CUPRINS

Introducere...........................................................................................................3
Motivaţia, importanţa şi metodologia cercetării..................................................5
CAPITOLUL I STRATEGIA DE ACHIZIŢII MATERIALE.............................6
1.1 PIAŢA DE FURNIZARE-COMPONENTĂ A MEDIULUI AMBIANT AL
ÎNTREPRINDERII..............................................................................................6
1.2. STRATEGII ÎN APROVIZIONARE MATERIALĂ,PRINCIPII,SITUAŢII
.............................................................................................................................6
1.3. ANALIZA PIEŢEI DE FURNIZARE,EVALUAREA ŞI SELECŢIA
FURNIZORILOR..............................................................................................10
1.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor şi zonarea pe grupe de
importanţă a acestora........................................................................................10
1.3.2. Alegerea materialelor şi produselor........................................................12
1.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca producători.............................................14
1.3.4. Caracterizarea furnizorilor din punct de vedere al resurselor oferite....16
1.3.5. Caracterizarea furnizorilor după facilităţile oferite...............................17
1.3.6. Caracterizarea furnizorului prin calitatea managementului specific.....18
1.3.7. Evaluarea şi selecţia furnizorilor............................................................20
1.3.8 Măsurarea performanţelor furnizorilor...................................................21
1.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială...................................23
CAPITOLUL II PREZENTAREA SOCIETĂŢII S.C. XYZ S.R.L.................25
2.1.Date de identificare..................................................................................25
2.2 Istoricul societăţii....................................................................................26
2.3 Obiectul de activitate...............................................................................27
2.4Piaţa firmei (produse, clienţi, concusrenţi, furnizori )..............................28
2.4.1 Produsele..................................................................................................28
2.4.2 Clienţi.......................................................................................................29
2.4.3Concurenţa.................................................................................................29
2.4.4 Furnizori...................................................................................................30
2.5 Resursele umane în cadrul SC XYZ S.R.L............................................32
2.5.1 Angajaţii şi managementul în S.C. Xyz S.R.L...........................................32
2.5.2 Pregătirea profesională a angajaţilor d la SC Cina Carmangeri 33
2.6 Misiunea, principiile manageriale şi politicile comerciale „S.C.Xyz
S.R.L.”...........................................................................................................34
2.7 Strategiile SC Xyz SRL de menţinere pe piaţă........................................35
CAPITOLUL III ANALIZA STRATEGIEI DE ACHIZIţII LA S.C. CINA
CARMANGERIE S.R.L. CLUJ-NAPOCA......................................................36
3.1.Organizarea în cadrul departamentului de achiziţi..................................36
3.1.1Organizarea în cadrul departamentului....................................................37
3.1.2Structura departamentului de achiziţii......................................................38
1
 3.2 Surse şi forme de achiziţionare marfă.....................................................39
3.3. Activitatea de aprovizionare în cadrul societăţii.....................................40
3.4 Alegerea şi selecţia furnizorilor...............................................................41
3.5 Testarea gradului de îndeplinire a performanţelor. Măsurarea
performanţelor furnizorilor............................................................................45
CAPITOLUL IV CONCLUZII-MĂSURI NECESARE A FI ADOPTATATE ÎN
VEDEREA ÎMBUNĂTĂŢIRII ACTIVITĂŢII DE ACHIZIŢIONARE DE
MĂRFURI ŞI A DECIZIEI DE IDENTIFICARE ŞI SELECŢIE A
FURNIZORILOR LA S.C. XYZ S.R.L. ÎN ANUL 2009. 47

Lista tabelelor şi figurilor

2
 TABELE
Numar tabel Denumire tabel
Tabelul nr 1 Evidenţierea grupelor de importanţă a resurselor materiale
Tabelul nr 1.2 Gruparea după importanţa economică şi importanţa pe piaţă
Tabelul nr 1.3 Gruparea după importanţa furnizorilor pe piaţă şi ponderea lor în
furnizarea resurselor materiale
Tabelul nr 1.4 Poziţia pe piaţă a furnizorilor
Tabelul nr 1.5 Factori luaţi în considerare în evaluarea furnizorilor
Tabelul nr 1.6 Cele mai bune pratici de reducere a costurilor de achiziţii
Tabelul nr 2.1 Furnizorii pe plan extern
Tabelul nr 2.2 Structura personalului pe categorii de personal
Tabelul nr 3.1 Criteriile de evaluare şi reevaluare a furnizorilor
Tabelul nr 3.2 Gradul de îndeplinire a performanţelor.Măsurarea perfomanţe

FIGURI
Numar figură Denumire figură
Figura nr 1 Legătura preţ-calitate
Figura nr 2 Legătura estetică-rezistenţă
Figura nr 3 Curbă experienţă
Figura nr 4 Ecart cost-preţ constant
Figura nr 5 Ecart preţ-cost tendinţă creştere
Figura nr 6 Ecart preţ-cost tendinţă scădere
Figura nr 7 Poziţia pe piaţă a resursei
Figura nr 8 Amplasarea societăţii
Figura nr 9 Previziunea cotelor de piaţă pentru firmă şi concurenţii săi
Figura nr 10 Harta principalilor furnizori interni
Figura nr 11 Structura organizatorică a societăţii Xyz
Figura nr 12 Evoluţia numărului de personal
Figura nr 13 Structura departamentului de achiziţii

3
 Introducere

O reflecţie de moment ne arată pur şi simplu faptul că într-o lume a vitezei ne aflăm în faţa
problemei că nu ştim ce să alegem: calitate sau cantitate, performanţe sau mediocritate,
rezultate pe termen lung sau rezultate pe termen scurt, plus o serie de elemente fără sfârşit
care creează confuzie în rândul nostru ca indivizi unici, dar şi în rândul entităţilor
economice.

Strategia face parte dintre termenii manageriali la modă în România. Utilizarea sa este
frecventă în management, dar şi de către economişti, politicieni, ingineri, jurişti sau
profesori. Mass-media în toate variantele sale se referă frecvent la strategii. Această modă nu
este deloc întâmplătoare. Ea răspunde unei stringente necesităţi. Schimbările de esenţă prin
care se realizează economia de piaţă şi societatea democratică sunt decisiv condiţionate de
elaborarea şi operaţionalizarea de strategii temeinic fundamentate care să reflecte condiţiile
specifice României în actuala fază a evoluţiei sale.

Orientate spre satisfacerea clientului, unităţile de comercializare caută asiduu să-şi ducă
misiunea finală spre culmile perfecţiunii şi tind să-şi extindă aria de acţiune în zona
exterioară a activităţii lor căutând să îmbunătăţească ceea ce nu reuşesc colaboratorii lor.

Lucrarea de faţă se opreşte asupra unui studiu - modul în care priveşte societatea S.C.
Xyz S.R.L. care funcţionează pe teritoriul ţării noastre, principiile şi cultura organizaţională
în contextul relaţiilor cu furnizorii săi. S-a încercat studierea modului în care este organizată
şi orientată spre achiziţionarea şi aprovizionarea cu mărfurile caracteristice activităţii sale de
comerciant <Comerţ cu amănuntul şi en-gros cu carne şi produse din carne>.

În primul capitol se prezintă evidenţierea importanţei activităţii departamentului

aprovizionare sau achiziţii în contextul activităţii economice, precum si cel al coordonării
eficiente a relaţiilor furnizor-companie, iar pe de altă parte, o caracterizare completă a
furnizorilor luând în considerare contextul în care funcţionează pe piaţă şi criterii
obiective şi subiective utilizate în activitatea de evaluare şi selecţie a furnizorilor. Acest

4
capitol oferă o imagine asupra conceptului de strategie de achiziţii materiale în
complexitatea sa şi caracteristicile acesteia.

Al doilea capitol e dedicat prezentării firmei care este supusă cercetării de caz SC Xyz
S.R.L.. După prezentarea unui scurt istoric al societăţii, se continuă cu prezentarea obiectului
de activitate, definirea misiunii, precum şi principiilor manageriale care o guvernează. În
ultimul capitol se prezintă o diferenţiere a societăţii faţă de concurenţă.

Al treilea capitol cuprinde o descriere a departamentului de achiziţii, sursele şi formele de

achiziţionare a mărfii, descrierea activităţii de aprovizionare, alegerea şi selecţia furnizorilor.
În ultimul rând în acest capitol se efectuează măsurarea performanţelor furnizorilor.

Concluziile desprinse din acest studiu sunt

următoarele:................................................................................................................................
........................................................................................................................

5
 Motivaţia, importanţa şi metodologia cercetării

Motivul alegerii acestei teme îl constituie interesul personal în domeniul managementului

strategic, dorinţa de a cunoaşte strategiile practicate de firme, modalităţile în care ele se
menţin pe piaţă.

Principala mea motivaţie a fost faptul că îmi desfăşor activitatea în cadrul companiei şi ocup
în prezent o funcţie de conducere care îmi permite interacţiunea cu achiziţiile şi lanţul de
furnizori ai companiei. Am preluat studiul drept o aprofundare a cunoştinţelor în zona mea
de referinţă şi de identificare a problemelor întâlnite de-a lungul activităţii mele. Am căutat
să găsesc rezolvarea problemelor identificate sau măcar să ofer o alternativă bazată pe
studiul teoretic al situaţiilor întâlnite fără a ezita în a aduce completări pentru problemele a
căror rezolvare am luat parte prin activitatea mea efectivă şi prin experienţa de muncă
acumulată pe parcursul celor patru ani de când muncesc în cadrul companiei.

Partea teoretică are menirea de a studia caracteristicile furnizorilor şi teorii pe baza cărora se
pot fundamenta sistemele de clasificare, identificare şi soluţionare a problemelor legate de
activitatea de aprovizionare şi achiziţionare de mărfuri, iar cea practică constituie cercetarea
propriu-zisă, în care s-a avut ca principal obiectiv studierea sistemului de lucru cu furnizorii
din cadrul S.C. XYZ S.R.L.
La partea teoretică bibliografia cuprinde o cercetare ştiinţifică cu privire la literatura de
specialitate şi recomandată de coordonator, iar partea practică este o cercetare proprie prin
munca prestată la această societate de când am fost angajată.

6
CAPITOLUL I

STRATEGIA DE ACHIZIŢII MATERIALE

1.1 PIAŢA DE FURNIZARE-COMPONENTĂ A MEDIULUI AMBIANT AL

ÎNTREPRINDERII

Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă de mediul ambiant-economic în care

funcţionează, acesta fiind definit prin „relaţiile de piaţă” pe care aceasta le are cu ceilalţi
participanţi la realizarea activităţii economice generale.

Astfel, in funcţie de situarea in timp faţă de procesul de producţie, piaţa unei intreprinderi
poate fi segmentată in:
1) piaţa in aval sau piaţa de desfacere;
2) piaţa in amonte sau piaţa de asigurare cu resurse.

1.2. STRATEGII ÎN APROVIZIONAREA MATERIALĂ,PRINCIPII,SITUAŢII

Prin strategiile de aprovizionare se urmăreşte asigurarea unui echilibru intre necesarul de

consum ale unităţilor economice cu resursele materiale ce pot fi achiziţionate in scopul
îndeplinirii obiectivelor de ansamblu ale unităţilor respective.

Modalităţi de acţiune în realizarea obiectivelor:

-intocmirea unor planuri şi programe de aprovizionare prin accesul la documentaţiile tehnice
şi economice de fabricare a produselor, de execuţie a lucrărilor sau de prestare a serviciilor;
-analizarea pieţei din amonte pentru identificarea, selectarea furnizorilor ce prezintă
seriozitate şi cele mai avantajoase condiţii de livrare;
-urmărirea dinamicii stocurilor prin metodele cele mai eficiente;
-derularea unor acţiuni de dimensionare a stocurilor cu ajutorul unor metode economico-
matematice;

7
-implementarea unui sistem informaţional utilizat pentru eficientizarea procesului de
aprovizionare-desfacere ( sistem de urmărire, evidenţiere şi gestionare a procesului de
aprovizionae, stocare şi consum de resurse materiale);
-asigurarea unor condiţii raţionale de protecţie- consevare a resurselor materiale.

Realizarea obiectivelor menţionate mai sus asigură realizarea obiectivului general de

aprovizionare materială completă, la timp, cu costuri minime si cu un grad mare de
certitudine.

Pentru elaborarea strategiilor de aprovizionare materială nu există un model unic; aceasta

datorită diversităţii situaţiilor particulare de la o economie la alta, de la o întreprindere la altă
intreprindere, de la resursă la resursă. Cu toate acestea, în elaborarea strategiilor trebuie
avute in vedere urmăoarele „principii”:

1. Lupta între producător şi consumator, devine o luptă între furnizor şi cumpărător, în

cadrul acesteia se creează şi dezvoltă raporturile de putereDin acest punct de vedere se poate
aprecia că „raportul de putere” este favorabil furnizorului sau consumatorului
(cumpărătorului) dacă:

Furnizorul:
*vinde pe o piaţă concurenţială, numărul de cumpărători fiind mare–aspect care îi permite
libertate mare de acţiune în a impune condiţiile de preţ, calitate, de livrare etc.;
*nu este forţat să lupte împotriva produselor de substituţie;
*nu este stimulat să protejeze consumatorul pentru că ponderea acestuia de reprezentare in
vânzările furnizorului este nesemnificativă;
*oferă un produs care, prin calitate şi imagine, este esenţial pentru nevoile consumatorului;
*prin acţiune şi costuri de transfer ridicate pune în concurenţă consumatorii;
*prezintă o amentinţare credibilă de integrare în aval, situaţie care îi va permite să impună
condiţiile de vânzare etc.

Cumpărătorul:

*achiziţionează cantităţi mari de produse ale furnizorului, deţinând o pondere importantă în

cifra de afaceri a acestuia (condiţionarea comportamentului furnizorului in cauză);
8
*poate apela la alţi furnizori fără costuri de transfer mari, intrucât produsele sunt
standardizate sau normalizate;
*are libertate de acţiune, concurenţa in furnizarea produsului pe piaţă este puternică
(numărul de furnizori este mare);
*manifestă o ameninţare credibilă pentru integrare în amonte, aspect care determină
furnizorii la acordarea de concesii.

2. Elaborarea strategiilor pe principiul „pas cu pas”, care presupune ca în fundamentarea

strategiei să se stabilească obiective şi căi de acţiune adaptabile din mers la noile condiţii
reale care apar pe piaţa de furnizare.

3. Segmentarea pieţei furnizorilor pe „grupe strategice”.

„Grupul strategic”, concept folosit de M. Porter în modelul său, reprezintă un segment de
furnizori care se caracterizează prin atuuri şi căi de acţiune asemănătoare.

4. Identificarea „lanţurilor creatoare de preţ”, a canalelor de distribuţie. Astfel se pot analiza

posibilităţile reale de scurtcircuitare a unor intermediari.

5. Folosirea activităţilor de contramarketing care nu presupun neutralizarea acţiunilor de

marketing ale furnizorilor şi sunt in favoarea consumatorului.

6. Evaluarea influenţei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor; asemenea

strategii se incadrează, după caz, în diferite stiluri de conducere care pot fi: penetrante,
bazate pe cooperare sau competiţie, permisive.

Respectarea „principiilor de acţiune şi analiză” conduce la elaborarea unor strategii eficiente

în aprovizionarea materială. In acelaşi scop insă se impune cunoaşterea anticipată a
„situaţiilor” concrete care influenţeză strategiile in cumpărarea de resurse materiale şi
echipamente tehnice şi interpretarea corectă a acestora; dintre acestea menţionez:
-disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare; dacă cantitatea de resursă materială oferită pe
piaţă este mare, libertatea de acţiune a cumpărătorului este extinsă şi invers;
-numărul de furnizori; cu cât este mai mare cu atât cresc şi posibilităţile cumpărătorului de a
alege mai uşor pe cel care prezintă cele mai avantajoase condiţii de vânzare;
9
-înţelegerile intre furnizori; dacă există astfel de înţelegeri, ele reduc evantaiul posibilităţilor
de alegere ale firmei cumpărătoare;
-costurile de intrare pe piaţa de cumpărare; dacă sunt mari posibilităţile de acţiune pentru
reinnoirea surselor de aprovizionare, se reduc;
-costurile de ieşire pentru furnizori; cu cât sunt mai ridicate pentru furnizor, cu atât
cumpărătorul are avantaje mai mari;
-costurile de menţinere pe piaţă dacă sunt mari, libertatea de acţiune este mică, situaţia
conducând la retragere;
-situaţia financiară a furnizorilor; cu cât capacitatea de autofinanţare este mai ridicată, deci
fondurile proprii sunt mai importante, cu atât furnizorul dispune de o mai mare libertate de
acţiune;
-costurile de transfer; dacă intreprinderea deplasează comenzile sale de la un furnizor la altul
fără cheltuieli suplimentare, ea nu este supusă costurilor de transfer;
-costurile de informare pentru intreprindere; acestea includ cheltuielile care sunt antrenate
pentru cercetarea, prelucrerea şi analiza informaţiilor asupra furnizorilor, a ofertelor
-capacitatea financiară a cumpărătorului; cu cât fondurile proprii sunt mai ridicate, cu atât
întreprinderea este mai liberă în a alege mai multe soluţii: de independenţă, de transfer sau
de integrare.

Prin interpretarea corectă a acestor „situaţii”, caracteristice pieţei de furnizare-

aprovizionare, se poate concepe o strategie de cumpărare adecvată, care ia in considerare
reacţiile ipotetice ale adversarilor (furnizori sau cumpărători concurenţi, după caz).
Neluarea în seamă a unor asemenea situaţii, ca şi nerespectarea principiilor de acţiune şi
analiză in elaborarea strategiilor in aprovizionarea materială, poate conduce ulterior la
formarea „sentimentului de insatisfacţie în cumpărarea de resurse”.

1.3. ANALIZA PIEŢEI DE FURNIZARE,EVALUAREA ŞI SELECŢIA

FURNIZORILOR

1.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor şi zonarea pe grupe de importanţă

a acestora
Prima fază presupune o grupare a resurselor necesare întreprinderii care urmează a fi
aprovizionare. Necesitatea grupării este determinată în principal de impactul pe care îl au

10
resursele materiale pentru activitatea generală a intreprinderii cu deosebire pentru cea de
bază.

Gruparea resurselor materiale se poate face după mai multe criterii, intre care prezintă
interes mai mare următoarele:
 importanţa pentru activitatea economică a consumatorului;
 importanţa cantitativă;
 importanţa pieţei de pe care se asigură;
 importanţa strategică pentru activitatea consumatorului.

Gruparea după importanţa economică sau cantitativă se poate face după principiul pus in
evidenţă de Pareto – conform căruia 20% din numărul de resurse deţine o pondere de 80% in
cheltuielile cu materiile prime din costul de producţie al intreprinderii consumatoare – sau
după principiul ABC. După importanţa pieţei de pe care se asigură, resursele materiale se pot
grupa în: critice (specifice, care se asigură de pe o piaţă de monopol sau monopson) şi
necritice – cele standardizate, de uz general sau care se asigură de pe o piaţă concurenţială cu
mare potenţial. Dacă se are în vedere importanţa strategică, resursele materiale se pot grupa
in: vitale, de importanţă foarte mare, medie, mică şi neimportante.
Pentru efectuarea unor analize mai complexe, este necesară gruparea resurselor materiale
după câte două criterii luate impreună; astfel, gruparea după importanţa economică şi cea
cantitativă se prezintă conform tabelului nr.1.1
IMPORTANŢA ECONOMICĂ
Importanţa cantitativă A B C
A I II III
B II III IV
C III IV V

Clasificarea din tabelul nr.1.1 permite evidenţierea a patru grupe de importanţă a resurselor
materiale: vitale I (A-A); importante II şi III (A-B, B-C, A-C); de importanţă mică IV (B-C);
neimportante V(C-C).
Dacă se are în vedere importanţa economică şi importanţa pieţei de pe care se asigură,
resursele materiale se grupează în trei grupe de importanţă: mare, medie, mică (tabel nr.1.2.).
Prin aceste grupe se exprimă şi caracterul resurselor pentru consumator, ca fiind: strategice
(vitale) – A, riscante –B, necritice – C.

11
 Tabel nr.1,2
IMPORTANŢA PIEŢEI
Importanţa economică mare medie mică
mare A A B
medie A B C
mică B C C
Pentru analiza de piaţă intră în atenţie resursele din zona A şi B, având în vedere impactul
asupra costurilor şi riscul asigurării de pe piaţă.

A doua fază se referă la analiza pieţei furnizorilor, astfel se precizează caracteristicile pieţei
de furnizare, respectiv a furnizorilor pentru care se vor prezenta unele „elemente
specifice”.În cadrul acestei faze o primă acţiune are în vedere investigarea, prospectarea
pieţei de furnizare pentru a constata în ce măsură resursele materiale necesare intreprinderii
sunt oferite pentru vânzare şi care sunt potenţialii furnizori; în acest scop se consultă
cataloage comerciale, prospecte, pliante, oferte de vânzare primite pe diferite canale de la
ofertanţi sau existente la Bursele de mărfuri, se emit cereri de ofertă etc.

Pe această bază se va face selecţia resurselor în raport cu necesităţile consumatorului, având

in vedere zonarea pe grupe de importanţă a acestora (realizată in etapa anterioară). Prin
alegerea resurselor oferite de piaţă se face şi o primă selecţie a potenţialilor furnizori care
vor intra în analiză şi apreciere.

Analiza se realizează diferenţiat pe categorii de furnizori, în funcţie de „elementele” care îi

departajează. Ca urmare, anticipat, se face o grupare a acestora după anumite criterii:
importanţa furnizorilor pe piaţă; ponderea acestora in furnizarea resurselor materiale
necesare consumatorului; concordanţa dintre interesele funizorului cu cele ale
consumatorului pe o anumită perioadă.
Gruparea în raport cu primele două criterii se poate face după aceeaşi lege a lui Pareto
(20/80) – tabelul nr. 1.3.
Tabel nr. 1.3.
Zona Pondere numerică (%) Pondere valorică (%)
A 20 80
B 30 15
C 50 5

12
Pentru analiză se reţin furnizorii din zonele A şi B, cu accent pe cei din zona B faţă de care
raporturile de putere sunt favorabile consumatorului sau echilibrate. Cei din zona A pot
deţine poziţia de monopol sau oligopol, caz in care concurenţa in ofertă este redusă sau
nulă.Gruparea în funcţie de concordanţa intre interesele furnizorilor şi cele ale
consumatorului are ca scop identificarea acelora cu care se pot iniţia acţiuni de colaborare
eficiente pentru ambele părţi sau se descoperă posibilităţile de conlucrare în viitor.

1.3.2. Alegerea materialelor şi produselor

În general, alegerea materialelor şi produselor este o activitate care se completează cu

criteriile de selectare. Decizia aparţine în general consumatorului.
Pentru a ilustra modul în care un consumator efectuează alegerea sa între diferite produse
concurente, substituibile, pentru a-şi maximiza eficienţa rezultatelor pe care trebuie să le
obţină prin utilizarea lor, presupun următorul exemplu: mai multe întreprinderi îşi propun să
cumpere un material care este oferit la preţuri diferite şi în calităţi diferite, dar substituente.
Se are în vedere faptul că, între preţul materialului şi calitatea lui, este o legătură directă, de
influenţă reciprocă (figura nr.1), chiar dacă în formarea preţului unui material mai intervin şi
factori conjuncturali.
Calitate
C

A
0 Preţ Figura nr. 1
Din analiza figurii, reiese că preţul scade mai puternic şi mai rapid în raport cu diminuarea
calităţii materialului. Din cele trei materiale (A,B,C), primul este de calitatea cea mai slabă
dar şi la preţul cel mai mic, în timp ce la celelalte două, preţul creşte, in raport relativ direct,
cu creşterea calităţii materialelor oferite spre vânzare. Faţă de situaţia prevăzută în figura
nr.1, cumpărătorul - consumator poate adopta una din următoarele situaţii:

13
a) Consumatorul poate opta pentru A: calitate modestă şi la un preţ mic, va achiziţiona o
cantitate mai mare din A cu ajutorul căreia va răspunde cerinţelor consumatorilor.Nivelul
calitativ redus va influenţa calitatea produselor pe care le va fabrica şi, implicit, profitul.
b) Consumatorul poate opta pentru C: calitatea şi preţul sunt ridicate, se vor achiziţiona
cantităţi mai mici din C. Va produce puţin, dar la o calitate mai înaltă.
c) Consumatorul poate opta pentru combinarea celor două elemente, calitate-preţ, astfel încât
cantitatea achiziţionată să-i fie favorabilă.
În acelaşi timp, consumatorul poate manifesta anumite preferinţe faţă de design, fiabilitate,
culoare, modernitate şi alte caracteristici.
Presupun patru produse substituente care se deosebesc, din punct de vedere al calităţii, prin
două caracteristici: estetică şi rezistenţă. Raportul dintre cele două caracteristici pentru cele
patru produse se prezintă în figura nr.2.
Estetica
A
B

a C
b
c D
dd
d
0 Rezistenţa Figura nr. 2
d
Dacă un client potenţial este sensibil la estetică el se va interesa mai întâi de produsul A
decât de produsul B; dacă va fi interesat în principal de rezistenţă, atunci se va interesa mai
întâi de produsul D.
Între cele două caracteristici ale celor patru produse este un câmp mare de alegere, în care se
pot plasa soluţiile cumpărătorului, care sunt limitate de linia care uneşte punctele a, b, c, d şi
care se numeşte „frontiera de eficienţă”.
O anumită poziţie a consumatorului în raport cu cele două criterii poartă denumirea de
„echilibrul consumatorului”. În teoria tradiţională se presupune că consumatorul poate să-şi
exprime preferinţele sau indiferenţa cu privire la combinarea caracteristicilor produselor,
aceasta pentru că se poate stabili un cost marginal de substituire intre caracteristici denumit
şi cost schimb între atribute sau caracteristici.

14
1.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca producători
Se realizează pe baza: a) capacitătii tenice de proiectare şi concepţie;
b b) curba de experienţă;
d) poziţia pe piaţă pe care o ocupă;
a) capacitatea tehnică de proiectare şi concepţie:
Arată modul in care firmele furnizoare se orientează spre modernizarea produselor şi
tehnologiilor
b) curba de experienţă:
Evidenţiază intr-o formă grafică relaţia ce există între nivelul costului de fabricaţie şi
cantitatea de produse ce umează a fi obţinută => pe măsura creşterii cantităţii de produse se
acumulează o anumită experienţă in fabricaţie care determină o scădere a costului.
Preţul (costul) Figura nr.3

Volum producţie

Evoluţia curbei prezintă interes pentru aprovizionarea consumatorului care poate astfel
sesiza corelaţia dintre reducerea preţului resursei şi cea a costului de obţinere a acesteia la
producător-furnizor. Practic, se pot identifica trei situaţii:
 ecartul dintre cost şi preţ rămâne constant (figura nr. 4);
 ecartul dintre preţ şi cost prezintă tendinţă de creştere (la început, este posibilă vânzarea
chiar în pierdere – preţ sub costul de producţie – cazul practicării preţurilor de penetrare pe
piaţă) figura nr.5;

Preţ (cost) Preţ (cost)

P
P C

C
0 0
Volum producţie Volum producţie

15
 Figura 5 Figura nr.4

Preţ (cost)

C
0 Volum producţie
Figura nr.6
 ecartul dintre preţ şi cost prezintă tendinţa de scădere (figura nr.6).
Asemenea analize sunt mai greu de realizat de către consumatori din lipsa unor date certe;
aceştia pot folosi date statistice privind preţul practicat de furnizor.

c) poziţia pe piaţă a furnizorului:

Poate fi analizată în funcţie (tabelul nr.1.4.)
-de segmentul de piaţă deţinut de firmă – poate varia foarte mult, având în vedere concurenţa
produselor similare;
-avantajul concurenţial al furnizorului – este, în general, dependent de calitatea produsului
oferit.
Tabel nr. 1.4.
SEGMENTUL DE PIATA OCUPAT
mic mediu mare
Avantajul concurenţial mic
mediu
mare

Între cele două limite pot exista furnizori cu acţiune agresivă caracterizaţi prin avantaj
concurenţial mare, limitat din punct de vedere al segmentului de piaţă.

1.3.4. Caracterizarea furnizorilor din punct de vedere al resurselor oferite

Caracteristicile resurselor materiale oferite influenţează:

 nivelul calitativ al produselor (şi avantajul concurenţial);
 nivelul costului produsului realizat de către cumpărători.
16
Resursele oferite de furnizori se apreciază in funcţie de:
A Specificitatea resurselor: influenţează complexitatea procesului de aprovizionare.
Resursele oferite de furnizori pot fi: specializate şi standardizate sau de uz general.
Cele specializate, sunt impuse de furnizor având în vedere:
-numărul scăzut al furnizorilor pentru aceste resurse;
-caracterul strict al sectorului in care are loc consumul => cheltuielile sunt mai mari ,gradul
de incertitudine mai mare in derularea procesului de aprovizionare.
Cele standardizate sau de uz general sunt oferite de un număr mai mare de furnizori , piaţa
fiind mai largă =>număr mare de consumatori.
B Ciclul de viaţă al resursei: este foarte important pentru furnizor deoarece condiţiile de
livrare impuse de acesta trebuie să fie in concordanţă cu faza ciclului de viaţă in care se
găseşte resursa .
LANSARE = furnizorul urmăreşte satisfacerea pretenţiilor unui număr cât mai mare de
consumatori şi acceptă sugestiile consumatorilor sau observaţiile preluate din studiile de
marketing.
DEZVOLTARE = resursa sau produsul îşi definitivează calităţile care unt recunoscute de
către consumatori. În această fază se acordă facilităţi la vânzarea resurselor.
MATURITATE = se asigură un volum mare al vânzărilor, preţurile capătă stabilitate, pot fi
acordate reduceri de preţ.
DECLIN = furnizorul are cheltuieli mari pentru menţinerea poziţiei pe piaţă a resursei şi
pentru lansarea unei noi resurse.
Consumatorul are avantaje in faza de maturitate şi de declin a resursei, dar pe o perioadă
scurtă de timp.
C Poziţia pe piaţă a resursei: se analizează în funcţie de dinamica pieţei şi de segmentul de
piaţă pe care-l ocupă furnizorul.În literatura de specialitate se definesc patru poziţii ale unei
resurse (dilemă, vedetă, vacă de lapte, piatra de moară), prezentate în figura nr.7

Vedetă Dilemă
Dinamica - autofinanţare - absoarbe lichidităţi
pieţei - profit mediu - profit moderat
Vacă de lapte Piatră de moară
- generator de lichidităţi - slab generator de
- profit mare lichidităţi
- profit scăzut

Cota (segmentul) de piaţă Mică

17
 Figura nr 7
Poziţia „DILEMĂ” este ocupată de o resursă care se caracterizează prin noutate şi care se
distribuir pe un segment limitat.
Poziţia „VEDETĂ” este ocupată de o resursă aflată în faza de dezvoltare, piaţa este în
creştere, consum de cantităţi cât mai mari.
Poziţia „VACĂ DE LAPTE” – poziţia resursei celei mai avantajoase, este ocupată de resursa
aflata în faza de maturitate.
Poziţia „PIATRă DE MOARA” este ocupată de resursa aflată in faza de declin => profitul
furnizorului scade, se acordă reduceri de preţ pentru epuizarea stocurilor, se acordă facilităţi
pentru menţinerea volumului vânzărilor la un nivel care să asigure profitul.

1.3.5. Caracterizarea furnizorilor după facilităţile oferite

Pot fi acordate facilităţi în politica de:
1) Distribuţie
2) Service după vânzare
3) Preţuri
4) Decontare sau plată acceptat de cumpărător.
1) Facilităţi în politica de distribuţie:
Existenţa unei reţele de distribuţie presupune un avantaj atât pentru furnizor pentru că poate
acoperi un segment mai mare de piaţă, cât şi pentru cumpărător pentru că se poate
aproviziona de la distanţe mai mici, deci cheltuielile de transport, respectiv de aprovizionare
sunt mai mici.
2)Facilităţi în politica de service după vânzare:
Dacă service-ul din timpul vânzării constituie o obligaţie pentru furnizor, service-ul după
vânzare poate reprezenta un interes pentru consumator. Service-ul după vânzare este
reprezentat de activităţi de transport, de asistenţă tehnică, de efectuare a unor acţiuni de
condiţionare sau pregătire in funcţie de cerinţele consumatorilor. Service-ul după vânzare
este însoţit şi de un sistem complex de garanţii.
2) Facilităţi în politica de preţuri:
Politica de preţuri este definită în contextul strategiei de vânzare elaborată de furnizor. Dacă
furnizorul elaborează o strategie prin care rumăreşte un profit pe termen lung, politica de
preţuri va urmări satisfacerea pretenţiilor consumatorilor şi stimularea acestora în
achiziţionarea unor cantităţi mai mari.

18
 Preţurile apreciate la vânzarea produselor şi care se inscriu în contractele de livrare
pot fi:
-Preţul fix: rămâne neschimbat o perioadă de timp convenită de către părţile contractante.
-Preţul renegociabil: înregistrează schimbări datorită condiţiilor în care se realizează
vânzarea sau cumpărarea resursei.
-Preţul indexat: se stabileşte prin înţelegerea între furnizor şi consumator, în condiţiile
inregistrării unui indicator de inflaţie mare.
În politica de preţuri aplicată de furnizor se poate utiliza RABATUL-ce presupune
acordarea unor reduceri de preţ atunci când se achiziţionează sau cumpără o cantitate de
resurse care se situează peste limita minimă de vânzares sau cel ce presupune majorarea
reducerilor de preţ pe măsura creşterii cantităţii achiziţionate.
În contractele de aprovizionare-desfacere pot fi stabilite BONIFICAŢII, care reprezintă
reduceri de preţuri stabilite de către furnizori în funcţie de modul de efectuare a plăţii:
când plata se realizează conform contractului, poate fi 0,când plata se face rapid, poate
reprezenta un procent substanţial, când plata se face cu anticipaţii, poate fi mare.
3) Facilităţi în potitica de decontare:
în general, unitatea cumpărătoare urmăreşte în negociere să obţină un termen cât mai mare
pentru realizarea plăţii mărfurilor cumpărate.Intervalele mai lungi de plată asigură condiţii
avantajoase consumatorilor şi determină o creştere a vânzărilor pentru furnizor.

1.3.6. Caracterizarea furnizorului prin calitatea managementului specific

Caracterizarea managementului firmei are la bază următoarele elemente:
a Capacitatea de utilizare eficientă a resursei proprii, ce poate fi apreciată ţinând cont de :
→evoluţia preţurilor: cantităţi cât mai mari de produse şi imbunătăţirea calităţii
→nivelul productivităţii muncii: o evoluţie continuă a productivităţii muncii la furnizor
ilustrează putere economică.
→potenţialul financiar: caracterizează în mod direct capacitatea furnizorilor de a face faţă
plăţilor pentru procurarea materialelor şi a utilizării lor pentru procesu de producţie
b Capacitatea de a înţelege şi rezolva probleme de aprovizionare ale clienţilor
Căi de acţiune:
→acordarea unor facilităţi la plată: intervale mai mari de efectuare a plăţii, nivelul sau
scutirea de penalităţi.
→livrarea în avans la cererea consumatorilor a loturilor de materiale şi produse:furnizorul
poate să accepte livrările în avans faţă de termene, nivelul sau scutirea de penalităţi.
19
→livrarea în avans la cererea consumatorilor a loturilor de materiale şi produse-furnizorul
poate să accepte livrările în avans fată de termenele prevăzute, manifestând inţelegere faţă de
situaţia specială.
→reprogramarea livrărilor la cererea consumatorilo: renunţarea la termenii prevăzuţi şi
corectarea acestora în funcţie de nevoile consumatorilor.
→încetarea livrărilor fără aplicarea de penalităţi: în procesul de producţie la consumator pot
apărea situaţii care conduc la formarea de stocuri materiale peste limitele normale.
c)Natura şi calitatea relatiilor intreprinse în raport cu clienţii: prin următoarele aspecte:
→asigurarea unor condiţii favorabile, a unei ambianţe plăcute de desfăşurare a negocierilor;
implică creşterea interesului şi demonstrarea seriozităţii.
→preocuparea pentru asigurarea unor relaţii amiabile furnizor-client; implică contracte pe
termen lung.
→manifestarea dorinţei de simplificare a procesului de negociere: enunţarea scopului şi a
facilităţilor oferite.
→manifestarea corectitudinii în îndeplinirea obligaţiilor asumate, adică respectarea cantităţii
livrate, termenelor de livrare, calităţii etc.
→tratarea cu atenţie a tuturor problemelor consumatorului; dovedeşte seriozitate.
→manifestarea dorinţei de conlucrare permanentă cu partenerii de afaceri: propuneri de
asociere, de cooperare la realizarea unor produse/servicii.
→evitarea aplicării unor restricţii chiar dacă livrarea se desfăşoară în condiţii de monopol.

1.3.7. Evaluarea şi selecţia furnizorilor

Acţiunea are la bază studiul datelor şi informaţiilor principale prin care se poate face
caracterizarea fiecărui furnizor. Pe baza datelor şi informaţiilor culese se asigură o apreciere
comparativă care clasifică fiecare furnizor după un procentaj (sau o notare) atribuit în funcţie
de importanţa criteriilor de caracterizare stabilite. S-au conceput mai multe sisteme de notare
a furnizorului. În calcul sunt luate criteriile obiective şi cele subiective. Aprecierea se face
atât pentru furnizorii reali, cât şi a celor potenţiali (noi sau deja existenţi).

Criterii obiective de apreciere a furnizorilor reali (curenţi, existenţi) se consideră:

-modul de derulare a livrărilor anterioare, se analizează dacă s-au inregistrat abateri faţă de
termenele de livrare precizate in contractul comercial

20
-modul de reprezentare a condiţiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentată
prevăzută, calitatea solicitată. In funcţie de aceste elemente se stabileşte potenţialul de
livrare al furnizorului.
-evoluţia in timp a preţurilor de vânzare, un furnizor ale căror preţuri au o evoluţie
neregulată, poate să aibă realizări inconstante şi din alte puncte de vedere.

Evaluarea criteriilor subiective se asigură pe baza informaţiilor primite prin chestionare

adresate periodic, de către agentii de cumpărare, factorilor de decizie sau altor persoane din
intreprinderea furnizoare. Furnizorii care se situează sub standarde acceptabile trebuie
înştiinţaţi pentru luarea de măsuri în consecinţă; dacă în perioada următoare nu se constată
nici o îmbunătăţire, furnizorii respectivi trebuie eliminaţi de pe lista partenerilor de afaceri.
În ceea ce priveşte furnizorii potenţiali, evaluarea este mai puţin obiectivă, acţiunea fiind
orientată, de regulă, pe următoarele laturi:
-capacitatea tehnică de producţie şi de proiectare a viitorului furnizor poate fi apreciată prin:
evaluarea ofertelor; vizitarea întreprinderii; folosirea comenzilor de testare.
-potenţialul financiar insuficienţa resurselor financiare limitează posibilităţile furnizorului în:
asigurarea bazei materiale necesare, desfăşurarea activităţii proprii şi , ca urmare, in
respectarea termenelor de livrare.
-experienţa managerială îşi găseşte corespondentul în calitatea deciziilor pe care le adoptă in
incheierea contractelor pe termen lung şi de valoare mare.
Pentru o evaluare reală şi complexă este necesară luarea în calcul a unui număr cât mai mare
de criterii care să permită caracterizarea furnizorilor pe multiple planuri.
Folosirea practică a criteriilor se face în contextul diferitelor metode de evaluare şi selecţie a
furnizorilor dintre care:
a)metoda acordării de puncte în funcţie de importanţa şi gradul de manifestare a criteriului:
constă in stabilirea criteriilor de apreciere şi acordarea pentru fiecare a unui număr de puncte
în funcţie de importanţa specifică. Pe baza acestor elemente, printr-un model de calcul
simplu, se poate stabili punctajul pentru fiecare furnizor. Un exemplu pe această metodă:
 criterii de apreciere:gradul de respectare a preţului de livrare; gradul de respectare a
termenelor de livrare; gradul de respectare a specificaţiilor de calitate;gradul de
respectare a cantităţii comandate.
 notele pentru importanţă sunt, în ordinea criteriilor: 10, 8, 9, 8.

21
b)metoda acordării de puncte pe grade de importanţă a criteriilor, cu detaliere pe subcriterii
specifice. Marja de notare este în general aleasă între 1 şi 100. Metoda presupune:
 stabilirea scării de importanţă a criteriilor alese pentru evaluare;
 stabilirea sistemului de evaluare (notare) a furnizorilor în funcţie de criteriile luate in
calcul.

1.3.8 Măsurarea performanţelor furnizorilor

Una dintre problemele cele mai importante atât în selecţia fumizorilor, cât şi în
imbunătăţirea relaţiei cu aceştia, o constituie măsurarea performanţelor fumizorior. Acest
lucru este impus, atât de creşaterea presiunii în lanţul logistic pentru o aprovizionare eficace
şi eficientă,cât şi în creşterea numărului de parteneriate intre producători şi funizori.Experţii
afirmă că este nevoie de a trece “pragul” abordării în relaţia cu furnizorii de la folosirea unor
reprezentanţi ai furnizorului pe teren la gestionarea performanţelor furnizorilor.Este
important nu doar să măsori performanţele furnizorului, ci trsebuie să le spui şi cum se
descurca sau ce să astepţi de la ei.

Furnizorul trebuie să cunoască care sunt nivelurile critice ale performanţelor lor in relaţia nu
numai cu clienţii săi strategici, ci şi cu ceilalti clienti, inclusiv cu clientii finali, ce tip de
instrumente de măsurare a performanţelor lor se vor folosi si care sunt criteriile minime
acceptate pentru fiecare tip de performanţă.Literatura de specialitate a dezbătut mult
problema factorilor care trebuis să măsoare performanţele unui furnizor şi importanţa pe care
trebuie să o acorde fiecăruia. Dintre factorii consideraţi cei mai importanţi in evaluarea
performanţelor furnizorilor studiile evidentiaza:livrarea, calitatea, valoarea bunurilor
contractate, parteneriatul, comunicaţiile, nivelul serviciului catre clienţi, tehnologia,
etc.Avand in vedere practicile din industria romansasca de selecţie a furnizorilor şi de
masurare a performanţelor lor, bazate inca in mare masura pe relaţiile traditionale, respsectiv
pe specificaţii tehnice şi pe costuri consideram ca este nevoie de un alt mod de abordare a
relaţiilor cu furnizzorii, bazat pe criterii de performanţa şi pe relatii de parteneriat activ.
Pentru aceasta, la nivelul firmei, trebuie constituita o echipa care să se ocupe de achizitii,
Formata din spscialisti care să gestioneze relatia cu furnizorii, să identifice factorii de
performanta a acestora şi importanta lor.

22
Prezentarea numeroşilor factori şi a gradului lor de importanţă presupune nu doar
identificarea şi cuantificarea acsstora, respsctiv determinarea variabilei pret, ci şi cunoasterea
marimii şi structurii costurilor totals de achizitii.Tot mai multe firme industriale romanesti
cer din partea furnizorilor lor principali calculaţii de cost. Costul total de achiziţii cuprinde
toate costurile de transport, manipulare, calitate, administrativ, protecţia mediului.
Echipa care se va ocupa cu masurarea performanţelor furnizorilor trebuie să cuprinda
specialisti in achiziţii, specialişti in activităţi de transport-manipulare şi depozitare, in
processarea comenzilor, in administrare şi specialisti IT. Domeniile principale care trebuie să
facă obiectul măsurării performantelor sunt: acessibilitatea, receptivitatea, atitudinea,
inginerie,tehnologie, practici administrative şi inovare.

Referitor la evaluarea furnizorilor din industria românească , respectiv a perfomanţelor

acestora, factorii luaţi în considerare la evaluarea furnizorilor care joacă un rol esenţial în
nivelul serviciuluio către clienţi, în ordinea împoranţei percepute de client sunt următorii:

1Factorii legaţi de livrare (livrare la timp, respectarea programului de livrare)

2Managementul comenzilor
2Modul de tratare a reclamaţiilor
3 Acurateţea şi simplificarea documentaţiei
4 Managementul stocurilor
Tabelul nr 1.5
Desigur această ordine poate diferi de la o firmă la alta, de la domeniu la domeniu. Pentru a
dezvolta un set de criterii semnificative pentru evaluarea si masurarea performantelor
furnizorilor, trebuie să facem distinctie între angajamentele acestora faţă de clienţi care pot fi
identificate ca si clauze contractuale si intentiile rnanifestate ale furnizorilor pentru
imbunatatirea performantelor.În acest sens, unul dintre factorii critici de success pentru
integrarea cu furnizorii in cadrul lanţului logistic este comunicarea, motiv pentru care multe
firme de succes fac evaluarea periodică a performanţelor furnizorilor şi ofera feedback
privind rezultatele acestui proces.Analiza acestor informatii impreună cu furnizorii principali
sau strategici dau posibilitatea acestora din urmă să cadă de accord cu clientii lor asupra
unor pasi concreti pentru imbunătăţirea performantelor si pentru a determina (stabili)
nivelurile acceptabile ale standardelor serviciului către clienţi.
Un raport referitor la seletia şi managementul fumizorilor evidentiaza cele mai bune

23
practici pentru reducerea costurilor cu achiziţiile şi imbunătăţirea nivelului serviciului către
clienţi. Rezultatele studiului referitoare la controlul costurilor de achizitii şi găsirea
modalităţilor de reducere a lor este prezentat in tabelul următor:

Tabelul 1.6

1.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială

Aprovizionarea materială necesită elaborarea unor politici strategice prin care se

concretizează obiectivele de urmărit şi căile de acţiune. Totalitatea acestor politici vor
constitui strategia in aprovizionarea materială.

Elaborarea strategiei presupune:

- analiza necesităţilor de consum prin identificarea grupelor de resurse pe categorii de
importanţă şi posibilităţi de obţinere;
- analiza sistematică a pieţei pentru cunoaşterea condiţiilor de livrare, de calitate, puterea de
negociere a furnizorilor etc.
- identificarea oportunităţilor de acţiune strategică pe grupe de furnizori;
- identificarea căilor de acţiune.

24
Prima analiză se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale pentru a
se asigura gruparea acestora în funcţie de importanţa economică şi poziţia pe care o ocupă pe
piaţă.
A doua analiză are în vedere evidenţierea concluziilor din analiza pieţei furnizorilor
(priorităţi, avantaje).
În stabilirea obiectivelor trebuie avute în vedere:
- natura şi caracteristicile resursei materiale;
- abordarea resursei în funcţie de ofertele existente pe piaţă;
- analiza fiecărei resurse prin corelaţie cu cerinţele la care trebuie să răspundă
produsul care o încorporează.
În acţiunea de elaborare a strategiei o importanţă deosebită se acordă definirii politicilor de
aprovizionare: cât se comandă, când se comandă, ce mijloace de transport urmează a fi
folosite etc.
Apoi se trece la evidenţierea politicilor, a oportunităţilor pe principalele domenii ale
strategiei:
a) politica de preţ: unde se are in vedere preţul pieţei şi preţul limită accesibil. Informaţii
din cataloage comerciale, oferte, pliante etc.;
b) politica de credit: se au in vedere unele facilităţi de plată, cum ar fi: durata creditului
acordat, bonificaţia care se poate obţine ;
c) politica de acordare-obţinere de servicii: cum ar fi servicii inaintea actului de cumpărare,
in timpul său după actul de cumpărare şi complementare actului.
d) politica relaţiilor care se stabilesc cu furnizorii: prin care se urmăreşte dezvoltarea unor
relaţii de colaborare cu furnizorii, crearea unui cadru relaţional de înţelegere de către
furnizor, respectiv cumpărător etc.;
e) politica de parteneriat: cooperarea între consumator şi furnizor.

25
CAPITOLUL II

PREZENTAREA SOCIETĂŢII S.C. XYZ S.R.L.

2.1.Date de identificare
Societatea comercială S.C. XYZ SRL s-a înfiinţat în anul 1991 la Cluj-Napoca, judeţul Cluj
şi a fost înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului cu nr. J12/4093/1991, codul unic de
inregistrare fiscala fiind R 2878920. Atunci denumirea societăţii era “Cina Porcului”şi avea
sediul pe strada Codrului, numărul 38, Cluj-Napoca. Actualmente sediul societatii este pe str.
Calea Baciului nr. 81-83, Cluj-Napoca, judeţul Cluj. Societatea este într-un proces de
retehnologizare şi modernizare continuă.

SC Xyz SRL Figura 8

2.2 Istoricul societăţii

În 1993 denumirea societăţii a fost schimbată în „Xyz”, asociat unic Delean Viorel,
activitatea principala desfaşurată fiind comerţul cu amănuntul cu carne, care

constă în cumpărarea de la diverşi furnizori a unor carcase porc şi vită , deasamblarea lor şi
vânzarea acestora în scopul obţinerii de profit.

La început activitatea s-a desfăşurat la punctul de lucru (Magazin Minerva) str. Bucegi nr 8,
Cluj-Napoca, jud Cluj, spaţiu închiriat unităţii timp de un an. Startul pe care l-a luat firma s-a

26
dovedit de bun agur, lucru care face posibilă cumpărarea spaţiului respectiv, achiziţionarea
de noi utilaje şi de active de .

Asociatul unic a avut încă de la începutul activităţii o politică economică de reinvestire a

profitului obţinut, în vederea dezvoltării pe orizontală a activităţii şi diversificarea
produselor, asfel că pe parcursul anului 1998 societatea a cumpărat în rate un nou spaţiu
comercial (Magazin Sirena) situat în strada Clăbucet, nr 5.

Anii următorii societatea a avut e evoluţie satisfăcătoare, mărindu-şi numărul de angajaţi de

la 5 persoane la început pînă la 25 angajaţi în anul 2000. În anul 2000 a fost achiziţionată o
fermă de creştere animale/păsări, în comuna Sânpaul, sat Şard FN, judeţul Cluj în cadrul
căreia erau construite 3 hale care au fost utilate şi care, prin amenajările făcute, au intrat în
regim de producţie începând cu iunie 2000. În cadrul acestui proiect, societatea a iniţiat un
credit la banca BCR, credit susţinut de BERD pentru achiziţionarea de tehnologie marca Big
Dutchman Germania în scopul creşterii puilor în conformitate cu normele europene şi
monitorizării proceselor de creştere. Cele 3 hale au o capacitate de 80.000 capete/lună.

Pentru a se conforma normelor europene, în anul 2004 societatea face o nouă achiziţie a
imobilului de pe str Calea Baciului, nr 81-83, Cluj-Napoca, pe care îl reamenajează conform
normelor europene şi sanitare. Punctul de lucru constă în depozite carne porc, vită şi pui;
carmangerie; magazin produce alimentare; birouri.

Datorită domeniului de utilizare a fost nevoie de creşterea continuă a calităţii, la sfârşitul

anului 2006 a implementat sistemul de management al calităţii ISO 9001/2001 şi HACCP
(sistemul de management al securităţii şi siguranţei produsului alimentar).

Unele dintre obiectivele firmei sunt: maximizarea profitului, creşterea cifrei de afaceri,
creşterea cotei de piaţă atât pe plan intern cât şi extern , reducerea timpului mediu necesar
pentru procesarea comenzilor, precum şi diversificarea gamei de produse. Nivelul de
competitivitate a produselor societăţii este foarte ridicat, astfel că în anul 2008 s-a obţinut de
la AEROQ care este organismul acreditat pentru certificarea conformităţii produselor,
certificarea celor 2 sisteme.

27
2.3 Obiectul de activitate

Societate cu capital privat românesc,a fost înfiinţată în anul 1991 cu un profil bine definit de:
-creştere, prelucrare şi comercializare a produselor din carne de pasare
-prelucrare şi comercializare a produselor din carne de porc şi vită
Obiectul de activitate al societăţii constă în următoarele:
Obiectul principal: -Comerţ cu amănuntul şi en-gros al cărnii şi al produselor din carne.
Activitatea principală desfăşurată de S.C. Xyzi S.R.L. o constituie comerţul cu amănuntul şi
en-gros care constă în cumpărarea de la diverşi furnizori a unor carcase porc şi vită,
deasamblarea lor şi vânzarea acestora în scopul obţinerii de profit.
În realizarea obiectului de activitate societatea poate încheia contracte de colaborare
cooperare cu persoane fizice sau juridice, române sau străine.

Obiectul secundar: cuprinde activităţiile:

-Creşterea păsărilor
-Producţia şi conservarea cărnii
-Producia şi conservarea cărnii de pasăre
-Comerţ cu amănuntul al cărnii şi produselor din carne
-Comerţ en-gros a cărnii şi produselor din carne
-Manipulări
-Depozitare

Activitatea de productie-cuprinde producţia de pui de pasăre carne,producţia de piese

tranşate şi fabricarea de preparate.

2.4Piaţa firmei (produse, clienţi, concurenţi, furnizori )

Întreprinderea participă la acte de schimb în calitate de consumator(cumpărător) intrând în

relaţii de aprovizionare , achiziţionând materii prime, materiale, combustibili, accesorii,
instalaţii , echipamente de producţie pentru a produce produse şi servicii in scopul de a le
vinde şi a obţine profit şi în calitate de producător ,întreprinderea oferând produsele şi
serviciile realizate diferiţilor beneficiari ,astfel intrând in relaţii de desfacere.

28
2.4.1 Produsele
Produsele firmei sunt:
A Produse din CARNE PORC: muschiuleţ, pulpă faţă şi spate, ceafă cu şi fără os, cotlet cu şi
fără os, costiţe, fleică, slănină, gusă, ciolane, picioruşe, şoric, organe porc ,oase garf, oase
B Produse din CARNE VITA: muşchi, pulpă, antricot,vită II, vrăbioară, rasol, burtă, oase,
organe vită etc.
C Produse din CARNE PUI: pui calitatea I cu cap+picioare, pui fără cap şi picioare, aripi,
pulpe întregi,pulpe superioare, pulpe inferioare, ficat, pipote şi inimi, piept cu os, piept
dezosat, piept file etc.Carnea de pui este produsă în ferma proprie şi păsările sunt sacrificate
în abatoare autorizate ale intermediarilor.
D PREPARATE din carne : tocată porc, tocată vită, tocată amestec, carne mici, cârnaţi
proaspeţi sau afumaţi, slanină afumată.

Produsele se vând in stare refigerată sau congelată în funcţie de cerinţele pieţei.Societatea

oferă reduceri de preţ la mărfuri , preţuri mai mici ca în alte locuri, acceptând sa obţină
profituri reduse pe unitatea de produs , ceea ce îi permite să vândă cantităţii sporite care
implicit contribuie la un profit mai ridicat. Societatea oferă reduceri de preţuri regulat, dar
mărfurile nu au o calitate inferioară.

2.4.2 Clienţi
Produsele sunt destinate pietei locale , mai putin celei naţionale.Societatea are magazine
deschise în Cluj-Napoca, cartierul Mănăstur şi în strada Calea Baciului, aceasta nu acoperă
întreaga piaţă locală, dar prin vânzarea engros şi detailiştilor, o acoperă aproape în întregime.
Pe plan national societatea are mai puţine distribuţii,comunică cu societăţi din localităţile
apropiate municipiului Cluj-Napoca, cum ar fi: Zalău,Bistriţa, Sârbi,Baciu, Crăieşti,Odorhei
Secuiesc,Târgu Mures, Baia Mare,Timişoara, Satu Mare, Târgu-Mureş, Oradea,etc

Produsele şi preparatele din carne, marca „Cina” , s-au impus pe piaţa româneasca graţie
existenţei celui mai convenabil raport calitate preţ. Acest fapt, ce a determinat lansare
unei oferte adresate oricărui buzunar, a devenit, pe parcursul existenţei firmei, crezul acestui
a tânar colectiv. Se adresează tuturor tipurilor de persoane(de sex feminin ori masculin, de
vârste diferite, cu venituri, profesii diferite) , fiind produse de larg consum şi de strictă
necesitate.Produsele noastre se adreseaza masei largi a consumatorilor şi cumpărătorilor cu
29
posibilităţi financiare mai mari, desfacerea realizându-se atat prin magazinele noastre cât şi
prin depozitele proprii. Clienti pot fi detailişti sau angrosişti (spitale, restaurante, cantine,
licee, şcoli, centre, gradiniţe, carmangeri,alte magazine de vânzare carne). Societatea se
străduieşte să ofere o gamă cât mai largă de produse pentru a spori cât mai mult posibilitatea
de a satisface cât mai bine necesităţiile cumpărătorilor.

2.4.3Concurenţa
Concurenţa se compune din firme ce produc bunuri materiale sau oferă servicii de acelaşi fel
cu firma. Obiectul concurenţei dintre două firme îl poate reprezenta soluţia generică de
satisfacere a unei nevoi(ce determină concurenţa generică) ,produsul ales (ce determină
concurenţa între produse) sau marca pentru care se optează (ce determină concurenţa între
mărcii).

Unitatea este competitivă faţă de celalte firme de pe piaţă:

-prin calitate(adaptându-se continuu la piaţă şi cerinţele ei în sensul de a satisface cât mai
deplin posibil exigenţele consumatorului),
-prin productivitate(dispunând de sisteme noi şi computerizate de conducere a
productivităţii-maşini şi echipamente,sisteme şi programe ,resurse umane calificate)
-prin produse noi
În figura următoare se vor prezenta principali concurenţi ai firmei în industria cărnii pe plan
local , adică in localitatea Cluj Napoca cu cota lor pe piaţă , estimată în anul 2009:

100%

30
2.4.4 Furnizori

Materiile prime, materialele şi semifabricatele necesare în procesul de producţie se

achiziţionează din intern, iar furajul şi pui vii din import. Cantităţile şi valorile de
aprovizionat sunt cuprinse într-un “Necesarul de aprovizionare”.
Furnizorii reali ce asigură aprovizionarea cu materii prime şi materiale sunt tradiţionali şi
societatea are contracte încheiate cu aceştia. Materiile prime de bază din plan intern sunt:
Carcase porc (abatoare):
-

Carcasă vită(abatoare):-

Furaje:

Mate si condimente
-

Pungi si hartie -
Navete si utilaje- -
Servicii de abatorizare păsări:-
Medicamente pentru pasari-
IT,echipamente:-
Alte utilitatii-

Figura 10 Harta principalilor furnizori

31
 5
4
6

9
13

10

1 12

3 8
12
7
2

Pe plan extern furnizori societăţii sunt conform tabelului 2.1:

Tabelul 2.1
Materia prima Plan Extern
Carcasa porc
Carcasa vita
Pui de o zi
Furaj
Utilaje performante

Siguranţa surselor de aprovizionare a materiilor prime din surse indigene şi surse import este
asigurată pe baza contractelor încheiate la preţuri negociate. Stocurile de materii prime şi
materiale sunt în cantităţi care să asigure buna desfăşurare a activităţii.

2.5 Resursele umane în cadrul SC XYZ S.R.L.

2.5.1 Angajaţii şi managementul în S.C. Xyz S.R.L.

S.C. Xyzi S.R.L. este o intreprindere mica formata din 49 persoane angajate pe bază de
contract de muncă, urmând a angaja personal odată cu extinderea reţelei de distribuţie la
nivel naţional. Angajaţi sunt împărţiţi în mai multe departamente, conform organigramei
prezentate în figura de mai jos:

32
Figura nr. 11 Structura organizatorică a societăţii S.C. Xyzi S.R.L.
La nivelul agenţilor economici nu este suficientă analiza asigurării acestora cu forţă de
muncă pe baza numărului de personal , ci şi a modului în care structura acesteia corespunde
necesităţilor activităţilor ce se desfăsoară . Pe parcursul existenţei sale, societatea şi-a mărit
numărul de angajaţi conform Figurii nr 12

2.5.2 Pregătirea profesională a angajaţilor de la SC Xyz S.R.L.

Pentru stabilirea drepturilor ce decurg din contractul individual de muncă , salariaţii din
societate sunt grupaţi în funcţie de conţinutul activităţii şi de cerinţele postului ,astfel:
Muncitori – calificaţi
- necalificaţi
Funcţii de execuţie - cu pregătire liceală

33
 - maiştrii
- cu pregătire superioară
Funcţii de conducere – a compartimentelor societăţii
Funcţii de conducere a societăţii.
Prin intermediul structurii forţei de muncă sunt puse în evidenţă grupe de salariaţi în raport
cu domeniul de activitate , calificare , vârstă , sex şi categorie de activitate .

Cunoaşterea structurii ,numărului de personal muncitor pe categorii (de personal) prezintă o

deosebită importanţă pentru societate , deoarece permite :
a)urmărirea modului în care este asigurat numărul de personal în funcţie de categoriile de
calificare menţionate;
b)analiza raportului dintre diferitele categorii de salariaţi , având în vedere faptul că
asigurarea unui raport corespunzător faţă de necesităţile reale ale activităţii constituie o
condiţie esenţială pentru folosirea eficientă a forţei de muncă ;
c) determinarea unor indicatori economici , ca de exemplu , productivitatea medie a muncii .

Structura personalului pe categorii de personal va fi prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 2.2
Categorii de personal Număr de salariaţi

Muncitori Muncitori calificaţi 29

37 Muncitori necalificaţi 8

Total – studii superioare Ingineri 1

Economişti 8
12
Alte studii 3

Studiul structurii personalului are rolul de a releva dacă întreprinderea are personal
corespunzător , din punct de vedere al studiilor acestora , pentru a fi în concordanţa cu
posturile pe care le ocupă acesta în cadrul societăţii.

Societatea desfasoară activităţi specifice de instruire si formare profesionala. Se remarcă în

companie un climat de lucru profesionist , acordându-se o mare atenţie promovării

34
angajaţilor. SC Xyz SRL ofera angajaţilor săi program de instruire şi perfecţionare
profesională:
-cursuri de calificare in domeniu
-cursuri de igiena
-instruiri speciale pentru cei din departamentele: desfacere, aprovizionare,economic

2.6 Misiunea, principiile manageriale şi politicile comerciale „S.C.Xyz S.R.L.”

Misiunea este formulată concis, exprimând clar ideea şi anume: Obiectivul nostru este:
„Calitatea produselor şi satisfacerea tuturor cerinţelor clienţilor”. Ceea ce isi propune firma
Xyz S.R.L este sa ofere produse de calitate ca carne de pui, carne de porc si vita.

Principiile SC Xyz SRL:

-Siguranţa alimentară- derulăm programe de asigurare a calităţii superioare a produselor,
deţinem certificat SR EN ISO 9001/2001 (sistemul de management al calităţii), HACCP
(sistemul de management al securităţii produsului alimentar)
-Respect faţă de client-Clientii noştri se află în centrul universului nostru. Punem preţ pe
nevoile clienţilor noştrii perfecţionandu-ne continuu. Prin serviciile pe care le oferă doresc sa
întampine nevoile clienţilor lor din Romania astfel încât să devină un partener de încredere
în colaborările viitoare.
-Munca în echipă -Munca in echipa este vectorul performanţei companiei
-Implicare socială-Prin forţa echipei luptăm pentru siguranţa alimentară, oferim respect
clienţilor şi respectiv semenilor noştri,se implică în diverse activităţi şi programe umanitare
pentru persoanele cu dizabilităţi, considerându-i pe aceşti oameni persoane egale şi care
merită a fi susţinute pentru a-şi dobândi independenţa

Politicile comerciale folosite SC Xyz SRL:

- politica de produs – oferirea unei game cât mai largi de produse de calitate;
- politica de distribuţie – crearea unei reţele în adâncime, pentru a aduce marfa cât mai
aproape de consumator;
- politica de preţ – caracterizată printr-o flexibilitate deosebită, care permite firmei să
acapareze noi clienţi, să-i menţină pe cei existenţi şi să aibă un rulaj mare de marfă;

35
- politica de promovare – reclama s-a realizat prin bannere şi panouri,

2.7 Strategiile SC Xyz SRL de menţinere pe piaţă

Unele dintre obiectivele firmei sunt: maximizarea profitului, cresterea cifrei de afaceri,
cresterea cotei de piata atat pe plan intern cat si extern , reducerea timpului mediu necesar
pentru procesarea comenzilor, precum si diversificarea gamei de produse.

Strategiile la care apelează SC Xyz SRL pentru a-şi menţine poziţia pe piaţă sunt
următoarele:
- garanţia celor mai mici preţuri;
- clientul este pe primul loc;
- programe de instruire pentru angajaţi;
- angajaţi mulţumiţi pentru clienţi satisfăcuţi;
- mai mult timp acordat clientului;
- posibilităţi de promovare a angajaţilor în cadrul firmei.

36
CAPITOLUL III

ANALIZA STRATEGIEI DE ACHIZIţII LA S.C. CINA

CARMANGERIE S.R.L. CLUJ-NAPOCA

3.1.Organizarea în cadrul departamentului de achiziţi

În cadrul societăţii comerciale S.C. XYZ S.R.L. un rol managerial foarte important îl
reprezintă relaţia achiziţii–desfacere, componentele relaţiei fiind văzute ca făcând parte
dintr-un sistem integrat.
Obiectivele iniţiate de departamentul de aprovizionare:
 Aprovizionarea cu marfa de cea mai bună calitate, astfel încât raportul preţ-calitate să fie
cel optim;
 Identificarea , contactarea şi încheierea de contracte cu furnizori capabili să ofere
produse la preţul dorit, să le livreze la termenele inainte stabilite conforme cu cererea
existentă de pe piaţă
 Păstrarea unui climat propriu optim desfăşurării activităţii şi dezvoltării continue a
personalului din cadrul departamentului;

Modalităţi de acţiune:
 Contactarea furnizorilor, negocierea cu aceştia in ceea ce priveşte calitatea, preţul de
livrare – plată, modalităţile de plată (transportul furnizorului sau transportul delegatului
cu marfa);
 Verificarea in permanenţă la orice livrare a calităţii marfurilor, a modului de ambalare şi
prezentare a marfurilor;Înaintarea la conducere, spre aprobare, a unor referate ce conţin
marfurile de aprovizionat, cantităţile şi preţul acestora;
 Urmărirea intrărilor de materiale in societate, cât şi a consumurilor şi a stocurilor.

Achizitionarea cuprinde selectarea furnizorilor cei mai buni, determinarea formei in care
materialele pot fi achizitionate,, alegerea celor mai bune tehnologii de manipulare si
transport, informarea privind pretul si calitatea produselor asigurand o reducere a costurilor,

37
asigurarea unui satndard inalt de calitate a produselor si nivel ridicat al serviciului catre
client.

3.1.1Organizarea în cadrul departamentului

Fiecare membru al departamentului are un sector de activitate ce cuprinde anumite obiective:

 păstrarea relaţiilor cu furnizorii şi negocierea dacă este nevoie;
 stabilirea modalităţilor de plată şi a termenelor;
 la începutul fiecărei săptămâni se face o planificare şi o centralizare a comenzilor de
marfă făcute din cadrul magazinelor
 urmărirea cantităţilor vândute în cadrul filialelor
 efectuarea comenzilor către furnizori
 urmărirea gradului de îndeplinire a graficului de livrări ale furnizorilor
Fiecare membru urmăreşte să indeplinească obiectivele trasate de către şeful direct.La
sfârşitul fiecărei luni şeful departamentului achizitii evaluează activitatea subordonaţilor din
punct de vedere al indeplinirii obiectivelor, al modalităţilor de acţiune, al termenelor la care
au fost indeplinite obiectivele şi a resurselor materiale, financiare folosite.

Departamentul achiziţii păstrează o legătură permanentă şi nemijlocită cu directorul general

al societăţii prin diferite situaţii: statistici, referate întocmite zilnic, săptămânal sau lunar, în
funcţie de specificul firmei, actualizarea informaţiilor privind baza de date sau programul
informatic de gestiune a stocurilor. Prin aceste situaţii directorul general urmăreşte atât
achiziţiile de marfă ale companiei, cât şi vânzarea şi stocurile, face o corelaţie între
comenzile venite din magazine, propunerile de comandă făcute de către departamentul de
achiziţii şi satisfacerea cererii înregistrate pe o piaţă la nivel local sau naţional.

3.1.2Structura departamentului de achiziţii

Structura departamentului de achiziţii e formată din: (conform figurii 13)
- Director achiziţii: 1
- Manageri logistică: 2
- Asistenţi achiziţii : 2

38
 Director
achiziţii
Manager Manager
achiziţii achiziţii

Asistent Asistent Asistent Asistent

achiziţii achizitii achizitii achizitii

Figura nr 13

3.2 Surse şi forme de achiziţionare marfă

S.C. XYZ S.R.L. foloseşte 2 forme de aprovizionare cu marfă: aprovizionarea directă de la

furnizori şi aprovizionarea prin distribuitori. Aprovizionarea directă presupune ca modul de
organizare şi concretizare pe bază de contracte a relaţiilor economice dintre factorii
participanţi la acest proces, modul de livrare a materialelor şi sistemul de achitare a
contravalorii produselor livrate să se realizeze prin relaţia directă intre unităţile furnizoare
(producătoare) şi S.C. XYZ S.R.L.

Societatea a optat pentru această formă de aprovizionare deoarece aceasta prezintă avantajul
că oferă condiţii partenerilor de contract să se cunoască bine, să stabilească astfel relaţii
tradiţionale, totodată această formă oferă S.C. XYZ S.R.L. posibilitatea de a urmări procesul
de fabricaţie la producător, să constate stadiul acestuia, calitatea execuţiei produselor şi să
intervină atunci când se manifestă abateri ţinând cont de obiectul firmei de a comercializa
produse finite. Societatea nu apelează la distribuitori pentru că ea nu e nevoită să se
aprovizioneze în cantităţii mici, datorită rulajului mare avut

39
Furnizori sunt reprezentaţi de diverşi agenţi economici care în baza relaţiilor de vânzare-
cumpărare asigură întreprinderii resursele materiale şi tehnice necesare desfăşurării
activităţiilor de bază, auxiliare şi de servire(materii prime, materii auxiliare, materiale,
echipamente tehnologice) .

Societatea a optat pentru mai mulţi furnizori pentru produsele sale pentru că astfel creşte
siguranţa aprovizionării şi calitatea materiilor prime, cu influenţe favorabile asupra
produselor finite vândute consumatorilor. Un alt avantaj al acestei opţiuni pentru mai mulţi
furnizori este eliminarea dependenţei faţă de un singur furnizor, cu consecinţe negative
asupra calităţii oferite.

Aprovizionarea se face din surse locale pentru că furnizorul local oferă firmei cantităţii mai
mici, un aspect favorabil societăţii având in vedere caracterul perisabil a mărfii.
Aprovizionarea din surse locale oferă posibilitatea unei colaborări mai strânse cu furnizori şi
rezolvarea de neînţelegerilor imediat datorită distanţei reduse. Acest tip de aprovizionare
oferă societăţii o singuranţă că comenzile sunt onorate la timp şi posibilitatea onorării în
timp scurt a comenzilor urgente. În cazul următoarelor materii prime:furajul si pui vii,
societate se aprovizionează şi din surse externe datorită calităţii mari materiilor prime
furnizate şi preţului mic al acestora.

Costurile de transport sunt suportate de furnizor, astfel că societatea plăteşte în preţul

materiei prime şi costul transportului.

3.3. Activitatea de aprovizionare în cadrul societăţii

Principala activitate a SC Xyz SRL este cea de a gestiona, contacta şi încheia contracte cu
actualii furnizori sau cu posibili noi furnizori. SC Xyz SRL se aprovizionează în raport de
68% de la furnizori interni şi 32% furnizori externi din Europa
(ţări ca Ungaria, Austria, Olanda, Germania) În cazul în care oferta este acceptată se trece la
pasul următor cel de evaluare şi selecţie a acestuia în cadrul companiei (conform anexei nr
4) şi a celui de negociere aclauzelor contractului între cele 2 entităţi economice.(anexa nr 1)

40
Astfel că un prim pas făcut de furnizor a fost acela de a-şi prezenta oferta generală a
companiei sale în formă scrisă în cadrul unei întâlniri formale la sediul central al firmei între
managerul de achiziţii care gestionează grupele de marfă specifice furnizorului respectiv şi
reprezentantul legal al furnizorului. În urma studiului făcut asupra ofertei generale şi în urma
completării unui formular de comparaţii de preţ, care prezintă starea preţurilor oferite
raportate la un furnizor similar sau la oferta de preţ oferită chiar de către acelaşi furnizor în
cadrul unei alte companii cu obiect de activitate asemănător, se ia o decizie acceptare sau
neaceptare a ofertei generale.

În momentul în care se ajunge la un punct comun de acceptanţă a condiţiilor privind clauzele

de penalizare în cazul nelivrării de marfă, grila de bonusuri, returnarea mărfii, asigurarea de
servicii de servisare şi garanţii se trece la semnarea unui contract cadrul general valabil în
cadrul companiei şi care conţine un număr de 15 articole cu prevederi clare asupra relaţiilor
dintre cele 2 companii. .(anexa nr 1)

Pe baza Necesarului de aprovizionare(anexa 2) care e întocmit de şeful de producţie,

managerul pentru achiziţii întocmeşte Comenziile (anexa 3) pentru aprovizionare.
Conţinutul minim al Comenzilor pentru aprovizionare este:
-numele şi adresa furnizorului
-denumirea exactă a produsului ,serviciului
-cantitatea
-specificaţiile minime ce permit identificarea şi descrierea (cerinţe de calitate) univocă a
produsului sau serviciului
-documente care atestă conformitatea produselor cu cerinţele specificate (certificat calitate,
certificat de conformitate, aviz sanitar veterinar)
-termen de livrare sua execuţie
Emiterea Comenzilor pentru aprovizionare este documentată în Registrul de aprovizionare.
Valoarea minimă de comanda se stabileşte prin negociere, ţinând cont că trebuie să acopere
cheltuielile cu transportul ale furnizorului, dar să nu încarce SC Xyz SRL peste măsură, în
sensul că nu trebuie să ducă la formarea de suprastocuri datorită incapacităţii de livrare în
unităţi de împachetare sau de livrare conformă cu necesarul magazinelor de vânzare ale
companiei.

41
În cazul în care se încheie Contracte de aprovizionare, acestea sunt analizate de Directorul de
achiziţii din punct de vedere al conţinutului, exemplarul tip folosit de societate este conform
anexei nr 1.

Acest contract este prezentat sub forma tipizată şi poate conţine modificări şi menţiuni
specifice obţinute de cele 2 părţi în urma negocierii efective. Prezentarea acestuicontract,
semnat de SC Xyz şi un nou furnizor în momentul în care se ajunge la un rezultat pozitiv în
urma prenegocierii şi a negocierii efective între cele 2 părţi.

3.4 Alegerea şi selecţia furnizorilor

În achiziţia mărfurilor, o funcţie deosebită revine deciziei de selecţie a surselor de furnizare

şi a furnizorilor. Acţiunea are la bază studiul, probabil al datelor şi informaţiilor principale
prin care se poate face caracterizarea fiecărui furnizor .Pe baza acestor date se face o
apreciere comparativă care clasifică fiecare furnizor după un procentaj atribuit in funcţie de
importanţa elementelor de caracterizare stabilite.

Elemente obiective de apreciere a furnizorilor reali se consideră:

- Modul de derulare a livrărilor anterioare. Astfel se stabileşte dacă s-au inregistrat abateri
faţă de termenele de livrare precizate in contractul economic, sau stabilite de comun acord cu
furnizorul. Procentul de respectare a livrărilor programate (Kln) se determină astfel:
Kln = Ln/Lt  100,
unde: - Ln = număr de livrări normale
- Lt = număr total de livrări programate
- Modul de respectare a condiţiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentaţia
prevăzută, cantitatea solicitată. Astfel in anul 2008 s-a primit de la furnizorul de materie
primă- carcasă porc o cantitate mai mare de mărfuri decât cea prevăzută în contractul
încheiat. Acest lucru a dus la suprastocare, fenomen negativ cu multiple consecinţe cum ar
fi: cheltuieli suplimentare de păstrare – depozitare, imobilizări de fonduri financiare ,
probleme legate de deteriorare produselor perisabile.
- Evoluţia în timp a preţurilor de vânzare. Un furnizor ale cărui preţuri au o evoluţie
neregulată, poate fi refuzat de către firmă.

42
Adoptărea unei decizii poate să conducă spre situaţii avantajoase sau neavantajoase din
punct de vedere economic, tehnic, organizatoric.Alegerea furnizorului se face prin căutarea
furnizorilor cei mai eficienţi pentru firmă.
Referitor la alegerea şi selecţia furnizorilor trebuie să se ţină cont, in primul rând, de
interesele societăţii, pentru a nu cădea in extrema cealaltă şi anume fidelitatea faţă de
furnizor, mai mult decât faţă de firma pe care o reprezintă. De asemenea, alegerea
furnizorilor trebuie să fie bine fundamentată, pentru a elimina tendinţa de a trece
răspunderea asupra furnizorilor pentru eşecurile firmei.
Derularea relaţiilor cu furnizorii poate îmbrăca trei forme:
-prima situaţie, când furnizorii tind să devină un obstacol în derularea normală a activităţii
producătorului;
-a doua situaţie, când relaţiile furnizor-beneficiar se derulează normal;
-a treia situaţie, când furnizorul participă la dezvoltarea activităţii producătorului, prin
informări permanente cu privire la noile situaţii, imbunătăţiri aduse materialelor ce fac
obiectul contractului de vânzare-cumpărare.
Dacă petru o anumită solicitare, nu există un furnizor acceptat, serviciul de aprovizionare,
caută furnizori potenţiali exploatând toate mijloacele de care dispune. Imediat ce îi identifică
trimite către aceştia o cerere de ofertă. Ofertele primite sunt analizate de managerul de
achiziţii şi de directorul de achiziţii.

Selecţia furnizorilor este efectuată de directorul de achiziţii împreună cu managerul de

achiziţii pe produsul respectiv, pe baza ofertelor primite.
Criterii de selecţie sunt:
-in funcţie de preţul practicat, tendinţele acestora(preţuri reduse)
- in funcţie de calitatea produselor furnizate
-de experienta si reputatia societatii
-de portofoliul de clienţi, Calitatea programelor, a "tehnologiei" cu care lucrează compania
-credibilitatea companiei pe piaţă
-respectarea duratei de transport promise
-raspuns promt la reclamaţii
-disponibilitatea în negocierea tarifelor (reduceri de preţ în raport cu cantitatea)
-posibilitatea plaţi după ce s-a facut vânzarea(termen de plata)
-frecvenţa livrărilor

43
 -stadiul implementării sistemului de management al calitaţii la furnizori
-posesia unor documente care certifică calitatea produselor:Declaraţie de conformitate,
Certificat de calitate, Buletin de analiza, Fişe tehnice produse de preferat certificare
internationala a calitatii ISO 9001, ISO 22000,sau standardul HACCP

Pentru furnizorii selectaţi managerul de achiziţii completează Fişa de evidenţă şi evaluare a

furnizorului (conform anexei 4) Evaluarea furnizorilor noi se face după primele 2-3 livrări,
iar ai celor tradiţionali are loc pe baza experienţei acumulate în perioada de colaborare luând
în considerare criteriile de evaluare din tabelul mai jos.
Pentru fiecare criteriu de evaluare pot fi acordate maxim 5 puncte. În cazul în care la un
furnizor media punctajelor acordate este mai puţin de 3 puncte, furnizorul respectiv nu poate
fi propus pentru acceptare, numai în situaţii de excepţie. Criteriile de evaluare şi punctajele
acordate sunt înregistrate în Fisa de evidenţă şi evaluare a furnizorului( anexa 4).
Tabelul 3.1 Criterii de evaluare şi reevaluare a furnizorilor
Produs sau serviciu Criterii de evaluare Evaluator
Materie primă -sistem management al siguranţei alimentului Manager achiziţii
-preţ Director achiziţii
-promptitudine
-respectare specificaţii
-termen de plată
-flexibilitate
Materii auxiliare, -la fel Manager achiziţii
echipamente, utilaje Director achiziţii
Detergenţi, dezinfectanţi, -preţ Manager achiziţii
-certificat de conformitate Director achiziţii
-respectare specificaţii
-termen de plată
-flexibilitate
Alte servicii -calitate serviciu Manager achiziţii
-implementare sistem de management Director achiziţii
-preţ
-promptitudine
Servicii de transport -condiţii de transport Manager achiziţii
-respectare termene Director achiziţii
-preţ
-termen de plată

44
Pe baza punctajelor acordate furnizorilor pe Fişa de evidenţă şi evaluare a furnizorilor
managerul achiziţii decide asupra acceptării furnizorului. Reevaluarea se face odată pe an,
luând în considerare înregistrările referitoare la produsele şi serviciile aprovizionate.
Punctajele acordate sunt înregistrate în această fişă, iar directorul achiziţii decide în privinţa
acceptării sau nu a furnizorului evaluat. Dacă furnizorii nu corespund cerinţelor , acesta va
decide cu privire la încetarea colaborării, datând şi semnând, şi motivând aceasta.
Furnizorii acceptaţi pe baza fişei de evaluare sunt trecuţi în Lista furnizorilor acceptaţi,
conform anexei nr 5.
Furnizorul este exclus de pe Lista furnizorului acceptaţi dacă:
-numărul de reclamaţii are tendinţă crescătoare
-obligaţiile contractuale periclitează calitatea şi siguranţa produselor fabricate de societate
-răspunsul la solicitările societăţii este necorespunzător
-auditul de evaluare, reevaluare sau supraveghere demonstrează că furnizorul nu dispune de
capabilitatea necesară realizării cerinţelor societăţii

3.5 Testarea gradului de îndeplinire a performanţelor. Măsurarea performanţelor

furnizorilor

Pentru evaluarea peformanţelor furnizorilor, pe baza experienţei firmelor de succes,şi a unei

literaturi bogate, folosind ca reper cercetările intreprinse de R. Stock şi D. M.Lambert la
University of North Florida, şi a societatilotr de consultanţii Delloite Consulting a fost
proiectat un model de audit care sa cuprindă factorii de irnportanţă ce trebuie luati in
considerate, la evaluatea şi selectatea furnizorilor din industtia prelucratoare.
În acest scop modelul de audit de evaluare a furnizorilor cuprinde 50 de criterii, repartizate
pe 7 grupe de factori dupa cum urmează:
A managementul calităţii;
B tehnologia;
C management general;
D livrare;
E pret;
F servirea clientilor;
G protectia mediului.

45
 Pe o scala de la 1-5 se va atribui fiecarui furnizor numărul care exprimă cel mai bine
perfomanţa fiecărui factor. Dacă factorul nu este utilizat sau are o performanţă redusă in
evaluarea furnizorilor, se va incercui numarul 1 (performanţa cea mai scăzută). O evaluate
cu nota 5 (performanţa excelentă) trebuie să fie rezervată acelor factori care determină
clienţii sa reevalueze dimensiunea afacerilor desfasurate cu un anumit furnizor, sau care
determina clientii sa renunte la furnizorul respectiv daca acesta nu ar avea performanţe
corespunzatoare la un anumit moment.

În acest caz evaluarea este fundamentată corect pentru că se ţine cont de un număr mai mare
de factori care pot influenţa decizia de selecţie şi evaluare a unui furnizor. Pentru
exemplificare am ales 3 furnizori de carcasă porc (cea mai importantă materie primă
achiziţionată de firmă).
Tabelul 3.2 Gradul de indeplinere permormanţelor

Nr. Factori de evaluare

crt. a furnizorilor Pondere Pct Pondere Pct Pondere Pct
A Managementul calităţii
Disponibilitatea manualului calităţii
1. 60% 3 40% 2 100% 5
a furnizorului
2. Imbunătăţirea continuă a calităţii 100% 5 60% 3 100% 5
C Managementul general
Elaborarea şi cunoasterea de către angajaţi a
3. 60% 3 60% 3 60% 3
misiunii generale a furnizorilor
Cunoaşterea de către angajaţi a valorilor firmei
4. 60% 3 40% 2 60% 3
furnizorului
5. Disponibilitatea datelor financiare importante 40% 2 40% 2 40% 2
D Livrare
Respectarea termenelor limita de livrare de catre
6 80% 4 100% 5 100% 5
furnizor
Răspunderea furnizorilor la unele nevoi urgente
7 100% 5 100% 5 100% 5
cazul epuizării stocului
Disponibilitatea de a incheia relaţii contractuale pe
8 100% 5 80% 4 100% 5
termen lung
E Preţul
9 Accesibilitatea preţurilor sub raportul calitate-preţ 100% 5 40% 2 100% 5
10 Publicarea şi disponibilitatea listelor de preţuri 100% 5 60% 3 40% 2
11 Oferirea de discount pentru plata în avans 100% 5 100% 5 60% 3
F Servirea clienţilor
Existenţa unei politici scrise a serviciului către
12 100% 5 60% 3 100% 5
client
13 Existenţa unor informaţi privind situaţia comenzilor 80% 4 60% 3 40% 2

46
 disponibile
Existenţa unor contacte suficiente cu reprezentanţii
14 100% 5 100% 5 60% 3
de vânzări
G Protecţia mediului
Rezolvarea problemelor de mediu de către furnizor
15 80% 4 100% 5 60% 3
potrivit legislaţiei
Total 84% 63 69,33% 52 72% 54

Aşa cum se poate observa , această evaluare cuprinde 15 întrebări din cele 7mari domenii
(neluându-se în calcul factorii din domeniu tehnologie), fiecare cu maxim de puncte 5, total
punctaj maxim 75 puncte, adica realizarea unui grad de îndeplinire a performanţelor de
100%.
Indicele de performanta calculat pentru fiecare furnizor este:
=63x100/75=84,00%
=52x100/75=69,33%
= 54x100/75=72%
Cel mai bun furnizor trebuie sa totalizeze puncte între 60-75, încadrandu-se în intervalul 85-
100%.Furnizorii cu performanţe acceptabile se încadrează în punctajul 45-60 , cu intervalul
60-85%, iar furnizori ce corespund limitei cu 30-35 puncte, 45-60%.Furnizori ce au mai
puţin de 30 puncte sunt excluşi.

Considerând că cel mai bun furnizor cumulează între 85-100%, putem spune că Smithfield
este un bun furnizor cu un număr de puncte de 63 din maxim 75. Mezil Co şi Abator
Muntenia se situează între punctajul 45-60, astfel că aceşti furnizori sunt încadraţi în grupul
furnizorilor cu performanţe acceptabile.

Pentru a realiza un sistem eficace ai managementului relaţiei cu furnizorii este nevoie de

auditul de evaluare a furnizorilor în mod regulat, alături de elaborarea unui ghid de evaluare
a performanţelor şi de selecţie a furnizorilor prin care aceştia vor cunoaşte activităţile şi
informaţiile de care au nevoie clienţii lor.

47
CAPITOLUL IV

CONCLUZII-MĂSURI NECESARE A FI ADOPTATATE ÎN VEDEREA

ÎMBUNĂTĂŢIRII ACTIVITĂŢII DE ACHIZIŢIONARE DE
MĂRFURI ŞI A DECIZIEI DE IDENTIFICARE ŞI SELECŢIE A
FURNIZORILOR LA S.C. XYZ S.R.L. ÎN ANUL
2009

48