Reproiectarea managementului intreprinderii SC BETA SA

Marin Nicolae-Cristian

Anul 3 - Management

Grupa 157

Seria B
Capitolul 1. Informatii referitoare la intreprindere
Infiintata in anul 1925, BETA are mai mult de 35 ani de experienta in domeniul industriei
petroliere & a gazelor & rafinare.
Incepand cu proiectare, aprovizionare si fabricare, BETA este bine cunoscuta in lume ca furnizor
de:
-vase sub presiune
-schimbatoare de caldura
-coloane
-vase stocare
-camere de decompresie
-unitati Skid
-butoaie clor lichid
-cuptoare
-compensatori lenticulari
-filtre
-structuri metalice sudate
INDUSTRIA CHIMICA, PETROCHIMICA, RAFINARII: Recipienti sub presiune,
cuptoare, rezervoare, decantoare, schimbatoare de caldura, reactoare, constructii metalice,
containere clor lichid, instalatii pentru separare gaze- montate pe sasiu tip SKID, coloane cu
talere si umplutura.
INDUSTRIA CELULOZEI SI HARTIEI: Filtre, defibrilatoare, transportoare, amestecatoare,
compensatori lenticulari metalici.
PROTECTIA MEDIULUI INCONJURATOR: Electrofiltre umede si uscate, filtre cu saci sau
cartuse, filtre rotative, recipienti pentru clor, freon, dioxid de carbon, oxigen.
CENTRALE SI PUNCTE TERMICE: Schimbatoare de caldura, rezervoare, degazoare, filtre
ionice, compensatori lenticulari metalici.
INDUSTRIA ENERGETICA: Schimbatoare de caldura, fierbatoare, echipamente pentru
centrale nucleare, sisteme de conducte pentru hidrocentrale, compensatori lenticulari metalici.
Cu mai mult de 230 de angajati calificati, BETA a atins o cifra de afaceri de 14 mil Euro/an si o
capacitate de productie de 6000 tone/an.
Produse la comanda:
BETA produce toate tipurile de vase din otel carbon, otel slab/mediu/inalt aliat, otel inoxidabil,
otel placat.
Calcul mecanic al echipamentelor se face cu ajutorul PV Elite, iar proiectarea cu ajutorul
AutoCAD LT2009.
Procesul nostru de fabricatie este controlat de project manageri (Microsoft Office Project), de
asemenea compania are un Sistem Integrat de Gestiune a Datelor (CLARVISION).
BETA este echipata cu cele mai noi masini, si datorita echipamentelor tehnologice Compania
este axata pe livrarea de constructii de echipamente sub presiune de o inalta calitate pana la 150
tone pentru fabrici petrochimice, chimice si electrocentrale.
Facilitatile actuale ale companiei includ cuptor de tratament termic, o cabina speciala pentru
sablare si vopsire, valt propriu, masina control numeric (CNC), masina de taiat si presa
hidraulica.
Materiale utilizate: otel carbon, otel slab/mediu/inalt aliat, otel placat, otel inxodabil si materiale
placate.
Regulamentul de Organizare si Functionare
In urma unei investigatii in randul angajatilor si al conducatorilor de departamente am aflat ca
firma nu dispune de un Regulament de Organizare si Functionare.
Organigrama

Adunarea Generala a Actionarilor

Adunarile generale ale actionarilor sunt ordinare si extraordinare. AGA se convoaca de catre
directorul general.
Atributiile AGA sunt:
-Hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor
externe
-Stabileste competentele si nivelul de contractare a imprumuturilor bancare curente, a creditelor
comerciale si a garantiilor
-Stabileste bugetul de venituri si cheltuieli si, dupa caz, programul de activitate pentru exercitiul
financiar urmator
-Examineaza, aproba sau modifica bilantul si contul de profit si pierderi, aproba repartizarea
profitului
-Hotaraste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numarului de
actiouni sau a valorii nominale a acestora, precum si la cesiunea actiunilor;
-Hotaraste cu privire la modificarea sau adaptarea statutului, precum si la transformarea formei
juridice a societatii
Functiunile organizatiei
Functiunea de productie
Functiunea de productie este reprezentata in cadrul structurii organizatorice prin cele 4 sectii,
avand peste 180 de angajati.
Activitatea de baza este organizata in 2 schimburi, in flux continuu.
Complexitatea produselor fabricate este ridicata. Fabricatia lor este monitorizata cu o multime de
proceduri si standarde scrise a caror respectare este urmata cu strictete.
Functiunea de cercetare-dezvoltare
Exista o serie de investitii in curs de executare, finantate din surse proprii si avand diverse
destinatii. (ex.-achizitionarea unor masini cu comanda numerica)
In ceea ce priveste asigurarea calitatii, societatea lucreaza dupa normele ISO – fiind audiata
periodic
Functiunea comerciala
Functiunea comerciala este organizata de directorul comercial, acesta avand un subaltern.
Acestia se ocupa cu pregatirea ofertelor pentru clienti.
Numarul competitorilor este ridicat.Concurenta de pe piata externa este foarte puternica.
Functiunea financiar-contabila
Functiunea financiar-contabila se afla in subordinea directorului general.Principalele activitati
ale functiunii sunt reprezentate de activitatea financiara, contabila si de control financiar.
Evolutia pe plan economic
Functiunea de resurse umane
Functiunea de resurse umane este reprezentata de activitati de evidenta, pregatire si protectie a
personalului. Acest serviciu este subordonat directorului general.

Formarea si perfectionarea personalului

Compania trimite muncitori necalificati la cursuri pentru anumite specializari, in functie de
nevoie. De asemenea, se ocupa de perioada practica a elevilor de la scolile profesionale in scopul
angajarii ulterioare a acestora.

Promovarea personalului
In urma unor observatii personale promovarile se fac in special pe posturile de executie, mai
putin pe cele de conducere.
Formele de salarizare
Pentru conducere, modul de calcul al salariului se face pe baza realizarii integrale a sarcinilor, in
timp ce, pentru executie se face pe baza normei de productie. Muncitorii pot acumula ore
suplimentare, daca este nevoie, iar aceste sunt platite dublu/ora.
Atributiille unor compartimente
Serviciul aprovizionare
Serviciul aprovizionare are rolul de a planifica si realiza aprovizionarea cu materii prime,
materiale, combustibil, precum si de a gestiona aceste resurse. Pentru aceasta este necesar sa fie
indeplinite urmatoarele atributii:
-stabilirea necesarului de aprovizionat pentru materii prime, materiale, semifabricate, piese de
schimb, etc
-asigurarea aprovizionarii conform necesarului calculat
-actualizarea planului de aprovizionare in functie de modificarile aparute in programele de
fabricatie, evolutia stocurilor
-solicita si primeste oferte pentru produsele care urmeaza a fi aprovizionate de la furnizori
-urmareste respectarea disciplinei contractuale de catre furnizori, privind sortimentele, calitatea,
termenele de livrare, pretul
-tine evidenta preturilor de aprovizionare
-organizeaza spatiul pentru depozitarea produselor
-asigura depozitarea conform normelor tehnice de depozitare si de prevenire si stingere a
incendiilor
Serviciul vanzari
-incheie contracte economice si accepta comenzi de la clientii din tara pentru acoperirea
capacitatii de productie
-stabileste prioritatile de livrare in scopul respectarii disciplinei contractuale
-factureaza contravaloarea produselor si serviciilor
-ia masuri pentru preintampinarea formarii stocurilor de produse finite fara miscare sau cu
miscare lenta
-solutioneaza impreuna cu alte compartimente reclamatiile clientilor
-asigura pregatirea loturilor de expediat, ambalajele si documentele de insotire prevazute in
contracte
-asigura reducerea cheltuielilor necesare primirii, depozitarii si eliberarii produselor finite
-efectueaza inventarieri periodice a depozitelor de materiale, materii prime
-participa la realizarea unor lucrari ce se elaboreaza de catre celelalte compartimente, privind
procurarea utilajelor, reducerea consumurilor specifice, etc
Informatii despre strategia intreprinderii
Nu detin suficiente informatii cu privire la o strategie, pe o anumita perioada de timp, stabilita de
conducerea intreprinderii, dar, in general, compania tinde spre:
-cresterea constanta a profitului
-cresterea cifrei de afaceri
-cresterea vanzarilor pe piata externa
-cresterea productivitatii muncii
In vederea indeplinirii acestor obiective, intreprinderea a luat urmatoarele masuri:
-modernizarea sectiilor
-modernizarea echipamentelor
-achizitionarea unor noi utilaje
-angajari (personal necalificat si calificat in anumite domenii: ingineri, sudori, frezori, etc.)
-studierea sistematica a pietelor externe cu scopul de a patrunde pe noi piete
-cautarea unor noi furnizori care le pot oferi materii prime la un pret mai avantajos

In organizarea intreprinderii au fost identificate anumite probleme. Am constatat ca functiile nu

sunt inca bine definite, iar selectia personalului se face dupa criterii precum:varsta, experienta,
recomandari si nu dupa cerintele postului si nevoile reale ale intreprinderii.
Intre majoritatea compartimentelor comunicarea este lenta si deficitara, iar relatiile dintre acestea
au de suferit. Viteza de circulatie a informatiilor in scopul luarii deciziilor este redusa.
Exista cazuri de duble sau multiple subordonari. Angajatii reclama ca primesc ordine atat de la
sefii directi, cat si de la inginerii sefi de sectie.Uneori se contrazic intre ele, chiar si cu ordinele
primite din partea directorului de vanzari.
Majoritatea angajatilor nu-si pot defini postul, nu-si cunosc in totalitate obiectivele concrete si nu
le este clara ordinea in cazul in care se lucreaza la mai multe comenzi in acelasi timp.
Capitolul 2. Diagnosticarea intreprinderii

Analiza situatiei juridice a intreprinderii

Puncte forte:
-legalitatea infiintarii si functionarii intreprinderii
-incadrarea in reglementarile privind dreptul muncii
-incadrarea in reglementarile fiscale
-respectarea reglementarilor privind dreptul civil
Puncte slabe:
Nu am sesizat nereguli in ceea ce priveste situatia juridica a intreprinderii
Diagnosticul activitatii de cercetare-dezvoltare
In subordinea unui director tehnic de cercetare-proiectare si asigurarea calitatii se afla patru
ingineri-sefi.
Exista o serie de investitii in curs de executare, finantate din surse proprii:
-achizitionarea de utilaje
-achizitionarea de masini cu comanda numerica
-reconditionarea sectiilor (vopsitorie, CNC)
In privinta asigurarii calitatii, societatea lucreaza dupa normele ISO, fiind audiata si acreditata
pentru fiecare certificare.
Din informatiile referitoare la domeniul cercetarii-dezvoltarii am ajuns la urmatoarele concluzii:
-exista obiective de investitii cu scopul de a dezvolta intreprinderea
-nu exista o strategie in domeniul cercetarii-dezvoltarii pentru a creste competivitatea pe piata
interna/externa
-pentru perioada analizata nu s-a identificat niciun inovator/inventator in domeniu
Diagnosticul activitatii de productie
Functiunea de productie este reprezentata prin cele 4 sectii.Intreaga activitate este coordonata de
directorul tehnic si de project manageri.
Activitatea de baza este organizata in 2 schimburi.
Gradul de utilizare a capacitatilor de productie este peste medie, deoarece in unele cazuri, este
nevoie sa se lucreze peste program(ore suplimentare), dar nu se apropie de capacitatea maxima,
deoarece nu se lucreaza in 3 schimburi cu flux continuu.
Complexitatea produselor fabricate este ridicata, iar fabricatia lor este monitorizata cu o multime
de proceduri si standarde scrise a caror respectare este urmata cu strictete. Nivelul de specializare
al muncitorilor este ridicat, iar acestia nu reazileaza decat 2-3 operatii incadrul proceselor
tehnologice.
In ceea ce priveste strunjirea pieselor, masinile CNC sunt foarte vechi, consolele centrale au un
sistem de operare invechit. La nivel european, competitorii directi dispun de tehnologii mai
recente, mai eficiente si de mai multi angajati specializati in folosirea acestor masini.
Din aceste informatii putem evidentia:
-importanta de a patrunde pe diferite piete din uniunea europeana
-utilizarea relativ buna a capacitatii de productie
-folosirea unor tehnologii invechite la nivel european
Diagnosticul potentialului uman
O prima analiza a potentialului uman poate fi realizata prin prisma numarului si structurii, prin
evidentierea unor categorii importante:
-manageri
-personal TESA
-muncitori
Inca din 2016 intreprinderea are acelasi numar de angajati: 176
Referitor la structura personalului din cadrul intreprinderii pot fi evidentiate urmatoarele:
-ponderea relativ redusa a managerilor in total personal
-coeficientul intrarilor (0) caracteristic anului analizat ne sugereaza ca intreprinderea nu a gasit
oameni suficient de pregatiti, sau ca intreprinderea nu este suficient de atractiva pe piata fortei de
munca
-coeficientul iesirilor (0) poate fi un aspect pozitiv, deoarece demonstreaza ca angajatii sunt
multumiti cu conditiile de munca, de salarizare sau de protectia muncii asigurata de intreprindere
-ponderea personalului cu studii superioare este relativ redusa. Acest lucru nu favorizeaza
cresterea eficientei si a creativitatii personalului
-ponderea relativ redusa a personalului cu pregatire medie, care poate semnifica a insuficienta
acoperire a necesarului de personal pentru desfasurarea activitatii
-ponderea ridicata a personalului cu pregatire generala, care nu poate satisface nevoile
intreprinderii in cazul unor lucrari care necesita personal specializat si care conduce la o
productivitate a muncii mai redusa
Diagnosticul financiar-contabil
Evolutia productivitatii muncii
Evolutia ratelor de rentabilitate
2015=0.18
2016=3.59
2017= -0.09
Evidentierea simptomelor semnificative
1. Preocuparea managementului pentru respectarea reglementarilor privind conditiile de
infiintare si functionare a intreprinderilor (pozitiv)
2. Atentie redusa acordata respectarii reglementarilor privind protectia mediului (pozitiv)
3. Preocupare redusa pentru introducerea noului in interprindere (negativ)
4. Mentinerea decalajului nefavorabil privind nivelul productivitatii muncii fata de competitorii
externi (negativ)
5. Nu exista atractie pentru locurile de munca din intreprindere (negativ)
6. Conditii de munca acceptabile pentru angajati (pozitiv)
Postdiagnosticul
In aceasta etapa a diagnosticarii intreprinderii se intreprind o serie de actiuni care constau in
principal in:
-redactarea studiului de diagnosticare, dupa ce au fost discutate si definitivate toate cauzele
generatoare de puncte forte si slabe, precum si toate recomandarile posibil a fi urmate in cadrul
intreprinderii
-difuzarea studiului de diagnosticare catre managementul intreprinderii si catre subdiviziunile
organizatorice implicate
-elaborarea, impreuna cu cei responsabili pentru imbonatatirea activitatilor in diferite domenii
analizate a unui program de implementare a schimbarilor necesare in perioada urmatoare
-precizarea termenelor si stabilirea competentelor pentru valorificarea recomandarilor efectuate
prin diagnosticare
Capitolul 3
Elaborarea strategiei

Nr. 2016/ 2017/

Indicator u.m. 2015 2016 2017
Crt. 2015 2016
Cifra de Lei
1. 40076574 46208418 1.153 37330796 1.2033
afaceri (RON)
Numar Lei
2. 187 176 0.94118 256 1.0756
Salariati (RON)

Productivitatea Lei
3. 214 212 0.98971 329,809 1.1187
Muncii (RON)

Fondul de Lei
4. 300,000.00 300,000.00 1 450,000 1.5
Salarii (RON)
Salariul Lei
5. 1604.278075 1704.545455 1.0625 1757.8125 1.03125
Mediu (RON)

Venituri totale
Lei
6. 42,827,088.00 48,388,545.00 1.12986 38,420,577.00 0.794
(RON)
Pe categorii

Cheltuieli Lei
7. 42,753,462.00 45,949,165.00 1.07475 38,455,015.00 0.8369
Totale (RON)
8. Profit Lei 73,626.00 2,439,380.00 33.132 -34,438.00 -0.0141
 Brut (RON)
Profit Lei
9. 73,626.00 1,661,130.00 22.5617 -34,438.00 -0.0207
Net (RON)

Rata
rentabilitatii
10. % 0.183713308 5.2790814 28.7354 -0.092250913 -0.0175
Comerciale

Rata
rentabilitatii
11. % 0.172210615 5.308866875 30.8278 -0.089553989 -0.0169
Costurilor

Rata
12. reltabilitatii % 0.649573162 16.36659322 25.1959 -0.188451096 -0.0115
economice

Cifra Profit Profit Datorii Active

Afaceri Net Brut Imobilizate

2017 37 330 796 -34 438 -34 438 14 575 983 52 921 291

2016 46 208 418 1 661 130 2 439 380 17 702 483 58 364 841
2015 40 076 574 73 626 73 626 20 995 273 55 736 985

Active Capitaluri Stocuri Disponibilități Creanțe Venituri Cheltuieli Angajați

Circulante Proprii (nr. mediu)
26 970 401 64 711 424 13 789 052 3 278 357 9 902 992 38 420 577 38 455 015 176
26 272 132 66 264 008 9 891 784 1 239 187 15 141 161 48 388 545 45 949 165 176
30 086 592 64 602 879 12 710 654 1 548 945 15 826 993 42 827 088 42 753 462 187

Analiza elementelor de natura politica, economica, social-culturala, legislativa si ecologica

BETA SA nu are activitatea influentata foarte mult de catre situatia politica din tara, decat prin
prisma orientarii organismelor guvernamentale mai mult catre aspectele de natura sociala decat
catre impulsionarea dezvoltarii economice. Un pericol din punct de vedere politic este
reprezentat de orientarea guvernului catre favorizarea angajatilor in raport cu patronatul.
Societatea romaneasca nu favorizeaza spiritul de initiativa, deci implicit de crestere a numarului
de intreprinderi private care sa stimuleze cererea de produse specifice intreprinderii in special
Mentinerea nivelului tehnic si tehnologic caracteristic contextului romanesc sub cel mediu de pe
plan mondial se constituie intr-o amenintare pentru tendinta intreprinderii de a-si creste
competivitatea de pe piata externa prin ridicarea nivelului calitativ al produselor fabricate si
oferite pe piata.
Din punct de vedere al legislatiei care vizeaza desfasurarea activitatii intreprinderilor productive,
se poate identifica tot o amenintare, ca urmare a cresterii taxelor si impozitelor.
Reglementarile inca foarte putin restrictive privind protectia mediului, constituie o oportunitate
pentru ca intreprinderea sa efectueze cheltuieli reduse, ceea ce poate conduce la un avantaj
competitiv prin costuri.
Obiective strategice:
-Modernizarea sistemelor de calitate a producției
- Reducerea consumurilor tehnologice
- Modernizarea utilajelor și echipamentelor de lucru pentru asigurarea compatibilitații operarii
acestuia in corelare cu sistemele de calitate
- Creşterea flexibilităţii in activitatea societății în conformitate cu evolutia pietei
- Cresterea eficienței energetice prin diminuarea pierderilor de materii și materiale ce intră în
procesul de producție
Stabilirea obiectivelor strategice
Situaţiile informaţionale prezentate au permis formularea, pentru următorii trei ani a
următoarelor obiective:
-mentinerea ritmului de crestere a profitului inregistrat de societate
-corectarea şi asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,
evidentiate de unele corelatii dintre obiective şi implicit, indicatori economici Ica>Ifs>Ins şi
Iw>Is,
unde:
Ica = indicele (dinamica) cifrei de afaceri
Ifs = indicele (dinamica) fondului de salarii
Ins = indicele (dinamica) numarului de salariati
Iw = indicele (dinamica) productivitatii muncii
Is = indicele (dinamica) salariului mediu
-cresterea numarului de clienti si implicit a volumului de vânzări;
-cresterea numarului de angajati prin angajarea de forţă de muncă eficientă şi competitivă, astfel
încât indicele productivităţii munca să devină superior indicelui salariului mediu;
-cresterea capacitatii de producție;
-promovarea de soluţii tehnice şi tehnologice performante, cu costuri minime;
-îmbunatatirea calitatii serviciilor oferite;
-îmbunătăţirea nivelului de profitabilitate al mijloacelor fixe achiziţionate;
-o mai buna promovare a societății;
-menţinerea fondului de salarii aproximativ la acelaşi nivel astfel încat creşterea indicelui
fondului de salarii să fie mai lentă decât creşterea indicelui cifrei de afaceri, pentru a se crea
premizele respectării corelaţiilor ce ar trebui să existe între anumiţi indici într-o stare definită
normală într-o societate.
-promovarea profesionalismului, eticii profesionale şi formării profesionale continue a
personalului ce lucrează în domeniu.
Elaborarea strategiei globale
Asamblarea componentelor strategice într-un „tot” permite conturarea strategiei globale a
societații ce reprezintă, pentru următorii ani, instrumentul managerial cel mai important pentru
conducerea sa.
Implementarea strategiei
Se recomanda managementului de nivel superior al intreprinderii sa ia in considerare aspectele
mentionate anterior.
Pregătirea implementării
Aceasta presupune pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenţei la schimbările
preconizate prin proiecţia strategică. Aceasta constă în sensibilizarea şi dezvoltarea de cunoştinţe
la personalul firmei într-o abordare tristadială:
-pregătirea managerială a managerilor de nivel superior
-pregătirea conducătorilor de compartimente operaţionale şi funcţionale
-pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti
-asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale etc. necesare
operaţionalizării strategiei.
Remodelarea managerială
Studiul de reproiectare propriu-zisă a sistemului de management insistă pe particularităţile
fiecărei componente manageriale: se recomandă o remodelare de ansamblu care să faciliteze
realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbărilor strategice

Aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategia globală a firmei se realizează treptat
funcţie de termenele prevăzute, de resursele existente şi de impactul factorilor de mediu asupra
societații. Aşa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificări de fond în componentele
procesuale şi structurale ale societatii, de natura tehnică, economică, socială, managerială etc.
Evaluarea strategiei
Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obţinute, compararea acestora cu
obiectivele previzionate şi adoptarea unor corcţii unor componente strategice sau strategiei în
ansamblu.
Capitolul 4
Reproiectarea sistemului informational

Perfecionarile informationale majore proiectate pentru BETA SA sunt enuntate in cele ce

urmeaza:
-delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si
dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de
volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum
si de necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul
-rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si
informarea corecta a utilizatorilor acestora
-rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure
o “aerisire” a structurii organizatorice si flexibilizare a sistemului informational
-precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesar a fi utilizate pentru
tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora,
conform cerintelor decizionale si actionale
-informatizarea proceselor de munca si, in principal, a celor de management, ca premisa a
imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a
actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor
-trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la
care sa fie conectate, practic, toate posturile de management. Pentru aceasta este necesara
dazvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor, implicate in tratarea
informatiilor. In mod firesc, fiecare subdiviziune organizatorica –si, mai cu seama, centrele de
profit- trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermediul carora sa se asigure un management in
timp real.
In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, se au in vedere urmatoarele
aspecte:
-necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment
functional si operational;
-lista de decizii pe care managerii trebuie sa le adopte;
-termenele impuse de functionarea managemntului prin obiective si prin bugete;
-configuratia de ansamblu a sistemului informational;
-gradul de dotare tehnica a intreprinderii, in domeniul informaticii.
Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:
-principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activitati sau in
“interiorul” acestora;
-lista situatiilor informationale necesare managementului firmei;
-lista situatiilor informationale la nivel de centru de gestiune;
-circuitele si fluxurile informationale pe care vor “circula” aceste documente;
-procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor.