UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI

MEDICINĂ VETERINARĂ „ION IONESCU DE LA BRAD” IAŞI

Fundamentarea Strategiei de Dezvoltare a firmei S.C Contec Foods S.R.L.

(Olympia)

STUDENT: CIUBOTARIU NARCISA-ELENA

GRUPA 499

AGRICULTURĂ
 CUPRINS

Capitolul 1 Descrierea generală a firmei

1.1. Scurt istoric
1.2. Descrierea generală a firmei și a obiectului de activitate
1.3. Prezentarea portofoliului de produse
1.4. Structura organizatorică
1.5. Misiunea firmei și obiectivele asociate

Capitolul 2 Analiza diagnostic privind factorii interni și externi ai firmei

2.1. Analiza SWOT
2.2. Analiza strategiilor de dezvoltare. Matricea TOWS
2.3. Evaluarea factorilor interni (M.E.F.I.)
2.4. Evaluarea factorilor externi (M.E.F.E.)

Capitolul 3 Piata si relatiile firmei cu piata

3.1. Mixul de marketing
3.2. Clientii
3.3. Furnizorii
3.4. Programul strategic de marketing
3.5. Promovarea

Cap IV. Implementarea si identificarea variantelor de strategie. Activități de

producțire a firmei
4.1 Matricea S.P.A.C.E.
4.2 Modelul PORTER
4.3 Matricea B.C.G. (Botton Consulting Group)
4.4 Matricea Arthut D’Little
4.5 Matricea Mc. Kinsey

Capitolul V Managementul si conducerea firmei

Capitolul VI. Analiza situatiei economico financiare a firmei
6.1.Previziunea veniturilor
6.2.Situatia cheltuielilor
6.3.Rezultatul net al exercitiului
6.4.Conditii de creditare
6.5.Tabel de rambursare si creditare
6.6.VNA
6.7.RIR
6.8.Indicatori de lichiditate si solvabilitate
 Capitolul 1 - Prezentarea generală a firmei

1.1. Scurt istoric

CONTEC (fosta I.P.I.L.F. Tecuci), a fost construita intre anii 1952-1956, modernizata în
1974 (cu sectorul agrar), apoi reconstruita în mod continuu (prin asamblarea unor noi linii
tehnologice) si este cea mai mare fabrica din Romania.
Am inceput productia in anul 1998 in fabrica de la Ghidici- jud. Dolj. In locatia amintita
se procesau legume (castraveti si gogosari), gemuri si compoturi de fructe.
In anul 2000 a fost deschisa cea de a doua unitate de productie la Scornicesti unde
principalele produse erau pasta de tomate si derivate din pasta de tomate (sos concentrat,
bulion).
In anul 2001 fabrica de la Scornicesti a fost inchisa, liniile de productie fiind mutate la 1
dec. 1918 in fostul sediu Comaico. Pana la sfarsitul anului 2001 intrega sortimentatie (atat
legumele, fructele cat si pasta de tomate si derivatele din pasta) au fost asimilate de fabrica de
la 1 dec. 1918 astfel incat a fost inchisa si capacitatea de productie de la Ghidici.
Dorindu-ne un spatiu de productie modern, intr-o zona legumicola renumita, beneficiind
de experienta de sase ani si de faptul ca marca Olympia a fost bine primita de catre
consumatori in anul 2004 a fost cumparata fabrica de conserve de legume si fructe Contec-
Tecuci.
Timp de un an de zile spatiile de productie de la Tecuci au fost reamenajate si
modernizate pentru ca in februarie 2005 intrega capacitate de productie sa fie mutata in noua
locatie. Acesta este momentul in care Contec Foods renaste devenind in doi ani cel mai mare
producator de conserve de legume si fructe din Romania.
In anul 2006 gratie investitiilor de care s-a bucurat, Contec Foods, obtine acreditarea
IFS(International Food Standard), certificare realizata in conformitate cu procedurile de
auditare si cerificare TUV NORD CERT.

1.2. Descrierea generală a firmei și a obiectului de activitate

 Contec Foods este unul dintre cei mai mari producatori de conserve de legume-fructe
din Romania si cel mai important angajator din Tecuci cu aproximativ 400 de angajati.

Resursele Contec Foods:

 Suprafata – 172.462 m2
 Zona acoperita – 60.000 m2
 Angajati – 500
 Depozit – 13.717 m2

Astazi, Contec Foods produce peste 150 de articole sub diferite marci: Olympia si
Winmark, marci detinute de Contec si Aro, Clever, Tip, Rio Bucovina, Grande Familia,
Master Fresh, Giani, Golden Line, marci produse pentru diferiti colaboratori.
Distributia marcilor detinute de Contec Foods: Olympia si Winmark se realizeaza atat prin
toate canalele Key Account cat si la nivel national cu ajutorul distribuitorilor zonali. In
ultimul an o atentie deosebita am acordat-o exportului reusind sa avem clienti in: Spania,
Italia, Germania, Grecia, Anglia, Franta si Rusia.
Investitiile in retehnologizare, reamenajare, deschiderea unor linii noi de productie si nu in
ultimul rand investitia in calificarea si perfectionarea personalului vor continua si in viitor,
toate acestea avand unic scop satisfacea nevoilor clientilor si cresterea continua a standardelor
de calitate.

1.3. Prezentarea portofoliului de produse

S.C Contec Foods S.R.L. (Olympia) are următoarele secții:

SECTIA SOSURI - Aceasta sectie produce 60 de sortimente cu cantitatea anuala de 7700 de

tone.
SECTIA PASTA - Sectia Pasta produce 20 de sortimente cu cantitatea anuala de 7500 de tone
SECTIA LEGUME-FRUCTE – Aceasta sectie produce 60 de sortimente cu cantitatea anuala
de 5600 de tone
SECTIA PRODUSE ZAHAROASE - Aceasta sectie produce 7 sortimente cu cantitatea
anuala de 450 de tone.
SECTIA IMBUTELIATE - Aceasta sectie produce 4 sortimente cu cantitatea anuala de 9300
de tone.

1.4. Structura organizatorică

Societatea S.C Contec Foods S.R.L. (Olympia) are 60 de angajaţi, care sunt în
structura organizaţională. Pe măsură ce o companie creşte, anumite funcţii sau sarcini pot fi în
continuare responsabilitatea managerilor de vârf sau a fondatorilor, dar trebuie luată o decizie
în legătură cu numărul de activităţi care trebuie descentralizate şi numărul de activităţi a căror
centralizare trebuie păstrată.

1.5. Misiunea firmei și obiectivele asociate

Strategia de asigurare a calităţii, a igienei şi a siguranţei produselor noastre, precum şi

a spaţiilor de producţie, reprezintă cea mai mare grijă a noastră şi unul dintre cei mai
importanţi factori ai succesului activităţii noastre de până acum. Pentru noi, asigurarea
calităţii nu înseamnă doar excelenţă, ci şi garantarea respectării unui angajament faţă de
consumator.
Utilizând materii prime de la furnizori consacraţi care îndeplinesc cele mai înalte
standarde de calitate, răspundem cerinţelor de piaţă şi anume fabricarea produselor de înaltă
calitate.
Urmărim şi verificăm procesul de producţie în fiecare fază a acestuia, cu ajutorul
inspectorilor de calitate (CTC-ist) şi a laboranţilor. Unitatea dispune de un laborator dotat cu
aparatură de ultimă generaţie unde sunt efectuate analize fizico-chimice şi organoleptice,
astfel încât să asigurăm un produs finit ce va fi predat clientului în stare perfectă şi în
conformitate cu cerinţele standardelor şi legislaţiei europene şi naţionale în vigoare. Periodic,
produsele noastre sunt analizate de un laborator acreditat Renar.
Din 2004 am implementat sistemul de asigurare a calităţii şi siguranţei alimentare
conform standardului German I.F.S (International Food Standard), certificarea având loc în
noiembrie 2005. IFS cuprinde cerinţele ISO 9001: 2000, cele din HACCP care sunt incluse în
ISO 2200:2005 cât si un set suplimentar de cerinţe referitoare la produs. Auditurile de
supravegere şi certificare sunt executate de către TÜV NORD România în conformitate cu
procedurile TÜV NORD CERT iar eliberarea certificatului se face de către TÜV NORD
CERT, Germania.
Vizam o continua extindere a portofoliului, precum si a exporturilor. Din anul 2005,
exportam in 8 tari europene: Franta, Spania, Grecia, Italia, Anglia, Germania, Irlanda si
Cehia, produsele noastre realizate dupa retete traditionale fiind apreciate tot mai mult si peste
hotare.

Priorităţile principale ale managementului organizaţiei sunt:

 dezvoltarea şi îmbunătăţirea continuă a infrastructurii organizaţiei;

 implicarea întregului personal în acţiunile de îmbunătăţire continuă a calităţii
produselor;
 îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
 îmbunătăţirea permanentă a capabilităţii tehnice de realizare a produsului;
 creşterea nivelului de competenţă pentru personalul de execuţie;
  identificarea, evaluarea şi ţinerea sub control a tuturor riscurilor care ar putea
compromite siguranţa alimentului;
 conştientizarea permanentă a întregului personal privind implementarea şi menţinerea
în permanenţă a regulilor de Bună Practică de Producţie ăi Bună Practică de Igienă;
 conştientizarea permanentă a întregului personal prin respectarea regulilor de Bune
Practici de Producţie şi Bune Practici de Igienă;
 implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al
calităţii şi siguranţei alimentare (IFS);
 protejarea mediului înconjurător;

Sistemul de asigurare a calităţii furnizează probe şi dovezi obiective care atestă că

produsele fabricate de noi satisfac cerinţele exprimate şi implicite ale clienţilor, precum şi
asigurarea securităţii acestora.
 Capitolul 2 Analiza factorilor interni și externi

Evaluarea şi implicit valoarea intreprinderii depind de doua mari categorii de factori,

judecand dupa criteriul provenienţei acţiunii lor. In
prima categorie intra factorii interni, endogeni, ale caror dimensiuni şi direcţii de acţiune
provin din organizarea şi managementul firmei.
A doua categorie este cea a factorilor externi, exogeni, care acţioneaza din afara,
din mediul in care fiinţeaza firma. Factorii interni cu influenţa asupra evaluarii intreprinderii
ar putea fi astfel clasificaţi: factori juridici, factori comerciali, factori operaţionali, resursele
umane, managementul, factori financiar-contabili. La randul lor, factorii externi firmei care
influenţeaza evaluarea acesteia pot fi imparţiţi in: factori tehnici, factori economici, factori de
suprastructura, factori naturali.
Factori interni cea mai buna modalitate de studiu al factorilor interni cu influenţa
asupra evaluarii şi respectiv valorii intreprinderii o constituie diagnosticul pentru evaluare. .
In principiu factorii interni sunt factori subiectivi, dimensiunile lor şi influenţele lor
datorandu-se deciziilor luate la nivel microeconomic.
Factori juridici sunt desprinşi din diagnosticul juridic, factorii din această prima
categorie privesc modul in care intreprinderea este asigurată pe viitor prin îndeplinirea tuturor
condiţiilor juridice de funcţionare. Legăturile dintre întreprindere şi mediu depind de natura
activităţii intreprinderii, de mărimea sa, de situaţia concurenţei şi de localizarea sa.
Managementul - managementul constituie factorul intern decisiv, cel mai in masura sa
determine un spor al valorii firmei de la o perioada la alta. In condiţii normale creşterea
valorii intreprinderii se datorează capacitaţii managerilor de informare, analiza, previzionare,
organizare şi control.
Pentru a considera ca managementul este de calitate se urmaresc de obicei efectele
financiare ale funcţionarii sale. Nu este neaparat cea mai fericita alegere. O atenta analiza a
managementului firmei ar trebui sa includa o gama diversa de criterii. In cadrul diagnosticului
global se calculeaza şi indicatori de gestiune, care pot sta la baza aprecierii managementuluui.
 Factori externi- factorii externi, exogeni, pot fi evidenţiaţi prin analiza-diagnostic a
mediului in care firma işi desfaşoara activitatea. Mediul trebuie abordat din aproape in
aproape, intr-un sistem integrat: mediul tehnic, mediul economic, suprastructura, natura.
Factori tehnici - factorii de aceasta natură care acţionează asupra evaluării
intreprinderii privesc: varsta ramurii de activitate, performanţele tehnice şi tehnologice
generale, apariţia de noi utilaje, mai performante, apariţia de noi tehnologii, cercetarea-
dezvoltarea in domeniu, apariţia unor inlocuitori pentru produsele firmei.
Influenţa factorilor tehnici se exercita atat asupra valorii patrimoniale, prin
intermediul costului de inlocuire şi comparaţiilor cu utilajele moderne, cat şi asupra valorii
financiare, existand plasamente mai rentabile şi mai sigure pentru capitalul disponibil.
Factori naturali - factorii naturali privesc : potenţialul de resurse naturale existent,
modul de utilizare a acestui potenţial, posibilitatea atragerii de noi resurse, existenţa unor
posibilitaţi de utilizare mai rentabila pentru aceleaşi resurse, clima, forţa majora (cutremure,
inundaţii, alunecari de teren) şi poluarea mediului.
Relieful reprezinta suportul natural fara de care dezvoltarea agriculturii nu este
posibila. Relieful influenteaza in mod direct culturile agricole. Astfel, campiile, deltele,
dealurile si podisurile de pana la 1000 m concentreaza peste 80% din terenurile arabile.
Culturile agricole se practica si in spatiile montane, pana la inaltimi apreciabile daca clima
permite acest lucru.
Seceta se poate manifesta ca fenomen meteorologic în tot timpul anului cu impact mai
mare în sezonul cald asupra culturilor agricole, pajistilor, fâneţelor, pădurilor, livezilor, apelor
de suprafaţă si subterane.
Vântul poate influenţa fenomenele de uscăciune si secetă, prin procesele de evaporaţie
si transpiraţie, accentuând, atenuând ori întrerupând prin advecţiile unor mase de aer umed
deasupra zonei aflată în deficit de umiditate etc. Vânturile puternice sunt întotdeauna
defavorabile majorităţii speciilor de plante cultivate deoarece sub acţiunea lor mecanică se
produc pagube, rup ramurile de pomi, înclină, dezrădăcinează plantele etc.
Vântul prin intensitatea şi durata sa intervine direct în polenizarea plantelor, la o viteză
ce depăşeşte 10 m/sec zborul albinelor este imposibilă. În timpul iernii, vânturile puternice
accentuează efectul negativ al temperaturii scăzute, iar prin spulberarea zăpezii favorizează
îngheţarea solului şi degenerarea parţială a rădăcinilor. Precipitaţiile în exces pot influenţa
vegetaţia, creşterea şi dezvoltarea plantelor. Timpul ploios şi rece prelungeşte vegetaţia,
diminuează fotosinteza şi împiedică legarea, maturarea şi colorarea fructelor.
 Umiditatea în exces al solului produce asfixierea parţială sau totală a sistemului
radicular cu urmări grave, iar umezeala relativă a aerului peste 70% favorizează atacul de
mană, putrezirea coletului. Foarte dăunător este excesul de umiditate în sol şi atmosfera în
perioada coacerii şi recoltării (încolţirea bobului în spic, putrezirea legumelor etc.)

Temperatura solului are o influenţă puternică asupra creşterii şi dezvoltării plantelor,

aceste procese desfăşurându-se normal numai între anumite limite termice specifice fiecărei
plante, precum şi fiecărei faze de vegetaţie, dar în mod deosebit la germinare, răsărire şi
înfrăţire (pentru cereale). Cu cât în aceste perioade valorile temperaturii solului sunt mai
ridicate, cu atât creşterea seminţelor este mai rapidă, la o cantitate optimă de umezeală. Pentru
fiecare plantă de cultură există anumite praguri de temperatură a solului (minimă, maximă şi
optimă) în care se produce germinarea. Pentru realizarea unui ritm optim de răsărire,
temperaturile în sol trebuie să fie cuprinse între 14 şi 20 oC
Reducerea resurselor disponibile intr-o ramura atrage declinul sau, caz in care in
evaluarea afacerii se va ţine cont de perioada de viaţa ramasa a acelei intreprinderi. Uneori
estimarea resurselor disponibile este incertă. Alteori pot sa apară sau sa fie atrase noi resurse.

2.1 Analiza SWOT

Pentru a dezvolta o firma trebuie sa gaseasca echilibrul intre oportunitatile pietei si

propriile sale abilitati si resurse. Ea trebuie sa-si amortizeze resursele ,capacitatile si
obiectivele cu conditiile mediului existent.Pentru a putea realiza acest lucru ,ea trebuie sa
efectueze o analiza SOWT.
Analiza SOWT este o tehnica pe care o firma o poate folosii atat pentru a evalua in
detaliul mediul sau intern cat si mediul extern identificand oportunitatile si amenintarile
venite din exterior.
Mediul intern va fi analizat in vederea identificarii punctelor slabe si a punctelor
tari ale firmei in comparatie cu competitorii sai.Punctele forte ale firmei au fost definite ca
acele elemente pe care firma le realizeaza mai bine in comparatie cu competitorii sai.Ele
reprezinta de fapt geneza avantajelor competitive ale firmei .Punctele slabe ale unei firme au
fost definite ca acele elemente pe care firma le realizeaza sub nivelul competitorilor sai ,ele
sunt surse ale dezavantajelor competitive ale firmei.
 Mediul extern va fi cercetat si se va identifica oportunitatile din mediu si
amenintarile din mediu ce pot influenta activitatea viitoare a firmei implicit si formularea
stategiilor.

Analiza SWOT

STRENGHTS(puncte tari) WEAKNESSES(puncte slabe)

Tehnologie performantă Capacitate de depozitare redusă

Asigurarea culturilor O piaţă locala slabă
Calitate ridicata a produselor Lipsa fondurilor pentru irigare
Management performant Sistem impozitare teren agricol
Personal calificat neadecvat
Detinerea unei suprafete importante de Statul nu are structuri operaţionale
teren arabil prin care să intervină eficient pentru
Cea mai mare parte a terenului se afla corectarea unor dezechilibre-
intr-o zona cu soluri fertile disfuncţionalităţi ale pieţei
Terenul este comasat in suprafete mai Absenţa activităţilor de procesare
mari 1 -3 ha Legislația cooperaţiei agricole,
Calificare in domeniul agricol confuză și nestimulativă
Funcţionare ineficientă a pieţei
produselor agricole în unele sectoare.
Lipsă structuri piețe locale, lipsă o
bursă a cerealelor

OPPORTUNITIES(oportunitati) THREATS(amenintari)

Fondurile europene Dependența de condițiile

Politicile Uniunii Europene meteorologice
 Cresterea subventiilor Creșterea costului de întreținere al
Cresterea cererii pentru productia plantațiilor
Agricola Impozite ridicate
Existenţa unei cereri specifice în Concurenta
cadrul pieţei comune europene poate Schimbarile climatie, fenomene
meteo imprevizibile
duce la stimularea dezvoltării unor
Existenta in randul comunitatii a
produse de nişă mentalitatii privind neacceptarea
asocierii
Primirea cu intarziere a ajutoarelor
acordate pentru infiintarea culturilor
agricole
Politica de monopol a unor companii
de comerţ –cereale
Menţinerea unei părţi a economiei
nefiscalizată

Matricea SWOT permite evaluarea diferitelor strategii ale firmei . Societatea va

încerca să profite de oportunităţi şi/sau de punctele tari şi va încerca să evite ameninţările
şi/sau slăbiciunile.

2.2 Analiza strategiilor de dezvoltare. Matricea TOWS

Ca si matricea SWOT, matricea TOWS este o metoda moderna a managementului de

afaceri, care vine in ajutorul matricei SWOT pentru a intelege situatia reala de pe piata si a
finisa strategiile pentru dezvoltarea unitatii in cauza.
Matricea TOWS a fost folosita in scopul gasirii de noi strategii, folosind oportunitatile
existente si si punctele tari pentru a inlatura amenintarile si a minimiza slabiciunile, deci in
final pentru a inlatura fluctuatiile procesului de productie si neajunsurile acestuia
Toate strategiile au fost create in vederea ridicarii pozitiei firmei pe piata si pentru
deplina satisfacerea a nevoilor clientilor.
Strategiile sunt de patru tipuri: W-T, W-O, S-T, S-O.

Strenghts - Puncte tari Weaknesses -Puncte

slabe
 - Management performant - Capacitate redusa de
- Calitatea produselor asociere
- Dimensiunea liniei de - Pozitia geografica
produse - Lipsa de informare
- Loialitatea consumatorilor despre piete si de
- Tehnologia aplicata aptitudini de
marketing
- Modernizarea prin - Folosirea ratională a - Folosirea de
dotarea societatii cu resurselor, atât cele umane existenta unor relaţii
echipamente cat şi cele materiale. anterioare cu terţe
performante - Nu trebuie neglijată persoane care se pot
-Cresterea numarului concurenţa atrage în sfera
clientilor - Încheierea şi fixarea clienţilor ;
OPORTUNITĂŢI - Brandul firmei la programelor de muncă. - Atragerea de
nivel local fonduri din surse
- Extinderea gamei nerambursabile sau
de produse parţial nerambursabile
;
-Marirea suprafeţei de
teren arabil a
societăţii.
- Puterea de - Folosirea cât mai eficentă
cumparare a resurselor locale. -Eficentizarea
- Schimbari in - Instruirea permanentă a tehnologică
politica personalului, atat in cadrul -Diversificarea
guvernamentala firmei cat şi cu ajutorul serviciilor si a
AMENINŢĂRI - Situatia financiara a cursurilor specializate şi produselor oferite de
clientilor si a schimb de experienta, firma noastra
furnizorilor ( pentru implementarea şi
intarizierea efectuarii adaptarea la noile tehnologii
platilor ) şi norme.

2.3 Evaluarea factorilor interni (M.E.F.I.)

În cadrul M.E.F.I., oricărui factor intern i se atașează un coeficient de importanță care

arată importanța factorilor interni în comparație cu ceilalți, cuprins între 0 și 1, și un coeficient
care arată dacă factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia următoarele
valori :
1 pentru punct slab major
2 pentru punct slab minor
 3 pentru punct forte minor
4 pentru punct forte major

Nr. Puncte tari % Rating Ponderea totala

Crt.
1. Personal calificat 0.20 3 0.60

2. Management eficient 0.20 4 0.80

3. Soiuri cu productivitate 0.15 5 0.75
ridicata
4. Resurse financiare consistente 0.10 3 0.30
5. Capacitate de depozitare 0.10 2 0.20
Subtotal 0.75 - 2.65

Puncte slabe % Rating Ponderea totala

1. Preturi mai mari decat 0.05 4 0.20

concurenta
2. Parc utilaje invechite 0.05 3 0.15
3. Pozitia geografica 0.05 2 0.10

4. Infrastructura insuficient 0.05 2 0.10

dezvoltata
5. Gama redusa de produse 0.05 1 0.05

Subtotal 0.25 - 0.6

TOTAL 100 - 3.25

2.4 Evaluarea factorilor externi (M.E.F.E.)

La elaborarea M.E.F.E., fiecărui factor extern i se atașeaza un coeficient de importanță

care arată importanța factorului extern în cadrul evoluției de ansamblu a mediului în care
acționează întreprinderea și un coeficient care exprimă posibilitățile de răspuns ale firmei.
Acesta iau următoarele valori :
1 pentru amenințare majoră,
2 pentru amenințare minoră,
 3 pentru oportunitate minoră,
4 pentru oportunitate majoră.

Nr. Oportunitati % Rating Ponderea

Crt totala
1. Accesarea fondurile Europene 0.19 5 0.95
2. Cresterea subventiilor 0.10 4 0.40
3. Politicile Uniunii Europene 0.10 2 0.20
4. Piete noi de desfacere 0.10 1 0.10
5. Cresterea cererii pentru 0.05 2 0.10
productia agricola
Subtotal 0.54 - 1.75

Amenintari % Rating Ponderea

totala
1. Rata somajului 0.10 2 0.20
2. Emigratia fortei de munca 0.16 3 0.48
3. Nivelul ridicat al taxelor 0.12 4 0.48
4. Puterea de negociere a 0.08 2 0.16
furnizorilor
Subtotal 0.46 - 1.32

TOTAL 100 - 3.07

 Capitolul 3 Activități de producțire a firmei

Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul

mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea
obiectelor muncii în produse finite.
În compunerea procesului de producţie se disting două laturi principale, care se
intercondiţionează reciproc: procesul tehnologic şi procesul de muncă.
Procesul tehnologic reprezintă transformarea cantitativă şi calitativă a obiectelor
muncii prin modificarea formei, a dimensiunii, a structurii interne, deseori transformările
fizice sau chimice fiind datorate proceselor naturale, timp în care procesele de muncă se
opresc complet sau parţial.
Procesul de muncă reprezintă activităţile executanţilor în sfera productivă sau
îndeplinirea unor atribuţii în sfera neproductivă cu ajutorul uneltelor de muncă asupra
obiectelor de muncă, în vederea transformării lor în bunuri materiale.
Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale
acestora, principalele modalitati de organizare, precum si resursele necesare dezvoltarii pe
viitor.
Obiectivele firmei pot fi de 3 feluri: obiective strategice, obiective tactice si obiective
operative.
Modalitatile de realizare a obiectivelor presupune folosirea unor metode si tehnici
moderne de optimizare a proceselor de productie, maximizarea profitului si reducerea
cheltuielilor de productie.
Aceste metode se vor alege in functie de starea economica de dezvoltare a firmei,
sistemul de management, influenta factorilor de productie si costurile acestora.
 Capitolul 4 Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firmă

4.1 Matricea S.P.A.C.E.

Pentru a realiza analiza matricei SPACE trebuie analizată mai întâi situaţia
economico-financiară a întreprinderii reflectată în contul de profit şi pierdere .
Analiza matricii SPACE se desfăşoară după următorii paşi:
A. Stabilirea factorilor de influenţă:
1) Factori care determină puterea financiară:
 cifra de afaceri - 4
 profitul - 5
 capacitatea de autofinanţare - 5
 indicele de lichiditate - 5
 indicele de solvabilitate - 5
2) Factori care determină avantajele concurenţiale:
 calitatea produsului - 5
 durata de viaţă a produsului - 6
 numărul de concurenţi de pe piaţă - 4
 loialitatea clienţilor - 3
 influenţa asupra furnizorilor şi distribuitorilor - 2
 slăbiciunea concurenţilor direcţi - 2
3) Factori determinanţi ai mediului economic:
 rata inflaţiei - 5
 elasticitatea preţului - 6
 schimbările social-politice - 3
 presiunea concurenţei - 5
 schimbarea tehnologiei - 2
 rata dobânzii la creditare – 3
4) Factori care determină puterea industrială :
  profit potenţial - 6
 tehnologia performantă - 5
 resurse umane profesionalizate - 5
 capital existent - 4
 capacitatea de producţie - 6

B. Acordarea punctajului a fost realizată în funcţie de influenţa factorilor :

o influenţă foarte slabă - 1
o influenţă slabă - 2
o influenţă medie - 3
o influenţă ridicată - 4
o influenţă puternică - 5
o influenţă foarte puternică – 6
Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE se calculează media aritmetică pe
categorii de factori şi apoi se reprezintă pe un sistem de axe rectangulare plane. Pe axa OX
este reprezentată puterea industrială , pe axa OY este reprezentată puterea financiară , pe axa
OX’ sunt reprezentate avantajele concurenţiale iar pe axa OY’ este reprezentată evaluarea
mediului.
Valorile cu care se reprezintă acestea sunt următoarele:

1. puterea financiară : 28/6 = 4,7

2. avantajele concurenţiale : 22/6 = 3,7

3. evaluarea mediului : 24/6 = 4

4. puterea industrială : 26/5 = 5,2

Matricea SPACE

4,7
P.F.

CONSERVATIVĂ AGRESIVĂ
 3,7 5,2

A.C. P.I.

DEFENSIVĂ COMPETITIVĂ

4,0
E.M.

Managerul unităţii şi consiliul de administraţie trebuie să aleagă tipul de strategie pe

care vrea să-l urmeze în viitor în funcţie de rezultate şi aceasta este strategia agresivă obţinută
în urma analizei cu scopul de a determina o creştere în timp a profitului.

4.2.1 Modelul PORTER

Porter a propus o abordare bazată pe perspectiva exploataţie în cadrul industriei

(sectorului) din care face parte, pe caracterul mediului în care exploataţia îşi desfăşoară
activitatea şi concurează. Această abordare poartă denumirea de „Modelul celor cinci forţe
concurenţiale”: concurenţa actuală , concurenţa potenţială , clienţii, furnizorii şi produsele de
substituiţie
Clienţii şi furnizorii exercit ă presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv.
Jocul concurenţial este în mod egal influenţat de numărul firmelor noi care pot pătrunde în
sectorul respectiv, precum si de posibilitatea apariţiei unor produse de substituţie.
Aceste cinci forţe concurenţiale determină intensitatea concurenţei şi profitabilitatea
exploataţie în cadrul sectorului.
Concurenti actuali
 În analiza concurenţei existente este suficient să analizăm doar pe cei mai importanţi
rivali, şi în această analiză se vor urmări patru elemente principale: obiectivele concurenţei,
strategia lor actuală şi modificările viitoare probabile, aptitudinile şi capacitatea concurenţilor,
Concurentii cei mai importanti ai SC RURAL ECONOMY.S.R.L sunt:
- S.C.NordAgrotehnik S.R.L. Brăieşti.
- S.C Agraria
- S.C Agri CS
Furnizorii
Furnizorii pot ameninţa cu deteriorarea calităţii sau cu creşterea preţului de livrare a
ofertei şi pot influenţa profitabilitatea sectorului cumpărător, mai ales dacă expoloataţiile
cumpărătoare nu pot include în preţul propriu creşterea costurilor de aprovizionare.

4.2.2 Modelul B.C.G. - Boston Consulting Group

Matricea Boston Consulting Group ( BCG) grupeaza activitatile ( produsele)

existente in portofoliul unei intreprinderi in 4 categorii ( dupa 2 criterii) :
- rata de crestere a pietei produsului
- cota relative de piata
Cota relative de piata se refera la cota de piata a firmei in raport cu cota de
piata a celui mai important concurent . O cota de piata de 0,1 spre exemplu inseamna ca
volumul de vanzari al firmei este de doar 10% din cel al liderului.

Generare de lichiditaţi
Indice de crestere

“Vedete” “Dileme”
lichiditati
Absorbtia de
a pietei

“Vaci de lapte” “Pietre de

moară”
Parte de piata relativa
 Produsele aflate in cadranul “Vedete” sunt produse ce actioneaza pe o piata
aflata in crestere rapida , detinand pozitia de LIDER. Acestea aduc firmei profituri
ridicate , strategia fiind de investitie pentru a mentine pozitii.
Produsele afalte in cadranul “Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o
poziţie de lider pe o piaţă aflată într-o creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste
produse sunt valori certe ale întreprinderii, în sensul că ele aduc profituri şi furnizează
lichidităţi pentru finanţarea celorlalte produse situare în alte cadrane.
Produsele aflate in cadranul “Pietrele de moară” sunt produse pe o piata cu
crestere lenta , in stagnare sau in declin , care nu mai aduce lichiditati , fiind in ultima
faza a ciclului de productie.
Se poate alege strategia de abandon sau de schimbare a produselor .

4.2.3 Matricea Mc Kinsey

Matricea a fost elaborată de firma de consultanţă Mc Kinsley la comanda concernului

General Motors şi este un instrument de analiză multicriterială care conduce la o reprezentare
în două direcţii: atracţia pieţei pe termen mediu (diagnostic extern) şi forţa competitivă sau
poziţia concurenţială (diagnostic intern).
Demersul specific metodei cuprinde următoarele etape:
1. Definirea criteriilor de evaluare a atracţiei pieţei şi a poziţiei concurenţiale.
2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importanţă; totalul
ponderilor acordate criteriilor definite pentru fiecare direcţie de reprezentare trebuie să
fie egal cu 1.
3. Evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică a întreprinderii în raport
de criteriile stabilite pe o scară de la 1 (atracţie redusă respectiv forţă slabă) la 5
(atracţie mare respectiv forţă puternică).
4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracţia pieţei şi pentru forţa
competitivă, valori specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategică.
5. Localizarea pe grila Mc Kinsey a fiecărui DAS analizat; în reprezentarea la
scară se va schematiza prin mărimea suprafeţei cercului procentajul din cifra de
afaceri, iar prin suprafaţa albă din cerc mărimea părţii de piaţă.
6. Analiza rezultatelor în funcţie de poziţia fiecărui domeniu de activitate
strategică în matricea Mc Kinsley.
 Dintre factorii-cheie care definesc forţa competitivă (poziţia concurenţială) în table
sunt nominalizaţi unii dintre cei mai importanţi, deasemenea sunt specificate ponderile
criteriilor, iar pentru un DAS ipotetic au fost efectuate determinările necesare:

Forţa competitivă
Factori cheie Ponderea Punctaj Scor

1. Calitatea materiilor 0,1 2 0,2

prime
2. Management 0,1 4 0,4
3. Calitatea produselor 0,2 3 0,6
4. Gama produselor 0,02 2 0,04
5. Imaginea de marcă 0,15 3 0,45
6. Preţul produsului 0,2 5 1
7.Calitatea personalului 0,05 4 0,2
8. Cercetare dezvoltare 0,03 2 0,06
9. Productivitate 0,1 3 0,3
10.Tehnologie 0,05 2 0,1
Valoarea forţei 3,35
competitive

4.5 Matricea Arthur D. Little (ADL)

Metoda a fost elaborată şi dezvoltată de cabinetul de consultanţă Arthur D. Little care

propune o matrice de analiză a portofoliului de activităţi conform unei reprezentări în două
dimensiuni: poziţia concurenţială (atuurile întreprinderii) şi maturitatea industriei (atracţia
sectorului).
Poziţia concurenţială se apreciază pe baza atuurilor întreprinderii identificaţi printre
factorii-cheie ce definesc domeniul de activitate strategică. H. De Bodinat [3] pornind de la o
analiză generală a procesului productiv, foarte sugestivă, identifică trei sectoare în care se pot
obţine avantaje concurenţiale şi stabileşte următoarele categorii de factori de apreciere, pentru
fiecare sector:
A. Factori de aprovizionare:
- integrarea în amont;
- contracte privilegiate pe termen lung;
- posibilităţi de împrumut (plata la 30-45 zile poate fi considerată
un împrumut!);
- costul împrumuturilor.
B. Factori de producţie:
- capacitatea şi flexibilitatea întreprinderii;
- productivitatea, nivelul de costuri;
- tehnologiile exclusive;
- amplasarea geografică;
- calitatea managementului.
C. Factori de comercializare:
- imaginea de marcă;
- calitatea şi dimensiunea reţelei de desfacere;
- valoarea produsului;
- gama de produse;
- condiţiile de comercializare.
Utilizând factorii nominalizaţi se realizează omogenitatea şi reprezentativitatea
necesară demersului, se efectuează o analiză corespunzătoare în interiorul organizaţiei şi
identificând avantajele şi dezavantajele întreprinderii se poate determina poziţia concurenţială
a firmei precum şi posibilităţile de manevră strategică.
Nominalizând factorii ce definesc poziţia concurenţială şi apoi evaluând rezultatele
reale ale întreprinderii pe o scară de la 1 la 5 se poate determina poziţia firmei într-una din
următoarele categorii: dominantă, puternică, favorabilă, defavorabilă şi marginală. În tabelul 9
sunt prezentate caracteristicile definitorii ale fiecărei poziţii concurenţiale.

Caracteristicile poziţiei concurenţiale în metoda ADL

Poziţia concureţială Caracterististici

 DOMINANTĂ - Este capabilă de a controla comportamentul
concurenţilor (performanţă şi strategie).
- Dispune de multe opţiuni strategice independente
de concurenţă
PUTERNICĂ - Este capabilă să-şi realizeze politica aleasă fără a fi
pusă în pericol pe termen lung.
FAVORABILĂ - Dispune de atuuri pentru a conduce anumite
strategii
- Şanse foarte mari pentru a-şi menţine poziţia pe
termen lung
DEFAVORABILĂ - Performanţe satisfăcătoare care justifică continuarea
activităţii
- Există, pentru că este tolerată de concurenţă.
- Şanse medii de a-şi menţine poziţia pe termen lung.
MARGINALĂ - Are posibilităţi de a-şi ameliora poziţia.
- Are atuuri pentru o poziţie mai bună, dar prezintă
slăbiciuni majore.
- Poate trăi pe termen scurt, dar poziţia trebuie
ameliorată pentru a avea şanse de supravieţuire pe
termen mediu

4.6.1 MATRICEA INTERN-EXTERN (I.E)

Matricea INTERN-EXTERN reprezintă un instrument al managementului strategic

utilizat pentru a analiza poziția strategică a întreprinderii.
Aceasta poziționeaza diferite diviziuni ale organizației (DAS) într-un ecran cu
9 celule, fiind o matrice de portofoliu.
Matricea INTERN-EXTERN se bazează pe analiza factorilor interni și a
factorilor externi, fiind derivată din Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (MEFI) și
Matricea de Evaluare a Factorilor Externi (MEFE).
Dimensiunea fiecărui cerc reprezintă procentrul contribuției vânzărilor fiecărei
diviziuni.
 Matricea INTERN-EXTERN se bazează pe 2 dimensiuni cheie:
1. Sumele ponderate totale interne pe axa OX
2. Sumele ponderate totale externe pe axa OY
Pentru fiecare dimensiune se construiește MEFI și MEFE.
Sumele ponderate totale sunt elementele care permit construirea matricei INTERN -
EXTERN. Pe axa OX, o sumă ponderată între 1-1.99 determină o poziție internă slabă, între
2-2.99 determină o poziție internă medie, iar între 3-4, o poziție puternică. Analog și pentru
axa OY.
Matricea de Evaluare a Factorilor INTERNI (MEFI)
Nr. Factori Coeficient SC.RURAL ECONOMY Concurenți
Crt. de SRL
importanță Rating Punctaj Rating Punctaj
ponderat ponderat
1. Amplasamentul firmei 0,12 3 0,36 3 0,36
2. Infrastructura 0,11 4 0,44 3 0,33
3. Poziția firmei pe piață 0,13 3 0,39 4 0,52
4. Tehnologii moderne de prelucrare 0,15 4 0,6 2 0,3
a cerealelor
5. Management performant 0,1 4 0,4 3 0,3
6. Spații de depozitare performante 0,13 4 0,52 4 0,52
7 Personal necalificat 0,12 1 0,12 3 0,36
8 Personal insuficient 0,14 3 0,42 2 0,28
TOTAL 1 - 3.25 - 2,97

Matricea de Evaluare a Factorilor Externi (MEFE)

RURAL CONCURENTI
Nr. DENUMIREA Coef. de ECONOMY
Crt. FACTORULUI importață Rating Punctaj Rating Punctaj
INTERN ponderat ponderat
1. Intensificarea 0.20 4 0.80 3 0.60
concurenţei

2. Productivitatea 0.15 4 0.60 3 0.45

muncii

3. Preț scăzut 0.10 3 0.30 4 0.30

comparativ cu
concurența

4. Nivelul venitului 0.07 3 0.21 3 0.21

disponibil

5. Nivelul ridicat al 0.15 4 0.60 3 0.45

 cunoștințelor
managerului

6. Schimbări în politica 0.06 2 0.12 2 0.12

guvernamentală

7. Dimensiunea liniei 0.13 3 0.39 2 0.26

produse

8. Inflaţia 0.14 2 0.28 2 0.28

TOTAL 1 - 3.3 - 2.67

Matricea IE poate fi împarţită în trei regiuni majore, cu implicaţii strategice diferite.
Prescripţia pentru produsele din cadranele 1, 2, 4 poate fi definită ca, "creşte şi construieşte".
Strategiile intensive (penetrarea pieţei, dezvoltarea pieţei, dezvoltarea producţiei) sau
de integrare (în amonte, în aval, orizontală) sunt cele mai potrivite pentru aceste produse.
Produsele ce cad în celulele 3, 5, 7 pot fi conduse cu strategii de tipul "aşteaptă şi
menţine"; penetrarea pieţei şi dezvoltarea producţiei sunt două strategii folosite frecvent
pentru acest tip de produse. Prescripţia comună pentru diviziunile ce cad în celulele 6, 8, 9
este "adună roadele sau aruncă”.

4 I II III

RURAL
3.3

IV V VI
3

CONCU
RENTI
Punctaj

Extern 2 VII VIII IX

PUNCTAJ INTERN 4 3.25 3 2.97 2 1

În urma analizei a rezultat faptul că firma S.C TELLA IMPEX GRUP SRL. prezintă o poziție
concurențială mult mai apreciată decât a concurenților, chiar dacă punctajul obținut între cele
două firme în urma analizei nu este cu mult diferit.

4.6.2 Matricea profilului competitiv

Matricea profilului competitiv se obţine prin sintetizarea informaţiilor cuprinse în MEFI şi

MEFE. Se redistribuie coeficienţii de importanţă, având în vedere că aici interesează atât
starea de sănătate a întreprinderii, cât şi evoluţia mediului extern.
Analiza se realizează atât pentru firmă, cât şi pentru principalii concurenţi.

S.C.„RURAL
ECONOMY Concurenţi externi
Nr Factorul cheie care asigură SRL
Cif
crt. succesul firmei
Punctaj Punctaj
Crt Crt
ponderat ponderat
1 Calitatea produselor 0,11 4 0,44 3 0,33
0,05 2 0,10 3 0,15
2. Personal calificat
0,06 3 0,18 3 0,18
3 Amplasament favorabil
4 Tehnologie modernă 0,06 3 0,18 2 0,12
5 Producţie diversificată 0,1 4 0,20 3 0,15
6 Cota de piaţă 0,1 3 0,15 2 0,10
7 Salarii mici 0,03 3 0,09 2 0,06
Accesarea fondurilor 0,12 2 0,12 3 0,18
8
europene
Pericolul calamităţilor 0,1 4 0,24 4 0,24
9
naturale
0,05 2 0,10 2 0,10
10 Rata emigraţiei
0,08 3 0,18 2 0,12
11 Extindera pieţei
0,04 4 0,16 3 0,12
12 Management eficient
 TOTAL 1 - 3.45 - 2,85

4.8 Matricea planificarii strategice cantitative

Este o tehnică analitică proiectată să determine atractivitatea relativă a acțiunilor
alternative. Proiecarea matricei se face astfel:
Se determină factorii caracteristici (se preiau din MEFE și MEFI împreună cu
coeficientul de importanță).
Se identifică alternativele strategice pe care organizatorul trebuie să le ia în calcul pentru
implementare.
Se atribuie notele de atractivitate (Na) care sunt valori numerice indicând atractivitatea
relativă a fiecarei strategii. Se determină prin examinarea fiecărui factor prin punerea
întrebării “Acest factor are efect asupra strategiei?”. Dacă răspunsul este da, atunci se atribuie
nota de atractivitate astfel:
1-Dacă strategia nu este acceptabilă
2-Strategia este posibil să fie acceptabilă
3-Strategia este probabil să fie acceptabilă
4-Strategia este acceptată
Dacă factorul nu are efect asupra alegerii făcute nu se atribuie Na.
4.Se determină nota de atractivitate totală înmulțind coeficientul de importanță cu
nota de atractivitate.
5.Se însumează notele totale de atractivitate .
Alternativa cu valoarea cea mai mare este cea mai adecvată parcursului firmei.
Alternativele strategice sunt:
A1- Diversificarea producției pentru comenzi la export
A2- Diversificarea producției destinată consumului intern
Nr. Factori cheie Coeficient Alternative strategice
Crt. de A1 A2
importanta Na Nat Na Nat
1. Infrastructura 0.15 4 0.6 4 0.6
2. Poziția firmei pe piață 0.05 3 0.15 3 0.15
3. Tehnologii moderne de prelucrare a 0.03 4 0.12 3 0.09
cerealelor
4. Management performant 0.04 4 0.16 3 0.12
5. Spații de depozitare performante 0.09 3 0.27 4 0.36

6. Liberalizarea și globalizarea comerțului 0.03 2 0.06 3 0.09

7. Accesarea Fondurilor Europene 0.15 3 0.45 3 0.45
8. Aducerea pe piață de noi produse 0.09 2 0.18 3 0.27
9. Piețe noi de desfacere 0.05 3 0.15 4 0.20
TOTAL 1 2.26 2.49

4.9 Marea matrice a strategiei/ GRAND

Matricea mare a strategiei este un mijloc important pentru formularea de

alternative strategice. Orice organizaţie se poate poziţiona într-unul din cele 4 cadrane
strategice ale matricei. Diviziunile unei firme pot fi poziţionate în acelaşi mod.
Matricea se bazează pe două dimensiuni de evaluare: poziţia competitivă şi
creşterea pieţei.
Referitor la S.C.”COTNARI”S.A. trebuie precizat că aceasta are o poziţie
competitivă puternică nu atât datorită forţei sale interne, cât datorită structurii pieţei
româneşti.
În tabelul 5.33 este evidenţiat faptul că, societatea se plasează în cadranul 1, ceea
ce semnifică o poziţie strategică solidă, se concentrază pe pieţe existente dezvoltându-şi
produsele şi aplicând strategii de dezvoltare a pieţei. Firma îşi asumă riscuri, obţinând astfel
un avantaj competitiv bazat pe strategii ofesive.
Diversificarea concentrică a firmei presupune achiziţionarea sau introducerea de
noi produse sau servicii strans legate de obiectul principal de activitate.
 II I

Poziție Poziție
concurențială concurențială
slabă puternică
III IV

S.C. RURAL
ECONOMY
S.R.L

Creștere lentă a pieței

Caracteristic pentru aceste întreprinderi este că deţin nivele ridicate ale fluxurilor
financiare şi nevoi de creştere limitate, adesea aplicând cu succes strategiile diversificării.
De asemenea, ele pot aplica strategia joint-venture. Teoretic, aceste firme au puterea
de a lansa diferite programe în domenii cu creşteri promiţătoare. Ele au nivele ridicate, ale
cash-flow-ului şi nevoi de creştere limitate şi pot urma cu succes diversificarea concentrică,
orizontală sau conglomerată sau pot apela la alianţe.

4.10 Matricea ANSOFF

Matricea ANSOFF este un instrument de identificare a strategiilor ce pot fi utilizate în cadrul

întreprinderii, dar și a riscului asociat fiecărei strategii.
NOI PIEȚE EXISTENTE

DEZVOLTAREA PIEȚEI DIVERSIFICARE

 PENETRAREA PIEȚEI DEZVOLTAREA PRODUSULUI

EXISTENTE PRODUSE NOI

Penetrarea pieței este cea mai sigură opțiune și constă în extinderea vânzărilor
produselor existente.
Dezvoltarea pieței-prezintă un risc mediu și prin intermediul acestei strategii se
găsesc noi utilizări ale produselor sau se adaugă noi caracteristici.
Dezvoltarea produsului-risc mediu.
Diversificarea- cea mai riscantă opțiune strategică deoarece firma nu înțelege pe
deplin mecanismele de funcționare a noilor piețe.
Atât poziția concurențială, cât și piața în care activează firma S.C. RURAL
ECONOMY S.R.L., aceasta va adopta strategia de penetrare a pieței prin care urmărește să
își mărească veniturile.

NOI
DEZVOLTAREA DIVERSIFICARE
PIEȚEI

PIEȚE
S.C.RURAL
ECONOMY
PENETRAREA DEZVOLTAREA
PIEȚEI PRODUSULUI
EXISTENTE

DIAGRAMA PROFILULUI CONCURENŢIAL

 Diagrama profilului concurențial este un instrument utilizat în managementul strategic
ce permite identificarea vizuală a profilului / poziției concurențiale și care conduce la
elaborarea viitoarelor strategii pe baza diagramelor rezultate.

DOMINARE A DOMINARE
CRITERII DE PERFORMANȚĂ CONCURENȚEI ASUPRA
CONCURENȚEI
1 2 3 4 5
1. Produs / Tehnologie
2. Departament de marketing
3. Departament de producție
4. Departament financiar
5. Departament de management

Etape:
1.Enumerarea criteriilor de comparare ținand cont de structura / departamentelor
existente în cadrul firmei.
2.Atribuirea unei note ce reflecta poziția concurențială. Notele vor lua valori între 1 si
5 (1 – poziție concurențiala slabă, iar 5 – poziție concurențială puternică ).
3.Reprezentarea vizuala a punctajelor.
4.Trasarea liniilor ce unesc valorile punctajelor și care alcătuiesc diagrama profilului
concurențial.
Ca urmare a realizării diagramei profilului concurenţial, rezultă că, la ora actuală, S.C.
RURAL ECONOMY S.R.L. se află pe o poziţie medie pe departamentul produs / tehnologie,
departamentul de producţie, departamentul de management, pe o poziţie dominantă pe
departamentul marketing şi pe o poziţie slabă din punct de vedere financiar.

O metodă eficientă de menţinerea a poziţiei concurenţiale dominante, o reprezintă dorinţa

permanentă de îmbunătăţire a profilului concurenţial, pe departamentele cheie :
managementul resurselor umane, managementul producţiei, managementul economic,
marketing.
N Nivelul acestora
Funcțiunea
r Elementele componente MMax.
Min.
. e
 d
C i
r u
t
1 2 3 4 5
.
1. Capacitatea de producţie
2. Tipul de producţie
3. Costul de producţie
Producţie
1 4. Programarea şi controlul
. producţiei
5. Consum de resurse
6. Normele de protective a
muncii
1. Întocmirea bilaţurilor
2. Întocmirea balanţei de
verificare
Financiar-
3. Întocmirea bugetului de
contabilă
2 venituri şi cheltuieli
. 4. Întocmirea contului de profit
şi pierderi
5. Plata datoriilor salariale şi a
impozitelor
6. Încasarea facturilor la
termen
1. Incheierea contractelor cu
furnizorii
Marketing
3 2. Urmărirea respectării
. clauzelor contractelor cu
furnizorii
3. Urmărirea aprovizionării la
costuri rentabile.
1. Stabilirea organigramei
2. Selecţia, recrutarea şi
Personal
4 integrarea personalului
. 3. Pregatirea si instruirea
personalului
4. Motivarea personalului
1. Activităţi legate de
Cercetare-
5 marketing
dezvoltare
. 2. Inzestrare echipamente noi
3. Investiţii noi
 4. Productivitate mare
5. Dezvoltarea tehnologiei noi
1. Pregatirea echipamentelor
de producţie
Mentenanţă
6 2. Menţinerea instalatiilor in
. conditii optime
3. Întreţinerea utilajelor
Conservarea
7 1. Măsuri de reciclare
şi. protejarea
mediului 2. Folosirea tehnologiilor
înconjurator neconvenţionale

Diagrama profilului concurenţial compară competenţele specifice ale firmei în diferite

domenii de activitate cu competenţele necesare pentru a reuşi în sector.
Legenda:
Poziția actuală
Poziția dorită

Managementul producţiei
Competenţe necesare Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică
1 2 3 4 5
Recrutarea personalului
Pregătirea profesională şi
dezvoltarea carierei
Evaluarea personalului
Recompensarea personalului
Eficienţa personalului