EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN LAS

ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES PARA EL

DESARROLLO (ONGD) ESPAÑOLAS: UNA APROXIMACIÓN
CONTINGENTE

Real Fernández, Juan Carlos

Universidad de Sevilla (España)

RESUMEN:

Este trabajo presenta un análisis organizativo de las Ilamadas Organizaciones no Gubernamentales de Ayuda
al Desarrollo españolas (ONGD). Con este propósito se ha desarrollado un modelo de relaciones entre las di-
mensiones del entomo -estabilidad, complejidad, diversidad y munificiencia- con las diferentes formas de or-
ganización misionera clásica establecidas por Mintzberg. En suma, se estudia la infiuencia directa de esas di-
mensiones así como los efectos indirectos a través del estudio de los distintos parárnetros de disefio, usando
para ello datos de 36 ONGDs federadas a la Coordinadora de Organizaciones no Gubemamentales de Desa-
rrollo (CONGDE).

1NTRODUCCIÓN

Las organizacones no gubernamentales españolas para ayuda al desarrollo ocupan como afirman
Marcuello y Marcuello (1997), un espacio cada vez más relevante en la sociedad española, como movi-
mientos de innovación social e instituciones del sector no lucrativo español, y por su papel activo en el
contexto de las acciones de solidaridad a favor de los países en desarrollo (Granell, 1992). La faceta más
conocida de las ONGDs, con la D de desarrollo, está en los proyectos de cooperación al desarrollo referi-
dos a distintos sectores -producción, salud, educación, infimestructuras, etc.- en países en desarrollo y en
programas de ayuda humanitaria o de emergencia. También dearrollan proyectos de voluntariado - con
ancianos, niños, disminuídos fisicos, etc.-, campañas de sensibilización de la opinión p ŭblica para que
participe y se involucre en acciones de solidaridad,.y el comercio justo que cada día más está acaparando
la atención de estas organizaciones (CONGDE, 1999).
La referencia a lo "no - lucrativo" unido a lo "no - gubernamental", son los rasgos distintivos que
identifican a estas formas organizacionales del Ilamado Tercer Sector. Sin embargo, el carácter "no lucra-
tivo" hace referencia a que no pueden repartir excedente monetario entre sus miembros y no a que no
puedan tener ingresos por los servicios que prestan (Martínez, 1998). Su objetivo está en el concepto de
solidaridad, entendida ésta como la ayuda al desarrollo de las comunidades más desfavorecidas mediante
tareas de sensibilización y puesta en marcha de proyectos de cooperación. Estas organizaciones desean
transmitir sus valores a la sociedad para que estos sean aceptados por el mayor n ŭmero de personas, en
una amplia labor de educación al desan-ollo (Martínez, 1998). Estos valores se concretan en la misión de
la organización, de ahí que a este tipo de organizaciones se las califique como rnisioneras. Lo que las
mantiene unida y provoca la coordinación, es la socialización o normalización de las reglas, es decir, el
compartir los valores y creencias entre sus miembros, su ideología o cultura. Estos se mueven por motivos
basados en creencias o ideologías, porque creen que los servicios de uso social que prestan -sanitarios,
educación, servicio social, arte y cultura, cooperación al desarrollo de la comunidad y religión- son bene-
ficiosos para un cierto grupo de referencia (Martínez, 1994). Hay una clara orientación holística ya que la
ideología hace que sus miembros trabajen juntos para Ilevar a la organización donde todos ellos creen que
tienen que ir. En este sentido, la ideología deberla considerarse como el espíritu de la organización, la
fuerza vital que impregana el esquelo de su estructura formal. Los miembros se incorporan a la organiza-
ción no por incentivos materiales ni por satisfacer una necesidad social, muchos de los cuales aportan sus
esfuerzos a tiempo completo, sin recibir a cambio ninguna ganancia material. Para ellos, la organización
es un medio para servir y quizás mejorar la sociedad, y no para servirse asimismos (Mintzberg, 1992). El
resultado de la vinculación de los miembros a la misión de la organización, se traduce en recompensas de
naturaleza colectiva y psiquica derivadas del sentimiento de participación en los logros de la misma.

1161
EL MODELO Y SUS VARIABLES

Han sido muy numerosos los autores que bajo el rótulo de teoría de las contingencia o enfoque
contingente han propuesto relaciones entre caracteristicas ambientales, tecnología, factores organizativos
,estrategia organizacional, estructura, tamario y resultados (Bums & Stalker, 1961; Chandler, 1962; Wo-
odward, 1965; Thompson, 1967; Pugh et al., 1969; Hinings & Turner, 1969; Blau & Schoenherr, 1971;
Lawrence & Lorsch, 1973; Miles & Snow, 1978, Hofer & Schendel, 1978; Grinyer & Yasai-Ardekani,
1981; Mintzberg 1984, Prescott, 1986, etc.), intentando identificar para cada caso la forma estructural
alternativa, en contraposición con una ŭnica forma estructural idónea. Estos estudios seg ŭn Mintzberg
(1984) conducen a dos grandes hipótesis en cuanto a la efectividad estructural. La hipótesis de la con-
gruencia segŭn la cual la estructura efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente
a los factores de contingencia (edad, tamatio, sistema técnico, entomo y poder), y la hipótesis de la confi-
guración: la estructura efectiva requiere consistencia intema entre los distintos parámetros de diserio.
Este trabajo se centra en examinar la influencia directa del ambiente sobre la estructura organiza-
cional, para ello se han revisados diferentes trabajos como los de Sharfrnan y Dean (1991), Keats y Hitt
(1988) Dess y Beard (1984), Jarley et al. (1997) y Mintzberg (1984) que establecen en sus estudios varias
dimensiones.ambientales: munificencia, dinamismo, complejidad, y diversidad. Para estructurar esta in-
vestigación hemos seguido el esquema de la Figura 1.

FIGURA 1.- MODELO CONCEPTUAL

Dimensiones del entorno La estructuraorganizativa

Mecanismo de
coordinación

Inestabilidad
Especialización del
ambiental
puesto

Forrnalización del
comportamiento

Complejidad Preparación y
ambiental adoctrinamiento

H2 (+Ï,. Tipo de
Agrupación de unidades Hl a H4 organización
misionera

Tamaño de la unidad

Diversidad
ambiental
Sistemas de
planificación y control

Dispositivos de enlace

Munificiencia .... ....... H4 (4-1

ambiental ....
Descentralización

DIMESIONES DEL ENTORNO DE LAS ONG DS

El entomo de una ONGD está constituido por un grupo de colectividades del exterior que tratan
de ejercer influencia sobre la organización, intentando afectar las decisiones y acciones realizadas en el
interior. Estas personas externas donde se pueden incluir a las oficinas gubernamentales, el gobiemo na-
cional, los gobiemos locales, grupos con intereses especiales y el p ŭblico en general, crean un campo de
fuerzas alrededor de la organización que afecta de forma general a todas las organizaciones no guberna-
mentales. Pero también existe otro grupo de fuerzas que afectan de una forma específica a cada ONGD,

1162
entre las que se encuentra todas aquellas que trabajan dentro de la organización para tomar sus decisiones
y realizar sus actividades, como son los empleados y voluntarios, considerados como personas influyentes
que forman una especie de coalición intema, frente a un grupo de personas influyentes que actuan como
una coalición externa que incluye a los clientes, donantes, beneficiarios, adoptantes, y el resto de ONGDs
y entidades no lucrativas que act ŭan como competidores por la obtención de financiación p ŭblica -
subvenciones- o privada -donaciones- (Mintzberg, 1991). Los factores de contingencia considerados en
relación con este medio han sido:
Entorno estable / dinámico
El entomo donde desempeña sus tareas y actividades una ONGD puede ser estable y predecible
por sus pocos cambios o dinámico en función si no es posible prever sus condiciones futuras.
Entorno complejo / simple
Se refiere al grado de conocimientos necesarios que debe tener el voluntariado para formar parte de los
grupos de trabajo establecidos en la ONGD, siendo en ocasiones necesario recurrir a la profesionalidad.
Entorno diverso / integrado
Supone la variedad en la gama de donantes que proporcionan fondos, beneficiarios que disfrutan
de los servicios ofrecidos por la ONGD, clientes que pagan por los bienes y servicios recibidos, etc.
Entorno munificiente / hostil
La ONGD puede percibir a su entomo de poco competitivo frente a uno muy competitivo, ca-
racterizado por una demanda de proyectos creciente y una disponibilidad en los recursos muy escasa.
DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura de una organización se puede definir simplemente como la forma en que se divide
el trabajo en tareas y luego se logra la coordinación de las mismas. Seg ŭn Mintzberg (1991 y 1992) este
tipo de configuración de poder presenta las siguientes características estructurales:
Mecanismo de coordinación
Las organizaciones misioneras logran la coordinación por medio de la normalización de las re-
glas, segŭn la cual la coordinación se consigue porque se comparetn los valores y creencias entre sus
miembros.
Especialización del puesto
Trabajo sencillo y rutinario. La especialización es mínima en cuanto al trabajo, y exite un gran
control sobre la tareas realizadas.
Formalización del comportamiento
Existencia de pocas reglas y reglamentos formales.
Preparación y adoctrinamiento
Las habilidades profesionales pueden verse desfavorecidas en la organización misionera en
cuanto son incompatibles con la ideología. Existencia de programas formalizados para desarrollar o refor-
zar la identificación con la ideología.
Agrupación de unidades
Agrupación de mercado, con estructuras de equipos de trabajo en tomo a un proycto de cooperación.
Tamaño de las unidades de trabajo
Las unidades de trabajo son pequeñas, la ideología fuerte depende del contacto personal.
Sistemas de planificación y control
Existe poca planificación o control formal.
Descentralización
Descentralizada y estructurada en tomo a células u órdenes semiautónomas en forma de equipos
de trabajo con autonomía y responsabilidad sobre la gestión de proyectos.
DIMENSIONES EN LA FORMAS DE ORGANIZACIÓN MISIONERA
Podemos distinguir tres formas diferentes en la configuración misionera pura:
Las reformadoras
La organización se considera como un arma al servicio de la ideología. Se proponen cambiar el
mundo que les rodea en cuanto a un reparto más justo de las posibilidades de todas las personas.
Las conversoras
Tratan de cambiar la sociedad, simplemente tratando de cambiar a sus propios miembros. Tratan de
atraer un nŭmero suficiente de miembros para así cambiar indirectamente el mundo. Si aquella pretendía conve-
cer a los agentes extemos a cambiar, ésta pretende cambiar la conducta de sus propios miembros.
Las claustrales
Son organizaciones que estan aisladas de cara al exterior, pretenden que sus miembros sigan un
estilo de vida ŭnico, siendo la ideología el medio por el cual atraen y mantienen a sus miembros.

1163
OBJETIVOS E HIPOTESIS

Como hemos visto hay un reconocimiento de la influencia del medio ambiente sobre la forma en
que se estructuran las organizaciones. En la investigación se propone una adecuada relación entre las
dimesiones ambientales y los distintos parámetros de diserio que perrnite caracterizar los distintos tipos de
organización misionera. En este sentido, este trabajo trata de dar respuesta a tres cuestiones:
1. ,Cómo están relacionados varios parámetros de diserio con las diversas dimensiones del entorno?
2. ,Qué parámetros de diserio varían a través de ONGDs con diferentes características ambientales?
3. ,Las dimesiones ambientales determinan la fuerza de la relación entre varios parámetros de diseño y
los tipo de organización misionera clásica?
Con el fin de contribuir a la consecución de estos objetivos y orientar la metodología, partimos
de las siguientes hipótesis:
H1: El dinamismo del entorno está positivamente asociado con el grado de descentralización en
la toma de las decisiones de la ONGD.
H2: La complejidad del entorno está positivamente asociada con la descentralización en la es-
tructura de la ONGD.
H3: La diversidad en el entorno de la ONGD está positivamente relacionada con la tendencia a
estructurar las unidades de trabajo en base al mercado.
H4: La munificiencia en el entorno esta positivamente asociada con la centralización en la es-
tructura de la ONGD.
H5: La relación pronosticada en las hipótesis 1 a la 4 será más característica de organizaciones
reformadoras que de conversoras o claustrales.

METODOLOGIA

LA MUESTRA

Dado que no existe un organismo p ŭblico que centralice el registro de organizaciones privados no
lucrativas que se dediquen a la cooperación y el desarrollo en Esparia, se eligió la ŭnica entidad de carácter
privado que ha realizado un intento por agruparlas: la Coordinadora de ONGD, creada como "un punto de
encuentro, un lugar de debate y reflexión donde compartir inquietudes y desde el que plantear propues-
tas". Sin embargo, su papel como federación ha ido pasando a otro plano, actuando como portavoz ante la
opinión p ŭblica.
De esta forma se procedió al envío de un cuestionario dirigido a los administradores de nivel
superior de las 90 ONGDs federadas a la Coordinadora de Organizaciones no Gubernamentales de Desa-
rrollo (CONGDE, 1998), de los que obtuvimos 36 cuestionarios válidos. La ficha técnica del trabajo de
campo aparece reflejada en la Tabla 1.

TABLA 1.- F1CHA TÉCNICA DEL ESTUDIO EMPIRICO REALIZADO

CARACTERíSTICAS ENCUESTA
UNIVERSO 90 ONGD
ÁMBITO GEOGRÁFICO ESPAÑA
TAMAÑO MUESTRAL 36 ENCUESTAS
ERROR MUESTRAL +5%
NIVEL DE CONFIANZA 95,5 % (z = 2)
DISEÑO MUESTRAL MUESTREO ALEATORIO S1MPLE

Asumiendo la definición de trabajos anteriores (Ortega, 1994; y Martínez, 1998), 15 de las ONG
de desarrollo que componían la muestra estaban promovidas por sectores de vinculación confesional, es
decir, se tratan de organizaciones afines a la Iglesia Católica y a los movimientos cristianos. Una tenía
vinculación con instituciones político - sindicales, desde el momento que son partidos políticos quienes
las promueven. Siete surgieron a raíz de experiencias de cooperación internacional o solidarias, frente a
cuatro que tenían una vinculación a organizaciones internacionales, mientras que una fue creada en el seno
de la Universidad. Por ŭltimo, una tenía un carácter oficial y siete no fueron clasificadas en ning ŭn tipo
por carecer de datos.

1164
 EL INSTRUMENTO DE MEDIDA

El instrumento de medida de las variables fue un cuestionario donde todos los ítems se medieron
en una escala de siete puntos desde 1 (muy de acuerdo) hasta 7 (muy en desacuerdo) seg ŭn el modelo de
Likert para evaluar actitudes. Tan sólo las variables de la dimensión tipo de organización misionera eran
nominales dicotómicas, codificadas con el valor 1 si la organización adopta esa forma misionera y 0 en
caso contrario. Para medir el grado de fiabilidad del cuestionario se procedió al cálculo del alfa de Cron-
bach, presentando todas las escalas un valor superior a 0,60 suficiente para el caso de estudios explorato-
rios (Miquel et al., 1996).
LAS TÉCNICAS DE ANÁLISIS
Para testar las Hipótesis 1 a la 4 se ha recurrido al coeficiente de correlación de Pearson para
medir el grado de asociación lineal entre las variables del entorno con las variables organizacionales
(Keats y Hitt, 1988; Boyd, 1990; Wiersema y Bantel, 1993; Jarley et al., 1997). Para comprobar la Hipó-
tesis 5 se aplicó un análisis cluster utlizando el método no jerárquico de las K - medias con las variables
de la dimensión entorno para agrupar a las 36 ONGDs en tres conglomerados. Previamente se comprobó
que las variables estuvieran incorrelas, observándose que existía una fuerte asociación lineal entre la mu-
nificiencia y la diversidad del entorno, siendo eliminada esta ŭltima, pues al contener las dos variables la
misma información, dicha información tendrá un peso dos veces superior al de otra aportada por una ŭni-
ca variable, y en consecuencia, en el proceso de formación de los grupos, la primera información sería
mas determinante que la segunda (Ferrán, 1997). Finalmente, para testar se dividió la muestra seg ŭn las
distintas formas de organización misionera para así poder verificar las Hipótesis 1 a la 4 dentro de cada
subgrupo.

RESULTADOS

HIPOTESIS 1 A 4
La Tabla 2 muestra las intercorrelaciones entre las variables de estudio. De acuerdo con la prime-
ra hipótesis, cuanto más dinámico es el entorno en el que trabaja la ONGD más orgánica se vuelve su
estructura, menos formalizado se vuelven los procesos de trabajo, y las reuniones se hacen menos regladas
y prefijadas, las estructuras se vuelven más planas, permitiendo una mayor flexibilidad y adaptación al
ambiente. Consistente con la Hl el dinamismo ambiental está correlacionado positivamente con la des-
centralización en la estrucrura (r = - 0,36, p < 0,05), verificádose también la relación entre las categorías
porque el residuo tipificado es grande en valor absoluto. Por lo que respecta a la H2 la complejidad hace
que la organización tenga que descentralizarse, teniéndose que delegar poder en los demás. Así pues el
conjunto de las decisiones tiene que dividirse en subconjuntos, de ahí la existencia de distintos departa-
mentos fiel reflejo de las diferentes actividades a realizar, segŭn el programa que se está llevando a cabo y
las regiones donde se opera. Los resultados no muestran en este caso una con-elación significativa como
cabía esperar (r = 0,23, p> 0,1). La diversidad de las áreas de actuaciiin donde operan las ONGDs hace la
necesidad de dividirla en unidades basadas en equipos de trabajo constituidos por un pequeño n ŭmero de
voluntarios que cooperan para canalizar la ayuda a los sectores coyuntural y/o circunstancialmente afec-
tados (Martinez y Rabadé, 1996). Su estructura está basada en equipos de trabajo organizados en torno a
proyectos de cooperación (microproyectos, ayuda de emergencia y proyectos de desarrollo integral y
sostenible). Cada una de estas unidades organizativas es responsable de la valoración, puesta en marcha, y
gestión, actuando con total autonomía y responsabilidad. Los datos son consistentes con la hipótesis
planteada (r = 0,48, p < 0,01), manifestándose una correlación positiva entre el control del rendimiento,
parámetro de diseño central en las estructuras formadas en base al mercado y la diversidad del entorno. En
estas organizaciones existe un cierto grado de formalización puesto de manifiesto tanto en los dispositivos
de enlace — reuniones de trabajo- como en los procedimientos de control para los equipos de trabajo en
torno a proyectos, encaminados a supervisar el cumplimiento de los objetivos y la asignación de los fon-
dos disponibles. La actuación rápida y coordinada ante un proyecto de ayuda humanitaria exige una cen-
tralización provisional en la estructura, luego la H4 se verifica parcialmente a tenor de los datos (r = -
0,17p> 0,1).
El análisis de correlación también reveló correlaciones significativas entre otras variables, tal es
el caso del sistema de control del rendimiento y el grado de formalización de las tareas (r = 0,48, p <
0,01) y sobre todo la fuerte correlación existente entre el grado de delegación de la autoridad con la agru-
pación de unidades en base a proyectos de cooperación.

1165
 HIPÓTESIS 5

El análisis por grupos (Tabla 3) permitió agrupar a las ONGDs seg ŭn las distancias y en función
de las tres dimensiones del entorno:
El Cluster 1, formado por 12 ONGDs, es caracteristico de organizaciones que se enfrenta al am-
biente más estable de todos (5,33), siendo también muy sencillo (4,33), con un valor intermedio en rela-
ción a la munificiencia del entorno (2,75).
El Cluster 2, el más numeroso con 16 ONGDs, presenta el entorno con mayor nŭmero de cam-
bios (2,75), el más complejo en la comprensión en el trabajo a realizar (2,81) y el que exige de reacciones
más rápidas (1,50).
El Cluster 3, con el menor n ŭmero de ONGDs (n = 8), se situa entre los dos anteriores por lo que
respecta a la inestabilidad (3,38), siendo el más sencillo (4,63) y el que exige de un menor n ŭmero de
reacciones rápidas (4,75).
La Tabla 4 muestra las correlaciones entre las variables organizativas y del entorno seg ŭn el tipo
de organización misionera. Contrariamente a lo que se propone en la H5 de las relaciones propuestas
anteriormente, tan sólo la H1 es corroborada de forma significativa, mostrándose una correlación signifi-
cativa entre la medida de estabilidad y la descentralización (r = - 0,60, p < 0,05) para el caso de la organi-
zación conversora, contrariamente las medidas de complejidad presentan correlaciones muy bajas y poco
significativas.

TABLA 2.- MEDIA, DESVIACION ESTÁNDAR Y CORRELACIONES

VARIABLES MEDIA D.S. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

I. MECANISMO DE
2,33 1,39
COORDINACIÓN
2. ESPECIALIZACION DEL
2,83 1,34 - 0,11
PUESTO
3. FORMALIZACIÓN DEL
2,67 1,15 0,02 0,39*
COMPORTAMIENTO
4. PREPARACIÓN Y
2,61 1,52 0,36* 0,00 0,37*
ADOCTRINAMIENTO
5. AGRUPACIÓN DE
2,97 1,52 0,30t - 0,34* - 0,10 0,34
UNIDADES
6. TAMAÑO DE LA UNIDAD 5,14* 1,68 - 0,35* - 0,07 - 0,20 - 0,12 - 0,04
7. SISTEMAS DE
3,03 1,63 0,00 0,26 0,48** 0,18 0,15 0,11
PLANIFICACION Y CONTROL
8. DISPOSMVOS DE ENLACE 3,06 1,71 0,05 0,04 0,39* 0,30t 0,26 - 0,09 0,38*
9. DESCENTRALIZACIÓN 4,00 1,74 0,18 - 0,13 0,07 0,36* 0,57*** 0,16 0,38* 0,28t
10. INESTABILIDAD DEL
3,75 1,50 0,16 - 0,15 0,05 0,02 - 0,22 0,07 - 0,20 - 0,14 - 0,36*
ENTORNO
11. COMPLOIDAD DEL
3,72 1,61 - 0,01 0,03 0,33* 0,02 0,04 0,23 0,31t - 0,04 0,23 0,24
ENTORNO
12. DIVERSIDAD DEL
2,64 1,71 0,12 0,07 0,32t - 0,01 - 0,09 - 0,02 0,48** 0,21 - 0,04 0,14 0,21
ENTORNO
13. MUNIFICENCIA DEL
2,64 1,61 0,30t 0,24 0,37* 0,08 - 0,18 - 0,07 0,23 0,11 - 0,17 0,25 0,31 t 0,59***
ENTORNO

tp<0,1*p< 0,05 **p < 0,01 ***p < 0,001

TABLA 3.- MEDIAS Y DEVIACION ESTÁNDAR DE LAS DIMENSIONES DEL ENTORNO EN CADA CLUSTER

CLUSTER MEDIAS/D.S.
2 3
VARIABLES (N = 12) (N = 16) (N = 8)
5,33 2,75 3,38 24,696***
10. INESTABILIDAD DEL ENTORNO
0,65 1,00 1,30

4,33 2,81 4,63 5,972**

11. COMPLEJIDAD DEL ENTORNO
1,56 1,22 1,60

2,75 1,50 4,75 27,649***

13. MUNIFICENC1A DEL ENTORNO
1,22 0,63 1,28
**p < 0,01 ***p < 0,001

1166
 TABLA 4.- COMPARACION DE LOS TIPC)S DE ORGANIZACION MISIONERA POR CLUSTER

INESTABILIDAD DEL ENTOFINO CONIPLEBDAD DEL ENTORNO MUNIFICIENCIA DEL ENTORNO

TIPO DE ORGANIZACIÓN MISIONERA

9.
"<'

I. MECANISMO DE
0,41* - 0,23 - 0,84t 0,16 - 0,27 - 0,76 0,33t 0,22 - 0,13
COORDINACIÓN
2. ESPECIALIZACION DEL
- 0,20 - 0,15 0,75 0,03 - 0,17 0,95* 0,23 0,07 0,65
PUESTO
3. FORMALIZACIóN DEL
0,08 - 0,11 0,40 0,40* 0,01 0,83t 0,41* - 0,07 0,72
COMPORTAMIENTO
4. PREPARACIÓN Y
0,11 - 0,09 - 0,53 0,11 - 0,13 - 0,26 0,05 - 0,06 - 0,03
ADOCTRINAMIENTO
5. AGRUPACIÓN DE
- 0,11 - 0,49t - 0,82t 0,07 - 0,23 - 0,62 - 0,18 - 0,18 - 0,11
UNIDADES
6. TAMAÑO DE LA UNIDAD - 0,05 0,40 1,00*** 0,14 0,44t 0,83t - 0,13 0,04 0,03
7. SISTEMAS DE
- 0,21 - 0,34 0,59 0,30 0,00 0,87t 0,26 - 0,04 0,44
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
8. DISPOSITIVOS DE ENLACE 0,00 - 0,57* - 0,27 0,01 - 0,16 0,14 0,14 - 0,07 0,26
9. DESCENTRALIZACIÓN - 0,24 - 0,60* - 0,68 0,28 - 0,01 - 0,54 - 0,17 - 0,33 - 0,30

tp<0,1*p < 0,05 **p< 0,01 ***p < 0,001

CONCLUSIONES

En resumen, las ONGDs espariolas presentan una estructura descentralizada, cuyo principal me-
canismo de coordinacion se produce a través de la estandarización de sus creencias, la normalización de
sus reglas, lo que supone compartir los valores y creencias entre sus miembros. Todo el mundo act ŭa de
acuerdo con las creencias que lo impregnan todo, y hacen del trabajo voluntario cierta independencia. La
ONGD escogerá a sus miembros no sólo por su capacitación para el trabajo, sino por el hecho de que sus
valores están en concordancia con su ideología. Éstos adquieren una lealtad que garantiza que sus deci-
siones son consistentes con los objetivos de la organización. Ello significa que tiende a haber pocas reglas
y reglamentos formales, poco control directivo y poca tecnoestructura o jerarquía de autoridad: las es-
tructuras son muy planas con pocos niveles jerárquicos. Sin embargo, existe un cierto grado de formaliza-
ción interna que se manifiesta en la existencia de sistemas de control estrictos, basados en líneas de actua-
ción específica El atributo clave es el adoctrinamiento a través de programas formalizados para reforzar o
desarrollar la identificación con la ideología. Así pues, este tipo de organización llamada misionera, es la
forma más pura de descentralización, ya que todos los miembros que son aceptados en el sistema com-
parten el poder. Sin embargo, esto no supone ausencia de control, ya que las normas de la ONGD pueden
estar tan interiorizadas , que puede que resulte la organización más burocrática de todas en el sentido de
rigidez en sus planteamientos. Lo más importante en esta organización es que sus unidades de trabajo sean
pequerias, porque la ideología fuerte depende del contacto personal. Su estructura está basada en equipos
con autonomía y responsabilidad sobre la gestión de los proyectos. Como serialan de la Fuente et al.
(1997), la idea es eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar a los de-
partamentos por esos equipos de proyectos en los que se delega el poder para decidir y actuar, de esta
forma se rompen los límites verticales y se generaliza la estructura de equipo, lo que se cnoce como la
organización sin fronteras.

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