ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE

CHIMBORAZO
FACULTAD DE MECANICA
ESCUELA DE INGENIERIA AUTOMOTRIZ
CONTROL DE CALIDAD

TRABAJO DE INVESTIGACION

REINGENIERIA DE PROCESOS

Datos generales:

Nombre: Jhon Freire

Código: 1661
Docente: Ing. Eder Cruz
Semestre: Noveno “A”

Fecha de realización: Fecha de entrega:

2019/04/18 2019/04/23
INDICE GENERAL:

1. JUSTIFICACION:...................................................................................................................1

2. OBJETIVOS:...........................................................................................................................1

2.1. OBJETIVO GENERAL:...................................................................................................1

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:..........................................................................................1

3. MARCO TEORICO:...............................................................................................................2

3.1. Desarrollo histórico de la reingenieria:.............................................................................2

3.2. Reingenieria de procesos..................................................................................................3

3.3. Tipos de reingenieria.........................................................................................................4

3.4. Fases de un proyecto de reingenieria de procesos............................................................4

3.4.1. Definición del proyecto............................................................................................5

3.4.2. Comprender el estado actual del proceso..............................................................5

3.4.3. Innovación del proceso............................................................................................6

3.4.4. Implementación del nuevo proceso........................................................................6

3.5. Lo que no es reingenieria de procesos..............................................................................7

4. CONCLUSIONES...................................................................................................................8

5. CITAS BIBLIOGRAFICAS:...................................................................................................9
1. JUSTIFICACION:

El siguiente trabajo de investigación hace referencia a la reingeniería de procesos en la cual

se tiene mejoras en el sector económico, en las tecnologías y en los mercados globales sobre
las empresas. También es una herramienta la cual consiste en estudiar los procesos
productivos de organizaciones de cualquier sector de la industria, en el cual se pueden
rediseñar procesos productivos mediante la modificación de dichos procesos, los cuales van
a mejorar el rendimiento medio de costes, tiempo de ciclo, calidad del servicio y calidad del
producto.

También se debe tomar en cuenta que para la realización de la reingeniería de procesos los
trabajadores deben tener claras las metas que se quiere alcanzar, la forma de alcanzar dichas
metas y los indicadores que van a medir si se han alcanzado las metas. Así mismo debemos
conocer sus fases para implementar la reingeniería de procesos como también sus contras en
las cuales se va a resaltar las pequeñas contraindicaciones que se tienen al realizar esta
metodología dependiendo del tipo de reingenieria que queramos utilizar en el medio en el
cual estamos laborando.

2. OBJETIVOS:

2.1. OBJETIVO GENERAL:

 Indagar a lo que se refiere la reingenieria de procesos, mediante la utilización de

revistas o documentos legalmente aprobados para conocer este campo amplio.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Indicar los tipos de reingenieria que se pueden encontrar en el medio para

aplicarlo a una empresa.

 Conocer las fases que se requieren para emprender en una empresa que necesite
de la reingenieria de procesos.

 Indagar lo que no es la reingenieria de procesos para diferenciar entre la buena

reingenieria y sus contras.

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3. MARCO TEORICO:

3.1. Desarrollo histórico de la reingenieria:

(Ospina Duque, 2006) El desarrollo histórico de la Reingeniería ha venido ligado a la

globalización de mercados de los años 80-90s, la cual implicó grandes cambios en
las empresas para responder a estándares de calidad a escala mundial. Estos cambios
tuvieron amplia repercusión en los procesos de producción de bienes y de servicios y
se apoyaron en la ingeniería de procesos para sus reestructuraciones buscando
eficiencia, productividad, calidad de producto y satisfacción de clientes.

Hammer fue quien en primer lugar definió el concepto de Reingeniería en los

procesos de cambio, a través de su obra, "La Reingeniería de Negocios: Una
respuesta a los desafíos de la internacionalización". Luego Champy en 1995, escribe
"La Reingeniería Gerencial: una respuesta para la optimización de procesos."

El rediseño de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael Hammer y

James Champy, requiere que a menudo los gerentes vuelvan a empezar de la nada
para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología y las
personas y cómo reestructurar completamente las organizaciones. Instan a los
gerentes a estudiar y a tomar fuertes decisiones para reemplazar procesos
fundamentales para el cumplimiento de la misión de la empresa, por otros nuevos
cuando estos por su ineficiencia entorpecen la productividad y no añaden valor en los
productos y servicios para satisfacer a los clientes.

Luego Sherman - Bohlander - Snell entienden la Reingeniería como la planeación

fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas para alcanzar
mejoras significativas en costos, calidad, servicio y velocidad.

Posteriormente, Lecovich en su obra la Reingeniería de Procesos de Negocios,

(BPR), retoma el desarrollo histórico de la reingeniería y la define como "el proceso
destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas
y radicales formas de realizar las actividades con la participación plena de todos los
estratos de la organización, logrando con ello una ventaja competitiva en los
mercados". Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la
organización.

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y

procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical
él o los sistemas de la compañía a efecto de lograr incrementos significativos y en un
corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de
respuesta y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas. La BPR,
es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una
medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa.

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3.2. Reingenieria de procesos

(Pleguezuelos, 2016) La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process

Reeingeniering), consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. La expresión
Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James Champy en el
ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the Corporation. Estos
autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el rendimiento que una
organización puede obtener a través del rediseño radical de sus procesos. Otra
vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura, al asumir que en las
organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y deben ser
reemplazados. Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué
surgieron los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que,
sencillamente, el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo largo del
tiempo se fueron añadiendo actividades y usos como consecuencia de decisiones
agregadas que fueron combinándose hasta configurar el proceso tal y como se
encuentra en un momento determinado. No surge como consecuencia de ningún tipo
de planificación. Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una
planificación del proceso para responder a una situación dada, en la que estaban
presentes una o más premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas
premisas tal vez hayan perdido validez y, consiguientemente, las actuaciones
derivadas de ellas se hayan tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes.

(Garza, 1996) Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son
los siguientes:

 La mejora continua es substituida por una mejora radical

 Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o

servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
 Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de
mercado
 Está orientada hacia los procesos básicos de la organización
 Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
 Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management
(TQM) se vean incrementados.

De acuerdo con Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la

desfuncionalización de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo
acerca de los principales componentes de una organización, los cuales, de acuerdo
con Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de la reingeniería
actual), pueden ser identificados como:

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3.3. Tipos de reingenieria

(Garza, 1996) Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser
implementados por una empresa:

 Mejorar costos

 Lograr “ser el mejor de su clase”

 Realizar un punto de innovación radical

Fuente: Johanson, et. al., Reingeniería de procesos de negocios , Ed. Limusa, México, 1994.

3.4. Fases de un proyecto de reingenieria de procesos

(Pleguezuelos, 2016) se tienen las siguientes fases para ejecutar un proyecto:

3.4.1. Definición del proyecto.

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 Se sitúa el proyecto de reingeniería con relación a la estrategia de la organización,
decidiendo qué hay que cambiar. Es el momento de planificar el proyecto y llevar a
cabo cuatro actividades añadidas.

 Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos procesos

que operan en la organización, las conexiones entre ellos y las áreas funcionales
implicadas. El objetivo es alcanzar una visión de conjunto que permita tomar
decisiones sobre qué procesos serán objeto de la reingeniería.

 Seleccionar los procesos objeto de la actuación.

 Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará según el

alcance del proyecto y las áreas implicadas. El equipo será interfuncional y sus
miembros deberán representar los agentes relevantes para el proceso.

 Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que aparezcan fuertes

resistencias desde el principio. Por esta razón es crucial llevar a cabo una
campaña de comunicación. Se centraría en mensajes fuerza que superen esas
resistencias y dispongan a la organización para los cambios que se producirán.

Fases de la Reingeniería de Procesos

3.4.2. Comprender el estado actual del proceso.

Una vez seleccionado el proceso y subprocesos, el equipo de reingeniería comienza

a trabajar sobre ellos. Los procesos implicados son examinados para determinar sus
objetivos y quiénes intervienen en sus actividades. Los elementos críticos de esta
fase son:

 Definición de los componentes clave del proceso.

 Comprensión de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para con el

resultado del proceso.

5
  Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que constituirán
oportunidades de mejora radical.

 Establecimiento de objetivos de rendimiento.

Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el proceso
existente. Es decir, se describirá completamente identificando las distintas
actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el proceso tal como es,
descomponiéndolo paso a paso. El resultado será un preciso diagrama multinivel
del proceso. Este diagrama reflejará las entradas a cada actividad, sus salidas y los
puntos de control existentes. También los recursos consumidos y las operaciones de
transformación inputs – outputs.

De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá
exactamente la información y documentación necesarias para llevar a cabo todas y
cada una de las actividades comprometidas en el proceso. Esta operación producirá
un modelo tal como es precisando los datos y documentos empleados por el
proceso, así como las relaciones entre ellos.

3.4.3. Innovación del proceso.

Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al tal como debe ser. En realidad,
este trabajo habrá comenzado durante la fase anterior, en la que el hecho de modelar
el proceso habrá puesto de manifiesto posibles puntos de ruptura y alternativas de
rediseño al quedar al descubierto las causas – raíz de las debilidades del proceso
existente.

Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus
salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el tipo de
estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

 Identificar innovaciones potenciales.

 Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.

 Identificar posibles mejoras incrementales.

 Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo proceso.

3.4.4. Implementación del nuevo proceso.

Es la transición del viejo al nuevo proceso. Esta fase debe incluir formación y
entrenamiento al personal, al estar implicado un nuevo modo de trabajar.

Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses hasta empezar
a percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione con toda su potencia puede
6
 ser cuestión de más tiempo al requerir un cambio cultural que siempre es lento. Por
esta razón, su implantación y desarrollo han de ser objeto de un plan de transición
en que se tendrán en cuenta los cambios de normas, sistemas de evaluación y
compensación, formación, etc.

Los puntos clave de esta etapa, son:

 Prueba del proceso y evaluación de sus resultados.

 Elaborar el plan de transición.

 Plan de mejora permanente.

Este último punto se relacionaría con la gestión de la mejora continua. Una vez que
se ha rediseñado el proceso puede ponerse en marcha un programa de control y
mejora de procesos para el ajuste permanente a las necesidades y expectativas de
los clientes.

Un método de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniería de procesos, es el

benchmarking. Puede ser definido como la investigación de las mejores prácticas.
Supone compararse con otras organizaciones que hayan resuelto con éxito los
problemas que quiere resolver la propia organización. Para ello se identifican las
organizaciones pertinentes y se inicia un proceso de colaboración con ellas.

3.5. Lo que no es reingenieria de procesos

(Ospina Duque, 2006) Desarrollos teóricos de una serie de términos que etiquetan la
acción de cambio de las organizaciones como downsizing, aplanamiento de las
estructuras, mejoramiento continuo, administración por calidad total, automatización
y empowering, tecnologías emergentes, entre otras denominaciones nuevas, de una u
otra manera han sido confundidos con el término Reingeniería, pero aunque pueden
hacer parte de una adecuada reingeniería o ser una de las recomendaciones finales de
la misma, no son de ninguna manera comparables con ella.

A continuación, se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologías, de acuerdo

con Tobón:

 Downsizing: En español significa "adelgazamiento". Éste se refiere a disminuir la

estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situación; esta
tecnología implica para las instituciones, obtener presupuestos decrecientes al
intentar conseguir cada vez alcanzar más metas con menos recursos.

 Aplanamiento de las estructuras: El aplanamiento estructural es una de las acciones

que con mayor seguridad se recomendará después de realizar un esfuerzo de
reingeniería, pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el número de niveles en la
estructura administrativa de la institución no significa haber hecho reingeniería.

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  Automatización: Ineludiblemente, toda organización debe involucrar la tecnología a
sus procesos para conseguir intensificar, dinamizar y mejorar lo que se está haciendo
en la actualidad, pero la reingeniería implica que se utilice la tecnología no sólo para
mejorar lo existente sino para innovar, también para verificar si los procesos que se
están automatizando son realmente necesarios, si es posible modificarlos o
finalmente se deben desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas.

 Mejoramiento contínuo y administración por calidad total: Son iniciativas

incontrovertibles, pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno
para una empresa. El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el
corto plazo. Las empresas no pueden ver la salvación en programas de
mejoramiento continuo que tienen transcurrir seguro pero lento.

 Benchmarking: Consiste en proponerse metas, utilizando normas externas y

objetivas y aprendiendo de los otros, estos otros son los mejores en su campo, son los
líderes en la industria, son los competidores más fuertes en el mercado y los que
"hacen mejor las cosas".

 El Cinismo: Los procesos de reestructuración empresarial entrañan una reducción y

reubicación de la planta de personal, especialmente cuando estos se apoyan en
nuevas tecnologías automatizadas y de la Información, pero muchos directivos usan
"cínicamente" el término Reingeniería como sinónimo de estos. Frecuentemente la
agenda oculta es, en realidad, reducir costos administrativos de personal de la
organización minimizando planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores.

4. CONCLUSIONES

 Desde el inicio de la reingenieria tenemos varios autores que han mejorado el concepto
de la reingenieria y en este caso tenemos como una recreación y reconfiguración de las
actividades y procesos de la empresa, para lograr incrementos significativos y en un corto
período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y
calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

 Para el rediseño de procesos de negocios se tiene tres tipos: mejora de procesos

(reducción de costos), llegar a ser el mejor en su clase (enfoque competitivo), punto de
innovación radical (reescribe las reglas)

 En cuanto a las fases tenemos: Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica
en busca del domino y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la
manera en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión
estratégica establecida. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.
Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica establecida.

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  Como no reingenieria de procesos se entiende como Desarrollos teóricos de una serie de
términos que etiquetan la acción de cambio de las organizaciones como downsizing,
aplanamiento de las estructuras, mejoramiento continuo, administración por calidad total,
automatización y empowering, tecnologías emergentes, entre otras.

5. CITAS BIBLIOGRAFICAS:

 Ospina Duque, R. (2006). LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: UNA

HERRAMIENTA GERENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Y MEJORA DE LA
CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES. Cuadernos Latinoamericanos de
Administración, II (2), 91-99.

 Pleguezuelos, C. (2016). Reingeniería de Procesos: Concepto y Metodología - Aiteco

Consultores. Obtenido de https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/

 Garza, Treviño Juan Gerardo. Administración Contemporánea, reto para la empresa

mexicana. Editorial Alhambra. México 1996. pag. 949 - 959.