuvent rencontrer les DRH lors de leur démarche de GC, qui sont
due essentiellement à ce qu’il parait aux moyens financiers, qui découragent les entreprises à
investir plus dans cette démarche.
26
Thème 2 : Les outils utilisés
L’analyse du 2ème thème qui s’articule autour les outils utilisés par les différentes entreprises
en question qui synthétise les réponses à 2 questions menées par notre guide d’entretien, cet
analyse porte principalement sur les outils les plus utilisés par le département RH à savoir la
rémunération qui est un outil utilisé par toutes les entreprises en question par ce qu’il est le
nerf de la guerre en terme de motivation et d'implication des collaborateurs, les directeurs RH
savent très bien qu’ aujourd'hui un consensus se dégage pour affirmer que cet outil n'est plus
prépondérant pour fidéliser les salariés, Quoi qu'il en soit, le système de rémunération doit
respecter quelques principes de base pour être performant : il doit être équitable, stimulant,
clair et simple, cohérent avec la stratégie et bien sûr compétitif avec les rémunérations
pratiquées dans les autres entreprises à poste égale pour ne pas voir ses meilleurs éléments
céder aux sirènes de la concurrence, donc ils optent pour d’autres outils comme la formation
cette dernière qui occupe une place très importante dans la stratégie RH de 3 entreprises (
SAHAM Assurances, Fenie Brossette, Soread 2M) qui la considèrent comme une politique
soutenue afin d’assurer l’épanouissement et le développement des compétences qui conduit
par la suite à l’amélioration de plusieurs aspects que ça soit chez les salariés ou l’entreprise,
ainsi que tous les répondants ont mis l’accent sur l’intégration qui représente une phase
cruciale pour créer un lien et fidéliser la nouvelle recrue pour se familiariser avec le climat et
la culture de l’entreprise prenant l’exemple de Soread 2M qui consacre pour chaque nouvelle
recrue un parrain il s’agit bien souvent d’un cadre expérimenté ou un chef de département,
Mais la GPEC reste l’outil le plus pertinent puisqu’il ne remplit non seulement le rôle basique
des autres outils mais assure un climat social favorable à l’intégration et l’implication des
collaborateurs dans le processus et la chaine de création de valeur.
Thème 3 : Les attentes de l’entreprise
Après avoir traité les 2 premiers thèmes il s’avère nécessaire d’analyser ce que les entreprises
attendent après avoir mis en œuvre les différents outils déjà évoqué, l’un des axes
majoritairement retenus par nos répondants est la mise en place d’une politique de gestion
des compétences efficace qui a pour but de posséder des collaborateurs très qualifiés qui
sauront prendre les bonnes décisions et adopter le bon comportement selon les situations
rencontrées et qui exécutent leurs missions avec un objectif d'excellence, dans ce contexte on
peut en tirer que derrière chaque outil utilisé il y a une attente prédéfinie à savoir :
27
- Le recrutement et la formation qui contribuent à la dotation et au développement de
nouvelles compétences
- La gestion des carrières qui participe à l’élaboration des projets individuels des
membres de l’équipe
- La formation qui transmet des savoirs, formalise et diffuse les nouveaux savoirs
- La rémunération qui participe au processus de reconnaissance et de motivation
- Une intégration parfaitement maitrisée donnera lieu à un collaborateur fidèle

impliquée dans l’exécution des taches
Thème 4 : L’impact de la gestion des compétences sur la performance
D’après les résultats qu’on a obtenus, la plupart des directeurs des ressources humaines
(DRH) des entreprises ont confirmé que la gestion des compétences a un impact sur la
performance des salariés car il y a une très forte relation entre ces deux notions, Car pour la
majorité des dirigeants la compétence est considérée comme un levier stratégique étant une
source de performance durable de l’entreprise parce qu’elle pousse le bon déroulement des
activités de l’entreprise pour s’améliorer et les effets du manque des compétences sur
l’amélioration de performance de l’entreprise conduisent à une menace très importante. C’est
pour cela ces dirigeants favorisent la gestion des compétences au sein de ces structures.
Donc pour arriver à une meilleure performance il faut qu’on ait des bonnes compétences dans
les postes auxquelles elles correspondent parce que la performance de l’entreprise est
étroitement associée à la pertinence des compétences des employés.
En conséquence cet impact est toutefois récompensé à travers des gratifications financières
incluant des primes exceptionnelles, des avantages en nature, la reconnaissance…
Thème 5 : L’évolution
4/5 des structures étudiées s’intéressent à la gestion des compétences en investissant de plus
en plus dans les différents outils et aussi en consacrant des ressources financières importantes.
Parce que selon les différents drh la valeur de l’entreprise repose sur son capital humain. Pour
qu’elle soit pérenne et rentable, il est donc indispensable de valoriser ce capital humain et de
l’optimiser en attirant, motivant, fidélisant, développant et améliorant les compétences de
chacun. Cela peut passer par des formations, la GPEC pour mieux prévoir des évolutions de
poste, des plans de carrière adaptés, des changements de services comme ils se focalisent plus
sur le développement de la gpec car en étant un outil très important et efficace qui permet de
28
répondre aux insuffisances envisageables et aux besoins d’emplois futurs. Tandis que
l’entreprise Fenie Brossette ne cherche pas à développer d’avantage sa démarche de gestion
de compétence en investissant que dans la formation selon leur politique ‘vous évoluez nous
évoluons’.
IV. Synthèse et recommandation

Au cours de cette recherche, les résultats obtenus ont été très intéressants et cohérents. Cette
recherche nous a permis de confronter les entreprises Marocaines à la gestion par les
compétences.
D’après les résultats de notre étude on a constaté que toutes les entreprises sur lesquelles on a
travaillé s’intéressent à la gestion des compétences de leurs collaborateurs en investissant sur
plusieurs outils, mais elles sont toujours en confrontation avec plusieurs problèmes à savoir :
le manque de moyens financier, le nombres d’effectif qui est très élevé qui empêche le suivi
de gestion de leurs compétences ainsi que le fait que les salariés ne sont pas impliqué
complétement dans le développement de leurs compétences car ils préfèrent la stabilité et ne
prennent pas l’initiative pour acquérir de nouvelles compétences .
A partir des analyses que nous avons effectuées, on a pu tirer les recommandations suivantes :
→ Inviter les responsables de ressources humaines à motiver leurs collaborateurs

pour s’intéresser au développement de leurs compétences et les impliquer.
→ Allouer un budget important à la gestion des compétences qui va permettre à la
direction des ressources humaines à investir dans plusieurs outils de la gestion des
compétences.
→ Inciter l’état et les organismes sociaux à accorder des aides financières aux
entreprises parce qu’elles vont impacter positivement le développement
économique du pays.
29
CONCLUSION
La compétence se situe au cœur de la démarche de GRH. Tous les processus de GRH sont
destinés à attirer, fidéliser et développer un personnel compétent. Cependant, la notion même
de compétence ne se limite pas aux connaissances théoriques (savoir), à l’expérience (savoir-
faire) et aux qualités personnelles (savoir-être). La compétence définit comme un savoir
combinatoire. Ce savoir combinatoire est un des facteurs de construction de compétence, lié à
la faculté d’agir. La compétence doit être complété par la volonté d’agir et la capacité à agir
pour qu’il y ait effectivement une construction de compétence et pour que la direction des
ressources humaines atteindre un niveau de performance et un succès durable. La volonté
d’agir dépend du sens donné à la construction des compétences, d’une image de soi positive et
réaliste, d’un contexte de reconnaissance et de confiance, qui incite et encourage
l’engagement des salariés. Ensuite la capacité à agir dépend de l’organisation du travail, qui
doit permettre la mise en œuvre des compétences et la prise d’initiatives, et des moyens mis à
disposition pour acquérir et développer de nouvelles compétences. Selon les résultats et les
interprétations énoncées, concernant la contribution de la gestion des compétences à la
performance de l’entreprise, nous permet de déduire que l’employeur met en œuvre une
bonne conception de la gestion des compétences qui adhère aux objectifs de sa performance et
aussi à la performance de l’entreprise. Néanmoins, une meilleure exploitation des
compétences professionnelles au sein de l’entreprise, dépend en grand partie de la qualité du
système d’évaluation mis en place. L’appréciation/évaluation des compétences du personnel
trouve son sens dans :
- La fixation des objectifs de chaque salarie

- Développer l’estime de soi et de témoigner de l’estime des autres. Elle est un outil de
feedback
- Mesure les performances des employés pour savoir quelles sont les personnes qui
méritent des augmentations ou non
- Aide à ajuster la rémunération du personnel (récompenser équitablement ses salariés)
- Aide l'entreprise dans sa politique de communication lors des entretiens d'évaluation
- Détecte les besoins de formation.
- Corriger toutes ces imperfections constatées aux niveaux des procédures RH
30
BIBLIOGRAPHIE
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inerId=002wnn61mo8sm0n&forumId=
00211d66vyrvyrsd&messageId=00213
58nh6lhz85q
Alexandre Largier, Catherine Delgoulet L’objectif de cet article est

et Cécilia De la Garza , quelle prise en de discuter de la prise en Cet article nous a
compte des compétences collectives et compte des compétences servis de savoir dans
distribuées dans la gestion des collectives et distribuées quelle mesure les
compétences professionnelles ? {En dans un dispositif de compétences
ligne} : (consulté le 07/10/2017) gestion des compétences collectives et celles
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2167?fbclid=IwAR2zEHcGPKbXA4R7 ergonomiques du travail. gestion des
KDvwFDI2A0QTY3qo53_HjXgw0UGa compétences
0qNANPyu0cCdPIU professionnelles.
31
Gestion prévisionnelle de l’emploi et Cet article définit la GPEC
des compétences (GPEC){en ligne} : comme un plan qui permet
publié le 07.04.14 (consulté le 01 à l’entreprise d’anticiper Il nous a permis
/10/2017) disponible à l’adresse : d’avoir une idée claire
les conséquences des
https://travail- sur qu’est-ce que la
emploi.gouv.fr/emploi/accompagnemen évolutions liées à ses GPEC ainsi les
t-des-mutations-economiques/appui- environnements interne et différents champs
aux-mutations- externe et à ses choix d’application de cette
economiques/article/gestion- stratégiques. Il a pour dernière
previsionnelle-de-l-emploi-et-des- finalité de déterminer les
competences- actions à mettre en œuvre
gpec?fbclid=IwAR0zO1O2I9_G4NaAJj
à court et à moyen terme,
tkdj49O9xPK-
xlb6QdiF1NsWfRlLYoSvlvipQtRC8 pour faire face aux
évolutions d’effectifs, tout
en répondant aux besoins
de l’entreprise.
L'entretien professionnel : publié C’est un article qui a pour Cet article était utile
le14.04.18 {en ligne} : (consulté le 27 objectif de définir pour nous en ce qui
/04/2017) disponible à l’adresse : l’entretien professionnel concerne la définition
http://www.uniformation.fr/Observatoir de l’entretien
comme étant un temps
es/Des-enjeux-RH/L-entretien- professionnel, et
professionnel?fbclid=IwAR09j_UGXCf d’échange entre salarié et comment on peut
xTjw2Sh3PudW-5B0DAOtn- employeur permet organiser ce dernier,
ntZ1aG1cQTZk38rju15o06OJnQ d'étudier les perspectives et les différences qui
d’évolutions existent entre
professionnelles du salarié, l’entretien
notamment en termes de professionnel et
annuel.
qualifications et d’emploi,
et comment s’organise,
ainsi qu’il a évoqué la
complémentarité qui existe
entre l’entretien annuel et
l’entretien professionnel
Le Bilan de Compétences : tout savoir Cet article de référence Il nous a permis de
pour Booster votre Carrière Le propose une démarche définir le bilan des
06.01.2011 à 18:46 | Mise à jour le complète de bilan de compétences et ses
29.08.2018 à 18:07, {consulte le différents types ainsi
compétences, d'un point de
05/10/2017) disponible à l’adresse : que les étapes à suivre
http://www.iciformation.fr/article-5-le- vue professionnel. pour établir ce bilan.
bilan-de- Reposant sur une double
competences.html?fbclid=IwAR0ziNzK démarche, de psychologue
e-l4kBTZEXvdO33MhF04nzK- et de consultant, il
RQ8ARM6zPCFOuWJKEYPe3GI4eUc constitue un outil nouveau,
pertinent et efficace pour
la gestion des
compétences.
32
Evelyne Rouby et Catherine La codification des L’usage de ce
Thomas La codification des compétences référentiel, dans le
compétences organisationnelles, organisationnelles est une cadre de notre
Revue française de gestion 2004/2 étape-clé de la dynamique projet nous a été
(no 149) {En ligne} : {consulte le d’exploitation et de utile pour définir
12/10/2017) disponible à renouvellement des entreprises, dans un premier
l’adresse : tout en s’appuyant sur les point Le concept
https://www.cairn.info/revue- causalités aristotéliciennes, de compétence
francaise-de-gestion-2004-2-page- d’identifier différentes organisationnelle
51.htm?fbclid=IwAR0g1Kp0qKBZr catégories qui permettent de ainsi que ses
HpocqM4LOwgYsDDPWHtHsxWa décrire et de structurer le caractéristiques
C8oFFtlWAoc16nUYG28iC4 concept de compétence
organisationnelle
Comment aborder la gestion de Cet article présente les Cet article nous a
compétences ?{en ligne} : publie le différentes clés de réussite de permit de
16/06/2017, (consulté le 30 la gestion de compétences constituer un plan
/09/2017) disponible à l’adresse : d’entreprise et s'assurer qu'à constructif à propos
https://ecommerce.monster.fr/hr/rh tout moment l'entreprise de la démarche que
-info/gestion-ressources- disposera des savoirs les managers
humaines/mesure- nécessaires à l'atteinte de ses doivent suivre afin
performance/gestion- objectifs d’aborder une
competences.aspx?fbclid=IwAR1R bonne gestion de
e2L5q_Go- compétence.
AeDFowVxbKLoESQNI_P9GxGjy
T0vCLkiuAFYtw2mtv9AGI
Gestion des RH : quelques outils

au service du développement des Présentation des outils
compétences, Mis en ligne le jeudi phares à intégrer dans une Cet article nous a
13 juin 2013: (Consulte le démarche globale de gestion et renseignés de
30/09/2017) disponible à développement des quelques outils au
l’adresse : compétences dans l’entreprise, service du
http://www.vae.gouv.fr/espace- reposant sur différents outils développement des
ressources/fiches-outil/gestion-des- RH. compétences.
rh-quelques-outils-au-service-du-
developpement-des-
competences.html?fbclid=IwAR12
kHIe8S7GEDNlcUKai1dzNcddm9
PtpL1czns4xONv5bqQYGeCZKD
ciQ4
33
LES ANNEXES
- Les réponses de Mme. NAIT YOUSSEF Malika
Identification de la notion de gestion des compétences :
1. Avez-vous connaissance de ce qu’est la gestion des compétences ?
Au sein de notre équipe nous considérons la gestion des compétences comme un outil
primordial qui vise à accroitre la performance et la compétitivité des collaborateurs
2. Gérez-vous les compétences de vos collaborateurs ? (Avez-vous mis en place un

système de gestion des compétences ?
Oui, certes une mise en place de la Gestion des compétences nécessite un système afin de
maîtriser les choses, à travers les outils de gestion des compétences les plus efficaces.
3. Quelles sont les difficultés qui vous empêchent à gérer les compétences de vos
collaborateurs?
Même si il y a une maîtrise des compétences des collaborateurs comme j’ai évoqué mais nulle
part, il existe toujours quelques difficultés voir des nuances qui nous empêchent de gérer leurs
compétences à savoir l’absence des moyens financiers, humaines, techniques.
4. Selon vous quelle est la relation qui existe entre performance et compétence ?
Certes il existe une relation entre la compétence et la performance, bon pour moi les
compétences vont permettre à nos salariés non seulement à exécuter leurs tâches mais aussi
d’exceller dans leurs fonctions. En effet, certaines compétences permettent de prédire la
performance individuelle et organisationnelle.
Outils utilisés :
1- Quels sont les outils de gestion des compétences que vous utilisez ?
Parmi les outils que nous utilisons au sein de notre entreprise sont : en premier lieu la
rémunération qui devra se fixer par rapport aux compétences de la personne et non pas par
rapport à un poste de travail à savoir que la rémunération par l’ancienneté n’est pas l’ordre du
jour. On a un système de rémunération par compétences et non pas par ancienneté dans le
même contexte on peut citer la gestion des carrières qui accorde une place importante à la
34
discussion sur les qualifications et les classifications et les carrières. Notre stratégie RH
possède un plan de carrière individualisé et négocié avec le collaborateur qui va lui permettre
une évolution professionnelle, on opte aussi pour des entretiens individuels chaque année
entre les supérieurs hiérarchiques et leur collaborateur qui ont comme objectif l’évaluation de
la performance et les problèmes rencontrés au cours du travail à la suite de cet entretien on
réalise des plans de formations pour nos salariés.
2- Selon vous, Quel outil vous semble le plus pertinent ou le plus efficace ?
Le secteur de l’activité de notre entreprise nécessite des plans de formation destinés à nos
collaborateurs pour l’amélioration de leurs compétences, puisque la formation est un atout
d’apprentissage et d’évaluation professionnelle. Au niveau de notre stratégie RH la
formation joue un rôle primordial pour développer le capital des compétences
Les attentes de l’entreprise :
1. Quelle est la place de la gestion des compétences dans la politique de gestion des
Ressources Humaines dans l'entreprise ?
La GP occupe une place importante dans une politique RH grâce à son caractère stratégique
on peut atteindre des niveaux très élevés.
2. Qu’attendez-vous de la gestion des compétences ?
En effet elle nous permet de mettre l’accent sur les ressources humaines en tant que ressource
stratégique ainsi de clarifier les besoins en compétences nouvelles à développer ou à acquérir.
D’autre part on s’attend à un partage enrichi de la vision de l’évolution de l’entreprise.
Impact de gestion des compétences sur la performance :
1. Quel impact votre gestion des compétences a sur la performance de votre

entreprise ?
A travers la gestion des compétences on peut fidéliser les clients internes et améliorer la
performance de l’entreprise ainsi accroître la motivation et développer la marque employé.
2. Sur quel critère évaluez-vous la performance de votre salarié ?
35
Autant que responsable qui s’occupe de l’évaluation de la performance du personnel et
fournissant les formations nécessaires il est utile de se baser sur un certain nombre de critères
pour une évaluation pertinente qui sont :
- demander à l’employé d’arriver prêt pour discuter leur évaluation, des réussites
principales ainsi que des points d’amélioration.
- organiser la réunion bien en avance si on organise plusieurs réunions on essaie
de garder quelques jours consécutifs afin d’effectuer toutes les évaluations à la
suite les unes des autres sans interruption
-
3. est-ce que cet impact est significatif ou pas par rapport aux actions engagées ?
Oui, on peut dire qu’il y a une évolution au niveau de la performance, mais ça reste une
question d’adaptabilité vu qu’on rencontre plusieurs contraintes tel que l’augmentation du
taux d’absentéisme qui freine l’application de ces critères.
4. Si cet impact est significatif et répond à vos attentes, comment récompensez-vous

vos collaborateurs ?
Il existe plusieurs récompenses à savoir l’augmentation de salaire, les primes, les avantages en
nature (transport à la charge de l’entreprise, bons d’achat, bons de nourritures….) et cela
dépend de chaque employé.
Evolution :
1. Comment voyez-vous l'évolution de la gestion des compétences dans votre

entreprise ?
Notre entreprise s’intéresse de plus en plus à la gestion de compétence en investissant

dans plusieurs outils qui permettent d’améliorer la performance de nos collaborateurs
2. Quels sont les points à améliorer dans votre gestion actuelle des compétences ?
A mon avis c’est vrai que la GPEC est devenue insuffisante et elle a besoin de se
renouveler afin de remédier aux insuffisances actuelles mais elle nous permet de
répondre aux besoins futurs d’emplois d’entreprise et aussi un moyen efficace.
36
- Les réponses de Mme. Mme. HAJJAJI ZAKIA
Identification de la notion de gestion des compétences

La Gestion des Compétences est un outil opérationnel de Gestion des Ressources Humaines
qui vise à optimiser les performances et la compétitivité de l'entreprise. Elle permet de faire
concorder les compétences dont l'entreprise a besoin et les compétences disponibles dans le
Capital Humain de l'entreprise : savoirs, savoir-faire et savoir-être individuels et collectifs

Oui parce que Les compétences au sein d’une entreprise font sa valeur ajoutée et va
déterminer sa culture et son positionnement par rapport à ses concurrents. Donc c’est pour
cela note entreprise a mis en place un système des gestions de compétences qui nous permet
de répertorier les compétences de nos collaborateurs, les classer en fonction de ses
collaborateurs et de les développer.
3. Quelles sont les difficultés qui vous empêchent à gérer les compétences de vos
collaborateurs?
Il existe des difficultés qui nous empêchent à mieux gérer les compétences de nos
collaborateurs comme les moyens financiers qui nous limitent à investir dans plusieurs
moyens de gestion de compétences.
Oui bien sûr il existe une relation directe entre La performance et la compétence, La
performance consiste à atteindre des résultats définis.la compétence pour sa part concerne la
capacité à réaliser des activités, pour atteindre ces résultats, elle devient alors l’essence même
de la performance.
Outils utilisés :
1. Quels sont les outils de gestion des compétences que vous utilisez ?
Nous utilisons des différents moyens pour gérer les compétences de nos ressources humaines,
Dans une logique de développement des compétences et de valorisation du capital humain,
37
l’investissement en formation est un facteur clé de compétitivité. La formation répond à la
fois aux attentes des salariés et aux besoins de l’entreprise, elle contribue au premier chef à
l’atteinte de leurs objectifs, satisfaction professionnelle, performance économique, en prenant
en compte l’évolution des métiers.
Nous appuyons sur la gestion prévisionnelle des emplois et ressources consiste en la

conception et la mise en œuvre d’action préventives permettant d’anticiper des problèmes
d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences, à la fois sur le plan
individuel et collectif, face à des contraintes internes et externes.
Le système d’évaluation est un outil permettant la confrontation des salariés devant leurs
compétences acquises et celles qui sont à développer dans le futur. Cette évaluation se base
sur des entretiens, dans la plupart des cas, entre le salarié et son supérieur hiérarchique est, et
en général annuelle.
La gestion des carrières, est une évolution professionnelle dans une organisation, c’est un
ensemble d’expériences diverses tout au long de la vie des ressources humaines. Notre
entreprise possède un plan de carrière individualisé et négocié avec l’intéressé qui permettra
une évolution professionnelle.
2. Selon vous, Quel outil vous semble le plus pertinent ou le plus efficace ?
L’outil le plus pertinent et le plus efficace c’est la rémunération car la rémunération devra se
fixer par rapport aux compétences de la personne et non pas par rapport à un poste de travail
qu’il occupe. Et donc notre système de rémunération nous aide mieux à gérer les compétences
de nos salariés et ils les motivent pour développer leurs compétences et devenir plus
performant.

La gestion de compétence occupe une place primordiale dans la stratégie RH de l’entreprise

qui aide à atteindre les objectifs de l’entreprise et mieux performer.
38
Nous attendons de la gestion des compétences l’amélioration des connaissances et la
performance de nos salariés parce que ça va impacter l’entreprise positivement.

entreprise ?
Le personnel de l’entreprise développe et améliorent leurs compétences dans le
temps grâce aux différents outils utilisés par l’entreprise et sont de plus en plus
capable de relever les défis de la compétitivité.
On évalue la performance de nos salariés d’après leurs rendements et leurs atteintes
des objectifs.
3. Est-ce que cet impact est significatif ou pas par rapport aux actions engagées ?
Oui, il y’a un impact significatif. Il y’a une amélioration et développement des
compétences des salariés par rapport aux actions engagés
4. Si cet impact est significatif et répond à vos attentes, comment récompensez-
vous vos collaborateurs ?
On récompense nos collaborateurs par des primes en fonction de leurs performances
et aussi par d’autres avantages sociaux pour les motiver.
Evolution :

entreprise ?
Notre structure accorde beaucoup d’importance à la gestion des compétences en
consacrant un budget annuelle important aux formations au profit de ses salariés.
Il faut investir dans d’autres outils de la gestion des compétences dans le futur pour
améliorer la performance de notre entreprise.
39
- Les réponses de Mme. EZZAHIDI Karima
Identification de la notion de la gestion des compétences :

Oui bien évidemment chez Fenie Brossette nous croyons dans le talent de chaque individu,
Notre objectif est de les accompagner dans le développement de leurs compétences tout en
améliorant les performances de notre société.

Nos managers encadrent au quotidien leurs collaborateurs dans une relation basée sur l’écoute
et la proximité. Ce suivi est formalisé à l’occasion de l’entretien annuel de performance.
3. Si oui pourquoi et depuis quand, l'entreprise s'est-elle engagée dans cette

démarche ?
En effet depuis toujours FENIE BROSSETTE est attaché à l’épanouissement et au

développement personnel de ses collaborateurs.
4. Si non, quelles sont les difficultés qui vous empêchent à gérer les compétences de
vos collaborateurs?
Certes notre entreprise vieillit à bien gérer les compétences mais les collaborateurs doivent
eux même nous aider à cette gestion doivent être acteurs de leur évolution de carrière. Pour
progresser, ils doivent saisir les opportunités qui se présentent, chose facilitée par notre
culture de mobilité et promotion interne.
Oui il existe une relation inévitable entre les deux des bonnes compétences contribuent à une
bonne performance de l’entreprise .Pour moi performance est une équation qui est égale à la
compétence plus efficacité cela veut dire qu’il faut une efficacité de travail en générale La
performance est la résultante de la combinaison de la compétence (savoir, savoir-faire,
savoir-être) et de l’efficacité (aptitude à produire un résultat utile).
40
Outils utilisés :
Oui, en effet se sont plutôt ce qu’on appelle des règles d’or du management de nos
compétences cela débute depuis l’intégration à l’entreprise si vous êtes un salarié récemment
embauché et bien dès votre arrivée, votre plan d’intégration et un livret d’accueil, vous sont
remis par la Direction des Ressources Humaines, élaboré dans le but de faciliter votre
intégration, le livret d’accueil est un kit fonctionnel contenant toutes les informations utiles
pour vous familiariser avec l’entreprise (règlement intérieur, convention collective, sécurité,
contact, organigramme…).Vous serez convié à une semaine de formation qui vous permettra
de découvrir la société (son histoire, son organisation, ses métiers, sa stratégie et sa politique
de ressources humaines). Les séquences sont animées par des cadres dirigeants et
opérationnels.
Chaque nouvelle recrue est prise en charge par un parrain. Il s’agit bien souvent d’un cadre
expérimenté ou d’un chef de département.
Nos collaborateurs bénéficient d’un suivi individuel tout au long de leur parcours au sein de
FENIE BROSSETTE. Ainsi, des entretiens d’évaluation sont organisés chaque année entre les
collaborateurs et leur responsable. Véritables moments d’échanges, ces entretiens permettent
de faire un bilan de l’année d’autres outils existent à citer à savoir la politique de
rémunération, mobilité, formation.
Comme je l’ai évoqué FENIE BROSSETTE est attaché à l’épanouissement et au

développement personnel de ses collaborateurs c’est pour cela je trouve que l’outil le plus
pertinent est la formation et développement nous conduisons une politique soutenue de
formation afin d’assurer l’adaptation des collaborateurs à leur métier tout au long de leur
carrière et leur permettre ainsi un parcours professionnel intéressant et varié.
La gestion des ressources humaines est le noyau de toute entreprise. Elle permet
l’harmonisation des services, la mobilisation des compétences. Une gestion des ressources
41
humaines bien administrée permet l’amélioration sur plusieurs de ses aspects, comme son
potentiel d’efficacité et de rendement Pour atteindre ces objectifs, une des premières taches à
réaliser par l’entreprise c’est d’établir clairement une politique de gestion des compétences le
fait de posséder une politique de gestion des compétences apportera à l’entreprise une
amélioration des informations destinées à tous au sujet de leurs rôles et de leurs
responsabilités envers l’entreprise. Elle apportera une amélioration de l'efficacité de ses
processus.
Nous permet de faire concorder les compétences dont l'entreprise a besoin et les compétences
disponibles dans le Capital Humain de l'entreprise

entreprise ?
Les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment nous permis de Satisfaire les
attentes de nos clients qui ont des activités très différentes qui nécessite une grande diversité
de talents et une approche basée sur le long terme
Il est d’usage de faire un retour sur les performances de ses salariés au moins une fois par an
Fixer un entretien pour évaluer les performances de nos salariés ne permet pas seulement de
corriger de mauvaises pratiques. En effet, il s’agit avant tout de créer une dynamique de
travail saine pour nos employés aussi les bons résultats pourront également être soulignés
pendant l’entretien et accompagnés de félicitations
3. Est-ce que cet impact est significatif ou pas par rapport aux actions engagées ?
Oui, d’une part la contribution active au travail ainsi au fonctionnement ou au

développement de l’entreprise, amélioration de la qualité de travail d’autre part
reconnaître les contributions au succès, aux objectifs ou à la mission de l’organisation

42
Ca dépend de chaque salarié il y en a plusieurs récompenses tel que les primes
d’intéressement, les primes de fin d’année, les bons d’achat les chèques vacances, la bonne
reconnaissance… etc.
Evolution :

entreprise ?
Notre entreprise s’intéresse à l’importance du rôle de la gestion des compétences de plus en

plus étant donné en 2014/2015, la société a investi un budget important dans la formation
professionnelle, qui a concerné plus de 75% des collaborateurs.
Pour le moment on ne trouve pas une vision pour l’amélioration de certains points précis en
fait notre politique part dans la démarche « vous évoluer… nous évoluons »
43
- Les Réponses de Mr. LAGROUBI Abdellah
La Gestion des Compétences est un outil opérationnel de Gestion des Ressources Humaines
qui vise à optimiser les performances et la compétitivité de l'entreprise. Bref, on peut la
résumer en savoir, savoir-faire, et savoir-être

Evidemment, la gestion de compétence constitue un outil primordial au sein de l office

national de l’électricité et de l’eau potable-BE. Des phases de recrutement, évaluation, gestion
de la rémunération, formation, à la gestion de carrières, tous cela fait partie de notre démarche
de gestion de compétence
La réussite d’une entreprise, institution, association provient de son capital humain. Il est
donc primordial pour elle de protéger ses compétences internes et de savoir les transmettre.
En terme de gestion des compétences, l’enjeu pour une organisation est de faire concorder ses
besoins avec les compétences des salariés afin d’optimiser ses performances. La compétence
concerne la capacité à réaliser des activités pour atteindre des résultats ; de sa part, la
performance consiste à atteindre les résultats définis.
Outils utilisés :
On a adopté plusieurs méthodes à savoir les entretiens d’évaluation individuels, les

formations, la GPEC, les grilles de compétences…
Parmi les outils les plus efficients, on a les grilles de compétences qui sont venues remplacer
des fiches de postes qui n’étaient pas vraiment précises ni détaillées. A la fin de l’entretien
annuel, je demande les souhaits d’évolution. J’analyse tous les entretiens annuels et à partir de
là, je construis mon plan de formation.
44
La démarche de la gestion des compétences fait désormais partie du paysage quotidien de la

GRH. En effet, tout employé acquiert une ou plusieurs compétences de plus durant
l’accomplissement de ses taches, c’est pour cela que l’évaluation de ses compétences est tout
à fait primordiale pour l’entreprise ainsi que pour le salarié, afin d’utiliser cette compétence
acquise dans l’exécution d’autres taches.
2- Qu’attendez-vous de la gestion des compétences ?
Nos attentes vis-à-vis de la GC se basent sur l’affectation de chaque employé, compte tenu de
ses compétences, au bon poste à pourvoir.
Impact de la gestion des compétences sur la performance :

entreprise ?
La gestion de compétence a abouti non seulement à effectuer le travail de la meilleure façon,

mais aussi en l’effectuant tout en ayant un impact sur la performance individuelle et
organisationnelle, de telle sorte que nos collaborateurs performent dans leurs fonctions et les
exercent d’une manière efficace.
L’évolution des compétences des salariés consiste avant tout de créer une dynamique de
travail saine pour nos employés. Les retours réguliers sur les performances de nos salariés
donnent l’occasion de comparer les données des années précédentes et de mettre en relief
toute tendance à la baisse avant qu’elle ne s’avère problématique. Pour cela, on passe des
entretiens pour cette évaluation tout en notant toutes les remarques du salarié.
Bien évidemment, cette évaluation a un impact positif sur l’entreprise ainsi que sur
l’employé. Ce dernier sait sur quels critères il va être évalué et sera amené de lui-
même à faire des efforts dans les domaines concernés.
45
En ce qui concerne les gratifications, on fait appel à un système de rémunération financière

qui consiste à diviser les salaires en une partie fixe et une partie variable qui dépend de la
performance à savoir les primes exceptionnelles.
Evolution :

entreprise ?
Vu qu’on investit chaque année financièrement à la gestion des compétences, cette dernière à
pris une place remarquable au sein de l’ONE et a marqué une évolution considérable au sein
de cette dernière.
Actuellement, on ne cherche pas à changer notre stratégie de gestion de compétence, mais on

vise à améliorer notre gestion prévisionnelle des emplois et des compétences afin de faciliter
les transferts de compétences en mettant un système d’information sur les besoins et états des
compétences de nos collaborateurs.
46
- Les réponses de Mme. OUDGHIRI Asmaa
D’après des années de travail dans différentes entités on peut définir la gestion des
compétences comme étant une méthode qui permet de faire concorder les compétences dont
l'entreprise a besoin et les compétences disponibles dans le Capital Humain de l'entreprise :
savoirs, savoir-faire et savoir-être individuels et collectifs afin d’optimiser la performance de
l’entreprise.

Oui surement qu’on a un système de gestion des compétences très performant qui peut être
considéré comme la clé d’une gestion des ressources humaines efficace, Sa mise en place est
le fruit d’un travail itératif qui demande en général de nombreuses contributions des
opérationnels…
3. Si oui pourquoi et depuis quand, l'entreprise s'est-elle engagée dans cette

démarche ?
Depuis toujours, SAHAM Assurance était toujours engagée dans la mise en place d’un
système de gestion de compétences à travers plusieurs outils.
4. Si non, quelles sont les difficultés qui vous empêchent à gérer les compétences de
Il y’a plusieurs difficultés pour la gestion des compétences de nos collaborateurs on peut citer
à titre d'exemple le nombre des effectifs qui est très important on peut ajouter aussi l'absence
des moyens financiers.
Oui, il existe une relation très forte entre la performance et la compétence car pour être
performant vous devrez être compétent donc on peut déduire que Les compétences sont
indispensables pour atteindre des niveaux plus élevées de performance
Outils utilisés :
47
En effet SAHAM opte pour plusieurs outils RH afin d’assurer un épanouissement et une
bonne gestion de compétences cela à travers la communication interne comme vecteur de
cohésion à mentionner qu’un bon accompagnement des nouvelles recrues pour assurer une
bonne intégration est cité parmi les outils qui renforcent la gestion des compétences ça d’une
part d’autre part SAHAM élabore ce qu’on appelle une école de formation pour valoriser le
capital humain qui propose à ce jour quatre types d’apprentissages en fonction des besoins des
collaborateurs .
Pour moi, On trouve que tout outil est pertinent tant qu’il conduit à une bonne gestion des
compétences et soutenir les besoins immédiats des collaborateurs qui leurs permis de
participer à la réalisation de grands projets.
La gestion des compétences occupe une place importante dans notre politique RH et nous lui
consacrons un budget important pour investir dans plusieurs outils.
La Gestion des Compétences s'intègre ainsi au cycle complet de Management des Ressources
Humaines qui permet aux employés d’acquérir et développer de nouvelles compétences à
travers nos formations et ceci va participer directement à l’amélioration et au développement
de notre entreprise.

entreprise ?
Bien sûr que la gestion des compétences a un impact sur la performance car avec les bons
profils et avec les meilleures compétences on peut promouvoir la performance de
l'organisation.
48
En ce qui concerne les critères sur lesquels on évalue la performance de nos salariés on peut
citer les objectifs fixés au départ, le rendement de chaque salarié.
Oui, en comparant la performance de nos employés aux actions qu'on a engagées on a pu

constater un changement significatif au niveau de la satisfaction de nos collaborateurs ainsi
qu’au niveau de rendement.

Nous proposons plusieurs récompenses tel que les primes collectifs et des primes
individuels, bons d’achat, des colonies de vacances, la bonne reconnaissance…etc.
Evolution :

entreprise ?
Grâce à la place qu'il occupe dans le monde de l'entreprise nous envisageons dans l'horizon de
5 ans de gérer les compétences de l'ensemble des collaborateurs de SAHAM Assurances.
Pour le moment on travaille sur l’intégration de nouveaux outils dans ce mode de gestion et
d'augmenter le budget consacré à ces actions.
49
50

PFC Gestion Des Compétences GP 5

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1

Avant tout commencement, il paraît opportun de commencer ce rapport

Nous remercions tout d’abord Mme. NAIT YOUSSEF Malika

Nous remercions également notre chère encadrante :

Partie I : Revue de littérature……………..………………....……..………..…5

Partie II : Partie empirique ………….………….………...……….………....16

Pour répondre à la problématique ci-dessus on a effectué 5 interviews avec les différents

En ergonomie, une définition de la notion de « compétences » est donnée par Montmollin

Selon AFNOR : Il s’agit d’un ensemble organisé de structures de conduites répondant à un

Selon le dictionnaire étymologique du français, Le Robert, le terme compétent vient de

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La compétence individuelle peut être définie comme la combinaison d’un ensemble de

La compétence collective apparaît progressivement dans le champ de la gestion au cours

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