Heineken Romania S. A.

Heineken România S. A. ,
liderul pe piaţa berii din România

Moto:
“Indiferent de mărimea sa sau alte caracteristici proprii, orice organizaţie
este afectată, într – o măsură mai mare sau mai mică, de modificările a ceea
ce denumim mediul înconjurător general.1”

1
Bogdan Băcanu „Management strategic”, Editura Teora, Bucureşti, pag. 30

1
 Heineken Romania S. A.

Cuprins

1. Introducere...............................................................................................4
Justificarea Temei......................................................................................4
2. Istoricul firmei Heineken România..........................................................5
3. Analiza Mediului Înconjurător.................................................................6
3.1. Analiza Mediului Înconjurător General.......................................7
3. 2. Analiza Mediului Înconjurător Competiţional...........................12
(Concurenţial)........................................................................................12
4. Concluzii................................................................................................21
5. Propuneri................................................................................................21
6. Bibliografie.............................................................................................22
7. Webografie.............................................................................................23

2
 Heineken Romania S. A.

1. Introducere
Justificarea Temei

Am ales firma Heineken România ( fosta firmă Brau Union România), datorită
istoricului pe care îl are, strategiilor de management pe care le – a folosit de – a lungul
evoluţiei pentru a fi cel mai mare producător de bere din România, având 4 unităţi de
producţie şi peste 1300 de angajaţi.
În economia modernă, firmele reprezintă „forţa motrică” a progresului, a dezvoltării,
sunt cele ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii.
Studiind firmele, evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obţin
succese apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru
supravieţuire sau înregistrează performanţe economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a
determinat crearea unor metodologii specifice de analiza şi diagnosticare a activităţii firmei
(afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte
materializate în creşterea semnificativă a performanţelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe
piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în vederea
realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineşte
misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege
strategia adecvată atingerii obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în opera a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor
strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia
respectivă, se bazeaza pe un amplu proces de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a
firmei, a situaţiei competitivităţii ei in acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de
a înfrunta schimbările produse în mediu.
Managementului strategic îi este specifică, în esentă, analiza continuă, pe de o parte, a
mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia
iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţa
schimbărilor2.
Metodele de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi eventualilor

2
Corneliu Russu.”Management strategic”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, p. 77

3
 Heineken Romania S. A.
investitori pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.

2. Istoricul firmei Heineken România

S. C. Brau Union S. A., societate cu capital integral privat, s – a înfiinţat în ianuarie

1998, ca subsidiară a celui mai important grup din industria berii din Austria – BBAG.
Concernul austriac achiziţionase anterior, în 1997, pachetele majoritare de acţiuni ale
fabricilor de bere Arbema S. A. Arad, Malbera S. A. Constanţa şi S. C. Bere Craiova. Prin
fuziunea dintre Brau Union şi cele patru fabrici de bere amintite au luat naştere cel mai mare
concern din industria berii din România.
Din 26 martie 2007, numele Brau Union România a
devenit Heineken România. Schimbarea numelui
trebuie înţeleasă ca o modalitate de a implementa
cultura şi valorile Heineken în România: Respect
pentru individ, societate şi mediul înconjurător,
Pasiune pentru calitate şi Bucuria pe care o aducem în
viaţa oamenilor. Din 2003, BRAU UNION România a fost parte a grupului Heineken, unul
dintre cei mai mari producători de bere din lume şi grupul cu cea mai răspândită prezenţă
internaţională. Heineken România deţine în prezent patru fabrici de bere situate în Constanţa,
Craiova, Miercurea Ciuc şi Haţeg. Portofoliul de mărci este bogat şi complex, oferind 11
mărci de bere şi peste 47 de produse. Firma produce şi distribuie mărcile Heineken, Gösser
(segment superpremium), Schlossgold (bere fără alcool), Silva, Ciuc (segment premium),
Golden Brau (segment mainstream) şi Bucegi (segment economic). La acestea se adaugă
mărcile regionale - Gambrinus, Harghita, Haţegana şi marca importată - Zipfer.
Capitalul social total al Brau Union Romania a fost de 1.094.998.025 mii lei împărţit
în 43.799.921 acţiuni cu valoare nominală de 25.000 lei. Acestea au fost deţiunte în proporţie
de 63,3% de Brau Union AG si 22,1% de Austrian Breweries International Gmbh, restul (4,4
milioane acţiuni) fiind deţinute de un număr de peste 33.000 de acţionari cu participări sub
5%.

4
 Heineken Romania S. A.

3. Analiza Mediului Înconjurător

Prin mediul înconjurător sau extern al întreprinderii se inţelege ansamblul factorilor
externi acesteia, factori a căror existentă este susceptibilă de a-i influenţa comportamentul şi
performantele sale, afectând-o într-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct
(acţiunile concurenţei) sau indirect (schimbări generale în climatul de afaceri), analiza
mediului extern trebuie realizată în două contexte diferite: contextul concurenţial
(mezomediul), generat de elemente aflate în imediată vecinătate a organizaţiei şi caracterizat
prin posibilităţi sporite de influenţare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul),
mai îndepartat şi cu posibilităţi mai reduse de influenţa asupra întreprinderii.
Prin analiza mediului înconjurător sau extern se înţelege atât monitorizarea
evenimentelor curente din cadrul mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea, cât şi
estimarea viitoarelor evoluţii ale acestuia.
Prin termenul de mediu se înţelege totalitatea condiţiilor şi evoluţiilor externe ce
formează cadrul de acţiune al organizaţiei – situaţia concurenţială şi de piaţă, evoluţiile
economice şi tehnologice, tendinţele sociale şi politice.
Scopul procesului de analiză a mediului extern
Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul
imediat sau cel lărgit influenţează întreprinderea, furnizând diagnosticului informaţii asupra
situaţiei strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă. Fie ca sunt
realizate în cadrul contextului concurenţial, fie ca privesc contextul general al macromediului,
analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunităţile şi ameninţările care
există, dar şi de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile
variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoască şi să le
stăpânească pentru a supravieţui.
O oportunitate reprezintă o evolutie a mediului extern apreciată ca având un efect
pozitiv asupra întreprinderii. De exemplu, apariţia unor noi piete sau a unor noi tehnologii
reprezintă cele mai clasice oportunităţi pentru o firma. O oportunitate este cu atât mai notabilă
cu cât probabilitatea de succes şi atractia ei sunt mai ridicate şi cu cât este mai rapid sesizată
decât concurenţii.
O ameninţare reprezintă o evoluţie a mediului extern cu efect previzibil negativ
pentru întreprindere. O scădere continuă a puterii de cumpărare a populaţiei în condiţiile

5
 Heineken Romania S. A.
economice actuale reprezintă practic o ameninţare majoră pentru toate întreprinderile. O
ameninţare este cu atât mai gravă cu cât are şanse mai mari de a se produce şi cu cât afectează
mai profund competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate.

3.1. Analiza Mediului Înconjurător General

Mediul Înconjurător General (tratată de unii autori: Mediul Extern General) este
de fapt fondul existenţial al oricărei organizaţii. Se caracterizează prin forţe generalizate
potenţiale, respectiv forţe care acţionează lent şi pe termen lung asupra organizaţiei,
influenţând evoluţia acesteia prin integrarea efectelor multiple şi diverse. Este un mediu
aparent pasiv, dar care nu poate fi ignorat în managementul strategic3.
Odată stabilită viziunea firmei, următorul pas este acela de a depăşi cadrul organizaţiei
şi de a analiza mediul înconjurător . Studiul mediului extern trebuie să aibă în vedere toate
evenimentele externe firmei, care implică domeniul său de activitate, sau domenii asociate.
Poate fi considerat ca un câmp potenţial de forţe, carecterizat prin următorii factori:
 Factorii Politico – Legali, ce formează mediul politico – legal.
 Factorii Economice, ce formează mediul economic.
 Factorii Socio – Culturali, ce formează mediul socio – cultural
 Factorii Tehnologici, ce formează mediul tehnologic.
Aceşti factori, care la prima vedere par foarte indepartati şi fara repercursiuni asupra viitorului
intreprinderii, au in realitate o influenta indirecta asupra acesteia, in timp ce influenta
concurenţială este limitata.
Mediul Politico – Legal este constituit din elementele cadrului legal şi politic în care
operează o organizaţie. Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi reglementărilor, ca şi
din elementele sistemului de generare şi aplicare a acestora. Componenta politică este dată de
sistemul relaţional creat între puterea politică personalizată, în special, de guvern şi lumea
afacerilor.
Stabilitatea politico-legală scuteşte lumea afacerilor de şocuri importante, iar un climat
politic care asigură garanţia şi reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice iniţiativă
de afaceri.
Câtiva factori politico-legali a căror influenţa trebuie analizată:
1. rolul puterii publice în viaţa afacerilor (reglementări şi dereglementări guvernamentale);
2. regimul taxelor şi impozitelor;
3. legislaţia privind protecţia mediului;
3
Constantin Oprean. „Managementul strategic”, Editura Universitaţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 2002, pg. 130

6
 Heineken Romania S. A.
4. politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului.
Mediul politic în România este stabil, schimbări se produc rar şi sunt previzibile. Alegerile
următoare o să fie în noiembrie 2008, până atuci nu sunt aşteptate mari schimbări la nivelul
conducerii ţării. Preşesindele ţării este Traian Băsescu, a fost aleasă pe 20. dec. 2004. El a fost
suspendat de parlament pe 19. aprilie 2007, dar după un referendum pe 31. mai 2007 a fost
dovedit că acuzaţiile erau false.
Reglementările guvernamentale au un impact deosebit asupra dezvoltării firmelor.
Multe din reglementările guvernamentale diminuează însă şansa de supravieţuire în afaceri.
Legea nr. 627 din 19 noiembrie 2002, reglementează producerea şi comercializarea
hameiului şi a următoarelor produse din hamei: conuri, pulbere de hamei, pulbere de hamei cu
un conţinut mai ridicat de lupulină, extract de hamei, produse amestecate de hamei, utilizate la
fabricarea berii. Produsele recoltate şi prelucrate pe teritoriul României pentru a putea fi
comercializate, sunt supuse procedurii de certificare, în vederea stabilirii denumirii de origine.
Impozitele şi taxele din România sunt moderate faţă de nivelul internaţional. Nu există
taxe speciale privind fabricarea berii. Odată cu aderarea la Uniunea Europeană nici taxa
vamală nu trebuie plătită (taxa vamală la importul de butaşi era de 17 %).
Prin legislaţile privind protecţia mediului se înţelege apărarea şi protecţia totalitatea
oameniilor şi naturii din jurul firmei. În cazul firmei Heineken România nu ne întâlnim cu
ingrediente nesănătoase, cele care dăunează grav sănătăţii. Berea este o băutură alimentară
slab alcoolică, nedistilată, obţinută prin fermentaţia întreruptă a unui must de malt, hamei şi
apă. Berea conţine componentele nutritive ale maltului şi, în plus produşi noi rezultaţi din
fermentaţia alcoolică (acetic, malic, lactic, aldehide, alcool superior, vitamine hidrosolubile
provenite din drojdie: B1, B2, B6, B12, PP, H). Cel mai important factor de calitate al berii e
CO2, care, băut, are de – a lungultractului digestiv un efect răcoritor şi are efecte digestive
stimulând secreţia gastrică. Datorită hameiului şi a substanţelor amare conţinute are un efect
calmant sedativ.
În ceea ce priveşte pe producători, aderarea României la Uniunea Europeană este un
moment important care îi obligă pe producătorii interni de bere să se alinieze la standardele
foarte stricte de calitate ale UE, investiţiile în această direcţie crescând considerabil.
Eliminarea taxelor vamale s – a facilitat pe de o parte pătrunderea pe piaţa berii din România
a unor noi branduri de import.
Aderarea la UE pentru firma Brau Union S. A. s – a însemnat un avantaj privind
extinderea mărcilor la nivel internaţional, şi odată cu eliminarea taxelor vamale a devenit mai
facil importul şi exportul. În urma parteneriatului dintre Heineken şi BBAG, Brau Union
România devenită Heineken România deţine poziţia nr. 1 pe piaţa berii în şase ţări: Austria,

7
 Heineken Romania S. A.
România, Ungaria, Polonia, Slovacia şi Macedonia şi se plasează pe locul doi în Bulgaria şi
Croaţia.
Dar are şi nişte dezavantaje cum este producţia hamei, suprafaţa cultivată cu hamei din
România negociată cu UE, de 500 de hectare, este insuficientă pentru cererea mare a
producătorilor de bere şi orice extindere trebuie aprobată.
Factorii politico - legali asigura desfasurarea corecta a activitatii firmei , iar daca nu
sunt respectati , sanctiunile aplicate pot fi extrem de dure , pot duce chiar si la inchiderea
desfasurarii activitatii .
Mediul Economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o
organizaţie. Determinarea corectă a etapei din ciclul economic în care se află la un moment
dat economia naţională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a activităţilor unei
organizaţii, cunoscându – se relaţia care există în această etapă între elemente ca utilizarea
forţei de muncă, nivelul dobânzilor, veniturile disponibile, inflaţia şi indicatorii de creştere
economică.
Agenţiile de risc utilizează aceste criterii economice, alături de cele politice, în calcularea
indicelui de risc de ţară, indicator sintetic al oportunităţilor şi ameninţărilor acestui sistem.
Principalii factori economici ce pot fi analizati sunt deci: produsul intern brut (PIB),
rata inflatiei, cursurile de schimb valutar, rata dobânzii, rata şomajului, venitul disponibil al
familiei.
Firma este situată într-o ţară în curs de dezvoltare, care în ultimul an a avut o creştere
economică de 6,4%. A crescut PIBul cu 7,7%, care este un rezultat foarte bun. PIB-ul este
80,11 bilioane USD, iar PIB-ul pe locuitor 202,2 billion USD. Oricât de dinamic creşte PIB-
ul, el este încă foarte mic faţă de ţările dezvoltate. Inflaţia este mică, chiar şi mai mic ca cel
estimat (4,6%), faţă de anul trecut când s – a atins 6, 6%.. Balanţa comercială a ţării este
deficitară, -12,84 bilioane USD. Cursurile pieţei valutare faţă de anul 2006 au scăzut,
valoriile medii anuale pe anul 2006 erau
- pentru 1 euro 3,52 RON,
- Pentru 1 dolar 2,81 RON,
Iar pe anul 2007:
- Pentru 1 euro 3,34 RON
- Pentru 1 dolar 2,44 RON.
Deşi a crescut economia veniturile încă sunt scăzute faţă de preţuri:
- salariul minim net pe economie (necalificat) este 500 RON;
- salariul minim net calificat 560 RON;
- iar salariul net cu studii superioare 880 RON.

8
 Heineken Romania S. A.
Rata şomajului era 6, 1% în 2006, iar în 2007 s – a scăzut la 5,8%.
Rata dobânzii era 8,44% în 2006, iar 7,46% în 2007.
Ţările cu care România face cele mai multe tranzacţii: Germania, Italia, Franţa, Turcia,
Austria, Ungaria.
Mediul Socio – Cultural este constituit din modelele de comportament individual şi de grup
ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri. Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentele
ce motivează acest sistem, vor constitui un element specific de direcţionare pentru sistemul de
afaceri. Atitudinea populaţiei faţa de muncă, stilul de viată, rata natalităţii şi mortalităţii, stilul
de viaţă, nivelul educaţional, timpul disponibil afectat distracţiei, atitudinea fata de calitatea
produselor şi cea de economisire - sunt câţiva din factorii socio-culturali care pot influenţa
situaţia unor sectoare economice şi a afacerilor aferente.
Populaţia ţării este 22 276 056 (iulie 2007)
Structura populaţiei pe vârste: 0-14 ani 15,6%
15-64 ani 69,9 %
Peste 65 ani 14,7 %.
Vârsta medie: 36,9 ani.
Raportul pe sexe (bărbaţi/femei):
- la naştere: 1,06
- sub 15 ani: 1,054
- 15-64 ani: 0,991
- peste 65: 0,695
- populaţia totală: 0,95.
Rata naşterii: 10, 67 / 1000 de locuitori.
Rata mortalităţii: 11, 81 / 1000 de locuitori.
Produsele firmei sunt preferate de consumatorii mai tineri şi cele tradiţionale de
consumatorii mai în vârstă. Această trăsătură caracterizează şi piaţa berii. Populaţia peste 50
de ani preferă berea tradiţională, iar cei tineri berea cu calitate bună..
Piaţa berii se transformă într-o piaţă premium, adică consumatorii preferă în ce în ce
mai mult produsele de calitate superioară. Principiul criteriu de alegere la cumpărarea unui
produs nu este numai preţul, ci şi calitatea.
Atitudinea consumatorilor faţă de produsele străini este pozitivă, adică ei preferă
produsele străine, mai ales produsele provenite din ţările uniunii eropene.
Nivelul de calificare a forţei de muncă este ridicat în comparaţie şi cu alte ţări
dezvoltate.
Mediul Tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia

9
 Heineken Romania S. A.
momentului actual. Tehnologia reprezintă un set de procese prin care o combinaţie de resurse
oarecare de intrare sunt transformate în produse. Evoluţiile tehnologice au efect asupra
creşterii şi maturităţii sectorului, ca influenţează frontierele dintre segmentele strategice prin
modificarea factorilor lor cheie de succes, ca stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se
produce ceea ce cere piaţa, ci se produce ceea ce rezultă din exercitarea presiunii tehnologice,
urmând ca ulterior să se genereze piaţa) sau la dispariţia unora din cele existente (pericolul
substituirii poate duce la dispariţia cererii) şi ca în dese rânduri fac diferenţierea între
competitori (reprezentând o sursă a avantajului competitiv). Această impune ca descoperirea
şi valorificarea oportunităţilor tehnologice existente în mediul tehnologic al întreprinderii să
devină o activitate permanentă a managerului superior şi a celor care participă la
fundamentarea strategiei organizaţiei.
Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovaţiei
tehnologice şi gradul relativ de risc. Ele sunt determinate în principal de următorii factori
tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor,
rata de înnoire a produselor, ritmul de apariţie a invenţiilor, calitatea sistemului de
telecomunicaţii.

Pentru educaţie şi cercetare Guvernul alocă 5,2% din PIB, respectiv 19.767,7 milioane
lei, cu 132,1% fată de 2006, inclusiv prin rectificările bugetare alocate. Pentru cercetare-
dezvoltare au fost alocate 1.910,8 milioane lei, în creştere cu 52,2% faţă de bugetul anului
2006, ponderea cheltuielilor din acest domeniu ajungând la 0,5% din PIB.
Infrastructura este încă subdezvoltată în România. Avem 61 de aeroporturi, 2
heliporturi, 11385 km de cale ferată, 198 817 km de şosea şi 4 porturi mari pentru vapoare.
Sistemul de telecomunicaţii este bine dezvoltată. Sunt mai multe companii de telefonie
mobilă, fixă şi prestători de servicii internet. Preţul acestora este moderată. Pentru firme oferă
pachete speciale, reducând astfel costurile aferente acestora.
Dotarea tehnică a ţării este bună, pot fi achiziţionate cele mai noi produse tehnice, dar
preţurile sunt puţin mai mari faţă de ţările UE. Acesta este valabilă şi la piaţa echipamentelor
şi a utilajelor.
În România există forţă de muncă de calificată în domeniul fabricării produselor şi în
domeniul economic.
Analiza influenţei acestor categorii de factori asupra organizaţiei este denumită
analiza PEST, după iniţialele principalelor categorii de factori menţionate (Politico – legali,
Economici, Socio – culturali, Tehnologici)

10
 Heineken Romania S. A.

3. 2. Analiza Mediului Înconjurător Competiţional

(Concurenţial)

Mediul Înconjurător (Extern) Competiţional este mai restrâns şi structurat pe un

număr de cinci forţe fundamentale pentru dinamica organizaţiei şi mai ales pentru
profitabilitatea sa, conţinând acele organizaţii care prin produsele şi serviciile realizate se
adrezează aceluiaşi segment de piată. Acest mediu competiţional se găseşte în literatura de
specialitate şi sub denumirea de mediu industrial, indiferent dacă este vorba într – adevăr de
un context industrial sau nu. Se numeşte aşa pentru că modelul celor cinci forţe, propus de
Porter pentru analiza mediului competiţional a avut la bază un mediu industrial4.
Mediul competitiv este specific economiei de piaţă, unde concurenţa este liberă,
fiecare agent economic manifestându – şi libera iniţiativă şi acţionând pentru realizarea
propriilor interese. Fără îndoială că în economia de piaţă concurenţa are o influenţă benefică
asupra eficienţei şi echilibrul pieţei. Ea stimulează creativitatea agenţilor economici, eceştia
fiind preocupaţi de satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum şi maximizarea
profitului. De asemenea, favorizează raţionalizarea costurilor, determină alocarea raţională a
resurselor utilizate în activitatea economică, precum şi la repartizarea judicioasă a profiturilor
realizate.
Concurenţa stimulează progresul tehnico – economic, oferind întreprinderilor o
motivaţie de a dezvolta produse performante şi de a produce cu un cost mai scăzut. Pentru a
putea satisface mai bine consumatorii, dar mai ales pentru a – i fideliza, agenţii economici ce
îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu concurenţial vor fi permanent preocupaţi pentru
creşterea, diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii ofertei de mărfuri. Interesele consumatorilor
nu pot fi satisfăcute decât în cadrul unei pieţe concurenţiale, unde acţionează efectiv legea
cererii şi a ofertei. Consumatorii vor putea astfel să aleagă produsele cele mai competitive, la
preţuri accesibile şi de o calitate superioară.
Atunci când se analizează mediul concurenţial, ceea ce consztituie un factor important
în luarea deciziei de adoptare a strategiei de management, trebiue ţinut cont şi de intensitatea
concurenţei dintr – un domeniu de activitate. Această intensitate a concurenţei poate fi
influenţat de cinci factori structurali sau forţe concurenţionale aşa cum au fost ele definite de

4
Constantin Oprean. „Managementul strategic”, Editura Universitaţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 2002, pg. 130

11
 Heineken Romania S. A.
M. Porter. 5.
Aceste cinci forţe concurenţionale identificate de către M. Porter şi care pot determina
atractivitatea unei ramuri economice sunt următoarele:
 intararea noilor concurenţi pe piaţă;
 ameninţarea produselor de substituţie;
 puterea de negociere a cumpărătorilor;
 puterea de negociere a furnizorilor;
 rivalitatea dintre concurenţii existenţi.
Aceste forţe concurenţionale reflectă complexitatea concurenţei existente în cadrul
ramurii respective, ceea ce se poate constitui într – un cadru de analiză a situaţiei
concurenţionale. Fiecare factor în parte prezintă anumite patricularităţi care infleunţează pe
ansamblu situaţia mediului concurenţional.

Noi potenţiali
intraţi în sector

ameninţarea noilor
sosiţi în sector
puterea de
negociere puterea de
a furnizorilor Concurenţii din sector negociere a clienţilor
Furnizori - rivalitatea între Clienţi
concurenţii existenţi

ameninţarea
produselor de
substituţie

Produse de
substituţie

Intrarea noilor concurenţi pe piaţă ridică frecvent mari probleme atât acestora, cât şi
concurenţilor deja existenţi. Adeseori, noii intraţi dispun de resurse importante, materiale,
financiare dar poate mai ales psihologice manifestate prin dorinţa acestora de a ocupa o cotă
de piată cât mai mare. Dacă intrarea pe piaţă nu este blocată de existenţa unor bariere de
intrare, aceşti noi concurenţi vor provoca probleme în cadrul mediului concurenţial deoarece
va fi previzibil ca preţul produselor să scadă, ceea ce constituie un adevărat pericol pentru

5
M. Porter „Strategie concurenţională”, Ed. Teora din Bucureşti, 2001, pg. 17

12
 Heineken Romania S. A.
costurile celorlalţi concurenţi. Frecvent companiile recurg la metoda achiziţiilor pentru a
pătrunde pe o piaţă, în felul acesta fiind sporite intensitatea concurenţei.
Nu întotdeauna intrarea noilor concurenţi pe o piaţă este facilă datorită existenţei unor
bariere la intrare, cum ar fi:
 Economiile de scară. Acestea au în vedere reducerea costurilor unitare ale unui produs
pe măsură ce sporeşte volumul producţiei realizate într – o anumită perioadă. Pentru
un nou concurent va fi destul de greu să pătrundă pe o astfel de piaţă în care
economiile de scară sunt mari.
 Dezavantajele de cost ce nu au legătură cu economiile de scară. Pentru un concurent
ce doreşte să pătrundă pe o piaţă astfel de dezavantaje sunt frecvente deoarece
concurenţii existenţi beneficiază de multe avanteje, cum ar fi: curba experienţei,
accesul favorabil la anumite materii prime, amplasarea favorabilă, deţinerea unui
know – how, licenţe şi brevete, subvenţii guvernamentale preferenţiale.
 Diferenţierea prin produs. Într – un mediu concurenţial normal, fiecare concurent va
încerca să – şi diversifice oferta şi să se diferenţieze de ceilalţi concurenţi prin anumite
caracteristici. Loialitatea consumatorilor necesită o reclamă asiduă, ca şi o promovare
adecvată. Acest tip de barieră este resimţită de producătorii de cosmetice, ţigări sau de
birourile de consultanţă.
 Nevoia de capital. Orice intrare pe o nouă piaţă presupune apariţia unor costuri
suplimentare necesare pentru a face faţă eficient concurenţei. Mai ales în situaţia
actuală existentă în cadrul pieţei bunurilor de larg consum în care sunt necesare
frecvente investiţii în sectorul de cercetare – dezvoltare, pentru lansarea unor noi
produse cu noi caracteristici competitive, sau în domeniul publicităţii, fără de care
produsul sau serviciul nu ar putea fi susţinut pe piaţa respectivă.
 Accesul la canalele de distribuţie. Distribuţia ridică adesea probleme şi concurenţilor
existenţi, mai ales atunci când aceasta se realizează prin intermediul unor canale de
distribuţie indirecte. Un nou concurent va trebui să convingă distribuitorul să – i
accepte produsul în reţeaua de ditribuţie, alături de cealalte produse concurente,
oferindu – i reduceri de preţ, bonificaţii, stimulente promoţionale, etc.
 Politica guvernamentală. Statul poate să împiedice sau doar să limiteze pătrunderile pe
o anumită piaţă a noilor concurenţi printr – o serie de măsuri, reglementări care pot
viza accesul la materiile prime, eliberarea licenţelor, utilizarea unor standarde de
testare a produselor, etc.
Concurenţa este foarte tare, cele mai tari firme concurenţionale au alcătuit Asociaţia
Berarii României (Heineken România, SabMiller, Interbrew şi URBB) şi din acest caz ar

13
 Heineken Romania S. A.
fi foarte riscant intarea unor noi concurenţi, este stabilită poziţia tuturor firmelor în
fabricarea berii şi nici nu ar avea viitor îndelungat şi producţie mai mari, decât firmele
existente pe piaţa berii.
Rivalitatea dintre concurenţii existenţi constituie o forţă concurenţială puternică apărută
datorită luptei dintre competitori pentru deţinerea unei poziţii cât mai bune pe piaţă. Numărul
şi mărimea relativă a competitorilor poate influenţa intensitatea concurenţei, în sensul că
existenţa unui număr mare de competitori pe o piaţă sporeşte rivalitatea dintre aceştia. Dar şi
în situaţia în care există un număr redus de competitori, egal din punct de vedere al mărimii
lor, rivalitatea este prezentă deoarece aceştia vor încerca printr – o serie de tactici să câştige a
poziţie competitivă mai bună. Concurenţii sunt dependenţi unii de alţii: aceasta este o realitate
ce trebuie acceptată de orice competitor care doreşte să – şi menţină poziţia pe piaţă. Acest
lucru îi obligă în multe situaţii să adopte acelaşi tactici ca de exemplu: reducerea preţurilor,
realizarea campaniilor publicitare, îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite,
etc.
Heineken România este cel mai mare producător de bere de pe piaţa berii din România
înca din anul 2000. Heineken România are pentru primele şase luni ale lui 2007 o cifra de
afaceri brută de 120,2 milioane euro, cu 36% mai mare faţa de aceeaşi perioadă a lui
2006. Tot pentru aceasta perioadă, Heineken România raportează o creştere a volumului de
bere de 20%, faţa de perioada similară a anului trecut, volumul total de bere pentru primul
semestru din 2007 ajungând la de 2,3 milioane hl. Compania, cu o cota de piată de 26,5%
(conform AC Nielsen, iunie 2007) îşi confirmă poziţia de lider pe piaţa berii. Heineken
România a obţinut rezultate pozitive pentru toate mărcile companiei. Cea mai mare creştere în
primul semestru al anului 2007 faţa de perioada similară a anului trecut, de peste 40% , este a
mărcii Heineken . Societatea a avut în 2006 o cotă de piaţă de 34, 3%.
Heineken România are mare succes în rândul consumatorilor de bere şi prin
participarea la festivalurile berii organizate de diferite oraşe de pe teritoriul României. Acestea
au un dublu rol pentru firma:
 Contribuie la creşterea volumului vânzărilor, adică reprezintă o „pseudoreţea”
de unităţi de desfacere ocazionale ale Heineken România şi se pot aprecia ca
facând parte din reţeaua comercială a societăţii;
 Fac cunoscute atât firma Heineken România, cât şi produsele acesteia (mărcile
sale), având un rol publicitar şi asigurând firmei un succes mai mare decât cel
prin metodele obişnuite de publicitate.
Pentru a evidenţia acest fapt voi enumera doar câteva dintre festivalurile berii la care
Heineken România a participat cu un real succes:

14
 Heineken Romania S. A.
1. Festivalul Berii Bucureşti, unde Heineken România a fost sponsor principal, atragând
peste 200,000 de persoane şi având cel mai mare volum de vânzări dintre toate
festivalurile de acest gen organizate în România;
2. Festivalul Berii Craiova, cu o participare de peste 100,000 de persoane, Heineken
România fiind, de asemenea, sponsor principal şi având cel mai mare volum de
vânzări în comparaţie cu celelalte firme participante şi, deci, cele mai mari încasări;
3. Festivalul Berii Braşov, cu o participare de 100,000 de persoane, Heineken România
ocupând locul al doilea de vânzăr;
4. Festivalul Berii Mamaia, cu o participare de 100,000, Heineken România ocupând
locul întâi la vânzări;
5. Festivalul Berii Timişoara, cu o participare de 100,000 de persoane, Heineken
România ocupând locul al doilea la vânzări, după marca „Timişoreana”, fiind foarte
cunoscute conservatorismul şi loialitatea bănăţenilor faţă de tot ce aparţine de zona
lor;
6. Festivalul Berii Buzău, cu o participare de 70,000 de persoane;
7. Festivalul Berii Târgu – Jiu, cu o participare de 60,000 de persoane, Heineken
România situându – se pe primul loc în topul vânzărilor;
8. Festivalul Berii Sibiu, cu o participare de 60,000 de persoane.
În finalul prezentării se impune o analiză a politicilor de marketing referitoare la produs, preţ,
distribuţie şi promovare (publicitate), aceste patru elemente fiind fundamentale pentru orice
comerciant. Heineken România are o politică bine structurată în ceea ce priveşte mixul de
marketing al firmei, care înglobează politicile de marketing enumerate mai sus (produs, preţ,
distribuţie şi publicitate).
Politicile referitoare la produs sunt, ca în oricare firma, acelea legate de obţinerea berii la
costuri cât mai mici, cautându-se în cadrul compartimentului de Cercetare-Dezvoltare
mijloacele şi tehnologiile corespunzătoare pentru îndeplinirea acestei misiuni, căutarea
furnizorilor cu cele mai mici preţuri pentru materiile prime, obţinerea de economii de scară
(scăderea costurilor la o creştere sau o menţinere a volumului de produse fabricate), folosirea
pe plan general în cadrul personalului a efectului de învaţare etc.
Politicile referitoare la preţ sunt foarte simple în cadrul Heineken România. Pe baza obţinerii
de produse la costuri mici, Brau Union România îşi permite comercializarea berii pe piaţa
româneasca la un nivel scăzut al preţurilor, oferind un excelent raport preţ-calitate.
Politicile referitoare la distribuţie în cadrul Brau Union Romania se întrunesc
compartimentele de marketing şi cel logistic pentru a lua deciziile optime privind metodele de
distribuţie, canalele şi intermediarii cu care societatea intra în contact.

15
 Heineken Romania S. A.
Referitor la politica de publicitate se poate spune ca Heineekn România are un real succes în
rândul populatţei. Aceasta îşi face publicitate mărcilor sale prin aproximativ toate formele de
publicitate cunoscute: afişe, presă, cataloage (mai rar), mijloace sonore (televiziune, radio),
expoziţii, târguri, conferinţe etc.
Cel mai mare succes îl au, însă, reclamele difuzate în cadrul spaţiilor publicitare la televiziuni.
Un exemplu de real succes îl reprezintă publicitatea facută mărcii "Golden Brau", care este
foarte cunoscută în rândul consumatorilor. Sunt cunoscute peste tot sloganurile acestei
campanii publicitare (de exemplu, "proba de inele", "trage-o de ureche", etc).
Aceste politici ale Brau Union Romania, înmagazinate într-un marketing-mix specific pentru
fiecare zona a ţarii, au permis societaţii să deţina locul de lider pe piaţă, acestea având
răsfrângere asupra modului de organizare a reţelei comerciale a societăţii.
Pe locul al doilea în clasamentul în funcţie de vânzări se află grupul internaţional
SabMiller, care produce mărcile Miller, Castle şi Peroni, deţine în România fabrici în Buzău,
Timişoara, Cluj Napoca şi Braşov. Are o cotă de piaţă de 15, 1% şi două mărci puternice:
Ursus şi Timişoreana.
Pe locul al treilea în top se află Interbrew România, filiala grupului belgian InBev cu o
cotă de piaţă de 12, 5%. Mărcile firmei, prezente în ţara noastră sunt Bergenbier, Hopfen
Konig, Stella Artois, Noroc, Beck’s. Interbrew România deţine 3 fabrici, la Blaj, Baia Mare şi
Ploieşti.
Pe locul al patrulea se află United Romanian Breweries Bereprod SRL (URBB), filiala
a grupului danez Carlsberg, care a devenit in 2005 Tuborg România. Firma produce mărcile
Tuborg, Carlsberg şi Skol, având o cotă de piaţă de 6, 3%.
Ceilelţi competitori sunt firme mai mici, cum ar fi: Bere Mureş, Bere Suceava,
Martens Galaţi, şi Bere Satu Mare.
Heineken România, SabMiller, Interbrew şi Tuborg România sunt cei mai importanţi actori de
pe piaţa românească. Ei au constituit Asociaţia Berarii României.
Ameninţarea produselor de substituţie devine o forţă concurenţională din ce în ce mai
puternică deoarece apariţia unor noi produse substituente, oferite la un preţ mai mic şi cu o
calitate mai bună determină intensificarea confruntării dintre competitori. Toate produsele pot
avea substituente. Unele sunt bune, iar altele sunt mai rele. Punctul cheie este acela că cu cât
este mai mare numărul produselor substituente şi de asemenea performanţa acestora, cu atât
este mai intensă competiţia.
Berea are mai multe produse de substituire fiind o băutură slab alcoolică, poate să fie
substituite şi cu vinul, care poate conţine alcool între 7 şi 23% şi cu sucurile carbogazoase,
datorită conţinutului de CO2. Berea nu are un produs de substituţie care poate satisface pe

16
 Heineken Romania S. A.
toate proprietăţiile ale berii, care într – adevăr să conţină în timp pe cele două componente
importante ale berii: CO2 şi alcoolul.

Vinul este o băutură alcoolică cu o compoziţie chimică complexă şi se obţine , în general, prin
fermentarea mustului de struguri provenind de la diverse varietăţi ale speciei Vitis vinifera
(Viţă de vie).
Vinul mai poate fi obţinut şi din alte fructe, flori sau alte ingrediente, existând de exemplu vin
de soc, dar prin cuvântul vin simplu se înţelege întotdeauna vin de struguri.
Berea si vinul sunt mai sănătoase decît alte băuturi alcoolice, care nu au la baza alcool distilat,
coloranti, aditivi si alte substante care ar putea fi daunatoare organismului.
Sucurile carbogazoase conţini zahăr, multe calorii (o cană de suc conţine cam 150 de
calorii), cafeină şi este plină de coloranţi şi aditivi dar au un efect răcoritor datorită
conţinutului de CO2. Variantele dietetice sunt de asemenea dăunătoare întrucât conţin
îndulcitori artificiali de tip aspartam. Nu prea se pot numi nici ele produse de subtituţie
satisfăcătoare ale berii.
Principalii producatori de sucuri carbogazoase din Romania sunt Coca-Cola, European
Drinks, Pepsi Co, Private Label si Romaqua, care detin, impreuna, 92% din totalul sucurilor
carbogazoase produse in tara noastra in primul semestru din 2007.

Din rezultate statistice, consumatorii din România prefer mai mult berea în sezonul de
vară decât alte produse de subtituţie. De asemenea, datorita temperaturilor foarte ridicate din
acest an, romanii au cheltuit cu 34,6% mai multi bani pe bere, respectiv 592,3 milioane de lei
(181,9 milioane de euro), iar pentru bauturile racoritoare carbogazoase s-au alocat 553,8
milioane de lei (170 milioane de euro).
Pentru anul 2007, berarii estimeaza o incetinire a ritmului de crestere a cantitatilor vandute
comparativ cu anul trecut. In 2006, romanii au baut o cantitate-record, de peste 17,7 milioane
de hectolitri – de doua ori mai mult ca acum zece ani -, ceea ce inseamna ca un roman se
racoreste intr-un an cu 80 de litri de bere. Adica o bere la doua zile si jumatate.

17
 Heineken Romania S. A.
Puterea de negociere a cumpărătorilor determină intensificarea concurenţei prin faptul că
aceştia vor căuta să selecteze acei competitori care oferă preţul cel mai bun, calitatea cea mai
bună şi servicii suplimentare. Cumpărătorii, agrosişti şi detailişti, prin puterea lor de
negociere pot influenţa semnificativ intensitatea concurenţei dintr – un domeniu de activitate,
mai ales atunci când aceştia au un rol hotărâtor în deciziile de achiziţie ale consumatorilor.
Dacă un detailist poate determina un consumator să cumpere o anumită marcă de produs
prezentându – i avantajele competitive ale acestuia, atunci cu siguranţă ca aceasta are o putere
de negociere mare şi o va utiliza în relaţiile cu producătorii.
Distribuitorii Heineken România reprezintă partenerii societăţii în cadrul pieţei
deoarece, fiind o mare companie producătoare de bere, aceştia nu – şi vând produsele direct
consumatorilor sau utilizatorilor finali sau reprezentanţilor acestora, ci apelează la o serie de
distribuitori (intermediari) pentru distribuţia produselor în diferitele zone ale ţării. Una din
principalele probleme ale Heineken România referitoare la distribuţie o reprezintă alegerea
circuitelor de distribuţie. Rezultatul acesteia depinde în primul rând de natura clienţilor. În al
doilea rând, alegerea depinde de politica întreprinderii referitoare la dorinţa de a stăpâni şi
controla distribuţia. În al treilea rând, alegerea circuitelor de a creea noi circuite de distribuţie.
Consumatorul de bere din România nu este foarte fidel unei anumite mărci; el are două
– trei mărci preferate pe care le consumă în funcţie de context. Astfel, berea pe care aceasta o
alege să bea acasă este diferită de cea pe care o va consuma la o terasă cu prietenii. În public,
oamenii ştiu că produsele pe care le consumă sunt asociate cu ei, prin urmare aleg un produc
cărui imagine de marcă corespunde cu ceea ce ei vor să „comunice” despre persoana lor. Din
punctul de vedere al zonelor geografice, cele mai mari vânzări se înregistrează în
Transilvania, Bucureşti şi Dobrogea.
Brau Union România sunt singurii care au adus pe piaţa românească bere fără alcool, aces
fapt sporindu – le succesul în rândul consumatorilor de bere. În domeniul ambalajelor, sticla
PET a continuat cucerirea pieţei, declansată în 2002 şi accelerată puternic începând cu anul
2003. Astfel, în 2005, ambalajul PET a deţinut 33% din totalul pieţei, în creştere cu 43, 5%
faţă de anul trecut. Evoluţia recipientelor de plastic are loc pe fondul unei diminuări accelerate
a utilizării ambalajului de sticlă care a scăzut de la 71, 5% în 2002 la 46, 3% în 2007. În
prezent, segmentul berii la PET deţine aproximativ 56% din piaţa ambalajelor. Ambalajul PET
este, fără îndoială, vedeta industriei româneşti de bere. Deşi mai are de înfruntat percepţia
consumatorului că ar fi un ambalaj pentru bere ieftină, caracterul practic al acestui tip de
ambalaj va fi apreciat tot mai mult. Ambalajul PET este mai practic şi ideal pentru a fi
consumat împreună cu prietenii, la picnic sau la petreceri. Inovaţiile aduse ambalajelor PET
au îmbunătăţit considerabil calitatea şi aspectul acestora.

18
 Heineken Romania S. A.
Cu aderarea la Uniunea Europeană pentru consumator calitatea a devenit criteriul
principal de alegere a mărcii de bere preferate. Pentru producător s – a însemnat o pregătire
pentru acest moment, portofoliul firmei Heineken România este format exlusiv din mărci de
bere premium, internaţionale a căror calitate este recunoscută de iubitorii de bere din întreaga
lume.
Puterea de negociere a furnizorilor acţionează similar cu cea a cumpărătorilor, în sensul că
furnizorii vor căuta să ofere materii prime la preţuri mai mari, mai ales atunci când numărul
lor este redus în domeniul respectiv. Acest lucru poate conduce la scăderea profitabilităţii în
acel domeniu de activitate.
Pentru Heineken România puterea de negociere a furnizorilor este destul de mic. Fiind
o firmă internaţională cu un vechime de peste 100 ani în producţia berii, o parte din materiile
prime importă din străinătate, iar pe celălalte îi cultivă însăşi sau îi achiziţionează de la
firmele producătore Sticlele pe care le foloseşte la îmbuteliere şi la butoaie îi importă din
străinătate, nu îl denumeşte furnizorul respectiv, numai că „e fidel firmei şi îi oferă calitate la
un cost de livrare scăzut”.
Aşa cum s – a văzut, toţi aceşti factori concurenţiali contribuie semnificativ la crearea
unui mediu concurenţial normal, mai ales atunci când rivalitatea dintre competitori se
manifestă prin utilizarea unor tactici şi strategii ce au în vedere perfecţionarea activităţii unui
competitor, fiind respectate regulile unei competiţii loiale, cinstite. Desigur că această
rivalitate va avea ca obiectiv principal dobândirea şi păstrarea clienţilor. În contextul în care
orientarea către client presupune plasarea consumatorului în centru întregii activitaţii a
agentului economic se poate înţelege mai bine de ce concuranţa „este o luptă adesea acerbă,
între agenţii economici care exercită aceeaşi activitate sau o activitate similară pentru
dobândirea, menţinerea şi extinderea clientelei”.6

6
Ion Băcanu „Libera concurenţa în perioada de tranziţie spre economia de piaţă” Revista Dreptul, nr. 9 – 12,
1990

19
 Heineken Romania S. A.

4. Concluzii

In urma analizei mediului înconjurător general şi competiţional se poate concluziona

că societatea Heineken România :
- este o societate profitabilă;
- are un management modern;
- are o structura organizatorică optimă;
- posedă o bază tehnico-materială modernă in proportie de aproximativ 80%;
- are o cultură organizatională bună;
- are produse diversificate şi de bună calitate;
- are un preţ de cost al produselor competitiv;
- are o piaţa de desfacere stabilă şi este posibilă lărgirea ei;
- a obţinut profit constant;
- are posibilitatea de integrare verticală;
- are posibilitatea şi condiţiile de diversificare a produselor;

5. Propuneri

Pentru menţinerea şi accentuarea dezvoltării societăţii Heineken România, se poate

acţiona prin:
- continuarea moderniării bazei tehnico-materiale;
- dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienţi a
produselor;
- dezvoltarea nomenclatorului de produse (productia de drojdie de bere, de sucuri
şi chiar de alcool);
- realizarea de servicii catre alte întreprinderi ( îmbuteliere produse, furnizarea de
agent termic, etc.);
- producerea şi comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte
întreprinderi;
- pregătirea şi formarea de specialişti pentru întreprinderile de profil interesate;
- executarea de „service” altor întreprinderi cu instalaţii identice;

20
 Heineken Romania S. A.
- altele.

6. Bibliografie

1. Bogdan Băcanu „Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti, 1997;

2. Bogdan Băcanu „Strategia organizaţiei”, Ed. Infomarket, Braşov, 1999;
3. Constantin Oprean „Managementul startegic”, Ed. Univ. Lucian Blaga din
Sibiu, 2002;
4. Corneliu Rusu „Management strategic”, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999;
5. Dan Anghel „Management strategic”, Ed. Semne, Bucureşti, 1998;
6. Ion Băcanu „Libera concurenţă în perioada de tranziţie spre
economia de piaţă”, Revista Dreptul, nr. 9 – 12, 1990;
7. Michael Porter „Strategia concurenţională”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999;
8. Mihail Tâtu „Introducere în management”, Ed. Univ. Lucian Blaga
din Sibiu, 2001;
9. Legea nr. 31 din 16 noiembrie 1990 privind societăţiile comerciale;
10. Legea nr. 627 din 19 noiembrie 2002 privind producerea şi comercializarea hameiului.

21
 Heineken Romania S. A.

7. Webografie

1. http://cia.gov/cia/publications/factbook;
2. http://firme.wall-street.ro/informatii/1/Brau-Union.html;
3. http://www.heineken.ro;
4. http://www.iqads.ro/relevant/heineken_romania.html;
5. http://www.iaa.ro/Articole/Stiri/Heineken-romania-este-liderul-pietei-autohtone-
de-bere/190.html;
6. http://www.kmarket.ro/rapoarte/arhiva/buro/buro.html;
7. http://www.newschannel.ro/stiri/32/6732/Brau-Union-si-a-schimbat-nemele-
in.html;
8. http://www.newschannel.ro/stiri/32/6767/Heineken-intra-in-liga-berarilor-
romani.html;
9. http://www.presaonline.com/stire/brau-union-isi-consolideaza-pozitia-de-
lider,30748.html;
10. http://www.seniorinteractive.ro/senior_software_web_clienti_heineken.php;
11. http://www.standard.ro/articol_13174/crestere_de_36__pentru_heineken_romania
_insl_html;
12. http://www.tmctv.ro/articol_10792/heineken_rom_acirc_nia_a_v_acirc_ndut_cu_2
0__mai_mult__259__bere___icirc_n_2006.html;
13. http://www.wall-street.ro/articol/Companii/20110/Brau-Union-afaceri-cu-25-mai-
mari-la-sase-luni.html;
14. http://www.wall-street.ro/articol/Companii/27271/Afacerile-Heineken-Romania-
au-sporit-cu-24-in-2006.html;
15. http://www.wall-street.ro/articol/Companii/33325/Cifra-de-afaceri-a-Heineken-
Romania-a-crescut-cu-36-in-S1.html;
16. http://www.zf.ro/articol_111755/brau_union_ar_putea_deveni_heineken_romania.
html;
17. http://www.zf.ro/articol_118324/afaceri_in_crestere_cu_24__pentru_heienekn_ro
mania_in_2006.html;
18. http://www.zf.ro/articol_23041/brau_union_vizat_de_heineken_si_sabmiller.html.
22
Heineken Romania S. A.

23