1.7.

Functiile managementului

Dupa natura sarcinilor implicate si modul de realizare, procesul managerial se

poate partaja în functii sau atribute. Primul care s-a ocupat de aceasta problema a fost
Henry Fayol[1], care a delimitat cinci functii principale: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea si controlul.

Ulterior, alti specialisti au delimitat procesul managerial în mod diferit.

H. B. Maynard[2] a prezentat unsprezece categorii de functii secundare, în cadrul

a trei grupe de functii de prim rang. J. P. Barger[3], la fel ca si Maynard, propune numai
trei activitati sau functii de baza pe care trebuie sa le desfasoare un manager:
planificarea, executia si coordonarea. Planificarea, în viziunea autorilor mentionati,
cuprinde legatura de fond, cu implicatii fundamentale asupra managementului, dintre
incertitudinile si posibilitatile viitoare si extrapolarea realitatilor prezente si trecute, cu
scopul de a le pune de acord sau, în parte, de a determina conditiile viitorului. Executia,
cea de a doua functie, consta din totalitatea activitatilor prin care managerul transpune
în fapt propriul sau plan pentru propria sa atributie. si, în sfârsit, coordonarea ca cea de
a treia functie de baza a managementului este definita de autorii citati ca instrumentul
prin care un manager interactioneaza cu subordonatii sai, pe parcursul etapelor planului
si îi ajuta sa-si mentina realizarile la nivelul planurilor lor.

Leonard Kazmier[4], apreciaza ca procesul managerial se compune din functiile de

planificare, organizare, dirijare si control, iar Constantin Pintilie[5], încorporeaza în
procesul managerial sase functii si anume: previziunea, organizarea, motivarea sau
comanda, coordonarea, controlul si mentinerea si dezvoltarea unui climat de munca
corespunzator. H. Koontz si O'Donnell[6], prezinta ca functii de conducere planificarea,
organizarea personalului, conducerea si controlul. Fara a separa functiile managemen-
tului de functiile de productie, Hamilton Church[7], propune cinci functii într-o clasificare
cu totul deosebita: de proiectare, de utilare, de comanda, de evidenta si de operare. si
ultimul pe care îl citam, A. S. Dumler[8], are în vedere trei functii principale, si anume:
informatia despre starea obiectivului managerial, stabilirea scopului si elaborarea
deciziei pe baza informatiei culese.

Marea diversitate a clasificarilor functiilor managementului poate

fi explicata prin faptul ca unii autori confunda atributiile managementului cu
tehnicile si instrumentele manageriale, iar altii confunda functiile managementului cu
functiile întreprinderii.

În definirea functiilor managementului noi plecam de la ciclicitatea procesului

managerial, care începe cu definirea scopului, se continua cu stabilirea sarcinilor si se
termina cu îndeplinirea lor. În procesul realizarii fiecarui ciclu, managerul efectueaza
într-o anumita succesiune anumite operatii. În concordanta cu aceasta succesiune,
fiecare proces managerial se divide în anumite etape care se succed cu o anumita
necesitate. În functie de continutul operatiilor care se efectueaza în fiecare stadiu, pot fi
definite functiile managementului, dupa cum urmeaza: previziune, organizare,
coordonare, antrenare, evaluare-control.

Functia de previziune în conceptia lui Fayol înseamna a scruta viitorul si a întocmi

programul de actiune considerând prevederea, daca nu echivalenta, cel putin o parte
principala a managementului. El este de parere ca a prevedea înseamna totodata a
pregati viitorul, a actiona, considerând ca instrumentul cel mai eficace al prevederii este
programul de actiune. Functia de previziune este data de totalitatea proceselor prin care
se stabilesc obiectivele esentiale ale societatii comerciale sau ale regiei autonome si
componentele sale, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor. Previziunea
se bazeaza pe analiza atenta si profunda a urmatoarelor elemente: a) resursele
disponibile; b) rezultatele activitatii trecute; c) situatia actuala; d) scopurile activitatii. Ca
urmare a acestei analize, managerul poate identifica problemele principale, elabora
solutiile experimentale si proiecta activitatea societatii comerciale într-un viitor previzibil.

Ca obiective ale previziunii, putem retine: a) stabilirea rezultatelor finale care

urmeaza sa fie realizate; b) precizarea si repartizarea obiectivelor pentru fiecare sectie,
sector, atelier, compartiment al societatii comerciale; c) conceperea politicii de orientare
si coordonare; d) prevederea problemelor si adoptarea masurilor corective; e)
conturarea si aplicarea sistemului de control economic si administrativ.

Referindu-se la elementele esentiale, ale previziunii, si programarii pentru

realizarea obiectivelor unitatii, H.G. Hicks[9] retine ca esentiale urmatoarele: a)
anticiparea climatului organizational, precum, si a viitoarelor conditii locale, nationale si
internationale în care urmeaza sa functioneze întreprinderea; b) identificarea situatiei
exacte, ceea ce implica analiza principalelor tendinte, a ipotezelor de lucru si a
probabilitatii lor, precum si fundamentarea ipotezelor; instituirea revizuirilor periodice
(lunare, trimestriale, anuale) în scopul: analizei realizarilor confruntate cu previziunile;
revederii programelor si înlaturarii greutatilor; asigurarii continuitatii programelor de la o
perioada la alta; d) organizarea reuniunilor destinate programarii activitatii; e) folosirea
resurselor individuale ale salariatilor, asigurarea participarii active a acestora la
obtinerea rezultatelor, în conformitate cu prevederile programelor si obiectivelor fixate
de catre manager.

Previziunea are în vedere urmatoarele aspecte: tendinte, obiective, politici,

programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune si
dezvoltare, control si dari de seama, ameliorari.

Functia de organizare este definita de specialisti în mod diferit. Astfel, H. Fayol,

tratând organizarea în sensul practic al notiunii, rezuma organizarea la aprovizionarea
întreprinderii cu tot ce-i este necesar pentru functionarea ei: materii prime, utilaj, bani,
personal. La rândul lor, ciberneticienii abordeaza organizarea în afara procesului
managerial, ca pe o influentare de corectie asupra obiectului, legat de modificarea
componentelor materiale si energetice ale acestuia.

Functia de organizare defineste activitatile ce trebuie realizate de fiecare veriga

din societatea comerciala si relatiile dintre aceste verigi, astfel ca obiectivele fixate sa
fie realizate în conditii economice cât mai avantajoase. Organizarea implica: a)
determinarea activitatilor necesare îndeplinirii obiectivelor planificate; b) gruparea
activitatilor într-o anumita structura logica; c) repartizarea grupurilor de activitati pe
functii si oameni.

Organizarea opereaza cu: scheme de sarcini si functiuni; descrierea posturilor;

standarde de randament; evaluarea posturilor; exigente de calificare; sisteme de
salarizare; relatii interne; utilizarea salariatilor.

Functia de coordonare este definita de H. Fayol prin a lega, a uni, a armoniza,

toate faptele si toate eforturile, a armoniza toate actele unei întreprinderi în scopul de a
usura functionarea si succesul, a da organismului material si social al fiecarei functiuni
proportiile adecvate pentru ca sa-si poata îndeplini rolul în mod eficient. Realizarea
corespunzatoare a acestei functii necesita: a) existenta unui sistem corespunzator de
comunicare atât la nivelul societatii comerciale, cât si în cadrul fiecarui grup de lucru,
care sa permita managerului sa înteleaga pe colaboratorii imediati si pe salariati si sa
se faca înteles de catre acestia; b) utilizarea motivatiei în procesul managerial în
general si în sistemul decizional în special, cu efecte asupra calitatii deciziei si a
preocuparilor de realizare a acesteia; c) esalonarea rationala a deciziilor
la toate nivelurile societatii comerciale; d) utilizarea delegarii de autoritate sub forma
unui raport personal între manager si salariati; e) selectia si pregatirea corespunzatoare
a salariatilor; f) definirea clara a opiniilor, atitudinilor si programelor în scopul asigurarii
eficacitatii coordonarii si crearii bazelor practice pentru managementul prin consultare.

Functia de antrenare cuprinde totalitatea activitatilor manageriale prin care

salariatii sunt atrasi si determinati sa participe si sa contribuie la realizarea obiectivelor
planificate, pe baza utilizarii factorilor motivationali. Antrenarea are un pronuntat
caracter operational. Ea urmareste sa implice într-o masura cât mai pronuntata si mai
concreta pe salariatii de la nivelul de executie cât si de decizie, la realizarea obiectivelor
ce le revin. Baza psihosociologica a antrenarii o reprezinta motivarea. Se creeaza chiar
scari motivationale, care înglobeaza elementele care prezinta interes pentru salariati,
grupate în functie de urgenta si importanta lor si ca urmare si de succesiunea în care
trebuie avute în vedere. În vederea asigurarii eficientei necesare motivarii si prin
aceasta functiei de antrenare este nevoie ca motivarea sa fie complexa, diferentiata,
graduala.

Functia ele evaluare-control vegheaza, asa cum indica H. Fayol, ca totul sa se

petreaca conform cu regulile stabilite si cu dispozitiile date, verifica daca totul se
petrece conform cu programul adoptat, cu ordinele date si cu principiile admise,
semnaleaza lipsurile si greselile pentru ca sa poata fi îndreptate si sa se evite repetarea
lor. Controlul consta în verificarea si masurarea rezultatelor calitative si cantitative ale
unor performante sau sarcini, pentru a vedea daca acestea corespund dispozitiilor date
sau principiilor stabilite si obiectivelor prestabilite. Scopul principal al controlului consta
în a corecta la timp abaterile ce pot aparea.

Functia de evaluare-control presupune urmatoarele elemente esentiale: a)

existenta unei anumite finalitati conceputa anterior sub forma unui plan, a unei norme, a
unor criterii, a unor reguli s.a.m.d.; b) mijlocul sau modalitatea de evaluare a rezultatelor
activitatii desfasurate; c) compararea activitatii desfasurate cu un etalon sau cu un
criteriu de evaluare; d) prezenta unui mecanism concret si eficace de corectare a
activitatilor desfasurate, urmând ca pe aceasta cale sa se asigure
atingerea rezultatelor planificate.

Managementul pune în fata controlului unele cerinte, dintre care retinem ca mai
importante: a) existenta unui sistem informational, cu conexiuni inverse, pe baza carora
managerul sa controleze în permanenta daca salariatii au înteles deplin fiecare decizie
si actioneaza corect pentru realizarea ei; b) practicarea de catre manager a inspectiei
personale si a autocontrolului; c) efectuarea controlului direct la locul actiunii; d) analiza
de catre manager a cauzelor abaterilor si tratarea diferentiata a acestora; e) existenta
unui sistem de control, care sa stabileasca în detaliu modul de desfasurare a
controlului: obiectul, competenta, procedurile, datele caracteristice necesare. Punctele
de control, elementele, de evaluare, modalitatile de comparare, caile de corectie s.a.
f) sa aiba un caracter preventiv, sa contribuie la preîntâmpinarea deficientelor.