O Sal Da Vida - Francoise Heritier

João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com

ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João
Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e
Negociações pelo Instituto de Educação Conti-
nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica
de Minas Gerais (PUC Minas). Bacharel em Admi-
nistração de Empresas pela PUC Minas.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informações www.iesde.com.br
O empreendedorismo
como nova possibilidade
gerencial para administradores
O objetivo deste capítulo é mostrar que o empreendedorismo pode ser

considerado uma nova possibilidade gerencial para administradores.
Apresentaremos como o fenômeno do empreendedorismo surgiu e como

pode constituir-se em um caminho viável e importante para o gerenciamen-
to das empresas na atualidade.
É preciso também informar sobre as distinções existentes entre o proces-

so de administrar e o de empreender, apontando as diferenças entre esses
dois movimentos, mas mostrando também que, apesar das diferenças, são
caminhos que se complementam e que normalmente apontam para o su-
cesso empresarial.
O empreendedorismo
De acordo com vários autores, diferentemente do passado, em que uma
carreira empreendedora significaria, normalmente, trabalhar num pequeno
negócio, o empreendedorismo expande-se, cada vez mais, sob novas formas
que incluem negócios de família, microempresas, autoemprego, empreen-
dedorismo ecológico, empreendedorismo tecnológico, cooperativa, empre-
endedorismo de grupo, empreendedorismo social, assim como outros tipos
de empreendedorismo no setor dos grandes negócios. Desse modo, surgem
nesse cenário novas formas de empreendedorismo.
O mercado exige profissionais que saibam se relacionar bem no ambien-

te de trabalho, apresentando caráter inovador, mesmo quando atuam em-
presarialmente nas organizações que eles não possuem, mas para as quais
trabalham.
Em vários estudos realizados sobre o fenômeno do empreendedorismo,

nota-se que não há consenso entre os pesquisadores sobre a exata defini-
ção do conceito de empreendedor. Segundo alguns autores, as dificuldades
encontradas para o estabelecimento dessa conceituação são decorrentes
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 117
O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores
de concepções equivocadas derivadas principalmente da mídia e do senso

comum, que distorcem alguns conceitos.
Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendedor haja

muitas diferenças e disparidades a respeito das exatas definições, pode-se
perceber que há um consenso entre os estudiosos de que o que distingue o
empreendedor das outras pessoas é a maneira como este percebe a mudan-
ça e lida com as oportunidades.
(Differentianting Entrepreneurs from Small Bussiness Owners: a conceptualization. Academy Mangement Review, n. 2, p. 356, 1984, apud BIRLEY; MUZYKA, 2001)
Data Autor Características
1848 Mill Tolerância ao risco.
1917 Weber Origem da autoridade formal.
1934 Schumpeter Inovação, iniciativa.
1954 Sutton Busca de responsabilidade.
1959 Hartman Busca de autoridade formal.
1961 McClelland Corredor de risco e necessidade de realização.
Ambição, desejo de independência, responsabilida-

1963 Davids
de e autoconfiança.
Relacionamento humano, habilidade de comunica-

1964 Pickle
ção, conhecimento técnico.
1971 Palmer Avaliador de riscos.
Necessidade de realização, autonomia, agressão, po-

1971 Hornaday e Aboud
der, reconhecimento, inovação, independência.
1973 Winter Necessidade de poder.
1974 Borland Controle interno.
1974 Liles Necessidade de realização.
1977 Gasse Orientado por valores pessoais.
Autoconfiança, orientado por metas, corredor de

1978 Timmons riscos moderados, centro de controle, criatividade,
inovação.
1980 Sexton Energético, ambicioso, revés positivo.
Necessidade de controle, visador de responsabilida-

1981 Welsh e White
de, autoconfiança, corredor de riscos moderados.
Orientado ao crescimento, profissionalização e inde-

1982 Dunkelberg e Cooper
pendência.
Embora muitas vezes a maioria dos conceitos, estudos e pesquisas efe-

tuados sobre empreendedores refiram-se à área de negócios, é importante
118 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
frisar que este deve ser vislumbrado em todos os ramos de atividade humana
como as artes, o esporte, a política, música, entre outras.
Características dos empreendedores

Muito embora na atualidade possa-se atestar que os empreendedores
podem ser formados e não mais nasçam empreendedores, algumas carac-
terísticas de personalidade são comuns a esse tipo de profissional. Segundo
Timmons (2004), algumas das mais perceptíveis características dos empre-
endedores são:
total comprometimento, determinação e perseverança;
guiados pela autorrealização e crescimento;
senso de oportunidade e orientação por metas;
tomam iniciativa por responsabilidades pessoais;
persistência na resolução de problemas;
conscientização e senso de humor;
busca obter feedback;
controle racional dos impulsos;
tolerância ao stress, ambiguidade e incerteza;
procura correr riscos moderados;
lida bem com o fracasso;
formador de equipes.
O cenário de desenvolvimento
do empreendedorismo
Devido às várias transformações tecnológicas e socioeconômicas na atu-
alidade, cresceu substancialmente nas últimas décadas a importância dos
pequenos empreendimentos, como foco gerador do desenvolvimento eco-
nômico, foco na habilidade para inovar, diversificar e criar novos empregos.
Esse fenômeno aponta, frente aos agentes de desenvolvimento, órgãos
governamentais, universidades e institutos de treinamento, o desafio de

fomentar o desenvolvimento de novos empreendimentos através da forma-
ção de uma cultura empreendedora.
A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do empreen-

dedorismo é a pedra fundamental para o desenvolvimento econômico. Líde-
res regionais e governamentais estão sendo obrigados a estimular a criação
de novos empreendimentos. Tanto inovações como a criação de postos de
trabalho implicam no desenvolvimento de algum tipo de organização para
operar o conjunto das atividades de várias pessoas em busca de um objetivo
a ser realizado, pois as inovações tecnológicas não têm serventia até que
alguém as explore organizadamente.
As implicações dessa realidade em um mundo de rápida descontinuida-

de afetam as tradicionais políticas administrativas das organizações. Para
elas sobreviverem e progredirem haverá necessidade de novas competên-
cias administrativas semeadas de empreendedorismo.
Empreendedorismo na formação acadêmica

Um percentual significativo de pessoas que trabalham na área acadêmica
reconhece que o atual sistema de ensino enfatiza a aquisição de conheci-
mento, mas semelhante movimento não é notado no desenvolvimento de
habilidades específicas para o uso prático desses conhecimentos.
Tudo aponta – os atuais cursos de Administração de empresas que en-

sinam as funções Marketing, Financeira e Pessoal como se elas fossem apli-
cáveis de modo igual nos diferentes estágios e dimensões de um empre-
endimento – para a necessidade de uma nova estrutura. Como os maiores
problemas empresariais ocorrem nas primeiras etapas do empreendimento,
parece óbvio que a educação para o empreendedorismo não ocorre atra-
vés de funções departamentais, e sim por fases de desenvolvimento do
negócio.
Contudo, a educação para o empreendedorismo não deve ser confundi-

da com a educação para gerenciar pequenos negócios.
O principal objetivo da educação para gerenciar pequenas empresas é

ensinar técnicas gerenciais simples e aplicáveis ao pequeno negócio, en-
quanto que a educação para o empreendedorismo visa estimular a cultura

empreendedora, desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacio-

nal (coletiva) para a percepção de oportunidades (tanto externas quanto
intraorganizacionais), ensinando o empreender responsável mediante a as-
sunção de riscos pré-mensurados e aceitáveis.
Dessa feita pode-se perceber uma discrepância entre os tipos de ensino:
(DORNELAS, 2001. Adaptado.)

Foco tradicional nas escolas de admi- Foco na educação para o empreende-
nistração de empresas dorismo
Julgamento crítico após análise de um Decisão por sensibilidade intuitiva feita
grande volume de informações com informações limitadas
Compreender e invocar a informação por si Compreender os valores dos que transmi-

própria tem e filtram as informações
Reconhecer a grande variedade de metas

Assumir as metas até o fim
dos outros
Busca (impessoal) para verificar a verdade Decisões baseadas em julgamentos de con-

absoluta estudando as informações fiança e na competência das pessoas
Compreensão dos princípios básicos da so- Busca ajustar-se, na prática, aos princípios
ciedade num sentido metafísico da sociedade
Busca da resposta correta com tempo para Desenvolve a solução mais apropriada sob
fazê-lo pressão de tempo
Aprendizado na sala de aula Aprende dentro e fora da sala de aula
Vislumbra informações pessoalmente pros-

Vislumbra informações oriundas de espe-
pectadas de qualquer fonte, ponderando
cialistas e fontes com autoridade
seu valor
Avaliação por julgamento de pessoas e

Avaliação através de instrumentos escritos
eventos via “retrocomunicação direta”
Sucesso no aprendizado medido pelos tes- Sucesso no aprendizado medido ao resol-

tes de conhecimento ver problemas e na experiência do fracasso
Por outro lado, a qualidade do ensino deve-

rá se relacionar com as necessidades indivi-
duais de cada estudante, isto é, o modelo Este é um outro grande desafio para todos
requer educação individualizada para cada educadores do empreendedorismo
aluno. Será necessário prospectar, previa-
mente, o estilo de aprender de cada aluno
Como visto anteriormente, o ensino voltado para a formação da cultura

empreendedora é possível de acontecer com desenvoltura.
Entretanto, caso essas diferenças não se afinem em um determinado pe-

ríodo, ocorrerá uma clara distinção entre o administrador e o empreendedor,
como pode ser visto no quadro a seguir.
(DORNELAS, 2001. Adaptado.)

Gerente tradicional Empreendedor
Motivação Motivado pelo poder. Motivado pela liberdade de ação,
automotivado.
Atividades Delega sua autoridade. O trabalho “Arregaça as mangas” e colabora no

de escritório mobiliza todas as suas trabalho dos outros.
energias.
Competências Usualmente formado em Adminis- Tem mais faro para os negócios que
tração. Possui habilidades políticas. habilidades gerenciais ou políticas.
Frequentemente tem formação em
Engenharia.
Centro de interesse Sobretudo os acontecimentos inter- Principalmente a tecnologia e o

nos da empresa. mercado.
O erro e o fracasso Esforça-se para evitar os erros e as Considera o erro e o fracasso como
surpresas. ocasiões para aprender alguma coi-
sa.
Decisões Aprova as decisões dos seus supe- Segue a sua própria visão. Toma as
riores. Certifica-se do que eles que- suas próprias decisões e privilegia a
rem antes de agir. ação em relação à discussão.
Atitude frente ao sis- Vê a burocracia com satisfação. Ela Se o sistema não o satisfaz, ele o re-
tema protege seu status e poder. jeita para construir o seu.
Relações com os ou- Funciona tendo a hierarquia como As transações e a negociação são os
tros princípio básico. seus principais modos de geração.
Cultura Apoiado na cultura da filiação. Apoiado na cultura da liderança.
Espírito de equipe Centrado no trabalho em grupo e na Centrado na evolução individual.

comunicação grupal.
Utilização do cérebro Trabalha no desenvolvimento dos Desenvolvimento dos dois lados,

dois lados do cérebro, com ênfase com ênfase no lado direito.
no lado esquerdo.
Desenvolvimento de Desenvolve padrões para a busca de Desenvolve padrões para a busca de

padrões regras gerais e abstratas. aplicações concretas e específicas.
Eficiência / eficácia Trabalha com o uso eficiente e eficaz Estabelece uma visão e identifica re-
dos recursos para alcançar metas e cursos que o ajudam a realizá-los.
objetivos.
Mudanças A chave é adaptar-se às mudanças. A chave é iniciar as mudanças.
Padrão de trabalho O padrão de trabalho implica análise O padrão de trabalho implica imagi-
racional. nação e criatividade.
Sistema Funciona dentro de um sistema já Define tarefas e papéis para criar a

existente. estrutura de uma organização.
Centralização do tra- Trabalha centrado em processos que Trabalha centrado no planejamento

balho levam em conta o meio em que ele de processos que resultam de uma
se desenvolve. visão diferenciada do meio.

É bem verdade que essa distinção existe, mas nada impede que tanto um
administrador quanto um empreendedor possa usufruir das características
alheias com o intuito de ampliar a sua performance profissional ou mesmo
no sentido de ampliar o seu grau de empregabilidade.
Ampliando seus conhecimentos
A moda dos business angels

(ZIDER, 1999)
Tendo em mente o empreendedor, inicialmente estão os designados “busi-

ness angels” – gente rica, bem-sucedida em negócios de inovação anteriores,
que avançam, agora, com capital, aconselhamento e apoio em áreas que eles
próprios dominam. Eles atuam antes dos capitais de risco no processo de cria-
ção de novas empresas lideradas por empreendedores.
Esse grupo de financiadores deve ter despendido uns 20 bilhões de dó-

lares – quase o dobro do que gastaram os capitais de risco – no último ano,
dirigidos a start ups. O congresso norte-americano injetou no ano passado
alguma adrenalina nessa gente ao decretar que os impostos sobre lucros ob-
tidos neste tipo de financiamento seriam diferidos se fossem reinvestidos em
novas start ups dentro de um prazo de dois meses.
Segundo um estudo de Jeffrey Sohl, do Center for Venture Research da

Universidade de New Hampshire, tido como um dos especialistas americanos
no tema deverão existir mais de 300 mil pessoas nessa atividade só nos Esta-
dos Unidos.
Fora dos Estados Unidos, a figura propaga-se em vários países e zonas ge-
ográficas do mundo. O Reino Unido é na União Europeia, apresentado como
modelo. Segundo a British Venture Capital Association, o número de business
angels deverá ter passado de cerca de 250 em 1994 para mais de 370 em 1997
e o montante por eles investido quase triplicou, passando de 7 milhões de
libras para 19 milhões no mesmo período.
A par dessa atividade individual têm-se desenvolvido pontos de “casamen-

to” entre business angels e empreendedores potenciais receptores dos apoios,
alguns deles por iniciativa governamental ou universitária. Estes pontos estão
mais difundidos em países como os EUA, Reino Unido, Holanda, Áustria, toda

a Escandinávia e Austrália. Alguns destes espaços estão instalados na própria

World Wide Web.
Na Ásia, o processo está mais atrasado, mas Taiwan parece ser um dos
exemplos de ponta.
Quando a universidade dá a mão

O despontar da Revolução da Informação permitiu às universidades téc-
nicas assumir um papel na renovação do tecido empresarial desde os anos
1930. As novas áreas da engenharia cedo se revelaram como um solo natural
de empreendedores na nascente indústria da eletrônica.
O caso mais emblemático vem uma vez mais dos Estados Unidos e foi pro-
tagonizado por dois jovens finalistas de engenharia, William Hewlett e David
Packard, da Universidade de Stanford, que, incentivados e apoiados financei-
ramente por Frederick Terman, um reitor de engenharia visionário, inaugura-
ram nos anos 1930 o mito da start up numa garagem californiana.
Contudo, isto era feito espontânea e pontualmente, não correspondia a uma

ação sistemática e de visão estratégica da própria universidade. A nova era da
transferência de tecnologia dos campus para a sociedade começou, também
em Stanford, com a criação, em 1970, de um organismo autônomo, profissional-
mente gerido, denominado por Office of Technology Licensing (OTL).
O seu objetivo abertamente assumido era o marketing da propriedade in-

telectual da universidade, feita de inovações que deveriam ser patenteadas e
depois licenciadas ou a start ups com gente empreendedora saída da própria
universidade ou a empresas já estabelecidas. Cada invenção à guarda do OTL
torna-se um caso com o seu dossiê próprio e o seu gestor.
Apesar de não ser obrigatória a ‘‘entrega’’ dos inventos por parte dos uni-
versitários e investigadores até a bem pouco tempo, o OTL já gerou para o
campus, ao longo destes quase 30 anos, mais de 300 milhões de dólares de
receitas dos licenciamentos de patentes e deu origem a empresas, cujo fatu-
ramento anual é hoje da ordem dos 100 bilhões de dólares!
Com a lei de Bayh/Dole, de 1990, as universidades norte-americanas pas-

saram a ter direito legal sobre os inventos ali criados. O papel da universidade
estendeu-se inclusive à participação de capital nas start ups. Muitos empreen-

dedores preferem essa solução a terem de pagar verbas à revelia pelo licen-
ciamento dos seus inventos. Stanford, depois de 1981, enveredou por esse
campo, ainda que com alguns avanços e recuos e muita polêmica.
Outra variante criada foi um fundo de capital designado sugestivamente

de “alpiste” (alimento para pássaros) para alimentar novas tecnologias ali de-
senvolvidas antes de elas entrarem na fase de marketing para licenciamento.
O passo mais recente foi a criação de um Educational Ventures Office para

explorar oportunidades na área do multimídia e dos produtos educacionais.
O modelo de Stanford cedo se reproduziu noutras escolas americanas re-

nomadas, como no Massachusetts Institute of Technology.
(Disponível em: <www.capitalderisco.gov.br/>.)
Atividades de aplicação
1. Exponha através de um pequeno texto as características dos empre-
endedores elaboradas pelos autores que se dedicaram a estudar esse
fenômeno.
2. Cite e explique pelo menos três diferenças existentes entre o modo

tradicional de gerenciamento e o modo empreendedor de adminis-
trar.
3. É possível desenvolver uma “cultura pelo empreendedorismo”? Justifi-

que.
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-

gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
CÓDIGO DE ÉTICA DO ADMINISTRADOR. Disponível em: <www.cfa.org.br/html/

admin/cod_etica.html>. Acesso em: 3 maio 2007.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo:

McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformação: a transformação no mundo das orga-

nizações. São Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron
Books do Brasil Editora Ltda, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e

tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-

va, 2000.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira,

2002.
Gabarito
1. Nessa resposta, os alunos deverão apresentar de forma resumida uma
pesquisa acerca dos autores que constam no quadro da página 110 do
capítulo nove, relevando, especialmente, a visão de Schumpeter sobre
esse assunto.
2. Nessa resposta, os alunos deverão apresentar quaisquer diferenças

que constam no quadro da página 116 da aula e explicá-las.
3. Sim, é possível criar um ambiente voltado para o desenvolvimen-

to do potencial empreendedor, tendo em vista a focalização nesse
tema que algumas escolas podem colocar em seus respectivos currí-
culos. Pode-se citar inclusive algumas questões presentes no quadro
da página 115 desse capítulo.


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Mestrando em Administração Pública com

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

O objetivo deste capítulo é mostrar que o empreendedorismo pode ser

Apresentaremos como o fenômeno do empreendedorismo surgiu e como

É preciso também informar sobre as distinções existentes entre o proces-

O mercado exige profissionais que saibam se relacionar bem no ambien-

Em vários estudos realizados sobre o fenômeno do empreendedorismo,

de concepções equivocadas derivadas principalmente da mídia e do senso

Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendedor haja

1917 Weber Origem da autoridade formal.

1934 Schumpeter Inovação, iniciativa.

1954 Sutton Busca de responsabilidade.

1959 Hartman Busca de autoridade formal.

1961 McClelland Corredor de risco e necessidade de realização.

Ambição, desejo de independência, responsabilida-

Relacionamento humano, habilidade de comunica-

1971 Palmer Avaliador de riscos.

Necessidade de realização, autonomia, agressão, po-

1973 Winter Necessidade de poder.

1974 Borland Controle interno.

1974 Liles Necessidade de realização.

1977 Gasse Orientado por valores pessoais.

Autoconfiança, orientado por metas, corredor de

1980 Sexton Energético, ambicioso, revés positivo.

Necessidade de controle, visador de responsabilida-

Orientado ao crescimento, profissionalização e inde-

Embora muitas vezes a maioria dos conceitos, estudos e pesquisas efe-

Características dos empreendedores

 total comprometimento, determinação e perseverança;

 guiados pela autorrealização e crescimento;

 senso de oportunidade e orientação por metas;

 tomam iniciativa por responsabilidades pessoais;

 persistência na resolução de problemas;

 conscientização e senso de humor;

 busca obter feedback;

 controle racional dos impulsos;

 tolerância ao stress, ambiguidade e incerteza;

 procura correr riscos moderados;

 lida bem com o fracasso;

governamentais, universidades e institutos de treinamento, o desafio de

A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do empreen-

As implicações dessa realidade em um mundo de rápida descontinuida-

Empreendedorismo na formação acadêmica

Tudo aponta – os atuais cursos de Administração de empresas que en-

Contudo, a educação para o empreendedorismo não deve ser confundi-

O principal objetivo da educação para gerenciar pequenas empresas é

120 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

empreendedora, desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacio-

Dessa feita pode-se perceber uma discrepância entre os tipos de ensino:

(DORNELAS, 2001. Adaptado.)

Compreender e invocar a informação por si Compreender os valores dos que transmi-

Reconhecer a grande variedade de metas

Busca (impessoal) para verificar a verdade Decisões baseadas em julgamentos de con-

Aprendizado na sala de aula Aprende dentro e fora da sala de aula

Vislumbra informações pessoalmente pros-

Avaliação por julgamento de pessoas e

Sucesso no aprendizado medido pelos tes- Sucesso no aprendizado medido ao resol-

Por outro lado, a qualidade do ensino deve-

Como visto anteriormente, o ensino voltado para a formação da cultura

Entretanto, caso essas diferenças não se afinem em um determinado pe-

(DORNELAS, 2001. Adaptado.)

Atividades Delega sua autoridade. O trabalho “Arregaça as mangas” e colabora no

Centro de interesse Sobretudo os acontecimentos inter- Principalmente a tecnologia e o

total comprometimento, determinação e perseverança;

guiados pela autorrealização e crescimento;

senso de oportunidade e orientação por metas;

tomam iniciativa por responsabilidades pessoais;

persistência na resolução de problemas;

conscientização e senso de humor;

busca obter feedback;

controle racional dos impulsos;

tolerância ao stress, ambiguidade e incerteza;

procura correr riscos moderados;

lida bem com o fracasso;