Managementul Resurselor Umane

CAPITOLUL III

FORMAREA COMPETENŢELOR
RESURSELOR UMANE

3.1. Motivarea deciziei de a investi în formarea competenţelor

resurselor umane

Piaţa muncii este într-o continuă fluctuaţie, cererea şi oferta de forţă de

muncă se modifică permanent, cantitativ, dar mai ales calitativ, ca urmare a
apariţiei şi a dispariţiei de profesii.
Fiecare organizaţie posedă un patrimoniu de talente, de cunoştinţe şi de
experienţe pe care le utilizează în scopul îndeplinirii misiunilor propuse.
Organizaţia îşi asigură o împrospătare coerentă a resurselor umane şi pune
în practică o politică de remunerare eficientă.
Toate acestea au ca scop evitarea unei mobilităţi accentuate a salariaţilor,
ceea ce ar aduce prejudicii performanţei de ansamblu a sistemului.
Sporirea acestui patrimoniu se realizează nu numai prin formare
profesională ci şi prin transmiterea sistematică a cunoştinţelor şi experienţei
dob â ndite. În acest proces de achiziţionare şi dezvoltare a competenţelor, un rol
determinant îl au politicile de formare.
Într-adevăr, dacă o organizaţie modernă se defineşte ca un ansamblu de
cunoştinţe, de experienţe şi de proceduri se poate trage concluzia că transmiterea
culturii organizaţiei reprezintă o sarcină prioritară a supravieţuirii sale.
Unele elementele, precum utilajele, construcţiile, capitalurile reprezintă
constante ale organizaţiei şi pot să fie achiziţionate, mai mult sau mai puţin rapid,
pe când alte elemente, cele de natură umană, solicită o perioadă îndelungată de
timp pentru ca să se adauge la patrimoniu.
Formarea profesională este instrumentul destinat să dezvolte şi să asigure
transmiterea experienţei, diverselor cunoştinţe şi a metodelor specifice, fiind
elementul esenţial al valorii unei organizaţii.
Organizaţiile care recurg la formarea personalului au mari avantaje, deşi
costul acesteia este destul de mare. Majoritatea organizaţiilor preferă să-şi asume
costul unei formări profesionale pentru a preîntâmpina apariţia unei manipulări
deficitare în domeniu, care ar putea să se reflecte atât în procesul de producţie, cât
şi în sfera comercială.
În sectorul terţiar specializarea proceselor intelectuale, utilizabile în orice
firmă, interzice ca formarea să se desfăşoare la nivelul unui învăţământ general şi
impune să se realizeze o educaţie specifică procedurilor utilizate în activitatea
practică la diferite niveluri organizatorice. În acest sector, eroarea este cu atât mai
mare cu cât nivelul ierarhic la care se înregistrează este mai înalt.
Singura posibilitate de a evita erorile sau de a limita efectele acestora este
formarea continuă a competenţelor salariaţilor din sectorul terţiar, formare care va

1
 Formarea Competenţelor Resurselor Umane

facilita integrarea rapidă într-un grup şi va înlătura barierele comunicaţionale şi

profesionale.
Prin formarea competenţelor salariaţilor nu trebuie să se urmărească doar
rezolvarea unor probleme, ci să se realizeze o investiţie rentabilă în cea mai mare
parte a cazurilor, sau indispensabilă în altele.
Conform articolului 188 din Codul Muncii, formarea profesională a
salariaţilor are următoarele obiective principale:
a) adaptarea salariatului la cerinţele postului sau ale locului de muncă;
b) obţinerea unei calificări profesionale;
c) actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului
de muncă şi perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de
bază;
d) reconversia profesională determinată de restructurări socioeconomice;
e) dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee
moderne, necesare pentru realizarea activităţilor profesionale;
f) prevenirea riscului şomajului;
g) promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.

Responsabilii cu formarea resurselor umane din orice organizaţie îşi pun,

de cele mai multe ori, următoarele probleme:
 când trebuie să se declanşeze acţiunile de formare? Parţial, răspunsul la
această întrebare se regăseşte în articolul 191 din Codul Muncii care
prevede:
Art. 191. - (1) Angajatorul persoană juridică elaborează anual planuri de
formare profesională, cu consultarea sindicatului sau, după caz, a
reprezentanţilor salariaţilor.
(2) Planul de formare profesională face parte integrantă din contractul
colectiv de muncă aplicabil.
(3) Salariaţii au dreptul să fie informaţi cu privire la conţinutul planului
de formare profesională.
 ce categorii de personal trebuie să fie cuprinse în cadrul formării?
 ce metode şi ce ritmuri de formare trebuie adoptate?

Încercarea de a obţine o îmbunătăţire a performanţei nu reprezintă

întotdeauna singura explicaţie a deciziilor de formare. Motive tactice sau simpla
subiectivitate explică uneori declanşarea unor acţiuni aparent nejustificate în
planul unei simple acumulări de cunoştinţe operaţionale.
Ele reprezintă însă un preţ al erorilor deja comise şi sesizate, specifice
unuia din următoarele trei cazuri de formare: formarea sancţiune, formarea
"standing", formarea tranchilizant social.
Formarea sancţiune. În anumite cazuri, stagiul de formare profesională
constituie o veritabilă pedepsire , urmare a rezultatelor mediocre sau corespunzând
unei disponibilizări temporare. În alte cazuri, acest stagiu este o recompensă
destinată salariaţilor merituoşi, aflaţi pe "liste de aşteptare" în care înscrierea se
face mai mult în funcţie de merit decât de cerinţele unităţii.
2
 Managementul Resurselor Umane

Formarea "standing" (de poziţionare) corespunde unei investiţii imitative a

organizaţiilor vecine. Acest tip de formare tinde să dispară în timpul perioadelor
dificile.
Formarea tranchilizant social. Salariaţilor care se plâng de degradarea
sarcinilor, cadrelor care se simt private de putere, managerii le răspund uneori prin
investiţii sociale, sub forma reformelor de structură. În acest caz, formarea
reprezintă un element de terapie a păcii sociale, sau un supliment la măsurile
adoptate de organizaţie.
În toate cazurile în care organizaţiile au implementat o gestiune
previzională a efectivelor, determinarea nevoilor de formare nu reprezintă o
problemă dificilă. Formarea este un mijloc de reglare la două nivele deoarece
permite:
 adaptarea resurselor interne la nivelul cerinţelor, caz în care reprezintă
o formare de adaptare şi de reconversie;
 adaptarea resurselor externe (angajări, mutaţii în cadrul unui grup de
organizaţii) la cerinţe, caz în care reprezintă o formare prealabilă preluării
postului.

Căile prin care se pot determina cerinţele organizaţiei în domeniul formării

personalului sunt:
 anchetele;
 indicatorii statistici de alertă;
 analiza paralelă a sarcinilor şi a aptitudinilor salariaţilor.

Anchetele se desfăşoară sub forma discuţiilor libere, consultărilor cu

personalul de conducere şi cu personalul de execuţie din organizaţie, precum şi
sub forma unor studii sistematice ale comportamentului salariaţilor de pe toate
nivelurile ierarhice.

Experienţa arată că dialogul cu cadrele, îndreptat spre definirea a ceea ce

acestea consideră ca fiind cerinţele cele mai presante ale organizaţiei în materie de
formare, este calea cea mai utilizată şi cea mai eficace. Cadrele cunosc bine
nivelul de pregătire a personalului şi cerinţele organizaţiei. De aceea, vor fi în
măsură să-şi aducă un aport important dacă vor fi lăsate să contribuie la
desemnarea liniilor unui plan de acţiune specific.
Literatura de specialitate citează exemplul unui cercetător care a elaborat
două programe identice de formare a personalului, adoptate succesiv într-o
organizaţie comercială, din care numai unul a fost încununat de succes.
Singura diferenţă dintre cele două programe era aceea că specialiştii
organizaţiei au fost solicitaţi la elaborarea primului program şi la realizarea celui
de al doilea.
Anchetele formale se bazează pe realizarea unor chestionare cu întrebări.
Întrebările se referă la condiţiile de lucru, la modalităţile de recrutare şi selecţie,
la securitatea muncii.

3
 Formarea Competenţelor Resurselor Umane

Se recomandă ca acest chestionar să cuprindă şi câteva întrebări deschise,

prin intermediul cărora orice salariat să se exprime liber asupra unor subiecte
diverse din viaţa organizaţiei.
Prelucrate sistematic şi regrupate după anumite caracteristici, aceste
chestionare pot să fie utilizate pentru a defini conţinutul şi tehnicile programelor
şi acţiunilor de formare.
Utilizarea indicatorilor statistici de alertă. Anumite informaţii pot să
semnifice existenţa unor nelinişti, unor disconforturi ale salariaţilor, fără a fi
semnificative în ceea ce priveşte nevoile de formare.
În general, orice degradare - absolută sau relativă - a condiţiilor de
muncă, poate provoca efecte asemănătoare. Printre indicatorii semnificativi în ceea
ce priveşte nevoile de formare, amintim:
 fluctuaţii ale nivelului producţiei în raport cu evoluţia costurilor;
 numărul rebuturilor , cel al greşelilor şi cel al pieselor lipsă;
 numărul accidentelor de muncă ;
 gradul de absenteism , de întârzieri de la program;
 numărul reclamaţiilor ;
 numărul măsurilor disciplinare .

Analiza paralelă a sarcinilor şi a aptitudinilor salariaţilor.

Descompunerea sarcinilor este considerată ca fiind un real sprijin în analiza

cerinţelor de îmbunătăţire a competenţelor salariaţilor. De aceea, este important să
se practice un studiu simetric şi simultan al competenţelor individuale comparativ
cu diferite sarcini ce trebuie să fie îndeplinite.
Competenţele trebuie să fie estimate prin intermediul testelor individuale, a
aprecierii şefilor ierarhici, a comportamentului în muncă. Comparaţia cerinţelor şi
a mijloacelor existente permite determinarea domeniilor asupra cărora trebuie să se
îndrepte formarea competenţelor salariaţilor.

3.2 Alegerea metodelor de formare

O organizaţie poate considera formarea ca o acţiune prealabilă preluării

funcţiei sau ca o investiţie ce are în vedere numeroase întreţineri în cursul
perioadei de activitate a salariatului, sau poate cumula cele două forme.
Alegerea depinde de politica de recrutare şi selecţie a salariaţilor, precum
şi de nivelul de tehnicitate a sarcinilor de îndeplinit.
O problemă prealabilă şi fundamentală este aceea de a şti dacă organizaţia
poate să se angajeze să realizeze singură formarea profesională sau dacă o
încredinţează unor organisme de formare specializate.
Fazele prealabile necesare - definirea cerinţelor şi a acţiunilor de
întreprins - pot fi încredinţate unui consultant extern care are avantajul de a fi
independent faţă de părţile implicate în procesul de formare.
Aceste faze prealabile pot să fie îndeplinite şi de către responsabilul intern
care cunoaşte cerinţele şi legăturile informale existente în organizaţie. Un
4
 Managementul Resurselor Umane

dezavantaj important este legat de poziţia sa ierarhică, care poate să devină un

factor destabilizator.
În concluzie, acţiunile de formare pot face obiectul unei cesiuni de servicii
în favoarea unor organisme externe de formare sau se pot realiza în cadrul
organizaţiei.
Studiile realizate confirmă faptul că politica relaţiilor umane care se
practică în cadrul organizaţiei este cea care îşi pune amprenta asupra deciziilor
referitoare la:
 calea internă sau cea externă de formare,
 tema acţiunilor de formare,
 dorinţa serviciului de formare.
Organizaţia trebuie să îşi facă previziuni de rentabilitate pentru fiecare
dintre cele două căi.
Majoritatea persoanelor preferă formarea printr-un organism extern, care
este receptată ca având o mai mare garanţie de eficacitate şi o mai mare
independenţă în utilizarea rezultatelor stagiului.
Durata formării depinde de:
 importanţa mesajului de transmis,

 resursele financiare alocate fiecărei acţiuni,

 disponibilitatea celor formaţi,

deoarece alegerea esenţială aparţine, în mare măsură, unor persoane care

gestionează o activitate şi se gândesc la realizarea altor activităţi în viitor.
În cea mai mare parte a cazurilor, acţiunile, care sunt echivalente unei luni
calendaristice, pot să constituie un maximum suportabil pentru părţile în cauză, în
măsura în care formarea are loc prin întreruperea unei activităţi productive. Nu
trebuie să se neglijeze faptul că timpul consacrat formării rezultă dintr-un arbitraj
între două restricţii pe care le impune persoana în cauză, respectiv timpul
consacrat vieţii personale şi timpul consacrat organizaţiei. Chiar dacă nu există o
limită inferioară a duratei formării, acţiunile de scurtă durată şi nerepetate nu pot
să realizeze un proces real de formare şi, în consecinţă, efectele nu vor fi cele
dorite.
În ceea ce priveşte alegerea ritmului de formare , acesta depinde de
decizia dacă persoanele ce urmează acest mod de pregătire abandonează sau nu,
pentru o anumită perioadă, serviciul, pentru a se consacra formării.
Printre căile posibile în ceea ce priveşte ritmul formării se pot reţine:
 seminarul rezervat , care plasează subiectele într-un context nou şi poate
favoriza concentrarea cursanţilor;
 conferinţele periodice , care nu întrerup ciclul de muncă;
 stagiile în reprize (cu reluare la anumite perioade de timp);
 stagii compacte , specifice situaţiilor în care, pe perioada formării, nu se
mai lucrează în producţie.

Studiile efectuate asupra unui număr important de persoane care au urmat

un ciclu de formare, au generat opinii diferite, ce se împart între cei care preferă
stagiile compacte şi cei ce optează pentru o formare planificată în funcţie de
5
 Formarea Competenţelor Resurselor Umane

activitatea lor profesională. Totodată, cei intervievaţi şi-au exprimat îndoiala în

privinţa eficacităţii unei formări în care şedinţele sunt, în timp, foarte îndepărtate.
Alegerea efectivă depinde de circumstanţele particulare ale activităţii organizaţiei.
S-a constatat că organizaţiile sezoniere precum şi cele ce suferă de un şomaj
momentan, profită de aceste perioade pentru a lansa acţiuni de formare.
Acţiunile de formare ce se desfăşoară în cadrul organizaţiilor se disting de
alte forme de perfecţionare a cunoştinţelor prin următoarele considerente:
a) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate, formarea fiind în general
percepută ca un mijloc de a creşte şi de a îmbunătăţi performanţele
organizaţiei;

b) decidentul acestui tip de acţiune este organizaţia, care îi defineşte

modalităţile şi îi controlează aplicarea; în acelaşi timp, persoana formată
poate beneficia de această experienţă şi poate fi tentată să o îmbunătăţească
de-a lungul întregii sale vieţi profesionale;
c) aceste acţiuni nu se efectuează în mod continuu, ci la un anumit interval
de timp bine determinat;
d) aceste acţiuni nu se adresează decât unor agenţi eficace şi afectează atât
timpul lor de muncă, cât şi echilibrul care trebuie să existe între muncă şi
formare.
Într-o organizaţie, formarea resurselor umane ia forme diverse, dintre care
cele mai evidente nu sunt neapărat cele ce contribuie cel mai intens la transmiterea
cunoştinţelor.
Conform articolului 189 din Codul Muncii, formarea profesională a
salariaţilor se poate realiza prin următoarele forme:
a) participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către
furnizorii de servicii de formare profesională din ţară sau din străinătate;
b) stagii de adaptare profesională la cerinţele postului şi ale locului de
muncă;
c) stagii de practică şi specializare în ţară şi în străinătate;
d) ucenicie organizată la locul de muncă;
e) formare individualizată;
f) alte forme de pregătire convenite între angajator şi salariat.
Ucenicia este instituţia contractuală, strict reglementată, controlată în
cadrul contractului de ucenicie şi rezervată tinerilor angajaţi. Contractul de
ucenicie este reglementat în articolul 205 din Codul Muncii.
Art. 205. - (1) Contractul de ucenicie la locul de muncă este contractul
individual de muncă de tip particular, în temeiul căruia:
a) angajatorul, persoană juridică sau persoană fizică se obligă ca, în afara
plăţii unui salariu, să asigure ucenicului formarea profesională într-o
anumită meserie;
b) ucenicul se obligă să urmeze cursurile de formare profesională şi să
muncească în subordinea angajatorului respectiv.
(2) Contractul de ucenicie la locul de muncă se încheie pe o durată
determinată care nu poate fi mai mare de 3 ani.
6
 Managementul Resurselor Umane

Procedurile formalizate de educaţie pot fi cursuri, stagii, seminarii ce fac

obiectul esenţial al formării.
Formarea prin practică. Acest mod de dobândire a cunoştinţelor
(neformalizat) constituie o cale cu adevărat esenţială a învăţării. Orice salariat,
indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează sau tipul activităţii ce o
desfăşoară, învaţă muncind. Este deosebit de dificil să se determine cheltuielile
corespunzătoare, care sunt ascunse, precum şi efectele acestui tip de formare.
Salariile mai mari de care beneficiază anumite persoane ce lucrează de mai
mult timp în organizaţie, considerate ca fiind lidere în domeniul lor de activitate
(vânzări, publicitate, informatică etc.) constituie un indiciu bun al formării "la
locul de muncă".
Operaţiunile de formare nu sunt identice de la o organizaţie la alta, sau
chiar în cadrul aceleiaşi organizaţii.
Organizarea diversităţii operaţiunilor de formare este impusă de necesitatea
utilizării unor proceduri omogene de control şi de studiere a rezultatelor lor.
O clasificare a acestor operaţiuni poate să se realizeze luând în considerare
trei criterii care ţin de categoria de personal a celor formaţi, de felul (conţinutul)
învăţării şi de mărimea grupului ce se formează.
Persoanele care sunt supuse formării profesionale continue pot fi grupate în
trei categorii, având în vedere intensitatea legăturii lor cu producţia, respectiv:
* personalul productiv ,
* cadre (personal de conducere),
* conducători funcţionali .
Conţinutul învăţământului este diferenţiat în funcţie de nivelul de
tehnicitate, respectiv după gradul său de adaptabilitate la producţie în: tehnici
productive, tehnici şi metode de gestiune, relaţii umane-formare generală.
Mărimea grupului şi provenienţa sa reprezintă un alt criteriu utilizat în
clasificarea operaţiunilor de formare, acesta putând fi: numeros dar omogen;
numeros din servicii diverse; de provenienţă eterogenă.
În ceea ce priveşte cheltuielile de formare, articolul 194 din Codul Muncii
prevede următoarele:
Art. 194. - (1) În cazul în care participarea la cursurile sau stagiile de
formare profesională este iniţiată de angajator, toate cheltuielile
ocazionate de această participare sunt suportate de către acesta.
(2) În cazul în care, în condiţiile prevăzute la alin. (1), participarea la
cursurile sau stagiile de formare profesională presupune scoaterea parţială
din activitate, salariatul participant va beneficia de drepturi salariale
astfel:
a) dacă participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului
pentru o perioadă ce nu depăşeşte 25% din durata zilnică a timpului
normal de lucru, acesta va beneficia, pe toată durata formării
profesionale, de salariul integral corespunzător postului şi funcţiei
deţinute, cu toate indemnizaţiile, sporurile şi adaosurile la acesta;
b) dacă participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului
pentru o perioadă mai mare de 25% din durata zilnică a timpului normal
7
 Formarea Competenţelor Resurselor Umane

de lucru, acesta va beneficia de salariul de bază şi, după caz, de sporul de

vechime.
(3) Dacă participarea la cursurile sau la stagiul de formare profesională
presupune scoaterea integrală din activitate, contractul individual de
muncă al salariatului respectiv se suspendă, acesta beneficiind de o
indemnizaţie plătită de angajator, prevăzută în contractul colectiv de
muncă aplicabil sau în contractul individual de muncă, după caz.
(4) Pe perioada suspendării contractului individual de muncă în condiţiile
prevăzute la alin. (3), salariatul beneficiază de vechime la acel loc de
muncă, această perioadă fiind considerată stagiu de cotizare în sistemul
asigurărilor sociale de stat.

În funcţie de caracteristicile fiecărei acţiuni întreprinse, se apelează la una

dintre metodele de evaluare, de gestiune şi de control.
Într-adevăr, diferitele posibilităţi de combinare ale acestor tipuri de
formare permite stabilirea acţiunilor de formare şi alegerea, pentru fiecare dintre
ele, a celui mai raţional mod de gestiune.
Principiul ce trebuie urmărit este de următoarea manieră: cu cât se merge
mai departe de secvenţa de bază "subalterni direct productivi - formaţi prin tehnici
de producţie numeroşi şi omogeni", cu atât controlul şi măsurarea sunt mai
dificile. Cel mai dificil lucru este măsurarea rentabilităţii acţiunilor referitoare la
formarea generală a unui mic număr de manageri dispersaţi în organizaţie.
De cele mai multe ori responsabilul formării face parte din compartimentul
de personal (la întreprinderile mici şi mijlocii), sau formarea constituie o entitate
distinctă (la întreprinderile mari şi performante), putând să fie organizat ca un
compartiment distinct.
Managerul (responsabilul) cu formarea are ca sarcină principală să
integreze politica de formare în politica generală a organizaţiei.
Plasat la interferenţa funcţiunilor de producţie, de planificare a activităţilor
şi a gestiunii personalului, managerul cu formarea reprezintă o verigă importantă a
managementului organizaţiei, cu poziţie ierarhică şi cu rol bine precizate. El
trebuie să se situeze pe o poziţie ierarhică suficient de înaltă pentru a da
credibilitate acţiunilor sale, întrucât este cel care perturbă producţia curentă şi se
află în conflict permanent cu gestionarii şi conducătorii acesteia.
Ca nivel ierarhic el poate fi manager adjunct al departamentului de resurse
umane sau, în cazul în care formarea este vitală pentru organizaţie, poate fi legat
direct de conducere, putând avea grad de manager cu formarea profesională.
În cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, funcţia de conducere a formării
este deţinută de responsabilul de personal. El exercită o autoritate directă asupra
echipei sale de organizatori şi al corpului didactic şi trebuie să poată stabili
contacte permanente cu directorii ierarhici şi funcţionali ai organizaţiei. Mai mult,
el trebuie să colaboreze strâns cu echipa de planificare a organizaţiei pentru a
include în plan un nivel corespunzător al formării.

8
 Managementul Resurselor Umane

Din păcate, experienţa arată că în majoritatea cazurilor, restricţiile impuse

de personal sunt considerate ca fiind minore din cauza unor aparente facilităţi -
reale sau presupuse în domeniul recrutării.
Rolul responsabilului cu formarea este triplu:
* de observator,
* de organizator,
* de coordonator.

3. 3 Formarea managerilor

Sistemele de management al performanţei fondate pe competenţe fac apel la

măsurări tradiţionale ale rezultatelor în raport cu standardele de performanţă şi
comportamentele cerute de funcţie pentru a se asuma responsabilităţi
corespunzătoare. Aceste sisteme iau în considerare atât competenţele puse în
practică odată de către «performerii» medii şi cei superiori, în funcţiile cheie, cât
şi gradul de control pe care individul poate să-l aibă asupra performanţei sale şi a
parametrilor luaţi în considerare.
Rezultatele performanţei sunt în general utilizate pentru luarea deciziilor
asupra remunerării (spre exemplu: bonusuri fondate pe cote de vânzare sau de
producţie). Cu toate acestea o persoană poate, în mică măsură, să controleze
individual rezultatele finale (spre exemplu: într-o echipă de producţie), o
remunerare care va fi doar în funcţie de aceste rezultate va putea să fie demotivată
de către «performeri» superiori.
În acest caz, o parte a remunerării trebuie să fie fondată pe competenţele
solicitate de către funcţie: sistemele de salarizare fondate pe competenţe realizează
o legătură indispensabilă între competenţe şi punerea lor în practică.
Pentru a se realiza un echilibru între remunerare şi competenţe sunt
necesare următoarele:
 pornind de la obiectivele de performanţă individuală, să fie
identificate obiectivele echipei;
 profilurile de competenţă să fie stabilite pentru un număr optim de
grupe de funcţii şi organizaţia să fie reprezentată, în întregime, de
aceste grupe.
 formatorii şi managerii să ia cunoştinţă de relaţiile dintre propriile
acţiuni şi efectele acestora asupra performanţelor echipelor şi
salariaţilor.
Această combinaţie între obiectivele generale ale organizaţiei şi cele
individuale ale echipelor şi ale salariaţilor, trebuie să varieze în funcţie de
categoriile funcţiei şi să fie reformulată în fiecare an cu ocazia ciclurilor de
stabilire a bugetului.
Managerii nu trebuie să evalueze obiectivele individuale doar în funcţie de
criteriile rezultate ci salariaţii trebuie să fie ajutaţi, antrenaţi şi deci, să li se
piloteze performanţa.
Gruparea funcţiilor se face pe baza unor criterii comune. Pentru orice
organizaţie, se identifică 20 de grupe de funcţii.
9
 Formarea Competenţelor Resurselor Umane

Spre exemplu, managementul general, managementul operaţional, funcţii

suport, servicii, vânzări etc. Pentru aceste grupe se vor elabora profiluri de
competenţă cu mijloacele tehnice adecvate. Se va determina, pentru fiecare grupă,
ce tip de comportament conduce la succes şi ce tip de competenţe posedă
« performerii » excepţionali.
Pe baza acestor informaţii, managerii vor putea să îmbunătăţească
considerabil performanţa echipei. In loc de a vorbi vânzătorului X de portofoliul
său pentru a reuşi să vândă, şeful de vânzări va putea, spre exemplu, să vadă
împreună cu salariatul dacă şi-a demonstrat comportamentul de influenţă care,
raportat la profilul de competenţe va conduce la îmbunătăţirea vânzărilor.
Unul din factorii ce are o mare influenţă asupra competenţelor îl reprezintă
climatul care domină în mediul intern.
Dacă libertatea şi responsabilitatea fiecăruia sunt slabe, dacă standardele
de performanţă sunt egale, dacă salariaţii sunt mai mult pedepsiţi decât
recompensaţi, există puţine şanse să aparţină organizaţiei şi să se implice în
dezvoltarea acesteia, pe când cei care, dimpotrivă, posedă un profil adecvat, au
toate şansele să se implice.
Problema care se pune întotdeauna este următoarea:
* Cum contribuie managerul la îmbunătăţirea climatului de muncă?
Pentru a răspunde la această întrebare, dar şi pentru a propune unele lucruri
practice, managerii trebuie să fie formaţi prin metoda «Management prin
Mobilizarea Competenţelor».
Managerii sunt evaluaţi sub trei aspecte:
 propriul profil de competenţe în raport cu cel al grupului de funcţii în
care este inclus;
 stilul de management;
 climatul de muncă din organizaţie.

Managerii trebuie să fie confruntaţi cu raporturile care există între cele trei
aspecte, obiectivul formării fiind acela de a ajuta managerii să-şi modeleze
comportamentul astfel încât să rezulte un climat de muncă optim în organizaţie.

3.4 Competenţele viitorului

* Ce profil de competenţe vor interesa în viitor, ţin â nd cont de noile

obiective ce se vor stabili şi de noile tipuri de organizaţii ce vor apare?
Printre caracteristicile cercetate la o mare categorie de persoane, iată
c â teva dintre ele pe care le putem urmări.
Pentru manageri:
 gândirea strategică , capacitatea de a înţelege tendinţele rapide de
schimbare ale mediului, oportunităţile pieţei, ameninţările concurenţei,
punctele slabe şi cele forte ale organizaţiei;
 pilotarea schimbării , capacitatea de a comunica o viziune atrăgătoare
asupra strategiei organizaţiei şi de a suscita motivaţia şi adeziunea
partenerilor pentru realizarea inovaţiilor şi a spiritului de organizaţie;
10
 Managementul Resurselor Umane

capacitatea de a aloca, într-un mod optim, resursele proprii pentru a putea

realiza schimbări frecvente;
 îndemânare relaţională , capacitatea de a stabili legături cu reţele
complexe de parteneri şi de a obţine o anumită influenţă asupra celor a
căror cooperare este necesară pentru organizaţie, însă asupra cărora nu
există o autoritate formală: lideri de produse, clienţi, acţionari, parteneri
sociali, autorităţi guvernamentale de la toate nivelele (locale, regionale şi
naţionale), legislatori, grupuri de interes din diferite ţări.
 adaptabilitatea , voinţa şi capacitatea de a schimba structurile şi
procesele de management atunci când este necesar, înainte de a realiza
anumite schimbări strategice în organizaţie
 realizarea schimbării , capacitatea «de pilotare a schimbării», necesară
pentru a comunica angajaţilor necesitatea schimbării pentru organizaţie, cât
şi competenţele induse: puterea de comunicare, formarea şi funcţionarea
grupurilor de muncă;
 înţelegerea interpersonală , capacitatea de a înţelege semnalele emise de
către «alţii» şi atribuirea unei valori acestor semnale;
 alocarea de putere se descrie prin comportamentele manageriale:
împărţirea informaţiilor pentru a suscita ideile colegilor, favorizarea
dezvoltării colaboratorilor, delegarea responsabilităţilor cu discernământ,
exprimarea pozitivă a ceea ce se aşteaptă din partea salariaţilor
(independent de «diversitatea» lor), recompensarea îmbunătăţirii
performanţei (ceea ce face ca salariaţii să se simtă mai capabili şi mult mai
motivaţi pentru a-şi asuma mari responsabilităţi);
 eficienţa echipei este necesară pentru a realiza diverse grupuri de
persoane care trebuie să lucreze împreună, în vederea atingerii unui
obiectiv comun (spre exemplu, clarificarea rolurilor şi obiectivelor,
invitând pe cei mai dificili şi meticuloşi membrii ai echipei să participe);
 mobilitatea este capacitatea de a se adapta rapid la diferite medii
internaţionale şi de a lucra eficient în aceste condiţii.

Pentru salariaţi

 adaptabilitatea , predispoziţia de a considera schimbarea ca fiind mai

mult o oportunitate entuziasmată decât o ameninţare, spre exemplu,
adoptarea unei noi tehnologii considerând acest fapt ca fiind o ocazie de a
utiliza noi produse, cele mai bune şi cele mai recente;
 motivaţia pentru a cerceta informaţiile , entuziasmul veritabil pentru
oportunităţile de a deprinde noi competenţe tehnice şi interpersonale, spre
exemplu o secretară care atunci când i se pretinde să înveţe să utilizeze un
program software sau să se ocupe de activităţi contabile, să primească cu
plăcere cererea de a-şi «îmbogăţi activitatea» şi să nu privească această
cerere ca pe o îndatorire suplimentară. Această competenţă merge mult mai
departe, ea transcede către «interesul pentru calculatorul electronic» şi alte
competenţe tehnice particulare de care cercetătorii vor avea nevoie în
11
 Formarea Competenţelor Resurselor Umane

viitor. Este impulsul pentru «învăţare continuă» din diferite motive şi

talentele noi dobândite vor facilita schimbarea funcţiei;
 motivaţia realizării , impulsul pentru inovaţie şi «kaizen 1 », îmbunătăţirea
continuă a calităţii şi productivităţii, pentru a face faţă concurenţei în
creştere (sau mai mult pentru a o depăşi);
 motivaţia pentru activitatea desfăşurată sub presiunea termenelor este o
combinare de adaptabilitate, de motivaţie a realizării, de rezistenţă la stres
şi de angajare faţă de organizaţie, ce permite indivizilor să facă faţă
exigenţelor sporite pentru produse şi servicii atunci când timpul este foarte
scurt, adesea exprimat prin «eu lucrez mult mai bine sub presiune, este
obiectivul care mă conduce la rezultate bune! »;
 spiritul de cooperare , capacitatea de a lucra în grupuri interdisciplinare
cu diverşi colegi: înţelegerea interpersonală, adeziunea la organizaţie ;
 orientarea către satisfacerea clienţilor , dorinţa reală de a-i ajuta pe
alţii: înţelegerea interpersonală, ascultarea clienţilor, iniţiativa suficientă
pentru a surmonta obstacolele din propria organizaţie înainte de a rezolva
problemele clienţilor.
Uneori se constată utilizare insuficientă a talentului personal. De aceea, se
pun următoarele întrebări:
 Câţi realizatori de sisteme, capabili, nu au căzut în această latură
negativă?
 Câţi vânzători buni nu au devenit responsabili comerciali şi au
descoperit apoi că le era depăşită capacitatea?
Toţi cei care au lucrat într-o organizaţie, într-o anumită funcţie, au fost
confruntaţi mai devreme sau mai târziu cu această problemă. De aceea, apare ca
logică întrebarea:
* De ce persistă această problemă?
Din două motive:
 Există tendinţa de a se considera, într-un mod nestructurat şi fără nici un
obiectiv, competenţele necesare pentru a reuşi într-o funcţie. Multe
organizaţii stabilesc specificaţii personale, dar aceste specificaţii prezintă 3
dezavantaje:
* conturează un profil ideal al potenţialului candidat. O organizaţie caută
imposibilul, apoi angajează pe cineva ce îndeplineşte un anumit număr de
condiţii care nu sunt în mod obligatoriu cele mai importante pentru
funcţie;
* nu sunt stabilite, întotdeauna, într-o manieră structurală, plecând de la
obiectivele stabilite de strategia organizaţiei, aceasta fiind, în mod
particular, foarte importantă pentru funcţii de nivel superior;
* sunt foarte vagi, de aceea multe profiluri de funcţii constau în
însumarea calităţilor pe care un candidat trebuie să le posede, fără a
exprima exact la ce se referă. Un exemplu curent este cel al
"competenţelor sociale", este o exigenţă pentru mai multe profiluri, dar
1
KAIZEN - metodă ştiinţifică utilizată în Japonia pentru dezvoltarea laturii creative şi inovaţionale a organizaţiei (la
adăpostul unei “umbrele”), prin îmbunătăţirea calităţii şi sporirea productivităţii muncii.
12
 Managementul Resurselor Umane

este evident că o asemenea referinţă nu uşurează selecţia candidaţilor.

Ceea ce este important să se exprime cu exactitate, este comportamentul
dorit la care se pot referi "competenţele sociale" (se comportă ca o
persoană agreabilă, le poartă interes altora, are maniere elegante, este un
federator în cadrul grupului etc.).
 În cursul procedurilor de selecţie se privilegiază adesea o orientare pe
termen scurt. Se întâlneşte destul de frecvent tendinţa de a nu acorda
suficientă importanţă anumitor calităţi esenţiale care, în acelaşi timp, sunt
dificil de dezvoltat la anumite persoane.
Talentul personal este o aptitudine care trebuie exploatată eficient de către
organizaţie. Formarea profesională este un proces care poate să contribuie la
descoperirea şi păstrarea talentelor în organizaţie.

3.5 Teme şi studii de caz

Teme

1. Explicaţi, pe baza unui exemplu concret, cum pot fi rezolvate problemele

cu care se confruntă responsabilii cu formarea personalului din organizaţie.
2. Presupunând că sunteţi angajat într-o firmă prestatoare de servicii, ce
ritm de formare aţi alege?
3. Argumentaţi prin ce se disting acţiunile de formare a personalului care se
desfăşoară în cadrul organizaţiilor de alte forme de perfecţionare.
4. Explicaţi următoarea afirmaţie:
* Cu cât se merge mai departe de secvenţa de bază "subalterni direct
productivi - formaţi prin tehnici de producţie numeroşi şi omogeni", cu atât
controlul şi măsurarea sunt mai dificile. Cel mai dificil lucru este măsurarea
rentabilităţii acţiunilor referitoare la formarea generală a unui mic număr de
conducători dispersaţi în cadrul organizaţiei.

Studiu de caz 3.5.1

I. Prezentăm, mai jos, câteva posturi pentru care trebuie să se realizeze un

stagiu de formare profesională:
1. Secretară.
2. Analist-programator.
3. Vânzător de automobile.
4. Economist - serviciul marketing.
5. Manager resurse umane.
Cerinţe:
1. În tabelul nr.3.5.1.1 s-au stabilit 5 criterii pe baza cărora să se clasifice
competenţele.

13
 Formarea Competenţelor Resurselor Umane

Criterii de clasificare a competenţelor

Tabelul nr. 4.5.1.1
Criteriu Importanţa criteriului
A Esenţială
B Foarte importantă, fără a fi esenţială
C Importantă
D Puţin importantă
E Foarte puţin importantă
2. Pentru fiecare post stabiliţi competenţele pe care o persoană trebuie să le
dobândească prin stagiul de formare profesională şi completaţi tabelul nr. 3.5.1.2

Competenţe dobândite
Tabelul nr. 3 .5.1.2
Nr. Competenţe Criterii
crt. A B C D E
0 1 2 3 4 5 6
Secretară
1... Competenţe
n
Analist-programator
1... Competenţe
n
Vânzător de automobile
1... Competenţe
n
Economist - serviciul
marketing
1... Competenţe
n
Manager resurse umane
1... Competenţe
n
3. Discutaţi criteriile pe care le consideraţi esenţiale şi prezentaţi
concluziile.

Studiu de caz 3.5.2

Vlad Ionescu şi-a succedat tatăl la conducerea firmei şi s-a decis să extindă
activitatea acesteia. În acest scop a diversificat gama produselor comercializate de
firma sa. Comercializarea noilor produse a avut un mare succes care s-a reflectat
în creşterea cifrei de afaceri. De aceea, V.I. a deschis încă 6 magazine şi au mai
fost angajaţi 100 salariaţi.
Şefii de magazine, care au fost selecţionaţi personal de către V.I., au o
bogată experienţă în domeniul tehnic. Chiar dacă V.I. exercită un control riguros
asupra activităţii firmei, şefii de magazine au o mare autonomie în ceea ce priveşte
amenajarea magazinelor, gestionarea comenzilor şi managementul resurselor
umane.
14
 Managementul Resurselor Umane

Referitor la managementul resurselor umane, doar politica salarială este

comună tuturor magazinelor şi este administrată de către serviciul contabilitate.
Şefii de magazine angajează, formează şi evaluează salariaţii, ocupându-se şi de
achiziţionările de produse şi materiale.
Contabilitatea, aprovizionarea şi marketingul sunt supervizate de către V.I.
V.I. îi vizitează frecvent pe şefii de magazine pentru a-i consulta asupra
unor probleme şi pentru a verifica dacă serviciile oferite clienţilor sunt de calitate.
Recent a constatat că, în cel puţin două magazine, calitatea serviciilor
oferite clienţilor a scăzut, fapt confirmat şi de o diminuare a cifrei de afaceri la
magazinele respective.
Ca urmare a participării la o perfecţionare în domeniul resurselor umane şi
a studierii noilor metode de management, V.I. a constatat că firma sa se confruntă
cu o fluctuaţie mare a personalului (de circa 25 %).
V.I. a ajuns la concluzia că problemele legate de calitatea serviciilor sunt
datorate lipsurilor care există în domeniul managementului resurselor umane.
Ţinând cont de faptul că şefii de magazine nu au nici o formare în domeniul
resurselor umane, se poate spune că ei au totuşi o foarte mare autonomie în ceea ce
priveşte managementul resurselor umane.
V.I. s-a decis să îmbunătăţească acest aspect al managementului resurselor
umane, dar îi este teamă că şefii de magazine nu vor accepta să le fie diminuate
prerogativele.

Problematici:
1. Şefii de magazine trebuie să urmeze o formare profesională în domeniul
resurselor umane? care este scopul acestei formări profesionale?
2. Trebuie să fie angajat personal specializat în domeniul resurselor umane?
Care va fi rolul său? Care va fi locul său în structura organizatorică a firmei?
3. Selectaţi şi recrutaţi următoarele categorii de personal: un vânzător, un
şef de magazin şi o persoană calificată în domeniul resurselor umane.

15