Sunteți pe pagina 1din 87

MANAGEMENTUL

SERVICIILOR

Pentru uzul studenţilor

2002
Cap. 1 SERVICIILE ŞI ECONOMIA

Sectorul serviciilor se află într-o continuă schimbare şi


diversificare, motiv pentru care şi abordările teoretice sunt
diferenţiate şi controversate. Tipologia diversă îngreunează
stabilirea şi aplicarea unor norme unitare pentru servicii, pe de o
parte, iar pe de altă parte există şi caracterul „difuz” al
serviciilor, care face ca servicii diferite, să nu poată fi tratate
distinct pentru că sunt asociate foarte strâns, iar altele sunt
asociate unor produse care sunt comercializate la nivel naţional
sau internaţional, astfel că serviciul nu poate fi separat sau
evidenţiat din punct de vedere statistic.
.În economia mondială contemporană serviciile capătă
un rol distinct, de motor principal şi de susţinere prin crearea de
venituri substanţiale pentru naţiunile lumii. Rolul deosebit al
serviciilor pentru producţia materială se exercită în prezent nu
numai prin intermediul serviciilor numite „productive” ( care
sunt legate direct de producţia fizică: comercializarea bunurilor,
serviciile de transport şi comunicaţii utilizate în producerea de
bunuri) , ci şi prin servicii „nemateriale” de susţinere indirectă a
producţiei (de pildă asigurările, serviciile bancare, transportul de
persoane etc.). De asemenea, activităţi ca educaţia, instruirea,
formarea profesională, ocrotirea sănătăţii condiţionează actul
productiv social iar cercetarea ştiinţifică se integrează acestuia.
Tehnologia informatică şi comunicaţională a revoluţionat
la rândul său întregul sistem productiv şi economic. Rolul
acestora nu se limitează la producţia propriu-zisă – care rămâne

3
determinantă, totuşi – ci joacă un rol esenţial încă de la
proiectare, prospectarea pieţei şi până la comercializarea şi
livrarea produselor.
În condiţiile în care calculatorul a devenit cel mai utilizat
instrument (pentru învăţare, proiectare, comunicare etc), fluxul
informaţional a dobândit o nouă eficienţă. Prin intermediul
terminalelor, care pot fi instalate oriunde, sau pot „însoţi”
utilizatorul, accesul la informaţie este nelimitat. Transmiterea
mesajelor se poate face exclusiv prin mijloace electronice,
adăugându-se sistemelor clasice vocale şi nevocale (telefon,
telex etc). O gamă largă de servicii noi sau modernizate de
telecomunicaţii urmează să se dezvolte: fluxuri de date
(codificate numeric) între uzine şi centre de calcul;
telecomandarea şi telesupravegherea proceselor de producţie;
videotext (accesul interactiv la băncile de date, bibliotecile
electronice etc); poşta electronică, telesupravegherea incintelor,
a mediului înconjurător, a teritoriului naţional (teledetecţia);
telefonia îmbogăţită cu o serie de servicii de înregistrare a
mesajelor, redirecţionare a apelurilor etc, videotelefonia şi
videoteleconferinţa etc.

1.1. Evoluţia sectorului serviciilor


Pentru majoritatea oamenilor, serviciile sunt sinonime cu
servilismul şi reprezintă întruchiparea chelnerului sau a
mecanicului care repară o defecţiune a maşinii. Evoluţia
sectorului serviciilor însă, dovedeşte că nu este un sector al
locurilor de muncă plătite mai prost sau care nu reclamă cine ştie
ce îndemânare. Dimpotrivă, s-a constatat că locurile de muncă

4
cu cele mai spectaculoase creşteri din sectorul serviciilor sunt în
domeniul financiar, asigurări, afaceri imobiliare, sănătate,
educaţie, servicii profesionale, comerţ etc.
În prezent, în SUA aproximativ 80% din forţa de muncă
este ocupată în domeniul serviciilor, astfel că se poate spune că
societatea americană se bazează pe servicii şi nu pe producţia de
bunuri.
În timp ce un număr încă foarte mare de ţări se află în
stadiul primar de dezvoltare (sectorul primar), în special în
Africa şi Asia ( mai mult de 70% din forţa de muncă este
ocupată în agricultură), multe din ţările dezvoltate au trecut la
economia de servicii.
Aceasta reprezintă evoluţia naturală a unei economii de
la stadiul preindustrial, la industrial şi în cele din urmă la
societatea postindustrială. Activitatea economică a societăţii
determină modul de viaţă al indivizilor din societate şi modul de
măsurare a standardului de viaţă.
Nici o economie nu poate funcţiona, de pildă, fără
infrastructura asigurată de serviciile de transport şi comunicaţii
sau în lipsa serviciilor guvernamentale de educaţie şi ocrotirea
sănătăţii. Pe măsură ce se dezvoltă o economie, serviciile devin
din ce în ce mai importante , atestând o evoluţie către stadiul
postindustrial.

Tabelul 1. Stadii ale activităţii economice:

5
1. Primar (Extractiv): 4. Cuaternar (Afaceri şi
Agricultura comerţ)
Mineritul Transport
Pescuitul Desfacere
Exploatarea fondului forestier Comunicaţii
2. Secundar (Producţia de Finanţe – asigurări
bunuri) Imobiliare
Producţia (manufacturing) Guvern
Tehnologia (processing) 5. Quinar (Extinderea
3. Terţiar (Servicii domestice) capacităţilor umane şi
Restaurante şi hoteluri divertisment)
Frizerii şi saloane de Sănătate
frumuseţe Educaţie
Spălătorii şi curăţătorii Cercetare
Menţinere şi reparare Recreere
Artă

Sursa: Fitzimmons James şi Mona – 1994 (3)

1.2. Definirea serviciilor


Majoritatea economiştilor privesc serviciile ca un sistem
de utilităţi, în care beneficiarul cumpără sau foloseşte nu un
produs, ci o anumită utilitate, care-i conferă anumite avantaje ori
satisfacţii, neconcretizate, în majoritatea cazurilor sub formă
materială şi destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.
Asociaţia Americană de Marketing defineşte serviciile în
felul următor: „serviciile reprezintă activităţi, beneficii sau
utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu
vânzarea unui bun material” (8).

6
Cunoscutul specialist în marketing, Philip Kotler oferă la
rândul său accepţiunea potrivit căreia „serviciul reprezintă orice
activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care
este, în general, intangibil, şi al cărei rezultat nu presupune
dreptul de proprietate asupra unui bun material”. (7)
O definiţie cuprinzătoare este dată de Christian Gronroos
(): „un serviciu este o activitate sau un grup de activităţi mai
mult sau mai puţin tangibile, care au de obicei loc în momentul
interacţiunii dintre cumpărător şi prestator”. Această definiţie
precizează pe lângă „nematerialitatea” serviciilor şi importanţa
hotărâtoare a relaţiei cumpărător-prestator, care este de cele mai
multe ori decisivă în prestarea serviciului.
Activitatea economică în ansamblu este constituită din
operaţiuni cu anumite grade de „servicizare”, cele sub un anumit
grad fiind denumite în continuare activităţi de producţie propriu-zise,
iar celelalte sunt cunoscute sub denumirea de servicii propriu-zise.

1.3. Natura serviciilor - clasificări


Realizarea distincţiei între un produs şi un serviciu este
greu de realizat datorită faptului că procurarea unui produs este
adesea însoţită de anumite servicii de sprijin (de pildă
instalarea), iar procurarea unui serviciu adesea include bunuri
(produse) ajutătoare (ex. hrana într-un restaurant).
Un serviciu este un pachet explicit şi implicit de beneficii
procurate prin intermediul unor facilităţi cu rol de sprijin şi prin
folosirea / consumarea unor facilităţi / bunuri.

7
Rolul managerului din servicii este abordat din perspectiva
unui sistem deschis, adică managerul din servicii trebuie să „opereze”
într-un mediu în care clienţii sunt prezenţi în sistemul de livrare.
În domeniul producţiei, clasificarea procesului de producţie în
flux continuu, linie, în serie, pe ateliere, pe proiecte etc., a fost
instrumentală pentru înţelegerea şi cunoaşterea producţiei.
Întrucât în domeniul serviciilor aceste criterii nu sunt
operaţionale, diferiţi teoreticieni şi practicieni au oferit diverse
clasificări şi încadrări ale serviciilor în diferite categorii,
utilizând mai multe dimensiuni.
Roger Schmenner (3) propune o asemenea clasificare, în
funcţie de două dimensiuni ce afectează în mod semnificativ
caracterul procesului de livrare a serviciilor. Categoriile de servicii
sunt prezentate într-o matrice, în care dimensiunea verticală este
reprezentată de intensitatea muncii, definită ca raport între costul
muncii şi costul capitalului. Astfel, servicii cu o concentrare mare a
capitalului, ca liniile aeriene sau spitalele, se găsesc în rândul de jos
al matricei, datorită investiţiilor considerabile în fabrici,
echipamente etc. comparativ cu costul muncii. Servicii cu o
intensitate scăzută a muncii, ca şcolile sau birourile de asistenţă
legală, se găsesc la partea superioară a matricei deoarece costurile
cu munca sunt mari relativ la necesarul de capital.
Dimensiunea orizontală măsoară gradul de interacţiune
cu clientul şi adaptarea serviciului la client (particularizarea sau
individualizarea). Particularizarea (customization), este definită
ca o variabilă de marketing ce descrie abilitatea clientului de a
influenţa (afecta) personal natura serviciului livrat.

8
O interacţiune scăzută între client şi cel ce furnizează
serviciul este necesară atunci când serviciul este standardizat şi
nu personalizat. De pildă, o masă la restaurantul McDonald’s,
care este preparată din „părţi asamblate”, are un grad de
personalizare scăzut şi este servită în urma unei interacţiuni
minime între client şi vânzător. Prin contrast, un doctor şi
pacientul său trebuie să interacţioneze, să colaboreze „total”
pentru stabilirea diagnosticului şi a tratamentului. Pacienţii, la
rândul lor, pretind să fie trataţi ca individualităţi şi să primească
îngrijire medicală particularizată nevoilor lor.

Grd. de intensitate
a muncii

Servicii de „masă” Servicii profesionale


 Vânzări en-detail  Medici
Mare
 Vânzări en-gros  Avocaţi
 Şcoli  Contabili
 Servicii comerciale bancare  Arhitecţi
„Uzine” de servicii Ateliere de servicii
 Linii aeriene  Spitale

Scăzut  Transport de mărfuri  Reparaţii auto


 Hoteluri  Alte servicii de
reparaţii
 Staţiuni balneoclimaterice
şi de divertisment
Scăzut Grd. de interacţiune
Mare
cu clientul

Fig.1 . Matricea procesului de servire – după


Roger W. Schmenner – op.cit.3

9
„Uzinele” de servicii sunt acelea care produc servicii standardizate cu
investiţii mari de capital, asemănător cu o fabrică producătoare ce lucrează pe linii în
flux.
Atelierele de servicii – permit o particularizare mai mare a serviciilor, dar
într-un mediu cu capitalizare puternică, similar cu atelierele de producţie.
Serviciile de „masă” – furnizează servicii nediferenţiate, într-un
mediu cu puternică intensitate a muncii.
Serviciile profesionale – sunt acelea care se caracterizează prin
atenţie individualizată, deci gradul de interacţiune cu clientul este maxim.
O altă clasificare este oferită de Christopher H. Lovelock (Journal
of Marketing nr.47/1983), având ca dimensiuni natura actului propriu-zis al
servirii şi adresantul direct al serviciului (persoane sau lucruri).

Actul servirii Oameni Lucruri


Servicii adresate corpului Servicii adresate bunurilor
uman sau posesiunilor fizice
Sănătate Transport de mărfuri
Transport de persoane Reparaţii şi întreţineri
Acţiuni tangibile Saloane de frumuseţe industriale
Clinici de recuperare Servicii de salubritate
Restaurante Spălătorii şi curăţătorii
Frizerii Îngrijiri veterinare
Servicii adresate minţii Servicii adresate bunurilor
omului intangibile
Educaţie Servicii bancare
Acţiuni intangibile Radioul şi televiziunea Servicii legale
Servicii de informare Contabilitate
Teatre Securitate / Asigurări
Muzee

Receptorul direct al serviciului


Fig.2. Clasificarea serviciilor – pentru înţelegerea actului servirii
– după Christopher Lovelock .

10
1.4. Pachetul de servicii
Managerii din servicii întâmpină o dificultate în a
identifica produsul lor. Aceasta se datorează, în parte, naturii
intangibile a serviciilor. Dar prezenţa clientului în procesul de
servire creează o preocupare aparte pentru experienţa serviciului
total. De pildă, să considerăm următorul exemplu: pentru un
restaurant atmosfera este cel puţin la fel de importantă ca şi
mâncarea ce se serveşte deoarece mulţi clienţi preferă un anumit
restaurant datorită ocaziei de a-şi întâlni prietenii; opinia unui
client despre o bancă se poate forma rapid după starea de spirit a
unui casier, voioşie sau supărare, sau după lungimea unei cozi
de aşteptare la un ghişeu.
Pachetul de servicii este definit ca un ansamblu de bunuri
şi servicii procurate într-un anumit mediu. Acest ansamblu este
format din patru elemente:
- baza materială (facilităţi cu rol de suport);
- bunuri de sprijin
- serviciul explicit
- serviciul implicit.
1. Baza materială (facilităţi de sprijin) este reprezentată
de resursele fizice care trebuie să existe înainte pentru ca un
serviciu să poată fi oferit. De exemplu, o pistă de schi, o
aeronavă, un spital etc.
2. Bunurile de sprijin, sunt reprezentate de anumite
materiale procurate sau consumate de către cumpărător. De
pildă, cluburi sportive, schiuri, alimente, piese de schimb pentru
maşini, documente legale, medicamente etc.
11
3. Serviciul explicit, adică acele beneficii observabile
cu ajutorul simţurilor, şi reprezentate de elementele esenţiale sau
intrinseci ale serviciului. Este vorba de absenţa durerii în urma
tratării unui dinte, motorul maşinii care merge mai bine după ce
a ieşit din reparaţie sau timpul scurt de reacţie şi acţiune al unui
departament de pompieri.
4. Serviciul implicit, care se traduce prin beneficiile
psihologice pe care un client le poate simţi doar vag în urma
serviciului (elementul extrinsec al serviciului).

1.5. Caracteristici distinctive ale serviciilor


1. O deosebire trebuie făcută în domeniul serviciilor
între input-uri şi resurse : pentru servicii input-urile sunt
clienţii înşişi. Ei vin, de regulă, după bunul plac, cu nevoi, cereri
unice, în sistemul serviciilor. Resursele sunt reprezentate de aşa-
numitele „bunuri de sprijin”, muncă şi capital, toate aflate la
dispoziţia şi sub comanda managerului.
O excepţie de la această distincţie apare în domeniul
serviciilor ce funcţionează prin auto-servire, unde clientul este
considerat „coproducător”.
2. Serviciile se caracterizează prin perisabilitatea
capacităţii: de pildă, un loc neocupat într-un avion, un spital
fără bolnavi sau o cameră de hotel neocupată, o oră lipsită de
pacienţi într-o zi de muncă a unui dentist etc. În fiecare din
aceste situaţii a avut loc o pierdere a unei ocazii, a unei
oportunităţi, a unui serviciu. Şi pentru că un serviciu nu poate fi
„înmagazinat”, „stocat”, este pierdut definitiv atunci când nu

12
este folosit. Folosirea completă a capacităţii de servire devine o
problemă importantă şi provocatoare (dificilă) pentru
managementul serviciilor, datorită faptului că cererea
consumatorilor prezintă variaţii considerabile.
In aceste condiţii, de cerere fluctuantă şi capacitate de
servire perisabilă, managerul organizaţiei de servicii are în
principal trei posibilităţi:
A. Nivelarea cererii:
a. prin folosirea rezervărilor sau programărilor
b. prin folosirea avantajelor de preţ (de exemplu
acordarea de reduceri de taxe telefonice pentru
convorbirile de seară sau la sfârşit de săptămână)
c. „demarketing-ul” perioadelor de vârf ( de exemplu
îndrumarea prin publicitate a clienţilor să facă
cumpărături mai devreme, pentru a evita goana şi
aglomerările din ajunul sărbătorilor de iarnă)
B. Ajustarea capacităţii de servire:
a. folosirea unor angajaţi cu jumătate de normă pentru a
acoperi necesarul din orele de vârf
b. programarea muncii în schimburi pentru a corela
nevoia de forţă de muncă cu cererea (de pildă,
companiile de telefoane angajează operatorii în
funcţie de cererea de convorbiri)
c. creşterea componentei de auto-servire a serviciilor.

13
C. Permite clienţilor să aştepte.
Această ultimă opţiune este considerată o contribuţie
pasivă la procesul de servire, care prezintă riscul de a pierde un
client în favoarea competitorilor.
Prin aşteptare, clientul permite o utilizare mai bună a
capacităţii de servire. Liniile aeriene recunosc în mod explicit
acest lucru, oferind pasagerilor nevoiţi să aştepte o reducere de
preţ pentru bilete.
3. Natura intangibilă a serviciilor
În cazul unui serviciu, clientul trebuie să se bazeze pe
renumele şi reputaţia firmei de servicii. Este motivul pentru care
în multe servicii guvernul intervine pentru a garanta performanţe
acceptabile a serviciilor: prin înregistrări, acordarea de licenţe,
regulamente, guvernul asigură clienţii că producătorii de servicii
se supun unor standarde: de pildă, construcţiile publice trebuie
să aibă planuri aprobate şi înregistrate de un inginer profesionist,
un doctor trebuie să obţină o licenţă ca să practice medicina, o
companie de telefoane de asemenea trebuie să se supună unor
reguli.
4. Dificultatea măsurării output-ului
Numărarea clienţilor serviţi este rareori folositoare
pentru că nu scoate în evidenţă calitatea serviciilor livrate.
Problema măsurării se complică şi mai mult datorită faptului că
sistemele de servicii non-profit (spitale, universităţi, guverne) nu
au un singur criteriu ( ca maximizarea profitului de exemplu), pe
baza căruia să-şi evalueze performanţele.

14
O evaluare corectă a unui serviciu este măsurarea
schimbării provenite în fiecare client în trecerea lui de la input la
output, proces cunoscut sub denumirea de analiză
tranzacţională.
5. Variabilitatea serviciilor
Această caracteristică mai este denumită şi eterogenitate,
şi semnifică imposibilitatea repetării serviciului, în mod identic,
de la o prestaţie la alta, întrucât acesta depinde de persoana care
furnizează serviciul, de locul şi momentul prestaţiei etc.
Variabilitatea are influenţe deosebite asupra calităţii serviciului
şi face dificilă standardizarea lor.

15
Cap. 2 MANAGEMENTUL ŞI SISTEMUL
SERVICIILOR

Din perspectiva teoriei sistemelor, societatea se prezintă


ca un sistem complex, dinamic şi autoreglabil, care cuprinde
“totalitatea fenomenelor şi proceselor organic întrepătrunse”.
Considerată o cotitură, un salt calitativ în gândirea
ştiinţifică a contemporaneităţii, teoria sistemelor îşi găseşte
aplicaţii în cele mai diverse domenii ale activităţii economico-
sociale şi cu deosebire în cel al sistemelor complexe denumite
autoreglabile, cum este societatea omenească – inclusiv
activitatea de servicii, ca subsistem al sistemului social global.
Sistemele socio-umane, cu cât sunt mai complexe, cu atât
sunt mai dificil de controlat în mod direct, datorită multitudinii
de obiecte, probleme etc. Informaţiile şi problemele nu mai pot
fi controlate concomitent, sistematizate, corelate şi integrate
rapid în vederea luării unor decizii. Coordonarea acestora
presupune existenţa unor colaboratori – cu atribuţii delimitate
strict, a unor tehnici speciale de organizare, gestiune etc., de
calcul matematic şi de evidenţă şi cel mai adesea de ajutorul
calculatorului electronic, ale cărui programe pot fi specializate în
raport cu domeniul de utilizare (sistemul coordonat).
În viziunea lui Mihai Drăgănescu (Sistem şi civilizaţie,
Editura. Politică, 1976), societatea ca sistem se înfăţişează astfel:

16
Concepte obiectivelor majore
ale societăţii
Materiale Societatea
ca sistem
Energie

Informaţii Informaţii

Produse

Fig.3. Drăgănescu M. - Societatea ca sistem – (op. cit).

Aşa cum se poate observa, societatea se autoconduce, în


sensul că, ceea ce “produce” – concepte, materiale, energie,
informaţii etc., se reîntorc în sistem ca intrări, în scopul
consumării pentru menţinerea şi dezvoltarea societăţii.
Interesează aici în mod special atingerea anumitor obiective
majore ale societăţii, care, în principal se referă la bunăstarea şi
progresul global, şi deopotrivă individual.
Studierea şi aplicarea ştiinţei conducerii în toate
domeniile (politic, economic, social, etnic, spiritual) se impune
ca o necesitate, ca o condiţie sine qua non a valorificării maxime
a potenţialului uman şi material de care dispune societatea, în
vederea realizării unor standarde de civilizaţie.

17
Dezvoltarea ştiinţei şi tehnicii, implicaţiile sociale ale
aplicării rezultatelor cercetării, creşterea în amploare şi
complexitate a fenomenelor economice şi sociale exclud orice
încercare de a acţiona numai pe baze empirice, pe intuiţie sau
bun simţ.
Viaţa socială, pe orice treaptă a ei, producţia cu toate
verigile sale, sunt de neconceput în lipsa precizării locului
fiecărui om în cadrul sistemului social, fără diviziunea muncii,
fără stabilirea proporţiilor între diferite sectoare ale acesteia, fără
respectarea unei anumite ordini şi organizări, fără comunicarea
complexă între oameni, fără schimbul de activităţi, produse şi
informaţii.

2.1. Managementul
Managementul reprezintă un cumul de activităţi
efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei într-o
manieră eficace şi eficientă prin previziune, organizare,
coordonarea, antrenarea şi controlul resurselor organizaţiei.
Această definiţie are avantajul de a specifica cele două
elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea
şi eficienţa şi de a nominaliza cele cinci funcţii ale personalului
de conducere.
În virtutea definiţiei prezentate, managerul este persoana
care exercită funcţiile managementului potrivit obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei
pe care o ocupă.

18
Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea
specialiştilor admit:
- multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă
cunoştinţele solicitate de profesiunea de bază, şi
cunoştinţe, calităţi şi aptitudini (specifice
managementului) complementare, multidisciplinare;
- caracterul accentuat creator al activităţilor
desfăşurate, managerul fiind confruntat în
aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.
Caracteristicile esenţiale ale economiei contemporane
sunt considerate centralizarea şi concentrarea extrem de ridicate
ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al
tehnologiei. Producţia şi serviciile au devenit atât de complexe
încât nici întreprinzătorul singur, dar nici cu ajutorul unor
specialişti nu mai pot face faţă necesităţilor de conducere
eficientă a firmei. Se conturează astfel treptat teoria
universalităţii managementului printre adepţii căreia se află şi
Peter Drucker, care afirmă că există o “materie” universal
valabilă a conducerii, că există metode şi instrumente
manageriale, concepte şi principii şi chiar un limbaj comun
pentru management.
2.2. Caracteristici şi orientări ale
managementului modern
Domeniul managementului, de maxim interes şi primă
importanţă în societatea modernă prezintă următoarele trăsături
definitorii şi orientări de perspectivă:

19
1. Viziunea globală, integratoare, de rezolvare a problemelor .
Potrivit acestei viziuni, integrarea în rezolvarea problemelor
manageriale trebuie realizată pe două planuri: intraorganizaţie,
adică între subsistemele acesteia, respectiv între activităţile şi
compartimentele sale; între organizaţie şi mediul său extern.
2. Interdisciplinaritatea
Managementul este domeniul care absoarbe continuu
elemente noi din alte ştiinţe, pe care le adaptează şi utilizează
potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-
economice.
3. Caracterul previzional
Un rol determinant în evoluţia oricărei organizaţii îl are
strategia de dezvoltare prin care se definesc direcţiile de evoluţie
viitoare şi principalele obiective de atins.
Previziunea creşterii organizaţionale se bazează pe
modele de creştere, majoritatea acestora rezultând din analogii
făcute cu legităţile biologice ale dezvoltării organismelor vii.
Un exemplu reprezentativ este modelul de creştere
propus de G. Lippit (1969) care consideră că evoluţia oricărei
organizaţii se face prin parcurgerea succesivă a stadiilor de
naştere, tinereţe şi maturitate.
4. Creşterea dinamismului managerial
Aceasta este determinată de creşterea frecvenţei
schimbărilor.
5. Accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale

20
Toate domeniile manageriale trebuie să aibă, logic, o
finalitate, adică să asigure realizarea obiectivelor generale ale
organizaţiei.
6. Universalitatea managementului
Are loc permanent un transfer de concepte, principii,
tehnici şi instrumente manageriale din domeniul activităţii
industriale în toate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii
umane, astfel că se vorbeşte curent de management agrar,
management în construcţii, management bancar, financiar, al
asigurărilor, educaţional, etc.
7. Profesionalizarea funcţiei de manager
Există numeroase şcoli, instituţii, centre etc. De instruire
a cadrelor de conducere, astfel că elita managerială a viitorului
va proveni din şcolile recunoscute de business.
Calitatea esenţială actuală şi de perspectivă a
managementului este sugestiv definită de ceea ce P. Drucker
numeşte “noile postulate ale managementului” şi anume:
 managementul este general, afirmându-se în toate
domeniile economice şi sociale;
 dezvoltarea spiritului de inovare – este o trăsătură
esenţială a managementului modern;
 managementul este orientat spre sporirea continuă a
productivităţii muncii intelectuale şi fizice;
 managementul se grefează pe tradiţiile culturale,
sociale şi politice ale fiecărei ţări, pe condiţiile de
dezvoltare a acesteia;

21
 managementul constituie principalul factor de sporire
a eficienţei activităţii desfăşurate;
 ca o consecinţă logică, managementul constituie
principalul “animator” al dezvoltării economice,
afirmaţie susţinută cu argumentul existenţei unor ţări
sărace în resurse materiale dar puternic dezvoltate
economic.

2.3. Dualitatea „ştiinţă şi artă” a


managementului
În general, ştiinţa reprezintă o cunoaştere sistematică a
lumii. Această sistematizare cumulativă de cunoştinţe şi
experienţă a condus în toate domeniile la apariţia, formularea şi
consolidarea ştiinţei. Sistematizarea ştiinţifică induce coerenţa,
rigoarea şi structura, asigurând astfel o comunicare mai bună.
Există astăzi o serie de criterii care permit recunoaşterea
unui ansamblu de cunoştinţe ca fiind (definind) o ştiinţă. Un prim
criteriu constă în posibilitatea măsurării. Astfel, este suficient să ne
gândim că obiectivele stabilite prin exercitarea funcţiei de
prevedere a managementului, pot şi trebuie să fie măsurate,
dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenţei, rigorii şi
structurii în domeniul managementului. O colecţie de cifre nu este
însă suficientă pentru a se afirma că un anumit conducător
desfăşoară o activitate ştiinţifică. Ştiinţa începe în practică, prin
observarea şi colectarea de date cu scopul fundamental de a
descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor şi proceselor.

22
Explicarea faptelor prin ipoteze, care în urma repetatelor
testări, au rezistat în timp căpătând statutul de legi, constituie un
alt criteriu de recunoaştere a ansamblului de cunoştinţe din
domeniul managementului ca aparţinând unei ştiinţe.
Prin management ca ştiinţă se înţelege “studierea procesului
de management în vederea sistematizării şi generalizării unor
concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi
tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor
desfăşurate pentru realizarea unor obiective”
Managementul este considerat în acelaşi timp şi o artă,
întrucât pe lângă cunoştinţele de specialitate, managerul are
nevoie şi de talent pentru a pune în practică cunoştinţele
acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de
management la condiţiile concrete ale obiectivului condus.
O altă noţiune vehiculată este cea de management
ştiinţific, diferită de ştiinţa managementului.
Managementul ştiinţific constă în “aplicarea legităţilor,
conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului în practica socială”.
Desigur, nu tot ce fac managerii reprezintă management
ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează
pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-metodologice
puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Cealaltă parte a
muncii lor aparţine conducerii empirice, desfăşurate pe baza
talentului, flerului lor. Situaţiile diverse şi complexe cu care ei
se confruntă impun din partea managerilor şi un aport creativ, ceea
ce face ca de multe ori ei să aducă inovaţii importante, dezvoltând
şi îmbogăţind ştiinţa managerială, fără a conştientiza acest lucru.

23
2.4. Scurt istoric al ştiinţei manageriale
Dacă la început problemele conducerii propriu-zise erau
tratate împreună cu cele privind raţionalizarea producţiei şi a
muncii, ulterior, conducerea s-a desprins ca activitate distinctă,
constituindu-se treptat într-o disciplină ştiinţifică de sine
stătătoare.
Pentru a înţelege mai bine procesul de constituire a
ştiinţei conducerii, prezentăm succint câteva opinii, contribuţii
semnificative ale specialiştilor în domeniu, începând cu pionierii
acestuia: Frederick Taylor (1856-1915) şi Henry Fayol (1841-
1925).
Taylor îşi începe activitatea ca muncitor necalificat,
devenind apoi succesiv, modelor şi mecanic, şef de echipă,
maistru, inginer. Este considerat principalul artizan al
„organizării ştiinţifice”, deoarece a pus bazele organizării şi
conducerii la nivelul locului de muncă, atelierului şi secţiei. A
considerat că orice muncă /sarcină poate fi supusă unei analize,
pentru a se găsi o cale mai bună de realizare. Folosirea
metodelor empirice conduce la irosirea unor cantităţi importante
de resurse materiale şi umane. Taylor a arătat că remediul consta
într-o organizare ştiinţifică, bazată pe reguli şi principii bine
definite. După opinia sa, esenţa „organizării ştiinţifice” constă în
următoarele principii:
- ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
- armonie în loc de contradicţii;
- colaborare în loc de muncă individuală;

24
- productivitate maximă în loc de una limitată;
- dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de
productivitate admisibilă.
Deşi metoda de organizare ştiinţifică enunţată de Taylor
conţine numeroase elemente pozitive, raţionale, ea are o lacună
importantă constând în faptul că, acordând o atenţie principală
laturii tehnice şi organizatorice a producţiei, a scăpat din vedere
omul, pe care l-a considerat doar o „anexă” a maşinii, ce poate fi
„adaptată” acesteia.
Prima încercare de aplicare a unor elemente din conceptele
lui Taylor în Europa se consideră a fi cele făcute la „Ţesătoria de
bumbac din Piteşti”, în 1907, ceea ce demonstrează interesul
burgheziei din România pentru sporirea profiturilor şi pentru
productivitate, la început de secol XX.
Taylor şi discipolii săi (Henry Gantt, Frank şi Lillian
Gilbreth, Harrington Emerson ş.a.) nu au reuşit să dezvolte un
cadru sistematic de cunoştinţe, în ciuda contribuţiilor
semnificative pe care le-au adus la ştiinţa conducerii.
Cel care a reuşit pentru prima dată să elaboreze o
„doctrină administrativă”, aplicabilă la toate formele de
cooperare umană organizată, a fost Henri Fayol. Industriaş
francez, de profesie inginer, conducător al unei societăţi din
domeniul mineritului, a încercat să schiţeze, pe baza vastei sale
experienţe de conducere, un „ghid” util care să direcţioneze
activitatea tuturor managerilor spre eficienţă.
În lucrarea sa cea mai importantă „Administration
industrielle et generale”, publicată la Paris în 1916, Fayol a
încercat să formuleze principiile generale ale conducerii

25
întreprinderii, între care: diviziune muncii, autoritatea,
disciplina, unitatea de comandă, remunerarea, centralizarea,
ierarhia, ordinea, echitatea, stabilitatea, iniţiativa.
Unul din conceptele principale emise de Fayol este acela de
„funcţiune” a întreprinderii, adică de grupuri omogene de
operaţiuni necesare pentru atingerea scopului urmărit. Funcţiunile
esenţiale ale întreprinderii erau după părerea sa în număr de şase:
1) administrativă (prevedere, organizare, comandă, coordonare şi
control); 2) financiară; 3) contabilă; 4) tehnică (de producţie); 5)
comercială; 6) de securitate.
Datorită contribuţiei sale, conducerea ştiinţifică a fost
ridicată de la nivelul locurilor de muncă şi al atelierelor (Taylor), la
acela al întreprinderii în ansamblu, prin combinarea şi îmbinarea
diferitelor ei compartimente şi a legăturilor necesare dintre ele.
Ca o consecinţă şi reflectare a acestor cercetări, în ţara
noastră, între cele două războaie mondiale, au existat preocupări
pentru iniţierea unei mişcări similare. Acestea sunt atestate de
înfiinţarea în 1927 a Institutului Român pentru Organizarea
Ştiinţifică a Muncii (IROM), de către cercurile de afaceri
române. Principala preocupare a acestui organism era de a întări
industria autohtonă în faţa concurenţei capitalului din exterior şi
de a spori profiturile. Trebuie precizată contribuţia unor
eminenţi oameni de ştiinţă ca. Gheorghe Marinescu, Virgil
Madgearu, Ghe. Ionescu - Siseşti ş.a., care pledau pentru ieşirea
din domeniul empirismului şi trecerea în domeniul organizării şi
conducerii raţionale, ştiinţifice, ca şi pentru adaptarea
principiilor generale şi experienţei altora în condiţiile şi
realităţile economiei româneşti.

26
Evoluţia ideilor şi conceptelor privitoare la conducere şi
organizare ne arată că teoria respectivă are caracter secvenţial,
limitat la entităţi economice care acţionează într-un mediu
concurenţial. Chiar obiectul conducerii oferă puţine şanse pentru
închegarea unei teorii ştiinţifice, la nivel macroeconomic.
Conducerea datează, în formele ei rudimentare, încă de la
începutul societăţii omeneşti, motiv pentru care istoricii
domeniului o consideră o „artă veche”. La început şi chiar mult
mai târziu după aceea, conducerea se realiza nemijlocit, între
conducător şi activitatea condusă neexistând, ca în zilele noastre,
o întreagă reţea de structuri organizatorice, legături, fluxuri
informaţionale etc.
Pe măsură ce fenomenele conducerii s-au dezvoltat, s-au
diversificat şi au devenit mai complexe, ele nu au mai putut fi
controlate nemijlocit, sistematizate şi integrate rapid, datorită
numărului mare de elemente şi forme de manifestare care
depăşeşte puterea de cuprindere a conducătorului şi a
colaboratorilor lui. Într-o instituţie de dimensiuni mari (sau la
scara societăţii), între conducători şi activităţile conduse se
interpun o serie de norme, metode şi tehnici elaborate ştiinţific,
conducerea se realizează în echipă, se bazează pe o participare
motivată a oamenilor la realizarea obiectivelor propuse şi are
caracter prospectiv.
Fenomenele care fac obiectul conducerii sunt abordate în
zilele noastre din perspectiva teoriei sistemelor. Mircea Maliţa
(8) afirmă că, „în drumul său spre cucerirea unui statut ştiinţific,
conducerea îşi defineşte un număr de concepte generale cu care

27
lucrează”. Aceste concepte nu depăşesc cifra de 15, potrivit
opiniei autorului:
Sisteme Proprietăţi Autonomie Informaţie
Organizarea sistemului
Obiectiv Conducerea
Adaptabilitate sistemelor
Model
ale
Resurse sistemelor Organizare Verificare
Proces Plan Decizie
Optimizare Incluziune Control

Prima categorie de concepte arată cum se organizează


un sistem (întreprindere, instituţie, acţiune umană, ansamblu de
concepte, legi etc.).
Obiectivul (scopul, finalitatea) reprezintă principiul
organizator al oricărei structuri şi răspunde la întrebarea „Ce
vrem?”
Resursele („Cu cine?” şi „Cu ce?”), se stabilesc ulterior
precizării obiectivului, pe care-l pot modifica, aşa cum procesul
poate şi el aduce schimbări atât în obiectiv cât şi în resurse, iar
optimizarea le poate schimba pe toate trei.
Procesul (răspunde la întrebarea „Cum?”), arată cum se
transformă resursele pentru atingerea obiectivului stabilit.
Optimizarea decurge din nevoia de a face totul „Cât mai
bine”. Regulile tehnice ale optimizării sunt cuprinse în
cercetările operaţionale, care constituie azi o ramură matematică
de sine stătătoare.
Grupa a doua de concepte corespund unor proprietăţi
generale ale sistemelor şi ne arată cum funcţionează acestea.
Autonomia de funcţionare se deduce din proprietatea
structurilor şi substructurilor biologice sau sociale de a se
autoregla. Dacă un sistem nu ar avea un anumit grad de

28
autonomie, nu ar putea fi condus, deoarece ar necesita un număr
excesiv de instrucţiuni detaliate.
Adaptabilitatea este capacitatea unui sistem de a-şi păstra
stabilitatea (de a nu se strica) atunci când asupra sa acţionează
factori perturbatori. Aceasta presupune diversificarea structurii
sistemului respectiv.
Organizarea ţine de structura internă, de coeziunea
sistemului şi este eficientă atunci când corespunde funcţiunii şi
mecanismului cu care lucrează structura. Cu cât organizarea este
mai rigidă, cu atât adaptabilitatea este mai dificilă.
Planul (planificarea), completat cu prognoza, favorizează
atingerea obiectivelor, deoarece permite anticiparea evoluţiei
proceselor.
Incluziunea înseamnă integrarea într-o structură mai
largă (toate structurile sociale sunt deschise).
A treia grupă de concepte este legată de conducerea
sistemului.
Informaţia (culegerea şi prelucrarea datelor), se poate
obţine prin intermediul unor metode clasice ( statistica, sondajul,
anchetele), sau cu ajutorul mijloacelor informatice, maşini
electronice de calcul etc.
Datele, culese şi sistematizate, sunt constituite într-un
model, care reprezintă o machetă a realităţii asupra căreia se
lucrează. Modelul este bun dacă există o concordanţă cu realitatea (
proprietate numită izomorfism). Asupra modelului se acţionează,
se produc perturbaţii pentru a studia ce se poate întâmpla,
elaborându-se variante de acţiune.

29
Verificarea (legătura cu realitatea) este operaţia prin care
se constată dacă modelul este corect şi dacă corespunde scopului
urmărit.
Decizia este alegerea uneia din numărul de variante
construite. Matematizarea teoriei deciziei este unul din cei mai
importanţi paşi în modernizarea ştiinţelor sociale.
Controlul priveşte urmărirea îndeplinirii deciziilor,
punerea în practică a hotărârilor şi succesiunea etapelor planului
adoptat.

2.5. Serviciile ca sisteme deschise


Organizaţiile de servicii au un grad de unicitate care
justifică o abordare specială a managementului dincolo de
adaptările simple ale tehnicilor de management din sectorul
productiv. Caracteristicile distinctive ale serviciilor sugerează
lărgirea abordării sistemice pentru a include şi consumatorul ca
participant la procesul de servire. Consumatorul (după cum se
poate vedea şi în figură) este considerat „input”, care în urma
procesului de servire se transformă în „output” cu un anumit
grad de satisfacţie.
Rolul managementului operaţional al serviciului include
atât producţia (servirea), cât şi marketingul sistemului deschis în
care consumatorul este participant.
Marketingul are aici două funcţii importante în operaţiile
zilnice de servire: (1) educarea consumatorului pentru a juca un
rol activ în procesul de servire şi (2) încercarea de a nivela
cererea astfel încât să corespundă capacităţii de servire. Această

30
activitate de marketing trebuie coordonată cu stabilirea de
programe pentru angajaţi şi cu controlul şi evaluarea procesului
de livrare.
.

Figura 4 : Operaţia de servire ca sistem deschis.

Sursa: Fitzimmons James şi Mona, Service Management for


Competitive Advantage (3)
Pentru servicii procesul este produsul. Tehnicile de
control al operaţiilor sunt aici inadecvate. Consumatorul intră în
sistem cu cereri diverse de servire, ceea ce reclamă multiple
forme de măsurare a performanţelor. Angajaţii din servicii
interacţionează direct cu beneficiarii, astfel că managementul are
posibilităţi reduse de a interveni. Aceasta face necesare
pregătirea intensă şi împuternicirea angajaţilor, pentru a acţiona
corespunzător în absenţa unei supravegheri directe. Mai mult,
impresia consumatorilor în privinţa calităţii serviciului se

31
bazează pe experienţa totală şi nu doar pe serviciul explicit. De
aceea, grija faţă de atitudinea şi pregătirea angajaţilor este
esenţială pentru managementul organizaţiei de servicii, pentru
asigurarea calităţii serviciului.
Conceptul de sistem deschis în servicii ne permite să privim
consumatorul şi ca o resursă. Permiţând acestuia să participe
activ în procesul de servire poate fi o metodă de creştere a
productivităţii, şi de aici, crearea de avantaje concurenţiale.

2.6. Inovarea în servicii


Pentru o firmă de producţie, inovarea este adesea adusă
de către cercetarea de tip ingineresc. Pentru o firmă de servicii,
consumatorii vin în contact direct cu procesul de servire, ceea ce
implică focalizarea intereselor spre „întâlnirea” cu nevoile
clienţilor, mereu în schimbare, ceea ce explică de ce în servicii
marketingul joacă un rol atât de important.
Introducerea unei noi tehnologii are un efect de sprijinire
a serviciilor: de pildă, apariţia aparatelor video (VCR), a
generat apariţia unor afaceri prospere de închirieri de aparate şi
casete video, a creat o cerere nouă pentru filme vechi etc. În
acest fel, un serviciu nou îşi găseşte numeroase surse.
Inovarea în servicii poate să aibă ca sursă exploatarea
informaţiilor ce provin din alte activităţi. De pildă, înregistrarea
vânzărilor într-un magazin de maşini poate fi utilă pentru
identificarea sectoarelor falimentare la anumite tipuri de maşini.
Această informaţie are valoare atât pentru producător, care poate

32
aduce modificări inginereşti maşinilor, cât şi pentru vânzător,
care poate face o diagnoză a problemelor clienţilor.
Inovatorii în servicii au de a face cu o problemă dificilă
în testarea ideilor lor (ceea ce explică parţial numărul mare de
eşecuri înregistrate în lansarea serviciilor noi, în mod particular
pentru comerţ). Dacă procesul de dezvoltare a unui produs nou
include construirea unui laborator pentru fabricarea prototipului,
serviciile noi sunt foarte rar testate înainte de a fi lansate pe piaţă

2.7. Provocări pentru managementul


serviciilor
Natura competiţiei în servicii se schimbă permanent
datorită forţelor turbulente şi a noilor tehnologii care au
restructurat industria de servicii în ultimii ani. Managerii din
servicii trebuie să înţeleagă dimensiunile noi ale competiţiei
pentru a profita de anumite oportunităţi menite să
îmbunătăţească performanţa şi calitatea serviciilor, şi prin
aceasta, să creeze bariere înalte la intrare pentru competitorii
străini şi locali.
Competiţia care are la bază dimensiunile tradiţionale –
calitate, preţ, disponibilitate – va fi în continuare importantă, dar
trebuie luate în considerare şi dimensiunile noi ce se bazează pe
utilizarea informaţiei şi a tehnologiei informaţionale, care
reprezintă o sursă de valoare adăugată pentru firmele de servicii.
Economiile de scară (Economies of Scale). Acestea sunt
obţinute atunci când costurile fixe aferente noilor tehnologii sunt

33
repartizate unui volum mai mare de rezultate; pentru servicii,
efectul este reducerea costului aferent tranzacţiei.
De exemplu, vechiul sistem de transferare fizică a
bunurilor de la vânzător la cumpărător a fost înlocuit cu casele
electronice de clearing (clearinghouse); fără un depozit central
electronic, Wall Street-ul nu ar putea funcţiona ca o piaţă
eficientă şi securizată; un alt exemplu este tehnologia medicală
nouă şi costisitoare, ce include CAT scanner-ul, a condus la
crearea unor centre regionale de tratament şi la o concentrare a
serviciilor medicale din marile spitale.
Economiile de gamă. (Economies of Scope) Acest
concept reprezintă o modificare a celui referitor la economiile
de scară. Economiile de gamă sunt economiile realizate prin
producerea unei varietăţi mai largi de produse care să fie
propulsate pe canalele de distribuţie deja existente.
Pentru servicii, economiei de gamă se realizează prin
introducerea unui serviciu cu totul nou printr-o reţea deja
stabilită, cu un cost suplimentar nesemnificativ. De exemplu, o
dată ce tehnologiile privind comunicaţiile şi informaţiile sunt
„instalate”, o varietate mare de servicii pot fi oferite, unei palete
largi de clienţi, cu un cost marginal mai mic. În plus, această
tehnologie informaţională poate oferi beneficii strategice prin
posibilitatea introducerii rapide a produsului / serviciului nou şi
obţinerii imediate a răspunsului (feed-back) din partea clienţilor.
Un exemplu comun sunt economiile de gamă realizate de
magazinele de cartier, care, pe lângă produsele de strictă
necesitate oferite (alimente, produse de curăţat etc.), pot instala şi

34
o pompă de carburanţi în imediata apropiere a magazinului sau
servesc, pentru consum imediat, alimente în sistem fast-food.
Complexitatea
În companiile aeriene sistemul computerizat al
rezervărilor permite analiza situaţiei zborurilor (curselor) şi a
comportamentului clienţilor într-o manieră atât de detaliată încât
se poate optimiza chiar cererea marginală a ultimului client.
Abilitatea de a monitoriza sute de zboruri şi de a repartiza
locurile din aeronave rapid (pe ore), este asigurată de suportul
computerizat şi de programele bazate pe algoritmi. Această
utilizare specială a tehnologiei informaţionale pentru a face faţă
capacităţii „perisabile” şi pentru maximizarea beneficiilor este
cunoscută sub numele de „yield management”.
Sistemele complexe de utilizare a informaţiei pentru
„rezolvarea” complexităţii se regăsesc şi în magazine: citirea
codurilor cu bare ale mărfurilor cu ajutorul scanerelor oferă
instantaneu informaţii asupra vânzărilor şi a mişcărilor de
mărfuri, ceea ce conduce la o mai bună suprapunere a ofertei de
mărfuri cu cererea. Aceste informaţii au permis marilor lanţuri
de magazine să-şi adapteze structura stocurilor şi să facă faţă
mai bine preferinţelor regionale ale clienţilor, astfel că au avut
de câştigat în competiţia cu magazinele mai mici specializate.
Depăşirea graniţelor.
Competiţia între serviciile considerate altădată ca
aparţinând unor industrii diferite, este acum un lucru obişnuit.
Cele mai elocvente exemple sunt acelea din serviciile financiare.
Mulţi clienţi apelează acum la bănci şi la brokeri într-o manieră
aproape intershimbabilă pentru că nici unul dintre „provideri” nu

35
şi-a limitat scopul operaţiunilor. Băncile, companiile de asigurări
şi casele de brokeraj oferă game similare de produse /servicii
financiare şi se concurează reciproc pe o piaţă fără graniţe.
Magazinele obişnuite intră acum în competiţie cu fast-
food-urile şi cu staţiile de benzină, care sunt şi ele dotate cu
restaurante. Chiar firme producătoare ca General Motors sau
Ford au intrat în arena serviciilor, oferind servicii de natură
financiară cumpărătorilor de maşini. Capacitatea producătorilor
de autoturisme de a finanţa vânzările propriilor maşini, le-a
permis să ofere împrumuturi cu dobânzi reduse cumpărătorilor,
pentru a-i stimula să cumpere produsele lor.
Se poate vedea astfel că în servicii competiţia poate veni
din orice parte, nemaiexistând graniţe.
Competitivitatea internaţională
Serviciile de schimb internaţional s-au dezvoltat cu
ajutorul sistemelor flexibile şi ieftine de transport şi comunicaţii.
Distanţele geografice nu mai reprezintă oricum bariere între
naţiuni iar problemele diversităţilor etnice de pe pieţele
naţionale sunt multiplicate de dificultăţile serviciilor de livrare
pe o piaţă internaţională cu bariere de natură culturală şi
lingvistică.

Cap. 3 MANAGEMENT OPERAŢIONAL ÎN


SERVICII

Operaţiile zilnice din servicii reprezintă permanente


provocări deoarece obiectivele organizaţiei, nevoile clienţilor şi
36
furnizorul (provider-ul) de servicii trebuie gândite, administrate
simultan, în cadrul unui mediu într-o continuă schimbare.
Vom începe prin investigarea modului în care se
întâlnesc furnizorul de servicii şi consumatorul, în contextul
respectării obiectivelor organizaţiei. Această discuţie va conduce
în mod natural la problema calităţii serviciului, care este
măsurată, evaluată prin diferenţa între aşteptările clientului şi
percepţia sa privind serviciul. Importanţa calităţii în servicii este
ilustrată prin prezentarea câtorva abordări ce includ:
problematica măsurării calităţii, calitatea serviciului prin design,
procesul de control al calităţii şi programe de personal pentru
îmbunătăţirea calităţii.
Imposibilitatea inventarierii output-ului în servicii
(comparativ cu producţia de bunuri) creează pentru management
o provocare în sensul realizării concordanţei între cerere şi
capacitatea de servire. Aceasta ilustrează inseparabilitatea dintre
marketing şi operaţiile efective de servire.
Ajustarea capacităţii de servire pentru a corespunde cererii
se poate realiza prin metoda de programare a lucrului în
schimburi sau folosirea sistemului de angajare cu jumătate de
normă. Oricum, o suprapunere perfectă între cerere şi capacitatea
de servire este rar posibilă (dacă nu chiar imposibilă), şi aceasta se
vede în existenţa clienţilor puşi să aştepte.
Astfel, managementul bazat pe aşteptare devine un
domeniu aparte, în care managerul trebuie să se specializeze în a
evita formarea unei percepţii negative a clienţilor în cazul
experienţelor nesatisfăcătoare de servire.

37
3.1. Furnizarea (prestarea) serviciului
Majoritatea serviciilor se caracterizează prin întâlnirea
între furnizorul de servicii şi consumator. Această „întâlnire”
are loc „dincolo” de linia de vizibilitate a cadrului de servire, şi
ea defineşte calitatea în servicii, în mintea consumatorului, fiind
denumită un „moment al adevărului” de către Richard Normann.
„Întâlnirea”, adesea scurtă, este un moment în timp când
clientul evaluează serviciul şi îşi formează o opinie asupra
calităţii sale. Un client experimentează (trăieşte) multe asemenea
întâlniri cu o varietate de „provideri” de servicii, şi fiecare din
aceste momente de adevăr reprezintă o oportunitate pentru
influenţarea percepţiei clientului asupra calităţii serviciului. De
pildă, un pasager al unei companii aeriene „experimentează” o
serie întreagă de întâlniri, începând cu procurarea biletului de
călătorie, prin rezervarea telefonică, cu concursul unui
funcţionar, continuând cu înregistrarea bagajelor la aeroport,
serviciile din timpul zborului, recuperarea bagajelor la sosire şi
terminând cu premiul oferit celui mai fidel client al companiei
(sub formă de credit, bonus etc.) sau celui ce foloseşte cel mai
frecvent serviciile companiei.
Înţelegerea problematicii operaţiilor efective de servire
necesită precizări în următoarele aspecte:
1. „Triada” furnizării de servicii
2. Cultura organizaţiei de servicii
3. Selectarea şi pregătirea „personalului de contact”
4. Aşteptări şi atitudini ale clienţilor. Clientul
„coproducător”

38
3.2. „Triada” serviciilor
Una din caracteristicile unice ale serviciilor este
participarea activă a clientului în procesul de producere a
serviciului. Fiecare din actori (client şi provider), are de jucat un
rol într-un mediu stabilit de organizaţia de servicii.
Figura următoare (adaptată după John Bateson),
surprinde relaţiile dintre cele trei părţi ale procesului de servire
şi sugerează posibile surse de conflict.

Organizaţia
de servicii
Eficienţă Eficienţă
versus autonomie versus satisfacţie

Personal de contact Control Client


perceput

Fig.5 „Triada” serviciilor


Sursa: Fitzimmons James şi Mona, Service Management for
Competitive Advantage (3)

Managerii din organizaţiile de servicii pentru profit, au


preocupări în livrarea serviciilor într-un mod cât mai eficient
posibil, pentru a-şi proteja marja de câştig şi a rămâne
competitivi din punct de vedere al preţului.
Organizaţiile de servicii nonprofit pot substitui
eficacitatea cu eficienţa, dar totuşi trebuie să opereze în limitele
impuse de un buget. În efortul de a controla livrarea (furnizarea)

39
serviciului, managerii doresc să impună reguli şi proceduri
pentru contactul personal, limitând autonomia şi discreţia în
servirea clientului.
Similar, există elemente ale unui control perceput de
celelalte două părţi: client şi personalul de contact. Acesta din
urmă doreşte să controleze comportamentul clientului pentru a-şi
face munca mai uşoară şi mai puţin stresantă. În acelaşi timp,
clientul încearcă să câştige controlul întâlnirii pentru a câştiga
cât mai mult din aceasta.
Ideal este ca toate cele trei părţi să contribuie la crearea
unui serviciu de calitate. Momentul adevărului poate deveni
nefuncţional dacă una din părţi domină interacţiunea.

3.2.1. Organizaţia de servicii domină întâlnirea


Pentru a fi eficientă şi, eventual, încercând să urmeze o
strategie de leadership prin cost, o organizaţie poate standardiza
livrarea serviciului impunând proceduri stricte de operare şi,
astfel, limitând sever discreţia (libertatea) personalului de
contact. Clienţilor le sunt prezentate câteva opţiuni de servicii
standard din care să aleagă, iar serviciul personalizat nu este
posibil. Multe servicii francizate ca de pildă restaurantele
McDonald’s, şi-au dobândit succesul prin natura structurii
organizatorice şi crearea unui climat care domină „întâlnirea”.
Un punct important al succesului lor a fost rezultatul educării
clientului în sensul de a ştii foarte bine ce să nu aştepte de la
serviciul lor.

40
Oricum, frustrarea clienţilor, experienţele negative cu
alte instituţii, catalogate peiorativ ca „birocratice”, sunt
rezultatul lipsei de autonomie a personalului pentru satisfacerea
nevoilor clientului. Ei pot „simpatiza” cu clientul, dar sunt
forţaţi să acţioneze „ca la carte”, iar satisfacţia lor este şi ea
diminuată.

3.2.2. Personalul de contact domină întâlnirea


Atunci când personalul de contact ocupă o poziţie
autonomă, el poate considera că deţine un nivel semnificativ de
control asupra consumatorilor. Aceştia din urmă trebuie să
manifeste o încredere considerabilă în judecata (discernământul)
personalului de contact datorită percepţiei asupra expertizei
provider-ului serviciului. Relaţia dintre medic şi pacient
ilustrează cel mai bine situaţia de dominare a întâlnirii de către
personalul de contact. Pacientul se plasează pe o poziţie de
subordonare, fără nici o urmă de control asupra întâlnirii. Mai
mult, organizaţia (spitalul în cazul de faţă), este supusă unor
solicitări din partea personalului (a specialiştilor), solicitări care
nu au nimic în comun cu eficienţa.

3.2.3. Întâlnirea dominată de client


Latura extremă a standardizării şi personalizării
serviciilor reprezintă oportunităţi pentru clienţi (consumatori)
de a controla întâlnirea. Pentru un serviciu standardizat, auto-
servirea reprezintă opţiunea care conferă clientului controlul
complet asupra furnizării. De exemplu, într-o staţie de benzină

41
dotată cu sistem de plată prin citirea cărţilor de credit, clientul
nu trebuie să intre în interacţiune cu nimeni. Rezultatul poate fi
o eficienţă foarte ridicată în condiţii de satisfacţie a clientului.
Pentru un serviciu legal personalizat, de genul apărării într-o
cauză criminală, resursele organizaţiei pot fi implicate la o scară
majoră, cu costuri foarte mari.
O întâlnire satisfăcătoare şi eficace trebuie să realizeze
un echilibru în privinţa controlului celor trei participanţi.
Opţiunea auto-servirii
O situaţie aparte a întâlnirii dominate de client este aceea
în care el controlează totul, prin intermediul unor tehnologii
specifice, de auto-servire.
Tehnologiile auto-servirii (Self-Service Technologies –
SSTs) reprezintă în momentul de faţă motorul schimbării
consecvente şi continue a modului de interacţiune a
consumatorilor cu firmele de servicii. În ultimul timp au existat
preocupări exclusive în dinamica interpersonală a prestărilor de
servicii, însă sunt multe lucruri de învăţat despre interacţiunile
consumatorilor cu firmele care oferă şi opţiunea auto-servirii
bazate pe o anumită formă de tehnologie
Tehnologiile auto-servirii (SST) reprezintă interfeţe
tehnologice care permit clienţilor/utilizatorilor să „producă” un
serviciu în mod independent, fără implicarea directă a
furnizorului de servicii. Exemple de asemenea servicii includ:
obţinerea de bali lichizi prin bancomate, plata automată a unor
facturi, operaţiunile bancare efectuate prin telefon, serviciile prin
Internet de genul cumpărăturilor, comenzilor etc. sau obţinerea

42
de informaţii diverse (mersul trenurilor de exemplu, de pe sit-ul
www.cfr.ro), serviciile de brokeraj online etc.
Cercetările academice recente au recunoscut importanţa
critică a tehnologiei în livrarea serviciilor. Unii sugerează că
interacţiunea tradiţională de pe piaţă este înlocuită de aşa numita
„tranzacţie din spaţiul pieţei” (traditional marketplace
interaction --- marketspace transaction)
Spaţiul pieţei este definit ca „ţinutul virtual în care se
găsesc produse şi servicii sub formă de informaţii digitale şi pot
fi procurate prin canale informaţionale specifice”.
Pentru firmele de servicii şi pentru managementul
acestora, opţiunea auto-servirii prin SST reprezintă o excelentă
oportunitate de a crea un avantaj concurenţial.

3.3. Organizaţia de servicii


Organizaţia de servicii este cea care stabileşte mediul,
cadrul adecvat pentru întâlnirea din servicii. Contextul este
determinat atât de cultura organizaţională, cât şi de mediul fizic
în care se desfăşoară întâlnirea.

Cultura
Fondatorii sau managerii de nivel superior cu vechime în
organizaţie stabilesc, intenţionat sau nu, un climat sau o cultură
tipică, ce prescrie norme de comportament sau seturi de valori ce
servesc drept baze de ghidare în procesul de luare a deciziilor
angajaţilor din servicii.

43
De exemplu, alegerea limbajului reflectă o abordare
anumită a valorilor comunicaţionale. Modul de alegere a
misiunii sau a tematicii unei organizaţii de servicii arată sugestiv
dorinţa de a face cunoscute valorile promovate. De pildă, sunt
numeroase instituţiile de ocrotire a sănătăţii, sau cele care apără
interesele persoanelor defavorizate, care afirmă deschis că la
baza concepţiilor lor stau valorile religioase, de aceea declară că
obiectivul primordial al organizaţiei este acela „de a slăvi pe
Dumnezeu prin tot ce facem”.
Un alt exemplu sugestiv este cel al parcului de distracţii
Disney. Misiunea parcului cuprinde termeni din show business,
întrucât angajaţii fac parte din serviciul / business-ul numit
distracţie. În loc de Personal există aici Distribuţie. Angajaţii
sunt văzuţi ca actori distribuiţi în roluri, lucru care a devenit cu
timpul un mod de gândire. Membrii distribuţiei lucrează fie „pe
scenă”, fie „în spatele scenei”, dar ambele categorii de angajaţi
trebuie „să pună în scenă spectacolul”.
Aceste exemple ilustrează modul în care valorile
organizaţiei, atunci când sunt eficient comunicate de către
management, permit personalului de contact să acţioneze cu o
autonomie considerabilă, întrucât modul lor de gândire are la
bază setul de valori împărtăşite.
Valorile sunt adesea comunicate prin intermediul
istorioarelor sau legendelor, care formează împreună „folclorul”
organizaţiei şi care sunt menite să ofere modele de
comportament pentru angajaţii săi.
Împuternicirea

44
Un model de organizare de tip nou a fost adoptat de
numeroase organizaţii de servicii, cu o structură descrisă de un T
răsturnat. În aceste organizaţii, nivelurile de supraveghere sunt
reduse drastic întrucât personalul de contact este pregătit,
motivat şi bine informat pentru a face faţă întâlnirii la locul de
livrare.
Asemenea organizaţii au adoptat următoarele principii:
(1) investesc în oameni la fel de mult, sau chiar mai mult
decât în tehnologie;
(2) utilizează tehnologia pentru a sprijini personalul de
contact şi nu pentru a-l supraveghea sau înlocui;
(3) consideră recrutarea şi antrenarea personalului de
contact drept critică pentru succesul organizaţiei;
(4) corelează recompensele cu performanţele angajaţilor
de la toate nivelurile.
Linia de mijloc a managementului, redusă, devine
sprijinitoarea liniei întâi, a personalului de contact. Cel mai
important, investiţiile în sisteme informaţionale sunt necesare
pentru a furniza informaţii personalului din prima linie, pentru a-
i abilita să rezolve problemele pe măsură ce ele apar şi pentru a
asigura calitatea întâlnirii.
Personalul „împuternicit” trebuie să fie motivat,
informat, competent, angajat şi bine antrenat. El trebuie să
dovedească abilitatea de a-şi asuma responsabilităţi, de a se
autoconduce, de a răspunde presiunii venite din partea clienţilor.

45
3.4. Personalul de contact
În condiţii ideale personalul de contact trebuie să aibă
atribute ale personalităţii ce includ flexibilitatea, toleranţa faţă
de ambiguitate, abilitatea de a a-şi controla comportamentul şi
de a-l schimba în funcţie de situaţie, şi empatie pentru
consumator. Acest din urmă atribut se pare că devine mai
important decât toate celelalte – vârstă, educaţie, cunoştinţe şi
experienţă în domeniul vânzărilor, şi chiar inteligenţă. De aceea,
procesul de selecţie a personalului este foarte important pentru a
asigura calitatea dorită a livrării serviciului.
Selecţia
Nu există teste care să poată certifica orientarea unei
persoane către servicii, abilitatea de a munci exclusiv în acest
domeniu. De aceea, procesul de selecţie se bazează pe
combinaţii de tehnici de intervievare, chestionare, jocul de rol,
rezolvări de situaţii etc.
Majoritatea manualelor sau ghidurilor dedicate pregătirii
angajaţilor din servicii pun accent pe explicitarea anumitor
tehnici specifice de lucru: de exemplu, cum să utilizeze un
registru de casă, cum să se îmbrace potrivit, cum să completeze
anumite formulare, cum să refuze un client într-o manieră care
să nu jignească clientul etc.
Problema selecţiei şi pregătirii personalului de contact
este una dintre cele mai delicate pentru managerul din servicii,
întrucât acesta din urmă „construieşte” imaginea organizaţiei de
servicii.

46
Cap. 4 MANAGEMENTUL PUBLIC

47
În domeniul administraţiei publice termenul de
management se întâlneşte în sec. al XIX – lea, cu un accent pe
problemele serviciilor poliţiei, probleme navale şi militare, în
sfera politicului şi ziaristicii. În secolul XX acest concept s-a
extins în toate domeniile de activitate.
Managementul este organizarea schimbării, orientată
către crearea de bogăţii, cu ajutorul omului – definiţie care
poartă amprenta lui Peter Drucker, Galbraith, Robert
MacNamara. Managementul este considerat un proces, o
activitate sau un grup de persoane, având un obiect, legităţi şi
principii proprii.
Managementul oferă posibilitatea dezvoltării şi afirmării
personalităţii, susţinând inovaţia, gândirea creatoare,
imaginativă. Din acest punct de vedere managementul
repersonalizează individul, dând un conţinut nou respectului
pentru om.
Managementul poate fi definit şi ca „un serviciu, cel mai
eficace al inteligenţei omului”. Cu cât se dezvoltă dimensiunea
şi complexitatea sistemelor sociale, cu atât mai acută apare
problema organizării şi coordonării acestora. Dar totul trebuie
privit în dinamică. Teoriile şi principiile care şi-au dobândit
calitatea de „clasice”, pot reprezenta puncte de plecare pentru
noi abordări şi nicidecum ca teorii universale şi imuabile.
Secolul XX se caracterizează prin dezvoltarea unei
„societăţi organizaţionale”, a unei societăţi în care o mare parte a
vieţii noastre active este petrecută în şcoli, universităţi, birouri,
alte spaţii de lucru, de recreere şi de îngrijire medicală.

48
Organizaţiile contemporane marchează o schimbare calitativă în
viaţa noastră.
Pornind de la ştiinţa organizării, s-a conturat treptat o
apropiere semnificativă a studiilor, conceptelor, teoriilor din
domenii diferite de activitate (Management, Psihologie,
Administraţie, Industrie etc.), cu contribuţia lui Herbert Simon,
care, alăturându-se altor cercetători a adus în prim plan o
veritabilă teorie generală a fenomenului organizaţional.
Teoria organizaţională se dovedeşte astfel un domeniu
pluridisciplinar cu o arie de investigare practic nelimitată,
întrucât cuprinde nu doar întreprinderile, ci şi administraţiile,
spitalele, şcolile, bisericile, partidele politice, armata etc.
Aceasta dă posibilitatea comparării şi înţelegerii întreprinderilor
colective (organizaţiilor sociale), indiferent de natura lor şi de
forma de proprietate – publică sau privată.
Cu toate că teoria organizaţională este „generică”, în
sensul că nu face distincţie între public şi privat, unii teoreticieni
s-au concentrat chiar pe această deosebire, pentru a dezvolta o
teorie şi o practică în managementul organizaţiilor publice.
Un rol important l-au avut sociologii, care au realizat
difuzia termenilor de organizare în cadrul sectorului public şi
privat. Astfel, administraţia este „contaminată” cu noile valori
axate pe eficacitate, competitivitate, rentabilitate (), motiv pentru
care anii 60 au marcat o răsturnare de mentalităţi, tradusă prin
conversia înalţilor funcţionari publici la preceptele teoriei
organizaţionale.

49
4.1. Managementul serviciilor publice
(Public Services Management)

Termenul „Management al serviciilor publice” îl vom


utiliza pentru a ne referi la acele „atribuţii complexe” care, chiar
dacă sunt distribuite şi prezentate diferenţiat în cadrul
organizaţiilor publice, au drept raţionalitate fundamentală
„serviciul”, cu sensul de acţiune condusă spre binele, bunăstarea
sau avantajul celorlalţi.
O precizie a conceptului mai fericită decât aceasta este
greu de atins, însă, aşa cum numeroşi autori arată (printre care şi
Gerald Vintem, 1992), managementul serviciilor publice are mai
multe în comun cu studiile de management (munca de
conducere, comportamente, atitudini etc) decât cu serviciile
publice ca parte a administraţiei publice.
În această viziune, căutând o îmbunătăţire permanentă a
calităţii şi vitezei (promptitudinii) în servirea clienţilor, o
abordare din 1989 (Carlzon) caracterizează chiar managementul
drept un serviciu prestat de către conducere pentru personalul
din „prima linie”.

4.2. Serviciile publice: context, presiuni,


comportament managerial

50
Prestatorul de servicii publice, funcţionarul public (şi
instituţia prestatoare), îşi îndeplineşte funcţia publică (complex
de drepturi şi obligaţii cu care este investit) în cadrul unui
serviciu public.
Unităţile administrativ-teritoriale sunt înfiinţate cu
scopul de a asigura, în principal, realizarea unor sarcini, cum ar
fi: apărarea teritoriului, a vieţii şi bunurilor cetăţenilor;
satisfacerea necesităţilor de instruire, cultură, sănătate;
asigurarea fondurilor necesare bunei funcţionări a organelor
statului, unităţilor administrativ-teritoriale şi instituţiilor publice
( de învăţământ, cultură, sănătate etc.).
Pentru realizarea acestor sarcini, unităţile administrativ-
teritoriale înfiinţează o serie de organisme ce au obligaţia de a le
înfăptui în practică, în favoarea populaţiei, a statului şi a
subdiviziunilor sale administrativ-teritoriale.
Serviciul public administrativ poate fi definit ca fiind
acel organism administrativ, înfiinţat prin lege sau pe baza
legii, de către stat, judeţ sau comună, pentru satisfacerea în
mod continuu a unor interese specifice ale membrilor societăţii.
Având în vedere diversitatea atribuţiilor statului modern,
acesta înfiinţează o multitudine de servicii publice, fiecare
îndeplinind o anumită atribuţie, sau numai o latură a acesteia.
Serviciile publice sunt organizate şi funcţionează fie ca
organe ale administraţiei publice, fie ca instituţii publice, fie ca
servicii publice exploatate în regie, adică regii autonome de
interes public, denumite şi stabilimente publice.

51
Necesitatea serviciilor publice decurge din cerinţele
generale ale membrilor societăţii care trebuie satisfăcute şi
depăşesc posibilitatea unui singur agent, organism sau persoană
fizică, ceea ce determină implicarea statului şi pentru
satisfacerea acestor necesităţi ale societăţii.
Există următoarele tipuri de servicii publice:
- servicii publice organizate sub forma ministerelor;
- servicii publice pentru satisfacerea unor interese
generale ale membrilor societăţii;
- servicii publice pentru satisfacerea intereselor
economice şi sociale ale membrilor societăţii;
- servicii publice pentru satisfacerea intereselor
specifice unor categorii de persoane (handicapaţi,
şomeri etc.)
Stabilimentul public este acel tip de serviciu care are
caracter de specialitate, competenţa sa fiind limitată la un anumit
serviciu tehnic. Sunt stabilimente publice:
- regiile autonome (SNCFR, RATB, Romtelecom) care
întrunesc trăsăturile stabilimentelor publice;
- regiile autonome de interes public care întrunesc
trăsăturile serviciului public (R.A. a Drumurilor,
R.A. a Poştelor etc.).
Serviciul public se reorganizează şi se desfiinţează, de
regulă, tot de către organul administraţiei publice, prin acte de
acelaşi nivel cu acelea prin care s-a înfiinţat.

52
Managementul serviciilor publice nu posedă
caracteristici unice în totalitate, astfel că managerii nu sunt
izolaţi faţă de dezvoltările sectorului privat sau modelele
operaţionale din acest sector. Această precizare este oportună în
condiţiile în care serviciile publice trec prin schimbări de context
şi presiuni exterioare, care determină noi încercări de a găsi cele
mai bune căi de conducere.
Mai mult, nu toate organizaţiile pot fi cu uşurinţă clasificate
strict în două clase: „integral – privat” sau „public – fără
concurenţă”. Mai degrabă există un continuum între aceste două
extreme: de exemplu, privat cu o parte în proprietatea statului;
asocieri între public şi privat; privat cu reglementări de natură
guvernamentală, publică; infrastructură publică – operare privată;
contractări externe etc.
De asemenea, este posibil să existe paralele destul de
apropiate, cel puţin la nivelul exercitării funcţiilor manageriale şi
a comportamentelor, de pildă între organisme de servicii publice
şi departamentele de afaceri comunitare ale firmelor mari; între
anumite firme private şi departamentele de management al
serviciilor din cadrul unor organizaţii publice mari.
Cu toate acestea, este important să stabilim că, în special
pentru serviciile publice, există deosebiri semnificative de
context , atât în privinţa factorilor de natură internă, cât şi
externă, şi în privinţa presiunilor ce acţionează asupra
managementului public faţă de cel privat.
Este motivul pentru care, „importul” de abordări
manageriale din sectorul privat spre cel public ar trebui limitat,
în sensul de a se face într-o manieră selectivă şi nu globală.

53
Diferenţele semnificative dintre cele două sectoare,
public şi privat, se pot grupa în trei categorii majore: factori de
mediu, „schimburile” între mediu şi organizaţie şi structuri
interne şi proceduri.
În munca lor, managerii din sectorul public trebuie să
facă faţă mai puţin expunerii la constrângerile pieţei şi mai mult
la constrângerile de natură formală, în comparaţie cu colegii lor
din sectorul privat. Ei sunt subiectul unei mai mari diversităţi şi
intensităţi a influenţelor de natură externă informală; o exigenţă
publică mai mare în privinţa probităţii acţiunilor lor şi, nu în
ultimul rând, un grad mai mare de nedeterminare şi
intangibilitate a obiectivelor. Comportamentele lor arată o mai
mare precauţie şi rigiditate, iar subordonaţii demonstrează la
rândul lor o mai slabă angajare faţă de organizaţie în comparaţie
cu cei din sectorul privat.
Deosebirile majore dintre cele două sectoare pot fi sintetizate
în următorul tabel:

4.3. Diferenţe majore între managementul


din sectorul serviciilor publice şi sectorul privat
Sectorul public

54
1. Reglementări statutare şi 1. Consiliu director, cadre de
guvernamentale; coduri de planificare;
conduită;
2. Nevoia de conducere de nivel 2. Semnale ale pieţei (rata
naţional împrumuturilor etc);
3. Deschiderea relativă a 3. Acţiuni relativ secrete; accent
guvernului în privinţa luării pe confidenţialitate;
deciziilor, accent pe
reprezentativitate;
4. Public atent, stakeholderi 4. Grija primordială faţă de
diverşi, impactul organismelor acţionari şi management;
de reglementare subsidiară;
5. Valori şi scopuri multiple: 5. Valori şi scopuri relativ
 Servicii restrânse;
 Interes public
 Echitate
 Profesionalism
 Participarea
consumatorilor
 Schimburi complexe;
6. Resurse de bază obţinute 6. Resursele de bază obţinute din
din taxele publice; împrumuturi şi profituri;
7. Contabilitate extinsă; 7. Contabilitate restrânsă;
8. Influenţa puternică a 8. Influenţă aproape inexistentă
formaţiunilor politice la din partea forţelor politice
putere; orizont politic locale/naţionale; mai puţine
scurt; constrângeri temporale
9. Scopuri primordial sociale artificiale;
(străzi sigure, sănătate 9. Scopul primordial – profitul;
etc);
10. Indicatori ai performanţei 10. Măsurători în principal de
- complecşi şi natură cantitativă, financiară;
controversaţi;
11. Directive prost definite şi 11. Mai puţină ambiguitate a
o mai mare complexitate politicilor.
în implementarea
politicilor.

Sectorul privat

55
4.4. Tipologia serviciilor publice
Pornind de la scopul sau menirea „serviciului”, termenul
de serviciu public defineşte acea activitate utilă, destinată
satisfacerii unei nevoi sociale.
Serviciul public este utilizat şi în sensul de organizaţie
sau organism social, dar şi în sens funcţional, de activitate
desfăşurată.
Definiţia clasică a serviciului public pune în evidenţă
natura juridică a organului care-l prestează şi care este persoană
publică, statul, colectivitatea locală sau o altă instituţie publică.
Obiectivul major al serviciului public este interesul celor
administraţi şi nu obţinerea profitului. Pentru aceasta trebuie
realizată o delimitare clară a interesului general de interesul
particular, condiţie impusă de practica administraţiei publice.
Prin serviciu public, unii autori (P. Negulescu – Tratat de
drept administrativ), definesc „un organism administrativ creat
de stat, judeţ sau comună, cu o competenţă şi puteri determinate,
cu mijloace financiare procurate din patrimoniul general al
administraţiei creatoare, pus la dispoziţia publicului pentru a
satisface în mod regulat şi continuu, o nevoie cu caracter
general, a cărei iniţiativă privată nu ar putea să-i dea decât o
satisfacţie incompletă şi intermediară”.
„Serviciile publice, în sens larg, sunt ansambluri de
persoane şi lucruri create în vederea satisfacerii unei nevoi
publice de către o colectivitate publică, supuse autorităţii şi
controlului acesteia” (Alexandru I. – „Structuri, mecanisme şi
instituţii administrative”).

56
Furnizorul unui serviciu poate fi public sau privat. Acest
lucru presupune în primul rând realizarea distincţiei între
persoana publică şi cea privată. Cea mai mare parte a sistemelor
de drept operează cu această distincţie. La nivel european, se pot
întâlni următoarele situaţii:
- furnizorul poate fi public, dar fără a se distinge de
autoritatea publică însărcinată cu determinarea regulilor de
organizare a serviciului;
- furnizorul poate fi public, având statut de drept
public, dar distinct de colectivitatea responsabilă de organizarea
serviciului;
- furnizorul poate avea capital public, dar să fie supus
unui regim de drept privat (societăţi private cu capital public);
- furnizorul poate să fie privat, dar să dispună de un act
de putere publică, de privilegii de drept public;
- furnizorul poate fi privat şi să nu dispună de nici un
privilegiu particular (gestiune concurenţială).
Statutul furnizorului depinde de forma de proprietate,
după cum se poate observa.
Organizaţiile care pot presta servicii publice sunt
organele administraţiei publice, instituţiile publice şi regiile
autonome de interes public.
Literatura europeană desemnează „statul” drept ansamblu
al componentelor puterii publice interne ale unei ţări membre a
Uniunii Europene. Dar responsabilitatea privind serviciile publice
poate reveni într-o ţară fie puterii centrale, fie puterilor locale.
Această responsabilitate poate determina scheme de punere în
57
aplicare diferite, în funcţie de modul de organizare a naţiunii:
federalism, regionalism, descentralizare sau centralizare etc., în
ţările Uniunii Europene.
În unele ţări ale Europei Centrale şi de Est, sistemele de
asigurare a serviciilor publice locale diferă în funcţie de tipul
serviciului şi mărimea comunităţii locale, individualizându-se
pentru fiecare ţară.
O clasificare globală a serviciilor publice, ce corespunde
majorităţii ţărilor europene cuprinde următoarele categorii:

1. Ordinea şi siguranţa publică


Cuprinde funcţiile asumate în mod tradiţional de către
stat, care corespund exigenţelor primare de solidaritate politică.
Este vorba de apărare, justiţie, poliţie.
Aceste funcţii sunt tradiţional etatice, care formează
fundamentele statului, structurile de bază ale comunităţii.
Sunt incluse aici servicii publice prin excelenţă, care nu
pot fi încredinţate mecanismelor pieţei, chiar dacă anumite
componente ale acestora pot fi asigurate de întreprinderi private.

2. Infrastructură, locuinţe şi transport


A. Serviciile urbane
Este vorba de acele servicii care nu pot fi realizate
individual din considerente tehnice. Se numesc urbane pentru că
sunt dezvoltate cu precădere în mediul urban, dar fără a fi

58
rezervate exclusiv locuitorilor din acest spaţiu. Sunt incluse în
această categorie distribuţia de apă, canalizarea, colectarea şi
tratarea deşeurilor, serviciile funerare etc.
Aceste servicii sunt supuse, în funcţionarea lor, unor
constrângeri generate de protecţia mediului, care tinde să devină
unul din elementele esenţiale ale dezvoltării lor.

B. Comunicarea şi transporturile
Drumurile şi poşta fac parte în mod tradiţional din
serviciile publice. Dezvoltarea mijloacelor de comunicare
condiţionează crearea şi dezvoltarea serviciilor în general, dar şi
a celorlalte domenii de activitate. Termenul „comunicare”
înglobează o serie de funcţii între care trebuie distinse:
- transportul: făcând aici distincţia între infrastructura
de transport şi mijloacele de transport, care pot să aparţină unor
sectoare diferite (publice / private);
- comunicarea informaţiilor – serviciu colectiv care
cunoaşte în zilele noastre expansiunea cea mai importantă;
- serviciul poştal.

C. Energia
Energia s-a dezvoltat individual înainte de a deveni serviciu
public, spre deosebire de alte sectoare care au suferit un proces
invers. Datorită revoluţiilor industriale şi a politicilor economice
ale ţărilor , activităţile energetice au căpătat statutul de „strategice”
– în sens economic şi monetar – fiind subordonate treptat statutului

59
public. Însă este un sector parţial subordonat statutului public,
tendinţă ce se accentuează în contextul mondializării şi evoluţiilor
tehnologice.

D. Locuinţele
Politicile publice privind locuinţele pot avea finalităţi
diferite:
a) finalitate socială : locuinţe sociale. Serviciul public al
locuinţelor se îmbină astfel cu politicile sociale;
b) o finalitate urbanistică: politica locuinţelor se îmbină cu
serviciile urbane, cu implicaţii în materie de mediu şi urbanism.

3. Asistenţa socială şi sănătate


a) Funcţia de asistenţă socială nu poate să lipsească din
exercitarea responsabilităţilor politice moderne. Secolul XX s-a
caracterizat prin dezvoltarea funcţiei sociale a statelor şi punerea
în aplicare a formelor de protecţie socială. Dar dimensiunea
acestei funcţii poate fi variabilă, manifestată în proporţii diferite,
astfel:
 intervenţie în beneficiul anumitor categorii de
populaţie defavorizate (vârstnici, copii, handicapaţi);
 sisteme de asigurări sociale cu grupe de risc (boală,
accidente de muncă, şomaj);
 venit minim garantat.

60
b) Funcţia de sănătate reprezintă un serviciu public, expresie
a acţiunii sociale.
O dată cu dezvoltarea rolului economic şi social al
statului, activitatea sanitară a devenit un adevărat serviciu
public. De exemplu, riscul legat de epidemii, periodic apărut,
întăreşte nevoia de securitate sanitară şi este justificată
intervenţia publică accentuată.
Trebuie menţionat că pot coexista, o funcţie sanitară publică
şi una privată, care se completează reciproc atâta timp cât există
relaţii mutuale caracterizate prin acord, cât şi o funcţie de asistenţă
socială publică, susţinută şi din sectorul privat.

4. Educaţie şi cultură.
A. Funcţia educativă este foarte general considerată
serviciu public. Din punct de vedere istoric educaţia a fost
pentru mult timp obiect de litigiu între puterea politică şi cea
religioasă. Doar târziu puterea politică a reuşit să asigure această
funcţie.
Funcţia educativă se asigură prin gestiune directă de
către instituţiile publice, coexistând şi instituţii educative private
cu sisteme educative publice. Acest fapt a generat dezbateri şi
divergenţe asupra coexistenţei unui învăţământ privat şi a unui
învăţământ public şi asupra categoriilor de formare cărora
trebuie să le răspundă învăţământul public (formare iniţială şi
/sau continuă; formare primară, secundară sau superioară).

61
B. Sportul şi cultura
Dezvoltarea individuală a corpului şi a spiritului uman
necesită, în aproape toate ţările, o misiune colectivă. Efectele
acestor activităţi sunt importante din punct de vedere individual şi
colectiv şi justifică asumarea activităţilor sportive şi culturale de
către colectivitate, în primul rând în ceea ce priveşte
infrastructura, dar şi activităţile propriu-zise.

4.5. Organizaţia publică

4.5.1. Organizaţiile şi managementul


Organizaţiile sunt componente ale societăţii
contemporane care creează sau mijlocesc crearea bunurilor şi
serviciilor necesare existenţei noastre şi ni le pun la dispoziţie.
Organizaţiile sunt spaţiul în care populaţia ocupată îşi petrece
cea mai mare parte a vieţii active, primind o răsplată materială şi
morală proporţională, în general, cu calităţile pe care le posedă
şi cu munca depusă.
Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea
unui ansamblu de procese de muncă. Aceste procese de muncă
se clasifică în:
- procese de execuţie;
- procese de management.
Procesele de execuţie sunt ansamblul acţiunilor
prin care forţa de muncă acţionează asupra capitalului în
vederea obţinerii de produse, servicii sau desfăşurarea de

62
acţiuni cu caracter funcţional (aprovizionare, vânzare,
contabilitate, personal, etc.)
Procesul de management reprezintă ansamblul
integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare,
antrenare a personalului şi control – reglare, exercitate de
sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării
obiectivelor organizaţiei.
Momentul esenţial al procesului de management îl
reprezintă decizia managerială, moment ce se regăseşte în toate
funcţiile managementului.
Organizaţia publică, înţeleasă ca ansamblu de organisme
din mediul public, are menirea să creeze eficienţă, eficacitate şi
valoare adăugată, să fie performantă. Aceste deziderate nu pot fi
atinse în lipsa unei structuri adecvate.

4.5.2. Structura organizatorică

Funcţia managerială de organizare reprezintă procesul de


identificare şi structurare a resurselor umane, şi, indirect, a celor
materiale, financiare, informaţionale etc., în aşa fel încât să
asigure realizarea obiectivelor organizaţiei. Practic, se grupează
procesele de muncă pe posturi, formaţii de muncă, departamente
etc. şi se atribuie personalului după anumite criterii.
Structura organizatorică se poate deci defini drept
„ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al
relaţiilor dintre acestea, astfel constituite şi reglementate încât să
asigure premisele organizatorice necesare obţinerii
performanţelor dorite”.

63
Structura organizatorică (SO) cuprinde, de regulă:
1. Organigrama
2. Regulamentul de ordine şi funcţionare (ROF),
care la unele organizaţii este înlocuit de statut;
3. Fişa postului sau descrierile de posturi.
Asupra structurii organizatorice acţionează o multitudine
de factori de natură externă sau internă care determină
modificări şi adaptări continue. Posibilitatea de a avea o
structură cât mai flexibilă, adaptabilă (de tip organic), este un
atu al organizaţiilor contemporane.
Organigrama reprezintă traducerea formală (scrisă) a
opţiunii de repartizare de autoritate şi responsabilitate într-o
organizaţie publică.
În mod tradiţional, distingem trei tipuri de organigrame:
- funcţionale (activităţile sunt grupate pe funcţiuni ale
managementului);
- divizionale (cuprind segmente strategice grupate pe
servicii);
- matriceale (caracteristica de bază fiind împletirea
între funcţii şi segmente strategice).
În sectorul public, organizaţiile suferă de o anumită
neclaritate în privinţa delimitărilor şi a repartizării misiunilor,
funcţionarea lor riscând să rămână fragmentată şi procedurală

64
O abordare comprehensibilă a tipologiei configuraţiilor
structurilor organizatorice este cea oferită de H. Mintzberg, în
1979 (The Structuring of Organisation).
Fiecare din cele cinci tipuri de configuraţii conţine
mecanisme diferite de coordonare prin faptul că alt element
deţine controlul sau ponderea principală.

Configuraţia Mecanisme Partea Parametrii Factorii


structurală principale de organizaţiei principali de conjuncturali
coordonare care deţine proiectare
controlul

Structura Supraveghere Apexul Centralizare, Vechime: mică


simplă directă (vârful) sistem organic
Sistem tehnic:
strategic
simplu

Mediul: simplu,
dinamic

Birocraţia Standardizarea Tehnostructura Formalizarea Vechime: mare


mecanică proceselor de comportamentului
Dimensiune:
muncă
mare

Sistem tehnic,
simplu şi
reglementat

Mediul: stabil,
control extern

Birocraţia Standardizarea Nucleul Instruire, Mediul: complex

65
profesională competenţelor operaţional specializare pe Sistem: tehnic,
profesionale orizontală, simplu
descentralizare

Structura Standardizarea Linii ierarhice Grupare pe Vechime: mare


divizionară rezultatelor compartimente Dimensiune:
control al mare
performanţei

Adhocraţie Ajustare Suport logistic Instrumente de Vechime: redusă


reciprocă coordonare,
Sistem: tehnic
sistem organic,
automatizat
grupare pe
Mediul: complex,
compartimente
dinamic
funcţionale

Tabel 2. Cele cinci configuraţii ale lui Mintzberg (Bartoli, 1997)

Formele de birocraţie prezentate (mecanică şi


profesională), corespund organizaţiilor publice: de pildă
serviciile publice de apărare (armata), companiile de pompieri,
ambulanţa, bibliotecile publice, spitalele, şcolile, muzeele etc.,
sunt structurate potrivit celor două tipuri de birocraţie. De pildă,
în spitale, actorii principali sunt medicii, care deţin competenţele
speciale necesare unei activităţi de ocrotire a sănătăţii. Aceşti
profesionişti se bucură de o anumită autonomie în utilizarea
calificărilor proprii, în timp ce este funcţională şi standardizarea
calificărilor.

4.5.3. Marketingul public

66
Marketingul în domeniul administraţiei publice
presupune rezolvarea problemei referitoare la diferenţa dintre
viziunea voluntaristă, normativă şi pe termen lung a
administraţiei şi viziunea oportunistă, pe termen scurt a
marketingului.
Logica profitului pune marketingul în faţa unei raţiuni
economice, în timp ce în administraţie logica economică este
adesea contrară interesului general. De aceea este necesar, şi în
administraţia publică, să existe preocupări, programe care să
urmărească:
- informarea publicului
- îmbunătăţirea ofertei
- formarea publicului
- educarea publicului
- acţiuni asupra structurilor socio - culturale, etc.
Nevoia pentru un anumit produs / serviciu în cadrul
sectorului public trebuie să se bucure de recunoaştere din partea
utilizatorilor (cetăţenilor), însă, deoarece mijloacele bugetare ale
administraţiei sunt limitate, marja de manevră a marketingului
este limitată şi ea.
De pildă, pentru un muzeu, obiectivul principal este
acela de a atrage cât mai mulţi vizitatori care să aprecieze
exponatele instituţiei. Publicul ţintă va fi reprezentat doar de
acele persoane care au o educaţie suficientă pentru a înţelege şi
aprecia lucrările, sau acelea care au un interes deosebit pentru
profilul muzeului (zoologie, arhitectură, antichităţi etc.). Pentru

67
demersul de marketing sunt în consecinţă înlocuite cu studiile
sociologice.
Analizele sistemice din domeniul public şi privat scot în
evidenţă anumite diferenţe care privesc:
- modul de finanţare;
- distincţia dintre noţiunile de piaţă şi public;
- existenţa unui subsistem politic.
În majoritatea cazurilor serviciul public este finanţat prin
impozitele naţionale şi locale, pentru ca apoi să fie oferit
publicului. Datorită acestei înlănţuiri este dificil de elaborat o
politică a preţului.
Comportamentul utilizatorilor serviciului public va fi
influenţat fără îndoială de modul de tarifare. Pe de altă parte,
serviciile care nu costă pot fi considerate fără valoare, dar, pe de
altă parte, contribuabilul poate adopta o atitudine revendicativă
şi-l consideră ca un drept al său deja plătit prin impozit.
Diferenţa dintre noţiunea de piaţă şi public o reprezintă
concurenţa.
Obişnuinţa clasică din administraţie de a considera
cetăţeanul doar ca un plătitor de impozite este depăşită.
Dezvoltarea serviciilor publice şi evoluţia administraţiei fac ca
cetăţeanul să fie considerat utilizator, noţiune care se apropie
mai mult de noţiunea de client.
Serviciul public este supus unei puternice presiuni
politice deoarece definirea obiectivelor aparţine puterii politice.
Obiectivele sociale şi politice ale puterii politice sunt adesea mai

68
complexe decât obiectivele economice şi financiare ale unei
întreprinderi private.
Analiza noţiunii de management public în sens larg
(macromanagement - cum este denumit în literatura de
specialitate), arată că, ajunse la o anumită talie în raport cu
mediul lor extern, întreprinderile nu mai pot mediatiza în
întregime relaţia lor cu piaţa prin intermediul produselor. În
administraţie apare noţiunea de „marketingul cutiei negre”, în
care agenţii sunt insuficient identificaţi şi delimitaţi.
Identificarea nevoilor în administraţie
Larg utilizată în marketing, noţiunea de nevoie este
utilizată şi în textele administrative. Conceptul de nevoie apare
atât în domeniul privat cât şi în cel public, ca o descriere
evidentă a finalităţii activităţii celor două sectoare. De exemplu,
în administraţie se întâlneşte frecvent: nevoia de locuinţă, nevoia
de securitate, nevoia de cultură etc.
Gradul de satisfacere a acestora constituie preocuparea
ministerelor şi colectivităţilor locale. Prezenţa noţiunii de nevoie
în domeniul administrativ este consecinţa directă a importanţei
crescânde a sociologiei şi psihologiei în decizia administrativă.
Definirea imaginii şi a produselor administraţiei
Obiectivele unei organizaţii publice pot fi delimitate şi
evaluate cu ajutorul indicatorului social. Dacă în cadrul
întreprinderilor private obiectivele sunt definite cel mai adesea
în termeni de volum de vânzări, mărimea profitului, cota de
piaţă, în sectorul public obiectivele sociale şi politice urmărite

69
sunt multidimensionale prin natura lor, şi de aceea dificil de
cuantificat.
Managementul public ţine cont de toţi indicatorii utilizaţi
în administraţie, dar cu precădere de doi dintre aceştia, şi anume:
indicatorii de produs şi indicatorii de imagine.
Produsul administraţiei este realizarea serviciului public.
Înţelegerea acestuia impune analiza ciclului de viaţă a
serviciului public administrativ:
I. Faza de lansare este cea de experimentare socială sau
de inovaţie socială în sens larg. Ea este dominată de o logică
ideologică. În această fază de elaborare participă specialişti din
diferite domenii, cercetători din ştiinţe sociale, grupuri politice
sau sociale etc.
II. Faza de creştere este cea în care voinţa politică se
concretizează printr-o investiţie accelerată, printr-o creştere
rapidă a serviciilor colective în chestiune.

Nivelul ofertei

I II III IV Timp

70
Fig. 6 Ciclul de viaţă al serviciului public administrativ
Sursa: Profiroiu Marius (13)
III. Faza de maturitate se caracterizează prin faptul că
logica administrativă este dominantă, politica neintervenind
decât în mod sporadic, gestiunea acestei faze fiind realizată de
către administraţie.
IV. Faza de declin este cea în care logica administrativă
nu este suficient de bine integrată, iar condiţiile social-politice şi
economice au evoluat. Apare o criză de gestiune care duce la
trecerea de la logica administrativă la logica politică, ea fiind
singura capabilă să răspundă cerinţelor de adaptare şi
îmbunătăţire a serviciilor publice.
Se poate remarca faptul că logica managerială ar trebui
să înlocuiască parţial logica administrativă tradiţională, deoarece
este nevoie de adaptare continuă a serviciilor publice la cerinţele
societăţii, ale utilizatorilor publici.

Definirea noţiunii de imagine a administraţiei


Sondajele sau studiile sociologice au devenit importante
pentru că administraţiile au o mare nevoie de informaţii despre
modul în care iniţiativele lor sunt percepute. Cetăţenii, la rândul
lor, îşi dovedesc o mai mare disponibilitate pentru a oferi
informaţii. Populaţia are opinii nu numai despre ce face
administraţia dar şi despre ce ar trebui să facă. Aceste opinii sunt
exprimate nu doar periodic la urna de vot, dar şi în faţa
operatorilor de anchete sociologice.

71
Imaginea unei administraţii reflectă gradul de satisfacţie
al cetăţenilor faţă de programele şi rezultatele acestor programe.
Pentru ţara noastră se impune un mai mare interes faţă de feed-
back-ul extern, întrucât, există convingerea învechită că doar
informaţiile de natură economică pot fi utilizate în administraţia
publică. De asemenea, se impune o utilizare profesională a
instrumentelor de tipul sondajelor, întrucât prezentarea
rezultatelor trebuie făcută într-o manieră care să fie înţeleasă de
responsabilii politici şi de către administratori, şi într-o formă
care să contribuie la îmbogăţirea culturii administrative.

72
Cap. 5 CALITATEA ÎN SERVICII

Industrializarea şi dezvoltarea puternică a diferitelor


ramuri producătoare de bunuri (manufacturieră) au făcut ca
întreprinderile să atingă niveluri de calitate foarte ridicate,
procente foarte mici la rebuturi etc. În servicii este însă mult mai
dificil să se atingă un nivel uniform al calităţii, datorită
multitudinii de factori care intervin în procesul de servire.
Calitatea poate fi afectată de personalul din servicii, de
echipamente, sistemul de producţie, client.
Calitatea unui produs sau serviciu este judecată după
percepţia pe care o are clientul asupra rezultatului şi contează de
multe ori chiar mai mult decât rezultatul în sine (în funcţie de
aşteptările, promisiunile, speranţele etc. clientului).
Calitatea serviciilor este legată de toate etapele prestaţiei,
începând cu comanda iniţială, până la vânzare şi perioada
imediat următoare (prestarea acoperitoare). Ţinând cont de
intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite de
„prestaţie calitativă permanentă” şi ele constituie tot mai mult un
element central pentru conducerea în servicii şi deci un factor
cheie în strategia managerială.
Calitatea în servicii mai poate fi definită drept
conformitatea cu exigenţele clienţilor sau crearea de avantaje (de

73
valoare) pentru client, sau plusul calitativ (şi de utilitate) al
procesului faţă de calitatea elementelor folosite.

În domeniul serviciilor calitatea are două componente:


- calitatea procesului servirii
- nivelul de calitate al efectului servirii – serviciul real
oferit.
Un rol central îl are imaginea pe care şi-o formează
clientela asupra calităţii (subiectivă), poate mai mult decât
efectul obiectiv, firmele de servicii având responsabilitatea de a
acţiona pentru atingerea (crearea) efectului real şi a celui
subiectiv, atât pentru calitate cât şi pentru percepţia de calitate.
Calitatea obiectivă este aceea dată de componentele şi
trăsăturile fizice ale ofertei (suportul fizic al serviciului,
personalul de contact, ambianţă, dotări etc.). De fapt, calitatea
obiectivă există în servicii doar pentru elementele servucţiei
(pentru proces), şi nu pentru serviciul în sine, ca rezultat al
acesteia.
Calitatea subiectivă este mai greu de sesizat, importantă
fiind mulţumirea, satisfacţia indusă beneficiarului prestaţiei pe
calea ocolită a percepţiilor subiective, a imaginilor, impresiilor
etc.
Deşi această satisfacţie resimţită în mod subiectiv este
delicată, nesigură, ea reprezintă cele mai maleabile valenţe de
creştere a calităţii în economia modernă. Managerul în
economia de servicii trebuie să mizeze puternic pe această
calitate subiectivă.
74
Prezentăm în continuare factorii care au influenţă
hotărâtoare asupra aşteptărilor şi percepţiilor asupra calităţii
serviciilor şi rezultatele privind calitatea percepută, prin prisma a
cinci dimensiuni ale calităţii serviciilor.

Zvonuri Nevoi Experienţe


personale trecute

Dimensiuni ale calit.serviciilor Calitatea percepută a serviciului


Serviciul
Încredere 1. Calitate „surpriză”
aşteptat
Solicitudine (depăşirea aşteptărilor)
Siguranţă 2. Calitate aşteptată
Empatie (aşteptări confirmate)
Tangibilitate Serviciul 3. Calitate neacceptabilă
perceput (aşteptări nesatisfăcute)

Fig. 7. Calitatea percepută a serviciilor (adaptat)


Sursa: Fitzimmons James şi Mona (3)

Diferenţa dintre serviciul aşteptat şi cel perceput


reprezintă o măsură a calităţii serviciului. Satisfacţia capătă
aspecte negative sau pozitive, după caz.
Atunci când percepţiile depăşesc aşteptările cu privire
la serviciul oferit (SP>SA), calitatea capătă aspectul de surpriză
plăcută; conformitatea aşteptărilor cu percepţiile clienţilor
(SA=SP), înseamnă o calitate satisfăcătoare iar atunci când

75
aşteptările depăşesc serviciul perceput (SA>SP), calitatea este
cea care devine „de neacceptat”.
Încrederea înseamnă convingerea din partea clientului
că va beneficia de serviciul promis, la timp, în aceeaşi manieră şi
fără erori. De pildă, primirea corespondenţei la aproximativ
aceeaşi oră zilnic, este foarte importantă pentru majoritatea
oamenilor.
Solicitudinea înseamnă dorinţa de a servi, de a ajuta
clienţii cu promptitudine.
Siguranţa înseamnă cunoştinţe autentice, curtoazie, abilitatea
de a inspira încredere, politeţe, respect faţă de client, etc., toate
dovedite de personalul de servire.
Empatia este asigurată de grijă, atenţie individualizată
faţă de nevoile clienţilor.
Tangibilitatea înseamnă evidenţa concretă, mediul fizic
oferit de organizaţia de servicii: facilităţi, echipamente,
materiale comunicaţionale, imaginea personalului etc.
Caracteristica principală a calităţii serviciilor este aceea de a fi
întotdeauna relativă: relativă la loc, timp, context, prestator, prestaţia
propriu-zisă, natura şi componenţa serviciului şi, mai ales, relativă la
receptor ( la starea sa obiectivă şi subiectivă, generală şi imediată,
motivaţia proprie etc.).
Legăturile dintre calitatea percepută şi calitatea reală sunt
foarte importante, tocmai pentru că aprecierile pot fi diferite la
nivelul clienţilor faţă de percepţia din partea prestatorului direct,
iar aceasta din urmă poate fi diferită de cum o gândeşte

76
managerul. De asemenea, între percepţiile de calitate ale
diferiţilor clienţi apar variaţii nelimitate.
Din cauza caracterului intangibil, se întâmplă ca preţul –
ca unic element măsurabil – să fie considerat măsura calităţii
serviciului, în percepţia clientului (mai ales atunci când produsul
este mai complex, existând multe prestaţii greu de apreciat, când
riscul unor aprecieri greşite este mare pentru că nu există
experienţe anterioare ca termen de comparaţie. De aceea,
criteriile pe care clienţii le utilizează pentru evaluarea serviciilor
sunt foarte subiective şi variază după circumstanţe.
Dintre elementele ce compun conceptul de calitate a
servirii evidenţiem, de exemplu, comportamentul şi atitudinea
(primitoare sau nu) a personalului, durata servirii, posibilităţile
de informare şi reclama aferentă, amplasarea unităţii de servire
şi accesul la aceasta, aspectul exterior, respectiv interior şi
confortul existent, varietatea şi complexitatea (gradul de
agregare) serviciilor şi produselor oferite, gradul de
personalizare etc. Asemenea elemente au importanţă pentru
formarea imaginii subiective a clientelei, dar şi pentru rezultatul
efectiv al serviciului.
Criteriile luate în calcul pentru aprecierea calităţii pot
diferi în funcţie de momentul servirii. De pildă, la un moment
dat criteriile mai sus menţionate pot conta mai puţin şi pot
deveni importante altele auxiliare. De aceea, managerii care-şi
cunosc mai bine clientela (segmentul de piaţă vizat de serviciul
oferit), vor şti mai bine să o atragă.
Prin strategiile adoptate de firma prestatoare managerii
vor prevedea un anumit nivel şi o anumită componenţă a

77
calităţii, pe baza căreia se va regăsi o anumită calitate la
beneficiar; dar aceasta din urmă, modul în care el recepţionează
calitatea, depinde mult de aşteptările clientului, de impresia pe
care şi-a făcut-o înainte despre cum şi la ce nivel va fi servit.
Toate aceste elemente amplifică subtilitatea şi complexitatea
calităţii în servicii.

5.1. Calitatea în sectorul public


Succesul unei organizaţii de servicii, fie că este publică,
fie că este privată, depinde de încrederea pe care o au clienţii sau
utilizatorii în calitatea acelor servicii. Deşi, în mod tradiţional,
opţiunea publică conferă o anumită siguranţă în obţinerea unui
produs sau serviciu la un cost în general mai redus, calitatea nu
trebuie neglijată. Aceasta deoarece dualitatea public / privat care
se face simţită în unele instituţii publice (transport, sănătate,
educaţie), determină o orientare a utilizatorilor către servicii mai
personalizate sau mai satisfăcătoare calitativ, chiar dacă plătesc
mai mult pentru obţinerea lor.
Scopul calităţii este perfect compatibil cu principiul de
bază al serviciului public care doreşte găsirea celor mai potrivite
răspunsuri la nevoile cetăţenilor. În plus, calitatea sporeşte
nivelul de încredere în cei ce ne conduc, evidenţiind şi o latură
politico-electorală.

Destinatarul serviciului public


Utilizatorul unui serviciu public poate fi considerat, pe
de o parte, consumator, şi, pe de altă parte, „acţionar” al firmei

78
de servicii, întrucât aceasta „trăieşte” din impozitele şi taxele
consumatorului – contribuabil. Această situaţie nu se regăseşte
în sectorul privat.
Noţiunea de calitate este tratată, astfel, în sectorul public,
cu mai mare sensibilitate de către utilizator, întrucât el se simte
de două ori implicat: prin finanţare dar şi în calitate de elector.
Utilizatorul în sectorul public nu este un „client” unic;
adresabilitatea unui serviciu public este mult mai largă, astfel că
se vorbeşte de „sistemul client”, faţă de care organizaţia de
servicii caută să se adapteze cât mai bine, să îi cunoască nevoile,
similar cu organizaţiile private.
Din acest punct de vedere, datorită faptului că unul din
principiile de bază ale serviciului public este egalitatea
(asigurarea unui tratament nediscriminatoriu privind accesul la
serviciile publice), pretenţiile utilizatorilor pentru servicii
personalizate nu pot fi satisfăcute. Organizaţia de servicii are
datoria să stabilească priorităţile şi să rezolve secvenţial nevoile
„sistemului client”. Calitatea capătă astfel aspectul condiţional,
ce se referă la capacitatea de a „îmbina” prestaţia de bază cu un
serviciu adaptat.
Calitatea trebuie înţeleasă în sens global, întrucât nu
priveşte doar produsele ci şi procesele şi proiectele organizaţiei.

5.2. Performanţa sectorului public


Performanţa înseamnă, în termeni generali, să
îndeplineşti o acţiune, să obţii un rezultat bun. Dar ce
semnificaţie are performanţa pentru sectorul public?

79
Analiza performanţei unei organizaţii presupune
stabilirea unei relaţii între rezultate, mijloace şi obiective, mai
precis este necesară o abordare din punct de vedere al
eficacităţii, eficienţei şi al bugetării.

Eficacitate Eficienţă

O M
Bugetare

Fig. 8. „Triunghiul performanţei”


Sursa: Profiroiu Marius (13).

Eficacitatea este raportul între rezultatul obţinut efectiv


şi obiectivul propus, ceea ce însemnă că obiectivul trebuie
definit înainte iar rezultatul să poată fi evaluat, estimat. Această
abordare nu este incompatibilă sectorului public. De pildă, în
domeniul securităţii rutiere, un plan de ameliorare a
îmbrăcăminţilor asfaltice şi de eliminare a gropilor poate fi
considerat eficace dacă se atinge obiectivul propus de reducere a
numărului de accidente cu 60%.
Legat de acest obiectiv, sigur se pot naşte o serie de
întrebări de genul: este pertinent? , este oportun? , nu este prea

80
modest? , constituie o prioritate în raport cu alte obiective? ,
mijloacele implicate sunt coerente? etc. Chiar dacă răspunsurile
pot fi îndoielnice la multe întrebări, cea mai importantă este
problema pertinenţei obiectivului şi face trimitere la logica
strategică.
Eficacitatea suferă în domeniul public şi de o altă
ambiguitate legată de obiectiv, întrucât este vorba de o
eficacitate la nivel „macro”, cu impact asupra obiectivelor de
interes general pentru societate sau pentru comunitatea locală.
Nu trebuie uitat nici aspectul eficacităţii la nivel „micro”, al
organizaţiei de servicii, fără de care s-ar pierde condiţiile de
reuşită şi ne-am îndepărta de sensul acţiunii serviciului public.
Eficienţa reprezintă raportul dintre rezultatele obţinute şi
resursele angajate. În termeni economici, este vorba de raportul
între outputuri şi inputuri şi este diferită de conceptul de
eficacitate.
Organizaţiile publice, indiferent de tipul lor, trebuie să
ţină cont de resurse, de mijloacele implicate, întrucât statul nu se
găseşte într-o poziţie economică favorabilă, astfel că este nevoit
să reducă mereu bugetele. Logica eficienţei, chiar dacă se
apropie de cea de randament (aplicabilă în general organizaţiilor
pentru profit), trebuie introdusă în sectorul public, fie şi numai
pentru gestionarea / utilizarea eficientă a bugetelor. Negarea
conceptului de eficienţă conduce la risipă şi contraperformanţă
iar alocarea bugetelor anuale în unităţile publice, având ca
referinţe doar comparaţiile cu nivelul consumurilor din anul
precedent se dovedeşte o practică păguboasă.

81
Bugetarea corespunde programării unor mijloace în
raport cu obiectivele şi urmărirea îndeplinirii acestora. În
sectorul public trebuie stabilită o referinţă „a priori” referitoare
la alocarea de resurse în funcţie de activitatea ce trebuie
realizată. Performanţa în acest caz reprezintă realizarea unui
nivel maxim adecvat între nivelul de consum al resurselor şi
previziunea iniţială, fără a se lua în calcul rezultatul obţinut.
Procesul de bugetare este deci bazat pe o opţiune a
priori care nu este însoţită în mod necesar de o evaluare a
posteriori. Riscul în acest caz este dublu: procesul de bugetare,
dacă nu este însoţit de o evaluare a performanţei, poate împinge
organizaţia către risipă sau la investiţii păguboase.
Prin urmare, cele trei elemente ce măsoară performanţa:
eficacitatea, eficienţa şi procesul de bugetare trebuie luate în
considerare ca un întreg, deoarece fiecare dintre ele luate izolat
comportă riscuri importante şi antrenează efecte perverse.

5.3. Măsuri de asigurare a calităţii serviciilor


În optica de marketing, prima problemă pe lista unui
manager, pe baza cercetării pieţei, este adecvarea propriei oferte
la ceea ce se aşteaptă din partea cererii, concomitent cu dirijarea
şi coordonarea pe cât posibil (prin reclamă şi politica de
imagine) a aşteptărilor segmentelor de clientelă vizate.
Aceasta este munca cea mai subtilă, în care îşi spune
cuvântul experienţa şi arta managerului din servicii, întrucât,
dacă pe de o parte imaginea anostă şi neelocventă sau
insuficienţa de imagine nu pot prezenta avantaje pe piaţă, pe de

82
altă parte, supralicitarea de imagine, construirea unor aşteptări la
clienţii potenţiali ce depăşeşte calitatea reală ce va putea fi
oferită, este o hazardare periculoasă ce se poate întoarce
împotriva ofertantului, având efecte inverse, cel puţin la o parte
a clientelei (sau, prin exagerare, poate crea de la început o
impresie negativă, de prost gust). Dibăcia şi echilibrul în acest
domeniu se pot câştiga în timp.
Pe fondul intangibilităţii (imposibilitatea de a verifica
imediat , ci doar prin „trăirea” experienţei serviciului în cauză ),
răspândirea concepţiilor despre o calitate deficitară a unei
organizaţii constituie practic o foarte „eficace” publicitate
negativă şi, din aceleaşi cauze, refacerea unei imagini calitative
superioare este foarte dificilă, costisitoare şi de durată.

83
BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu Armenia – Managementul schimbărilor,


Ed.ALL, 1998;
2. Clive Holtham „Key Challenges for Public Services
Delivery” , Leslie Willcocks şi Jenny Harrow (editori) –
„Rediscovering Public Services Management” 1992;
3. Fitzimmons James, Fitzimmons Mona, Service
Management for Competitive Advantage, McGRAW-HILL
International Editions, 1994;
4. Hindler Tim, Philip Sadler – „MBA – ghid propus de THE
ECONOMIST BOOKS, Ed. Nemira, 1998.
5. Istrate Ion, Bran Florina, Roşu Anca Gabriela - Economia
turismului şi mediul înconjurător, Editura Economică, 1996;
6. Jivan Alexandru – „Managementul Serviciilor”, Editura de
Vest, Timişoara 1998;
7. Kotler Phillip – Marketing, 1986;
8. Maliţa Mircea - Aurul cenuşiu, Ed.Dacia, Cluj,1971;
9. Marketing Definitions, a Glossary of Marketing Terms,
Commitee on definitions of the American Marketing
Association, 1960;
10. Matei Lucica - Management public, Editura Economică,
2001;
11. Matthew L.Meuter, Amy L.Ostrom, Robert I. Roundtree şi
Mary Jo Bitner – „Self-Service Technologies: Understanding
Customer Satisfaction with Technology-Based Service
Encounters” – Jourmal of Marketing, Nr.3/2000;
12. Mihuleac Emil, Stângaciu Stan – Managerul profesionist ,
Ed. MAIKO, Bucureşti, 1996;

84
13. Profiroiu Marius – Managementul organizaţiilor publice,
Editura Economică, 2001;
14. Radu Emilian – Managementul serviciilor, Univ. Creştină
D.Cantemir, 1994;

85
CUPRINS:

Cap.1 SERVICIILE ŞI ECONOMIA.....................3


1.1. Evoluţia sectorului serviciilor..........................4
1.2. Definirea serviciilor.........................................6
1.3. Natura serviciilor – clasificări..........................7
1.4. Pachetul de servicii......................................11
......................................................................
1.5. Caracteristici distinctive ale
serviciilor......................................................12
Cap.2 MANAGEMENTUL ŞI SISTEMUL
SERVICIILOR...........................................16
2.1. Managementul..............................................18
2.2. Caracteristici şi orientări ale
managementului modern..............................20
2.3. Dualitatea „ştiinţă şi artă” a
managementului............................................22
2.4. Scurt istoric al ştiinţei manageriale...............24
2.5. Serviciile ca sisteme deschise.....................30
2.6. Inovarea în servicii.......................................32
2.7. Provocări pentru managementul
serviciilor......................................................33

86
Cap.3 MANAGEMENT OPERAŢIONAL
ÎN SERVICII..............................................37
Furnizarea (prestarea) serviciului.................38
„Triada” serviciilor.........................................39
..........Organizaţia de servicii domină întâlnirea
...........................................................40
...........Personalul de contact domină întâlnirea
...........................................................41
Întâlnirea dominată de client......................................42
Organizaţia de servicii..................................43
Personalul de contact...................................46
Cap.4 MANAGEMENTUL PUBLIC....................48
4.1. Managementul serviciilor publice
(Public Services Management)....................50
4.2. Serviciile publice: context, presiuni,
comportament managerial............................51
4.3. Diferenţe majore între
managementul din sectorul
serviciilor publice şi sectorul privat...............55
4.4. Tipologia serviciilor publice..........................56
4.5. Organizaţia publică.......................................62
4.5.1. Organizaţiile şi managementul..................62
4.5.2. Structura organizatorică..........................63
4.5.3. Marketingul public..................................66
87
Cap.5 CALITATEA ÎN SERVICII.......................73
5.1. Calitatea în sectorul public...........................78
5.2. Performanţa sectorului public.......................79
5.3. Măsuri de asigurare a calităţii
serviciilor......................................................82
BIBLIOGRAFIE.....................................................84

88