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07/ 09/ 2005 EVALUATION DE L’APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
3 REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE E4/2005
Plan du référentiel
SOMMAIRE Page
z Introduction
z Conclusion 194
Nous avons choisi de retenir une structure conforme à la notion de Supply Chain, telle
qu’elle est modélisée page suivante. En effet, cette conception permettra une meilleure
adaptabilité aux problématiques et typologies des utilisateurs.
Conception et projets
Progrès permanent
Progrès
Retour permanent
et Après vente
PRESENTATION GENERALE
Le présent référentiel d’audit de la Supply Chain est conçu dans le but d’améliorer les
performances des entreprises. Il concerne l’ensemble de leur dispositif logistique. Un
nombre croissant d’entre elles prennent conscience du fait que la logistique est un atout
majeur, singulièrement en ce qui concerne la compétitivité et ses impératifs (améliorer
le service offert à la clientèle, gérer le capital immobilisé par les stocks de la manière la
plus judicieuse et la plus économique, réduire au plus juste le coût de postes divers…).
L’audit logistique et l’audit qualité présentent nombre de similitudes. Il s’agit dans les
deux cas de mettre en place une structure d’approche des problèmes, de concevoir une
manière d’aborder et de régir les travaux qui concerneront les processus clés et d’établir
un plan d’actions destiné à assurer un progrès continu et une qualité optimale.
Il n’y a pas de traduction exacte, en raison du fait qu’en anglais, « to supply » veut dire à la fois
approvisionner et fournir, c’est-à-dire deux notions antagonistes.
Nous nous en tiendrons, même si cela est un peu arbitraire, à la notion de chaîne logistique.
Par son impact sur l’image de l’entreprise, la logistique soutient la politique commerciale. Par sa
préoccupation constante des coûts, elle participe à la compétitivité. Par son exigence en matière
de communication, elle contribue à la modification des comportements du personnel et des tiers
à l’entreprise. L’approche Supply Chain procure bien une vision globale.
Dans ce chapitre seront examinés les aspects à dominante stratégique, les responsabilités
dévolues à la fonction logistique, le découpage par catégories, les objectifs, la planification
proprement dite, puis les aspects industriels et distribution, Internet, et enfin, à travers les
aspects financiers, les investissements, le capital immobilisé, les coûts et le reporting associé.
Sont également abordés la gestion des ressources humaines, la sécurité, l’environnement, les
conditions de travail et la formation.
Plan du référentiel
z SOMMAIRE DU CHAPITRE
Le service logistique, quant à lui, doit être structuré et avoir des objectifs cohérents par
rapport à cette stratégie. Ces objectifs, même s’ils sont proposés par des éléments
opérationnels de l’entreprise, sont validés par sa Direction, après consultation des
autres fonctions, afin de garantir la cohérence de l’ensemble.
La recherche de la satisfaction des clients s’exprime par des objectifs qui ont trait à la
qualité du service offert : disponibilité des produits, respect des délais, fiabilité et
rapidité des informations.
La recherche de l’amélioration des coûts passe par des objectifs de maîtrise du niveau
des stocks, d’optimisation des flux physiques et un souci de recherche d’économie et de
productivité pour ce qui concerne l’ensemble des processus.
La recherche d’une réduction des délais de tous les éléments du processus logistique
reste une préoccupation permanente.
PROGRES PERMANENT
Les investissements logistiques font l’objet d’une planification à court, moyen et long terme
(délai, montant, retour sur investissement), comme tous les autres projets d’investissement de
l’entreprise. Ils sont clairement identifiés en tant que tels.
Les projets d’investissements logistiques sont étudiés, et le calcul de retour sur investissement
est fait, non seulement en prenant en compte les immobilisations (sens comptable), mais aussi
l’ensemble des autres frais et charges liés au projet et qui ne pourront pas être immobilisés. Le
calcul de retour sur investissement tient réellement compte de tous les paramètres, tels que le
temps, les économies ou suppléments d’impôts, la rémunération du capital immobilisé, le
financement, …
De plus, après mise en place, des « post audits » sont pratiqués afin de vérifier le bien-fondé des
informations fournies au moment de la présentation et de l’acceptation du projet.
Des objectifs sont fixés, dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des interventions
concrètes. Une norme de coût de stockage (% des frais annuels sur la valeur des stocks) existe
pour l'entreprise : elle prend en compte les frais financiers, de surface, bâtiments, équipements,
conditionnements, manutention, gestion, inventaires, risques de détérioration, sinistres et
obsolescence. Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont prises en cas de dérive. Des
suivis spécifiques pertinents permettent d’en affiner l’analyse (transports exceptionnels,
traitement des litiges, traitement des retours, …)
A partir des résultats enregistrés, un plan d’amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de coût
de la concurrence est connu ou évalué. Ce facteur contribue à la définition des objectifs.
Un plan de gestion du capital immobilisé dans les stocks existe. Il donne une vision globale des
temps d’écoulement de chacun des postes du stock (matières premières, en-cours, produits
finis). Les principales catégories, composantes des stocks, sont suivies également. Une norme
définissant le réel coût financier (frais financiers d’exploitation) est utilisée. Un objectif est
défini, un indicateur est en place.
Des analyses similaires sont pratiquées sur les méthodes des entreprises analogues et/ou sur les
concurrents. En outre, la fonction Achat pour ce qui concerne la gestion du crédit fournisseurs
réel, et la fonction Commerciale, pour ce qui concerne le crédit client réel, sont associées au plan
d’actions concernant la gestion du capital immobilisé dans les stocks. La notion de cycle de
rotation des liquidités est comprise par l’encadrement (cash to cash); un indicateur global et un
objectif associé mesure la performance en la matière.
Un système de contrôle budgétaire est en place pour ce qui concerne l’ensemble des charges
logistiques d’exploitation. Il est diffusé régulièrement et rapidement.
Des actions clairement identifiées permettent de contenir les dépenses dans les niveaux prévus,
leurs effets sont visibles sur des indicateurs.
Grâce à des actions d’amélioration permanente, des ratios sont établis afin de garantir que
chaque année, dans les limites de ce qui est acceptable, les coûts logistiques sont en baisse à
taux de service et périmètre constants.
L’entreprise a clairement identifié les risques auxquels elle peut être confrontée. Des
dispositions sont prises en matière d’assurances (incendie, dégâts des eaux, perte d’exploitation,
etc. …) Sur un plan pratique, une procédure indique les démarches à entreprendre pour la mise à
jour des données disponibles chez l’assureur.
De plus, une approche logistique de ces risques a été soigneusement étudiée. Des dispositions
sont prévues pour ce qui concerne les clients, les stocks, les fournisseurs et prestataires. Des
procédures de fonctionnement en mode dégradé sont prévues et tenues à jour.
En outre, ces procédures en mode dégradé font en permanence l’objet d’améliorations, même si
elles n’ont pas encore été utilisées. Les dispositions prises par la concurrence sont connues.
Il est bon de favoriser des automatismes qui permettent d’éviter les reprises
d’information génératrices d’erreurs.
Bien sûr, l’utilisation des étiquettes dites à radio fréquence (RFID) est un point où
l’innovation caractérisera l’efficacité.
Un taux de fiabilité existe, une procédure fixe les conditions de sa mesure, des indicateurs sont
publiés pour chacune de ces 3 grandes familles de données.
Pour avoir 2 points :
Les anomalies sont traitées dès leur identification. L’analyse faite génère des actions correctives
et de formation du personnel. Des dispositions de sécurité sont prises pour ce qui concerne les
stricts aspects informatiques.
Pour avoir 3 points :
Un plan d’amélioration est établi. Il vise à réduire les causes d’erreurs et à minimiser les risques
de toutes natures pour garantir l’intégrité des bases de données. Il est possible de mesurer le
progrès réalisé sur le long terme. Un benchmarking de la concurrence existe, il permet de
définir les objectifs à venir.
Elle vise à apprécier les mesures prises pour que le 4ème des flux, le « flux humain »,
puisse être aussi performant et maîtrisé que les 3 autres (physique, informationel,
financier) et qu’il soit également intégré dans la démarche de progrès de l’entreprise.
Le personnel est accueilli et formé, y compris le personnel temporaire. Les règles de sécurité,
d’hygiène et d’environnement sont connues et appliquées avec rigueur.
La polyvalence est évaluée et développée. Il est possible de modifier de façon rapide le temps
d’ouverture des sites. Le programme de formation du personnel comprend une information aux
objectifs de l’entreprise et à la qualité.
Une analyse de charge prévisionnelle permet de connaître à l’avance et de façon fiable, les
besoins en personnel logistique. Des actions préventives sont mises en place de façon à lisser la
charge et à réduire l’amplitude des écarts d’activité. Le personnel est motivé et participe au
progrès.
Quelle maîtrise exerce l’entreprise sur les délais, à travers la gestion des effectifs ?
Des ratios existent qui utilisent des unités d’œuvre reconnues pour permettre la détermination
de l’effectif requis. Un suivi des performances générales et individuelles est réalisé.
Le résultat de la performance est analysé. Des actions sont menées en cas de dérive. La
formation du personnel, y compris celle du personnel temporaire, est assurée, ainsi que la
polyvalence.
A partir des résultats constatés, un plan d’amélioration a été défini et mis en œuvre. Des actions
sont menées pour mieux apprécier la charge de travail et les moyens nécessaires ainsi que pour
renforcer la flexibilité.
Les rapports humains sont basés sur le respect mutuel et les échanges d’expériences
multiculturelles. La collaboration avec les tiers s’en trouve facilitée.
Le travail en équipes autonomes développe non seulement la performance collective, mais aussi
la performance individuelle des membres du groupe. La notion d’éthique d’entreprise est
comprise de chacun. Cela est sans effet sur les aspects logistiques.
L’entreprise a développé des modèles de management, ou bien utilise des modèles existants,
qui sont issus de pratiques privilégiant l’excellence à travers l’implication des salariés (EFQM
par exemple). Une charte sociale existe et est mise en application. Enfin, l’entreprise se
préoccupe des pratiques des entreprises remarquées en la matière.
De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, doit décliner les
aspects spécifiques de la politique sécurité, sur la base de critères logistiques. Des indicateurs
adaptés sont en place. Ils montrent le progrès en la matière.
Les besoins en formation émis par le personnel logistique, comme par les autres catégories de
personnel, sont pris en compte lors de la préparation du plan annuel de formation.
Pour ce qui concerne la satisfaction de ces besoins, une discussion ou un entretien individuel a
lieu pour validation ou infirmation justifiée, à l’occasion de la préparation du plan de
formation.
En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les valeurs
de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière
sont connues et servent de référence.
En outre, les équipes autonomes sont mises en avant par le biais des résultats obtenus.
De plus, en allant au-delà de leur mission de base, les équipes contribuent à l’évolution de leur
propre mission et font ainsi progresser le travail sur les différents flux logistiques.
2 CONCEPTION ET PROJETS
Des choix importants sont à faire à ce stade si, dès le départ, on souhaite se donner les
meilleures chances d’un point de vue logistique et éviter de coûteuses remises en
question. Gestion de la relation avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de
production, standardisation, emballage, produits de substitution, recyclage : des sujets
d’étude à envisager au plus tôt.
Pour répondre à une démarche préventive et intégrer dorénavant une approche globale
et multicritère des contraintes environnementales, l’entreprise doit être en mesure de
présager d’évolutions radicales dans les modes de conception des produits respectant
les critères d’un développement durable.
CONCEPTION ET PROJETS
Plan du référentiel
z SOMMAIRE DU CHAPITRE
2 CONCEPTION ET PROJETS
CONCEPTION ET PROJETS
CONCEPTION ET PROJETS
CONCEPTION ET PROJETS
CONCEPTION ET PROJETS
CONCEPTION ET PROJETS
CONCEPTION ET PROJETS
CONCEPTION ET PROJETS
CONCEPTION ET PROJETS
CONCEPTION ET PROJETS
CONCEPTION ET PROJETS
CONCEPTION ET PROJETS
3 APPROVISIONNER
Plan du référentiel
z SOMMAIRE DU CHAPITRE
3 APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS page 68
z La position géographique
z La fiabilité des flux physiques
z Les fournisseurs et prestataires
L’APPROVISIONNEMENT page 72
z La planification
z Les approvisionnements
APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS
Bien choisir ses fournisseurs et développer un partenariat efficace avec les principaux
d’entre eux : ce doit être un atout en faveur de la performance logistique.
APPROVISIONNER
APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS 3.1.2
LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES
Comment sont choisis les fournisseurs et les prestataires et quel partenariat logistique
existe-t-il avec eux ?
Pour avoir 1 point :
Les éléments logistiques clés sont spécifiés dans les cahiers des charges avec les principaux
fournisseurs et prestataires : capacités, délais, transport, quantité minimales, par exemple. La
performance de livraison des fournisseurs et prestataires est mesurée par un taux de service.
Pour avoir 2 points :
Des visites sont faites chez les principaux fournisseurs et prestataires afin d'évaluer leur
organisation et le niveau de performance de leur logistique. Des matrices d'évaluation sont
utilisées à cet effet.
APPROVISIONNER
APPROVISIONNER
L’APPROVISIONNEMENT
Les pratiques utilisées pour les approvisionnements doivent permettre d’optimiser tout à
la fois le service, la productivité, le niveau des stocks et les coûts.
APPROVISIONNER
L’APPROVISIONNEMENT 3.2.1
LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
Comment les approvisionnements sont-ils gérés ?
Pour avoir 1 point :
Pour l'approvisionnement de chaque type de produit, une méthode de détermination des
besoins est définie (MRP ou renouvellement de consommation, le plus généralement).
Pour avoir 2 points :
Les délais de réapprovisionnement de chaque produit sont pris en compte. Les fréquences et les
quantités d'approvisionnement sont optimisées en fonction du volume global livré par le
fournisseur et des frais de transport. Les éventuels seuils ou stocks de sécurité sont définis avec
une méthode tenant compte des délais de réapprovisionnement, de la fréquence des livraisons,
de leur régularité et de leur fiabilité.
Pour avoir 3 points :
La responsabilité du transport est maîtrisée, ainsi que la façon de comprendre le jour et l'heure
de la demande de livraison. Des relations de type collaboratif avec les fournisseurs permettent
de chercher à généraliser l’utilisation de l’Incoterm EXW. Le transport est optimisé en
partenariat avec plusieurs fournisseurs.
APPROVISIONNER
L’APPROVISIONNEMENT 3.2.2
LA PLANIFICATION
Comment les paramètres de gestion de production et des approvisionnements sont-ils
revus ?
Pour avoir 1 point :
Des procédures sont formalisées sur la méthode à employer pour déterminer les paramètres :
les éventuels seuils de stocks ou stocks de sécurité, la taille des lots, …, là où il y en a.
Pour avoir 2 points :
Ces procédures précisent la fréquence et le responsable des révisions. Les méthodes de
détermination reposent sur une optimisation de la performance globale : service, stocks,
productivité, délais, …, en relation cohérente avec les objectifs.
Pour avoir 3 points :
Des audits réguliers sont organisés pour s'assurer du bon fonctionnement des procédures. Des
actions correctives et/ou préventives sont prévues pour garantir la maîtrise du paramétrage.
Des moyens permettent de s’assurer que la performance est en progrès.
APPROVISIONNER
L’APPROVISIONNEMENT 3.2.3
LA PLANIFICATION
Comment sont déterminés les besoins ?
Pour avoir 1 point :
Les commandes des clients sont prises en compte rapidement et de manière fiable. On vérifie
d'abord si tout est faisable du point de vue de la quantité et des délais pour traiter les besoins.
Pour avoir 2 points :
Une méthode fiable (famille MRP, famille Kanban par exemple) permet de s'assurer que la
demande pour chaque produit est répercutée pour qu’il soit fabriqué ou approvisionné, ainsi que
tous ses composants.
Pour avoir 3 points :
A chaque niveau, la manière de déterminer les besoins est formalisée : méthode appliquée,
responsable, fréquence de détermination. Grâce à une démarche de progrès continu, on cherche
à améliorer le dispositif de détermination des besoins.
APPROVISIONNER
APPROVISIONNER
APPROVISIONNER
L’APPROVISIONNEMENT 3.2.6
LA GESTION DE L’ACTIVITE
Comment les approvisionnements influent-ils sur l’activité de réception ?
Pour avoir 1 point :
Les réceptions sont vérifiées selon des pratiques adaptées, et tout produit non commandé, livré
en avance ou en excès fait l’objet de négociation ou de dispositions contractuelles avec le
fournisseur.
Pour avoir 2 points :
Les réceptions sont organisées de manière à réguler la charge de manutention et à permettre
une intégration rapide des produits. Leur étiquetage permet un repérage fiable. L’organisation
des réceptions contribue à réguler l’activité propre des zones de réception.
Pour avoir 3 points :
Les conditionnements des produits reçus sont optimisés pour diminuer les stocks, les coûts de
stockage, de transport et de manutention (éviter les changements de conditionnement).
4 PRODUIRE
Parfois même, elle est à la fois industrielle et de distribution, selon le type de clients, de
marchés avec lesquels elle est amenée à travailler.
PRODUIRE
Une planification appropriée de la production est indispensable si l’on veut avoir à la fois
la maîtrise des stocks et des taux de service aux bons standards.
Disposer à tout instant de données fiables sur les mouvements des produits et les stocks
est la condition indispensable d’une gestion précise et efficace.
Plan du référentiel
z SOMMAIRE DU CHAPITRE
4 PRODUIRE
PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.1
LA MANUTENTION ET LE TRANSPORT INTERNE
Comment les implantations sont-elles optimisées ?
Pour avoir 1 point :
L'implantation des sites est globalement cohérente
Pour avoir 2 points :
Chaque fois que l'occasion d'une réimplantation se présente, on améliore l'implantation en recherchant
la réduction des temps d’écoulement.
Pour avoir 3 points :
Les flux sont simplifiés au maximum avec, par exemple, une préférence pour l'orientation en ligne de
flux plutôt que par pôles technologiques.
PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.2
LA PLANIFICATION
Comment l'ordonnancement de la production est-il fait ?
Pour avoir 1 point :
Les ordres sont planifiés en fonction de règles définies et la production réalisée est suivie avec
précision. Des réunions régulières ont lieu pour suivre la production, vérifier l'avancement des
ordres, détecter les risques et les problèmes à traiter.
Pour avoir 2 points :
Une méthode d'ordonnancement adaptée à l'activité permet de connaître rapidement : le délai
de mise à disposition des produits, l'impact d'une défaillance sur le délai final, le délai d'un
nouvel ordre introduit.
Pour avoir 3 points :
Cette méthode fait l’objet d’améliorations et les résultats de ces améliorations sont connus et
largement diffusés. Leur but est de se placer en situation d’un délai de plus en court exprimé
par le client; les méthodes utilisées par des entreprises analogues et/ou des concurrents sont
connues.
PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.3
LE TEMPS D’ ECOULEMENT INTERNE
Comment sont maîtrisés le flux de production interne et le flux externe pour la sous-
traitance ?
Pour avoir 1 point :
Les délais d’écoulement moyens sont mesurés régulièrement, statistiquement. Les délais
communiqués au client tiennent compte de ces mesures et de leurs évolutions.
Pour avoir 2 points :
Des actions tentent de les réduire, ou bien d’améliorer les choix possibles s’il s’agit de sous-
traitance à dominante technique.
Pour avoir 3 points :
Dans le but de raccourcir les délais d’écoulement tout au long de la Supply Chain, des
programmes permanents sont en vigueur afin de réduire le temps d’immobilisation des en-cours;
les pratiques d’entreprises analogues, et/ou celles des concurrents sont connues et analysées
régulièrement.
PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.4
LA FLEXIBILITE
Comment une flexibilité du process industriel est-elle assurée ?
Pour avoir 1 point :
Les temps de changements de fabrication sont évalués et, s'ils sont pénalisants, des
interventions tentent de les améliorer.
Pour avoir 2 points :
L'implantation des différents ateliers, de la réception, de la manutention, du stockage et de
l'expédition, est rationalisée de manière à réduire les distances et à simplifier la gestion des
flux.
Pour avoir 3 points :
Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité du process. Les principaux éléments liés
à la flexibilité du process des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus.
PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.5
LA FLEXIBILITE
Comment une flexibilité du personnel de production est-elle assurée ?
Pour avoir 1 point :
La polyvalence du personnel est évaluée et développée.
Pour avoir 2 points :
Il doit être possible de modifier de façon rapide le temps d'ouverture des ateliers.
Pour avoir 3 points :
Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité. Les principaux éléments liés à la
flexibilité des entreprises analogues sont connus.
PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.6
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS
Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée (aspects maintenance) ?
Pour avoir 1 point :
Pour éviter les ruptures de livraisons, la réparation des pannes peut être assurée par un
personnel ayant les compétences nécessaires et disponible en nombre approprié pendant les
heures consacrées à la production.
Pour avoir 2 points :
Les équipements destinés à la réparation des machines sont suffisants, ou bien des contrats sont
passés avec des sous traitants proches qui garantissent la qualité et le délai des réparations.
Pour les pièces de rechange, des règles de gestion adaptées ont été définies et sont appliquées.
Elles garantissent la disponibilité des pièces courantes. Le vieillissement du stock est analysé et
le stock est épuré régulièrement des pièces inutiles. Des programmes de fiabilisation des
équipements sont prévus. La maintenance préventive est organisée, planifiée à l'avance et cette
planification est respectée.
Pour avoir 3 points :
Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de mesures est
préparée pour chacun d'eux : rattrapage, équipement ou fournisseur alternatif, stocks, ... Des
actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils existent pour
équilibrer en permanence le coût des programmes engagés, leur durée dans le temps,
l’acquisition de capacités ou moyens nouveaux selon le taux de service, de rupture, et/ou les
taux de rendement visés.
PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.7
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS
Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée (aspects outillage) ?
Pour avoir 1 point :
Pour éviter les ruptures de livraison, la réparation des bris d'outillages peut être assurée par
un personnel ayant les compétences nécessaires et disponible en nombre approprié pendant
les heures consacrées à la production.
Pour avoir 2 points :
Les équipements destinés à la réparation des outillages sont suffisants, ou bien des contrats
sont passés avec des sous traitants proches qui garantissent la qualité et le délai de la
réalisation de pièces d'outillages. La maintenance préventive est organisée, planifiée à l'avance
et cette planification est respectée.
Pour avoir 3 points :
Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de
mesures est préparée pour chacun d'eux : rattrapage, équipement ou fournisseur alternatif,
stocks, ... Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils
existent pour équilibrer en permanence le coût des programmes engagés, leur durée dans le
temps, l’acquisition de capacités ou moyens nouveaux selon les taux de service, de rupture,
et/ou les taux d’utilisation visés.
PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.8
LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont travaillés les taux de service ?
Pour avoir 1 point :
Le taux de service de production (ou de livraison si l’entreprise travaille exclusivement à la
commande, sans aucun stock de produits finis) est défini avec la précision appropriée. Il est suivi
au moins mensuellement et communiqué aux personnes concernées.
Pour avoir 2 points :
Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des interventions
concrètes. Les délais de production et d'approvisionnement sont suivis et analysés, ainsi que les
différents facteurs de risques de ruptures de livraison.
Pour avoir 3 points :
Les taux de services des entreprises analogues et/ou des principaux concurrents sont connus.
Des taux de services intermédiaires sont définis, taux d'approvisionnement, taux de respect du
planning de production, taux de rupture par exemple.
5 DEPLACER
Il s’agit ici d’une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du programme
de fabrication dans le cas de travail à la commande, ou des commandes enregistrées et
des intentions de commandes pour les jours à venir dans le cas de production sur stock.
Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par
rapport à la capacité disponible, essentiellement concernant les ressources critiques,
permet de mettre en évidence les possibles sources de problèmes à venir.
Plan du référentiel
z SOMMAIRE DU CHAPITRE
5 DEPLACER
DEPLACER
La formalisation est un atout mais elle apporte aussi la certitude qu’un responsable est
en mesure de maîtriser les opérations et de prévenir les difficultés. La procédure doit
être vue comme un moyen de prévention et de communication d’autant plus important
que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de distribution et de
transport. Tous les partenaires doivent utiliser les données issues d’une même source.
DEPLACER
LES FLUX PHYSIQUES 5.1.1
LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AMONT
Comment sont choisis les transporteurs assurant les approvisionnements et quel
partenariat logistique existe avec eux ?
Pour avoir 1 point :
Pour les principaux fournisseurs, le transporteur est connu, même si l’approvisionnement est
fait selon l’Incoterm DDU ou DDP.
Pour avoir 2 points :
Quel que soit l’Incoterm retenu, un dispositif de planification des flux d’entrée contribue au
lissage de l’activité de réception. En outre, l’entreprise connaît ses coûts d’acheminement sur le
flux amont grâce à des pratiques de facturation détaillée avec ses fournisseurs, lorsqu’elle
s’approvisionne DDU ou DDP. Lorsqu’elle s’approvisionne EXW, l'entreprise adresse ses ordres
d’enlèvement aux transporteurs dans des conditions négociées au préalable et incluses dans
des cahiers des charges avec les transporteurs.
Pour avoir 3 points :
Les procédures du service de planification des livraisons permettent de réserver la capacité
nécessaire auprès du transporteur, pour un laps de temps suffisant et selon des accords
convenus lorsque l’Incoterm EXW a pu être généralisé. Néanmoins, quel que soit l’Incoterm, des
indicateurs d'efficacité et de performance du transport sont définis, suivis, et générateurs de
progrès. L’obligation de résultat est systématiquement recherchée.
DEPLACER
Comment sont choisis les transporteurs assurant les livraisons vers les clients ou
prestataires intermédiaires et quel partenariat logistique existe avec eux ?
STOCKER
LA DISTRIBUTION 5.1.3
Une procédure existe. Pour chacune des entités et/ou chacun des partenaires, à partir des
éléments prévisionnels d’entrées, de sorties et de livraison, elle fixe la manière de traiter les
besoins et de faire en sorte que les ressources nécessaires soient disponibles au moment le plus
approprié.
La procédure est formalisée. Elle est intégrée dans le dispositif de planification. Des réunions
régulières ont lieu entre les différents partenaires intéressés, commerçants, industriels ou
fournisseurs, magasin, transporteurs, même s’il s’agit de sous-traitants, dans le but de
réévaluer, à partir des prévisions de vente, de stock et d’approvisionnement, les besoins en
ressources (personnel, équipement) et de veiller à leur acquisition ou disponibilité.
STOCKER
LA DISTRIBUTION 5.1.3
Un responsable est chargé de préparer les réunions, de simuler des solutions de façon à
optimiser la gestion de la chaîne logistique. Ce même responsable est habilité à faire les
arbitrages nécessaires entre les différents partenaires.
DEPLACER
Le lancement de la préparation de commande est effectué à partir des ordres de livraison et est
mis en œuvre pour que les délais convenus avec le client soient respectés.
Des moyens sont mis en place pour garantir que toutes les commandes à expédier selon le plan
de transport le soient effectivement. Lorsqu’un problème se pose, le ou les clients sont avisés du
retard et informés de la date probable de livraison. Via le Service ADV.
Le respect des délais étant maîtrisé, leur réduction fait l’objet d’une étude constante.
DEPLACER
LES FLUX PHYSIQUES 5.1.5
Quelle maîtrise est exercée sur les opérations de transport et sur les délais de
transmission des informations ?
Un programme de transport tient compte des jours et horaires d’ouverture des clients. Ce
programme est établi avec le transporteur et permet de livrer dans les délais toutes les
commandes traitées. Si une commande ne peut être acheminée correctement, le service chargé
de l’administration des ventes (ADV) est avisé pour que le client puisse en être informé.
Tous les moyens sont mis en œuvre pour que les commandes soient livrées dans les délais. Si un
retard de transport survient, le transporteur prend contact avec le client pour fixer une autre
date; en même temps le service ADV est avisé. Sur les envois, un étiquetage approprié permet
au transporteur de prendre tous les contacts nécessaires, rapidement. Un contrôle des délais et
un état des retards est tenu à jour et publié aux intéressés avec qui il est régulièrement analysé
pour contribuer au progrès.
DEPLACER
Quelle maîtrise est exercée sur les opérations de transport et sur les délais de
transmission des informations ? (suite)
Les délais et les coûts de transport sont maîtrisés comme en attestent les indicateurs publiés. A
partir de statistiques, des moyens sont mis en place pour éviter les retards. Un plan général
d’amélioration inclue la réduction des délais et des coûts de transport. Des appels d’offres sont
émis et traités à périodicité régulière de manière à répertorier les meilleurs opérateurs de
transports répondant au schéma de distribution souhaité. De plus, les principaux transporteurs
s’engagent à mettre en place des procédures dégradées qui permettent de résoudre les
problèmes auxquels ils peuvent être confrontés (grève, problème sur une agence, périodes de
congés massifs, …)
DEPLACER
Quelle maîtrise est exercée sur la sécurité des produits pendant les opérations de
transport ?
Un contrôle qualitatif et quantitatif des marchandises expédiées est réalisé à la prise en charge
par le transporteur. L’ADV est immédiatement avisée en cas d’anomalie, avant le départ du
moyen de transport. Les aspects concernant la sûreté et la sécurité sont inclus dans les
documents contractuels liant le chargeur et l’opérateur de transport (contrôles, sensibilité des
marchandises, des lieux, des périodes, par exemple). Des indicateurs existent et montrent la
performance obtenue en la matière.
Tout incident ou aléa survenant pendant l’opération de transport et entraînant le non respect des
engagements contractuels est signalé immédiatement par l’opérateur du transport.
DEPLACER
LES FLUX PHYSIQUES 5.1.7
Le service ADV est avisé dès que l’anomalie est constatée en sorte qu’il puisse réagir auprès du
client et amoindrir l’effet des erreurs de livraison ou fautes de la part du livreur.
Un état analytique permet de suivre les dommages et les erreurs de livraison. Des enquêtes
ponctuelles sont renseignées par les clients. Elles indiquent la qualité de service perçue. Les
résultats de ces enquêtes sont régulièrement publiés.
Des enquêtes systématiques sont effectuées auprès des clients pour mesurer leur niveau de
satisfaction en matière de transport et de livraison. Des moyens ont été mis en place avec le
transporteur et le service client de façon à éviter la répétition des erreurs. Ces moyens sont
contrôlés périodiquement et leur efficacité est attestée par les résultats. Un plan de formation,
des moyens de prévention existent, en rapport avec ce qui précède. Un bench-marking de la
concurrence est en place.
6 STOCKER
La Supply Chain telle que nous la regardons ne peut fonctionner sans stocks.
Un soin particulier devra être apporté à ces coûts, non seulement par nature, mais en
tenant aussi compte du fait qu’à partir d’un certain niveau, la course à la performance
atteint ses limites, et qu’il existe TOUJOURS un seuil d’allocation de ressources au delà
duquel les gains en performance seront marginaux, voire inexistants.
Il ne faudra pas oublier qu’une nouvelle recherche d’équilibre est en train de naître : les
stocks coûtent-ils finalement plus ou moins cher que les opérations de transport ?
Même si le taux de service aux clients revêt un caractère de priorité, il faut essayer de
limiter le capital immobilisé en stock de produits finis afin d’améliorer la rentabilité de
l’entreprise. Il faut donc fixer un objectif ambitieux mais réaliste sur ce stock,
permettant néanmoins de ne pas dégrader le service aux clients.
L’évaluation porte sur les méthodes mises en œuvre pour garantir un délai de livraison
correspondant aux objectifs de l’entreprise. Pour cela il est nécessaire que le
« découplage » assuré par le stock ou le portefeuille de produits finis entre le marché
et la production ou le marché et l’approvisionnement pour le cas de produits achetés,
soit géré d’une manière rationnelle afin de garantir le taux de service désiré.
En règle générale pour cette étape, il est nécessaire de bien évaluer si le système de
gestion interne des « réapprovisionnements » des produits finis fait appel à une
méthode traditionnelle « indépendante », Seuil de Commande, ou Commande
Périodique, ou à une méthode « dépendante », telle le « Time Phased Order Point
System ».
La méthode de gestion des stocks choisie influe fortement sur le taux de disponibilité,
donc le taux de service. La remise en cause des méthodes utilisées est une des voies de
progrès dans le domaine.
Si l’approvisionnement du stock de produits finis se fait à partir d’une usine en propre,
le mécanisme de réapprovisionnement devrait être réalisé à partir d’un PDP
(Programme Directeur de Production), ou à défaut d’un système à la Kanban.
Par ailleurs, surtout s’il y a plusieurs niveaux dans le système de distribution, le choix
d’un système de type DRP (Distribution Resource Planning) pour gérer les niveaux de
stocks dans le réseau de distribution, qui a pour conséquence de rendre
« dépendants » les besoins jusqu’au plus près du marché, est un élément de progrès
également.
Il ouvre en outre la voie à ce qu’il est aujourd’hui convenu d’appeler « un bon
management de la Supply Chain ».
Si l’utilisation d’une méthode traditionnelle est justifiée, il faut toutefois contrôler
que la formule est correctement appliquée. Mais, l’application de méthodes tendant à
rendre « dépendants » les besoins en produits finis jusqu’au plus près du marché, et
de gérer les paramètres d’approvisionnement avec rigueur permet seule d’associer la
maîtrise de la qualité du taux de service aux coûts les plus faibles.
D’un autre côté, s’il est peut être intéressant de connaître les disponibilités futures en
produits, de même il est utile de connaître la capacité disponible dans les périodes à
venir et il peut être nécessaire de l’utiliser au mieux.
La pénurie, qui s’entend habituellement pour la production sur stock, peut exister lors
d’une production sur commande, et dans ce cas au lieu de ruptures on verra les délais
s’allonger exagérément. Cette pénurie peut être consécutive à un manque même
passager de capacité ou à des ruptures d’approvisionnement en matières ou
composants.
Si dans tout ce qui précède, le stock de produits finis, le plus proche du client, a été
évoqué, la transposition s’impose pour aborder également le traitement et la gestion des
en-cours de production, des semi-ouvrés et des matières premières et composants.
Plan du référentiel
z SOMMAIRE DU CHAPITRE
6 STOCKER
Les flux physiques ont une influence importante sur la performance logistique :
transport et manutention représentent non seulement une part souvent prépondérante
des coûts logistiques, mais ils conditionnent aussi la réactivité et la fiabilité du service
offert aux clients.
L’étiquetage adopté doit être fiable et permettre une bonne identification au cours de
l’acheminement jusqu’à livraison.
Par ailleurs, de même qu’en production, les opérations de distribution nécessitent des
ressources, que les opérations soient réalisées par le donneur d’ordre ou par un sous-
traitant. Surtout dans ce dernier cas, seules une bonne procédure et une communication
étroite entre donneur d’ordre et sous-traitant (de distribution, transport, ou autre
activité logistique) permettent de garantir que le moment venu, les ressources seront
disponibles.
La question première est de savoir à partir de quelles données cette évaluation des
ressources est faite.
Il s’agit ici d’une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du
programme de fabrication dans le cas de travail à la commande, ou des commandes
enregistrées et des intentions de commandes pour les jours à venir dans le cas de
production sur stock.
Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par
rapport à la capacité effectivement disponible, essentiellement concernant les
ressources critiques, permet de mettre en évidence les possibles sources de
problèmes à venir.
La formalisation est un atout mais aussi la certitude qu’un responsable est en mesure
de maîtriser les opérations et de prévenir les difficultés.
Dans la mesure où un sous-traitant réalise des opérations à caractère industriel pour son
donneur d’ordre, marquage, emballage, ou encore assemblage, ces opérations sont à
traiter comme des opérations industrielles et les questions du référentiel destinées à
évaluer la qualité de la logistique industrielle dans la Supply Chain doivent alors être
appliquées.
Des moyens doivent être mis en œuvre pour éviter que des erreurs soient commises au
cours des opérations de préparation et d’expédition des commandes.
Cela concerne la maîtrise des moyens mis en œuvre, des opérations de transport et de
livraison, de la qualité de la réalisation, ainsi que des opérations d’installation (s’il y a
lieu). Une flotte de véhicules possédée en propre par l’entreprise est à considérer comme
un fournisseur interne.
Il s’agit pour le donneur d’ordre et le transporteur, de la maîtrise des délais et des coûts
de transport, ainsi que l’ensemble des moyens mis en place pour y parvenir.
Une attention particulière est à porter aux transports express qui pourraient être un
signe de mauvaise organisation et une source de coûts. même si cela peut être destiné à
compenser des erreurs dont la cause peut se trouver dans la mauvaise exécution
d’opérations ailleurs que dans le transport. La gestion des transports repose sur une
analyse précise des schémas de distribution, des flux, du service requis et des opérations
exécutées, et naturellement des besoins à satisfaire et de leur typologie..
Pour être en mesure d’offrir un bon service aux clients, il est capital de gérer
convenablement le dimensionnement des moyens matériels et humains ainsi que
l’organisation associée. Il convient également d’analyser les défaillances du système qui
se traduisent le plus souvent par des réclamations, des retours clients, voire des pertes
de marchés, afin de tenter d’y remédier.
Pour assurer une flexibilité maximale lors des opérations d’entreposage, il convient de
gérer convenablement la capacité disponible au niveau des moyens matériels, de
garantir qu’ils sont adaptés aux besoins et d’en assurer la maintenance.
Il s’agit essentiellement du système de gestion physique des entrées et des sorties, des
emplacements et de la possibilité de garantir FIFO ou FEFO et la traçabilité des lots, du
suivi de la capacité du magasin, des calculs de charge.
STOCKER
LES FLUX PHYSIQUES 6.1.1
L’implantation est conçue de façon rationnelle pour éviter les déplacements longs et les
manutentions compliquées. Selon leur situation, les emplacements sont destinés à un type de
pièce selon des critères bien précis (classe ABC selon la fréquence des mouvements, poids ou
volume …). Le croisement des flux (entrées et sorties) est soigneusement réduit pour éviter les
ralentissements et les risques d’accident. Le FIFO, ou le FEFO est assuré. Les manutentionnaires
peuvent facilement expliquer les raisons de la localisation de chaque type de produit. Les temps
d’ouverture du magasin sont cohérents avec les contraintes de l’amont et les besoins de l’aval.
Les emplacements sont gérés. Le système informatique donne ou suggère une adresse
d’emplacement disponible dans les zones conseillées. Les trajets sont directs et faciles à gérer
par les manutentionnaires eux-mêmes. Lors de l’introduction de nouvelles références, une
méthode documentée permet de définir rapidement les caractéristiques et donc la zone idéale
de stockage.
STOCKER
Quelle implantation a été étudiée pour assurer les opérations de magasinage ? (suite)
L’informatique embarquée permet aux manutentionnaires de gérer le flux des pièces dans le
magasin sans descendre de leur engin. Les manutentionnaires sont polyvalents et ont la
responsabilité totale du flux (mouvement physique et transaction informatique). L’équipe gère
elle-même l’introduction des nouvelles références dans le magasin. Les indicateurs permettent
de vérifier que les ratios de productivité sont respectés. Toute anomalie est étudiée avec les
manutentionnaires et au besoin entraîne la modification de la procédure d’implantation. Une
revue régulière du magasin et des implantations est effectuée (re-localisation, évacuation des
stocks morts, …) Une alerte est émise dès que le taux de remplissage atteint le seuil critique.
Des mesures sont alors prises pour préserver les ratios ou pour que les équipements restent
capacitaires.
STOCKER
LA GESTION DE L’ACTIVITE
STOCKER
LA GESTION DE L’ACTIVITE
Les installations et matériels font l’objet d’un plan de maintenance préventive. Le taux de
remplissage du magasin est suivi. Une analyse régulière des besoins permet la gestion
préventive des ressources en surface, moyens de manutention et de stockage. Des mesures
préventives sont prises pour lisser l’activité du magasin afin d’optimiser l’utilisation des
ressources, en cas de pointes comme de creux d’activité.
STOCKER
LES CONDITIONNEMENTS
En outre, l’entreprise se sert de conditionnements réutilisables (en navette) partout où cela est
possible.
STOCKER
Nous allons aborder la saisie, les transactions et les autres typologies de stocks.
STOCKER
STOCKER
STOCKER
STOCKER
LES STOCKS 6.2.4
Une procédure est définie qui précise que tout mouvement doit être correctement enregistré. Le
personnel autorisé à effectuer des mouvements de stock est formé. Tout écart constaté en
cours d’exploitation entre le physique et le système d’information fait l’objet d’une correction
immédiate dans le système.
Que ce soit par déclaration directe ou en différé, le moment de prise en compte du mouvement
a été judicieusement choisi pour éviter les écarts entre la réalité physique et le système
d’information. Pour des raisons de rapidité et de fiabilité, le système de saisie utilise des
moyens automatiques (échange de données informatisé, codes à barres, etc.). Les
responsabilités quant aux régularisations de stock sont clairement assignées.
STOCKER
L’intégration des systèmes (interfaces avec d’autres systèmes de gestion) évite la reprise de
données et permet, par simple validation, la mise à jour rapide du niveau des stocks lors des
mouvements. Les dispositions prises font qu’aucun mouvement physique ne peut avoir lieu sans
que le système d’information en aie connaissance. L’analyse des non-conformités est faite et des
indicateurs montrent que leur nombre régresse ou a atteint un niveau jugé satisfaisant.
STOCKER
STOCKER
Des stocks qui ne sont pas à la vue directe des gestionnaires existent, ils doivent être
traités avec la même rigueur que ceux qui sont présents sur le site.
Pour cela des objectifs spécifiques doivent exister, tant le sujet est d’importance.
Parmi les stocks qui ne sont pas visibles, voire qui n’appartiennent pas à l’entreprise,
ceux qui sont chez les fournisseurs doivent être regardés avec une grande attention, de
même doivent l’être ceux qui sont chez le client, sans pour autant lui appartenir.
STOCKER
LES STOCKS 6.3.1
Quelles règles régissent les stocks des fournisseurs pour les produits qui sont
approvisionnés ?
Des stocks existent et ils remplissent leur rôle d’effacer les aléas quels qu’ils soient.
Ces stocks sont déterminés selon une méthode connue. Le fournisseur informe de chacune de
ses évolutions.
La méthode a été mise au point en commun avec le fournisseur, et elle est mise à jour
régulièrement afin de faire tendre les stocks concernés vers un niveau minimum, sans altérer
le taux de service. Le fournisseur confie la gestion de ce stock à son donneur d’ordre.
STOCKER
LES STOCKS 6.3.2
Comment une gestion des stocks de matières premières est-elle assurée à l’extérieur
du site de production ?
Une méthode existe. Elle permet d’assurer la disponibilité dans des conditions suffisantes tant
économiques que pour le taux de service et le délai visés. Le taux de rupture ou de
disponibilité est régulier et satisfaisant.
D’autres méthodes de gestion sont envisagées. Un groupe de travail existe sous la direction
d’une personne formée à cette fonction.
Des audits réguliers garantissent que la méthode utilisée est la mieux adaptée. L’évolution des
marchés sur lesquels l’entreprise est active et celle d’éventuelles nouvelles contraintes
d’approvisionnement sont suivies afin d’améliorer en permanence l’efficacité des outils utilisés.
LA DISTRIBUTION
Certes, l’entreprise qui travaille « à la commande » peut ne pas être concernée par ce
qui suit. On sait bien néanmoins que rares sont ceux de cette catégorie qui peuvent
clamer que leur poste de stock produits finis est égal à zéro en permanence.
Les questions suivantes concernent essentiellement ceux qui doivent livrer leurs clients
à travers des entités de distributions quelles qu’elles soient.
Ces maillons de la chaîne logistique sont les plus proches du client. Un soin particulier
doit donc leur être apporté.
STOCKER
LES STOCKS 6.4.1
LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS
Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée dans le site de
production ?
STOCKER
LES STOCKS 6.4.2
Comment est assurée la gestion des stocks de produits finis à l’extérieur du site de
production ?
La méthode utilisée permet d’assurer la disponibilité des produits dans des conditions
suffisantes tant économiques que pour le taux de service visé. Le taux de rupture ou de
disponibilité est régulier et satisfaisant.
Des audits réguliers garantissent que la méthode utilisée est la mieux adaptée. L’évolution des
marchés sur lesquels l’entreprise est active et celle d’éventuelles nouvelles contraintes
d’approvisionnement sont suivies afin d’améliorer en permanence l’efficacité des outils utilisés.
STOCKER
LES STOCKS 6.4.3
Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée pour les stocks
entreposés temporairement chez des prestataires ?
Une procédure est établie. Elle précise les conditions physiques et économiques du choix des
produits et des prestataires pour le stockage temporaire extérieur. Quelles que soient les
raisons qui ont prévalues à cette décision.
En outre, les stocks extérieurs sont gérés comme s’ils étaient toujours au sein de l’entreprise.
Le système d’information permet cette gestion. Une optimisation des coûts existe, comme le
montrent les calculs préalables à la prise de chaque décision de ce type.
De plus, la procédure de choix est améliorée en permanence autant pour limiter le recours à
cette décision, que pour garantir une gestion sans cesse améliorée. Des indicateurs de coûts
montrent le progrès en la matière.
STOCKER
LES STOCKS 6.4.4
Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée pour les stocks
entreposés en consignation chez les clients ?
Une codification unique est utilisée par les 2 parties. Elle permet de garantir la continuité du
système d’information.
En outre, une remontée régulière et rapide de l'information de vente et/ou de livraison est
garantie afin de maintenir le niveau de véracité de l’inventaire permanent.
Les indicateurs établis en commun montrent que l’inventaire de ces marchandises souffre de
moins en moins d’écarts. Les inventaires sont de plus en plus précis entre les 2 parties.
7 VENDRE
Afin d’assurer une prestation correcte aux clients, il est nécessaire de connaître leurs
attentes et de définir les prestations qui seront fournies. Les objectifs doivent être
cohérents entre eux et cohérents avec les objectifs généraux de l’entreprise.
Il est bon de définir des règles relationnelles afin d’éviter d’éventuels conflits et de
préciser les attentes, les devoirs, les responsabilités et les engagements de chacun des
partenaires de la chaîne logistique dans un document régulièrement mis à jour.
Il s’agit en outre de pouvoir répondre au client qui s’enquiert sur l’état d’avancement de
sa commande. Mais il peut aussi malheureusement s’agir de la possibilité d’annulation
d’une commande déjà enregistrée.
Plan du référentiel
z SOMMAIRE DU CHAPITRE
7 VENDRE
VENDRE
RELATION CLIENT 7.1.1
Comment sont pris en compte les aspects logistiques pour le lancement d’un nouveau
produit ou le lancement d’une promotion sur un produit existant ?
L’ensemble des acteurs logistiques concernés sont avertis par avance de ce type d’opération.
De plus, l’information est disponible suffisamment tôt pour des modifications éventuelles de la
programmation. Au cas où l’un des acteurs logistiques concernés identifie une difficulté pouvant
remettre en cause le bon déroulement de l’opération prévue.
Enfin, une gestion du lancement de telles opérations est assurée sous forme de gestion de
projet. Tous les acteurs logistiques gèrent de la même façon les tâches qui les impliquent, les
dérives éventuelles sont identifiées au plus tôt, et si elles sont critiques, des dispositions
appropriées sont mises en place. L’expérience des lancements précédents montre que de telles
dérives sont de moins en moins fréquentes.
VENDRE
Comment sont indiquées les prestations qui peuvent être fournies aux prospects en
matière logistique, lors de l’établissement de l’offre commerciale ?
Lorsque le prospect est amené à rédiger sa demande de prix ou son appel d’offre, il a déjà en sa
possession les principaux éléments logistiques offerts par l’entreprise. Ces éléments ont déjà
fait l’objet de discussions précises à l’occasion des contacts commerciaux préliminaires.
Il n’existe aucun point de désaccord potentiel avec le futur client et la réception de l’offre de
prix en réponse à sa demande ne provoque aucune réaction pour les domaines logistiques. Des
enquêtes sont régulièrement réalisées, même auprès de prospects non transformés en clients,
afin d’améliorer sans cesse l’offre logistique de l’entreprise.
VENDRE
Une procédure précise les emballages et étiquetages à utiliser. Le client et l’entreprise ont
convenu d'un choix lors de négociations préalables.
VENDRE
RELATION CLIENT 7.1.4
Comment sont spécifiées les prestations qui seront fournies aux clients en matière de
distribution et de transport ?
Il existe une offre logistique formalisée pour la majeure partie des relations client/fournisseur
concernant la distribution et le transport. Son application est vérifiée régulièrement. On cherche
à mesurer le taux de respect du cahier des charges.
Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont mises en place en cas de dérive. Des
enquêtes sont régulièrement menées auprès des clients pour connaître leur niveau de
satisfaction.
On cherche de manière permanente à offrir une prestation sans cesse améliorée sur le plan de la
qualité, du coût et du délai. Le niveau et le type de prestations offertes sur le marché sont
connus. Ils contribuent à faire évoluer les cahiers des charges. L’offre logistique est explicite,
différenciée et contractualisée.
VENDRE
RELATION CLIENT 7.1.5
Un interlocuteur est spécifiquement désigné pour chaque client. Toute information relative à
une livraison peut être donnée en quelques minutes par téléphone. Des interlocuteurs choisis et
formés à cela peuvent faire face à d'éventuels problèmes de communication avec des clients de
langue différente. Des suppléants sont également prévus.
Le choix des informations transmises et les modalités de ces transmissions sont convenus avec
le client lors de négociations préalables. Des procédures précisent non seulement les conditions
de ces échanges, mais également le suivi du respect des engagements. Ces procédures sont
parfaitement connues et appliquées.
VENDRE
LA CONNAISSANCE CLIENT
Comment sont maîtrisés les différents éléments issus du client, qui permettront de
garantir le bon déroulement des opérations à venir ?
Une vue globale du réseau de la clientèle est disponible (cartographie par exemple). Elle permet
d’adapter les ressources et moyens logistiques à la configuration géographique, à la répartition
des différents circuits de distribution, pour chaque opérateur de l’ADV.
De plus, à fréquence régulière, une optimisation des coûts logistiques de distribution est
pratiquée. Elle permet de prendre en compte l’évolution des contraintes économiques et de
service.
En outre, des actions sont menées de façon continue pour contribuer à la baisse permanente des
coûts de la distribution, tant à périmètre et taux de service constants qu’à périmètre et taux de
service réels, pour autant que des limites pratiques, économiques ou autres ne soient pas
atteintes.
VENDRE
LE SUIVI LOGISTIQUE
Quelle est l’influence de la gestion du crédit client sur les décisions logistiques
concernant la relation avec le client ?
Pour avoir 1 point :
Les conditions de crédit accordées au client sont connues, indiquées, et l’information sur l’état de
l’en-cours autorisé permet à l’opérateur de valider la commande dans le respect des règles
définies. Tout dépassement du crédit client autorisé nécessite obligatoirement l’accord d’une
autorité supérieure pour la validation de la commande.
Pour avoir 2 points :
De plus, le système d’information est capable de globaliser l’état de l’en-cours pour les clients
ayant plusieurs adresses de facturation, ce qui rend impossible une opération détaillée si l’en
cours total est atteint. Une autorité supérieure a la possibilité de bloquer toute prise de
commande, pour des raisons particulières de risque, même si l’en-cours autorisé n’est pas
atteint.
Pour avoir 3 points :
En outre, une consolidation de l’en-cours est possible dans le cas de plusieurs sociétés distinctes
appartenant à un même groupe, constitué juridiquement ou non .
VENDRE
LE SUIVI LOGISTIQUE
Quelle est l’influence de la gestion des recouvrements clients sur les décisions
logistiques concernant la relation avec le client ?
Pour avoir 1 point :
Les conditions de crédit accordées au client étant connues, indiquées, un suivi des échéances
est fait. Il permet de prévenir des risques de retards ou impayés habituels.
Pour avoir 2 points :
De plus, le système d’information est capable de permettre l’envoi de lettre de rappels, sur la
base de modèles standardisés, selon la gravité du retard constaté. A cet effet, des instructions
et une procédure unique existent, suivis par un pôle juridique. Elles contiennent également
toutes les instructions nécessaires en cas de cessation de paiements des clients.
Pour avoir 3 points :
En outre, pour certaines catégories de clients, un suivi préventif est organisé. Il vise à détecter
dès la livraison tout litige potentiel, réel ou fictif, dont le but serait de chercher à décaler des
échéances de règlement et risquerait ainsi de provoquer des reports de livraison.
VENDRE
Nous allons maintenant examiner de près tout ce qui concerne la commande du client.
VENDRE
RELATION CLIENT 7.2.1
Quelles sont les vérifications effectuées par l’opérateur ADV lors de la prise de
commande ?
VENDRE
Quelles sont les vérifications effectuées par l’opérateur ADV lors de la prise de
commande ? (suite)
L’opérateur dispose de statistiques concernant les anomalies relevées. Les causes en sont
systématiquement recherchées avec les services concernés et un plan d’action préventive est
mis en place pour y remédier.
VENDRE
RELATION CLIENT 7.2.2
Les délais de livraison sont clairement spécifiés avant chaque commande ou bien des délais
standard existent. Les clients réputés "incontournables" ou "prioritaires" sont identifiés. Des
délais précis leur sont proposés et sont tenus. Des analyses catégorielles du respect du délai
promis sont disponibles et exploitées.
En cas de commande urgente, donc d’un délai plus court, on tente réellement de réduire le délai
contractuel. Le client est bien informé d’une incertitude sur le délai négocié et d’une incidence
éventuelle sur le prix. Si le délai risque de ne pas être tenu, le client en est immédiatement
informé, pour que soient examinées toutes les dispositions particulières à mettre en place.
Des dispositions sont prises concernant les jours de fermeture (ceux de l’entreprise et ceux des
clients). Les besoins en matière de délais pour tous les clients sont parfaitement connus et à jour.
Les moyens mis en œuvre pour réduire les délais, de façon occasionnelle, sont pérennisés, afin de
contribuer à la réduction permanente des temps d’écoulement, dans le but d’améliorer l’offre
commerciale de l’entreprise en matière de réactivité.
VENDRE
Des instructions sont données à l’opérateur ADV pour qu’il en réfère à une autorité désignée à
chaque situation de pénurie de produits finis.
Une procédure simple prévoit une information et une négociation avec le client selon des règles
de gestion clairement définies en matière d’affectation du disponible.
La procédure en place prévoit en outre, une information sur les disponibilités futures du produit
manquant ainsi que des produits similaires, avec possibilité d’affectation des disponibilités
futures et de réorganisation du portefeuille. Ce qui est dit au client concerné est connu de tous,
la procédure précise les informations à donner et leurs moyens de transmission.
VENDRE
Lorsque cela est possible, le client reçoit un accusé de réception de sa commande. Tous les
écarts potentiels en matière de délais et de quantités ont déjà fait l’objet de négociations
préalables. Ce document constitue la donnée d’entrée fondamentale dans le système
d’information, quel qu’il soit.
VENDRE
Pour la gestion des reliquats de commandes non livrés dans le délai convenu, même si les
livraisons partielles sont autorisées, il existe un taux de service spécifique de ces reliquats. Il
est basé sur les délais donnés aux clients. Les objectifs sur ce taux de service secondaire sont
naturellement plus ambitieux que sur le taux de service principal. Des analyses permettant des
actions catégorielles sont disponibles. Elles sont utilisées pour faire en sorte que le taux de
service mesuré pour la commande complète tende vers celui qui est mesuré à la ligne de
commande.
VENDRE
RELATION CLIENT 7.2.5
VENDRE
VENDRE
Les opérations de magasinage, préparation des commandes, expédition et transport font l’objet
d’une programmation régulière avant le lancement des ordres de livraison.
VENDRE
Les besoins en personnels sont étudiés avec soin. Des mesures sont prévues pour faire face aux
pointes ou creux d’activité. La polyvalence préside à la gestion du ratio charge/capacité.
Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer constamment l’efficacité. Une véritable
planification est gérée et suivie pour permettre le lissage de la charge.
VENDRE
RELATION CLIENT 7.3.3
Les préparations sont réalisées pour être livrées à temps à partir d’informations transmises aux
préparateurs. Des règles, telles que FIFO ou FEFO par exemple, sont respectées.
Le processus a fait l’objet d’une recherche approfondie, dans le but de réduire le nombre
d’erreurs et d’améliorer l’efficacité.
Les écarts, erreurs et/ou non-conformités qui pourraient subsister sont analysés en
permanence, et des solutions techniques ou des modifications de processus sont recherchées
puis mises en place.
VENDRE
Réaliser la commande, certes, mais en respectant ce qui a été convenu avec le client.
Malheureusement, servir un client avec un taux de service de 100% ne peut être réalisé
que pendant un intervalle de temps très réduit.
VENDRE
RELATION CLIENT 7.4.1
Il existe un objectif de taux de service sur le transport vers le client, et l’indicateur associé est
mesuré régulièrement. Ambition, précision, fréquence et diffusion sont appropriées. On cherche
à mesurer la réelle satisfaction des clients pour le dernier maillon de la Supply Chain.
Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont menées en cas de dérive. Des suivis
spécifiques pertinents permettent d’affiner l’analyse (taux de service préparation, répartition
par famille de pièces, par client…)
A partir des résultats enregistrés, un plan d’amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de
service du marché est connu : perception et besoin des clients, performance de la concurrence.
Ces deux facteurs contribuent à la définition des objectifs.
VENDRE
RELATION CLIENT 7.4.2
LA MESURE DE LA PERFORMANCE
Toutes les défaillances sont analysées, puis traitées, en collaboration avec les clients concernés.
La satisfaction du client est mesurée par des enquêtes régulières. Ces enquêtes ont un contenu
logistique suffisant pour apprécier la perception du client sur le service donné. Le traitement de
ces enquêtes est un facteur de progrès logistique important. Une restitution des informations est
fournie aux clients.
VENDRE
RELATION CLIENT 7.4.3
Comment sont éliminés les dysfonctionnements constatés ou ceux perçus par les
clients ?
Des objectifs, des délais de réalisation et des responsabilités sont fixés pour les principaux
d’entre eux. Leur nombre et leurs conséquences sont en régression.
Les objectifs sont comparés aux meilleures performances identifiées et on cherche à les
atteindre.
VENDRE
RELATION CLIENT 7.4.4
LA PERFORMANCE
En outre, ces standards permettent de faire une analyse détaillée des différents secteurs
concernés. Des indicateurs constatent le progrès consécutif à des actions correctives
récemment mises en place.
Les mesures sont faites pour permettre l’analyse la plus fine possible. Les causes récurrentes
font l’objet d’actions préventives et leur disparition progressive est constatée sur les
indicateurs.
Nous abordons dans ce chapitre les éléments de la logistique concernant les retours en
provenance des clients.
Les aspects après-vente, au sens habituel, de même que le retour des produits vers le
site de vente et/ou de production, à l’initiative du vendeur, quelle qu’en soit la raison y
seront abordés.
Plan du référentiel
z SOMMAIRE DU CHAPITRE
Le service après-vente nécessite une logistique efficace pour remplir deux de ses
missions essentielles, à savoir :
Pour évaluer la partie opérationnelle d’un service après-vente, il est nécessaire de savoir
dans quel cadre stratégique, organisationnel et financier cette activité se déroule.
LA GESTION DE L’ACTIVITE
Lorsque le volume généré par la logistique des retours est devenu générateur de
dysfonctionnements au sein de l’entité qui assure la distribution, l’entreprise a décidé de
prendre des dispositions spécifiques.
L’organisation est modifiée, des procédures adaptées sont mises en place et le flux physique
inverse est clairement séparé du flux normal.
Cette organisation cherche en permanence par tout moyens à réduire ses propres coûts, voire à
disparaître, par la suppression des causes de ces retours.
LA GESTION DE L’ACTIVITE
Lorsque cela est approprié, la récupération du produit en fin de vie est envisagée.
La procédure qui prévoit cette récupération, outre les dispositions commerciales à prendre vis à
vis du client, indique comment le produit sera démonté, recyclé, valorisé ou détruit.
LES RETOURS
Les retours clients et les réclamations doivent être traités avec le plus grand soin. Il
s’agit de cas où le client est mécontent. Ces produits ou ces manifestations de
mécontentement, qui bien souvent perturbent les flux habituels et coûtent très cher à
l’entreprise, devront donc faire l’objet d’études spécifiques permettant d’en éviter la
réapparition.
Par ailleurs, pour des raisons techniques, de sécurité par exemple, l’entreprise peut
être amenée à prendre l’initiative du retour des produits. Ces opérations doivent être
menées avec le plus grand soin.
LA GESTION DE L’ACTIVITE
Les entrées de marchandises sont maîtrisées. La décision de reprise est collégiale (commercial,
logistique, ADV, …) pour les retours hors normes.
Une analyse approfondie et régulière des causes de retour permet de déclencher des actions
mesurables et efficaces, dans le but de réduire les causes de ces retours.
LA GESTION DE L’ACTIVITE
Comment sont gérés les rappels et les retraits des produits de chez les clients ?
Bien que présentant toutes les garanties, dans des conditions normales d’utilisation, le produit
livré au client peut être rappelé par l’entreprise, en cas de doute, pour y être vérifié, voire
soustrait au client; une procédure prévoit cette éventualité .
Cette procédure a fait l’objet d’améliorations en fonction des situations déjà connues et
l’historique est bien pris en compte.
Même si aucun rappel de produit n’a encore eu lieu, la procédure est en permanence
améliorée, dans le but de minimiser l’impact sur le client, les risques d’existence de telles
opérations, en cherchant à réduire l’impact financier qui y est lié. Autant que faire se peut, la
procédure est testée.
LA GESTION DE L’ACTIVITE
Une procédure simple, connue de tous, organise les retours en provenance des clients.
Cette procédure prévoit l’analyse des retours traités, celle de leurs causes initiales et la mise en
place d’actions correctives pour en réduire la survenance.
Enfin, la procédure prévoit, de façon préventive, que toute dérive de fonctionnement, qui
pourrait engendrer des abus, sera examinée, et qu’une solution au problème ayant engendré
cette situation anormale sera recherchée.
LA GESTION DE L’ACTIVITE
Une procédure simple, connue de tous, organise le transport par lui-même, ainsi que l’imputation
des frais de transport de retours en provenance des clients.
Son contenu prévoit que les frais soient analysés et que le résultat de cette analyse, concrétisé
par un indicateur, soit en cohérence avec l’analyse intrinsèque des causes.
Enfin, la procédure prévoit, de façon préventive, que toute dérive de fonctionnement, qui
pourrait engendrer des abus, sera examinée.
LA GESTION DE L’ACTIVITE
Tout produit en retour est soigneusement isolé du flux principal. Des dispositions efficaces
empêchent sa réintégration par erreur dans le flux de distribution et de livraison.
Une procédure formalisée indique comment le produit en retour doit être traité, physiquement
et administrativement. Cette procédure rappelle comment le système d’information doit être
renseigné en pareil cas. Elle indique également les moyens d’analyse et d’enregistrement à
mettre en œuvre.
Le suivi et les indicateurs en place montrent que le nombre de retour est en baisse, à périmètre
constant.
LA GESTION DE L’ACTIVITE
Comment sont choisis les critères appliqués pour la catégorisation des retours
(réparation, rénovation, remise en production, cannibalisation, recyclage, …) et
comment une filière de recyclage éventuel est-elle identifiée et connue des partenaires
de l’entreprise ?
Une règle, des instructions, existent en la matière. Le client en est averti et cette information
lui est donnée et rappelée régulièrement.
Des documents contractuels existent, avec les principaux clients, comme avec les autres tiers
impliqués dans cette démarche. Des indicateurs sont en place. Ils mesurent, outre la
performance, l’impact économique du traitement des retours.
De plus, l’activité concernant les retours est valorisée. La démarche de la concurrence et/ou
des sites analogues est connue et permet de déterminer les objectifs à atteindre. L’entreprise
fait connaître son approche à son environnement extérieur, et pratique l’éco-conception.
LA GESTION DE L’ACTIVITE
Comment est organisée la destruction éventuelle des produits, ainsi que la traçabilité
associée et comment le marché de l’entreprise est-il protégé contre une distribution
parallèle de tels produits ?
Pour 1 point :
Une procédure simple, connue de tous, organise la destruction éventuelle des produits, selon
des critères prenant en compte des éléments de coûts, des éléments commerciaux, de sécurité
et d’environnement. La destruction devant être attestée, ou réalisée par des tiers agréés.
Pour 2 points :
Cette procédure prévoit l’analyse des destructions ainsi traitées, ainsi que la mise en place
d’actions correctives visant à les réduire. Un indicateur permet de mesurer l’effet des actions
déjà menées dans ce sens.
Pour 3 points :
En outre, la procédure prévoit, de façon préventive, que d’autres actions de fond soient menées
pour que de telles destructions ne puissent être constatées que dans un nombre très restreint
de situations.
9 INDICATEURS DE PILOTAGE
Ce chapitre ne regroupe que peu de questions. En effet, les indicateurs sont évoqués
tout au long du référentiel, et il n’est pas possible, sans déstructurer l’ensemble, de les
regrouper tous sous une thématique unique. Seuls les fondamentaux seront donc ici
abordés.
Vous constaterez qu’il est mentionné un pilotage réalisé par un maximum de 7
indicateurs. Cette valeur est reconnue comme une limite pour l’être humain,
concernant sa capacité à intégrer de façon simultanée un suivi d’éléments différents.
INDICATEURS DE PILOTAGE
Connaître le taux de service offert au client est d’une importance capitale en matière de
performance logistique. C’est un des indicateurs permettant de juger le plus
efficacement de la pertinence des actions entreprises en amont. Sa sévérité doit être au
moins égale aux attentes clients pour qu’il puisse jouer un rôle de « révélateur ».
Bien sûr, seul et global il serait inutile. L’entreprise doit disposer d’un ensemble
d’indicateurs synthétiques comme détaillés, permanents comme temporaires. Ils
doivent toujours être cohérents entre eux, et permettre une construction structurée
des indicateurs utilisés par la Direction Générale. Cette cohérence s’applique par
exemple vis-à-vis de la stratégie (le marché) et de la politique (clients); l’opérationnel
(produits) n’étant pas oublié dans cette construction pyramidale.
La mesure du service devant toujours, et pour le moins, être complétée par une mesure
de la satisfaction.
Plan du référentiel
z SOMMAIRE DU CHAPITRE
9 INDICATEURS DE PILOTAGE
z Les flux
z Les objectifs de la performance logistique
INDICATEURS DE PILOTAGE
LE PILOTAGE 9.1.1
Comment est garantie la performance des opérations sur les flux amont, interne et aval ?
D’autres indicateurs généraux sont également disponibles. Ils concernent les niveaux des stocks,
ainsi que leur qualité, la fiabilité des prévisions et la gestion des non-conformités, pour le flux
considéré.
Une synthèse de ces indicateurs est faite de telle façon que la Supply Chain peut être pilotée dans
sa globalité par un nombre maximum de 7 indicateurs.
INDICATEURS DE PILOTAGE
LE PILOTAGE 9.1.2
Le tableau de bord global existe, il est suivi au plus haut niveau de l'entreprise, et le personnel
est informé régulièrement des performances logistiques.
Le tableau de bord global est accompagné d'indications qui précisent les écarts entre les
réalisations et les objectifs, les dispositions correctives prises ou proposées et l'évolution des
facteurs qui concourent à la réalisation des objectifs.
Le tableau de bord global est conçu de façon pyramidale pour pouvoir prendre en compte en
détail, à chaque étape du flux, dans la mesure du possible : le taux de service et/ou le délai, le
stock, les coûts de transport et de manutention s'ils sont significatifs. Le système de diffusion
est fiable et régulier, tant vers les secteurs d’exécution que vers la direction, et cela contribue
au progrès.
10 PROGRES PERMANENT
LA DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT
La réussite d’une démarche logistique dépend de toutes les actions menées par
l’entreprise dans la perspective d’un progrès. Ces actions doivent être coordonnées. Une
démarche logistique ne se conçoit pas sans une démarche parallèle visant la QUALITE
logistique.
Pour la commercialisation, les marchés évoluent, les données pour les pénétrer changent,
les positions ne sont jamais figées; les entreprises doivent donc s’adapter en permanence
par la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue : c’est le plan de progrès. Il
s’applique sur les dysfonctionnements relevés ou perçus et permet à l’entreprise de
garder le contact avec les attentes du marché et plus précisément des clients. C’est aussi
un véritable levier pour entraîner et augmenter la motivation du personnel voire
l’impliquer dans les résultats.
Plan du référentiel
z SOMMAIRE DU CHAPITRE
10 PROGRES PERMANENT
z La conduite du progrès
PROGRES PERMANENT
PROGRES PERMANENT
LA CONDUITE DU PROGRES
L'entreprise a entamé une démarche environnementale, sans pour autant être certifiée, et ses
effets sont visibles sur des indicateurs. Les conséquences logistiques ont été prises en compte.
Certifiée aux normes ISO série 14000, l'entreprise s'est dotée d'une démarche stratégique
globale en la matière. Cette démarche est sans effet sur les aspects logistiques.
PROGRES PERMANENT
PROGRES PERMANENT
LA CONDUITE DU PROGRES
Quels sont les moyens mis en place pour garantir le pilotage d’un plan de progrès ?
Un responsable est désigné pour conduire les processus d’amélioration. Une revue des
réalisations est régulièrement faite par les responsables opérationnels.
Un comité de pilotage existe. Il fixe les objectifs, régule les activités et contrôle la réalisation.
Les processus clés font tous l’objet d’un contrôle lors de la revue régulière du comité de pilotage.
Les meilleurs résultats en termes de performance sont reconnus avec pour objectif de les
dépasser.
PROGRES PERMANENT
PROGRES PERMANENT
PROGRES PERMANENT
PROGRES PERMANENT
PROGRES PERMANENT
CONCLUSION
L’outil de progrès que constitue le Référentiel de l’ASLOG est mis à disposition dans le
but d’obtenir de tous et de chacun l’amélioration du service, la réduction des délais et la
baisse des coûts.
Efficacité : le système logistique doit éliminer tous les gaspillages de temps et de coûts.
CONCLUSION (suite)
L’objectif de cet outil est de générer la démarche de progrès dans l’entreprise. La note
finale importe peu. En fait, moins elle est élevée, plus le champ et la marge de progrès
ouverts à l’entreprise sont importants. C’est ce qui compte le plus.
La note d’un audit n’est que le reflet d’un état des lieux, à un moment précis : c’est un
bilan.
L’ensemble des notes non obtenues représente toutes les actions que l’entreprise doit
mener à bien, par étapes successives dans chaque domaine lié à la Logistique.
L’entreprise doit cependant rester maître de choisir les actions. En effet, certaines seront
jugées impossibles, d’autres inopportunes, d’autres enfin inadaptées.
Le principe fondamental que l’entreprise doit respecter dans ses choix, c’est de ne pas
bâtir sur du vide.
La règle du : d’abord 1 point pour envisager 2, puis 2 pour envisager 3, doit être
scrupuleusement appliquée.