Sunteți pe pagina 1din 16

Iași, 2019

Universitatea “Alexandru Ioan Cuza”

Facultatea de Economie și Administrare a Afacerilor

DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE ȘI


AL MANAGEMENTULUI FIRMEI

Coordonator științific Student


Prof.dr.D.Bucătaru

Master BPF, anul I, grupa 1


Iași, 2019

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1

Diagnosticul resurselor umane

CAPITOLUL 2

Diagnosticul managementului firmei

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE
Iași, 2019

INTRODUCERE

Lucrarea de față prezintă aspectele generale care privesc diagnosticul resurselor umane și a
managementului unei firme. Prin cele două capitole ce urmează se va încerca o descriere și o
detaliere privind conceptele de resurse umane cât și cel management din cadrul unei firme. Cele
două concepte au un rol foarte important în cadrul unei firme, fiind elemente esențiale pentru
buna funcționare a acesteia.

În primul rând, o companie nu poate funcționa fără resurse umane bine pregatite, de aceea este
necesară o investiție continuă în pregătira acestora prin traininguri, prin feedback permanent
pentru ca aceștia să lucreze la îmbunătățirea abilităților mai puțin utilizate și prin urmare, mai
puțin dezvoltate. Dacă în trecut era mult mai importantă munca fizică și nu se punea foarte mult
accent pe bunăstarea angajaților, astăzi, companiile pun foarte mare preț pe crearea unui mediu
potrivit de lucru.

Metodele prin care companiile se implică în pregătirea anagjaților sunt reprezentate de


organizarea sesiunilor de training lunare/semestriale/anuale, de materialele video cu tematică
psihologică, feedback-ul permanent, bonusuri periodice pentru oferirea unei motivații mai mari
de a lucra, discuțiile cu managerii de echipă pentru depistarea eventualelor nemulțumiri și
remedierea acestora, organizarea de team building-uri în scopul relaxării și a construirii unor
relații mai strânse între angajați ceea ce duce la o mai bună comunicare între aceștia la locul de
muncă, prin urmare deadline-uri respectate, productivitate mai mare.

De aici, ajungem la cea de-a doua parte importantă a lucrării și anume la cea de management.
Și aici, pentru a continua cu diagnosticul acestuia, este necesară înțelegerea cât mai clară a
conceptului, ce anume presupune acesta și care este rolul și importanța să în companie.

Este foarte clar că pentru o bună funcționare a unei companii trebuie să existe manageri
implicați, calificați și cu ceva experiență în spate. Altfel, pot interveni anumite conflicte de
interes pe care aceștia nu le pot aplana din cauza lipsei de expeiență și prin urmare
productivitatea companiei va fi afectată. Ținând cont de faptul că management înseamnă de fapt
„arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni”1 este necesar ca relațiile dintre angajați să fie
cât mai bune, cât mai strânse, pentru că doar astfel pot fi atinse obiectele propuse ale companiei.

În cele ce urmează, vor fi detaliate aceste două aspecte definitorii din cadrul unei companii
pentru a putea întelege importanța lor și în ce modalitate pot fi ele dezvoltate cât mai armonios
pentru a obține rezultatele așteptate.

1
Mary Follet
Iași, 2019

CAPITOLUL 1 - DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE

Prin acest tip de diagnostic se urmărește cunoașterea resurselor umane din punct de vedere al
structurii, evoluției acestora, cât și a comportamentului și eficienței utilizariilor dar și al echipei
de conducere a intreprinderii.

Conceptul de “resurse umane” a devenit astăzi unul foarte utilizat cam în aproape toate
companiile, fie mai mici sau mai mari. Prin teoria tradițională a întreprinderii, un salariat este
privit doar dintr-un unghi prin care acesta pune în funcțiune un dipozitiv, o mașinărie sau prin
modul în care acesta desfașoară o activitate. De aici, au inceput să fie folosite în mod constant
conceptele de “forță de muncă” și “mână de lucru”. Ceea ce conta, de fapt, era modul în care
acesta punea în practică ideile conducatorilor, conform regulilor. Conceptul de “forță de muncă”
era definit ca fiind „totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în
procesul obținerii bunurilor și servicilor”. Conceptul de forță de muncă era folosit întodeauna la
singular și desemna ansamblul, masa.

Astăzi, însă, un angajat nu mai este privit în acest mod, ci reprezintă mai curând o resursă
vitală în supraviețuirea unei companii. Fără angajați, o companie nu poate supraviețui, nu se
poate dezvolta, nu poate prospera. De aceea, în ultimii ani a început o investiție în masă în
angajați, în traininguri pentru aceștia pentru a le perfecționa abilitățile. Specialiștii spun chiar că
de fapt cheia succesului unei companii stă în personal, aceștia asigurând un avantaj competitiv în
fata altor firme.

Toate celelalte resurse ale unei companii pot fi produse și reproduse de către resursele umane,
acestea reprezentând resursele active ale unei organizații, potențialul lor contribuind la creșterea
eficienței și a eficacității acesteia. În timp, resursele umane îsi schimbă obiceiurile, mentalitatea,
comportamentul, fiind capabile să genereze mai multe idei, concepte, care se materializează în
produse, tehnologii sau soluții privind organizarea.

Pentru diagnosticarea resurselor umane ale unei firme cu scopul evaluării, este necesară
folosirea unui sistem de indicatori ce privesc atât dimensiunea, structura și comportamentul cât
și eficiența utilizarii potențialului uman.

În ceea ce privește caracterizarea dimensiunii potențialului uman, pot fi utilizați următorii


indicatori:

a) numărul mediu de salariaţi (cu contract de muncă), care se deternină ca o medie aritmetică
simplă a numărului zilnic al salariaţilor;
Iași, 2019

b) numărul mediu de personal (cu contract de muncă sau convenţie civilă), care se stabileşte prin
adăugarea la numărul mediu de salariaţi a numărului mediu de colaboratori angajaţi pe bază de
convenţie civilă;

c) numărul maxim de personal, care reprezintă limita superioară stabilită în funcţie de volumul
efectiv de activitate şi productivitate a muncii prevăzută.

Analiza eficienţei utilizării forţei de muncă a unei firme în vederea evaluării se realizează cu
ajutorul sistemului indicatorilor de reflectare a productivităţii muncii. Pentru a urmări dinamica
productivităţii muncii la nivelul întreprinderii, precum şi a comparaţiei cu alte firme din aceeaşi
ramură de activitate se folosesc indicatori valorici, construiţi ca raport între efect/efort. Aspecte
relevante cu privire la eficienţa utilizării resurselor se pun în evidenţă şi prin analiza
productivităţii muncii pe principalele produse (cele care au o pondere mai mare de 50% din
totalul producţiei întreprinderii). În acest sens, se poate folosi indicatorul productivitatea muncii
exprimat ca timp pe unitatea de produs, care poate fi folosit pentru comparaţii în dinamică la
nivelul întreprinderii, precum şi pe plan naţional şi internaţional.

În final, evaluatorul trebuie să facă o sinteză a principalelor puncte forte şi slabe în legătură cu
resursele umane ale firmei.

De exemplu, pot fi avute în vedere următoarele puncte forte: personalul are o calificare
adecvată; structura pe vârste este echilibrată; personalul este capabil să se adapteze la înnoire;
productivitatea muncii este în creştere; absenţa grevelor; reducerea numărului litigii lor
individuale de muncă; protecţia muncii adecvată, reflectată prin reducerea sau diminuarea
accidentelor de muncă.

Exemple de puncte slabe: utilizarea necorespunzătoare a timpului de muncă în cadrul zilei;


productivitatea muncii în scădere; personal supradimensionat în activităţi de întreţinere; existenţa
conflictelor de muncă etc.

Analiza resurselor umane se poate orienta spre:

1) analiza dimensiunii și structurii potențialului uman

2) analiza comportamentului personalului

3) analiza eficienței utilizării potențialului uman

4) analiza nivelului de salarizare și motivare a personalului

5) analiza condițiilor de muncă.


Iași, 2019

1. Analiza dimensiunii și structurii potențialului uman

Analizează latura cantitativă și calitativă a încadrării întreprinderilor cu personalul necesar,


dinamica și structura acestuia. La reflectarea cantitativă a potențialului uman se urmărește:

- numărul total de salariați existenți în evidenta unității în baza unui contract

- limita minimă și maximă a evoluției personalului angajat

- dacă nivelul actual al personalului este conform nevoilor și care a fost evoluția acestuia în
ultima perioadă de timp

- scăderea numărului de salariați poate fi și rezultanta restrângerii activității, adică traversarea de


către întreprindere a unor dificultăți de natură și amploare în functie de contextul concurențial
dat. Scăderea numărului de salariați poate fi și o consecința favorabilă a modificării raportului de
echilibru dintre potențialul uman și cel material, ca urmare a reînnoirii activelor corporale, a
creșterii gradului de tehnicitate.

Această analiză cantitativă se face distinct pe cele două categorii de personal, operativ și de
administrație-conducere.

În afară de analiza cantitativă este importantă și cea calitativă, desemnată prin gradul de
calificare al salariaților, aceasta constituind o necesitate obiectivă impusă de creșterea
complexității activității economice, creșterea gradului de tehnicitate, sporirea exigenței
consumatorilor, etc.

Investigarea complexă a asigurării cu resurse umane implică și analiza altor criterii de


structurare, cum ar fi :
-structura salariaților în funcție de natura contractului de muncă
- structura pe sexe
- structura pe categorii de vârstă.

2. Analiza comportamentului potențialului uman


Pentru analiza comportamentului resurselor umane se urmărește utilizarea timpului de muncă
disponibil, mobilitatea personalului, precum și conflictele în relațiile de muncă.

a) folosirea timpului de muncă

Este analizată atât sub aspect cantitativ cât și sub aspect calitativ, folosindu-se pentru
evidențierea acestor aspecte indicatori specifici.
Iași, 2019

b) diagnosticul mobilității personalului

Se face utilizându-se indicatori specifici circulației și fluctuației acesteia. Mobilitatea


personalului poate fi determinată de cauze obiective cum sunt concedierea pentru cauze
economice (șomaj), pensionări, decese, plecări din motive personale sau mișcări care prin natura
lor nu sunt dependente de activitatea normală. Ex. cazul celor plecați din proprie initiațivă, fără
aprobarea conducerii.

c) gradul de conflictualitate dintre salariați (sindicate) și organismele de conducere. Se cuantifică


consecințele acestuia prin indicatorii:- nr. de greve

- nr. de zile de grevă

- coeficient de importanță a grevei.

3. Analiza eficienței utilizării potențialului uman

Aceasta se poate exprima cu ajutorul indicatorului de productivitate medie și marginală, aceștia


caracterizând o relație particulară dintre factorul uman și volumul de activitate.

4. Analiza nivelului de salarizare și motivare a personalului

Se realizează cu ajutorul unor indicatori specifici:

- Nivelul salariului și venitului salarial mediu brut în comparație cu cel al sectorului de activitate,
zonă sau economie.

- Modul de stabilire a salariului

- Structura și componentele sistemului de salarizare.

5. Analiza condițiilor de muncă


Impune verificarea îndeplinirii programelor de protecția muncii și reducerea riscurilor.Trebuie
examinate condițiile generale de muncă, elemente de ergonomia muncii, întrucat pot constitui
cheltuieli semnificative în perspectivă.

Printre obiectivele analizei resurselor umane mai pot fi analizate:

· politici de angajare, selectare folosite

· existenta sindicatelor organizate, număr, membri, acțiuni desfășurate, relații cu conducerea


societații, cât și comunicarea în cadrul societății atât pe orizontală cât și pe verticală.
Iași, 2019

CAPITOLUL 2 – DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI FIRMEI

Diagnosticul managementului şi a structurii organizaţionale se referă la modul de organizare a


întreprinderii şi analizează calitatea managementului, a procesului de conducere şi a echipei,
pentru a aprecia adecvarea acestora la cerinţele dezvoltării viitoare.

Diagnosticul managementului vizează următoarele probleme:

1. Aspecte referitoare la echipa de conducere (nume, prenume, vârsta, pregătirea profesională,


experienţa, însuşirile psihologice şi comportamentale etc.) şi baza legală în virtutea căreia îşi
exercită echipa de conducere atribuţiile (contract de muncă, contract de management, prevederi
din actele constitutive, etc.).

2. Stilului de conducere. Principalii factori care influenţează stilul managerial sunt: tipul
sistemului managerial al firmei (management prin obiective, management prin proiecte,
management pe produs, management prin bugete, management prin excepţii, management
participativ), personalitatea managerilor, amploarea competenţelor acordate acestora, potenţialul
şi personalitatea subordonaţilor, natura proceselor de muncă implicate, cultura firmei,
intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale.

3. Alt aspect urmărit de evaluator este coeziunea echipei de conducere, care amplifică sau
diminuează potenţialul managementului, fiind bine cunoscut faptul că principalele strategii se
discută în echipă. Parametrii care se urmăresc în acest caz sunt: divergenţe de stil şi opinii,
tendinţele centrifuge, relaţiile interpersonale.

4. Pentru toate întreprinderile, în funcţie de structura deţinătorilor capitalului social, este util să
se analizeze nivelul de implicare a reprezentanţilor Aunării Generale a Acţionarilor (AGA) în
conducerea societăţii, natura relaţiilor dintre AGA, Consiliul de Administraţie şi conducerea
executivă. Evaluatorul ar trebui să poată separa influenţele AGA şi ale Consiliului de
Administraţie, pentru că, după privatizare, reprezentanţii acestor structuri pot fi schimbaţi în
funcţie de noua structură a acţionariatului.

5. Existenţa unor relaţii privilegiate ale conducătorilor cu parteneri de afaceri (clienţi, furnizori,
bănci) care sunt benefice pentru întreprindere.

6. Analiza managementului se poate face pe cele trei nivele clasice de decizie: management de
vârf (top management), management intermediar (middle management) şi management de linie.
Din punct de vedere al evaluării, o teză modernă asupra conducerii, de o mare popularitate, este
conducerea prin valoare, respectiv orientarea deciziilor în funcţie contribuţia adusă de rezultatele
lor la sporirea valorii întreprinderii. Există situaţii în care evaluatorului i se cere să evalueze care
este contribuţia managementului la valoarea societăţii. Valoarea întreprinderii şi creşterea
acesteia constituie, în această teorie, principalul criteriu de selectare a deciziilor.
Iași, 2019

Managerii au rolul de a motiva şi dirija angajaţii pentru a realiza obiectivele firmei:

- obiectivele pe termen lung, ce stabilesc rezultatele dorite a fi obţinute în scopul realizării


misiunii şi vizează o misiune de plan mai mare de un an;

- obiective pe termen scurt, ce trebuie să derive din cele pe termen lung şi reprezintă sarcini
menite să ducă la realizarea obiectivelor pe termen scurt.

Pentru a fi utile, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii

- să elimine lipsurile adică să atenueze posibilul efect negativ al ameninţărilor specifice mediului
extern asupra punctelor slabe; - să sprijine misiunea întreprinderii;
- să pună de acord punctele forte cu oportunităţile mediului extern;
- să fie stabilite pentru toate domeniile ale căror rezultate influenţează succesul întreprinderii.

Nu se poate stabili o combinaţie de obiective care să fie aplicabilă în cadrul oricărei


întreprinderi, dar se pot face recomandări privind domeniile pentru care să se stabilească
obiective, respectiv:
- evoluţia volumului de activitate (cifra de afaceri, volumul producţiei);
- evoluţia rezultatelor financiare (creşterea profitului, diminuarea pierderilor);
- priorităţi ale restructurării (eforturi, efecte, volum de investiţii, surse de finanţare
- îmbunătăţirea poziţiei pe piaţa internă şi externă.
- produsele ce trebuie fabricate sub aspectul rentabilităţii şi al înnoirii lor; - nivelul serviciului
către consumatori;
- numărul de reclamaţii primite;
- resursele financiare ale întreprinderii (mărimea şi structura capitalului, plata dividendelor);
- resursele umane, fluctuaţia personalului, numărul de angajaţi care vor face cursuri de calificare,
numărul absenţelor;
- activitatea de cercetare-dezvoltare, în funcţie de fondurile alocate acesteia.

În funcţie de obiectivele stabilite se identifică strategiile posibile de urmat:

- Strategia de menţinere, caracterizată prin menţinerea activităţii întreprinderii la acelaşi nivel cu


cel din perioada anterioară, întrucât aceasta este mulţumită de rezultatele obţinute. Se urmăreşte
reaslizarea aceloraşi obiective sau a unora similare;

- Strategia de creştere: activitatea întreprinderii se amplifică faţă de perioada precedentă, atât în


ceea ce priveşte volumul vânzărilor cât şi produsele şi serviciile oferite;

- Strategia de supravieţuire constă în încercarea de a face faţă unei situaţii noi de pe piaţă,
concretizată în reducerea cererii pentru produsul respectiv, creat de mai multe întreprinderi din
ramură, în care caz întreprinderea încearcă să-şi reducă treptat activitatea;
Iași, 2019

- Strategia de limitare care se adoptă în perioada de recesiune economică când întreprinderea are
o situaţie financiară precară. Ea îşi limitează temporar activitatea, în speranţa că situaţia în viitor
se va schimba şi va avea perspective mai favorabile.

O metodă modernă de conducere, ce poate fi întâlnită în activitatea de evaluare, este


managementul prin obiective, care se bazează pe ideea că participarea comună a angajaţilor şi
managerilor la transpunerea obiectivelor întreprinderii în obietive individuale va avea o influenţă
pozitivă asupra rezultatelor angajaţilor.

Ideea este stabilirea şi acceptarea în comun a obiectivelor care vor determina un angajament
mai mare al salarisaţilor faţă de cazul când managerii le stabilesc singuri şi le impun angajaţilor,
caz în care aceştia din urmă trebuie să aibă resursele şi competenţa necesară pentru a realiza
obiectivele stabilite.

În aplicarea metodei managementului prin obiective se parcurg următoarele 5 etape:

- Discutarea cerinţelor fiecărei activităţi, în sensul că managerii şi subordonaţii se întâlnesc


pentru a stabili cerinţele privind munca fiecărui subordonat şi încearcă să ajungă la un consens
privind importanţa relativă a principalelor sarcini ale angajaţilor. Managerii trebuie să explice
subordonaţilor obiectivele stabilite pentru firmă şi obligaţiile care le revin ascestora.

- Fundamentarea obiectivelor proprii: fiecare subordonat îşi fundamentează obiective potenţiale


pentru activitatea sa, în strânsă legătură cu obligaţiile lui din etapa anterioară. Aceste obiective
trebuie să fie clare, concise, măsurabile şi compatibile cu obiectivele firmei.

- Stabilirea obiectivelor fiecărui angajat în cadrul unei întâlniri cu managerii, încercând a se


ajunge la un consens. Cu această ocazie, managerii trebuie să se abţină să impună obiective
subordonaţilor pentru că există riscul unui ataşament parţial în realizarea obiectivelor.

- Determinarea momentelor de timp la care se va face verificarea realizării obiectivelor. Aceasta


se face prin acordul comun manager-subordonat. Tot de comun acord, cu ocazia acestor întâlniri
se stabileşte şi modificarea obiectivelor care nu mai sunt fundamentale (se stabilesc în general
unul sau două momente de verificare în cursul anului)

- Evaluarea rezultatelor obţinute la sfârşitul unei perioade de plan, în cadrul unei întâlniri cu
subordonaţii, ocazie cu care discuţiile trebuie să fie constructive. Observaţiile şi concluziile
analizei diagnostic a managementului pot fi influenţate semnificativ de subiectivism, întrucât se
bazează preponderent pe discuţii şi răspunsuri la chestionare, sau pe observaţii directe ale
evaluatorului.

7. Gradul de realizare a criteriilor de performanţă stabilite prin contractele de management.


Aceste criterii sunt: rata profitului (profit/cifra de afaceri, profit/capital, etc.), perioada de
recuperare a creanţelor, perioada de rambursare a datoriilor, rotaţia stocurilor, productivitatea
muncii, evoluţia fondului de rulment.
Iași, 2019

8. Relaţia cu sindicatul evidenţiază abilitatea managementului de a gestiona afacerile


întreprinderii fără să intre în conflict şi să lezeze interesele salariaţilor.

Diagnosticul organizării- Organizarea conducerii

Principalele aspecte referitoare la organizare sunt:

a) Calitatea structurii organizatorice urmarită cel puțin din perspectiva urmatoarelor criterii:

- adecvarea organigramei la specificul activității și concordanța dintre conținutul ei și


situația existentă;

- ponderea ierarhică și nivelul ierarhic;

- determinarea riguroasă a compartimentelor și delimitarea raspunderilor prin specificarea


lor în fișele de post și diagrama de relații (aici diagnosticianul trebuie să urmarească în mod
special daca există o delimitare clară între relațiile de autoritate, cooperare și control) etc.;

b) Calitatea sistemului informațional ca și criteriu de apreciere a organizării conducerii, deși este


considerat de unii fără utilitate practică, experiența în evaluare a condus la concluzia că uneori ea
este esențială pentru funcționarea eficientă a activității.

c) Tipologia decizională trebuie urmarită din perspectiva exercitării la nivelul unei firme de
conducere a deciziilor strategice, tactice și operaționale.

d) Utilizarea timpului de lucru al conducătorului. Managerii eficienți își programează de așa


manieră timpul de lucru încât să acopere integral toate atributele conducerii: previziunea,
coordonarea, organizarea, antrenarea, controlul.

e) Formele și metodele de lucru ale managementului. Diagnosticianul trebuie să urmărească dacă


se aplică sau nu metodele și tehnicile moderne de conducere. În condițiile perioadei actuale,
trebuie să se urmarească dacă AGA și Consiliul de Administrație se implică în problemele firmei
sau există doar ca organe de conducere formale.

f) Asigurarea cu personal a posturilor are în vedere evidențierea acelor posturi de conducere la


care cerințele de pregătire prevăzute în fișele posturilor nu sunt asigurate cu personal adecvat.

Organizarea producției

Criteriile după care diagnosticianul trebuie să aprecieze organizarea producției sunt mai multe.
Numărul și gradul de detaliere a acestora depinde de specificul activității fiecărei firme.
Obiectivele principale care trebuie urmărite sunt urmatoarele:

a) Organizarea procesului de producție la care trebuie să se aibă în vedere:


Iași, 2019

- miscarea și manipularea materiilor prime, semifabricatelor și produselor. Intr-un proces de


productie bine organizat, lungimea traseelor parcurse este minima, duratele de asteptare sunt
mici, ciclul de fabricatie este optim, iar gradul de continuitate al procesului este ridicat. Pentru a
putea face aceste aprecieri, evaluatorul trebuie să calculeze durate ciclului de fabricatie,
continuitatea procesului de productie, proportionalitatea acestuia, lungimea traseelor, precum și
durata de asteptare pe parcursul acestor trasee;

- activitatea de aprovizionare a locurilor de munca trebuie urmarita prin prisma ritmicitatii


aprovizionarii și a gradului de aprovizionare cu materii prime și materiale;

- profilarea, specializarea și tipizarea. Aici este necesar să se determine gradul general de


specializare, gradul de specializare pe obiect, gradul de specializare tehnologica și gradul de
tipizare;

- pregatirea tehnica a productiei se evalueaza prin calcularea și aprecierea gradului de


innoire a productiei și a gradului de mecanizare și automatizare a procesului de productie;

- programarea, lansarea și urmarirea productiei cunoscuta și sub denumirea de organizarea


în timp a productiei, urmareste: corelarea programelor operative cu capacitatea de productie,
utilizarea metodelor moderne de programare și lansare a productiei, urmarirea realizarii
productiei cu specificarea factorilor perturbatori interni și externi, etc.;

- utilizarea capacitatilor de productie. În perioada actuala, firmele din Romania


inregistreaza un grad redus de utilizare a capacitatilor de productie. Pentru a realiza un diagnostic
corect, evaluatorul trebuie să identifice cauzele care genereaza aceasta inutilizare. În acest sens
este necesar să se calculeze: gradul de utilizare a mijloacelor de munca (intensiva, extensiva,
globala); gradul de utilizare a parcului de utilaje; gradul de utilizare a capacitatii proiectate;
gradul de utilizare a suprafetelor de productie.

- utilizarea materiilor prime, materialelor, combustibililor și energiei. Desi nivelul


consumurilor de materii prime și materiale este stabilit prin proiectarea produselor, modul de
organizare al procesului de productie are un rol determinant în incadrarea sau depasirea acestora.
Diagnosticianul poate identifica aceste influente calculand indicatorii: gradul de utilizare a
materialelor, gradul de reducere a deseurilor; gradul de reducere a materialelor rebutate; gradul
de reducere a consumului specific; gradul de crestere a inlocuitorilor mai ieftini.

b) Organizarea depozitarii. După anul 1989 la multe firme private au avut loc modificari în
profilul de fabricatie impuse de cerintele pietei. Prin renuntarea la unele activitati și dezvoltarea
altora s-a ajuns în situatia în care starea initiala a depozitelor s-a schimbat. în acest caz, utilizarea
pe orizontala și verticala s-a redus foarte mult. De toate aceste aspecte diagnosticianul trebuie să
tina seama pentru ca de fapt se vinde utilitatea depozitului și nu structura și destinatia initiala a
acestuia. Trebuie să se evalueze gradul de organizare a depozitelor tinand seama de cele
precizate anterior considerate ca elemente obiective, dar și deficientele de origine interna,
Iași, 2019

subiective. În acest sens se vor calcula indicatorii: gradul de utilizare a suprafetei; gradul de
utilizare a înălțimii depozitelor și magaziilor; gradul de utilizare a volumului depozitelor și
magaziilor.

c) Organizarea transportului intern urmărește: corelarea necesarului de transport, gradul de


extindere a activității de transport intern executată centralizat, gradul de paletizare a transportului
intern, corelarea activității de transport intern cu activitatea de producție etc.

d) Organizarea întreținerii și reparațiilor se apreciază după urmatoarele criterii: metode moderne


de programare a reparațiilor; asigurarea necesarului de piese de schimb, inclusiv prin
recondiționare; gradul de extindere a activității de întreținere și reparații executată centralizat;
dotarea cu baza materială și umană, etc.

e) Organizarea producerii și întreținerii SDV-urilor, la care trebuie să se aibă în vedere


organizarea producerii de SDV-uri, gradul de asigurare cu SDV-uri, gradul de extindere a
activității de producere și întreținere a SDV-urilor executată centralizat etc.

f) Organizarea controlului de calitate în condițiile creșterii concurenței trebuie să devină unul


dintre obiectivele de bază ale managementului producției. Diagnosticianul trebuie să aprecieze
această activitate cel puțin după urmatoarele criterii: existența unui sistem coerent, integrat de
urmarire a calității pe toate fazele ciclului de producție până la ajungerea produsului la
beneficiari; asigurarea cu personal și standuri de verificare a calității; ponderea valorică a
refuzurilor pe motiv de calitate în total producție livrată.

Sinteza diagnosticului managementului si organizarii

Diagnosticul managementului și organizarii se prezintă în graficul de mai jos, unde

- starea medie a managementului;

- starea medie a organizarii conducerii;

- starea medie a organizarii productiei;

- starea medie a organizarii muncii;

- starea medie a organizarii;

Ki – coeficientii de importanta atribuiti criteriilor diagnosticare.


Iași, 2019

Interpretări

1. SM < 25 – managementul este incompetent;


2. 45 > SM > 25 – potențialul de conducere este redus, iar șansele de viabilitate sunt mici
dacă managementul se menține în aceeași formație;
3. 75 > SM > 45 – managementul este capabil să antreneze ceilalți factori de producție, cu
posibilități viitoare de perfecționare. Șansele de dezvoltare profitabilă a firmei sunt mari;
4. SM > 75 – managementul reprezintă garanția dezvoltării viitoare a firmei;
5. SO < 25 – gradul de organizare este foarte scăzut fiind la un nivel inacceptabil;
6. 50 > SO >25 – gradul de organizare este scăzut. Ne găsim în zona numită „atenție
probleme”. Posibilitățile viitoare de a obține valoarea de good-will sunt mari;
7. SO > 50 – problemele organizatorice, deși sunt perfectibile, nu se constituie în restricții
serioase pentru dezvoltarea viitoare a firmei.
Iași, 2019

CONCLUZII

Alegerea resurselor umane din cadrul unei companii reprezintă un proces destul de minuțios,
ce necesită foarte multă atenție din partea specialiștilor în domeniu, atât în momentul recrutării,
cât și pe parcurs. Este necesar ca acest specialist să realizeze diferite comparații, să analizeze
puncele slabe și punctele forte ale posibililor angajați pentru a fi siguri că obiectivele companiei
vor fi atinse.

Pentru a diagnostica resursele umane ale unei firme cu scopul evaluării, este necesară folosirea
unui sistem de indicatori ce privesc atât dimensiunea, structura și comportamentul cât și
eficiența utilizarii potențialului uman. Acești indicatori contribuie la luarea unei decizii într-un
mod mai ușor și eficient.

În ceea ce privește diagnosticul managementului unei companii, deciziile se iau, se asemenea


pe baza unor indicatori ai managementului și ai organizării. Acești indicatori arată starea medie a
managementului, starea medie a organizarii conducerii, starea medie a organizarii productiei,
starea medie a organizarii muncii, starea medie a organizarii și de aici putem lua decizia dacă
managementul este incompetent, dacă necesită mari schimbări, dacă în mare parte este
competent dar necesită mici îmbunătățiri sau daca managmentul reprezintă viitorul companiei.

În concluzie, resursele umane și managementul dintr-o companie au o importanță majoră,


așadar în lipsa unor resurse umane pregătite sau a unui management incompetent aceasta ar avea
de suferit daune majore și astfel nu s-ar mai putea dezvolta corespunzător.
Iași, 2019

BIBLIOGRAFIE

Rosca C., Pandelica I. "Managementul Resurselor Umane", Editura Craiova 2004

Gradinaru D., Gradinaru P. "Analiza diagnostic" suport de curs I - 2005 Universitatea Pitesti

Bucătaru D., "Abordări și metode de evaluare a întreprinderii"

www.oeconomica.uab.ro

https://www.academia.edu