PROFESOR PATROCINANTE:

ING. CIVIL INDUSTRIAL JESSICA BULL TORRES

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA A LA GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO

PARA LA EMPRESA ANCORA CHILE S.A.

Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial

CONSUELO IGNACIA DÍAZ CERÓN

PUERTO MONTT – CHILE

2017
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DEDICATORIA

A mis padres

“La felicidad está en la alegría del logro y la emoción del esfuerzo creativo”

Frank lin D. Roosevel

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a toda mi familia, a mis hermanos y tíos, en especial a mis padres Marcia y Gabriel y sus
parejas, Jorge y Gilda, por apoyarme incondicionalmente en todo momento, en todo el proceso de mi
carrera y el desarrollo de este proyecto de título.

A mis amigas y amigos por entregarme su amistad, comprensión y apoyo en todo momento.

A mi novio, por su amor, cariño, ayuda y apoyo incondicional durante todos los años de estudio en mi
paso por la universidad.

A la familia de mi novio, mis suegros y cuñados, por estar siempre conmigo y apoyarme en todo momento
en mis años de estudio.

A los profesores de la Escuela de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Austral de Chile sede
Puerto Montt, en especial a mi profesora patrocinante Jessica Bull, por guiar y apoyar mi camino durante
toda la carrera, entregar su experiencia, conocimientos y siempre estar disponibles ante cualquier duda o
circunstancia.

A mis compañeros de trabajo de Ancora Chile, en especial a Don Aroldo, que en paz descanse, por
permitir realizar mi proyecto de título en la empresa, y estar dispuesto a apoyarme en todo momento para
poder realizarla sin inconvenientes.

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SUMARIO

Ancora Chile, es una empresa con casa matriz en Concepción y sucursal en Puerto Montt, dedicada
principalmente a la comercialización de productos de marcas reconocidas a nivel nacional del área
acuícola y naval; desarrollo de proyectos del mismo ámbito y cuenta también con un servicio técnico de
todas las marcas representadas.

El alto crecimiento que ha tenido la empresa en el último año, ha comenzado a hacer evidente la
necesidad de instaurar nuevas políticas en su gestión de abastecimiento, esto a causa de que la empresa
trabaja sin políticas de compra ni gestión de inventarios, ya que muchas veces las compras se realizan
apenas surge la necesidad. Del mismo modo, ésta no cuenta con un stock mínimo de seguridad de sus
existencias, además, en cuanto a proveedores, no existe un proceso apropiado de selección, evaluación
y negociación de éstos.

A partir de lo expuesto anteriormente, se define la metodología para enfrentar dicha problemática, que
consta de cuatro etapas. En primera instancia se analiza la situación actual de la empresa con respecto a
su funcionamiento en el área de abastecimiento. A través del principio de Pareto, se analiza la
clasificación de productos ABC, herramienta que entrega los materiales críticos de la empresa. Posterior
a esto, se analiza su demanda, con el fin de obtener si su comportamiento es determinís tico o
probabilístico, lo cual permite escoger el modelo de inventario apropiado para cada producto. En la
segunda etapa se calculan los costos de inventario asociados a cada producto seleccionado, en donde
se consideran los costos de ordenar, almacenar y de comprar. En la tercera etapa, se desarrolla una
metodología para escoger a los proveedores idóneos para los productos seleccionados, acorde a
diferentes criterios y sub-criterios escogidos en conjunto con la empresa. Finalmente, se aplica el modelo
correspondiente a cada producto, y con la información recolectada en los pasos anteriores, se diseña un
plan de mejora para la empresa, que permitirá una mejor gestión de su inventario y sus proveedores.

Finalmente se muestran los resultados obtenidos: de un total de 724 productos, se seleccionan 119
productos críticos, los cuales pertenecen a diferentes familias: Neumáticos, Eléctricos, Rodamientos,
Pernos, Golillas y Tuercas, y Acero. Se obtiene que 23 productos son probabilísticos y 96 son
determinísticos. Los costos asociados a inventario son de $1.324 por orden y de $179.104 por metro
cúbico anualmente en bodega. Se analizan 3 proveedores por cada familia, en donde se seleccionaron
aquellos con mejor puntuación, acorde a los criterios y sub-criterios evaluados. Se definen políticas de
inventario para cada uno de los 119 productos. Con estos datos se propone un plan de mejora, que
consiste en tres mejoras: mejora en gestión de inventario, gestión de proveedores y gestión de procesos,
lo que permite una disminución de costos de $8.909.645 anuales.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. ANTECE DENTES ................................................................................................................ 1

1.1 Introducción .........................................................................................................................1

1.2 Descripción de la empresa ....................................................................................................2

1.3 Planteamiento del Problema..................................................................................................5

1.4 Objetivos ..............................................................................................................................6

1.4.1 Objetivo General ...........................................................................................................6

1.4.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................6

2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 7

2.1 Logística....................................................................................................................................7

2.2 Cadena de Suministro...........................................................................................................8

2.3 Gestión de Compras .............................................................................................................9

2.3.1 Función de Compras ............................................................................................................9

2.3.2 Métodos de selección de proveedores ................................................................................ 11

2.4 Gestión de Inventario ............................................................................................................... 19

2.4.1 Inventario .......................................................................................................................... 19

2.4.2 Costos de inventario .......................................................................................................... 21

2.5 Control de invent ario ................................................................................................................ 23

2.6 Categorización ABC ................................................................................................................. 23

2.7 Modelos de inventario .............................................................................................................. 25

3. METODOLOGÍA ................................................................................................................. 35

3.1 Análisis de la situación actual de la empresa Ancora Chile ......................................................... 37

3.1.1 Levantamiento y Recopilación de Información del área de abastecimiento ............................ 37

3.1.2 Inspección de Bases de datos área abastecimiento ............................................................. 38

3.1.3 Diagnóstico de la empresa Ancora Chile en el área de abastecimiento .................................. 39

3.2 Determinación de costos .......................................................................................................... 40

3.2.1 Rec opilación de información de costos de inventario ............................................................ 40

3.2.2 Cálculo de Costo de comprar.............................................................................................. 40

3.2.3 Cálculo de Costo de ordenar .............................................................................................. 41

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3.2.4 Cálculo de Costo de almacenar .......................................................................................... 41

3.3 Selección de proveedores de la empresa Ancora Chile en el área de abastecimiento ................... 42

3.3.1 Selección de Criterios y sub-criterios ................................................................................... 42

3.3.2 Cálculo de pesos ............................................................................................................... 43

3.3.3 Construcción Mat riz de alternativas ..................................................................................... 44

3.3.4 Selección final del proveedor .............................................................................................. 44

3.4 Plan de Mejora......................................................................................................................... 45

3.4.1 Elección de modelo de inventario ........................................................................................ 45

3.4.2 Cálculo de políticas de inventario ........................................................................................ 46

3.4.3 Propuesta de gestión de inventarios y proveedores .............................................................. 46

4. RESULTADOS ................................................................................................................... 47

4.1 Análisis de la situación actual de la empresa Ancora Chile ......................................................... 47

4.1.1 Levantamiento y Recopilación de información del área de abastecimiento ............................. 47

4.1.2 Inspección de Bases de datos área abastecimiento ............................................................. 47

4.1.3 Diagnóstico de la empresa Ancora Chile en el área de abastecimiento .................................. 52

4.2 Determinación de costos .......................................................................................................... 53

4.2.1 Rec opilación de información de costos de inventario ............................................................ 53

4.2.2 Cálculo de Costo de Comprar ............................................................................................. 53

4.2.3 Cálculo de Costo de Ordenar.............................................................................................. 54

4.2.4 Cálculo Costo de Almacenar............................................................................................... 57

4.3 Selección de proveedores de la empresa Ancora Chile en el área de abastecimiento ................... 60

4.3.1 Selección de Criterios y sub-criterios ................................................................................... 60

4.3.2 Cálculo de Pes os ............................................................................................................... 61

4.3.3 Construcción de Matriz de Alternativas ................................................................................ 62

4.3.4 Selección final del proveedor .............................................................................................. 64

4.4 Plan de Mejora......................................................................................................................... 66

4.4.1 Elección del modelo de inventario ....................................................................................... 66

4.4.2 Cálculo de políticas de inventario ........................................................................................ 67

4.4.3 Propuesta de gestión de inventarios y proveedores.............................................................. 70

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5. CONCLUS IONES ............................................................................................................... 76

6. RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 77

7. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 78

8. ANE XOS ........................................................................................................................... 81

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1.1: Diagrama de Cadena de S uministro y Acotación del proyecto ...........................................2

Figura N° 1.2: Organigrama de la empresa ...........................................................................................4
Figura N° 2.1: Logística y sus tres funciones básicas .............................................................................8
Figura N° 2.2: Etapas en el proceso de compra ................................................................................... 10
Figura N° 2.3: Gráfico de un análisis ABC. .......................................................................................... 24
Figura N° 2.4: Modelos de inventario .................................................................................................. 27
Figura N° 2.5: Comportamiento del modelo EOQ ................................................................................. 28
Figura N° 2.6: Curvas básicas de los costos de inventario .................................................................... 29
Figura N° 2.7: Comportamiento del modelo EOQ con faltantes ............................................................. 30
Figura N° 2.8: Comportamiento del modelo LEP .................................................................................. 31
Figura N° 2.9: Comportamiento del modelo EOQ con demanda variable ............................................... 32
Figura N° 3.1: Diseño Metodológico.................................................................................................... 36
Figura N° 3.2: Elección del Modelo de Invent ario ................................................................................. 46
Figura N° 4.1: Proceso de Ordenar de Ancora Chile ............................................................................ 54
Figura N° 4.2: Costos de Almacenar de los 119 productos.....................................................................60
Figura N° 4.3: Gráfico de comparación de costos de las familias de materiales.....................................65
Figura N° 4.4: Propuestas de Mejora........................................................................................................75

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 2.1: Criterios de selección de proveedores ............................................................................ 13

Tabla N° 2.2: Estudios Actuales ......................................................................................................... 34
Tabla N° 3.1: Criterio de Categorías ................................................................................................... 39
Tabla N° 3.2: Listado de criterios ........................................................................................................ 42
Tabla N° 3.3: Criterios de calificación ent re pares de sub-criterios o criterios ......................................... 43
Tabla N° 4.1: Análisis Materiales Críticos con criterio frecuencia de pedido ........................................... 48
Tabla N° 4.2: Materiales críticos ......................................................................................................... 49
Tabla N° 4.3: Demanda Mensual del año 2016 .................................................................................... 50
Tabla N° 4.4: Tipo de Demanda ......................................................................................................... 50
Tabla N° 4.5: Resultados Prueba Normalidad ...................................................................................... 51
Tabla N° 4.6: Proveedores de Familias de Materiales Críticos .............................................................. 52
Tabla N° 4.7: Costo de Comprar......................................................................................................... 53
Tabla N° 4.8: Órdenes de compra ...................................................................................................... 55
Tabla N° 4.9: Costos de Sueldos ........................................................................................................ 55
Tabla N° 4.10: Costo Energético......................................................................................................... 56
Tabla N° 4.11: Costos de Transporte .................................................................................................. 56
Tabla N° 4.12: Medidas de los productos ............................................................................................ 57
Tabla N° 4.13: Costos energéticos para almacenar ............................................................................. 58
Tabla N° 4.14: Depreciaciones ........................................................................................................... 58
Tabla N° 4.15: Volumen de Estantes .................................................................................................. 59
Tabla N° 4.16: Costo de almacenar .................................................................................................... 59
Tabla N° 4.17: Criterios y Sub-Criterios Seleccionados ........................................................................ 61
Tabla N° 4.18: Matriz de Comparaciones de Crit erios .......................................................................... 62
Tabla N° 4.19: Matriz de Comparaciones del Sub -Criterio 3 ................................................................. 62
Tabla N° 4.20: Análisis Cotizaciones Materiales Neumáticos ................................................................ 63
Tabla N° 4.21: Matriz de Pago de Alternativas del Criterio Costo en Proveedores Neumáticos ............... 63
Tabla N° 4.22: Selección de Proveedores ........................................................................................... 64
Tabla N° 4.23: Análisis Cotizaciones................................................................................................... 65
Tabla N° 4.24: Modelo asociado a cada producto ................................................................................ 66
Tabla N° 4.26: Políticas de Invent ario ................................................................................................. 69
Tabla N° 4.27: Situación Propuesta con Mejora en Gestión de Inventarios ............................................ 70
Tabla N° 4.28: Situación Propuesta con Mejora en Gestión de Inventarios y Proveedores ..................... 71
Tabla N° 4.29: Comparación Costos de Inventario ............................................................................... 72
Tabla N° 4.30: Situación Propuesta con Mejora en Gestión de Inventarios, Proveedores y Compras ...... 74

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ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO A: Entrevista Semiestructurada

ANEXO B: Análisis de la Demanda

ANEXO C: Costos de Inventario

ANEXO D: Elección de Criterios y Sub-Criterios

ANEXO E: Matriz de Comparaciones

ANEXO F: Cotizaciones

ANEXO G: Matriz de Pago de Alternativas

ANEXO H: Políticas de Inventario

ANEXO I: Situación Propuesta con Mejora en Gestión de Inventarios

ANEXO J: Situación Propuesta con Mejora en Gestión de Inventarios y Proveedores

ANEXO K: Situación Propuesta con Mejora en Gestión de Inventarios, Proveedores y Compras

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1. ANTECEDENTES

1.1 Introducción

En esencia, la logística integral es el conjunto de técnicas destinadas a gestionar los flujos de materiales
e información, que a su vez es fundamental la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de
un cliente o mercado, tanto en calidad como en cantidad, y en momento y lugar específico. Dicho
concepto puede proporcionar a las empresas una ventaja competitiva, lo cual significa ahorrar tiempo y
dinero para una mejor efectividad operacional de la empresa.

La adquisición de estas herramientas es vital en la gestión empresarial, para no una sola actividad sino
para casi todas ellas, porque cubren todas las áreas, ya sean de control de costos, como así también el
nivel de empleo, o el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa en sí.

Todo sistema logístico tiene una combinación de componentes, los cuales, integradas entre sí, logran
crear valor para la empresa, como también a todos sus niveles y áreas. Es por ello que se hace
necesario realizar una correcta gestión de los componentes, tales como compras, inventarios,
proveedores, con el fin de reducir costos, mejorar la calidad del servicio, aumentar la productividad,
gestionar y aplicar herramientas que permitan tomar decisiones a través de la planificación, suministro,
gestión de compras, selección de proveedores y gestión de inventarios y así generar eficiencia en el
servicio.

Ancora Chile, es una empresa dedicada a la comercialización y suministro de productos, equipamiento y

tecnología para empresas del rubro acuícola y naval. La problemática detectada en la empresa es la falta
de políticas de compras, inventario y proveedores, lo que se traduce en pérdida de tiempo, aumento en
los costos, ineficiencia en el servicio, como también de escases de materiales. Es por ello que se
recopilará la información necesaria, con respecto a su abastecimiento mediante encuestas, entrevistas a
los trabajadores y recopilación de bases de datos.

El presente proyecto se ha enfocado en diseñar una propuesta de mejora en la gestión de

abastecimiento orientada principalmente a la gestión de proveedores y gestión de inventarios, con el fin
de ayudar en la toma de decisiones en la compra de materiales, mejoras de sus costos y agilizar sus
procesos internos.

1
1.2 Descripción de la empresa

Ancora Chile, es una empresa dedicada principalmente a la comercialización de productos del área
acuícola y naval de marcas reconocidas a nivel nacional. Por otra parte, esta empresa se dedica también
al desarrollo de proyectos del mismo ámbito, desarrollando planes de ingeniería, instalando equipos de
las marcas representadas, relacionados con el movimiento de salmones. A su vez, cuenta también con
un servicio técnico de todas las marcas representadas.

La empresa Ancora Chile, cuenta con una gran cantidad de proveedores, ya sea de productos
terminados para su comercialización, o productos para ensamble de proyectos, sin embargo, los m ás
importantes son:

x Atlas Copco: Compresores, herramientas industriales y bombas.

x Manuel Canales (Metalmac): Planchas, perfiles cuadrados y materiales de fitting de acero.
x EECOL Industrial Electric: Productos de automatización, equipamientos de baja y alta
tensión, conductores eléctricos, iluminación, señales y motores.
x Microtec: Actuadores, válvulas y solenoides neumáticos, equipos para vacío y conexiones .
x Pernos García: Pernos, golillas, tuercas, tornillos, abrazaderas, discos de corte y soldadura
inoxidable.

Por otra parte, los clientes que mayor impacto tienen en las utilidades son empresas salmoneras, tales
como Ventisqueros y Multiexport; astilleros, en donde se encuentran Detroit y Astilleros Patagonia
Austral; y navieras, como Navieras Austral.

Considerando lo anterior, se presenta el diagrama de suministro de la empresa en la Figura N° 1.1:

Figura N° 1.1: Diagrama de Cadena de Suministro y Acotación del proyecto

Fuente: Elaboración Propia

2
El enfoque del trabajo, se realiza principalmente en la zona marcada en amarillo de la Figura N° 1.1, el
cual incluye desde el proceso de compra, hasta la gestión de inventarios.

Los comienzos de esta empresa se remontan a mediados del año 1984, al inaugurar las oficinas
comerciales de la compañía “Astilleros y Servicios Navales S.A. (ASENAV)” en Talcahuano e Iquique,
orientadas al servicio de satisfacer requerimientos de armadores pesqueros que construían barcos en el
astillero de Valdivia, pero contaban con oficinas matrices en la VIII región, o zona norte del país.

Posteriormente, abren una sucursal en San Antonio, y con estas tres oficinas independientes entre sí,
concentraban casi el 100% de la cobertura del área pesquera, generando resultados comerciales
victoriosos facilitados por el auge económico de la industria en aquella época, situación que perduró
hasta fines de los años 90.

A principios del 2000, fruto de la caída en la explotación pesquera, la empresa se reinventó y cerraron
las sucursales de San Antonio e Iquique; la oficina de Talcahuano fue cambiando paulatinam ente su
foco, de clientes del área pesquera, a los de empresas de remolcadores y transbordadores. Se
aprovechó también, las sinergias de otras áreas, como forestal, celulosa, siderúrgica, etc., ofreciendo
productos óleo hidráulicos, que básicamente eran similares a los de la industria naval.

Paralelamente, se creó la División Comercial con sede al principio en Talcahuano, y cambiándose

posteriormente a Concepción. A mediados del 2008, se inauguró la oficina en Puerto Montt, para
atender la demanda de servicios y proyectos de la industria salmonera.

Recientemente, durante el 2014, la empresa Maritime Service Ltda., compra la División Comercial de
Asenav, y pasan a operar independiente, con el nombre comercial de “ANCORA CHILE”.

La empresa Ancora Chile se describe específicamente de la siguiente manera:

x Razón Social: Sociedad de Transporte y Comercio Maritime Service Ltda.

x Nombre de Fantasía: Ancora.
x Actividades económicas: Código 515009. Venta al por mayor de maquinaria, herramientas,
equipo y materiales. Código 051090. Servicios relacionados con la acuicultura.
x Dirección: Bernardino 1057, Módulo 11. Parque San Andrés Puerto Montt.
x Contacto: Aroldo Blaauboer, Gerente Oficina Puerto Montt.
x Correo Electrónico: puertomontt@ancorachile.cl
x Sitio Web: http://www.ancorachile.cl

La empresa cuenta con una dotación de personal de 13 personas, en donde se encuentran Técnicos
Eléctricos, Mecánicos y Soldadores, Jefe de Taller, Ingeniero de Proyectos, Jefe Comercial y Finanzas,
Asistente Administrativo, Contador y Gerente de Puerto Montt.

3
 Gerente Puerto
Montt

Contador

Jefe Administración Ingeniero de

Jefe Taller
y Finanzas Proyectos

Asistente
Administrativo Técnicos

Vendedor

Figura N° 1.2: Organigrama de la empresa

Fuente: Ancora Chile

Áreas de negocio:

Ancora Chile cuenta con cuatro áreas de negocios:

x Representación de marcas: La empresa es representante de 10 marcas exclusivas de los

mercados marinos y acuícolas.
x Desarrollo de proyectos: En esta área, la empresa despliega planes de ingeniería ligados
preferentemente al mercado acuícola, instalando equipos de las marcas representadas.
x Servicio Técnico: La empresa cuenta con un staff de técnicos en las oficinas de Concepción y
Puerto Montt que ofrecen un servicio de mantención, principalmente a las marcas representadas.
x Comercialización de otras marcas y productos: También comercializan una serie de marcas de
productos para el área naval, acuícola e industrial de marcas de calidad reconocidas.

4
1.3 Planteamiento del Problema

El alto crecimiento que ha tenido Ancora Chile en el último año, ha comenzado a hacer evidente la
necesidad de instaurar nuevas políticas de trabajo para mejorar sus costos y utilidades. Esto se
evidencia en que muchos de sus procesos relacionados a la gestión de abastecimiento se realizan de
manera informal, es decir, sin procedimientos establecidos claramente.

En este contexto de alto crecimiento, la empresa ha decidido enfocar sus esfuerzos en mejorar su área
de abastecimiento, la que se relaciona directamente al área de proyectos, la cual genera la mayor parte
de sus ganancias.

Actualmente la empresa no cuenta con políticas de compra de materias primas y de selección de

proveedores, no se cuenta con un stock mínimo de seguridad de sus existencias y además existen
muchas compras en una misma semana por una cantidad de dinero muy pequeña, o por pocos artículos,
lo que genera muchas veces pérdidas de tiempo y costo significativos para la empresa, lo que se ha
traducido en ineficiencias anuales en los costos de ordenar de la empresa de hasta un 80% (Ancora
Chile)

Por otra parte, en cuanto a proveedores de materiales y repuestos de mantención, no existe un proceso
apropiado de selección, evaluación y negociación con éstos, ya que existen muchos que son no
frecuentes, es decir, se realizan muchas compras con uno o dos pedidos a diversos proveedores, lo que
podría efectuarse con un sólo proveedor. Es por ello que es necesario realizar una gestión de
proveedores a través de diferentes criterios de selección, con la finalidad de reducir los costos de
comprar, así como también los costos de transporte, minimizando el costo final de los inventarios,
considerando que la empresa está perdiendo un 17% de sus utilidades en un proyecto pequeño
($5.000.000 - $10.000.000), debido a su falta de gestión en las compras del área de abastecimiento.

Con la evidencia recolectada surgen dos preguntas que se desean resolver: ¿Cómo mejorar las políticas
de gestión de inventario de la empresa? y ¿Cómo influyen las políticas de gestión de proveedores en la
utilidad final de la empresa?

Para enfrentar esta problemática se estudiaron sus procesos de compras, con el fin de diseñar un plan
de mejora para solucionar lo mencionado anteriormente, enfocándose principalmente en establecer las
cantidades óptimas de materiales requeridos, el tiempo entre pedidos y los mejores proveedores para
surtir dichos productos.

5
1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

Proponer un plan de mejora de gestión de abastecimiento para la empresa Ancora Chile, a través de un
modelo de gestión de proveedores e inventario, con el fin de disminuir sus costos y mejorar la selección
de proveedores.

1.4.2 Objetivos Específicos

x Diagnosticar la situación actual del área de abastecimiento de la empresa Ancora Chile, a través
de recolección, inspección de bases de datos y su posterior análisis, con el fin de obtener
información con respecto a las políticas de compras, criticidad de productos, selección de
proveedores y abastecimiento.
x Determinar los costos asociados a inventario de la empresa, a través de herramientas de
recolección de información, con el fin de proponer sus políticas de abastecimiento.
x Realizar un estudio de gestión de proveedores, a través de un análisis de selección, aplicando
técnicas de selección con criterios múltiples, con el fin de evaluar los costos asociados al
inventario de las políticas planteadas.
x Establecer la política de abastecimiento de los materiales críticos, mediante la aplicación de
fórmulas y métodos del modelo determinado, con el fin de proponer mejoras en la gestión de
inventarios y proveedores.

6
2. MARCO TEÓRICO

En esta sección se realiza la recopilación de material bibliográfico, para determinar las bases teóricas
con las que se realiza la propuesta para la solución del problema.

Existen dos temáticas importantes de hacer mención, la primera hace referencia a la gestión de
compras, en donde se encuentran sus principales funciones, cómo se relaciona con la gestión de
proveedores y los métodos con criterios múltiples que existen para seleccionar proveedores, en donde
se destacan los autores Killinci y Asli (2009), Viveros (2013) y Lobato y Villagrá (2010). La segunda
temática está relacionada a la teoría de inventarios y los diferentes modelos que derivan de ésta, tales
como EOQ básico, EOQ con faltantes o con descuentos por cantidad, la cual se basa principalmente en
lo estudiado por Winston (2004), Gómez (2013), Heizer y Render (2008) y Taha (2012).

Estas teorías permitirán encontrar un modelo con el cual se trabajará en la metodología y posteriormente
en los resultados.

2.1 Logística

Según Gómez (2013), la logística consiste en planificar y poner en marcha las actividades necesarias
para llevar a cabo cualquier proyecto, en donde se tienen en cuenta las variables que lo definen,
estableciendo las relaciones que existen entre ellas. Por otra parte, desde un punto de vista empresarial,
la logística se refiere a la forma de organización que adoptan las empresas en lo referente al
aprovisionamiento de materiales, producción, almacén y distribución de productos.

El mismo autor plantea que dentro de la logística, se pueden determinar diferentes ámbitos, los cuales
son:
x La logística como distribución física, centrándose en la reducción de los costos de transporte.
x La logística como integración de las actividades internas del flujo de materiales en la empresa
(distribución física y fabricación).
x La logística como integración de las actividades internas y externas del flujo de materiales en la
cadena de suministros en la que se halla integrada la empresa. El objetivo es lograr una ventaja
en la producción (menores costos) y una ventaja en competitividad (menores precios).

Por otra parte, Gómez (2013) también plantea que la logística responde a los seis “correctos”: busca que
los productos correctos, en cantidades correctas y en la condición correcta, sean entregados en el lugar
correcto, en el momento correcto y al costo correcto.

Por lo tanto, la logística da soporte al aprovisionamiento, producción y la distribución, desde una visión
de reducción de costos y en la mejora del servicio ofrecido al cliente. Sin embargo, debemos observarla
como una herramienta estratégica eficaz, capaz de gestionar de una forma más racional a la empresa y
aumentar su nivel de competitividad. (GÓMEZ, 2013).

7
En la Figura N° 2.1 se muestra la logística y sus tres funciones básicas, a su vez, se evidencian los
diferentes aspectos que ésta abarca.

Figura N° 2.1: Logística y sus tres funciones básicas

Fuente: Gómez (2013)

2.2 Cadena de Suministro

En la literatura existen variadas definiciones de cadena de suministro, las cuales se detallan a

continuación:

Según Ganeshan y Harrison (1997), la Cadena de Suministro, conocida en inglés como “Supply Chain”,
se define como una cadena de proveedores, fábricas, almacenes, centros de distribución y detallistas a
través de los cuales se adquieren materias primas, se transforman y se envían al cliente.

El concepto de Supply Chain Management se refiere al proceso administrativo que controla el flujo de
materiales a lo largo de la Cadena de Valor, desde los proveedores, hasta el último detallista.
(ÓRNELAS, 2000).

Por otra parte, Ballou (2004), sostiene que la administración de la cadena de suministros se define como
la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a
través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las
empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo
de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo.

Ballou (2004), también plantea que es importante notar, que la dirección de la cadena de suministros,
trata de coordinar los flujos de producto mediante funciones y a través de las compañías para lograr
ventaja competitiva y mejorar la productividad de la empresa.

8
Si bien los autores coinciden en que la Cadena de Suministro contempla un sinfín de actividades, que
complementadas entre sí se entrega al producto final al cliente, Ballou menciona que su objetivo consiste
principalmente en mejorar el desempeño de la empresa, mejorando su productividad y logrando una
ventaja competitiva.

Para el caso planteado en la problemática, el foco de interés con respecto a la cadena de suministro
incluye la gestión de proveedores e inventarios.

2.3 Gestión de Compras

Se define la gestión de compras, como también las funciones que son parte de este concepto. Por otra
parte, se describen diferentes criterios que se deberían tener en cuenta al momento de seleccionar un
proveedor, como también metodologías para dicha selección de proveedores.

Heredia Viveros (2013) define la gestión de compras como “compras o adquisiciones, consiste en
suministrar de manera ininterrumpida, materiales, bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa
o indirecta a la cadena de producción. Estos bienes y/o servicios, deben proporcionarse en las
cantidades adecuadas, en el momento solicitado, con el precio acordado y en el lugar requerido por el
cliente, dentro de unos tiempos estipulados previamente”.

Desde otra perspectiva, tomando como base el artículo escrito por Harold Arabia (2009), establece que
“podemos definir la gestión de compras como la operación comercial que incluye un proceso cuya
magnitud y alcance depende del tamaño de la empresa, ubicación o sector de la empresa.” El principal
objetivo de la función de compras es la reducción de costos y obtención de utilidades y eficiencia en el
servicio. En términos generales, es obtener, mediante negociaciones, los recursos necesarios que
ayuden en el cumplimiento de la misión de la organización.

Ambos tienen en común que la gestión de compras consiste en la adquisición del bien o servicio, los
cuales deben ser solicitados según los seis “correctos”, es decir, en la cantidad adecuada, en el
momento solicitado, al precio acordado, en el lugar requerido por el cliente, con el fin de reducir costos y
mejorar las utilidades, lo que simplificaría el enfoque de la solución a la proponer.

2.3.1 Función de Compras

Gómez (2013), menciona que la función de compras es “la responsable del proceso de adquisición de
insumos y materiales, en la cantidad necesaria, con la calidad adecuada y a un precio conveniente,
puestos a disposición de la empresa en el momento requerido”.

Gómez (2013) y Heredia Viveros (2013) coinciden en que la función de compras tiene los siguientes
objetivos:

x Dar continuidad en el abastecimiento.

9
 x Asegurar la calidad y cantidad de los suministros.
x Definir el nivel de inventarios, evitando roturas de stocks y mermas por obsolescencia y
deterioro.
x Estudiar nuevas fuentes de suministros (búsqueda de proveedores).
x Mantener los costos de adquisición y mantenimiento de stocks a niveles adecuados.

Lobato & Villagrá (2010) agregan que uno de los elementos fundamentales de esta función, es la compra
que debe llevar a cabo la empresa para abastecerse de todo lo necesario. Para que esa compra sea
eficiente es preciso desarrollar un proceso lógico, el que se denomina proceso de compra, el cual consta
de seis etapas, las cuales se encuentran en la Figura N° 2.2

Figura N° 2.2: Etapas en el proceso de compra

Fuente: Lobato & Villagrá (2010)

Según los autores, el proceso gestiona la compra de mercancías y servicios necesarios para la
producción de otros productos y/o servicios más elaborados, o para la reventa de los productos
comprados.

10
Por otra parte, Kotler & Armstrong (2012) añaden que las etapas del proceso de compra de negocios son
ocho:

x Reconocimiento del problema: La empresa reconoce un problema o una necesidad que es

posible satisfacer al adquirir un bien o servicio.
x Descripción general de necesidades: El comprador describe las características generales y la
cantidad que necesita de un artículo.
x Especificación de producto: La organización compradora decide y especifica l as características
técnicas óptimas de un producto requerido.
x Búsqueda de proveedores: El comprador intenta encontrar a los mejores fabricantes.
x Petición de propuestas: El comprador invita a los proveedores calificados a que presenten sus
propuestas.
x Selección de proveedores: El comprador estudia propuestas y elige a uno o más proveedores.
x Especificación de pedido-rutina: El comprador redacta el pedido final con el(los) proveedor(es)
elegido(s), indicando las especificaciones técnicas, la cantidad requerida, la fecha de entrega
esperada, las políticas de devolución y las garantías.
x Revisión del desempeño: El comprador evalúa el desempeño de los proveedores, y decide si
continúa con ellos, los cambia o prescinde de ellos.

Los autores en general coinciden en que la función de compras incluye diferentes sub-procesos, que
unidos entre sí, dan como resultado la ejecución de la compra. Todos coinciden en que el proceso inicia
en la detección de la necesidad y finaliza realizando un seguimiento a la compra, sin embargo, Kotler &
Armstrong incluyen una revisión del desempeño de los proveedores, evaluando si éstos continuarán o no
abasteciendo el producto como tal.

2.3.2 Métodos de selección de proveedores

La selección de proveedores es un problema multicriterio que incluye factores cualitativos y cuantitativos,

por lo tanto, para seleccionar el mejor proveedor es necesario hacer un equilibrio entre estos factores
tangibles e intangibles los cuales pueden estar en conflicto (KILLINCI Y ASLI, 2011).

Para Killinci y Asli (2011) el objetivo de la selección de proveedores es identificar proveedores con el
más alto potencial para suplir consistentemente las necesidades de una empresa a un costo aceptable.

Por su parte, para Dursun y Karsak (2013) el objetivo general del proceso de selección de proveedores
es reducir el riesgo de compra, maximizar el valor global para el comprador y construir relaciones
estrechas y a largo plazo entre compradores y proveedores.

11
De acuerdo con Amid, Ghodsypour y O’Brien (2011), el desempeño de los proveedores tiene un papel
clave en el costo, la calidad, la entrega y el servicio para cumplir con los objetivos de una cadena de
suministro.

En Dursan y Karsak (2013) se señala que el costo de los bienes y servicios adquiridos representa más
del 60% del costo de los bienes vendidos y que más del 50% de todos los defectos de calidad se
remonta a la compra del material, razones por las cuales la selección de proveedores se considera como
una de las actividades más importante de la gestión de compras.

La selección de proveedores tiene en cuenta varios factores, como la conveniencia estratégica, la

competencia del proveedor, las condiciones de entrega y la calidad. Puesto que una empresa puede
tener cierta competencia en todas las áreas, y competencia excepcional sólo en unas pocas, puede ser
muy difícil hacer una buena selección de proveedores. (HEIZER & RENDER, 2008)

A su vez, la selección de proveedores está definida como “proceso de encontrar los proveedores que
son capaces de proporcionar al comprador los productos o servicios con la calidad adecuada a un precio
justo, en las cantidades adecuadas y en el momento adecuado” (CHAMODRAKAS, BATIS Y
MARTAKOS, 2010). Este proceso generalmente en la literatura se presenta conformado por cinco
etapas:

x Identificación de la necesidad de un nuevo proveedor.

x Identificación y elaboración de los criterios de selección.
x Proyección inicial de los proveedores potenciales dentro de un amplio grupo.
x Selección final del proveedor.
x Evaluación y valoración continua de los proveedores seleccionados.

Según Sangri (2014), para realizar la selección de proveedores se debe identificar en primera instancia si
es un proveedor conocido por la empresa o en caso contrario que no sea conocido. Las fuentes para
encontrar dichos proveedores se especifican:

x Cuando el proveedor ya es conocido: En varias ocasiones han surtido requerimientos, se le

localiza por medio del tarjetero o en cualquiera de los directorios de proveedores que tenga la
empresa. Se le llama por teléfono para cotizar o solicitar pedidos.
x Cuando el proveedor no es conocido de la empresa: Representa una serie de actividades
para tal efecto, las cuales son:
¾ Fuente de información escrita:
- Directorios telefónicos, normales o clasificados: Se utilizan para localizar a los
proveedores de artículos de rapidez, cuyo valor es pequeño y los que se pueden adquirir
con los fondos de la caja chica.

12
 - Guía de compradores: Existe una gran variedad de ellos, cubren sólo una especialidad y,
por lo general, no están actualizadas o completas.
- Revistas de publicidad de proveedores: Tienen una ventaja principal, contienen
información de los productos, en lo relativo a sus características y especificaciones,
también todo lo relativo a su venta, servicio y precio.
¾ Fuente de experiencia y contactos personales:
- Entrevistas con futuros proveedores y/o representantes de proveedores: Surgen cuando
el representante del proveedor visita la empresa, o cuando se llama en base a
recomendaciones de otros compradores o grupos de empresas.
- Departamentos internos o especializados: Estos departamentos son de la propia
empresa, o del departamento que solicita el artículo, entre los que destacan: producción,
ingeniería, mantenimiento y servicios generales, informática y asesores externos.
- Ferias, exposiciones y/o exhibiciones: Permiten conocer nuevos proveedores, en donde
se ve lo que representa la empresa participante y da facilidades para en un futuro
trabajar con ellos.

Según Heizer & Render (2008), para realizar la correcta selección de proveedores se deben seguir tres
etapas:

x Evaluación proveedor: Implica encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad

de que lleguen a ser buenos proveedores. Esta fase requiere definir criterios de evaluación como
los de la Tabla N°2.1. Tanto los criterios como las ponderaciones asignadas dependen de la
estrategia que se quiere conseguir en la cadena de suministros. La selección de proveedores
competentes es fundamental. Si no se selecciona a buenos proveedores, todos los otros
esfuerzos que se hagan en la cadena de suministros serán inútiles.

Tabla N° 2.1: Criterios de selección de proveedores

Fuente: Heizer & Render (2008)

13
 x Desarrollo del proveedor: La segunda etapa es el desarrollo del proveedor. Suponiendo que
una empresa quiere trabajar con un proveedor determinado, ¿cómo integrar a este proveedor en
su sistema? El comprador se asegura de que el proveedor comprende los requisitos de calidad,
los cambios de ingeniería, los plazos y la entrega, el sistema de pago del comprador, y las
políticas de aprovisionamiento. El desarrollo del proveedor puede incluir desde formación, a
ayudas en ingeniería y producción, y a procedimientos para transferencia de información.
También es necesario definir políticas de aprovisionamiento. Éstas pueden abordar cuestiones
tales como el porcentaje del negocio que se lleva a cabo con cualquier proveedor o con
empresas pertenecientes a minorías.
x Negociaciones: Independientemente de la estrategia adoptada sobre la cadena de suministros,
es necesario que se realicen negociaciones sobre los elementos críticos de la relación
contractual. Estas negociaciones habitualmente se centran en calidad, entregas, pagos y costes.
Sin embargo, este punto se enfocará en tres clásicas estrategias de negociación.
¾ Modelo del precio basado en el coste : El modelo del precio en función del coste requiere
que el proveedor revele su contabilidad de costos al comprador. El precio del contrato está
entonces basado en el tiempo y los materiales empleados por el proveedor, o en un coste fijo
con una cláusula de actualización para tener en cuenta los cambios en el coste de la mano
de obra y de los materiales del proveedor.
¾ Modelo del precio en función del mercado En el modelo del precio en función del
mercado, el precio se basa en un precio publicado en algún boletín oficial, en una subasta o
en un índice de precios. Muchos bienes primarios (productos agrícolas, papel, metal,
etcétera) fijan sus precios de esta manera.

Estos autores muestran las principales variables que influyen en el proceso de selección de un
proveedor, como también indican cuáles son las fuentes de información en donde la empresa debería
focalizarse para identificar sus proveedores. Es importante tener en claro con qué criterios se
seleccionarán los proveedores para generar un correcto procedimiento de negociación y desarrollo de
éstos.

Añadiendo a lo descrito por los diferentes autores, en relación al proceso de selección de proveedores,
se han propuesto diferentes metodologías de selección, entre ellas se encuentran el Multi criteria
decisión making (MCDM), el Proceso Analítico Jerárquico AHP, Fuzzy set theory y Fuzzy extended-AHP,
las que de describirán a continuación:

a. Multi Criteria Decision Making MCDM (Toma de decisiones multicriterio):

Según Kahraman (2008), el término “multi-crietria decision making” MCDM abarca una amplia variedad
de problemas y hace referencia a los métodos y procedimientos mediante los cuales varios criterios
pueden ser formalmente incorporados en el proceso analítico. MCDM puede dividirse en dos: Análisis de

14
decisión multiatributo el cual se aplica más frecuentemente a problemas con una cantidad pequeña de
alternativas en un ambiente de incertidumbre y optimización multicriterio aplicado a menudo a problemas
deterministas donde el número de alternativas viables es grande.

MCDM ofrece la metodología para el análisis de toma de decisiones cuando se trata con múltiples
objetivos. Este puede ser el caso cuando el éxito de la aplicación depende de las propiedades del
sistema, el tomador de decisiones y el problema. (KAHRAMAN, 2008)

A su vez, la metodología MCDM puede ser usada para aumentar el rendimiento y disminuir los costos de
fabricación y los retrasos de las empresas y su importancia radica en que ofrece un marco sistemático y
cuantitativo para apoyar la toma de decisiones.

Por otro lado, Dursun y Karsak (2013), describe los beneficios de los enfoques analíticos descriptivos
para la toma de decisiones:
¾ Permite que los tomadores de decisiones usen la información relacionada con la toma de
decisiones en una forma morfológica de moldear completamente la decisión y hacer explícito el
conocimiento táctico del tomador de decisiones.
¾ Permite que los tomadores de decisiones utilicen juicios y observaciones con el fin de
conjeturar las relaciones y los puntos fuertes de las relaciones en el flujo de fuerzas que
interactúan en movimiento de lo general a lo particular y para hacer predicciones de la mayoría
de los resultados probables.
¾ Capacita a los tomadores de decisiones para incorporar e intercambiar valores de atributos.
¾ Capacita a los tomadores de decisiones para incluir juicios que provienen de la intuición, de las
experiencias del día a día, así como aquella que provienen de la lógica.
¾ Permite a los tomadores de decisiones revisiones graduales y más exhaustivas e integrar las
conclusiones de diferentes personas estudiando el mismo problema en diferentes lugares.

b. Proceso analítico jerárquico (AHP):

Ésta técnica ampliamente revisada y aplicada fue desarrollada principalmente en 1980 por Saaty
(KAHRAMAN, 2008) y es un tipo de método de ponderación aditiva. Presenta varias ventajas como la
búsqueda de coherencia de los juicios, ser fácil de usar, permitir a los tomadores de decisiones
estructurar problemas complejos en la forma de una jerarquía o conjunto de niveles integrados y una de
las principales, la facilidad relativa con la que se maneja múltiples criterios, además puede manejar
eficazmente datos tanto cualitativos como cuantitativos (BÜYÜKÖZKAN, ÇIFÇI & GÜLERYÜZ, 2011).

La base del método AHP es la representación jerárquica que ayuda a resolver problemas complejos a
través de procesos sucesivos simples (NEPAL, YADAV & MURAT, 2010). El problema debe ser
descompuesto en niveles, cada uno de los cuales está compuesto por elementos o factores. Los
elementos de un nivel jerárquico son mutuamente independientes, pero comparables con los elementos

15
del mismo nivel. Cada elemento debe conectarse con al menos un elemento del nivel superior siguiente,
el cual es considerado como un criterio según el cual se comparan los elementos del siguiente nivel
inferior.

En Killinci & Asli (2011), se expone que la aplicación de AHP a un problema de decisión involucra cuatro
pasos: estructurar el problema de decisión en un modelo jerárquico, definir el problema de selección de
proveedores, identificar el objetivo y reconocer los criterios y los atributos que deben satisfacer el
objetivo. El primer nivel representa el objetivo general, el segundo nivel incluye los criterios usados para
evaluar las alternativas, el tercero los sub-criterios o atributos y en el último nivel se relacionan las
alternativas de decisión consideradas.

Por su parte, en Nepal, Yadav & Murat (2010) se referencian cuatro pasos requeridos en el modelo AHP,
estos son:
¾ Estructurar el problema con un modelo que muestre los elementos claves del problema y sus
relaciones.
¾ Comparar los elementos en pares emitiendo juicios que reflejen conocimiento, sentimientos o
emociones.
¾ Representar los juicios con números significativos.
¾ Usar los números para calcular las prioridades de los elementos de la jerarquía.

AHP se utiliza en problemas de toma de decisión en los que se cuenta con una serie de atributos para
los cuales se hace una comparación de pares, el resultado de la comparación se resume en una matriz
de comparación de pares y finalmente se determinan los pesos locales y la consistencia de las
comparaciones.

Para cada par de atributos se realiza un juicio acerca de qué tanto más importante es un atributo que
otro; la importancia es medida en una escala de número entero de 1 a 9, mientras que los pesos locales
de los elementos se calculan a partir de la matriz de juicio usando el método del vector de pertenencia.
Debido a que las comparaciones en la matriz se hacen subjetivamente, la relación de coherencia se
puede calcular y si ésta es menor a 0.1 los juicios son aceptables.

En el último paso los pesos locales de divers os niveles se suman para obtener el peso final de las
alternativas, el cual representa la calificación de las alternativas.

El proceso analítico jerárquico ha sido generalmente criticado por el uso de la escala discreta de 1 a 9 la
cual no puede manejar la incertidumbre y la ambigüedad presentes en la decisión de las prioridades de
los diferentes atributos, presentándose imprecisión y subjetividad en el proceso de comparación de pares
(CHAN Y KUMAR, 2007).

16
La incertidumbre en los juicios de preferencia da lugar a la incertidumbre en la calificación de
alternativas, así como la dificultad en la determinación de la consistencia de las preferencias (LEUNG Y
CAO, 2000).

En el contexto AHP el tomador de decisiones no puede otorgar preferencias deterministas, en vez de

ésto, establece intervalos de juicios basados en la percepción. Este tipo de incertidumbre en las
preferencias puede ser modelado utilizando la teoría de conjuntos difusos.

c. Fuzzy set theory (Teoría de los conjuntos difusos):

En 1965 Zadeh introdujo la teoría de conjuntos difusos para hacer frente a la imprecisión del
pensamiento humano. Esta teoría está orientada a la racionalización de la incertidumbre debido a la
vaguedad y su mayor contribución es la capacidad de representar dicha información. Fue diseñada
específicamente para representar la incertidumbre matemática y proporcionar herramientas formales
para hacer frente a la imprecisión intrínseca a muchos problemas de decisión.

Un conjunto difuso es una clase de objetivos con grados continuos de pertenencia. El conjunto se
caracteriza por una función de pertenencia o característica, que asigna a cada objeto un grado de
pertenencia que oscila entre cero y uno (KILLINCI & ASLI, 2011).

d. Fuzzy extended-AHP (FEAHP, Proceso analítico jerárquico extendido con lógica difusa):

El enfoque ampliado Fuzzy (FEAHP) es la extensión de AHP que maneja eficientemente la imprecisión
en el proceso de decisión de selección del mejor proveedor usando información cualitativa y cuantitativa
en la toma de decisiones en problemas multiatributo (KILLINCI & ASLI 2011).

Para Chan y Kumar (2007) es el enfoque más eficiente en el tratamiento de la falta de claridad de los
datos implicados en el análisis de los factores cualitativos.

A excepción de la representación de la comparación de pares de Fuzzy, los otros pasos en el modelo

Fuzzy-AHP son los mismos del tradicional AHP. En el modelo FEAHP se utilizan números difusos
triangulares o variables lingüísticas en vez de la escala tradicional de 1 a 9 de AHP y luego el valor
ampliado sintético de la comparación de pares se calcula usando el método de análisis ampliado.
Después de que se definen y normalizan los vectores de peso y los vectores de peso son determinados,
los pesos finales de prioridad de las alternativas de proveedores se calculan usando los diferentes pesos
de criterios y atributos; el proveedor con el peso más alto es seleccionado como el mejor proveedor
(KILLINCI & ASLI, 2011).

De acuerdo con el mismo autor, el método más común usado en la solución de aplicaciones Fuzzy AHP
es el método de análisis de grado propuesto por Chang. Este método es usado para considerar el grado

17
en que un objeto va a satisfacer la meta, es decir, el grado de satisfacción. En el método el “grado” es
cuantificado usando un número difuso.

Sobre la base de los valores difusos para el análisis de grado de cada objeto se puede obtener un valor
de grado sintético difuso.

El mismo autor plantea los siguientes pasos para la aplicación de FEAHP:

¾ Paso 1: Definir los principales atributos y sub-atributos para la selección de proveedores para
diseñar la estructura de árbol del proceso analítico jerárquico difuso (Fuzzy -AHP). Para ello se
debe:
o Identificar el objetivo del problema de selección de proveedores.
o Definir los principales atributos y sub-atributos.
o Elaborar la estructura de árbol.
¾ Paso 2: Calcular los pesos de los principales atributos, sub-atributos y alternativas usando el
enfoque Fuzzy. Las actividades de este paso son:
o Realizar la comparación de pares y atribuir el peso. La comparación puede realizarse
con la ayuda de un cuestionario y se debe realizar en primera instancia entre los criterios
y el objetivo, luego entre los sub-criterios y los criterios y por último entre las alternativas
y cada uno de los sub-criterios. Para realizar la comparación de pares se deben utilizar
variables lingüísticas y convertirlas luego en variables numéricas, para formar la matriz
de comparaciones.
o Calcular la prioridad de pesos de los atributos principales, sub-atributos y alternativas
sumando cada valor de la alternativa Aij dividido el total de la suma de columna de los
Aij.
o Después del cálculo, la relación de coherencia debe estar por debajo 1, para que la
consistencia de los juicios de comparación sea aceptable.
¾ Paso 3: Calcular la puntuación total de cada proveedor y elegir el mejor proveedor. Para realizar
el cálculo es necesario:
o Multiplicar las prioridades de los sub-criterios por las prioridades de las alternativas y
sumar los resultados para obtener el peso de prioridad de las alternativas.
o Multiplicar el resultado de las operaciones del paso anterior, por las prioridades de los
criterios y sumar los resultados para obtener la prioridad de peso final de cada una de
las alternativas. El peso más alto corresponderá al proveedor preferido a seleccionar.

Si bien los autores mencionan que existen diferentes procedimientos para la selección de proveedores,
como también cada uno de ellos menciona diferentes aspectos a destacar en dicha selección, todos
coinciden en que se deben combinar factores cuantitativos y cualitativos para una correcta selección del
más apropiado y que maximice tanto el valor para el comprador, como para la empresa.

18
2.4 Gestión de Inventario

Se define el inventario según diferentes perspectivas de seis autores, a su vez, se definen los tipos de
inventario, según diferentes criterios. Se describen los costos relacionados a la gestión de inventario,
como también el concepto de gestión de inventario propiamente tal.

2.4.1 Inventario

Chase, Jacobs, & Aquilano (2009) define el Inventario como “las existencias de una pieza o recurso
utilizado en una organización”, mientras que Núñez Carballosa (2014) agrega que “es cualquier recurso
que posee valor económico que, en un determinado momento, está en algún lugar de la empresa a la
espera de ser utilizado en el proceso productivo o ser vendido”. A su vez Gil (2009) agrega que los
inventarios son “bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser
consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización”.

Por otra parte, Chapman (2006) complementa otro punto de vista del concepto Inventario, el cual cita
“casi todos los ejecutivos contables o financieros consideran que mantenerlos implica un g asto
significativo, y que su misión es minimizarlo lo más posible”. Añade también que primero, se debe tener
claro que el inventario representa capacidad almacenada, es decir, la capacidad de anticiparse a la
demanda real, y el segundo concepto es que el inventario pocas veces representa un problema para la
compañía, más bien se podría decir que el inventario es un síntoma de la forma en que se dirige el
negocio. Si realmente se desea controlar el inventario, es necesario analizar los métodos directivos del
negocio para discernir cuáles de ellos ocasionan la presencia de grandes inventarios. Una vez que se
entienda por qué existe el inventario, se podrá comprender mejor cómo administrarlo y controlarlo
apropiadamente.

Taha (2012), comprende estos conceptos y menciona que la solución al problema de los inventarios es
encontrar el equilibrio de su tamaño, lo cual se puede establecer sabiendo cuánto pedir y cuándo pedir a
través de una política de inventario.

Los inventarios pueden cumplir diferentes funciones, según Heizer & Render (2008), éstas son:

x “Desacoplar” o separar diferentes partes del proceso productivo. Por ejemplo, si los suministros
de una empresa fluctúan, puede ser necesario inventario extra para separar al proceso
productivo de los proveedores.
x Aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar un stock de mercancías
que permita al cliente elegir entre ellas. Este tipo de inventarios son típicos en los
establecimientos minoristas.
x Aprovechar los descuentos por cantidad, porque la compra de grandes cantidades puede reducir
el costo de las mercancías o su plazo de aprovisionamiento.
x Protegerse contra la inflación y el aumento de los precios.

19
Considerando lo señalado por los diferentes autores, el concepto Inventario va más allá de su definición
básica, ya que éste no solamente es considerado como un activo, sino que implica costos significativos
para una empresa y el no llevar un correcto control en ellos puede generar un efecto perjudicial sobre la
organización y puede afectar algo más que la línea de fondo.

Champan (2006) divide el inventario en tres categorías: según el tipo de demanda, según la posición del
inventario en proceso y según su función o uso del inventario dentro del proceso.

a. Según tipo de demanda:

Chapman (2006) y Chase, Jacobs, & Aquilano (2009), mencionan que el inventario según la demanda se
divide en dos:

x Inventario de Demanda Independiente: En razón de que la demanda del inventario básicamente

no está sujeta a las acciones de la empresa. Por lo que, para determinar sus cantidades, las
compañías recurren a sus departamentos de ventas, y a través de encuestas y técnicas de
pronósticos determinan la cantidad.
x Inventario de Demanda Dependiente: Subordinada a decisiones internas de la compañía, sobre
todo lo que respecta a la decisión de qué producto fabricar, en qué cantidad y en qué momento.
Es un resultado directo de una necesidad de otra, siempre es de un nivel superior de que se
forma parte.

Por otra parte, Sipper (1998) agrega que las suposiciones con respecto a la demanda son un factor
importante a la hora de determinar el modelo.

x Demanda determinística o estacionaria: Se conoce con certidumbre la demanda futura de un

artículo en inventario.
x Demanda probabilística o estocástica: Corresponde a una demanda aleatoria, la cual es más
realista, pero su manejo es más complicado.

b. Según posición del inventario en proceso

Chapman (2006) y Heizer y Render (2008) concuerdan en que se divide el inventario según su posición
en el proceso, en donde se encuentra principalmente:

x Inventario de Materia Prima: La materia prima constituye el inventario que debe adquirirse para
utilizarlo en el proceso de producción, y que no tiene un valor añadido por el proceso de
producción de la compañía.
x Inventario de Productos en Proceso: El trabajo en proceso representa el inventario que ya ha
recibido algún valor agregado, pero que todavía debe sufrir un procesamiento adicional antes de
poder utilizarlo para atender la demanda de los clientes.

20
 x Inventario de Producto Terminado: Los bienes terminados representan el inventario de aquellos
productos que han pasado ya por todo el procesamiento de parte de la empresa. Por lo general
dicho inventario se encuentra listo (con la posible excepción del empaque) para atender con él la
demanda de los clientes.
x Inventario de Mantenimiento: El inventario de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO)
es el acervo de material que se utiliza para dar apoyo a los procesos productivos y de negocio
de la empresa, pero por lo general no está destinado a la venta directa al público. Se compone
de partes de repuesto, aceite para maquinaria, suministros de limpieza, suministros de oficina,
etcétera.

c. Según función o uso del inventario dentro del proceso

x Inventario de tránsito: Es el acervo de material en movimiento de una actividad a otra. Su forma

más común es el inventario que está en el sistema de transportación en un momento dado.
x Inventario de ciclo: Es aquel que se presenta cuando en determinado periodo la tasa de
reabastecimiento es superior a la demanda, situación que suele darse debido a los costos de
pedido, costos de configuración o consideraciones de empaque.
x Inventario de almacenamiento temporal: También es denominado inventario de seguridad, es el
acervo que se mantiene “por si acaso” ante cualquier eventualidad.
x Inventario de anticipación: Es aquel que se acumula con el propósito de anticiparse a un exceso
de demanda respecto de la producción normal. Los dos objetivos que se intenta lograr con este
tipo de inventario son: dar cabida a una demanda estacional, o contar con material suficiente
para que la operación de marketing haga promociones. Durante los periodos de baja demanda
casi siempre se da una acumulación de inventario de aquellos productos que cuentan con alta
demanda estacional; esto se hace con el objetivo de atender la demanda de los clientes durante
la temporada pico.
x Inventario de desacople: Es el que se ubica a propósito entre las operaciones para permitirles
funcionar de manera independiente entre sí.

2.4.2 Costos de inventario

Según Chase, Jacobs, & Aquilano (2009) es necesario considerar todos los costos que involucren el
tamaño del inventario, los cuales son:

x Costos de mantenimiento (o transporte): Esta amplia categoría incluye los costos de las
instalaciones de almacenamiento, manejo, seguros, desperdicios y daños, obsolescencia,
depreciación, impuestos y el costo de oportunidad del capital. Como es obvio, los costos de
mantenimiento suelen favorecer los niveles de inventario bajos y la reposición frecuente.
x Costos de configuración (o cambio de producción): La fabricación de cada producto
comprende la obtención del material necesario, el arreglo de las configuraciones específicas en

21
 el equipo, el llenado del papeleo requerido, el cobro apropiado del tiempo y el material, y la
salida de las existencias anteriores. Si no hubiera costos ni tiempo perdido al cambiar de un
producto a otro, se producirían muchos lotes pequeños. Esto reduciría los niveles de inventario,
con un ahorro en los costos. Un desafío actual es tratar de reducir estos costos de configuración
para permitir tamaños de lote más pequeños (tal es la meta de un sistema justo a tiempo).
x Costos de pedidos: Estos costos se refieren a los costos administrativos y de oficina por
preparar la orden de compra o producción. Los costos de pedidos incluyen todos los detalles,
como el conteo de piezas y el cálculo de las cantidades a pedir. Los costos asociados con el
mantenimiento del sistema necesario para rastrear los pedidos también se incluyen en esta
categoría.
x Costos de faltantes: Cuando las existencias de una pieza se agotan, el pedido debe esperar
hasta que las existencias se vuelvan a surtir o bien es necesario cancelarlo. Se establecen
soluciones de compromiso entre manejar existencias para cubrir la demanda y cubrir l os costos
que resultan por faltantes. En ocasiones, es muy difícil lograr un equilibrio, porque quizá no sea
posible estimar las ganancias perdidas, los efectos de los clientes perdidos o los castigos por
cubrir pedidos en una fecha tardía. Con frecuencia, el costo asumido por un faltante es
ligeramente más alto, aunque casi siempre es posible especificar un rango de costos.

Los conceptos teóricos anteriormente mencionados, son base fundamental para un concepto más global,
como lo es la gestión de inventario, en donde es de vital importancia conocer el tipo de inventario con el
cual se trabajará, como también determinar y calcular los costos asociados a dicha gestión.

La gestión de un sistema de inventarios es una actividad transversal a la cadena de abastecimiento que

constituye uno de los aspectos logísticos más complejos en cualquier sector de la economía. Las
inversiones en los inventarios son cuantiosas y el control de capital asociado a las materias primas, los
inventarios en proceso y los productos finales, constituyen una potencialidad para lograr mejoramientos
en el sistema. (AXSÄTER, 2000)

Como lo menciona Vidal (2006), uno de los problemas típicos, es la existencia de excesos y faltantes:
“Siempre tenemos demasiado de lo que no se vende o se consume y muchos agotados de lo que sí se
vende o se consume”. Este problema se conoce como desbalanceo de los inventarios.

A su vez, Pérez (2012) agrega que la aplicación de un Sistema de Gestión de Inventarios es una de las
alternativas más influyentes en el esfuerzo por reducir los costos y mejorar la eficiencia económica, ya
que incrementa los niveles de servicio al cliente, aumenta la liquidez y permite a las organizaciones estar
prevenidas frente a las fluctuaciones de la demanda; manteniendo un óptim o nivel de seguridad y
logrando mantener los inventarios necesarios del producto.

Es por ello, que la gestión de inventarios para lograr cumplir con el objetivo de reducir el manejo de
inventarios requiere conocer el nivel de existencia que se debe tener en los almacenes y para no quedar

22
desabastecido por el consumo de la demanda se requiere establecer sistemas de sistemas de control de
inventario los cuales permitirán saber cuánto se debe de comprar y en qué momento se debe realizar
esa compra, el establecimiento de un sistema de control de inventarios dependiendo si la demanda es
dependiente o independiente facilitará conocer el tamaño de compra y el momento de hacer el pedido.
(CHASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009)

Por lo tanto, las empresas que emplean la gestión de inventarios, asegurarán la continuidad de la
producción teniendo la cantidad necesaria, en el momento adecuado y el costo mínimo para cumplir con
esta meta.

2.5 Control de inventario

Según Mongua G. & Sandoval R. (2009), una de las áreas de decisión más antigua enfrentadas por los
gerentes de operaciones es la administración de los inventarios, ya que puede considerarse como una
de las funciones administrativas más importantes, en virtud de que requiere una buena parte del capital
de la organización y afecta la entrega de los bienes al consumidor final.

En este aspecto, el autor habla sobre los métodos para almacenar los artículos que conforman el
inventario:

x Método Base de Operaciones: Implica que cada tipo de artículo tiene su propia ubicación
distintiva, y que siempre se le almacena en tal ubicación. Las ventajas de este método son: que
la ubicación siempre se conoce, y que resulta fácil encontrar el inventario. La desventaja es el
espacio; la ubicación necesita mantenerse disponible para recibir el artículo en cuestión.
x Método Aleatorio: Es exactamente opuesto al anterior. Siempre que ingresa un nuevo artículo
al almacén o depósito, se le coloca en cualquier ubicación que esté disponible dentro del área de
almacenamiento. Este método por lo general maximiza el uso eficiente del espacio, pero tiene
una gran desventaja: la información de la ubicación debe anotarse con todo cuidado y exactitud
en la base de datos correspondiente.
x Método Aleatorio por Zonas: Se trata de un método “híbrido” que intenta combinar lo mejor de
los dos anteriores, y es aplicable a todas las situaciones, con excepción de las más extremas. La
idea consiste en identificar la zona en la que se almacenarán los artículos de cierto tipo. Dentro
de la zona determinada, los artículos pueden almacenarse de manera aleatoria.

2.6 Categorización ABC

Según lo que indica Heizer & Render (2008), Chase, Jacobs, & Aquilano (2009), Velasco (2013) y
Krajewski, Ritzman, & Malhotra, M. (2008), el análisis ABC es un método de clasificación de inventarios
que lo divide en tres grupos en función de su volumen anual en unidades monetarias. Este método se
conoce como el principio de Pareto, el cual afirma que hay “unos pocos críticos y muchos irrelevantes”.

23
La idea consiste en definir políticas de inventarios que enfoquen los recursos hacia unos pocos artículos
críticos, y no en los muchos triviales. Para elaborar la clasificación ABC se siguen los siguientes pasos:

x Se multiplica la tasa de demanda anual de un artículo por el valor monetario (costo) de una
unidad para determinar el valor de consumo.
x Se suman todos los valores obtenidos, el resultado corresponde a la inversión total.
x Después de obtener el valor económico del consumo anual, se deben ordenar los valores de
mayor a menor valor.
x El valor de cada artículo se convierte a porcentaje en función de la inversión total.
x Se calcula el porcentaje acumulado para cada artículo.

Los artículos clase A generalmente representan sólo cerca de 20% del total de artículos, pero les
corresponde el 80% del valor de consumo. Los artículos clase B representan otro 30% del total, pero les
corresponde únicamente el 15% del valor de consumo. Por último, el 50% de los artículos pertenecen a
la clase C y representan apenas 5% del valor de consumo.

El objetivo del análisis ABC es identificar los niveles de inventario de los artículos clase A para que la
gerencia los controle cuidadosamente usando las palancas que acaban de describirse. En la Figura N°
2.3 se puede apreciar un gráfico de un análisis ABC.

Figura N° 2.3: Gráfico de un análisis ABC.

Fuente: Krajewsk i, Ritzman & Malhotra, (2008)

24
2.7 Modelos de inventario

Mongua G. & Sandoval R. (2009) señala en su documento: los modelos de inventario se centran en la
determinación de una política de inventarios óptima, que indique cuándo debe reabastecerse un
inventario y en cuánto. El objetivo es minimizar el costo total de inventario por unidad de tiempo. Ex isten
modelos de inventarios de cantidad fija y de periodo fijo.

Chase, Jacobs, & Aquilano, (2009) clasifica los modelos de la siguiente manera:

x Modelos de Cantidad Fija: Aquellos que la cantidad a comprar es la misma cada vez que se
hace un pedido, estos modelos son también de revisión continua, puesto que se actualiza la
posición del inventario cada vez que hay un movimiento de este.
x Modelos de Periodo Fijo: Aquellos en los cuales el tiempo entre pedidos es el mismo, es decir
se hacen compras cada quince días, tres meses, entre otros. Este tipo de modelo está
relacionado con visitas del proveedor de manera frecuente y en la oportunidad de su visita se
hacen los pedidos.

Los modelos también se clasifican de acuerdo al comportamiento de la demanda, en donde los autores
Taha (2012), Heizer & Render (2008), Nahmias (2007) y Sipper (1998), concuerdan en que se dividen
según si la demanda es dependiente o independiente y a su vez puede ser determinística o
probabilística.

Para determinar qué tipo de modelo se debe utilizar, es decir, si su demanda es determinística o
probabilística es necesario utilizar el coeficiente de variabilidad, el cual es resultado de asociar el
promedio de las observaciones, niveles o relativos, con la desviación estándar de los mismos. Este
resultado se encuentra asociado directamente con el tamaño de muestra requerido, es decir, un
coeficiente de variabilidad grande implica tamaños de muestra grande y , al contrario. A menor porcentaje
(menor al 0,2) los datos son más homogéneos, de lo contrario (mayor a 0,2). (Mongua & Sandoval, 2009)

La fórmula se compone de dos variables, la Media y Varianza:

σ ܺ݅ (2.1)
ܺൌ
݊

σሺܺ െ ܺ௜ ሻଶ (2.2)
ܵଶ ൌ
݊

25
Para posteriormente realizar el cálculo del coeficiente de variabilidad:

ܵଶ (2.3)
‫ ܸܥ‬ൌ
ܺଶ

Donde:

2
S : Varianza del conjunto de datos.
2
X : Media del conjunto de datos elevado al cuadrado.

Por otra parte, se debe demostrar que los residuos no tienen relación alguna con la variable explicativa.
Para esto, se realiza una prueba de hipótesis, y se comprueba con el test de Shapiro-Wilks, que permite
contrastar la normalidad de un conjunto de datos para muestras menores a 50. El estadístico utilizado
es:

ሺσ௡௜ୀଵ ܽ௜ ‫ ݔ כ‬௜ ሻଶ (2.4)

ܹൌ
σ௡௜ୀଵሺ‫ ݔ‬௜ െ ‫ݔ‬ҧሻ ଶ

Donde:

࢞ ࢏ : Número que ocupa la i-ésima posición en la muestra.

࢞ഥଙ : Media muestral.

‘•ܽ௜ se calculan:

்݉ ‫ି ܸ כ‬ଵ (2.5)
ሺܽ௜ ǡ ǥ ǡ ܽ௡ ሻ ൌ
ξ்݉ ‫כ‬ ܸ ିଵ ‫כ‬ ܸ ିଵ ‫݉כ‬

Donde:

݉ ݅ ,…,݉ ݊ : Valores medios del estadístico ordenado, de variables aleatorias independientes e

idénticamente distribuidas, muestreadas de distribuciones normales.

El valor obtenido se compara con el nivel de confianza (alfa), si el valor obtenido es mayor a alfa, no se
puede rechazar la hipótesis nula, y, por lo tanto, se puede concluir que la muestra sigue una distribución
normal.

En la Figura N° 2.4 se encuentran los modelos asociados al tipo de demanda:

26
 Demanda

Independiente Dependiente

Determinística Probabilística

EOQ Demanda
EOQ (Básico)
Variable

EOQ con faltantes

LEP

Figura N° 2.4: Modelos de inventario

Fuente: Elaboración propia en base a Sipper (1998)

Cuando la demanda es independiente y determinística se tienen los siguientes modelos:

x EOQ básico (cantidad económica de pedido): Corresponde al tamaño de lote que permite
minimizar los costos totales anuales por mantenimiento de inventario de ciclo. (KRAJEWSKI, L.,
RITZMAN, L., & MALHOTRA, M., 2008)

El método para determinar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones:

¾ La tasa de demanda del artículo es constante y se conoce con certeza.

¾ No existen restricciones para el tamaño de cada lote.
¾ Los dos únicos costos relevantes son el de mantenimiento de inventario y el costo fijo por
lote, tanto de hacer pedidos como de preparación.
¾ Las decisiones referentes a un artículo pueden tomarse independientemente de las
decisiones correspondientes a los demás.
¾ El tiempo de espera es constante y se conoce con certeza.
¾ La cantidad recibida es exactamente la que se pidió y las remesas llegan completas y no en
partes.

27
El modelo se puede representar gráficamente en la Figura N° 2.5:

Figura N° 2.5: Comportamiento del modelo EOQ

Fuente: Winston (2004)

A partir de esta información y desarrollando el modelo matemático se obtiene la fórmula del costo total:

‫ܦ כ ݋ܥ‬ ‫ݍ כ ݄ܥ‬ (2.6)

‫ܶܥ‬ሺ‫ݍ‬ሻ ൌ ൅ ൅ ‫ܦ כ ܿܥ‬
‫ݍ‬ ʹ

Donde:

q: Tamaño de lote.

D: Demanda.

Co: Costo de ordenar.

Ch: Costo de almacenar.

Cc: Costo de comprar.

Por otra parte, el tamaño óptimo de lote se obtiene a partir de la siguiente fórmula:

(2.7)
‫כ‬
ʹ ‫ܦ כ ݋ܥ כ‬
‫ ݍ‬ൌඨ
‫݄ܥ‬

El punto de pedido corresponde al nivel de inventario llegado al cual se debe cursar un pedido, en donde
en este modelo se calcula de la siguiente forma:

28
 ‫ ݎ‬ൌ ‫ܦ כ ܶܮ‬ (2.8)

Donde:

LT: Lead time, periodo que tardan en llegar los productos desde el momento que se realiza la orden.

D: Demanda.

La curva de los costos asociados, se expresa en la Figura N° 2.6:

Figura N° 2.6: Curvas básicas de los costos de inventario

Fuente: Heizer & Render (2008)

x EOQ con faltantes: En muchas situaciones de la vida real, la demanda no se satisface a tiempo
y hay escasez. Cuando hay escasez, se incurre en costos, debido a los negocios perdidos, el
costo de hacer pedidos especiales, pérdida futura de renombre comercial, etc. Éste modelo
modifica el modelo EOQ básico para permitir la posibilidad de desabastecimiento. La notación se
mantiene igual que en el modelo EOQ básico y se incorpora el costo de esc asez. Se supone que
la demanda se acumula y no se pierden ventas. (WINSTON, 2004).

El modelo se muestra gráficamente en la Figura N° 2.7:

29
 Figura N° 2.7: Comportamiento del modelo EOQ con faltantes

Fuente: Winston (2004)

Donde q – M, es la escasez máxima que ocurre en una política de formulación de pedidos.

También se puede afirmar que la empresa tendrá un déficit de q – M unidades cada vez que se
hace un pedido. En este modelo, el costo total depende de dos variables: el tamaño del lote (q) y
la cantidad de productos escasos (M). Además, se agrega el costo de escasez:

‫ܦ כ ݋ܥ‬ ‫ܯ כ ݄ܥ‬ଶ ‫ כ ݏܥ‬ሺ‫ ݍ‬െ ‫ܯ‬ሻ ଶ (2.9)

‫ ܶܥ‬ሺ‫ݍ‬ǡ ‫ܯ‬ሻ ൌ ൅ ൅ ൅ ‫ܦ כ ܿܥ‬
‫ݍ‬ ʹ‫ݍכ‬ ʹ‫ݍ כ‬

Los valores óptimos serán:

(2.10)
‫כ‬
‫ ݄ܥ‬൅ ‫ݏܥ‬
‫ ݍ‬ൌ ‫ כ ܱܳܧ‬ඨ
‫ݏܥ‬

(2.11)
‫ݏܥ‬
‫ כܯ‬ൌ ‫ כ ܱܳܧ‬ඨ
‫ ݄ܥ‬൅ ‫ݏܥ‬

x LEP (Lote económico de producción): Este modelo es especialmente apropiado para

actividades productivas, se lo llama normalmente Modelo de la cantidad de pedido en
producción. Es muy útil cuando el inventario se constituye de forma continua a lo largo de un

30
 periodo de tiempo y cuando son aplicables las hipótesis del modelo de la cantidad económica de
pedido. (HEIZER & RENDER, 2008)

Este modelo supone que se puede producir un bien a una tasa de r unidades por unidad de
tiempo.

Figura N° 2.8: Comportamiento del modelo LEP

Fuente: Winston (2004)

El costo total de este modelo se calcula:

‫ܦ כ ݋ܥ‬ ‫ כ ܳ כ ݄ܥ‬ሺ‫ ݎ‬െ ‫ܦ‬ሻ (2.12)

‫ܶܥ‬ሺܳሻ ൌ ൅ ൅ ‫ܦ כ ܿܥ‬
ܳ ʹ ‫ݎכ‬

A su vez, el tamaño óptimo por corrida en este modelo se calcula con la siguiente fórmula:

‫ݎ‬ (2.13)
ܶܽ݉ܽÓ‫ ܽ݀݅ݎݎ݋ܿ݁݀ ݋݉݅ݐ݌×݋‬ൌ ‫ כ ܱܳܧ‬ට
‫ݎ‬െ‫ܦ‬

Cuando la demanda es probabilística e independiente tenemos:

x EOQ con demanda incierta: Cuando el plazo de entrega no es cero y la demanda durante cada
plazo de entrega es aleatoria, se deben utilizar los modelos EOQ con demanda incierta. Se
supone que la demanda puede ser acumulada y que los pedidos se pueden hacer en cualquier
momento. (Winston, 2004)

Si se supone que las demandas en puntos distintos en el tiempo son independientes, se puede
demostrar que:

‫ ܧ‬ሺܺ ሻ ൌ ‫ ܧ כ ܮ‬ሺ‫ܦ‬ሻ (2.14)

31
 ‫ ܺݎܽݒ‬ൌ ‫ܦ ݎܽݒ כ ܮ‬ (2.15)

ߪ௫ ൌ ߪ஽ ‫ כ‬ξ‫ܮ‬ (2.16)

Si el plazo de la entrega es independiente de la demanda por unidad de tiempo durante el plazo de
entrega entonces:

‫ ܧ‬ሺܺሻ ൌ ‫ ܧ‬ሺ‫ܮ‬ᇱ ሻ ‫ܧ כ‬ሺ‫ܦ‬ሻ (2.17)

‫ ܺݎܽݒ‬ൌ ‫ ܧ‬ሺ‫ܮ‬ᇱ ሻ ‫ ܦݎܽݒ כ‬൅ ‫ ܧ‬ሺ‫ܦ‬ሻ ଶ ‫ כ‬ሺ‫ܮ ݎܽݒ‬Ԣሻ (2.18)

Este modelo se puede expresar gráficamente en la Figura N° 2.9:

Figura N° 2.9: Comportamiento del modelo EOQ con demanda variable

Fuente: Winston (2004)

Para este modelo, se debe encontrar los valores óptimos de q y r, donde se debe considerar que al
incrementar r se puede reducir el agotamiento de existencias, pero a la vez al incrementar r nos
obligamos a llevar más inventario y por lo tanto sube el costo de almacenamiento.

En el modelo existen dos casos:

¾ Caso de pedidos pendientes: La demanda debe cumplirse y no se pierden ventas. En este

caso se deben definir dos variables:

32
 Br: Variable aleatoria que representa el agotamiento de existencias o pedidos pendientes
durante un ciclo si el punto de reabastecimiento es r.
CB : Costo generado por cada unidad faltante, el cual no depende de cuánto tome agot ar las
existencias.
Para este modelo, la fórmula del costo total es:

‫ܧ כ ݋ܥ‬ሺ‫ܦ‬ሻ ‫ݍ‬ ‫ܥ‬஻ ‫ ܧ כ‬ሺ‫ݎܤ‬ሻ ‫ܧ כ‬ሺ‫ ܦ‬ሻ (2.19)

‫ܶܥ‬ሺ‫ ݍ‬ǡ ‫ݎ‬ሻ ൌ ൅ ‫ כ ݄ܥ‬ቆ ൅ ‫ ݎ‬െ ‫ ܧ‬ሺܺሻ ቇ ൅ ൅ ‫ܦ כ ܿܥ‬
‫ݍ‬ ʹ ‫ݍ‬

Los valores óptimos de q y r se calculan con las siguientes ecuaciones:

(2.20)
ʹ ‫ܧ כ ݋ܥ כ‬ሺ‫ܦ‬ሻ
‫ כݍ‬ൌ ඨ
‫݄ܥ‬

‫כ ݍ כ ݄ܥ‬ (2.21)
ܲ ሺܺ ൒ ‫ כ ݎ‬ሻ ൌ
‫ܥ‬஻ ‫ܧ כ‬ሺ‫ܦ‬ሻ

Añadiendo un nivel de confianza, según la tabla de normalidad Z se calcula r:

‫ ݎ‬ൌ ܼ ‫ߪ כ‬௫ ൅ ‫ܧ‬ሺ‫ݔ‬ሻ (2.22)

¾ Caso de las ventas perdidas: El agotamiento de las existencias ocasiona pérdidas de venta
y se genera un costo CLS por cada venta perdida, en donde se deben incluir penalizaciones
por la pérdida de cliente futuro o pérdida de ganancias. Las fórmulas asociadas a este caso
son:
(2.23)
ʹ ‫ܧ כ ݋ܥ כ‬ሺ‫ܦ‬ሻ
‫ כݍ‬ൌ ඨ
‫݄ܥ‬

‫כ ݍ כ ݄ܥ‬ (2.24)
ܲ ሺܺ ൒ ‫ כ ݎ‬ሻ ൌ
‫ܥ‬௅ௌ ‫ܧ כ‬ሺ‫ܦ‬ሻ

33
Con el propósito de apoyar las teorías descritas anteriormente, se realizó una recopilación de los
estudios más recientes con respecto a dicha base teórica, con el fin de respaldar y corroborar las
metodologías que se utilizarán en el proyecto.

Tabla N° 2.2: Estudios Actuales

Estudios Recientes Autores

Gómez, R., Mazo, A. & Noreña, G. 2015. Método AHP LEUNG, L., CAO, D. 2000. NEPAL, B.,
utilizado para mejorar la recepción en el centro de YADAV, O. P., & MURAT, A. 2010.
distribución de una empresa de alimentos.
Gutiérrez, V., Vidal, C. J. 2008. Modelos de Gestión de WINSTON, W. L. 2004. SIPPER, D.,
Inventarios en Cadenas de Abastecimiento: Revisión de BULFIN F., ROBERT L. 1998. VIDAL, C.
la Literatura. 2005. NAHMIAS, S. 2007.
Huerthas, M. 2014. Propuesta de un Sistema de Gestión KAHRAMAN, C. 2008. NEPAL, B.,
de Abastecimiento bajo escenarios de incertidumbre para YADAV, O. P., & MURAT, A. 2010.
una empresa de productos escolares.
López, I., Gómez, M. 2012. Auditoría logística para KRAJEWSKI, L., RITZMAN, L., &
evaluar el nivel de gestión de inventarios en empresas. MALHOTRA, M. 2008. DOMÍNGUEZ, J.
1995.
Pérez, I. 2013. Un modelo de gestión de inventarios para CHAPMAN, S. N. 2006. CHASE, R.,
una empresa de productos alimenticios. JACOBS, F. R., & AQUILANO, N. 2009.
HEIZER, J., & RENDER, B. 2008.
Yajure, C. 2015. Comparación de los métodos CHAMODAKRAS, I., BATIS, D. &
multicriterio AHP y AHP Difuso en la selección de la MARTAKOS, D. 2010. CHAN, F.,
mejor tecnología para la producción de energía eléctrica KUMAR, N. 2007.
a partir del carbón mineral.
Yajure, C., Guzmán Y. 2014. Enfoque multicriterio para la CHAMODAKRAS, I., BATIS, D. &
selección preliminar de la mejor tecnología para la MARTAKOS, D. 2010. CHAN, F.,
producción de electricidad a partir del carbón mineral. KUMAR, N. 2007.

Fuente: Elaboración Propia.

34
3. METODOLOGÍA

La metodología empleada para este proyecto se dividió en cuatro etapas, cada una para el cumplimiento
de cada objetivo específico.

En la primera etapa se recolecta información con respecto a la situación actual de la empresa, lo que
permite realizar propuestas de mejora a la gestión de inventarios y proveedores. También se obtiene
información con respecto a sus políticas de compras, cantidad de productos que solicitan, cantidad de
tiempo que demora en llegar los productos, etc. Además, se determinan los productos críticos a tratar, a
través de una categorización ABC. Estas herramientas son explicadas por Krajewski, Ritzman, &
Malhotra, M. (2008), Mongua & Sandoval (2009) y Winston (2004).

En la segunda etapa se determinan los costos asociados a los modelos de inventario. Para esta etapa se
recopila la información necesaria a través de entrevistas semiestructuradas y revisión de diferentes
bases de datos para la obtención de dichos costos.

En la tercera etapa se describe la metodología para la selección de proveedores, la cual comienza con la
detección de la necesidad, determinación de criterios y ponderaciones y selección final del proveedor. Se
siguió una combinación de metodologías de criterios múltiples descritas por los autores Kahraman (2008)
y Killinci & Asli (2011)

En la cuarta etapa se determina la política de inventario para la empresa y se determina el modelo a

utilizar para cada producto, en base a lo descrito en los libros de Winston (2004) y Heizer & Render
(2008). Por otra parte, se determina la política de gestión de proveedores a utilizar según la metodología
propuesta por Killinci & Asli (2011). Finalmente, con los resultados obtenidos, se generan conclusiones,
recomendaciones y propuestas para la mejora en la gestión de inventarios de la empresa.

35
 Etapa 1: Análisis de la situación actual de la empresa Ancora Chile

Levantamiento y Recopilación Diagnóstico de la empresa

Inspección de Bases de datos
de información área Ancora Chile en el área de
área abastecimiento
abastecimiento abastecimiento

Etapa 2: Determinación de Costos

Recopilación de
Cálculo de Costo de Cálculo de Costo de Cálculo de Costo de
información de costos
Comprar ordenar Almacenar
de inventario

Etapa 3: Selección de Proveedores

Selección de Criterios y Construcción Matriz de Selección final del

Cálculo de Pesos
sub-criterios alternativas proveedor

Etapa 4: Plan de Mejora

Elección del Modelo de Cálculo de Políticas de Propuesta de Gestión de

Inventario Inventario Inventarios y Proveedores

Figura N° 3.1: Diseño Metodológico

Fuente: Elaboración propia en base a Winston (2004), Heizer & Render (2008) y Killinci & Asli (2011)

36
3.1 Análisis de la situación actual de la empresa Ancora Chile

En esta primera etapa se investiga el comportamiento actual de la empresa, se realiza un levantamiento

de información a través de una entrevista semiestructurada, revisión de bases de datos y recolección de
información en cuando a proveedores, para un posterior diagnóstico de éste, para obtener una
perspectiva actual de lo que realiza con respecto a sus proveedores, materiales críticos, compras y
abastecimiento.

3.1.1 Levantamiento y Recopilación de Información del área de abastecimiento

Para el levantamiento de información se confecciona un cuestionario para determinar información con

respecto a las políticas de compra de la empresa, incluyendo preguntas asociadas a sus procesos de
compra de materiales, procesos de gestión de proveedores y procesos de ventas.

Las preguntas se aplican mediante una primera entrevista semiestructurada dirigida al Jefe de Taller y al
Asistente Administrativo, con el fin de obtener información con respecto a sus compras , manejo de
inventario y selección de proveedores.

Como la empresa compra los materiales necesarios para entregar sus productos terminados , las
preguntas son:

x ¿Cómo se decide cuánto se debe comprar?

x ¿Cómo se decide cuándo se debe comprar?
x ¿Cuánto se demoran los productos en llegar a la empresa?
x ¿Se tiene diversidad de proveedores por producto?
x ¿Cuáles son los días de solicitudes de productos a de los proveedores?
x ¿Cuáles son los días de despacho por parte de los proveedores?
x ¿Cómo es la forma de realizar los pedidos a los proveedores?

Otras preguntas que permiten determinar información necesaria son:

x Si se está realizando un producto y no se encuentra la materia prima en stock, ¿quién debe

hacerse responsable por su compra? ¿cuánto tiempo se pierde en esperar dicho producto? ¿en
qué manera le afecta esto al cliente final?
x Durante la semana, ¿cuántas veces se va a comprar el mismo material por que no se encuentra
disponible?
x ¿En base a qué criterios seleccionan a sus proveedores?
x Cuando seleccionan a un proveedor, ¿cuántas cotizaciones realizan?
x ¿Se realiza un seguimiento de compra para verificar los tiempos en proveedores?

37
A partir de dicha información recopilada, se determina la situación actual del proceso de compras y
proveedores.

Es importante mencionar que se realiza una entrevista semiestructurada, debido a que entrega confianza
en los resultados, y además no se necesita capacitación del entrevistado para su aplicación. Por otra
parte, entrega una pauta determinada, pero con cierta flexibilidad en la entrevista, en donde se puede
recopilar información adicional, sin que afecte en los resultados del estudio. (KENDALL, 2011).

3.1.2 Inspección de Bases de datos área abastecimiento

Para esta etapa se realizaron inspecciones de las bases de datos para poder clasificar los materiales con
los que trabaja la empresa y así acotar el estudio. Con dicha información de la cantidad de compras de
los productos con mayor relevancia se analizó su demanda para posteriormente asignar un modelo de
inventario para cada uno.

Se realiza una inspección de las bases de datos de la empresa para poder determinar la clasificación de
los productos, en donde se obtuvo información con respecto a los materiales comprados por la empresa,
sus costos de compra, durante el año 2016. Esta información fue facilitada por el personal administrativo
de la empresa.

Debido a que la empresa cuenta con demasiados materiales, es necesario realizar una clasificación ABC
de aquellos productos que tienen mayor criticidad en el proceso productivo de la empresa, asegurando
los más importantes para mantener en inventario.

Para el caso de la empresa se toma como criterio la frecuencia de pedido del material y su costo
asociado. Además, el análisis ABC se realizó para cada grupo de familia de materiales, incluyendo los
materiales eléctricos, neumáticos, mecánicos, acero, fitting, etc. Los pasos que se siguieron para llevar a
cabo la clasificación ABC de los materiales por cada familia fueron los siguientes:

x Realizar un listado de los productos a clasificar.

x Determinar el intervalo de tiempo de la demanda del artículo.
x Sumar todos los valores de la frecuencia de pedido de cada artículo.
x Ordenar los valores de mayor a menor valor.
x Convertir a porcentaje el valor de cada artículo en función del valor total.
x Calcular el porcentaje acumulado para cada artículo, sumando el porcentaje del producto actual
más el porcentaje anterior.

Con este algoritmo se determina la clasificación de los productos, donde el criterio para cada categoría
es:

38
 Tabla N° 3.1: Criterio de Categorías

0% ≤ A < 80%

80% ≤ B < 95%

95% ≤ C < 100%

Fuente: Elaboración propia en base a Krajewsk i, Ritzman & Malhotra, (2008)

Para elegir el modelo de inventario de cada producto es necesario determinar si la demanda de dicho
artículo tiene un comportamiento determinístico o probabilístico, el cual se determina a través del
coeficiente de variabilidad (MONGUA & SANDOVAL, 2009). Para calcular el coeficiente de variabilidad
se observan las demandas del periodo seleccionado, se determinó la Media y Varianza, a través de la
Fórmula 2.1 y 2.2 respectivamente para la posterior división de estas variables y así obtener el
coeficiente como lo indica la Fórmula 2.3.

El resultado del Coeficiente de Variabilidad determinó qué tipo de modelo se utilizó para cada artículo, ya
sea determinístico, si la operación resulta menor a 0.2 o probabilístico si el resultado es mayor a 0.2.

Para los productos que resultaron de tipo Probabilísticos en el paso anterior, se realizó la Prueba de
Bondad de Ajuste Shapiro – Wilk con el software STATA, con el fin de corroborar si los datos poseen una
Distribución Normal. Para el cálculo se utilizó un nivel de significación de un 5 por ciento (α = 0,05) en
donde se definen las siguientes hipótesis:

x H0: La demanda de producto Xi, sigue una distribución normal con media μi.
x H1: La demanda de producto Xi, no sigue una distribución normal con media μi.

3.1.3 Diagnóstico de la empresa Ancora Chile en el área de abastecimiento

Con los resultados obtenidos de la aplicación de la encuesta se recopila información del funcionamiento
de la empresa que permiten propuestas de mejoras en sus procesos y en su gestión de proveedores e
inventario.

A su vez se determina la forma y esquema de trabajo de la empresa, según lo que indican sus políticas
de compra, incluyendo los pedidos que realizan, cuánto tiempo demora en llegar dichos pedidos, cada
cuánto tiempo los piden, etc., lo cual sirve de manera preliminar para determinar sus principales falencias
en sus procesos de compra y abastecimiento.

Se obtiene también información con respecto a los proveedores que maneja la empresa, como también
con qué proveedores trabajan los materiales críticos escogidos, para así poder realizar mejoras en sus
costos con respecto a las políticas de compra y proveedores.

39
3.2 Determinación de costos

Los distintos costos de inventario que incurre la empresa se calcularon debido a que es uno de los
parámetros necesarios del modelo a realizar. A continuación, se det alla la forma en que se determinaron
cada uno de los costos asociados.

3.2.1 Recopilación de información de costos de inventario

Con la finalidad de obtener la información rápidamente para el cálculo de los costos de inventario, se
realizan preguntas a través de una conversación informal con el Jefe de Taller y Asistente Administrativo.
Las preguntas fueron:

x ¿Quién realiza las órdenes de compra?

x ¿Cuánto demora en realizar el pedido?
x ¿A través de qué herramienta realiza el pedido? (teléfono, computados, etc.)
x ¿Bodega propia o arrendada?
x ¿Tienen personal a cargo de la bodega?

A su vez se recopila información referente a:

x Empleados y sueldos.
x Gasto energético de equipos.
x Facturas de compra.
x Costos de transporte.
x Costos de servicios (telefonía, internet, luz, etc.)
x Costos de arriendo (en caso de ser arrendada la bodega).
x Costo de seguros e impuestos.
x Otros gastos asociados (papel, gasolina, etc.)
x Espacio disponible en bodega.
x Volumen (espacio físico) de cada artículo.

Posterior a esto, toda la información recopilada es asignada a cada costo según corresponda para poder
determinar sus valores, y así posteriormente calcular las políticas de inventario.

3.2.2 Cálculo de Costo de comprar

Los costos de comprar no son necesarios para el cálculo de los lotes óptimos, sin embargo, se
determinan para una mayor exactitud en los costos totales relacionados al inventario. (TAHA, 2012).
Éstos se determinaron a través de la revisión de las facturas de compra de donde se extrajeron los
precios unitarios de cada producto, corroborando posteriormente los datos obtenidos por la empresa.

40
Además, según Winston (2004), si el producto se pide según una fuente externa, se debe incluir el costo
de transporte.

3.2.3 Cálculo de Costo de ordenar

Incluyen todos los costos asociados cuando se hace un pedido. Estos costos deben ser independientes
de la cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la orden. (VIDAL,
2005) Dentro del costo de ordenar se incluye:

x Costo de preparación de los formatos de las órdenes

x Costos de correo (o de cualquier sistema que utilice para la transmisión de órdenes, incluyendo
fax, EDI, etc.)
x Costos de llamadas telefónicas relacionadas con el pedido
x Costos de autorización del pedido
x Costos de recepción e inspección
x Costos de manejo de las facturas del proveedor
x Otros costos relacionados con el procesamiento de la orden

El costo de ordenar no solamente permite calcular el lote óptimo de pedido, sino que también permite
cuantificar cuánto se gasta en total por orden de compra realizada, lo que no siempre se debe expresar
en dinero, sino que puede expresarse en tiempo u horas hombre.

3.2.4 Cálculo de Costo de almacenar

Con la finalidad de obtener cuánto gasta un artículo por mantenerse en bodega, se calcula el costo de
almacenar o mantener el inventario. Éste costo comprende diferentes factores para su cálculo, los cuales
según Ballou (2004) describe los siguientes:

x Costos de almacenamiento y manejo: Se refieren a los costos de operar la bodega, donde se

debe tener en cuenta los sueldos de la mano de obra utilizada y los tiempos empleados por los
trabajadores, como también los servicios asociados. Sin embargo, si la bodega es arrendada,
estos costos formarán parte del costo global de espacio dado por el arrendatario y descrito a
continuación.
x Costo de espacio: Si la bodega es arrendada, estos costos se expresan generalmente por
unidad de peso por cada período de tiempo, por ejemplo en $/(ton • mes). Si el espacio es propio
de la empresa, los costos de espacio se determinan de acuerdo con los costos de operación
asociados con dicho espacio, tales como climatización e iluminación, y costos fijos, tales como
los costos del edificio y del equipo, basados en el volumen que se maneja en la bodega. Dicha
información se obtuvo a partir de la entrevista semiestructurada y de las bases de datos de la
empresa en cuanto a los gastos asociados a la bodega.

41
 x Costos de capital o costos de oportunidad: Es el costo menos tangible de todos los
componentes del costo de inventario. Su determinación no es fácil, ya que depende de muchos
factores. En este caso, se considera como la tasa de rendimiento más lucrativa que la empresa
no acepta por tener que almacenar el producto. Para esto es necesario el costo total de
almacenaje, por lo que depende de los otros factores. Además, se debe hallar la tasa más
lucrativa, que por lo general se encuentra como la tasa de interés de los bancos, por lo que la
inspección de estas tasas es necesaria.
x Costos de servicios de inventario: Corresponde a los seguros e impuestos en los que se debe
incurrir para mantener el inventario.
x Costos de riesgo: Representan los costos de obsolescencia, deterioro y depreciación del
inventario.

Teniendo la información necesaria, se puede calcular el costo de la bodega, el cual se obtiene sumando
los costos anuales asociados. A su vez, conociendo la capacidad de almacenamiento disponible de la
bodega, se determina el costo por metro cúbico al año. Posterior a eso, para determinar el costo de
almacenaje de cada producto, se multiplica su volumen (en metros cúbicos) por el costo calculado.

3.3 Selección de proveedores de la empresa Ancora Chile en el área de abastecimiento

Para esta etapa primeramente con la información recopilada se eligen y especifican los criterios que se
van a tener en cuenta para decidir qué proveedor va a ser el seleccionado. Por cada familia de material,
es necesario determinar el proveedor más adecuado para el material crítico seleccionado. Para cada
criterio es necesario asignar un peso en ponderación. La metodología aplicada se explica a continuación.

3.3.1 Selección de Criterios y sub-criterios

Como exponen los diferentes autores, la selección de proveedores es una decisión multicriterio, por lo
que se proponen diferentes criterios a los involucrados en el proceso, los criterios más frecuentemente
mencionados por los autores empleados en la selección de proveedores para establecer cuáles
consideraban importantes o se debían tener en cuenta para la selección de proveedores en la empresa.

Tabla N° 3.2: Listado de criterios

Criterios de Selección
Calidad Entrega
Capacidad de producción Flexibilidad
Capacidad Tecnológica Infraestructura
Costo Servicio al cliente
Distancia Tiempo

Fuente: Elaboración propia en base a Killinci & Asli (2011)

42
Una vez definidos el grupo general de criterio, los cuales se consideran para todos los materiales, se
establecen los criterios y los sub-criterios, los cuales fueron presentados a los involucrados en el proceso
para valoración y determinación de los criterios y sub-criterios finales a emplear en la estructuración del
sistema de gestión de proveedores, en donde se pidió a los involucrados que realicen la valoración
individual de cada uno de los criterios y sub-criterios. Para dicha valoración se utiliza la siguiente escala:

¾ 0: Nada importante
¾ 1: Poco importante
¾ 2: Moderadamente importante
¾ 3: Importante
¾ 4: Muy importante

Los resultados dados por los involucrados son promediados y aquellos que obtuvieron una calificación
menor a 2 fueron descartados.

3.3.2 Cálculo de pesos

Antes de realizar el cálculo de pesos, es necesario realizar una matriz de comparación de criterios y sub-
criterios, con el fin de obtener qué criterio es más importante que otro según el personal de la empresa.
Para realizar la comparación, se presentó a los involucrados en sesión grupal la escala de variables
lingüísticas relacionada en la Tabla N° 3.3 y para cada par de criterios y luego de sub-criterios, se les
solicitó que evaluaran si un criterio o sub-criterio era igualmente importante, apenas más importante,
mucho más importante, bastante más importante o absolutamente más importante que el otro. Para la
comparación de un criterio o sub-criterio consigo mismo se utiliza la variable igualmente importante.

Tabla N° 3.3: Criterios de calificación entre pares de sub-criterios o criterios

Si x es… que y Calificación

Igualmente importante 1
Apenas más importante 3
Mucho más importante 5
Bastante importante 7
Absolutamente más importante 9

Fuente: Elaboración propia en base a Killinci & Asli (2011)

Después de haber determinado los valores de las comparaciones para cada nivel, éstos se consignan en
una denominada “Matriz de comparación por pares”.

43
Para calcular los pesos de cada criterio y sub-criterio, se empleó el método más comúnmente usado en
la solución de aplicaciones de Fuzzy AHP, el método de análisis de grado propuesto por Chang
(KILLINCI & ASLI, 2011).

Para calcular las ponderaciones, se normalizan las columnas de las Matrices de comparación por pares
dividiendo cada número de una columna por su suma total, y a partir de estos valores se obtiene el valor
promedio de los valores de cada fila, los cuales corresponden a los valores del vector principal que
reporta las ponderaciones de prioridad p de los criterios o sub-criterios.

3.3.3 Construcción Matriz de alternativas

El siguiente paso consiste en construir una matriz de alternativas, la cual se realiza de forma similar a la
matriz anterior. En esta matriz se comparan los proveedores de cada familia por cada criterio y sub-
criterio existente, realizando una valoración en la misma escala de la Tabla N° 3.3. Los pasos son para la
construcción de dicha matriz son:

Para cada criterio de último nivel se hace una valoración de las consecuencias de las alternativas. Se
tienen 2 opciones:

¾ Si se tienen los datos de las alternativas versus criterios (matriz de pagos), se emplea la
Fórmula (3.1) donde se normalizan los valores Zi a valores Ai para cada criterio i (n es el
número de alternativas):
௡

෍ ‫ܣ‬௜ (3.1)
௜ ୀଵ
¾ Si no se cuenta con la matriz de pagos, el decisor realiza comparaciones para formar una
matriz n x n de importancia relativa entre alternativas, semejante a la de los criterios.

Con este algoritmo se califican los proveedores por cada criterio y sub-criterio seleccionado.

3.3.4 Selección final del proveedor

A partir de la construcción de la matriz de alternativas, se procede a calcular la ponderación de cada

alternativa de proveedor para seleccionar el más idóneo, acorde a los criterios y sub-criterios
seleccionados.

La evaluación definitiva de cada alternativa se obtiene al emplear la Fórmula (3.2) para cada criterio o
subcriterio Z i , con alternativa de proveedor A k y ponderación pi :

Donde:

A k: Corresponde a la alternativa de proveedor k, k=1,…,n.

44
Vi (A k): Corresponde a la evaluación de la alternativa Ak.
pi : Corresponde a las ponderaciones de prioridad de los criterios o sub-criterios, i=1,…q.

aki : Corresponde al valor de la alternativa Ak , evaluada con respecto al criterio Zi.

௣

ܸ௜ ሺ‫ܣ‬௞ ሻ ൌ ෍ ‫݌‬௜ ‫ܽ כ‬௞௜ (3.2)

௜ ୀଵ

Para la selección final del proveedor, se selecciona aquel que tenga el mayor peso de prioridad de
alternativas de acuerdo con la puntuación calculada.

3.4 Plan de Mejora

En la última etapa, se realizan los cálculos para obtener las políticas de inventario de los productos
seleccionados en la categorización ABC, a través de la información recopilada y calculada en las etapas
anteriores. Además, se desarrollan las propuestas de mejora a la gestión de inventario y proveedores de
la empresa.

3.4.1 Elección de modelo de inventario

Para determinar el modelo de inventario más apropiado según sea el caso, se debe seguir la siguiente
lógica:

Como ya se sabe que el producto tiene una demanda independiente, ya que serán comprados y
almacenados como inventario de seguridad, y además no se aceptarán ordenes pendientes, ya que la
finalidad del producto no es ser vendido, por lo que primeramente, según Winston (2004), se debe
determinar el comportamiento de su demanda, es decir si es probabilística o determinísti ca a través de
su coeficiente de variabilidad, en donde se determina que:

x Si CV >= 0,2, el producto es probabilístico y se debe utilizar el modelo EOQ con demanda
probabilística.
x Si CV < 0,2, el producto es determinístico y se debe utilizar el modelo EOQ normal.

A su vez, para poder emplear las fórmulas del modelo EOQ con demanda probabilística, es necesario
determinar si la demanda sigue o no una distribución normal, por lo que se debe realizar la siguiente
lógica:

x Demanda del producto sigue una distribución normal, se procede a utilizar el modelo
anteriormente mencionado.
x Demanda del producto no sigue una distribución normal, no se puede utilizar el modelo EOQ con
demanda probabilística.

45
Las fórmulas empleadas para los cálculos necesarios se encuentran en la Etapa 2 y 3 del diseño
metodológico. Además, el procedimiento se explica detalladamente en la Figura N° 3.2.

Figura N° 3.2: Elección del Modelo de Inventario

Fuente: Elaboración Propia en base a Winston (2004)

3.4.2 Cálculo de políticas de inventario

Para determinar cuánto se debe pedir, cada cuánto tiempo y establecer las políticas, se debe considerar
los productos seleccionados a partir de la clasificación ABC, su demanda, los costos asociados a cada
producto y el modelo seleccionado según lo indicado en el punto anterior. A partir de dicha información
se obtiene lo siguiente:

x Lote óptimo: Número de unidades a solicitar cuando se realiza la orden y que genera la
minimización de costos de inventario.
x Punto de Reorden: Nivel de existencias que señala la necesidad de realizar la orden.
x Inventario de Seguridad: Nivel de inventario mínimo para reducir la probabilidad de stockout.

Para cada producto se determinan las variables anteriormente mencionadas, con el fin de conocer
cuánto se debe pedir y cada cuánto tiempo y así poder reducir los costos de inventario y mejorar los
procesos de compra.

3.4.3 Propuesta de gestión de inventarios y proveedores

Se analiza la información obtenida en las etapas anteriores, para realizar propuestas que permitan
disminuir los costos, reducir los tiempos en los procesos de abastecimiento y mejorar los procedimientos
de la función compras. Se consideran tres propuestas de mejora, las cuales incluyen mejoras en la
gestión de inventarios, gestión de proveedores y gestión de compras que realiza la empresa.

46
4. RESULTADOS

En esta sección se presentan los resultados obtenidos en Ancora Chile tras aplicar la metodología. En la
primera etapa se entregan los resultados clave para el desarrollo de las siguientes etapas, en donde se
incluye información con respecto a sus políticas de abastecimiento, inventario y proveedores . Además,
se seleccionan los materiales a través de una categorización ABC, los cuales son utilizados para realizar
el estudio, como también son importantes para determinar los proveedores apropiados en la tercera
etapa.

En la segunda etapa, primeramente, se recopila información con respecto a los costos de inventario,
posteriormente se calculan y se muestra el procedimiento de cómo fueron determinados.

En la tercera etapa se entregan los resultados de la selección de proveedores de cada familia de

productos seleccionado. La selección fue realizada según los criterios y sub-criterios escogidos por el
personal de la empresa.

Finalmente, en la cuarta etapa, se muestran los modelos de inventario escogidos para cada producto y
las propuestas finales en relación a inventarios y proveedores.

4.1 Análisis de la situación actual de la empresa Ancora Chile

Con la finalidad de recopilar toda la información con respecto al área de abastecimiento de la empresa
Ancora Chile, se realizan entrevistas semiestructuradas al personal e inspecc iones en las bases de
datos.

4.1.1 Levantamiento y Recopilación de información del área de abastecimiento

Se realizó una entrevista semiestructurada (ANEXO A), al Jefe de Taller e Ingeniero de Proyectos, ya
que son las personas que trabajan en el proceso de detectar la necesidad del producto, buscar los
proveedores para dicho producto y enviar la información para solicitar las órdenes de compra.

4.1.2 Inspección de Bases de datos área abastecimiento

Se inspeccionaron las bases de datos con respecto a la compra de materiales que realizó la empresa
durante el 2016, la base de datos contenía alrededor de 8.000 registros de órdenes de compra, de los
cuales se utilizaron los materiales e insumos, por solicitud del Gerente de Puerto Montt.

Para determinar el listado de materiales críticos, en primera instancia se realizó una clasificación ABC,
donde la variable a analizar es la frecuencia de pedido del producto. Este análisis arrojó 238 materiales
tipo A, de los 724 que había en total, en donde 171 corresponden a la categoría de Mecánicos, Acero y
Fitting; 46 Eléctricos, 4 Neumáticos y 17 de Taller. Dichos resultados se encuentran en la Tabla N° 4.1.

47
 Tabla N° 4.1: Análisis Materiales Críticos con criterio frecuencia de pedido

Tipo Material A B C Total Seleccionados % Seleccionado

Mec_Ace_Fitt 171 194 135 500 79 10,91%

Eléctrico 46 57 36 139 24 3,31%

Neumático 4 4 7 15 12 1,66%

Taller 17 31 22 70 4 0,55%

Total 724 119 16,44%

Fuente: Elaboración Propia

En segunda instancia, el listado de materiales críticos fue depurado en conjunto con la empresa, quienes
eligieron aquellos productos más críticos, como también descartaron aquellos que no consideraban
importantes. Los materiales fueron seleccionados según su importancia en los procesos en los cuales se
encuentran insertos, es decir, en la cantidad de productos finales que participan para su elaboración.
También se consideraron aquellos productos finales que les dejan mayores ingresos a la empresa.
Finalmente fueron seleccionados 119 materiales, los cuales no solamente son de tipo A, sino también B
y C. Esto corresponde a un 16,44% del total de materiales.

La Tabla N° 4.1 muestra la cantidad de materiales críticos seleccionados:

x De los 724 artículos analizados, 500 correspondían a materiales mecánicos, acero y fitting, A
partir del análisis ABC, se obtuvo que 171 correspondían a categoría “A”, 194, categoría “B” y
135 a categoría “C”, de los cuales se seleccionaron en conjunto con el personal de la empresa
79 artículos, es decir un 10,91% del total.
x De los 724 artículos analizados, 139 correspondían a materiales eléctricos. A partir del análisis
ABC, se obtuvo que 46 correspondían a categoría “A”, 57, categoría “B” y 36 a categoría “C”, de
los cuales se seleccionaron en conjunto con el personal de la empresa 24 artículos, es decir un
3,31% del total.
x De los 724 artículos analizados, 15 correspondían a materiales neumáticos. A partir del análisis
ABC, se obtuvo que 4 correspondían a categoría “A”, 4, categoría “B” y 7 a categoría “C”, de los
cuales se seleccionaron en conjunto con el personal de la empresa 12 artículos, es decir un
1,66% del total.
x De los 724 artículos analizados, 70 correspondían a materiales neumáticos. A partir del análisis
ABC, se obtuvo que 17 correspondían a categoría “A”, 31, categoría “B” y 22 a categoría “C”, de
los cuales se seleccionaron en conjunto con el personal de la empresa 4 artículos, es decir un
0,55% del total.

48
En la Tabla N° 4.2 se muestra un extracto de los 119 productos seleccionados, con un código asignado
por orden alfabético, ya que dentro de sus registros no se encuentran codificados.

Tabla N° 4.2: Materiales críticos

Código [SKU] ÍTEM

1001 ACOPLE CAMLOCK E3
1002 ARGON 10M3
1003 BORNE NEUTRO LIBRE MANTENCIÓN 4 MM2 (20-10 AWG) ZK
1004 BORNE TIERRA LIBRE MANTENCIÓN 4 MM2 (20-10 AWG) ZK
1005 BORNE LIBRE MANTENCIÓN 4MM AZUL TWIN
1006 BORNE LIBRE MANTENCIÓN 4MM VERDE/AMARILLO TWIN
1007 BORNE P/CARRIL MULTIPOLAR C/CONEXIÓN DE SOPORTE
1008 BUSHING RED INOX 316 150 NPT 1 X 3/4"

ၽ ၽ
1116 VALVULA BOLA INOX 316 2 CC NPT 1/2" 1000 WOG
1117 VALVULA BOLA INOX 316 2 CC NPT 2 1/2" 1000 WOG
1118 VALVULA BOLA INOX 316 2 CC NPT 2" 1000 WOG
1119 VALVULA BOLA INOX 316 2 CC NPT 3/4" 1000 WOG

Fuente: Elaboración Propia

Obtenidos el listado de materiales prioritarios para la empresa, se procedió a analizar su demanda. Se

calcula el Coeficiente de Variación (CV), el cual se indica como calcularlo en la Fórmula (2.3) y determina
si la demanda tiene comportamiento determinístico o probabilístico.

Además, para aquellos productos que resultaron ser probabilísticos, se calculó la prueba de normalidad
Shapiro – Wilk, para identificar si los productos con demanda probabilística siguen una distribución
normal.

En la Tabla N° 4.3 y Tabla N° 4.4 se muestran las demandas mensuales de cada producto, con su CV
calculado y el tipo de distribución que presenta.

49
 Tabla N° 4.3: Demanda Mensual del año 2016

Código [SKU] ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1001 1 0 1 0 2 1 0 1 1 1 2 0
1002 1 2 2 3 1 3 1 1 1 2 1 2
1003 74 70 76 57 84 79 93 67 89 68 72 85
1004 29 31 38 32 33 19 45 34 31 18 41 47
1005 101 145 118 147 143 113 121 110 105 111 100 126
1006 29 16 34 33 15 47 28 37 36 38 32 32

ၽ ၽ
1116 21 16 7 23 17 9 13 11 8 14 16 15
1117 27 15 26 23 32 38 26 22 21 9 32 30
1118 44 58 65 51 54 63 73 47 53 78 74 55
1119 32 51 46 39 44 52 41 39 41 44 40 52

Fuente: Ancora Chile

La Tabla N° 4.3 muestra la demanda mensual de los 119 productos seleccionados, lo cual fue recopilado
en las bases de datos de la empresa.

Tabla N° 4.4: Tipo de Demanda

Código [SKU] CV Tipo Demanda Distribución Normal

1001 0,219697 Probabilístico Sí
1002 0,010682 Determinístico No Aplica
1003 0,017996 Determinístico No Aplica
1004 0,068863 Determinístico No Aplica
1005 0,019823 Determinístico No Aplica
1006 0,077496 Determinístico No Aplica

ၽ ၽ
1116 0,108148 Determinístico No Aplica
1117 0,091839 Determinístico No Aplica
1118 0,033862 Determinístico No Aplica
1119 0,019014 Determinístico No Aplica

Fuente: Elaboración Propia

50
A partir de la Tabla N° 4.4 se obtiene que 96 productos son determinísticos y 23 son probabilísticos. Esta
información permitirá establecer los modelos que se utilizarán en el Plan de Mejora. A su vez, todos los
productos que son probabilísticos se distribuyen normalmente, ya que los valores p son mayores que el
5% de significancia, es decir se acepta la hipótesis nula, lo que se muestra en la Tabla N° 4.5.

Tabla N° 4.5: Resultados Prueba Normalidad

Demanda Obs W V z Prob>z

1001 12 0,94599 0,902 -0,502 0,69233
1008 12 0,95564 0,741 -0,911 0,81889
1009 12 0,96557 0,575 -0,416 0,66141
1015 12 0,97739 0,378 -1,503 0,93360
1017 12 0,98092 0,319 -1,515 0,93506
1027 12 0,96611 0,566 -0,975 0,83534
1033 12 0,87922 2,018 -0,109 0,54352
1039 12 0,93135 1,147 -2,412 0,99206
1046 12 0,95987 0,67 -2,409 0,99201
1047 12 0,9605 0,66 -2,411 0,99205
1048 12 0,92689 1,221 -1,618 0,94718
1050 12 0,94144 0,978 -0,219 0,58661
1051 12 0,97637 0,395 -2,413 0,99209
1073 12 0,98653 0,225 -2,211 0,98647
1084 12 0,81643 3,067 -0,055 0,52175
1086 12 0,91144 1,48 -0,697 0,75723
1087 12 0,95118 0,816 -1,282 0,90007
1090 12 0,95167 0,808 -1,378 0,91597
1098 12 0,81553 3,082 -2,413 0,99209
1099 12 0,81553 3,082 -2,413 0,99209
1100 12 0,95386 0,771 -2,413 0,99209
1104 12 0,93485 1,089 -1,666 0,95217
1114 12 0,95933 0,679 -0,220 0,58704

Fuente: Elaboración Propia

La información de los 119 productos con respecto al CV calculado, tipo de demanda y los cálculos
desarrollados en el software STATA para determinar la normalidad de dicha demanda se encuentra en el
ANEXO B.

51
4.1.3 Diagnóstico de la empresa Ancora Chile en el área de abastecimiento

A partir de las entrevistas y preguntas realizadas al personal, se obtuvo que la empresa no posee una
política estructurada de inventario, ya que realiza la compra del artículo en el momento que se detecta la
necesidad. No se puede desarrollar una planificación de los materiales, debido a que la empresa siempre
acepta los pedidos del cliente, independiente si se tienen o no los recursos necesarios, por lo que no
existe el tiempo para planificar los materiales adecuadamente y se compran según surge la necesidad.

Por otra parte, se obtienen los proveedores con los cuales la empresa trabaja para comprar los
materiales seleccionados de cada familia, los cuales se encuentran en la Tabla N° 4.6.

Tabla N° 4.6: Proveedores de Familias de Materiales Críticos

Proveedor Nombre
MICROTEC
Neumático SMC
DITTER
EECOL
Eléctrico DARTEL
NDU
RODASTOCK
Rodamientos SODYCOR
DUCASSE
M. FABJANOVIC
Pernos, Golillas SERVIPER
y Tuercas P. GARCÍA
P. PACÍFICO
OTERO
Acero METALMAC
TECVAL

Fuente: Elaboración Propia

En cuanto a la selección de proveedores, la empresa no posee una metodología establecida para

determinar con qué proveedor trabajar, ni tampoco tiene establecidos los parámetros por los cual guiarse
para su selección.

Es por ello que en la sección 4.3 se evalúan los parámetros adecuados para una correcta selección de
proveedores.

52
4.2 Determinación de costos

Se calculan los costos de inventario del listado de materiales críticos. Se consideran los costos de
comprar, ordenar y almacenar.

4.2.1 Recopilación de información de costos de inventario

Para el cálculo de los costos, se recopiló toda la información mencionada en la metodología para los
costos de comprar, ordenar y almacenar, a través de una conversación informal con el personal de la
empresa en general. Se consultó a los Técnicos, Jefe de Taller, Asistente Administrativo e Ingeniero de
Proyectos.

4.2.2 Cálculo de Costo de Comprar

El costo de compra es, como su nombre lo indica, el costo que se asume por adquirir una unidad de un
producto. Este costo no afecta en la definición de las políticas de inventario, pero influye en el costo total
de cada producto, por lo que es altamente recomendable un correcto cálculo para tener un escenario
más realista. La Tabla N° 4.7 indica los precios fijados por el proveedor más utilizado por la empresa de
un extracto de los 119 productos.

Tabla N° 4.7: Costo de Comprar

Código [SKU] Costo Comprar [$/u]

1001 $6.500
1002 $168.044
1003 $389
1004 $1.535
1005 $633
1006 $1.741

ၽ ၽ
1116 $5.950
1117 $56.900
1118 $31.681
1119 $8.500

Fuente: Elaboración Propia

53
La Tabla N° 4.7 considera sólo el precio unitario de cada producto, excluyendo el costo de transporte, ya
que la empresa se encarga de ir a buscar sus productos en sus vehículos propios. Este costo se añade
en el costo de ordenar.

4.2.3 Cálculo de Costo de Ordenar

Para el costo de ordenar, se debe analizar todo el proceso, desde que se detecta la necesidad, hasta
que se realiza la orden de compra, lo cual se muestra en la Figura N° 4.1.

Figura N° 4.1: Proceso de Ordenar de Ancora Chile

Elaboración Propia

Cabe destacar que el costo de orden es el único que debe ser igual en todos los productos , es decir, si
se compra 1 producto o 100 productos el valor será el mismo, sin embargo, es necesario actualizar
frecuentemente la información con respecto a las variables que influyen en dicho costo.

El sistema interno almacena la información de pedidos realizados todos los días, por lo que se conoce
con exactitud la cantidad de órdenes realizadas en la empresa. Esta información se presenta en la Tabla
N° 4.8.

54
 Tabla N° 4.8: Órdenes de compra

Mes Número OC
Enero 515
Febrero 359
Marzo 579
Abril 363
Mayo 398
Junio 407
Julio 236
Agosto 401
Septiembre 510
Octubre 424
Noviembre 549
Diciembre 611

Fuente: Elaboración Propia

La Tabla N° 4.8 muestra las órdenes de compra ingresadas durante el año 2016. En promedio se
realizaron 446 órdenes por mes.

Existen cuatro principales costos asociados al proceso de ordenar, que se analizan mensualmente:

x Sueldos: La empresa asume un costo mensual por el tiempo que dedica cada trabajador a sus
funciones. El costo se determina según el tiempo (en porcentaje mensual) que dedica cada
trabajador a realizar pedidos en relación a sus sueldos. Esta información se puede ver en la
Tabla N° 4.9, donde el total es de $505.000 en sueldos para realizar pedidos.

Tabla N° 4.9: Costos de Sueldos

Tiempo
Trabajador Sueldo [$] Costo [$]
Mensual [%]
Asistente de Administración $400.000 60% $240.000
Ingeniero de Proyectos $1.300.000 15% $195.000
Jefe Taller $1.400.000 5% $70.000
Total [$] $505.000

Fuente: Elaboración Propia

x Consumo Energético: Para realizar las ordenes es necesario el uso de computadores. Para el
costo de ordenar se consideran tres computadores de un consumo promedio de 160 Watts, que
funcionan diez horas de lunes a viernes, resultando un total de 200 horas m ensuales. De ese

55
 tiempo total, se consideran los mismos porcentajes de tiempo que utilizan los trabajadores en
realizar las órdenes. Para determinar el costo se considera la tarifa eléctrica dada por la empresa
proveedora del servicio, de $1064 por kWh. Esta información se encuentra en la Tabla N° 4.10.
Se asume un costo de $27.238 en consumo eléctrico.

Tabla N° 4.10: Costo Energético

Consumo Horas Consumo Costo Tiempo Costo

Equipo
[kW] Mensuales [h] Mensual [kWh] Mensual [$] Mensual [%] [$]
Computador 1 0,16 200 32 $34.048 60% $20.429
Computador 2 0,16 200 32 $34.048 15% $5.107
Computador 3 0,16 200 32 $34.048 5% $1.702
Total [$] $27.238

Fuente: Elaboración Propia

x Servicios: Además de los trabajadores y equipos, son necesarios servicios para realizar los
pedidos. Estos servicios son: Internet con un costo de $240.000 y Telefonía con un costo de
$75.000 Debido a que estos servicios no son exclusivamente para realizar órdenes, se
determina el tiempo mensual en que cada servicio es utilizado para realizar órdenes, dando
como resultado un 60 por ciento de internet y 15 por ciento de telefonía. Se asume un costo de
$155.250 en servicios.

x Transporte: Finalmente, en el costo de transporte se consideran los gastos de horas hombre,

como también gasto de combustible. Los costos de depreciaciones no son considerados, debido
a que el vehículo utilizado por la empresa, también es utilizado para trabajos en terreno, por lo
que calcular cuánto se deprecia por cada vez que se utiliza, no genera un impacto considerable.
Los costos en horas hombre, según el porcentaje de tiempo utilizado por el trabajador
corresponden a $120.000 y los costos de combustible, dedicado solamente a la búsqueda de
productos en los proveedores corresponde a $120.000. Se asume un costo de $240.000, lo que
se muestra en la Tabla N° 4.11.

Tabla N° 4.11: Costos de Transporte

Ítem Costo Mensual [$] Tiempo Mensual [%] Costo [$]

Combustible $120.000 100% $120.000
Horas Hombre $800.000 15% $120.000
Total [$] $240.000

Fuente: Elaboración Propia

56
El total de costos de órdenes es de $927.488 y la cantidad promedio de órdenes mensuales es de 446.
El costo unitario de orden es de $2080.

4.2.4 Cálculo Costo de Almacenar

Para el costo de almacenar se calculó en primera instancia el volumen utilizado por cada artículo,
correspondiente a la Tabla N° 4.12, en donde se muestra un extracto de los 119 productos medidos.

Tabla N° 4.12: Medidas de los productos

Código [SKU] Largo [m] Ancho [m] Alto [m] Caja [u] Volumen [m3]
1001 0,15 0,1 0,1 1 0,0015
1002 0,23 0,23 1,7 1 0,0899
1003 0,082 0,046 0,07 1 0,0003
1004 0,082 0,046 0,07 1 0,0003
1005 0,082 0,046 0,07 1 0,0003
1006 0,082 0,046 0,07 1 0,0003

ၽ ၽ
1116 0,08 0,08 0,1 1 0,0006
1117 0,12 0,09 0,07 1 0,0008
1118 0,12 0,09 0,07 1 0,0008
1119 0,08 0,08 0,1 1 0,0006

Fuente: Elaboración Propia

Por otra parte, los costos de almacenar se dividen en cuatro grupos: sueldos, servicios, consumo
energético y depreciaciones.

x Sueldos: Ancora Chile actualmente no cuenta con personal destinado a trabajar en bodega, por
lo que se realiza un supuesto de un bodeguero, con un sueldo de $320.000, lo que da un costo
anual de $3.840.000.
x Servicios: Para sus operaciones se considera un consumo de internet, el cual es utilizado para
actualizar las existencias, realizar salidas o ingresos en el sistema. El valor mensual del internet
es de $240.000, con una utilización de un 15%. Por otra parte, se considera el valor del arriendo
de bodegas, incluyendo las del módulo 11 y 7. Se considera el 29% del costo de arrendar, ya
que es lo que es destinado para almacenaje. El porcentaje restante se utiliza para taller. Este
costo anual da un valor de $7.841.449.
x Consumo energético: Es necesaria la energía eléctrica para el funcionamiento del computador
e iluminación. Se considera que funcionan durante 9 horas de lunes a viernes. Con un costo de

57
 $1064 por kWh, se calculan los costos energéticos como muestra la Tabla N° 4.13. Se asume un
costo anual de $1.251.264 en gasto energético.

Tabla N° 4.13: Costos energéticos para almacenar

Cantidad Consumo Costo Anual

Equipo Consumo [kW] Horas [h]
[u] Anual [kWh] [$/año]
Computador 1 0,16 2400 384 $408.576
Foco 11 0,03 2400 792 $842.688
Total [$] $1.251.264

Fuente: Elaboración Propia

x Depreciaciones: Todos los activos de una empresa se deprecian, es decir, pierden su valor
acorde disminuye su vida útil. Es importante reconocer y calcular correctamente este costo, ya
que es uno de los más altos y que muchas veces no se toma en cuenta. Para determinar el
costo en depreciaciones se deben tener todos los activos, con su costo de adquisición y su vida
útil. El costo de compra es dado por la empresa, mientras que la vida útil es dada por el Servicio
de Impuestos Internos. El detalle de todos los activos y sus depreciaciones se muestra en la
Tabla N° 4.14:
Tabla N° 4.14: Depreciaciones

Costo Anual
Ítem Cantidad [u] Costo [$] Vida útil [año]
[$/año]
Computador 1 $300.000 3 $100.000
Estante 1 1 $215.500 12 $17.958
Estante 2 10 $155.700 12 $129.750
Estante 3 2 $124.900 12 $20.817
Estante 4 2 $63.400 12 $10.567
Foco 11 $6.000 1 $66.000
Total [$/año] $345.092

Fuente: Elaboración Propia.

Al sumar todos los costos asociados al inventario, da un total de $13.278.805 anualmente. A su vez, para
determinar el costo por metro cúbico, se debe determinar la capacidad de almacenamiento de la bodega.
Esto se calculó midiendo los estantes disponibles para almacenar, valores que se m uestran en la Tabla
N° 4.15.

58
 Tabla N° 4.15: Volumen de Estantes

Ítem Largo [m] Ancho [m] Alto [m] Cantidad Volumen [m3]
Estante 1 3 1 3 1 9
Estante 2 2,5 1 2 10 50
Estante 3 3 1 2,5 2 15
Estante 4 0,7 0,1 1 2 0,14

Fuente: Elaboración Propia

En total se tiene disponible 74,14 metros cúbicos para almacenar productos. Finalmente, al conocer el
costo de la bodega, y el espacio disponible, se determina el costo por metro cúbico, resultando un costo
de $179.104 por metro cúbico al año. Para determinar el costo de almacenaje de cada producto, se
multiplica su volumen (en metros cúbicos) por el costo calculado. En la Tabla N° 4.16 se muestra costo
de almacenaje y el volumen utilizado de los 119 productos.

Tabla N° 4.16: Costo de almacenar

Costo Almacenar
Código [SKU] Volumen [m3]
[$/año*u]
1001 0,0015 $268,66
1002 0,0899 $16.106,86
1003 0,0003 $47,29
1004 0,0003 $47,29
1005 0,0003 $47,29
1006 0,0003 $47,29

ၽ ၽ
1116 0,0006 $114,63
1117 0,0008 $135,40
1118 0,0008 $135,40
1119 0,0006 $114,63

Fuente: Elaboración Propia

En el gráfico de la Figura N° 4.2 se muestra la variación que existe entre los 119 productos con respecto
al costo de almacenar.

59
 Costos de Almacenar
$120.000,00

$100.000,00

$80.000,00

$60.000,00

$40.000,00

$20.000,00

$0,00
1
6
11

21
26

36

51

61
66

76

91
16

31

41
46

56

71

81
86

96

106

116
101

111
Figura N° 4.2: Costos de Almacenar de los 119 productos

Fuente: Elaboración Propia

A partir del gráfico se puede observar que la mayoría de los productos tienen un bajo costo de
almacenar, lo que permite poder almacenar grandes cantidades de éstos en vez de pedirlos con mayor
frecuencia. A su vez los productos con un alto costo de almacenar deben ser pedidos de manera más
frecuente con el fin de evitar altos costos de mantenerlos en inventario.

El resto de la información correspondiente a los costos de cada uno de los 119 productos seleccionados
se encuentra en el ANEXO C.

4.3 Selección de proveedores de la empresa Ancora Chile en el área de abastecimiento

Se determinan los criterios y sub-criterios con los cuales se seleccionan los mejores proveedores en
base a la metodología Fuzzy AHP. Se eligen aquellos proveedores con mayor puntuación tras aplicar
dicho procedimiento.

4.3.1 Selección de Criterios y sub-criterios

Para la selección de criterios y sub-criterios, se realizó una encuesta al personal (ANEXO D) de la

empresa, en donde se consideró un Técnico, Jefe de Taller e Ingeniero de Proyectos para que califiquen
un listado de 6 criterios y 10 sub-criterios y determinar cuáles son más importantes para la empresa. Los
criterios y sub-criterios se evaluaron entre 0 y 4, donde 0 es nada importante y 4 es muy importante. Se
descartaron aquellos con promedio menor o igual a 2.

A partir del cuestionario, fueron descartados un criterio y dos sub-criterios. Finalmente, los seleccionados
se encuentran en la Tabla N° 4.17:

60
 Tabla N° 4.17: Criterios y Sub-Criterios Seleccionados

Criterio Sub-criterio
Z1: Calidad Z1: Calidad productos
Z21: Precio del producto
Z2: Costo
Z22: Condiciones de pago
Z31: Disponibilidad del producto
Z3: Nivel de Servicio Z32: Servicio al cliente
Z33: Cumplimiento tiempo de entrega
Z4: Tiempo Z4: Tiempo de entrega
Z5: Distancia Z5: Distancia del proveedor

Fuente: Elaboración Propia

A cada criterio y sub-criterio se le asigna una variable Zij, con el fin de aplicar las fórmulas de la
metodología.

4.3.2 Cálculo de Pesos

Con la finalidad de cuantificar qué criterio y sub-criterio es más importante, se calculan los pesos de cada
uno de ellos a través de la Matriz de Comparaciones. Para el cálculo de pesos de cada criterio y sub-
criterio, éstos fueron evaluados según los parámetros de calificación mencionados en la metodología,
donde 9 es absolutamente más importante y 1 es igualmente importante. El modo de evaluar cada
criterio y sub-criterio es: Si “y” es evaluado con respecto a “x” de manera superior, ya sea 3, 5, 7 o 9, el
valor que debe ir respectivamente en “x” es a “y” de los criterios evaluados debe ser su inverso
multiplicativo.

Si los criterios o sub-criterios son igualmente importante, ambas partes son calificadas con 1, del mismo
modo al momento de comparar Zij iguales se evalúan con 1. A partir de esto se crea la matriz de
comparaciones, que se muestra en la Tabla N° 4.18 y Tabla N° 4.19 en la cual se compara cada criterio
y sub-criterio calificando con la escala mencionada y se calculan las ponderaciones los mismos. ANEXO
E

61
 Tabla N° 4.18: Matriz de Comparaciones de Criterios

Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Ponderación
Z1 1 0,2 3 3 3 0,10
Z2 5 1 5 5 5 0,26
Z3 0,3333 0,2 1 0,333 1 0,03
Z4 0,3333 0,2 3 1 3 0,07
Z5 0,3333 0,2 1 0,333 1 0,03
Suma 7 1,8 13 9,667 13 0,50

Fuente: Elaboración Propia

Tabla N° 4.19: Matriz de Comparaciones del Sub-Criterio 3

Z31 Z32 Z33 Ponderación

Z31 1 5 5 0,21
Z32 0,2 1 0,333 0,03
Z33 0,2 3 1 0,06
Suma 1,4 9 6,333 0,3

Fuente: Elaboración Propia

4.3.3 Construcción de Matriz de Alternativas

Para la evaluación de cada proveedor se construye la matriz de alternativas, en donde se evalúan los
criterios y sub-criterios por cada tipo de proveedor, lo cual se hizo en conjunto con el personal de la
empresa.

A modo de complementar los criterios costo, disponibilidad de material y tiempo de entrega del material,
se realizó un análisis de cotizaciones de los 119 productos seleccionados, en donde se enviaron
cotizaciones a cada proveedor según el tipo de familia del artículo, para un posterior análisis de costo de
cada uno de los artículos. A continuación, se muestra el análisis de cotiz aciones de los productos
neumáticos, en donde P1 corresponde a MICROTEC, P2, SMC y P3, DITTER.

62
 Tabla N° 4.20: Análisis Cotizaciones Materiales Neumáticos

Precio Monto
ÍTEM N° UN P1 [$] P2 [$] P3 [$]
[$] [$]
CONECTOR CODO 1/4"-8 29 $2.650 $76.850 $1.681 $880 $1.564
CONECTOR PASAMURO RECTO 8MM 166 $3.179 $527.714 $3.179 $2.300 $2.721
CONECTOR RECTO 1/4"-8 234 $2.722 $636.948 $934 $1.044 $1.234
CONECTOR RECTO 1/8"-8 164 $1.589 $260.596 $841 $998 $1.210
FRL 1/4" 12 $64.865 $778.380 $67.111 $55.750 $89.619
MANOMETRO 0 A 2.5 BAR 66 $10.000 $660.000 $8.900 $9.860
MANOVACUOMETRO -1 A 2.5 BAR 10 $8.471 $84.710 $8.900 $7.890
TUBO D.8 POLIURETANO AZUL 1640 $530 $869.200 $530 $555 $611
VACUOMETRO -1 A 0 BAR 40 $8.500 $340.000 $8.950 $9.250
VALV ASIENTO INCLINADO 3/4" HI-HI 316 5 $72.275 $361.375 $68.600 $139.226

Fuente: Elaboración Propia

La cotización de los productos queda sujeta al stock del proveedor. Es por ello que existen algunos
espacios en blanco, los cuales fueron completados con cotizaciones nuevas . Un extracto de las
cotizaciones se encuentra en el ANEXO F.

La matriz de pagos de alternativas se calcula del mismo modo que la matriz de comparaciones. Ésta fue
realizada para cada grupo de familia de proveedores y, además, por cada criterio y sub-criterio
considerado. Por cada familia se comparan entre 3 a 4 proveedores, de los cuales se evalúan mediante
los 5 criterios y 8 sub-criterios. En la Tabla N° 4.21 se muestra dicha matriz a modo de ejemplo para el
criterio Costo (Z2) en la familia de proveedores neumáticos.

Tabla N° 4.21: Matriz de Pago de Alternativas del Criterio Costo en Proveedores Neumáticos

Z2 MICROTEC SMC DITTER Ponderación

MICROTEC 1 2 2 0,490
SMC 0,5 1 2 0,312
DITTER 0,5 0,5 1 0,198
Suma 2 3,5 5 1

Fuente: Elaboración Propia

El procedimiento se repite para cada familia de proveedores (Neumáticos, Acero, Pernos, Golillas y
Tuercas y Eléctricos) y para cada criterio y sub-criterio identificado. Dicho procedimiento se encuentra en
el ANEXO G.

63
4.3.4 Selección final del proveedor

Para calcular la calificación final de cada proveedor, se utiliza la Fórmula (3.2) de la sección 3.3.4. Las
calificaciones de cada proveedor de cada familia se muestran en la Tabla N° 4.22.

Tabla N° 4.22: Selección de Proveedores

Proveedor Nombre Calificación

MICROTEC 0,430
Neumático SMC 0,286
DITTER 0,284
EECOL 0,382
Eléctrico DARTEL 0,350
NDU 0,268
RODASTOCK 0,502
Rodamientos SODYCOR 0,352
DUCASSE 0,146
Pernos, M. FABJANOVIC 0,312
Golillas SERVIPER 0,280
y Tuercas P. GARCÍA 0,230
P. PACÍFICO 0,178
OTERO 0,429
Acero METALMAC 0,354
TECVAL 0,217

Fuente: Elaboración Propia

A partir de los cálculos obtenidos en función de las ponderaciones de cada criterio y sub-criterio se
escogen los mejores proveedores para cada tipo de familia. Cabe destacar que en muchos casos se
favoreció el costo en cada proveedor, debido a que dicho criterio fue considerado uno de los más
importantes.

Es por ello que se analizaron las cotizaciones realizadas, en donde se compara lo gastado en compras
de los materiales en el año 2016 y lo que se obtuvo como disminución escogiendo a los proveedores
seleccionados, con la finalidad de reducir los costos de comprar en las propuestas de mejora de la etapa
siguiente. Dicha información se encuentra en la Tabla N° 4.23.

64
 Tabla N° 4.23: Análisis Cotizaciones

Total Compras Total Compras Diferencia Diferencia

Material
2016 [$] Cotizado [$] [$] [%]
Planchas y perfiles $862.724 $852.528 -$10.196 -1,18%
Aceros Fitting $18.397.639 $14.469.447 -$3.928.192 -21,35%
Mecánicos $1.491.638 $1.437.786 -$53.852 -3,61%
Pernos, golillas y tuercas $1.261.433 $493.101 -$768.332 -60,91%
Eléctrico $3.000.037 $2.759.215 -$240.822 -8,03%
Neumático $4.518.923 $3.625.780 -$893.143 -19,76%
Taller $4.215.580 $4.196.620 -$18.960 -0,45%
Total $33.747.973 $27.834.476 -$5.913.497 -17,52%

Fuente: Elaboración Propia

En el análisis hubo una disminución de un 17,52% del total de compras de los 119 materiales cotizados,
correspondiente a una disminución de $5.913.497.

En la Figura N° 4.3, se muestra un gráfico comparativo de los costos cotizados por cada familia de
material, versus los costos con los que trabaja actualmente la empresa.

Análisis Costos
$20.000.000
$18.000.000
$16.000.000
$14.000.000
$12.000.000
$10.000.000
$8.000.000
$6.000.000
$4.000.000
$2.000.000
$0
Planchas y Aceros Mecánicos Pernos, Eléctrico Neumático Taller
perfiles Fitting golillas y
tuercas

Total Compras 2016 [$] Total Compras Cotizado [$]

Figura N° 4.3: Gráfico de comparación de costos de las familias de materiales

Fuente: Elaboración Propia

Monetariamente, la familia de Acero y Fitting (planchas, perfiles cuadrados, cañerías, stubend, entre
otros), tuvo la mayor disminución, correspondiente a $3.928.192, sin embargo, los materiales que

65
tuvieron una mayor disminución porcentual fueron los materiales de la familia de Pernos, Golillas y
Tuercas, con un 60,91% de disminución, en donde el descuento por cantidad ofrecido por los
proveedores fue mayoritario. Por otra parte, la familia con menor disminución en precios fueron los
materiales de Taller, en donde se encuentran principalmente los discos de corte y el argón, con una
reducción de un 0,45%.

4.4 Plan de Mejora

A partir de los resultados obtenidos de las etapas anteriores, se confecciona la propuesta de mejora a la
gestión de inventarios, gestión de proveedores y gestión de los procesos internos de la empresa.

4.4.1 Elección del modelo de inventario

Para el cálculo de las políticas de inventario, se determina el modelo a utilizar según lo indicado en la
sección 3.4.1. Si el producto tiene un CV menor a 0,2, su demanda es determinística, por lo que se utiliza
el modelo EOQ básico, sin embargo, si el CV del producto es mayor o igual a 0,2, y además su demanda
se distribuye normalmente, el modelo utilizado es el EOQ probabilístico. En la Tabla N° 4.24 se muestran
los modelos utilizados de los 119 productos.

Tabla N° 4.24: Modelo asociado a cada producto

Código [SKU] Tipo Demanda Modelo

1001 Probabilístico EOQ probabilístico
1002 Determinístico EOQ básico
1003 Probabilístico EOQ probabilístico
1004 Determinístico EOQ básico
1005 Determinístico EOQ básico
1006 Determinístico EOQ básico

ၽ
1116 Determinístico
ၽ
EOQ básico
1117 Determinístico EOQ básico
1118 Determinístico EOQ básico
1119 Determinístico EOQ básico

Fuente: Elaboración Propia

Tal como se menciona en los resultados de la sección 4.1.2, todos aquellos productos que tienen una
demanda probabilística, su demanda presenta una distribución normal, lo que permite la utilización del
modelo EOQ probabilístico.

66
4.4.2 Cálculo de políticas de inventario

Los parámetros calculados para el establecimiento de las políticas de inventario son el lote óptimo (2.7),
el punto de reorden (2.18), el inventario de seguridad y el costo total (2.6) y (2.19).

El valor obtenido del lote óptimo es decimal, sin embargo, los materiales se deben pedir en unidades, es
decir, números enteros, por lo que el lote óptimo se calcula redondeando al número superior o al número
inferior del costo total con ambos valores, y el que resulte con un valor menor (costo menor) se
selecciona como el lote óptimo.

El inventario de seguridad es considerado solamente para los productos que utilizan el modelo EOQ
probabilístico, ya que existe una mayor probabilidad de que estos productos puedan generar un quiebre
de stock debido a su variabilidad. El valor del inventario de seguridad se calcula con un 95% de
confianza. A modo de ejemplo, se muestran los cálculos para las políticas de inventario de dos
productos, uno de tipo determinístico y uno de tipo probabilístico:

Ejemplo producto determinístico:

¾ Código: 1002
¾ Demanda: 20 [u/año]
¾ Costo comprar: 168.044 [$/u]
¾ Costo ordenar: 2.080 [$/orden]
¾ Costo almacenar: 116.107 [$/u-año]
¾ Lead Time: 5 [días]

El lote óptimo de obtiene de la siguiente manera:

ʹ ‫ܦ כ ݋ܥ כ‬
‫ כݍ‬ൌ ඨ
‫݄ܥ‬

ʹ ‫ʹ כ‬ǤͲͺͲ ‫Ͳʹ כ‬
‫ כݍ‬ൌ ඨ
ͳͳ͸ ǤͳͲ͹

‫ כ ݍ‬ൌ ͵‫ݏ݁݀ܽ݀݅݊ݑ‬

Al calcular el punto de reorden se obtiene:

‫ ݎ‬ൌ ‫ܦ כ ܶܮ‬

ͷ݀Àܽ‫Ͳʹ כ ݏ‬
‫ݎ‬ൌ
ͷʹ‫ כ ݏܽ݊ܽ݉݁ݏ‬ͷ݀Àܽ‫ݏ‬Ȁ‫ܽ݊ܽ݉݁ݏ‬

67
 ‫ ݎ‬ൌ ͳ‫݀ܽ݀݅݊ݑ‬

El costo total es calculado de la siguiente manera:

‫ܦ כ ݋ܥ‬ ‫ݍ כ ݄ܥ‬
‫ܶܥ‬ሺ‫ݍ‬ሻ ൌ ൅ ൅ ‫ܦ כ ܿܥ‬
‫ݍ‬ ʹ

ʹǤͲͺͲ ‫Ͳͳ כ‬ ͳͳ͸ǤͳͲ͹ ‫͵ כ‬

‫ܶܥ‬ሺ‫ݍ‬ሻ ൌ ൅ ൅ ͳ͸ͺǤͲͶͶ ‫Ͳͳ כ‬
͵ ʹ

‫ܶܥ‬ሺ‫ݍ‬ሻ ൌ ̈́͵Ǥ͵ͻͳǤͷͶͶ

Se obtiene finalmente que para el producto Argón de 10 [m 3] su lote es de 3 unidades, con un punto de
reorden de 1 unidad y un costo total de $3.391.544.

Ejemplo producto probabilístico:

¾ Código: 1001
¾ Demanda: 10 [u/año]
¾ Costo comprar: 6.500 [$/u]
¾ Costo ordenar: 2.080 [$/orden]
¾ Costo almacenar: 269 [$/u-año]
¾ Desviación estándar durante el Lead Time: 2.36 [u]
¾ Demanda media durante el Lead Time: 0,12 [u]
¾ Lead Time: 3 [días]

El lote óptimo se obtiene de la siguiente manera:

ʹ ‫ܧ כ ݋ܥ כ‬ሺ‫ܦ‬ሻ
‫ כݍ‬ൌ ඨ
‫݄ܥ‬

ʹ ‫ʹ כ‬ǤͲͺͲ ‫Ͳͳ כ‬
‫ כݍ‬ൌ ඨ
ʹ͸ͻ

‫ כ ݍ‬ൌ ͳ͵‫ݏ݁݀ܽ݀݅݊ݑ‬

Al calcular el punto de reorden con un 95% de confianza se obtiene:

‫ ݎ‬ൌ ܼ ‫ߪ כ‬௫ ൅ ‫ܧ‬ሺ‫ݔ‬ሻ

‫ ݎ‬ൌ ͳǡͻ͸ ‫ʹ כ‬ǡ͵͸ ൅ Ͳǡͳʹ

‫ ݎ‬ൌ Ͷ‫ݏ݁݀ܽ݀݅݊ݑ‬

68
El inventario de seguridad se calcula de la siguiente manera:

‫ݒ݊ܫ‬Ǥܵ݁݃‫ ݀ܽ݀݅ݎݑ‬ǣ‫ ݎ‬െ ‫ܶܮ כ ܦ‬

͵݀Àܽ‫ݏ‬
‫ ݒ݊ܫ‬Ǥܵ݁݃‫ ݀ܽ݀݅ݎݑ‬ǣͶ െ ͳͲ ‫כ‬
ͷʹ‫ כ ݏܽ݊ܽ݉݁ݏ‬ͷ݀Àܽ‫ݏ‬Ȁ‫ܽ݊ܽ݉݁ݏ‬

‫ݒ݊ܫ‬Ǥܵ݁݃‫ ݀ܽ݀݅ݎݑ‬ǣ Ͷ‫ݏ݁݀ܽ݀݅݊ݑ‬

El costo total es calculado de la siguiente manera:

‫ܦ כ ݋ܥ‬ ‫ ݍ‬൅ ‫ ݎ‬െ ‫ ܧ‬ሺܺሻ

‫ܶܥ‬ሺ‫ݍ‬ǡ ‫ݎ‬ሻ ൌ ൅ ‫ כ ݄ܥ‬ቆ ቇ ൅ ‫ܦ כ ܿܥ‬
‫ݍ‬ ʹ

ʹͲͺͲ ‫Ͳͳ כ‬ ͳ͵ ൅ Ͷ െ Ͳǡͳʹ

‫ܶܥ‬ሺ‫ݍ‬ǡ ‫ݎ‬ሻ ൌ ൅ ʹ͸ͻ ‫ כ‬൬ ൰ ൅ ͸ǤͷͲͲ ‫Ͳͳ כ‬
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‫ܶܥ‬ሺ‫ݍ‬ሻ ൌ ̈́͸ͺǤ͵ͻͶ

Se obtiene finalmente que para el producto Acople Camlock E3, su lote óptimo es de 13 unidades, con
un punto de reorden de 4 unidades, un inventario de seguridad de 4 unidades y un costo total de
$68.394. En la Tabla N° 4.25 se encuentran las políticas de inventario de los productos seleccionados.

Tabla N° 4.25: Políticas de Inventario

Lote Öptimo Punto Inventario Costo Total

Código [SKU]
[u] Reorden [u] Seguridad [u] [$/año]
1001 13 4 4 $68.394
1002 3 1 - $3.391.544
1003 83 3 - $32.411
1004 55 1 - $54.553
1005 103 3 - $80.592
1006 54 1 - $58.052

ၽ
1116 24 1 -
ၽ
$91.502
1117 29 1 - $1.481.953
1118 43 2 - $1.905.425
1119 40 1 - $378.388

Fuente: Elaboración Propia

69
A partir de esto, se generan las propuestas de mejora con respecto a la situación actual de la empresa.
Las políticas de inventario de los 119 productos se encuentran en el ANEXO H.

4.4.3 Propuesta de gestión de inventarios y proveedores

Con las políticas de inventario establecidas, se compara la situación actual de la empresa con respecto
tres mejoras: En primera instancia se realiza una comparación con respecto a los lotes de pedido que
mantiene la empresa para mejorar la gestión de inventarios. Después se realiza una comparación de la
situación actual, con respecto a la mejora en gestión de inventarios y gesti ón de proveedores.
Finalmente, se compara la situación actual, con respecto a las dos mejoras mencionadas anteriormente,
incluyendo una mejora en los procesos de compra de la empresa.

Los costos correspondientes de la situación actual de la empresa se calc ularon en base al lote de pedido
que manejan actualmente, éste se calculó en base a la demanda anual del producto, dividido al número -
de pedidos (número de órdenes de compra) que se realizaron durante el año dividido. Calculado el lote
actual, se determinaron los costos asociados al inventario para obtener el costo total.

En la Tabla N° 4.26 se muestra la comparación entre la situación actual y la primera situación propuesta,
mejorando la gestión de inventarios de la empresa.

Tabla N° 4.26: Situación Propuesta con Mejora en Gestión de Inventarios

Situación Actual Situación Propuesta

Código Lote Actual Costo Total Lote Óptimo Costo Total Diferencia Diferencia
[SKU] [u] Actual [$] [u] Propuesta 1 [$] [$] [%]
1001 2 $76.713 13 $68.394 -$8.318 -10,84%
1002 2 $3.416.499 3 $3.391.544 -$24.955 -0,73%
1003 16 $40.729 83 $32.411 -$8.318 -20,42%
1004 12 $58.712 55 $54.553 -$4.159 -7,08%
1005 20 $88.910 103 $80.592 -$8.318 -9,36%
1006 11 $62.211 54 $58.052 -$4.159 -6,69%

ၽ
1116 3 $99.820 24 $91.502 -$8.318
ၽ
-8,33%
1117 7 $1.488.192 29 $1.481.953 -$6.239 -0,42%
1118 6 $1.922.062 43 $1.905.425 -$16.637 -0,87%
1119 4 $399.184 40 $378.388 -$20.796 -5,21%

Fuente: Elaboración Propia

70
Los costos de los productos disminuyen entre un 0,4% hasta un 81,8%. En promedio, hubo una
disminución de los costos totales de un 18,8%.

El costo total de los 119 productos se reduce en un 3,9%, lo que representa una disminución de
$1.717.725. Las diferencias porcentuales y monetarias de los productos seleccionados se encuentran en
el ANEXO I.

Con respecto a los costos asociados a la gestión de proveedores, se realizó de la misma forma una tabla
comparativa, la cual sustituye los costos de comprar de los proveedores con los que la empresa trabaja
actualmente, con los valores de los proveedores seleccionados. A su vez, se incluye la mejora de gestión
de inventarios de la propuesta anterior, manteniendo los lotes óptimos calculados. Dicha información se
encuentra en la Tabla N° 4.27.

Tabla N° 4.27: Situación Propuesta con Mejora en Gestión de Inventarios y Proveedores

Situación Actual Situación Propuesta

Código Costo Total Costo Total

Diferencia [$] Diferencia [%]
[SKU] Actual [$] Propuesta 2 [$]
1001 $76.713 $69.392 -$7.321 -9,5%
1002 $3.416.499 $3.425.904 $9.405 0,3%
1003 $40.729 $33.229 -$7.500 -18,4%
1004 $58.712 $44.678 -$14.034 -23,9%
1005 $88.910 $68.458 -$20.452 -23,0%
1006 $62.211 $40.237 -$21.974 -35,3%

ၽ
1116 $99.820 $58.655 -$41.165
ၽ
-41,2%
1117 $1.488.192 $1.248.942 -$239.250 -16,1%
1118 $1.922.062 $1.387.433 -$534.629 -27,8%
1119 $399.184 $236.856 -$162.328 -40,7%

Fuente: Elaboración Propia

A partir de las mejoras en la gestión de inventarios y proveedores, los costos de los productos
disminuyen entre un 0,08% y 89,9%. En promedio, los productos disminuyen en un 48,5% , lo cual se
debe a que el criterio costo fue evaluado con la mejor ponderación en la selección de proveedores . Sin
embargo, no todos los productos disminuyen, debido a que otros criterios como calidad del producto y
disponibilidad del mismo tienen un peso importante en dicha selección.

71
En total, con la segunda propuesta de mejora, los costos disminuyen en un 19,98%, lo que representa
una disminución de $7.084.072. Los costos asociados a cada producto se encuentran en el ANEXO J.

Cabe destacar que sólo se está utilizando un 16,44% del total de los productos que utiliza la empresa,
por lo que, si se realiza esta propuesta, la disminución en costos será mayor.

Por otra parte, para lograr la reducción de los costos de la segunda propuesta de mejora, es necesario
mantener un control de la evaluación de cada proveedor con su respectiva familia, en donde se debe
realizar lo siguiente:

¾ Medir en un plazo de 6 meses si efectivamente los criterios y sub-criterios evaluados por los
proveedores corresponden a la calificación realizada, verificando cuantit ativamente y
cualitativamente si los criterios: calidad del producto, cumplimiento del tiempo de entrega y nivel
de servicio, están correctamente valorados. En caso de que no exista relación entre la
evaluación y lo real, se debe generar una nueva evaluación de éstos , con el fin de obtener
resultados más realistas.
¾ Elaborar una base de datos con los datos de los proveedores, según su familia, el o los
productos que abastecen y sus respectivas calificaciones, para que al momento de generar una
orden de compra se tenga conocimiento de cuáles son los mejores proveedores.
¾ Actualizar las evaluaciones de los proveedores en la base de datos, siguiendo la metodología
explicada en la sección 3.3, con una frecuencia de 6 meses, en donde se reevalúen los criterios
y sub-criterios, como también la calificación de cada una de las familias en función de los
criterios especificados.

Con los resultados obtenidos de las dos propuestas, se puede visualizar en la Tabla N° 4.28, la
diferencia en cada uno de los costos asociados al inventario, los cuales se calculan de manera
independiente.

Tabla N° 4.28: Comparación Costos de Inventario

Costo Valor Actual [$] Valor Calculado [$] Diferencia [$] Diferencia [%]
Costo de Comprar $37.872.334 $31.517.586 -$6.354.748 -16,78%
Costo Ordenar $2.114.923 $264.509 -$1.850.414 -87,49%
Costo Almacenar $962.827 $366.192 -$596.635 -61,97%
Total $40.950.084 $32.148.287 -$8.801.797 -21,49%

Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla N° 4.28, se puede apreciar que el costo que tiene una mayor disminución es el de ordenar,
con una reducción de un 87,49%. Esto se debe principalmente a la disminución del número de órdenes
de compra que se realizarán a partir de la mejora, acorde a los lotes óptimos calculados de los

72
materiales críticos, ya que, en la situación actual, el personal de la empresa no cuantificaba la cantidad
de órdenes de compra que realizaban, como también se realizaban muchas órdenes de compra con
cantidades pequeñas de materiales.

La mejora de este costo no necesariamente se traduce en dinero en efectivo, sino que permite
principalmente identificar puntos débiles en la empresa, lo cual es la pérdida de tiempo por generar
demasiadas órdenes de compra, considerando que actualmente existe personal de la empresa que no
tiene como función realizar dichas órdenes de compra, pero las están realizando, por lo que se
desperdicia gran parte de su tiempo que podría ser utilizado en otras actividades.

Aún con la reducción obtenida en las propuestas anteriores , es posible apreciar que la mayoría de los
productos son poco sensibles a los cambios, esto se debe principalmente a que son productos
pequeños, por lo que utilizan poco espacio en bodega, lo que conlleva a que el costo de almacenar es
menor al de ordenar. Esto se traduce en que se deben realizar menos órdenes y mantener la bodega
con más productos.

Para reducir el costo de ordenar se propone cambiar el proceso de realizar órdenes, automatizando los
procesos de detección de falta de productos y la búsqueda de códigos. De esta forma los pedidos
llegarían directamente al Jefe de Taller e Ingeniero de Proyectos para contactarse con los proveedores
establecidos en la selección y comprar al mejor evaluado, siempre y cuando exista disponibilidad de
producto, en caso contrario se procede a comprar al siguiente mejor evaluado, y así sucesivamente.
Para lograr este cambio es necesario:

¾ Definir un manual de cargos en donde se especifique cada actividad y funciones que deben
realizar los trabajadores en Ancora Chile, controlar a medida que se vayan implementando los
manuales y así establecer quienes están autorizados para la realización de las órdenes de
compra.
¾ Elaborar una base de datos con códigos internos de cada producto y los códigos de los
proveedores que existen por familia y que a su vez estén ordenados de mejor puntación a
menor, para así poder realizar una orden sin tener que buscar los códigos, ni cometer errores en
los nombres de los productos de los registros.
¾ Sincronizar la base de datos de las políticas de inventario con el registro de ventas y nivel de
inventario en tiempo real, de esta forma, cada vez que ocurra una venta, el inventario se reduce,
y una vez que el nivel de inventario llegue al punto de reorden, generaría una orden de compra
automáticamente, con el código del producto (de la empresa y proveedores) y la cantidad a
comprar (el lote óptimo).

De esta forma, los costos de ordenar se reducirían, así como los tiempos en ejecutar los pedidos. El
Asistente de Administración es el encargado de realizar las órdenes de compra, por lo tanto, al reducir la
cantidad de órdenes realizadas y considerando que los otros dos trabajadores (Jefe de Taller e Ingeniero

73
de Proyectos) se dedicarán solamente a sus funciones, los costos en sueldos se pueden reducir de
$505.000 a $180.000, correspondiente a un 45% de tiempo utilizado por el asistente y su sueldo.

Por otra parte, al considerar sólo una persona en ésta función, el consumo energético se puede reducir a
la utilización de sólo un computador, lo que reduciría dicho costo de $27.238 a $15.322.

En la Tabla N°4.29 se puede observar la nueva situación propuesta con respecto a la situación actual
con un nuevo costo de ordenar de $1.324,2, y que además incluye la mejora en la gestión de inventarios
y proveedores. ANEXO K

Tabla N° 4.29: Situación Propuesta con Mejora en Gestión de Inventarios, Proveedores y Compras

Costo Total Costo Total Costo Total Costo Total

Código Situación Propuesta 1 Propuesta 2 Propuesta 3 Diferencia Diferencia
[SKU] Actual [$] [$] [$] [$] [$] [%]
1001 $76.712,6 $68.394,3 $69.392,1 $68.713,6 -$7.999,1 -10,43%
1002 $3.416.498,7 $3.391.543,9 $3.425.904,1 $3.417.228,4 $729,7 0,02%
1003 $40.729,2 $32.410,9 $60.486,8 $59.700,4 $18.971,3 46,58%
1004 $58.712,5 $54.553,3 $44.814,0 $44.291,6 -$14.420,9 -24,56%
1005 $88.910,3 $80.592,0 $90.970,3 $89.988,7 $1.078,4 1,21%
1006 $62.210,8 $58.051,7 $40.237,2 $39.730,2 -$22.480,6 -36,14%

ၽ
1116 $99.819,8 $91.501,5 $58.655,3 $58.114,3 -$41.705,5
ၽ
-41,78%
1117 $1.488.192,2 $1.481.953,5 $1.248.941,8 $1.248.168,0 -$240.024,2 -16,13%
1118 $1.922.061,9 $1.905.425,3 $1.387.432,9 $1.386.259,5 -$535.802,4 -27,88%
1119 $399.184,1 $378.388,4 $236.856,1 $235.930,7 -$163.253,4 -40,90%
Total $44.055.733,7 $42.338.008,5 $35.253.936,5 $35.146.088,5 -$8.909.645 -20,22%

Fuente: Elaboración Propia

Se puede observar a partir de la Tabla N° 4.29 que los costos se pueden reducir aún más, en donde el
lote económico se reduce, ya que se compensa con lo dicho en el caso anterior en donde se favorecía el
almacenaje de los productos.

Las mejoras de las tres propuestas de mejora se representan en la Figura N° 4.4

74
 Propuestas de Mejora
$0 0,00%
-$1.000.000 Propuesta 1 Propuesta 2 Propuesta 3
-$2.000.000 -5,00%
-$3.000.000
-$4.000.000 -10,00%
-$5.000.000
-$6.000.000 -15,00%
-$7.000.000
-$8.000.000 -20,00%
-$9.000.000
-$10.000.000 -25,00%

Figura N° 4.4: Propuestas de Mejora

Fuente: Elaboración Propia

En la última propuesta, los costos se reducen en un 20,22% con respecto a la situación actual, lo cual
representa una disminución de $8.909.645 anuales, lo cual corresponde al menor valor obtenido con las
propuestas realizadas.

Cabe destacar que la propuesta en relación a la gestión de los proveedores de la empresa obtuvo la
mayor reducción en los costos, reduciendo en un 19,98% con respecto a la situación actual.

Para la implementación de este sistema, es necesario realizar una gran inversión, correspondiente al
abastecimiento inicial, en donde se calcula una inversión de $33.562.869, correspondiente a los lotes
óptimos de pedido calculados en la propuesta final, por los precios de compra establecidos por los
proveedores seleccionados.

75
5. CONCLUSIONES

Luego de realizar el estudio en la empresa Ancora, se comprueba que existen dos variables a considerar
en la aplicación de la categorización ABC: volumen de ventas y criticidad del insumo en el proceso
productivo. Generalmente sólo la variable volumen de ventas se utiliza para categorizar los productos
relevantes en un estudio de gestión de inventario, sin embargo, en este caso la naturaleza del producto
influye en dicha categorización. Es por ello que los materiales fueron seleccionados en base a su
criticidad, es decir, si el producto llegase a faltar, se interrumpe el proceso productivo entregado, lo que
genera demanda insatisfecha. Del estudio se puede observar que no solamente se escogieron productos
tipo A, sino que también B y C, dando como resultado 119 productos críticos.

El objetivo de los problemas de inventario es minimizar los cost os (totales o esperados) del sistema
sujetos a la restricción de satisfacer la demanda. En el estudio se evidencia que el costo de ordenar es
aquel que más influye en los costos totales. Éste depende de varios factores, sin embargo, el tiempo
utilizado para la preparación de dicha orden genera mayor impacto, lo que se debe principalmente a que
existen muchas personas que intervienen en este proceso, por ende, las horas hombre utilizadas
aumentan significativamente los costos. Por otra parte, los excesos de cantidad de órdenes de compra
realizadas en la situación actual de la empresa generan ineficiencias en dicho procedimiento. Para la
empresa Ancora, los costos de ordenar en la situación actual corresponden a $2.114.923 al año y se
logran reducir a $264.506.

La influencia de los criterios costo y calidad definen los proveedores mejor evaluados a partir del método
multicriterio Fuzzy AHP. Esto se debe principalmente a que los descuentos por cantidad de productos
beneficiaron de manera significativa los costos totales, que no solamente mejoran el proceso de
selección de proveedores, sino que también permite realizar mejoras en su gestión, y a su vez mejorar el
proceso de abastecimiento de la empresa. Los proveedores más idóneos por cada familia fueron:
Microtec, EECOL, Rodastock, Milan Fabjanovic y Otero.

El impacto del uso de métodos y herramientas enfocadas a mejorar la gestión de proveedores se

evidencia directamente en los costos obtenidos en el Plan de Mejora, alcanzando la mayor reducción de
costos con respecto a la situación actual. Se presentaron 3 propuestas de mejora, la primera relacionada
la gestión de inventario redujo los costos totales en un 3,9%, es decir $1.717.725, la segunda que incluye
la gestión de inventarios y se añaden los proveedores redujo los costos en un 19,98%, es decir,
$7.084.072. Finalmente, en la última propuesta, a partir de las mejoras en gestión de inventarios ,
proveedores y procesos es posible reducir aún más los costos anuales, logrando una reducción de
$8.909.645, correspondiente a un 20,22% con respecto a la situación actual.

76
6. RECOMENDACIONES

Uno de los principales problemas detectados en la empresa fueron los errores de los registros de las
órdenes de compra, por lo que se recomienda codificar los productos más utilizados por la empresa e
incorporarlos al sistema de bodega, para llevar un correcto registro en las bases de datos, como también
minimizar los tiempos al momento de realizar una orden de compra. Esto permitiría ampliar este y otros
trabajos obteniendo resultados mucho más exactos.

Por otra parte, es de vital importancia implementar un sistema, en donde se mantengan actualizadas las
existencias, y así mantener el orden dentro de la bodega, no generar un sobre stock de materiales y
exceso de órdenes de compra, lo que no solamente se refleja en costos tangibles, sino en el tiempo
utilizado en la realización de dichos procedimientos.

Una de las propuestas de mejora consistía en la gestionar los procesos relacionados a la ejecución de
las órdenes de compra, en donde se minimizaban los costos de ordenar delimitando dicha función a un
trabajador. Esto se debía a que los trabajadores de la empresa no conocen las funciones en sus cargos,
es por ello que se recomienda realizar un manual de descripción de cargos y definir los límites de cada
trabajador, lo que permitirá mejorar los procesos internos de la empresa, evitar que los trabajadores
pierdan su tiempo realizando labores que no les compete y mejorar organizacionalmente.

La mejor propuesta analizada fue el de la mejora en la gestión de proveedores, por lo que s e recomienda
mantener actualizada el listado de proveedores seleccionados, en donde se deben actualizar los
criterios, sub-criterios y las evaluaciones correspondientes a cada uno de los proveedores, por cada
familia. Por esta razón la empresa debería generar alianzas estratégicas con los principales
proveedores.

77
7. BIBLIOGRAFÍA

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80
8. ANEXOS

ANEXO A: Entrevista Semiestructurada

Entrevista Semiestructurada

Participantes: - Jefe Taller

- Ingeniero de Proyectos

Fecha: 09-01-2017

x ¿Cómo se decide cuánto se debe adquirir?

Se compra según surge la necesidad, es decir, cuando surge un proyecto, comenzamos a
realizar los diseños y después de eso verificamos cuánto comprar.
x ¿Cómo se decide cuándo se debe adquirir?
Se compra cuando surgen proyectos, sino no se pide y se trabaja sin stock de seguridad.
x ¿Cuánto se demoran los productos en llegar a la empresa?
Depende del proveedor y también del tipo de producto, sin embargo, los productos son retirados
por el propio personal de la empresa.
x ¿Se tiene diversidad de proveedores por producto?
Existen varios proveedores por producto, entre 5 a 6.
x ¿Cuáles son los días de solicitudes de productos a de los proveedores?
No existen días establecidos, ya que se realizan muchas órdenes de compra durante el día y
todos los días.
x ¿Cuáles son los días de despacho por parte de los proveedores?
En algunos productos demora más que en otros, sin embargo, va entre los 5 a 10 días hábiles.
x ¿Cómo es la forma de realizar los pedidos a los proveedores?
Primero se debe determinar si son materiales para taller o proyectos, después se solicitan
cotizaciones a los proveedores, y si ésta se aprueba se realiza la orden de compra, la cual
después de aprobada por parte de finanzas se realiza la factura de compra y se realiza el pago
al proveedor.
x Si se está realizando un producto y no se encuentra la materia prima en stock, ¿quién
debe hacerse responsable por su compra? ¿cuánto tiempo se pierde en esperar dicho
producto? ¿en qué manera le afecta esto al cliente final?
Por lo general se cuenta con variados proveedores, pero si éste no se encuentra en stock se
deben incurrir en costos extra para adquirir dicho producto. No se pierde demasiado tiempo, ya
que se trabaja con muchos proveedores en Puerto Montt, pero si podría afectar al cliente final en
una posible demora de la entrega del producto, sin embargo, nos afecta más a nosotros, debido
a los costos extras que significa.

81
x Durante la semana, ¿cuántas veces se va a comprar el mismo material por que no se
encuentra disponible?
Durante la semana se puede ir hasta 20 veces a comprar un material, en donde lo más rápido,
pero más caro es ir a Sodimac, Easy o alguna comercializadora que usualmente cobran un 40%
más.
x ¿En base a qué criterios seleccionan a sus proveedores?
No existen criterios establecidos, pero por lo general son comprados según su precio y calidad.
x Cuando seleccionan a un proveedor, ¿cuántas cotizaciones realizan?
Se realizan entre 4 a 5 cotizaciones, dependiendo de cuántos respondan a dicha cotización.
x ¿Se realiza un seguimiento de compra para verificar los tiempos en proveedores?
Por lo general se llama a los proveedores o se les envían correos para ir verificando el
seguimiento del pedido.

82
ANEXO B: Análisis de la Demanda

Código [SKU] Demanda Promedio CV Tipo Demanda Distribución Normal

1001 10 1 0,515151515 Probabilístico Sí
1002 20 2 0,151515152 Determinístico No Aplica
1003 914 77 0,017995778 Determinístico No Aplica
1004 398 34 0,068863374 Determinístico No Aplica
1005 1440 120 0,019823232 Determinístico No Aplica
1006 377 32 0,077496153 Determinístico No Aplica
1007 2154 180 0,005765993 Determinístico No Aplica
1008 132 11 0,22689707 Probabilístico Sí
1009 43 4 0,243844697 Probabilístico Sí
1010 135 12 0,117582071 Determinístico No Aplica
1011 478 40 0,030890152 Determinístico No Aplica
1012 277 24 0,035182555 Determinístico No Aplica
1013 568 48 0,024963173 Determinístico No Aplica
1014 277 24 0,062960332 Determinístico No Aplica
1015 71 6 0,441708754 Probabilístico Sí
1016 96 8 0,184659091 Determinístico No Aplica
1017 31 3 0,332491582 Probabilístico Sí
1018 1988 166 0,009331961 Determinístico No Aplica
1019 711 60 0,104753788 Determinístico No Aplica
1020 2799 234 0,011359901 Determinístico No Aplica
1021 1962 164 0,04169258 Determinístico No Aplica
1022 332 28 0,117888064 Determinístico No Aplica
1023 785 66 0,076444542 Determinístico No Aplica
1024 3236 270 0,021931247 Determinístico No Aplica
1025 2756 230 0,082176777 Determinístico No Aplica
1026 2149 180 0,105322437 Determinístico No Aplica
1027 72 6 0,48989899 Probabilístico Sí
1028 502 42 0,162526627 Determinístico No Aplica
1029 20814 1735 0,151263685 Determinístico No Aplica
1030 3357 280 0,073926542 Determinístico No Aplica
1031 1670 140 0,04758658 Determinístico No Aplica
1032 789 66 0,161704859 Determinístico No Aplica
1033 144 12 0,25 Probabilístico Sí
1034 4430 370 0,059484472 Determinístico No Aplica
1035 3613 302 0,008299991 Determinístico No Aplica
1036 2306 193 0,021871647 Determinístico No Aplica
1037 4070 340 0,04090411 Determinístico No Aplica
1038 2611 218 0,133079012 Determinístico No Aplica
1039 6889 575 0,223257856 Probabilístico Sí

83
1040 2637 220 0,108850958 Determinístico No Aplica
1041 908 76 0,062431797 Determinístico No Aplica
1042 3134 262 0,104703141 Determinístico No Aplica
1043 5975 498 0,122014497 Determinístico No Aplica
1044 7220 602 0,052705285 Determinístico No Aplica
1045 993 83 0,040331094 Determinístico No Aplica
1046 3465 289 0,225935829 Probabilístico Sí
1047 4835 403 0,231456562 Probabilístico Sí
1048 285 24 0,201428346 Probabilístico Sí
1049 784 66 0,159877007 Determinístico No Aplica
1050 72 6 0,48989899 Probabilístico Sí
1051 12000 1000 0,343636364 Probabilístico Sí
1052 257 22 0,092208239 Determinístico No Aplica
1053 354 30 0,148383838 Determinístico No Aplica
1054 1263 106 0,038255688 Determinístico No Aplica
1055 328 28 0,090290662 Determinístico No Aplica
1056 809 68 0,027660362 Determinístico No Aplica
1057 619 52 0,05980758 Determinístico No Aplica
1058 719 60 0,067952441 Determinístico No Aplica
1059 1341 112 0,062414845 Determinístico No Aplica
1060 1812 151 0,026099334 Determinístico No Aplica
1061 833 70 0,062540198 Determinístico No Aplica
1062 372 31 0,17708826 Determinístico No Aplica
1063 500 42 0,04394283 Determinístico No Aplica
1064 573 48 0,094785748 Determinístico No Aplica
1065 1457 122 0,023801744 Determinístico No Aplica
1066 904 76 0,085914547 Determinístico No Aplica
1067 1 1 0,083333333 Determinístico No Aplica
1068 1 1 0,083333333 Determinístico No Aplica
1069 1 1 0,083333333 Determinístico No Aplica
1070 1 1 0,083333333 Determinístico No Aplica
1071 433 37 0,159566815 Determinístico No Aplica
1072 280 24 0,134890572 Determinístico No Aplica
1073 65 6 0,209385522 Probabilístico Sí
1074 8236 687 0,02500909 Determinístico No Aplica
1075 6909 576 0,092495114 Determinístico No Aplica
1076 4312 360 0,068994575 Determinístico No Aplica
1077 95 8 0,13766572 Determinístico No Aplica
1078 161 14 0,149775819 Determinístico No Aplica
1079 187 16 0,107569839 Determinístico No Aplica
1080 418 35 0,065578231 Determinístico No Aplica

84
1081 1194 100 0,0747 Determinístico No Aplica
1082 670 56 0,061968537 Determinístico No Aplica
1083 763 64 0,080187248 Determinístico No Aplica
1084 133 12 0,318760522 Probabilístico Sí
1085 567 48 0,054144965 Determinístico No Aplica
1086 102 9 0,573512907 Probabilístico Sí
1087 189 16 0,200372869 Probabilístico Sí
1088 244 21 0,070638356 Determinístico No Aplica
1089 302 26 0,123946566 Determinístico No Aplica
1090 189 16 0,226651278 Probabilístico Sí
1091 291 25 0,103018182 Determinístico No Aplica
1092 226 19 0,100646353 Determinístico No Aplica
1093 87 8 0,139559659 Determinístico No Aplica
1094 597 50 0,0427 Determinístico No Aplica
1095 417 35 0,036827458 Determinístico No Aplica
1096 425 36 0,057583941 Determinístico No Aplica
1097 135 12 0,094854798 Determinístico No Aplica
1098 14900 1242 0,73764829 Probabilístico Sí
1099 14900 1242 0,73764829 Probabilístico Sí
1100 45360 3780 0,206459913 Probabilístico Sí
1101 806 68 0,104743368 Determinístico No Aplica
1102 19680 1640 0,036071602 Determinístico No Aplica
1103 458 39 0,111270496 Determinístico No Aplica
1104 235 20 0,288844697 Probabilístico Sí
1105 1331 111 0,075384352 Determinístico No Aplica
1106 447 38 0,086769705 Determinístico No Aplica
1107 1473 123 0,038098114 Determinístico No Aplica
1108 1564 131 0,166787625 Determinístico No Aplica
1109 534 45 0,163905724 Determinístico No Aplica
1110 884 74 0,046461695 Determinístico No Aplica
1111 6985 583 0,067428141 Determinístico No Aplica
1112 7607 634 0,090007797 Determinístico No Aplica
1113 478 40 0,071003788 Determinístico No Aplica
1114 53 5 0,243333333 Probabilístico Sí
1115 132 11 0,193839219 Determinístico No Aplica
1116 170 15 0,108148148 Determinístico No Aplica
1117 301 26 0,09183925 Determinístico No Aplica
1118 715 60 0,033861532 Determinístico No Aplica
1119 521 44 0,019013743 Determinístico No Aplica

85
ANEXO C: Costos de Inventario

Costo Comprar C Costo Ordenar Costo Almacenar

Código [SKU]
[$/u] [$/orden] [$/año*u]

1001 $6.500 $2.080 $268,66

1002 $169.394 $2.080 $16.106,86
1003 $735 $2.080 $47,29
1004 $1.242 $2.080 $47,29
1005 $718 $2.080 $47,29
1006 $1.179 $2.080 $47,29
1007 $633 $2.080 $66,70
1008 $2.640 $2.080 $11,46
1009 $18.831 $2.080 $358,21
1010 $5.232 $2.080 $1.100,42
1011 $104.218 $2.080 $96.716,41
1012 $11.984 $2.080 $4.197,76
1013 $9.664 $2.080 $2.686,57
1014 $3.368 $2.080 $377,80
1015 $19.064 $2.080 $10.746,27
1016 $195.690 $2.080 $80.238,80
1017 $2.380 $2.080 $13,54
1018 $2.300 $2.080 $2,87
1019 $880 $2.080 $2,42
1020 $934 $2.080 $0,34
1021 $841 $2.080 $0,34
1022 $2.550 $2.080 $6,42
1023 $920 $2.080 $5,64
1024 $422 $2.080 $0,81
1025 $422 $2.080 $0,40
1026 $422 $2.080 $3,22
1027 $11.114 $2.080 $3.223,88
1028 $5.120 $2.080 $143,28
1029 $540 $2.080 $0,95
1030 $1.785 $2.080 $0,95
1031 $1.683 $2.080 $0,95
1032 $39.326 $2.080 $54,81
1033 $55.750 $2.080 $376,12
1034 $65 $2.080 $12,90
1035 $19 $2.080 $12,90
1036 $29 $2.080 $12,90
1037 $22 $2.080 $12,90
1038 $17 $2.080 $12,90

86
1039 $39 $2.080 $12,90
1040 $29 $2.080 $12,90
1041 $47 $2.080 $12,90
1042 $25 $2.080 $12,90
1043 $68 $2.080 $12,90
1044 $46 $2.080 $12,90
1045 $14 $2.080 $12,90
1046 $8 $2.080 $12,90
1047 $15 $2.080 $12,90
1048 $26.736 $2.080 $270,81
1049 $8.900 $2.080 $57,31
1050 $7.890 $2.080 $57,31
1051 $8 $2.080 $0,01
1052 $3.525 $2.080 $25,79
1053 $1.960 $2.080 $9,67
1054 $8.625 $2.080 $114,09
1055 $1.600 $2.080 $9,67
1056 $875 $2.080 $1,21
1057 $1.912 $2.080 $2,87
1058 $1.920 $2.080 $0,72
1059 $69 $2.080 $1,07
1060 $104 $2.080 $5,60
1061 $45 $2.080 $11,19
1062 $92 $2.080 $11,19
1063 $112 $2.080 $11,19
1064 $136 $2.080 $11,19
1065 $27 $2.080 $5,60
1066 $275 $2.080 $5,60
1067 $218 $2.080 $5,60
1068 $336 $2.080 $5,60
1069 $299 $2.080 $5,60
1070 $378 $2.080 $5,60
1071 $248 $2.080 $5,60
1072 $6.032 $2.080 $85,97
1073 $7.600 $2.080 $193,43
1074 $1.900 $2.080 $5.373,13
1075 $1.900 $2.080 $1.074,63
1076 $1.900 $2.080 $1.611,94
1077 $5.877 $2.080 $5,63
1078 $3.060 $2.080 $4,77
1079 $2.956 $2.080 $4,77

87
1080 $14.500 $2.080 $33,58
1081 $4.400 $2.080 $33,58
1082 $2.800 $2.080 $33,58
1083 $11.856 $2.080 $8,96
1084 $22.794 $2.080 $32,24
1085 $7.256 $2.080 $2,01
1086 $63.659 $2.080 $140,42
1087 $38.835 $2.080 $140,42
1088 $6.917 $2.080 $6,07
1089 $5.618 $2.080 $6,07
1090 $7.495 $2.080 $6,07
1091 $2.022 $2.080 $40,84
1092 $2.681 $2.080 $31,52
1093 $100.500 $2.080 $413,80
1094 $221 $2.080 $0,76
1095 $7.463 $2.080 $322,39
1096 $20.595 $2.080 $362,69
1097 $2.660 $2.080 $107,46
1098 $4 $2.080 $0,72
1099 $4 $2.080 $0,72
1100 $22 $2.080 $0,72
1101 $433 $2.080 $0,11
1102 $530 $2.080 $151,34
1103 $55 $2.080 $11,19
1104 $320 $2.080 $11,19
1105 $67 $2.080 $11,19
1106 $27 $2.080 $11,19
1107 $52 $2.080 $11,19
1108 $66 $2.080 $11,19
1109 $34 $2.080 $11,19
1110 $42 $2.080 $11,19
1111 $142 $2.080 $11,19
1112 $89 $2.080 $11,19
1113 $8.500 $2.080 $57,31
1114 $68.600 $2.080 $483,58
1115 $15.020 $2.080 $135,40
1116 $3.732 $2.080 $114,63
1117 $47.889 $2.080 $135,40
1118 $23.027 $2.080 $135,40
1119 $5.279 $2.080 $114,63

88
ANEXO D: Elección de Criterios y Sub-Criterios

Ingeniero de
Criterios y Sub-Criterios Técnico Jefe Taller Promedio
Proyectos
Z1: Calidad 4 3 3 3,33
Z11: Calidad productos 4 3 3 3,33
Z2: Costo 4 4 4 4,00
Z21: Precio del producto 4 4 4 4,00
Z22: Condiciones de pago 3 2 3 2,67
Z23: Descuentos por cantidad 1 1 2 1,33
Z3: Nivel de Servicio 2 4 3 3,00
Z31: Disponibilidad del producto 3 4 4 3,67
Z32: Servicio al cliente 2 3 3 2,67
Z33: Cumplimiento tiempo de entrega 3 4 4 3,67
Z34: Servicio Postventa 1 2 1 1,33
Z4: Tiempo 3 3 3 3,00
Z41: Tiempo de entrega 3 3 3 3,00
Z5: Distancia 2 2 3 2,33
Z51: Distancia del proveedor 2 2 3 2,33
Z6: Tecnología 1 0 1 0,67
Z61: Capacidad Tecnológica 0 1 1 0,67

89
ANEXO E: Matriz de Comparaciones

Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Ponderación
Z1 1 0,2 3 3 3 0,10
Z2 5 1 5 5 5 0,26
Z3 0,3333 0,2 1 0,333 1 0,03
Z4 0,3333 0,2 3 1 3 0,07
Z5 0,3333 0,2 1 0,333 1 0,03
Suma 7 1,8 13 9,667 13 0,50

Z21 Z22 Ponderación

Z21 1 2 0,13
Z22 0,5 1 0,07
Suma 1,5 3 0,20

Z31 Z32 Z33 Ponderación

Z31 1 5 5 0,21
Z32 0,2 1 0,333 0,03
Z33 0,2 3 1 0,06
Suma 1,4 9 6,333 0,3

90
ANEXO F: Cotizaciones

91
92
ANEXO G: Matriz de Pago de Alternativas

Proveedores Neumáticos:

Z1 MICROTEC SMC DITTER Ponderación

MICROTEC 1 1 1 0,333
SMC 1 1 1 0,333
DITTER 1 1 1 0,333
Suma 3 3 3 1

Z2 MICROTEC SMC DITTER Ponderación

MICROTEC 1 2 2 0,490
SMC 0,5 1 2 0,312
DITTER 0,5 0,5 1 0,198
Suma 2 3,5 5 1

Z3 MICROTEC SMC DITTER Ponderación

MICROTEC 1 1 1 0,333
SMC 1 1 1 0,333
DITTER 1 1 1 0,333
Suma 3 3 3 1

Z4 MICROTEC SMC DITTER Ponderación

MICROTEC 1 2 1 0,411
SMC 0,5 1 1 0,261
DITTER 1 1 1 0,328
Suma 2,5 4 3 1

Z5 MICROTEC SMC DITTER Ponderación

MICROTEC 1 1 0,5 0,264
SMC 1 1 2 0,407
DITTER 2 0,5 1 0,329
Suma 4 2,5 3,5 1

Z21 MICROTEC SMC DITTER Ponderación

MICROTEC 1 2 2 0,490
SMC 0,5 1 2 0,312
DITTER 0,5 0,5 1 0,198
Suma 2 3,5 5 1

93
 Z22 MICROTEC SMC DITTER Ponderación
MICROTEC 1 1 1 0,333
SMC 1 1 1 0,333
DITTER 1 1 1 0,333
Suma 3 3 3 1

Z31 MICROTEC SMC DITTER Ponderación

MICROTEC 1 2 1 0,400
SMC 0,5 1 0,5 0,200
DITTER 1 2 1 0,400
Suma 2,5 5 2,5 1

Z32 MICROTEC SMC DITTER Ponderación

MICROTEC 1 3 3 0,600
SMC 0,33333333 1 1 0,200
DITTER 0,33333333 1 1 0,200
Suma 1,66666667 5 5 1

Z33 MICROTEC SMC DITTER Ponderación

MICROTEC 1 2 2 0,500
SMC 0,5 1 1 0,250
DITTER 0,5 1 1 0,250
Suma 2 4 4 1

Proveedores Eléctricos:

Z1 DARTEL NDU EECOL Ponderación

DARTEL 1 1 1 0,333
NDU 1 1 1 0,333
EECOL 1 1 1 0,333
Suma 3 3 3 1

Z2 DARTEL NDU EECOL Ponderación

DARTEL 1 0,33333333 0,2 0,106
NDU 3 1 0,33333333 0,260
EECOL 5 3 1 0,633
Suma 9 4,33333333 1,53333333 1

94
 Z3 DARTEL NDU EECOL Ponderación
DARTEL 1 1 1 0,333
NDU 1 1 1 0,333
EECOL 1 1 1 0,333
Suma 3 3 3 1

Z4 DARTEL NDU EECOL Ponderación

DARTEL 1 3 3 0,600
NDU 0,33333333 1 1 0,200
EECOL 0,33333333 1 1 0,200
Suma 1,66666667 5 5 1

Z5 DARTEL NDU EECOL Ponderación

DARTEL 1 1 1 0,333
NDU 1 1 1 0,333
EECOL 1 1 1 0,333
Suma 3 3 3 1

Z21 DARTEL NDU EECOL Ponderación

DARTEL 1 0,33333333 0,2 0,106
NDU 3 1 0,33333333 0,260
EECOL 5 3 1 0,633
Suma 9 4,33333333 1,53333333 1

Z22 DARTEL NDU EECOL Ponderación

DARTEL 1 1 1 0,333
NDU 1 1 1 0,333
EECOL 1 1 1 0,333
Suma 3 3 3 1

Z31 DARTEL NDU EECOL Ponderación

DARTEL 1 3 5 0,633
NDU 0,33333333 1 3 0,260
EECOL 0,2 0,33333333 1 0,106
Suma 1,53333333 4,33333333 9 1

Z32 DARTEL NDU EECOL Ponderación

DARTEL 1 1 1 0,333
NDU 1 1 1 0,333
EECOL 1 1 1 0,333
Suma 3 3 3 1

95
 Z33 DARTEL NDU EECOL Ponderación
DARTEL 1 5 5 0,714
NDU 0,2 1 1 0,143
EECOL 0,2 1 1 0,143
Suma 1,4 7 7 1

Proveedores Rodamientos y Correas:

Z1 SODYCOR RODASTOCK DUCASSE Ponderación

SODYCOR 1 3 1 0,397
RODASTOCK 0,33333333 1 1 0,206
DUCASSE 1 3 1 0,397
Suma 2,33333333 7 3 1

Z2 SODYCOR RODASTOCK DUCASSE Ponderación

SODYCOR 1 0,33333333 3 0,260
RODASTOCK 3 1 5 0,633
DUCASSE 0,33333333 0,2 1 0,106
Suma 4,33333333 1,53333333 9 1

Z3 SODYCOR RODASTOCK DUCASSE Ponderación

SODYCOR 1 1 5 0,455
RODASTOCK 1 1 5 0,455
DUCASSE 0,2 0,2 1 0,091
Suma 2,2 2,2 11 1

Z4 SODYCOR RODASTOCK DUCASSE Ponderación

SODYCOR 1 1 3 0,429
RODASTOCK 1 1 3 0,429
DUCASSE 0,33333333 0,33333333 1 0,143
Suma 2,33333333 2,33333333 7 1

Z5 SODYCOR RODASTOCK DUCASSE Ponderación

SODYCOR 1 1 3 0,429
RODASTOCK 1 1 3 0,429
DUCASSE 0,33333333 0,33333333 1 0,143
Suma 2,33333333 2,33333333 7 1

96
 Z21 SODYCOR RODASTOCK DUCASSE Ponderación
SODYCOR 1 0,33333333 3 0,260
RODASTOCK 3 1 5 0,633
DUCASSE 0,33333333 0,2 1 0,106
Suma 4,33333333 1,53333333 9 1

Z22 SODYCOR RODASTOCK DUCASSE Ponderación

SODYCOR 1 0,33333333 5 0,283
RODASTOCK 3 1 7 0,643
DUCASSE 0,2 0,14285714 1 0,074
Suma 4,2 1,47619048 13 1

Z31 SODYCOR RODASTOCK DUCASSE Ponderación

SODYCOR 1 1 3 0,429
RODASTOCK 1 1 3 0,429
DUCASSE 0,33333333 0,33333333 1 0,143
Suma 2,33333333 2,33333333 7 1

Z32 SODYCOR RODASTOCK DUCASSE Ponderación

SODYCOR 1 1 7 0,467
RODASTOCK 1 1 7 0,467
DUCASSE 0,14285714 0,14285714 1 0,067
Suma 2,14285714 2,14285714 15 1

Z33 SODYCOR RODASTOCK DUCASSE Ponderación

SODYCOR 1 1 3 0,429
RODASTOCK 1 1 3 0,429
DUCASSE 0,33333333 0,33333333 1 0,143
Suma 2,33333333 2,33333333 7 1

Proveedores Acero:

Z1 METALMAC OTERO TECVAL Ponderación

METALMAC 1 1 1 0,333
OTERO 1 1 1 0,333
TECVAL 1 1 1 0,333
Suma 3 3 3 1

97
 Z2 METALMAC OTERO TECVAL Ponderación
METALMAC 1 0,33333333 3 0,260
OTERO 3 1 5 0,633
TECVAL 0,33333333 0,2 1 0,106
Suma 4,33333333 1,53333333 9 1

Z3 METALMAC OTERO TECVAL Ponderación

METALMAC 1 1 1 0,333
OTERO 1 1 1 0,333
TECVAL 1 1 1 0,333
Suma 3 3 3 1

Z4 METALMAC OTERO TECVAL Ponderación

METALMAC 1 2 2 0,500
OTERO 0,5 1 1 0,250
TECVAL 0,5 1 1 0,250
Suma 2 4 4 1

Z5 METALMAC OTERO TECVAL Ponderación

METALMAC 1 1 2 0,400
OTERO 1 1 2 0,400
TECVAL 0,5 0,5 1 0,200
Suma 2,5 2,5 5 1

Z21 METALMAC OTERO TECVAL Ponderación

METALMAC 1 0,33333333 3 0,260
OTERO 3 1 5 0,633
TECVAL 0,33333333 0,2 1 0,106
Suma 4,33333333 1,53333333 9 1

Z22 METALMAC OTERO TECVAL Ponderación

METALMAC 1 1 1 0,333
OTERO 1 1 1 0,333
TECVAL 1 1 1 0,333
Suma 3 3 3 1

Z31 METALMAC OTERO TECVAL Ponderación

METALMAC 1 2 2 0,500
OTERO 0,5 1 1 0,250
TECVAL 0,5 1 1 0,250
Suma 2 4 4 1

98
 Z32 METALMAC OTERO TECVAL Ponderación
METALMAC 1 1 1 0,333
OTERO 1 1 1 0,333
TECVAL 1 1 1 0,333
Suma 3 3 3 1

Z33 METALMAC OTERO TECVAL Ponderación

METALMAC 1 1 1 0,333
OTERO 1 1 1 0,333
TECVAL 1 1 1 0,333
Suma 3 3 3 1

Proveedores Pernos, Golillas y Tuercas:

Z1 M. FABJANOVIC P. PACÍFICO SERVIPER P. GARCÍA Ponderación

M. FABJANOVIC 1 1 1 1 0,250
P. PACÍFICO 1 1 1 1 0,250
SERVIPER 1 1 1 1 0,250
P. GARCÍA 1 1 1 1 0,250
Suma 4 4 4 4 0,75

Z2 M. FABJANOVIC P. PACÍFICO SERVIPER P. GARCÍA Ponderación

M. FABJANOVIC 1 3 1 3 0,375
P. PACÍFICO 0,333333333 1 0,33333333 1 0,125
SERVIPER 1 3 1 3 0,375
P. GARCÍA 0,333333333 1 0,33333333 1 0,125
Suma 2,666666667 8 2,66666667 8 1

Z3 M. FABJANOVIC P. PACÍFICO SERVIPER P. GARCÍA Ponderación

M. FABJANOVIC 1 3 3 1 0,375
P. PACÍFICO 0,333333333 1 1 0,33333333 0,125
SERVIPER 0,333333333 1 1 0,33333333 0,125
P. GARCÍA 1 3 3 1 0,375
Suma 2,666666667 8 8 2,66666667 1

99
 Z4 M. FABJANOVIC P. PACÍFICO SERVIPER P. GARCÍA Ponderación
M. FABJANOVIC 1 1 1 0,5 0,200
P. PACÍFICO 1 1 1 0,5 0,200
SERVIPER 1 1 1 0,5 0,200
P. GARCÍA 2 2 2 1 0,400
Suma 5 5 5 2,5 1

Z5 M. FABJANOVIC P. PACÍFICO SERVIPER P. GARCÍA Ponderación

M. FABJANOVIC 1 1 1 1 0,250
P. PACÍFICO 1 1 1 1 0,250
SERVIPER 1 1 1 1 0,250
P. GARCÍA 1 1 1 1 0,250
Suma 4 4 4 4 1

Z21 M. FABJANOVIC P. PACÍFICO SERVIPER P. GARCÍA Ponderación

M. FABJANOVIC 1 3 1 3 0,375
P. PACÍFICO 0,333333333 1 0,33333333 1 0,125
SERVIPER 1 3 1 3 0,375
P. GARCÍA 0,333333333 1 0,33333333 1 0,125
Suma 2,666666667 8 2,66666667 8 1

Z22 M. FABJANOVIC P. PACÍFICO SERVIPER P. GARCÍA Ponderación

M. FABJANOVIC 1 5 3 1 0,389
P. PACÍFICO 0,2 1 0,33333333 0,2 0,069
SERVIPER 0,333333333 3 1 0,33333333 0,153
P. GARCÍA 1 5 3 1 0,389
Suma 2,533333333 14 7,33333333 2,53333333 1

Z31 M. FABJANOVIC P. PACÍFICO SERVIPER P. GARCÍA Ponderación

M. FABJANOVIC 1 1 1 1 0,250
P. PACÍFICO 1 1 1 1 0,250
SERVIPER 1 1 1 1 0,250
P. GARCÍA 1 1 1 1 0,250
Suma 4 4 4 4 1

Z32 M. FABJANOVIC P. PACÍFICO SERVIPER P. GARCÍA Ponderación

M. FABJANOVIC 1 3 3 1 0,375
P. PACÍFICO 0,333333333 1 1 0,33333333 0,125
SERVIPER 0,333333333 1 1 0,33333333 0,125
P. GARCÍA 1 3 3 1 0,375
Suma 2,666666667 8 8 2,66666667 1

100
 Z33 M. FABJANOVIC P. PACÍFICO SERVIPER P. GARCÍA Ponderación
M. FABJANOVIC 1 1 1 1 0,250
P. PACÍFICO 1 1 1 1 0,250
SERVIPER 1 1 1 1 0,250
P. GARCÍA 1 1 1 1 0,250
Suma 4 4 4 4 1

101
ANEXO H: Políticas de Inventario

Código Lead Time Punto Inventario

Lote Óptimo [u]
[SKU] [días] Reorden [u] Seguridad [u]
1001 3 4 4 13
1002 5 1 - 3
1003 7 3 - 83
1004 5 1 - 55
1005 5 3 - 103
1006 5 1 - 54
1007 5 4 - 106
1008 3 5 5 64
1009 3 1 1 7
1010 5 1 - 7
1011 5 1 - 2
1012 5 1 - 5
1013 5 1 - 9
1014 5 1 - 17
1015 3 3 3 2
1016 5 1 - 1
1017 3 1 1 31
1018 5 4 - 491
1019 5 2 - 322
1020 5 5 - 1683
1021 5 4 - 1409
1022 5 1 - 135
1023 5 2 - 221
1024 5 6 - 1181
1025 5 5 - 1541
1026 5 4 - 482
1027 3 3 3 3
1028 5 1 - 35
1029 5 34 - 2760
1030 5 6 - 1109
1031 5 3 - 784
1032 5 2 - 71
1033 3 7 6 12
1034 5 8 - 346
1035 5 6 - 313
1036 5 4 - 250
1037 5 7 - 332
1038 5 5 - 266

102
1039 1 53 51 431
1040 5 5 - 267
1041 5 2 - 157
1042 5 6 - 291
1043 5 10 - 401
1044 5 12 - 441
1045 5 2 - 164
1046 3 45 41 306
1047 3 58 53 361
1048 3 21 21 20
1049 5 2 - 70
1050 3 3 3 21
1051 3 100 89 18174
1052 5 1 - 60
1053 5 1 - 114
1054 5 3 - 63
1055 5 1 - 110
1056 5 2 - 484
1057 5 1 - 275
1058 5 2 - 591
1059 5 3 - 659
1060 5 3 - 325
1061 5 2 - 162
1062 5 1 - 113
1063 5 1 - 125
1064 5 1 - 134
1065 5 3 - 302
1066 5 2 - 240
1067 5 6 - 454
1068 5 4 - 362
1069 5 4 - 372
1070 5 3 - 302
1071 5 1 - 166
1072 5 1 - 35
1073 3 1 1 12
1074 5 1 - 2
1075 5 1 - 7
1076 5 1 - 3
1077 5 1 - 82
1078 5 1 - 111
1079 5 1 - 119

103
1080 5 1 - 66
1081 5 2 - 112
1082 5 2 - 84
1083 5 2 - 173
1084 3 8 8 40
1085 5 1 - 315
1086 3 8 8 17
1087 3 9 9 22
1088 5 1 - 120
1089 5 1 - 134
1090 3 10 10 105
1091 5 1 - 51
1092 5 1 - 51
1093 5 1 - 9
1094 5 1 - 524
1095 5 1 - 22
1096 5 1 - 21
1097 5 1 - 22
1098 3 102 89 2640
1099 3 102 89 2640
1100 3 753 709 4697
1101 5 2 - 1571
1102 5 32 - 213
1103 5 1 - 121
1104 3 21 20 87
1105 5 3 - 204
1106 5 1 - 119
1107 5 3 - 214
1108 5 3 - 221
1109 5 1 - 130
1110 5 2 - 166
1111 5 12 - 466
1112 5 13 - 486
1113 5 1 - 54
1114 3 1 1 7
1115 5 1 - 19
1116 5 1 - 24
1117 5 1 - 29
1118 5 2 - 43
1119 5 1 - 40

104
ANEXO I: Situación Propuesta con Mejora en Gestión de Inventarios

Código Lote Lote Costo Total Costo Total Diferencia Diferencia

[SKU] Actual [u] Óptimo [u] Actual [$/año] Propuesta 1 [$/año] [$] [%]
1001 2 13 $76.713 $68.394 -$8.318 -10,84%
1002 2 3 $3.416.499 $3.391.544 -$24.955 -0,73%
1003 16 83 $40.729 $32.411 -$8.318 -20,42%
1004 12 55 $58.712 $54.553 -$4.159 -7,08%
1005 20 103 $88.910 $80.592 -$8.318 -9,36%
1006 11 54 $62.211 $58.052 -$4.159 -6,69%
1007 36 106 $125.538 $119.300 -$6.239 -4,97%
1008 3 64 $37.431 $31.193 -$6.239 -16,67%
1009 2 7 $80.089 $78.009 -$2.080 -2,60%
1010 6 7 $97.100 $97.100 $0 0,00%
1011 14 2 $7.403.254 $7.438.606 $35.353 0,48%
1012 12 5 $334.938 $341.176 $6.239 1,86%
1013 6 9 $602.776 $596.537 -$6.239 -1,03%
1014 6 17 $131.132 $126.973 -$4.159 -3,17%
1015 6 2 $208.125 $212.284 $4.159 2,00%
1016 4 1 $1.730.157 $1.742.634 $12.477 0,72%
1017 2 31 $11.320 $9.240 -$2.080 -18,37%
1018 11 491 $561.003 $529.809 -$31.194 -5,56%
1019 4 322 $192.278 $161.084 -$31.194 -16,22%
1020 9 1683 $697.257 $639.029 -$58.228 -8,35%
1021 11 1409 $291.791 $262.677 -$29.114 -9,98%
1022 3 135 $92.205 $73.489 -$18.716 -20,30%
1023 6 221 $87.771 $62.816 -$24.955 -28,43%
1024 34 1181 $139.986 $125.429 -$14.557 -10,40%
1025 58 1541 $88.370 $82.131 -$6.239 -7,06%
1026 30 482 $387.376 $376.978 -$10.398 -2,68%
1027 3 3 $85.754 $85.754 $0 0,00%
1028 14 35 $222.282 $220.202 -$2.080 -0,94%
1029 45 2760 $1.018.025 $939.001 -$79.024 -7,76%
1030 13 1109 $575.237 $531.566 -$43.671 -7,59%
1031 14 784 $263.702 $244.986 -$18.716 -7,10%
1032 6 71 $2.622.715 $2.597.760 -$24.955 -0,95%
1033 1 12 $805.923 $783.047 -$22.875 -2,84%
1034 22 346 $86.185 $54.991 -$31.194 -36,19%
1035 13 313 $67.510 $19.679 -$47.830 -70,85%
1036 25 250 $29.150 $14.593 -$14.557 -49,94%
1037 23 332 $47.662 $20.627 -$27.034 -56,72%
1038 25 266 $38.279 $21.643 -$16.637 -43,46%

105
1039 64 431 $131.914 $117.357 -$14.557 -11,04%
1040 28 267 $48.497 $33.940 -$14.557 -30,02%
1041 19 157 $13.761 $7.522 -$6.239 -45,34%
1042 22 291 $44.485 $21.609 -$22.875 -51,42%
1043 46 401 $95.382 $76.666 -$18.716 -19,62%
1044 41 441 $82.628 $55.593 -$27.034 -32,72%
1045 14 164 $15.086 $4.689 -$10.398 -68,92%
1046 17 306 $40.653 $7.380 -$33.273 -81,85%
1047 16 361 $70.358 $20.448 -$49.910 -70,94%
1048 3 20 $668.435 $651.798 -$16.637 -2,49%
1049 5 70 $693.416 $662.223 -$31.194 -4,50%
1050 6 21 $53.257 $53.257 $0 0,00%
1051 100 18174 $28.797 $10.081 -$18.716 -64,99%
1052 3 60 $94.225 $79.668 -$14.557 -15,45%
1053 3 114 $79.610 $60.894 -$18.716 -23,51%
1054 9 63 $939.718 $918.923 -$20.796 -2,21%
1055 3 110 $69.769 $46.894 -$22.875 -32,79%
1056 12 484 $71.985 $61.587 -$10.398 -14,44%
1057 6 275 $120.228 $101.512 -$18.716 -15,57%
1058 6 591 $120.938 $102.222 -$18.716 -15,48%
1059 23 659 $27.882 $19.564 -$8.318 -29,83%
1060 48 325 $20.573 $16.414 -$4.159 -20,22%
1061 24 162 $12.836 $8.677 -$4.159 -32,40%
1062 9 113 $15.041 $8.802 -$6.239 -41,48%
1063 6 125 $25.931 $13.453 -$12.477 -48,12%
1064 16 134 $26.008 $21.849 -$4.159 -15,99%
1065 14 302 $49.255 $32.619 -$16.637 -33,78%
1066 13 240 $69.417 $59.019 -$10.398 -14,98%
1067 20 454 $181.520 $154.486 -$27.034 -14,89%
1068 22 362 $167.178 $152.621 -$14.557 -8,71%
1069 27 372 $169.385 $156.907 -$12.477 -7,37%
1070 21 302 $117.944 $107.546 -$10.398 -8,82%
1071 8 166 $39.132 $30.814 -$8.318 -21,26%
1072 6 35 $209.960 $203.721 -$6.239 -2,97%
1073 6 12 $53.078 $53.078 $0 0,00%
1074 2 2 $1.314.832 $1.314.832 $0 0,00%
1075 2 7 $1.118.350 $1.099.634 -$18.716 -1,67%
1076 1 3 $695.204 $686.886 -$8.318 -1,20%
1077 2 82 $69.535 $54.978 -$14.557 -20,93%
1078 2 111 $72.314 $51.518 -$20.796 -28,76%
1079 2 119 $77.296 $58.580 -$18.716 -24,21%

106
1080 9 66 $515.969 $509.731 -$6.239 -1,21%
1081 25 112 $448.738 $442.499 -$6.239 -1,39%
1082 6 84 $179.776 $158.980 -$20.796 -11,57%
1083 7 173 $779.611 $760.895 -$18.716 -2,40%
1084 2 40 $294.618 $275.902 -$18.716 -6,35%
1085 7 315 $363.044 $350.567 -$12.477 -3,44%
1086 2 17 $590.864 $576.307 -$14.557 -2,46%
1087 2 22 $666.246 $651.689 -$14.557 -2,18%
1088 5 120 $155.670 $147.352 -$8.318 -5,34%
1089 2 134 $196.357 $167.243 -$29.114 -14,83%
1090 2 105 $151.382 $130.586 -$20.796 -13,74%
1091 3 51 $98.691 $75.816 -$22.875 -23,18%
1092 2 51 $81.900 $56.945 -$24.955 -30,47%
1093 4 9 $808.987 $806.907 -$2.080 -0,26%
1094 13 524 $18.887 $12.648 -$6.239 -33,03%
1095 5 22 $276.568 $266.170 -$10.398 -3,76%
1096 9 21 $894.938 $890.779 -$4.159 -0,46%
1097 2 22 $44.505 $34.107 -$10.398 -23,36%
1098 150 2640 $21.950 $7.393 -$14.557 -66,32%
1099 200 2640 $18.637 $8.239 -$10.398 -55,79%
1100 634 4697 $86.552 $76.155 -$10.398 -12,01%
1101 10 1571 $44.002 $31.524 -$12.477 -28,36%
1102 118 213 $907.243 $894.766 -$12.477 -1,38%
1103 7 121 $18.133 $7.735 -$10.398 -57,34%
1104 5 87 $18.815 $12.577 -$6.239 -33,16%
1105 14 204 $30.590 $16.033 -$14.557 -47,59%
1106 7 119 $14.987 $4.589 -$10.398 -69,38%
1107 18 214 $20.070 $7.592 -$12.477 -62,17%
1108 27 221 $18.828 $10.510 -$8.318 -44,18%
1109 12 130 $12.570 $6.332 -$6.239 -49,63%
1110 13 166 $23.650 $13.252 -$10.398 -43,97%
1111 35 466 $251.259 $220.065 -$31.194 -12,41%
1112 40 486 $199.605 $170.491 -$29.114 -14,59%
1113 10 54 $348.605 $342.366 -$6.239 -1,79%
1114 2 7 $368.619 $364.460 -$4.159 -1,13%
1115 3 19 $253.701 $245.383 -$8.318 -3,28%
1116 3 24 $99.820 $91.502 -$8.318 -8,33%
1117 7 29 $1.488.192 $1.481.953 -$6.239 -0,42%
1118 6 43 $1.922.062 $1.905.425 -$16.637 -0,87%
1119 4 40 $399.184 $378.388 -$20.796 -5,21%

107
ANEXO J: Situación Propuesta con Mejora en Gestión de Inventarios y Proveedores

Código Costo Total Costo Total Diferencia Diferencia

[SKU] Actual [$/año] Propuesta 2 [$/año] [$] [$]
1001 $76.713 $69.392 -$7.321 -9,54%
1002 $3.416.499 $3.425.904 $9.405 0,28%
1003 $40.729 $60.487 $19.758 48,51%
1004 $58.712 $44.814 -$13.898 -23,67%
1005 $88.910 $90.970 $2.060 2,32%
1006 $62.211 $40.237 -$21.974 -35,32%
1007 $125.538 $121.006 -$4.532 -3,61%
1008 $37.431 $29.820 -$7.611 -20,33%
1009 $80.089 $78.014 -$2.075 -2,59%
1010 $97.100 $70.200 -$26.900 -27,70%
1011 $7.403.254 $4.307.028 -$3.096.226 -41,82%
1012 $334.938 $308.092 -$26.845 -8,02%
1013 $602.776 $487.053 -$115.723 -19,20%
1014 $131.132 $86.979 -$44.153 -33,67%
1015 $208.125 $161.656 -$46.469 -22,33%
1016 $1.730.157 $1.622.276 -$107.881 -6,24%
1017 $11.320 $7.558 -$3.762 -33,23%
1018 $561.003 $383.207 -$177.796 -31,69%
1019 $192.278 $53.577 -$138.701 -72,14%
1020 $697.257 $219.135 -$478.123 -68,57%
1021 $291.791 $138.408 -$153.383 -52,57%
1022 $92.205 $72.265 -$19.941 -21,63%
1023 $87.771 $61.964 -$25.807 -29,40%
1024 $139.986 $114.891 -$25.095 -17,93%
1025 $88.370 $97.681 $9.311 10,54%
1026 $387.376 $77.514 -$309.862 -79,99%
1027 $85.754 $85.754 $0 0,00%
1028 $222.282 $220.043 -$2.239 -1,01%
1029 $1.018.025 $939.515 -$78.510 -7,71%
1030 $575.237 $500.850 -$74.386 -12,93%
1031 $263.702 $236.363 -$27.340 -10,37%
1032 $2.622.715 $2.599.395 -$23.320 -0,89%
1033 $805.923 $675.736 -$130.187 -16,15%
1034 $86.185 $28.471 -$57.713 -66,96%
1035 $67.510 $9.696 -$57.813 -85,64%
1036 $29.150 $8.857 -$20.293 -69,62%
1037 $47.662 $11.778 -$35.884 -75,29%
1038 $38.279 $7.099 -$31.180 -81,45%

108
1039 $131.914 $28.604 -$103.310 -78,32%
1040 $48.497 $9.861 -$38.636 -79,67%
1041 $13.761 $5.571 -$8.190 -59,51%
1042 $44.485 $10.335 -$34.149 -76,77%
1043 $95.382 $39.187 -$56.195 -58,92%
1044 $82.628 $33.320 -$49.308 -59,67%
1045 $15.086 $3.244 -$11.843 -78,50%
1046 $40.653 $6.683 -$33.970 -83,56%
1047 $70.358 $11.283 -$59.075 -83,96%
1048 $668.435 $652.436 -$15.998 -2,39%
1049 $693.416 $591.367 -$102.050 -14,72%
1050 $53.257 $48.715 -$4.542 -8,53%
1051 $28.797 $8.230 -$20.567 -71,42%
1052 $94.225 $79.086 -$15.139 -16,07%
1053 $79.610 $59.899 -$19.712 -24,76%
1054 $939.718 $921.343 -$18.375 -1,96%
1055 $69.769 $45.861 -$23.908 -34,27%
1056 $71.985 $60.085 -$11.900 -16,53%
1057 $120.228 $100.211 -$20.017 -16,65%
1058 $120.938 $115.612 -$5.326 -4,40%
1059 $27.882 $8.385 -$19.497 -69,93%
1060 $20.573 $16.633 -$3.940 -19,15%
1061 $12.836 $4.936 -$7.901 -61,55%
1062 $15.041 $4.380 -$10.661 -70,88%
1063 $25.931 $6.104 -$19.827 -76,46%
1064 $26.008 $8.027 -$17.982 -69,14%
1065 $49.255 $4.952 -$44.303 -89,95%
1066 $69.417 $22.548 -$46.869 -67,52%
1067 $181.520 $62.939 -$118.581 -65,33%
1068 $167.178 $61.176 -$106.002 -63,41%
1069 $169.385 $57.682 -$111.703 -65,95%
1070 $117.944 $47.755 -$70.189 -59,51%
1071 $39.132 $10.109 -$29.024 -74,17%
1072 $209.960 $147.698 -$62.262 -29,65%
1073 $53.078 $48.059 -$5.019 -9,46%
1074 $1.314.832 $1.313.792 -$1.040 -0,08%
1075 $1.118.350 $1.101.726 -$16.624 -1,49%
1076 $695.204 $688.497 -$6.706 -0,96%
1077 $69.535 $53.352 -$16.183 -23,27%
1078 $72.314 $43.367 -$28.947 -40,03%
1079 $77.296 $47.859 -$29.437 -38,08%

109
1080 $515.969 $509.711 -$6.258 -1,21%
1081 $448.738 $443.737 -$5.001 -1,11%
1082 $179.776 $159.597 -$20.179 -11,22%
1083 $779.611 $760.328 -$19.283 -2,47%
1084 $294.618 $275.059 -$19.559 -6,64%
1085 $363.044 $348.913 -$14.131 -3,89%
1086 $590.864 $576.382 -$14.482 -2,45%
1087 $666.246 $625.694 -$40.552 -6,09%
1088 $155.670 $145.985 -$9.685 -6,22%
1089 $196.357 $146.875 -$49.482 -25,20%
1090 $151.382 $120.614 -$30.768 -20,32%
1091 $98.691 $52.611 -$46.080 -46,69%
1092 $81.900 $52.518 -$29.382 -35,88%
1093 $808.987 $807.711 -$1.276 -0,16%
1094 $18.887 $11.466 -$7.421 -39,29%
1095 $276.568 $268.060 -$8.508 -3,08%
1096 $894.938 $748.793 -$146.145 -16,33%
1097 $44.505 $34.236 -$10.268 -23,07%
1098 $21.950 $7.150 -$14.799 -67,42%
1099 $18.637 $6.694 -$11.942 -64,08%
1100 $86.552 $86.333 -$220 -0,25%
1101 $44.002 $29.624 -$14.378 -32,68%
1102 $907.243 $901.330 -$5.913 -0,65%
1103 $18.133 $3.478 -$14.654 -80,82%
1104 $18.815 $7.603 -$11.212 -59,59%
1105 $30.590 $9.677 -$20.913 -68,37%
1106 $14.987 $2.368 -$12.618 -84,20%
1107 $20.070 $8.779 -$11.291 -56,26%
1108 $18.828 $11.061 -$7.768 -41,26%
1109 $12.570 $2.997 -$9.573 -76,16%
1110 $23.650 $4.970 -$18.680 -78,99%
1111 $251.259 $88.043 -$163.216 -64,96%
1112 $199.605 $61.561 -$138.044 -69,16%
1113 $348.605 $343.088 -$5.517 -1,58%
1114 $368.619 $346.699 -$21.919 -5,95%
1115 $253.701 $167.710 -$85.991 -33,89%
1116 $99.820 $58.655 -$41.165 -41,24%
1117 $1.488.192 $1.248.942 -$239.250 -16,08%
1118 $1.922.062 $1.387.433 -$534.629 -27,82%
1119 $399.184 $236.856 -$162.328 -40,66%

110
ANEXO K: Situación Propuesta con Mejora en Gestión de Inventarios, Proveedores y Compras

Costo Total Costo Total Costo Total Costo Total

Código Situación Propuesta 1 Propuesta 2 Propuesta 3 Diferencia Diferencia
[SKU] Actual [$] [$] [$] [$] [$] [%]
1001 $76.712,6 $68.394,3 $69.392,1 $68.713,6 -$7.999,1 -10,43%
1002 $3.416.498,7 $3.391.543,9 $3.425.904,1 $3.417.228,4 $729,7 0,02%
1003 $40.729,2 $32.410,9 $60.486,8 $59.700,4 $18.971,3 46,58%
1004 $58.712,5 $54.553,3 $44.814,0 $44.291,6 -$14.420,9 -24,56%
1005 $88.910,3 $80.592,0 $90.970,3 $89.988,7 $1.078,4 1,21%
1006 $62.210,8 $58.051,7 $40.237,2 $39.730,2 -$22.480,6 -36,14%
1007 $125.538,4 $119.299,7 $121.006,4 $119.578,8 -$5.959,7 -4,75%
1008 $37.431,3 $31.192,5 $29.820,0 $29.673,7 -$7.757,6 -20,72%
1009 $80.089,1 $78.009,5 $78.013,8 $77.529,1 -$2.560,0 -3,20%
1010 $97.100,4 $97.100,4 $70.200,4 $68.733,6 -$28.366,8 -29,21%
1011 $7.403.253,6 $7.438.606,3 $4.307.027,8 $4.291.919,4 -$3.111.334 -42,03%
1012 $334.937,7 $341.176,4 $308.092,3 $303.956,4 -$30.981,3 -9,25%
1013 $602.775,8 $596.537,1 $487.052,6 $482.354,9 -$120.421,0 -19,98%
1014 $131.131,7 $126.972,5 $86.979,2 $85.732,3 -$45.399,4 -34,62%
1015 $208.125,2 $212.284,4 $161.655,8 $159.389,6 -$48.735,7 -23,42%
1016 $1.730.156,7 $1.742.634,2 $1.622.276,0 $1.616.232,6 -$113.924,1 -6,58%
1017 $11.319,9 $9.240,3 $7.558,3 $7.475,3 -$3.844,5 -33,96%
1018 $561.002,9 $529.809,3 $383.206,6 $382.922,4 -$178.080,5 -31,74%
1019 $192.278,0 $161.084,4 $53.576,8 $53.419,8 -$138.858,1 -72,22%
1020 $697.257,1 $639.029,1 $219.134,5 $219.017,6 -$478.239,5 -68,59%
1021 $291.791,4 $262.677,5 $138.408,3 $138.310,5 -$153.481,0 -52,60%
1022 $92.205,3 $73.489,2 $72.264,6 $72.089,9 -$20.115,4 -21,82%
1023 $87.771,3 $62.816,5 $61.964,5 $61.713,0 -$26.058,3 -29,69%
1024 $139.986,3 $125.429,3 $114.891,4 $114.699,1 -$25.287,1 -18,06%
1025 $88.370,0 $82.131,3 $97.680,9 $97.555,4 $9.185,5 10,39%
1026 $387.375,8 $376.977,9 $77.513,6 $77.199,7 -$310.176,1 -80,07%
1027 $85.754,3 $85.754,3 $85.754,3 $84.243,5 -$1.510,8 -1,76%
1028 $222.281,7 $220.202,1 $220.042,9 $219.032,2 -$3.249,5 -1,46%
1029 $1.018.024,6 $939.000,9 $939.514,8 $938.986,5 -$79.038,1 -7,76%
1030 $575.236,7 $531.565,7 $500.850,4 $500.638,2 -$74.598,5 -12,97%
1031 $263.702,3 $244.986,2 $236.362,8 $236.212,7 -$27.489,6 -10,42%
1032 $2.622.714,8 $2.597.760,0 $2.599.394,7 $2.598.611,2 -$24.103,6 -0,92%
1033 $805.922,8 $783.047,5 $675.736,1 $674.869,4 -$131.053,3 -16,26%
1034 $86.184,5 $54.991,0 $28.471,4 $27.571,4 -$58.613,1 -68,01%
1035 $67.509,5 $19.679,4 $9.696,2 $8.883,1 -$58.626,4 -86,84%
1036 $29.149,8 $14.592,8 $8.856,8 $8.206,8 -$20.942,9 -71,85%
1037 $47.661,9 $20.627,4 $11.777,5 $10.914,8 -$36.747,1 -77,10%
1038 $38.279,3 $21.642,8 $7.099,3 $6.408,4 -$31.870,9 -83,26%

111
1039 $131.913,6 $117.356,6 $28.603,6 $27.481,7 -$104.431,9 -79,17%
1040 $48.497,1 $33.940,1 $9.861,3 $9.167,2 -$39.329,9 -81,10%
1041 $13.760,8 $7.522,1 $5.571,2 $5.163,3 -$8.597,5 -62,48%
1042 $44.484,7 $21.609,4 $10.335,3 $9.577,9 -$34.906,8 -78,47%
1043 $95.381,9 $76.665,7 $39.186,5 $38.142,4 -$57.239,5 -60,01%
1044 $82.627,9 $55.593,5 $33.320,1 $32.172,0 -$50.455,9 -61,06%
1045 $15.086,5 $4.688,6 $3.243,7 $2.817,4 -$12.269,1 -81,32%
1046 $40.652,8 $7.379,7 $6.683,3 $5.887,9 -$34.765,0 -85,52%
1047 $70.357,7 $20.448,0 $11.283,1 $10.343,8 -$60.013,9 -85,30%
1048 $668.434,7 $651.798,1 $652.436,3 $651.385,4 -$17.049,2 -2,55%
1049 $693.416,4 $662.222,9 $591.366,7 $590.565,4 -$102.851,0 -14,83%
1050 $53.256,7 $53.256,7 $48.715,1 $48.473,7 -$4.783,0 -8,98%
1051 $28.797,4 $10.081,3 $8.230,0 $8.183,7 -$20.613,7 -71,58%
1052 $94.225,2 $79.668,3 $79.086,2 $78.775,9 -$15.449,4 -16,40%
1053 $79.610,2 $60.894,1 $59.898,5 $59.676,6 -$19.933,6 -25,04%
1054 $939.718,2 $918.922,5 $921.342,8 $919.909,4 -$19.808,8 -2,11%
1055 $69.769,4 $46.894,1 $45.861,3 $45.646,9 -$24.122,5 -34,57%
1056 $71.984,7 $61.586,8 $60.084,7 $59.966,6 -$12.018,1 -16,70%
1057 $120.228,3 $101.512,2 $100.211,3 $100.052,2 -$20.176,1 -16,78%
1058 $120.937,9 $102.221,7 $115.612,0 $115.526,6 -$5.411,3 -4,47%
1059 $27.882,2 $19.563,9 $8.385,1 $8.242,2 -$19.640,0 -70,44%
1060 $20.573,0 $16.413,9 $16.633,0 $16.265,7 -$4.307,4 -20,94%
1061 $12.836,4 $8.677,2 $4.935,7 $4.570,9 -$8.265,4 -64,39%
1062 $15.041,2 $8.802,4 $4.380,1 $4.125,8 -$10.915,3 -72,57%
1063 $25.930,6 $13.453,2 $6.104,0 $5.821,5 -$20.109,0 -77,55%
1064 $26.008,3 $21.849,1 $8.026,8 $7.724,7 -$18.283,5 -70,30%
1065 $49.255,3 $32.618,7 $4.952,4 $4.611,9 -$44.643,4 -90,64%
1066 $69.416,8 $59.019,0 $22.547,7 $22.277,2 -$47.139,6 -67,91%
1067 $181.520,0 $154.485,5 $62.939,2 $62.426,1 -$119.093,8 -65,61%
1068 $167.178,1 $152.621,1 $61.176,0 $60.767,0 -$106.411,1 -63,65%
1069 $169.384,6 $156.907,1 $57.681,8 $57.261,4 -$112.123,1 -66,19%
1070 $117.944,2 $107.546,3 $47.754,9 $47.414,4 -$70.529,8 -59,80%
1071 $39.132,2 $30.814,0 $10.108,5 $9.921,0 -$29.211,2 -74,65%
1072 $209.960,2 $203.721,5 $147.698,5 $147.106,6 -$62.853,6 -29,94%
1073 $53.078,3 $53.078,3 $48.058,8 $47.620,1 -$5.458,2 -10,28%
1074 $1.314.832,3 $1.314.832,3 $1.313.792,5 $1.312.659,4 -$2.172,9 -0,17%
1075 $1.118.349,9 $1.099.633,8 $1.101.726,2 $1.100.272,2 -$18.077,7 -1,62%
1076 $695.203,8 $686.885,5 $688.497,5 $687.742,1 -$7.461,8 -1,07%
1077 $69.535,2 $54.978,2 $53.352,3 $53.259,5 -$16.275,7 -23,41%
1078 $72.314,0 $51.518,3 $43.366,9 $43.260,5 -$29.053,6 -40,18%
1079 $77.296,5 $58.580,3 $47.859,3 $47.745,5 -$29.551,0 -38,23%

112
1080 $515.969,4 $509.730,7 $509.711,0 $509.264,4 -$6.705,0 -1,30%
1081 $448.738,1 $442.499,3 $443.737,4 $442.982,2 -$5.755,8 -1,28%
1082 $179.776,0 $158.980,3 $159.596,8 $159.031,8 -$20.744,3 -11,54%
1083 $779.611,0 $760.894,9 $760.327,9 $760.016,0 -$19.595,0 -2,51%
1084 $294.618,2 $275.902,1 $275.058,9 $274.802,7 -$19.815,6 -6,73%
1085 $363.044,0 $350.566,6 $348.912,6 $348.784,5 -$14.259,5 -3,93%
1086 $590.864,1 $576.307,1 $576.381,6 $575.921,3 -$14.942,8 -2,53%
1087 $666.245,6 $651.688,6 $625.693,6 $625.077,4 -$41.168,2 -6,18%
1088 $155.670,0 $147.351,7 $145.985,0 $145.837,9 -$9.832,1 -6,32%
1089 $196.356,8 $167.242,8 $146.874,9 $146.711,3 -$49.645,5 -25,28%
1090 $151.382,1 $130.586,4 $120.614,0 $120.485,6 -$30.896,5 -20,41%
1091 $98.691,1 $75.815,8 $52.610,7 $52.194,5 -$46.496,6 -47,11%
1092 $81.899,9 $56.945,1 $52.517,6 $52.198,4 -$29.701,5 -36,27%
1093 $808.986,7 $806.907,2 $807.710,6 $806.979,4 -$2.007,4 -0,25%
1094 $18.887,2 $12.648,5 $11.466,1 $11.385,9 -$7.501,3 -39,72%
1095 $276.568,0 $266.170,1 $268.059,7 $266.671,5 -$9.896,5 -3,58%
1096 $894.938,4 $890.779,2 $748.793,2 $747.306,9 -$147.631,4 -16,50%
1097 $44.504,9 $34.107,0 $34.236,4 $33.769,9 -$10.735,0 -24,12%
1098 $21.949,8 $7.392,8 $7.150,4 $6.768,4 -$15.181,4 -69,16%
1099 $18.636,6 $8.238,7 $6.694,4 $6.312,4 -$12.324,2 -66,13%
1100 $86.552,4 $76.154,6 $86.332,8 $85.653,0 -$899,4 -1,04%
1101 $44.001,6 $31.524,1 $29.624,1 $29.587,7 -$14.413,9 -32,76%
1102 $907.243,2 $894.765,8 $901.329,8 $894.838,3 -$12.404,9 -1,37%
1103 $18.132,6 $7.734,7 $3.478,5 $3.206,3 -$14.926,3 -82,32%
1104 $18.815,5 $12.576,8 $7.603,2 $7.408,2 -$11.407,3 -60,63%
1105 $30.589,9 $16.032,9 $9.677,0 $9.217,7 -$21.372,2 -69,87%
1106 $14.986,6 $4.588,7 $2.368,3 $2.099,5 -$12.887,1 -85,99%
1107 $20.069,7 $7.592,3 $8.779,2 $8.295,7 -$11.774,0 -58,67%
1108 $18.828,2 $10.509,9 $11.060,6 $10.561,7 -$8.266,5 -43,90%
1109 $12.570,4 $6.331,7 $2.997,3 $2.704,8 -$9.865,6 -78,48%
1110 $23.650,2 $13.252,3 $4.970,1 $4.595,1 -$19.055,1 -80,57%
1111 $251.258,6 $220.065,0 $88.042,5 $86.989,9 -$164.268,6 -65,38%
1112 $199.605,0 $170.491,0 $61.561,0 $60.463,4 -$139.141,7 -69,71%
1113 $348.604,8 $342.366,1 $343.087,9 $342.464,0 -$6.140,8 -1,76%
1114 $368.618,7 $364.459,6 $346.699,3 $346.075,6 -$22.543,1 -6,12%
1115 $253.701,0 $245.382,7 $167.710,3 $167.206,6 -$86.494,4 -34,09%
1116 $99.819,8 $91.501,5 $58.655,3 $58.114,3 -$41.705,5 -41,78%
1117 $1.488.192,2 $1.481.953,5 $1.248.941,8 $1.248.168,0 -$240.024,2 -16,13%
1118 $1.922.061,9 $1.905.425,3 $1.387.432,9 $1.386.259,5 -$535.802,4 -27,88%
1119 $399.184,1 $378.388,4 $236.856,1 $235.930,7 -$163.253,4 -40,90%

113