Tema 3 Toma de Decisiones en Las Organizaciones

Dr. José Pedro Alfonso Pérez. Dpto.
Psicología de la Salud
Tema 3: Toma de decisiones en las organizaciones (1).
Dr. José Pedro Alfonso Pérez.

Doctor en psicologia de la Salud /
Neuropsicologo.
Dpto. de Psicología de la Salud
(1) Apuntes parcialmente basados en el material desarrollado para el capítulo 12 del libro: Alcover. F.,
et al, 2003, “Introducción a la Psicología de las Organizaciones”. Madrid: Alianza Editorial. Cap. 12.
“Toma de decisiones en las organizaciones”, Miguel García Sanz (pp. 355/385).
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Dr. José Pedro Alfonso Pérez. Dpto. Psicología de la Salud
Tema 3: Toma de decisiones en las organizaciones (1).
INDICE:
1. Consideraciones generales.
1.1. ¿Quién participa en las decisiones?
1.2. ¿Cuáles son los criterios generales de eficacia de las decisiones?
1.3. ¿Cómo se toman las decisiones?
2. Modelos de toma de decisiones.
2.1.Modelos normativos.
2.1.1. Modelo racional o clásico
2.2.Modelos descriptivos.
2.2.1. Modelo de racionalidad limitada.
2.2.2. Modelo del cubo de basura.
2.2.3. Modelo de decisión retrospectiva.
2.2.4. Toma de decisiones intuitiva.
2.2.5. Modelo político o del campo de juego.
2.3.Modelos prescriptivos.
2.3.1. Modelo de estilos de decisión.
2.3.2. Otras propuestas de carácter prescriptivo.
3. Factores que influyen en la toma de decisiones organizacional.
3.1.Factores individuales.
3.2.Factores grupales.
3.3.Factores organizacionales.
3.4.Factores ambientales.
3.4.1. Aspectos culturales de la toma de decisiones.
4. Toma de decisiones individual y grupal.
4.1. Adecuación de la neurociencia al managment decisional.
5. Toma de decisiones en ámbito organizacional y de RRHH.
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1. Consideraciones generales
En una organización se toman numerosas decisiones constantemente; se trata de decisiones organizacionales
que toman sus miembros de acuerdo a los roles que desempeñan y a los objetivos de aquélla. Estas decisiones
tienen un carácter esencialmente psicosocial y convierten a las organizaciones en «sistemas decisorios
complejos».
La toma de decisiones permite enfrentarse a múltiples situaciones problema, en las que se produce una
discrepancia entre algún «estado actual» y algún «estado deseado», lo cual requiere considerar diferentes cursos
de acción. En líneas generales, la toma de decisiones es un proceso por medio del cual se pretende pasar de una
situación determinada (estadio inicial existente) a otra (estadio final: objetivos), por medio de una serie de trans-
formaciones (alternativas de decisión). Supone una intención explícita de actuar (Mintzberg, 1979), e implica
procesos de pensamiento y conductas que culminan en una elección (Peiró, 1986).
La complejidad de las decisiones organizacionales queda reflejada al considerar las múltiples variables
implicadas (véase, entre otros, Peiró, 1986; León, 1996; Gordon, 1996; Furnham, 1997; Robbins, 1998):
Tipos de decisiones: estratégicas (relacionadas con los objetivos de la organización), tácticas o funcionales
(relacionadas con la aplicación de la estrategia a seguir para lograr esos objetivos), operativas (relacionadas con
las actividades y tareas cotidianas) y personales (relacionadas con la implicación de los miembros de la
organización en las actividades organizacionales de acuerdo a sus propios intereses; por ejemplo, la asistencia y
cumplimiento de horarios, el grado de esfuerzo y compromiso con la tarea, el seguimiento de las normas, etc.).
Número de personas que toman la decisión: individuales (una única persona es la que decide) y grupales (dos o
más personas participan en el proceso).
Número de objetivos que se persiguen: de objetivo único (el criterio de elección de alternativas se basa en la
eficacia de éstas para lograr ese objetivo) y de objetivos múltiples (implica establecer un criterio de elección
común para alternativas que deben responder a objetivos que se valoran de modo diferente, pero que deben
satisfacerse de forma simultánea).
Dificultad: simples (sobre temas conocidos, cuantificables y/o con pocas variables implicadas) o complejas
(sobre temas desconocidos, difícilmente cuantificables y/o múltiples variables).
Grado de estructuración del problema: problemas estructurados (se conoce el estado actual y el deseado, así
como el camino entre ambos) y problemas no estructurados (el estado actual y el deseado no están claros, ni
tampoco el camino entre ellos).
Grado de programación: programadas (se utilizan procedimientos establecidos de antemano para abordar
problemas ya conocidos) y no programadas (sobre temas poco definidos o nuevos, en los que no se pueden
aplicar procedimientos preestablecidos).
Contenido: sobre qué se decide; por ejemplo, ¿va a ofrecer la organización un nuevo servicio o producto?, ¿es
necesario incorporar más personas?, ¿deben adquirirse nuevas tecnologías?, ¿cómo se afrontan los conflictos
internos?, etc.
Grado de certeza: decisiones en situaciones de certidumbre (se conocen todas las alternativas de acción y sus
respectivas consecuencias), decisiones en situaciones de riesgo (cada alternativa plantea varias consecuencias y
se intuye la probabilidad de que ocurra cada una de ellas), decisiones en situaciones de incertidumbre (no se co-
noce ni el número de consecuencias posibles de cada alternativa ni la probabilidad de que ocurra cada una de
ellas) y decisiones en situaciones de competición (existe un competidor de quien toma la decisión cuyos objetivos
y elecciones pueden entrar directa o indirectamente en conflicto con los de éste).
Orientación temporal: corto plazo (de consecuencias inmediatas, habitualmente relacionadas con las decisiones
operativas), medio plazo (habitualmente relacionadas con las decisiones tácticas) o largo plazo (de consecuencias
más lejanas en el tiempo, habitualmente relacionadas con las decisiones estratégicas).
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— Alcance: individual (sus consecuencias afectan a un único individuo), grupal (sus consecuencias afectan a
un equipo de trabajo, área funcional, departamento, colectivo o cualquier grupo de la organización, formal o
informalmente establecido) y organizacional (sus consecuencias afectan globalmente a la organización).
— Pero ésta no es sino una primera aproximación a un proceso cuya complejidad no se limita a las
variables que se acaban de reseñar. En los próximos apartados se añaden diversos factores que, de igual manera,
condicionan la toma de decisiones en la organización.
1.1 ¿Quién participa en las decisiones?
¿Quién toma las decisiones estratégicas, tácticas y operativas? En concreto, ¿quién toma qué
decisiones? O, más allá, ¿quién decide quién toma qué decisiones? Ésta es la decisión estratégica más
importante de las organizaciones, pues marca los límites para el resto de procesos de decisión.
Estas cuestiones ponen de relieve la necesidad de contemplar la toma de decisiones desde distintas
perspectivas dentro de la organización. Por lo general, la naturaleza de las decisiones varía considerablemente
de un nivel jerárquico a otro y entre distintas áreas funcionales. Tradicionalmente, las decisiones estratégicas
han estado reservadas para quienes ocupan los niveles directivos más altos. Las decisiones tácticas han sido más
propias de los directivos de niveles intermedios y las decisiones operativas de los niveles directivos más bajos.
Esto puede variar, sin embargo, en función del tipo de organización de que se trate y del grado de centralización o
descentralización que predomine en la misma (véase el capítulo 5). En las organizaciones descentralizadas, hay
una mayor implicación de los diferentes niveles, incluidos los no directivos, en la toma de decisiones consi- deradas
«importantes». En todo caso, cada una en su nivel, todas las decisiones tienen consecuencias significativas para
la organización, por lo que risiblemente sean las «decisiones sobre las decisiones» las que cobren una mayor
importancia en la vida de toda organización; las decisiones fundamentales de la dirección serán precisamente
«qué» decidir y «quién» nene que decidir.
1.2 ¿Cuáles son los criterios generales de eficacia de las decisiones?
El grado de acierto de una decisión dependerá de la integración de los siguientes factores:

1. Calidad: las decisiones de alta calidad son aquellas que producen los resultados deseados dentro de las
condiciones y limitaciones existentes en ese momento. En este sentido, no es necesario que dicha decisión sea
óptima; puede bastar con que sea satisfactoria o aceptable.
2. Oportunidad: las decisiones deben tomarse en el momento adecuado para resolver el problema. Una decisión
deja de ser buena desde el momento en que se toma demasiado tarde.
3. Aceptación: es necesario que las personas afectadas por la decisión la comprendan, la acepten y puedan
aplicarla. Para ello, se pueden poner en marcha diferentes formas de participación de los afectados en el proceso
de toma de decisiones.
4. Ética: antes de tomar una decisión, sobre todo si puede afectar a los intereses de otras personas, es necesario
analizarla desde planteamientos éticos. Se puede recurrir a códigos de valores personales o a los que
predominan en el entorno social, si bien en este caso, las diferencias culturales entre unos contextos y otros
hacen que lo que se considera ético en un lugar no lo sea en otro. De cualquier modo, habría que considerar no
sólo criterios utilitaristas, sino también relacionados con los derechos de los afectados y la justicia en su apli-
cación.
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1.3 ¿Cómo se toman las decisiones?
¿Qué procedimientos se siguen habitualmente o deberían seguirse para tomar todas aquellas decisiones que se
plantean en las organizaciones? Se han desarrollado numerosos modelos con el objetivo de prescribir (unos) o,
simplemente, describir (otros) cuál es el proceso que se debería emplear o se emplea, respectivamente, en la
toma de decisiones organizacional. Una revisión exhaustiva de dichos modelos excedería con mucho los
objetivos de la presente obra. Baste decir que, en general, vienen a adoptar diferentes enfoques que enfatizan
aspectos diversos sobre el tema: reglas de decisión; funciones matemáticas subyacentes; componentes
cognitivos, conductuales y emocionales; racionalidad vs.irracionalidad; factores contextúales y situacionales;
etc. (véase, entre otros, Bell, Raiffa y Tversky, 1988; Koopman y Pool, 1990; Martínez Arias, 1991; Heller,
1992; Zey, 1992; Ranyard, Crozier y Svenson, 1997; Koopman, Broekhuijsen y Wierdsma, 1998; High-house,
2001). A continuación, se presentan algunos de los modelos más representativos en el contexto organizacional
(véase también, Peiró, 1986; Gordon, 1996; Furnham, 1997; Robbins, 1998; etc.).
2. Modelos de toma de decisiones
De acuerdo con Bell, Raiffa y Tversky (1988), los modelos de toma de decisiones se pueden clasificar
según las siguientes categorías: normativos, descriptivos y prescriptivos. Las características esenciales de cada
uno de ellos quedan reflejadas en la tabla siguiente:
Tabla 3.1. CRITERIOS DE CLASIFICACION DE LOS MODELOS DE TOMA DE

DECISIONES EN ORGANIZACIONES (Basado en Bell, Rayffa y Tversky (1988)
NORMATIVOS DESCRIPTIVOS PRESCRIPTIVOS
¿Cómo deben decidir las ¿Cómo toman realmente las ¿Cómo mejorar los procesos
OBJETIVO personas? decisiones las personas? de toma de decisiones?
Basados en procedimientos de Se basan en las decisiones que Se basan en la idea de cómo
BASE decisión con una lógica toman las personas entrenar a las personas para
coherente que tomen mejores decisiones
Parten de un modelo de Tienen en cuanta los aspectos Incorporan planteamientos de
persona completamente empíricos de la toma de los dos tipos anteriores: de los
racional. Por tanto se evalúan decisiones. Por tanto se modelos normativos
según su adecuación teórica: evalúan según su validez incorporan aquellas
en qué medida proporcionan empírica: en qué grado se propuestas que son realmente
una idealización aceptable del corresponden con las aplicables de acuerdo a la
proceso de decisión. decisiones observadas. complejidad de las situaciones
reales y a la limitada
racionalidad humana.
SUPUESTOS De los modelos descriptivos
destacan las” irregularidades”
detectadas en los procesos de
decisión reales que pueden ser
mejoradas. Por lo tanto se
evalúan de acuerdo a su valor
pragmático: en qué medida
ayudan a las personas a tomar
mejores decisiones.
Han sido desarrollados Han sido desarrollados Han sido desarrollados
fundamentalmente por fundamentalmente por fundamentalmente por
economistas, analistas de psicólogos. psicólogos y otros
PROCEDENCIA operaciones, matemáticos y profesionales cuya actividad
teóricos de la administración. incluye la intervención en las
organizaciones.
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2.1 Modelos normativos
2.1.1 Modelo racional o clásico
Es el modelo normativo por excelencia. Su consideración en la literatura sobre toma de decisiones

organizacional es recurrente y se ha convertido en eje de múltiples controversias respecto a su viabilidad en
situaciones reales.
Desde este modelo, se considera la toma de decisiones como un proceso lógico en el que quienes deciden
tratan de maximizar sus objetivos en una serie ordenada de pasos. Al hacerlo, evalúan constantemente qué
acciones o alternativas, con qué oportunidades de éxito, contribuirán a lograr qué objetivos a corto plazo.
Los supuestos básicos del modelo racional o clásico son los siguientes:
- La decisión se desarrolla a lo largo de un proceso secuencial, con un principio y final identificables.
- El problema es claro y no tiene ambigüedades.
- Los objetivos y las alternativas pueden expresarse en términos cuantitativos.
- Hay una disponibilidad ilimitada de información.
- Hay una alternativa óptima que se puede calcular.
- No hay límites temporales ni de costes.
- Características de quien toma la decisión:
o No se ve afectado por limitaciones cognitivas.
o Conoce claramente los objetivos.
o Tiene toda la información relativa a la situación sobre la que decide.
o Conoce todas las alternativas viables y las consecuencias asociadas a cada una.
o Posee criterios claros y estables por medio de los cuales clasifica y/o pondera dichas
alternativas.
o Escoge la alternativa que posee el valor percibido más alto.
o En definitiva, actúa de una forma completamente racional que le lleva a maximizar la utilidad
de los resultados de la decisión.
Más concretamente, se proponen las siguientes etapas:
1. Analizar la situación: ¿cuáles son los elementos clave de la situación?, ¿cuáles son sus limitaciones?, ¿de qué
recursos se dispone?
2. Establecer los objetivos: ¿se ha formulado el problema claramente?, ¿comprenden los participantes sobre qué
van a trabajar?, ¿qué criterios se van a utilizar para juzgar la decisión?
3. Elegir los métodos de decisión: ¿cómo se van a generar alternativas?, ¿quién va a participar en qué fase?
4. Desarrollar alternativas: ¿están las personas implicadas en el problema también implicadas en la toma de
decisiones?, ¿se ha buscado toda la información necesaria?, ¿están implicados en la decisión quienes poseen la
información?, ¿se fomentan todas las ideas independientemente de su contenido?
5. Evaluar las alternativas: ¿se han especificado claramente los criterios de evaluación y los comprenden los
miembros del grupo?, ¿se han incluido las diferencias de opinión en la evaluación?, ¿se han puesto a prueba
algunas alternativas?
6. Tomar la decisión: ¿tienen claro los miembros del grupo que se está produciendo una selección?, ¿son
conscientes de si están alcanzando lo óptimo o lo satisfactorio?, ¿los planes de acción establecidos encajan con
la decisión?, ¿están los miembros del grupo comprometidos con la decisión?
7. Evaluar la decisión: ¿se han asignado claramente las responsabilidades para recoger, analizar y presentar los
datos?, ¿existe un plan de evaluación global?, ¿existe un calendario de evaluación?
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8. Analizar las consecuencias ¿fue la aplicación de la decisión clara y eficaz?, ¿qué aspectos de la decisión
funcionaron mejor?, ¿cómo afecta esta experiencia a las próximas decisiones?
Más allá de la lógica que plantea el modelo, la investigación ha demostrados que las decisiones reales no
suelen seguir sus directrices. Es más, resulta verdaderamente complicado que sea así, ya que es habitual que se
den diversas condiciones que dificulten, cuando no impidan, el cumplimiento literal de las distintas etapas;
sobre todo cuando:
- La definición del problema no corre a cargo de quien tiene que resolverlo: si no se puede cambiar la
formulación del problema, el proceso debe adaptarse la misma independientemente de si es acertada o no.
- Se desea alcanzar una solución rápidamente: no hay tiempo que realizar por completo todas las fases.
- Se acepta una decisión de menor calidad: ante problemas que se consideran menos importantes, se dedica menos
esfuerzo y tiempo a completar el proceso.
- Se trata de un problema conocido: lo más probable es que se apliquen soluciones preestablecidas.
- Hay respuestas emocionales implicadas las reacciones de estrés, ansiedad, ira, etc., pueden acortar el proceso y
mermar la racionalidad del mismo.
- No hay experiencia previa en abordar problemas que suponen un reto: la falta de práctica y entrenamiento
dificulta la tarea y reduce la probabilidad de hacerlo bien.
- El problema es complejo: cuando una situación implica muchas variables, y estas son difíciles de identificar y/o
medir, el problema es más difícil de formular y resolver.
El valor de este modelo, en todo caso, estriba en que proporciona un modelo heurístico, tanto para el
investigador como para quien toma la decisión, por medio del cual evaluar el proceso de decisión.
Figura 3.1. del modelo racional o clásico de toma de decisiones:
PLANTEAMIENTO FORMULACION DEL PROBLEMA ANÁLISIS SITUACION. ESTABLECIMIENTO DE

OBJETIVOS
DESARROLLO EVALUACION DE ALTERNATIVAS DESARROLLO DE ALTERNATIVAS ELECCION METODO

DECIS.
SOLUCION ELECCION DE LA ALTERNATIVA ÓPTIMA EVALUACION DECISION. ANÁLISIS DE LAS
CONSECUENCIAS
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ASIGNATURA: CONTENIDOS AVANZADOS EN PSICOLOGÍA DE
LAS ORGANIZACIONES.
2.2 Modelos descriptivos
2.2.1 Modelo de racionalidad limitada
Se desarrolla a partir de los planteamientos de Simon (1957) como alternativa al “modelo racional”. Postula
que, aunque haya una tendencia a la racionalidad por parte de quienes tienen que tomar decisiones la
complejidad habitual de las situaciones que se producen en el contexto de una organización hace difícil que
dicha sistematicidad en el proceso se pueda llevar a la práctica. Por lo tanto, propone el concepto de
«racionalidad limitada» como más adecuado a dicha realidad. En concreto, más que buscar (y encontrar) la
solución «óptima», sería más factible buscar una solución «satisfactoria» o «suficientemente buena» como
para afrontar el problema, lo cual simplifica el proceso. La idea de alguien (quien toma la decisión) que, sin
escudriñar todas las posibilidades, sí cumple al menos los requisitos mínimos de análisis de diferentes
alternativas de solución, parece que describe mejor el proceso que se suele seguir en muchas de las
decisiones organizacionales. La tabla siguiente resume los supuestos básicos.
Tabla; Supuestos básicos del modelo de racionalidad limitada

La decisión sigue un proceso relativamente secuencial.
Los problemas no siempre están claros; en muchos casos son ambiguos.
Con frecuencia existen diferentes objetivos cambiantes que deben lograrse en un grado aceptable.
Los objetivos y las alternativas no siempre pueden expresarse en términos cuantitativos.
La información disponible es limitada.
No siempre está claro que haya una alternativa óptima; más bien, puede haber una o varias
alternativas que resulten satisfactorias.
Hay que tener en cuenta el tiempo disponible y los costes asumibles.
Además, quien toma la decisión:
1. Se ve afectado por sus limitaciones cognitivas a la hora de procesar información
(«racionalidad limitada»), así como por sus valores, emociones, etc.
2. No siempre conoce claramente los objetivos.
3. Es difícil que posea información completa sobre el asunto.
4. No conoce todas las alternativas posibles ni todas las consecuencias asociadas.
5. Hace estimaciones de probabilidad. limitadas y subjetivas a la hora de clasificar y/o
ponderar las alternativas.
6. Elige una alternativa satisfactoria según su nivel de aspiración.
7. Al no tener control suficiente de todos los factores situacionales relevantes, emplea la
«viabilidad» de la decisión como un criterio importante.
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LAS ORGANIZACIONES.
Figura 3.2. Modelo de toma de decisiones basado en la racionalidad limitada
El proceso de toma de decisiones se presenta como sigue:
1. Se define el problema de una manera comprensible y sencilla para quien lo tiene que resolver, y el
objetivo u objetivos que se desean lograr.
2. Se establece un nivel de aspiración apropiado o un criterio que permita identificar cuándo se

considera una solución aceptable, aunque no sea perfecta.
3. Se inicia la búsqueda de una alternativa plausible.
4. Si no se identifica esa alternativa plausible, se baja el nivel de aspiración y se inicia la búsqueda de

una nueva alternativa de solución.
5. Después de identificar una alternativa plausible, se evalúa para determinar su grado de aceptabilidad.
6. Si la alternativa no es aceptable, se inicia la búsqueda de una nueva alternativa.
7. Si la alternativa identificada es aceptable, se aplica la solución.

8. A continuación se evalúa si se ha alcanzado el objetivo o no y se eleva o rebaja el nivel de aspiración
de acuerdo a futuras decisiones de este tipo.
El resultado de este proceso es lo que se ha dado en llamar incrementalismo: ante la complejidad de

muchas situaciones, se sigue un proceso secuencial en el que se pueden ir realizando ajustes progresivos de
los niveles de aspiración e incluso, llegado el caso, redefinir el problema y los objetivos de acuerdo a los
resultados de anteriores decisiones o de los cambios que se producen en la situación. De este modo, buena
parte de las decisiones que se aplican para resolver los problemas son producto de decisiones previas, parciales,
que han ido acumulándose o produciendo pequeños «incrementos» hasta llegar al estadio final.
En todo este proceso, son de destacar dos cuestiones importantes más:

Orden en que se consideran las alternativas: es crucial para determinar cuál de ellas se selecciona.
Asumiendo que un problema tienemás de una solución potencial, la opción satisfactoria será la primera
aceptable que se encuentre. Si se manejan alternativas obvias y familiares, las soluciones más probables
también lo serán.
Fuentes de error en la toma de decisiones: la idea misma de «racionalidad limitada» conlleva la
necesidad de considerar las diferentes fuentes de error que se pueden manifestar en todo proceso de toma
de decisiones.
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LAS ORGANIZACIONES.
2.2.2 Modelo del cubo de basura
Este modelo (Cohén, March y Olsen, 1972), a diferencia de los dos anteriores, supone un intento de caracterizar
la complejidad que supone para las organizaciones hacer frente a decisiones múltiples, sobre todo aquellas
que se toman en condiciones de alta incertidumbre.
Se considera a las organizaciones como «anarquías organizadas», caracterizadas por:
— Preferencias problemáticas: los problemas, alternativas, preferencias y soluciones no están claros, son
ambiguos e incluso conflictivos entre quienes tienen que tomar decisiones.
— Tecnología poco clara: los medios para lograr los objetivos de la organización son ambiguos o no se
comprenden adecuadamente; la incertidumbre que genera la tecnología de la organización provoca que, para
encontrar una solución apropiada, sea necesario emplear el «ensayo y error».
— Participación fluida-, quienes intervienen en la decisión «entran» y «salen» del proceso según el tiempo que
pueden dedicar al mismo.
En otras palabras, el modelo pretende reflejar cómo se toman las decisiones bajo determinadas condiciones,
que resultan muy habituales en las organizaciones: los implicados no tienen claro ni cuál es el problema ni
las posibles soluciones, apenas saben cómo resolverlo debido a su novedad, y sólo pueden dedicar partes
variables de su tiempo debido a la necesidad de cumplir con sus demás obligaciones. Estas condiciones
generan una elevada incertidumbre, lo que convierte el proceso en algo desorganizado y/o caótico. Es un
proceso no lineal, sin una cronología a priori.
En concreto, se plantea que las decisiones son resultado de la interacción, casi al azar, de cuatro factores: los
problemas, las soluciones, los participantes y las oportunidades de elección (situaciones en las que se espera
que los participantes enlacen un problema con una solución y, así, tomen una decisión). Éstos, que son los
componentes esenciales de las decisiones, se encuentran mezclados en lo que los autores dieron en llamar
«cubo de basura». Se trata de una especie de «memoria organizacional» en la que quedan registrados dichos
factores, de manera aleatoria, a medida que la organización, a través de sus miembros, desarrolla sus
actividades.
En ese «cubo de basura» figurado se pueden encontrar problemas que requieren solución, soluciones a la
espera de ser asociadas a un problema concreto, personas que se incorporan o abandonan la organización, y
diferentes oportunidades para elegir unos u otras. Así, se tomarán las mejores decisiones cuando las personas
adecuadas identifiquen el problema apropiado y le asignen la solución adecuada en el momento oportuno.
Sin embargo, esto no siempre ocurre; en muchas ocasiones:
— Las soluciones adoptadas no resuelven los problemas a los que se aplican.

— Los problemas no preceden a las soluciones, sino que se inventan para ajustarse a soluciones determinadas.
— Se solucionan problemas que no son los más importantes ni los previstos.
— Los distintos participantes en el proceso difieren en las perspectivas desde las que lo abordan y en las
prioridades que establecen.
— Existe un problema y una solución adecuada, pero no hay una oportunidad viable para tomar la decisión y
aplicarla.
Se trata, en definitiva, de un proceso que depende en gran medida de la sincronización entre las cuatro
variables anteriormente indicadas. Y, dada la dificultad de que esto ocurra, no es un modelo deseable para la
toma de decisiones de calidad.
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LAS ORGANIZACIONES.
Figura 3.3: Modelo de toma de decisiones tipo cubo de basura
Problemas Soluciones
2.2.3 Modelo de decisión retrospectiva
Se centra fundamentalmente en las decisiones no programadas. Basado en la Teoría de la Disonancia, plantea

que, en ocasiones, las personas intentan racionalizar sus elecciones con carácter retrospectivo. Así, cuando se
enfrentan a una decisión, no resulta extraño que tengan una alternativa preferida a priori. Si esto es así, lo
más probable es que inicien un proceso «a la inversa», en el que su único objetivo sea buscar toda aquella
información que justifique y apoye dicha preferencia. Dicho de otra manera, la decisión ya la tienen tomada
de antemano y lo que pretenden es buscar los argumentos que la hagan parecer como la mejor de las posibles a
ojos de sí mismos y de los demás (Soelberg, 1967).
En definitiva, el proceso es como sigue
1. Se establecen los objetivos.

2. Se identifica una alternativa preferida.
3. Se buscan otras alternativas hasta que se encuentra la «mejor» de ellas (por detrás de la preferida).
Esta segunda alternativa será considerada la de «confirmación».
4. Se busca tanto información como criterios de decisión que demuestren inequívocamente que la
alternativa preferida es superior a la de «confirmación». Este proceso puede implicar distorsiones
perceptivas de la información para favorecer a la alternativa preferida.
5. Se establece el criterio de decisión que favorece a la alternativa preferida.
6. Se da a conocer la decisión.
Todo el proceso está diseñado para justificar, bajo una apariencia de rigor científico, lo que es una decisión
no programada que ya ha sido tomada de manera intuitiva. De este modo, el individuo se convence de que
está actuando de manera racional y tomando una decisión lógica y razonada sobre un asunto importante.
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LAS ORGANIZACIONES.
Aunque este modelo plantea una situación que podría ser típica del modelo del «cubo de basura», la
Figura 3.4; Modelo de toma de decisiones retrospectiva
No justifican la alternativa favorita
diferencia estriba en que gira en torno a una preferencia personal de quien decide sobre una solución, no de
soluciones «disponibles» en ese imaginario «cubo de basura» organizacional.
2.2.4 Toma de decisiones intuitiva
El modelo anterior menciona la intuición de quien decide como motor del proceso de «racionalización». Esto
es, se habla de decisiones que se toman de acuerdo a preferencias o intuiciones personales, y para las cuales
se buscan, a posteriori, argumentos que las justifiquen. De este modo se pretende dotarlas de una cierta
racionalidad.
Sin embargo, no siempre se da esa «racionalización». Se ha encontrado que muchas personas deciden
basándose en su intuición, entendida ésta no como un rasgo de personalidad, sino como un comportamiento
derivado de años de experiencia tomando el mismo tipo de decisiones. Y, aunque no en todos los casos se
reconozca abiertamente que se trata de una decisión intuitiva (ya que podría estar mal visto), puede que
tampoco se busque esa explicación retrospectiva.
La experiencia de quien toma la decisión le permite reconocer la situación y extraer, de la información y

conocimientos que ya posee, aquellos asociados con la misma para llegar rápidamente a una decisión. El
resultado es que, de este modo, puede decidir en menos tiempo con lo que parece ser una información muy
limitada.
La toma de decisiones intuitiva es más probable cuando:

Existe un alto nivel de incertidumbre.
Se cuenta con pocos precedentes sobre los que basarse.
Las variables son menos predecibles científicamente.
Los hechos son limitados y no señalan con claridad el camino a seguir.
Los datos analíticos son poco útiles.
Existen diversas soluciones plausibles entre las cuales escoger, con buenos argumentos para cada una.
El tiempo es limitado y existe presión para llegar a una decisión adecuada.
Se plantea que la toma de decisiones intuitiva implica el empleo de «pruebas de compatibilidad» para
evaluar las alternativas. Por medio de estas pruebas, que requieren un bajo nivel de procesamiento cognitivo,
quien toma la decisión contrasta cada alternativa con un conjunto de criterios (valores, creencias, objetivos,
planes...). Las decisiones resultantes de este proceso son más rápidas que las derivadas de planteamientos
más racionales, aunque no siempre alcanzan los niveles de calidad deseados.
En todo caso, la intuición, considerada en el sentido anterior, no ha de verse necesariamente como un

proceso contrario a la racionalidad, sino más bien complementario.
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2.2.5 Modelo político (o del campo de juego).
Desde este modelo se enfatiza la idea de que las distintas personas implicadas en las decisiones pueden
tener objetivos divergentes, cuando no contradictorios. En consecuencia, el eje central del modelo es el
conflicto y el modo en que se afronta.
La división del trabajo en las organizaciones provoca diferencias de poder, intereses y opinión, así como
un elevado nivel de interdependencia entre sus miembros. Por lo tanto, la organización es considerada un
contexto o «campo de juego» donde se producen constantemente coaliciones cambiantes, y la toma de
decisiones se contempla como un proceso político en el que las negociaciones juegan un papel central. El
criterio fundamental no es alcanzar una decisión «correcta», sino una decisión aceptable para todos los
implicados.
2.3 Modelos prescriptivos
2.3.1 Modelo de estilos de decisión
Vroom y Jago (1988), desarrollando el inicialmente planteado por Vroom y Yetton (1973), proponen un
modelo dirigido fundamentalmente a quienes ocupan puestos directivos en los distintos niveles de la
organización. Pretende ser una referencia para que elijan el métododetoma de decisiones más apropiado
según las diferentes situaciones a las que se enfrentan.
La tabla siguiente muestra los distintos métodos de decisión que plantean, los cuales se desarrollan a
partir de diferentes grados de participación de los colaboradores en el proceso, y se identifican por las
siguientes claves: A (auto-erótico), C (consultivo), G (grupa1) y D (delegativo).
Para elegir entre uno de los métodos de decisión propuestos, los autores proponen analizar el problema
utilizando los doce atributos incluidos.
Las preguntas correspondientes a cada atributo se puntúan en diferentes escalas (cuatro de ellas por grado de
importancia, seis por probabilidad y dos por respuesta dicotómica sí/no). La situación del problema, de
acuerdo a la puntuación en los doce atributos, proporciona la base para determinar la eficacia relativa general
de los distintos grados de participación, por medio de una serie de funciones matemáticas desarrolladas a tal
efecto. Algunas de las recomendaciones que se derivan de los principales resultados se presentan en la tabla
siguiente:
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LAS ORGANIZACIONES.
Tabla 3.2: Principales prescripciones derivadas del modelo de Vroom y Jago (1988)
Para mejorar la calidad de la decisión en problemas de grupo
EVITAR utilizar AI cuando — El directivo carece de la información necesaria.
EVITAR utilizar Gil cuando Los colaboradores no comparten los objetivos de la

organización.
Los colaboradores carecen de la información necesaria.
— El directivo carece de la información necesaria.

EVITAR utilizar AII y CI cuando — El problema no está estructurado.
PASAR a Gil cuando — El directivo carece de la información necesaria.

Los colaboradores comparten los objetivos de la organización.
Existe conflicto entre los colaboradores respecto a las
soluciones que prefieren.
Para mejorar la calidad de la decisión en problemas individuales

EVITAR utilizar Al cuando —Ei directivo carece de la información necesaria.
EVITAR utilizar DI cuando El colaborador no comparte los objetivos de la organización.

— El colaborador carece de la información necesaria.
EVITAR utilizar GI cuando El colaborador no comparte los objetivos de la organización.

No se requiere el compromiso del colaborador o éste se
compromete con la decisión del directivo.
PASAR a GI cuando — El directivo carece de la información necesaria.

El colaborador comparte los objetivos de la organización.
Existe conflicto entre el directivo y el colaborador sobre las
Para mejorar el compromiso con la decisión en problemas de grupo

No es probable que los colaboradores se comprometan con la
PASAR a Gil cuando decisión del directivo.
Para mejorar el compromiso con la No existe conflicto entre los colaboradores respecto a las
decisión en problemas individuales
PASAR a DI cuando No es probable que los colaboradores se comprometan con la decisión del
directivo.
Para reducir el coste temporal en problemas de grupo

— Existen graves limitaciones de tiempo.
PASAR a AI cuando — El problema no está estructurado.
EVITAR utilizar CI y CII cuando

os colaboradores están geográficamente dispersos. ■— Existe conflicto entre los
colaboradores sobre las soluciones que prefieren.
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LAS ORGANIZACIONES.
Para reducir el coste temporal en problemas individuales

— Existen graves limitaciones de tiempo.
PASAR a AI cuando — El problema no está estructurado.
EVITAR utilizar GI cuando Existe conflicto entre el directivo y el colaborador respecto a las soluciones que
prefieren.
Para aumentar el desarrollo de los colaboradores en problemas de grupo

PASAR a Gil cuando iste un requisito de calidad del problema.
PASAR a CII y Gil cuando

Los colaboradores comparten los objetivos de la organización.
Existe conflicto entre los colaboradores sobre las soluciones que prefieren.
EVITAR utilizar CII y Gil cuando

Los colaboradores no comparten los objetivos de la organización.
Existe conflicto entre los colaboradores sobre las soluciones que prefieren.
Para aumentar el desarrollo de los colaboradores en problemas individuales

PASAR a DI cuando —- Existe un requisito de calidad del problema.
PASAR a GI cuando El colaborador comparte los objetivos de la organización.

Existe conflicto entre el directivo y el colaborador respecto a las soluciones que
prefieren.
Como apoyo para la aplicación del modelo en organizaciones reales, los autores no sólo ofrecen los
«árboles de decisión» como herramienta de representación gráfica del proceso (ya utilizados en la versión
inicial), diferentes publicaciones, ejercicios e incluso programas de ordenador. También desarrollan programas
de formación para que se apliquen en el contexto de cursos monográficos dirigidos a directivos de cualquier
organización, con el fin no sólo de que conozcan el modelo, sino que también mejoren su eficacia como tales.
2.3.2 Otras propuestas de carácter prescriptivo
Al margen de completos modelos de carácter prescriptivo, también se proponen diferentes métodos, estrategias
y/o técnicas diversas, dirigidas a mejorar fases esenciales en los procesos de toma de decisiones; entre otras:
“Brainstorming”: técnica de creatividad que facilita el desarrollo de numerosas alternativas para encontrar
solución a los problemas.
«Pensamiento lateral»: modalidad de pensamiento alternativa al «pensamiento lógico» cuyo objetivo es
producir un gran número de ideas en relación a un problema dado.
«Abogado del diablo»: técnica que favorece la crítica razonada de las alternativas propuestas con el fin de
eliminar sus puntos débiles.
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LAS ORGANIZACIONES.
«Grupo nominal»: técnica de toma de decisiones grupal, cara a cara, que estructura la participación de todos
los miembros del grupo para que, individualmente, den ideas y las clasifiquen.
«Técnica Delphi»: similar a la anterior, excepto en que los miembros del grupo no se reúnen cara a cara y en
que cada uno debe contestar, por separado, varias veces, diferentes escalas para dar su opinión sobre las
diferentes ideas y sus reformulaciones que van surgiendo en el proceso de decisión.
Groupware: se trata de software para el trabajo en grupo mediante ordenador, desarrollado específicamente
para facilitar la toma de decisiones grupal al permitir un mejor registro y uso de la información.
Sistemas expertos: la inteligencia artificial permite programar los ordenadores para que aporten numerosas
alternativas, les dota de una gran flexibilidad y poder para generar datos.
3. Factores que influyen en la toma de decisiones organizacional
En consonancia con todo lo anterior, la toma de decisiones organizacional implica igualmente la interacción
de cuatro conjuntos de factores: individuales, grupales, organizacionales y ambientales. A continuación se
exponen los elementos esenciales de cada uno de ellos.
3.1 Factores individuales
Entre los principales factores individuales implicados en la toma de decisiones destacan los siguientes (Peiró,
1986; Koopman y Pool, 1990; León, 1996):
1. Información, conocimientos y experiencia', facilitan la decisión tanto si son adecuados a los contenidos de
la misma, como en cuanto a la familiaridad con el proceso en sí.
2. Habilidades', cognitivas (permiten el procesamiento de información, aunque pueden verse afectadas por
sesgos importantes), emocionales (regulan las reacciones psi- cofisiológicas/afectivas ante situaciones de
presión), sociales (facilitan las relaciones interpersonales en los procesos de decisión: recogida de información,
consulta, decisiones en grupo, etc.), técnicas (relacionadas con el empleo de recursos y herramientas
que facilitan la ejecución del proceso, como por ejemplo, la representación gráfica de datos, empleo de
determinados programas de ordenador, etc.).
3. Creencias, valores, actitudes: ponderan la información que se posee y se recibe, delimitan las alternativas y
consecuencias que se consideran aceptables, orientan las preferencias por el poder, la tendencia a correr
riesgos, etc.
4. Motivación', marca el deseo de esforzarse en tomar una decisión determinada y en hacerlo del mejor modo
posible.
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LAS ORGANIZACIONES.
Tabla: Fuentes de sesgo más habituales en la toma de decisiones
isponibilidad
— La facilidad con que se pueden records: ejemplos
específicos afecta a las estimaciones sobre frecuencia.
— La «disponibilidad» casual de «señales» concretas
del entorno inmediato afecta a la estimación.
Percepción
— Las personas estructuran los problemas de acuerdo
selectiva
a su propia experiencia.
— Anticipar lo que uno espera ver sesga lo que
realmente se ve.
— Las personas buscan información consistente con
sus propias opiniones o hipótesis.
— Las personas minusvaloran o ignoran la evidencia
que les contradice.
Frecuencia
iterio utilizado para estimar la fuerza de las relaciones
predictivas es la «frecuencia observada» en lugar de la
ADQUISICIÓN DE
«frecuencia relativa observada». La información sobre
INFORMACIÓN
la «no ocurrencia» de un hecho se ignora o no está
disponible.
Información
concreta Predomina la información basada en hechos
concretos frente a la de carácter más general o
abstracta.
Correlación Considerar que dos variables covarían cuando en

ilusoria
realidad no es así.
Interpretació — Efectos del orden (primacia/recencia).

n de datos — Modo de presentación.
Presentación — Mezcla de tipos de información.

de datos — Efectos del contexto sobre la variabilidad
percibida.
Formato de la
pregunta La forma en que se solicita a una persona que haga
una estimación, puede afectar al resultado.
FORMULACIÓN
Efectos La escala en la que se van a registrar las respuestas

debidos a la
escala puede afectar a las respuestas.
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LAS ORGANIZACIONES.
Ilusiones
— Las preferencias de las personas por unos resultados derivados de
hechos determinados afecta a la evaluación que hacen de esos hecho
— Las probabilidades de ocurrencia de los resultados deseados se
consideran de una forma inadecuadamente alta.
FORMULACIÓN
Ilusión de control
Una actividad referente a un resultado incierto puede inducir en
una persona sentimientos de control sobre el hecho incierto.
Ley de los pequeños Sobreestimar el grado en que muestras pequeñas son

números representativas de poblaciones concretas.
Estructura de
aprendizaje irrelevante Los resultados observados proporcionan información incompleta
para los resultados o incorrecta respecto a relaciones predictivas. Esto puede generar una
confianza poco realista en la propia capacidad de juicio.
Percepciones La observación de un número inesperado de resultados similares

RETROALIMEN- erróneas sobre las al azar genera la expectativa de que la probabilidad de la aparición de
TACIÓN fluctuaciones del azar un hecho que no ha ocurrido recientemente aumenta.
Atribuciones de Tendencia a atribuir el éxito a la habilidad propia y el fracaso al

éxito/fracaso
azar.
Falacias lógicas al La dificultad de recordar detalles de un hecho provoca una

recordar reconstrucción «lógica» que puede ser errónea.
Sesgo retrospectivo
A posteriori, la gente no se «sorprende» por lo que ha ocurrido en
el pasado. Pueden encontrar fácilmente explicaciones plausibles.
3.2 Factores grupales
Destacan los siguientes (consúltese, entre otros, Gil y García Sáiz, 1996; Morales y Moya, 1996; Silva y
Quijano, 1997; Alcover, 1999; Gil, García Sáiz y Alcover, 1999; García Sáiz y Gil, 1999; García Sáiz,
1999):
1. Pertenencia a grupos de quien/quienes toman las decisiones: tanto desde el plano personal (grupos
de carácter sociodemográfico —edad, género, cultura, etc.— o grupos informales de la organización), como
profesional (colectivo de miembros de una misma profesión) o funcional (departamentos, equipos de
trabajo, etc.), la pertenencia a distintos grupos puede ejercer una influencia directa o indirecta enlos intereses,
objetivos, preferencias o comportamientos de quienes tienen que tomar la decisión.
2. Procesos de influencia grupal: las reuniones de grupo suponen un contexto en el que se ponen en
juego diferentes procesos de influencia social que pueden afectar, positiva o negativamente, a alguna fase o
al conjunto de la toma de decisiones. Entre dichos procesos caben destacar los siguientes:
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LAS ORGANIZACIONES.
a) Normalización: los miembros del grupo, por medio de influencia recíproca, establecen un sistema de
normas o marco de referencia común cuando carecen de él.
b) Conformidad: influencia de la mayoría; miembro/s del grupo que, aun manteniendo una postura
discrepante a la de la mayoría, acaba/n adaptándose a ésta como consecuencia de una presión real o
imaginaria.
c) Innovación: influencia de la minoría; miembro/s del grupo que mantiene/n una postura discrepante a la
de la mayoría y consigue/n convencer a ésta para que adopte la de él/ellos.
d) Obediencia: actuar siguiendo las órdenes o indicaciones de una figura de autoridad determinada.
e) Desindividuación:pérdida del sentido de individualidad que puede producirse cuando las personas se
encuentran «sumergidas» en un grupo.
Junto a éstos, de carácter más bien general, suelen producirse otros procesos que afectan más directamente
al rendimiento de las personas cuando trabajan en grupo y cuando toman decisiones grupales; respectivamente:
Motivación grupal: entendida como el deseo de esforzarse por contribuir al logro de los objetivos
grupales. Pueden producirse dos efectos contrapuestos: trabajar con otras personas puede aumentar la
motivación (facilitación social) o bien disminuirla (holgazanería social). La clave para maximizar la primera y
minimizar la segunda estriba, entre otras cosas, en que las contribuciones de todos los miembros del grupo
sean identificadas y evaluadas.
Decisiones grupales: dos son los procesos que pueden afectar, en ocasiones de manera crítica, a las
decisiones grupales. Por una parte la polarización, que pone de relieve la tendencia de los grupos a reforzar o
extremar sus tendencias previas (ya sean éstas conservadoras o arriesgadas) cuando se reúnen para tomar una
decisión.
Por otra, el pensamiento grupal, que es un caso de «polarización» extrema caracterizado por una
forma peculiar de «pensamiento» compartido por los miembros de un grupo, en el que predomina un
excesivo optimismo y una ilusión de consenso e invulnerabilidad. Las principales condiciones que favorecen
su aparición son una elevada cohesión del grupo, la presencia en el mismo de un líder que ejerce un estilo
directivo, y una situación de presión. Los procesos y resultados que se suelen generar a partir de aquí no
pueden ser más nefastos al haberse desarrollo una «mentalidad cerrada» y presiones a la conformidad, que
provocan una búsqueda sesgada de información (habitualmente sólo la que favorece la postura
predominante), la generación de pocas alternativas de acción, una evaluación deficiente de las mismas o la
ausencia de análisis de los riesgos, entre otras. De aquí se deriva, de forma inapelable, la adopción de
decisiones «defectuosas». Se han propuesto, no obstante, una serie de medidas encaminadas a prevenir el
pensamiento grupal.
Aunque lo vimos en tema 2 (“Procesos implicados en el rendimiento organizacional”), debido a la importancia

para el tema que tratamos considero e imprescindible presencia las medidas para prevenir el pensamiento
grupal
1. Informar a los miembros del grupo sobre sus causas y consecuencias.

2. Fomentar que el líder, si lo hubiere, adopte un comportamiento imparcial.
3. Promover que el líder fomente entre los miembros del grupo la adopción de una postura crítica, la
expresión de dudas y objeciones.
4. Instar a los miembros del grupo a que desempeñen, eventualmente, el rol de «abogado del diablo».
5. Subdividir el grupo para que sus miembros trabajen por separado sobre el mismo tema.
6. Dedicar el tiempo necesario a analizar riesgos e inconvenientes.
7. Invitar a personas ajenas al grupo para que aporten puntos de vista diferentes.
8. Evitar las resoluciones precipitadas.
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LAS ORGANIZACIONES.
3.3 Factores organizacionales
También se pueden encontrar límites a la toma de decisiones desde un nivel organizacional (véase, entre
otros, Peiró, 1986; Koopman, Broekhuijsen y Wierdsma, 1998; Robbins, 1998):
1. Objetivos de la organización-, delimitan la validez de las decisiones en función de si ayudan o no a lograrlos.

2. División del trabajo y de funciones: puede provocar una visión parcial a la hora de abordar un problema.
3. Estructura organizacional: define el grado de jerarquización existente; la posición que se ocupa en la
estructura marca el nivel de responsabilidad que se posee, las decisiones que se pueden tomar y a quién
afectan.
4. Cultura y clima organizacional. los valores predominantes en la organización, los comportamientos que se
derivan de ellos y la percepción que tienen los miembros de la organización sobre los mismos, establecen un
conjunto de pautas que guían las decisiones hacia una mayor o menor tendencia al riesgo, innovación,
orientación a las personas, orientación a los resultados, etc.
5. Comunicación: los procesos de comunicación establecidos resultan esenciales tanto en el proceso de
recogida de la información necesaria para tomar decisiones, como para transmitirlas a los afectados una vez
tomadas.
6. Tecnología: la disponibilidad o no de tecnologías del conocimiento puede facilitar o dificultar no sólo la
recogida de información, sino también el proceso mismo de decisión (por ejemplo, por medio de sistemas
expertos) y la difusión al resto de la organización de la decisión tomada.
7. Sistemas de participación: el establecimiento o formalización de este tipo de sistemas supone la implicación,
en determinadas decisiones, de personas que, de otra manera, no tendrían esa posibilidad; en consecuencia,
se hace necesario articular cauces que permitan ponerlos en práctica (por ejemplo, reuniones consultivas,
comités, equipos de trabajo, círculos de calidad, etc.).
8. Sistemas de evaluación: quienes toman decisiones también actúan motivados por aquello por lo que van a ser
evaluados.
9. Sistemas de recompensa: determinan qué opciones son preferibles o van a ser mejor valoradas y premiadas
(por ejemplo, ¿las decisiones que conllevan más o menos riesgo?).
10. Limitaciones temporales: lo habitual es que haya fechas límite para tomar las decisiones; esto crea presiones
que, en muchos casos, hacen muy difícil completar adecuadamente el proceso de decisión.
11. Precedentes: las decisiones pasadas afectan a las presentes, por cuanto generan compromisos, restringen
opciones, etc.
3.4 Factores ambientales

El ambiente en el que la organización lleva a cabo sus actividades ha mostrado igualmente ejercer una
influencia importante en los procesos de toma de decisiones (Koopman y Pool, 1990). La presencia, tipo y/o
número de posibles clientes, competidores, proveedores y organismos oficiales, así como las características
tecnológicas, legales, económicas, políticas, demográficas, ecológicas o culturales de su entorno, generan
condiciones de mayor o menor complejidad, dinamismo o restricción ambiental. Las distintas combinaciones
de estos elementos van a provocar que las decisiones deban adoptarse bajo circunstancias de mayor o menor
presión temporal, incertidumbre, orientación al riesgo o a la innovación, etc. En consecuencia, los procesos
de decisión se verán afectados de múltiples maneras: entre otras, en la disponibilidad de información y en sus
propiedades, en la profundidad del análisis que pueda hacerse de la situación, en la posibilidad de generar y
analizar alternativas, en la eficacia de las resoluciones por adoptar o en la rapidez con que pueda llevarse a
cabo el proceso. De este modo, en función de las características ambientales, es necesario considerar diferen-
tes procedimientos de toma de decisiones.
3.4.1 Aspectos culturales de la toma de decisiones
Uno de los aspectos ambientales que está recibiendo creciente atención es el de la influencia de la cultura
nacional de los participantesenelproceso de toma de decisiones (Gordon, 1996; Furnham, 1997). Más
concretamente, se han encontrado diferencias culturales que afectan a la manera en que se manifiestan las
siguientes dimensiones «de enfoque» del proceso:
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LAS ORGANIZACIONES.
— Toma de decisiones centralizada vs. descentralizada.

— Orientación a la seguridad y certidumbre vs. orientación al riesgo e incertidumbre.
— Recompensas grupales vs. individuales.
— Procedimientos formales vs. informales.
— Alta lealtad organizacional vs. baja lealtad organizacional.
— Cooperación vs. competición.
— Perspectiva a corto plazo vs. a largo plazo.
— Orientación a la estabilidad y resistencia al cambio vs. orientación a la innovación y al cambio.
Otra diferencia cultural importante se refiere al comportamiento ético. No son fácilmente

«transportables» de una cultura a otra las ideas sobre qué se entiende por comunicación sincera, trato justo,
competición, respeto por la ley o responsabilidad hacia la organización. El código ético tanto explícito como
implícito en la toma de decisiones suele ser muy diverso.
Por último, respecto al proceso en sí de toma de decisiones, destacan las variaciones en los siguientes
factores:
En cuanto al reconocimiento del problema: «las situaciones pueden y deben cambiarse» vs. «hay que
aceptar las situaciones como vienen, sin cambiarlas».
En cuanto a la búsqueda de información: «recopilar hechos» vs. «recopilar ideas y posibilidades».
En cuanto a la elaboración de alternativas: «nuevas, orientadas, al futuro» vs. «habituales, orientadas
al pasado».
En cuanto a la elección de alternativas: «individual» vs. «grupal».
En cuanto a la aplicación: «rápida» vs. «lenta».
Todas estas variaciones introducen un elemento añadido de complejidad a las decisiones que se adoptan
en un contexto intercultural o internacional.
4 Toma de decisiones individual y grupal
Las decisiones organizacionales pueden tomarse de forma tanto individual como grupal. En esencia, los
procesos que se siguen en ambos casos son similares y buena parte de los modelos desarrollados se pueden
utilizar para describir tanto las decisiones individuales como las grupales. No obstante, estas últimas son más
complejas, ya que (Barón, Kerr y Miller, 1992; Johnson y Johnson, 1994; Salanova, Prieto y Peiró, 1996;
Alcover, 1999c):
— Implican pautas de interacción social entre sus miembros, por medio de las cuales se ponen en juego
distintos grados de participación grupal, se intercambian información y opiniones, se producen influencias
mutuas, se intentan lograr objetivos diversos o se combinan diferentes competencias de los participantes.
— Permiten el empleo de diferentes métodos para tomar la decisión; entre otros:
• Miembro experto: se deja que sea la persona más experta del grupo quien tome la decisión que considere
oportuna respecto al tema que se esté tratando.
• Promedio de las opiniones individuales: por medio de una consulta individualizada a los miembros del
grupo, sin necesidad de que éstos se reúnan, se va perfilando una alternativa final que responda a las ideas más
populares defendidas entre ellos.
• Decisión por minoría: una parte del grupo (menor al 50 %) constituye un pequeño comité encargado de
tomar decisiones (sobre hechos habituales y/o especiales), excepto las más importantes.
• Decisión por voto de la mayoría: se presentan y discuten las alternativas para, posteriormente, votar por ellas y
elegir la más votada.
• Decisión por consenso: supone buscar un acuerdo entre los miembros del grupo acerca de cuál es el curso de
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LAS ORGANIZACIONES.
acción más deseable para alcanzar los objetivos; el grado máximo sería la unanimidad, aunque es difícil de
conseguir en muchas ocasiones.
Por regla general, las decisiones grupales son más propias de organizaciones en las que predomina un
estilo de dirección de carácter participativo. Como consecuencia de éste, hay un mayor número de personas
implicadas en las decisiones no sólo operativas, sino también tácticas e incluso estratégicas, lo cual supone
un reparto más equitativo del poder. Ahora bien, dicha «participación» puede ser de muy distintas formas
(voluntaria o forzosa; formal o informal; directa o indirecta) y requiere, como se ha señalado anteriormente,
de vías concretas que permitan aplicarla. Por otra parte, la «participación» puede producirse en distintos
grados que van desde la participación nula hasta la participación máxima, pasando por la participación en
alguna/s de las diferentes fases del proceso decisorio (definición del problema, generación de alternativas,
análisis de alternativas, elección, etc.).
En todo caso, ante la cuestión de si son los individuos o los grupos quienes toman mejores decisiones, no es
fácil dar una respuesta concluyente
Ventajas e inconvenientes de la toma de decisiones grupal
Ventajas
Facilitación social: aumenta la motivación a participar e implicarse en el proceso, sobre todo si se
genera un contexto cooperativo en el que se busca el éxito conjunto y se ofrece apoyo mutuo.
Diversidad de enfoques (en grupos heterogéneos): existe una visión más diversa y amplia de los
problemas, con una mayor probabilidad de innovar.
Más recursos personales: información, conocimientos y habilidades diversos con miembros
competentes.
Ganancia en el proceso: se dispone de más medios para generar nuevas ideas y soluciones creativas a
problemas complejos.
Posibilidad de especializar el proceso: las distintas tareas implicadas en el proceso de toma de
decisiones se pueden distribuir entre los miembros del grupo para lograr una mayor eficacia.
Retroalimentación: se reconocen y corrigen con mayor probabilidad los errores o soluciones
incorrectas.
Mayor aceptación de las decisiones tomadas: el hecho de participar en la decisión hace comprenderla
mejor y comprometerse en su aplicación.
Mayor legitimidad de las decisiones tomadas: frente al carácter arbitrario y/o auto- crático que pueden
tener las decisiones individuales.
Inconvenientes
Holgazanería social: posibles pérdidas de motivación debido a la difusión de la responsabilidad y
reducción del esfuerzo en la contribución de algunos miembros del grupo. Redundancia de recursos
personales: los grupos muy homogéneos tienden a generar sesgos durante el proceso.
Procesos de influencia social: destacan las posibles presiones a la obediencia debida a personas con
autoridad o alto estatus (liderazgo) dentro del grupo, o bien a la conformidad con una mayoría «convencida»
de su posición.
Lentitud: la participación de varios individuos alarga el proceso.
Posibilidad de manipulación: el grupo y sus recursos pueden ser controlados por un miembro del grupo
o por unos pocos.
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LAS ORGANIZACIONES.
Conflicto derivado del desacuerdo: sobre todo en asuntos importantes, pueden surgir enfrentamientos
que generen disposiciones contrarias a la colaboración entre los miembros del grupo.
Conflicto de intereses: puede surgir en grupos compuestos por personas que representan intereses
diversos dentro de la organización.
Polarización y pensamiento grupal: posibilidad de decisiones «defectuosas» como resultado de la
ocurrencia de estos procesos, que afectan negativamente al rendimiento del grupo.
FUENTE: Adaptado de Gil y García Sáiz (1996); García Sáiz y Gil (1999).
Tabla: Criterios generales que favorecen la toma de decisiones individual o grupal

Factor Individual Grupal
Tipo de problema o Cuando se busca eficiencia.

Cuando son necesarios co-
tarea nocimientos y habilidades
diversos.
Aceptación de la Cuando no es importante la

decisión aceptación de los afectados. Cuando se valora la acepta-
ción de los miembros del grupo.
Calidad de la Cuando se puede identificar al

solución «mejor componente del grupo». Cuando la participación de
todos los miembros del grupo
puede mejorar la solución.
Características de Cuando los miembros del

Cuando los miembros del
los individuos grupo no pueden o no quieren
grupo tienen experiencia de
colaborar.
trabajo conjunto y desean
colaborar.
Cultura Cuando la cultura es com-

Cuando la cultura promueve
organizacional petitiva.
la resolución grupal de
problemas.
Cuando hay poco tiempo Cuando hay más tiempo

Tiempo disponible
disponible. disponible.
Adaptado de Gordon (1996).
Ambos tienen importantes ventajas e inconvenientes cuya incidencia dependerá de las circunstancias
concretas en que se produce la toma de decisiones y del modo en que se lleva a cabo.
A partir de estas características, se pueden establecer unos criterios básicos generales que faciliten la
decisión sobre si se decide de manera individual o grupal.
En definitiva, todos estos factores ponen de relieve la complejidad de un proceso, la toma de decisiones,
que resulta de una importancia capital para el funcionamiento de toda organización y que requiere del
conocimiento y comprensión de todos sus entresijos para que pueda ser aplicado con un mínimo de eficacia.
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LAS ORGANIZACIONES.
4.1. ADECUACION DE LA NEUROCIENCIA AL MANAGMENT DECISIONAL.
La toma de decisiones (TD) es la habilidad para elegir uncurso de acción entre un conjunto de opciones
disponibles (Verdejo-García, Vilar-López, Pérez-García, Podell&Goldberg,2006). Según la hipótesis del
marcador somático (HMS) la TD es facilitada por la emoción. Precisamente, los estados emocionales que
surgen en un contexto de incertidumbre intervienen en una elección ventajosa. Estos estados emocionales
actúan como marcadores somáticos, ya que están asociados con experiencias previas de recompensa o
castigo ante una TD y son recuperados para «marcar» anticipatoriamente la valencia, positiva o negativa, de
las experiencias actuales de TD. De esta manera, la TD es guiada hacia objetivos adaptativos
(Reimann&Bechara, 2010). Según la HMS, la experiencia emocional implica una reacciónsubjetiva y
somática que puede presentarse en forma decambios vegetativos, musculares, neuroendocrinos o neuro-
fisiológicos, ante acontecimientos, positivos o negativos, que resultan del proceso de TD. Cuando los
individuos no logranprocesar dichos marcadores somáticos, responden valorandola recompensa inmediata e
ignoran las posibles consecuenciasnegativas. Este fenómeno se denomina «miopía hacia el futuro» (Verdejo-
García et al., 2006). Así, es posible quelos individuos que presentan una TD desadaptativa, también muestren
alteraciones en sus procesos emocionales(Martínez-Selva, Sánchez-Navarro, Bechara& Román, 2006).
Existen diferencias por género, tipo de personalidad u otras variables aún por estudiar. A modo de
ejemplo, en general, las mujeres son más reactivas a los estímulos negativos, principalmente a aquellos que
contienen cuerpos mutilados y animales amenazantes (Codispoti, Surcinelli&Baldaro, 2008). En cambio, los
hombres valoran con mayor valencia y activación los estímulos positivos eróticos. No obstante,en cuanto a
los correlatos objetivos de la emoción, hombres y mujeres desarrollan respuestas fisiológicas
similares(Bradley, Codispoti, Sabatinelli&Lang, 2001).
Por edad, entre los 12 y los 20/25 años aproximadamente, existe una particular interacción entre 2
sistemas neurobiológicos diferentes. Por un lado, el sistema socioemocional que comprende la región límbica y
que se desarrolla al inicio de la adolescencia y, por otro lado, el sistema de control cognitivo, asociado a la
región prefrontal, cuya maduración se completa hacia el final de la adolescencia (Steinberg, 2010). En
consecuencia, entre la adolescencia y la juventud, los individuos presentan una predisposicióna la toma de
riesgos ya que no cuentan con los controles suficientes ante pautas conductuales sesgadas porsu experiencia
emocional. En este contexto, con frecuencia losjóvenes toman decisiones desventajosas (Albert
&Steinberg,2011).
Asimismo, los adolescentes y jóvenes parecen desarrollar respuestas neurobiológicas más intensas ante
estímulos positivos y negativos en comparación con niños y adultos (Gilbert,2012). A su vez, tanto las
emociones positivas como las negativas influyen en la TD de los jóvenes (Balogh, Mayes & Potenza,2013).
Por ejemplo, los adolescentes y jóvenes expuestos a estímulos positivos valoraron con menor riesgo una
serie de situaciones como el consumo de alcohol o el ingreso a un automóvil conducido por un individuo
ebrio (Haase&Silbereisen, 2011). También, de Vries, Holland y Witteman (2008) observaron que los
estudiantes universitarios inducidos positivamente tuvieron un mejor rendimiento en una prueba de TD. Sin
embargo, otros estudios han encontradoque los adolescentes (13-17 años) presentan un peor rendimientoque
niños (6-12 años) y adultos (18-29 años), en una tarea de conducta inhibitoria ante claves emocionales positivas
(Somerville, Hare &Casey, 2011).
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LAS ORGANIZACIONES.
Vistas las características individuales que resultan neurofisiológicas se hace necesario trasladar este
planteamiento general al ámbito de las organizaciones donde la toma de decisiones abarca a las funciones
administrativas y organizacionales. Así es cuando se planea, organiza, conduce y controla. Por tanto un
gestor, administrador o sistema de managment en definitiva que no ha madurado en areas de control
inhibitorio de impulsividad disfuncional o que toma decisiones que afectan a corto y largo plazo sin
valoración adecuada también por madurez neurofisica caerá en el error de no localizar la mejor alternativa.
Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesitainformación
sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. Laimportancia de la
información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester,
entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la
materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de
decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida generanueva
información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origende
una nueva acción y así sucesivamente. Dicha realización crea además una “huella” neurofisiológica que crea
automatismos en las tomas de decisiones en situaciones organizacionales semejantes con la consiguientes
pérdidas de calidad por carencias de adecuación a las nuevas informaciones que permanecen desconocidas o
sesgadas marginalmente por los automatismos que el cerebro puede desarrollar.
Según la hipótesis del marcador somático, la toma de decisiones resulta adaptativa cuando los procesos
emocionales se integran a la actividad cognitiva. La primacía del sistema afectivo sobre el control cognitivo
se relaciona con una toma de decisiones en función de la gratificación inmediata, sin tener en cuenta posibles
consecuencias perjudiciales futuras.
De nuevo en el campo organizacional los “atajos” que privan de dicha adaptación cognitivo y emocional y
se centran en exclusiva en gratificaciones cortoplacistas resultan frecuentemente toxicas.
Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita
información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La
importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta
por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información
es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de
decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva
información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen
de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas
cibernéticos que es la retroalimentación o Feed-back. Etapas en el proceso de toma de decisiones Por lo
general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas. Esta manera de
considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar
de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas.
5. Toma de decisiones en ámbito organizacional y de RRHH
Siguiendo a Robbins (1994), la secuencia siguiente muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de
ocho pasos que comienza con la identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que
pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se
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LAS ORGANIZACIONES.
puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se
puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las
diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:
1. Identificación de un problema
3. Identificación de los criterios de decisión
4. Asignación de pesos (ponderaciones) a los criterios
5. Desarrollo de alternativas
6. Análisis de alternativas
7. Selección de una alternativa
8. Implantación de la alternativa
9. Evaluación de la eficacia de la decisión
10. Regreso a punto 1º
Etapa 1.- La identificación de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de
cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema
los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen
acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia
por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado,
metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras
organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se
puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe
ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas
de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño etc. Por último,
es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad,
dinero, información, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situación como
una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.
Etapa 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la existencia
del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos
indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se
identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones.
Etapa 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase anterior no
tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista
en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole
el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.
Etapa 4.- El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que
puedan tener éxito para la resolución del problema.
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LAS ORGANIZACIONES.
Etapa 5.- Análisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con
los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los
criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo,
suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
Etapa 6.- Selección de una alternativa. Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las
valoradas.
Etapa 7.- La implantación de la alternativa. Mientras que el proceso de selección queda completado con el
paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que
la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es
más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una
planificación, organización y dirección efectivas.
Etapa 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión. Este último paso juzga el proceso el resultado de la
toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se
encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a
estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso. Para
adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una representación
simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para
comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan más relevantes para el análisis
de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es
permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensión
de la realidad permite tomar mejores decisiones.
Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:
1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y no

existen métodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse
en la intuición.
2 Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos son aquellos que sirven para obtener soluciones,
por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulación son representaciones simplificadas de la
realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación.
3. Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en
tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parámetro
fundamental.
4. Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza
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LAS ORGANIZACIONES.
todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen sólo en términos de
probabilidades, el modelo se denomina probabilístico, aleatorio o estocástico.
Tipología de decisiones por niveles.
Existen varias propuestas para su clasificación destacaremos las más representativas. Esta clasificación está
conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía quese deriva de la misma. Las
decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativoocupado por el decisor.
Desde este planteamiento distinguiremos:
a) Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por decisores situados en elápice de
la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relacionesentre la
organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen losfines y
objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes a largoplazo para
lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que lainformación es
escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones
puedencomprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que
requieren unalto grado de reflexión y juicio.Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar
las plantas productivas, cuálesdeben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar.
b.- Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan deasignar
eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico.
Estasdecisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes.
Susconsecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los
errores noimplican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones
relacionadas con ladisposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la producción.
c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son lasrelacionadas
con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen amenudo en
rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible.
Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones
sonmínimas. Por ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener
etc.Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico
alcual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.
Tipología de la toma de decisiones por métodos.
Simon (1977) realiza una clasificación basándose en la similitud delos métodos empleados para la toma
de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Asídistingue una serie continua de decisiones
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LAS ORGANIZACIONES.
en cuyos extremos están las decisiones programadas y noprogramadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definidoun
procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendono
ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurrecon
cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cuántopagar
a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un proveedor concreto etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que
seencuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por
muycomplejos que resulten éstos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas
eimportantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para manejar el problema porque este no
haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que mereceun
tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades en unnuevo
país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera deenfoques
modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se toman
lasdecisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para
hacerlefrente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son
problemas sinestructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o
comprensiblesresultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.
REFERENCIAS:
Alcover. F., et al, 2003, “Introducción a la Psicología de las Organizaciones”. Madrid: Alianza Editorial.
Cap. 12. “Toma de decisiones en las organizaciones”, Miguel García Sanz (pp. 355/385).
Robbins (1994), Comportamiento organizacional (13ª edición). Prentice hall.
Marquez et al.. la hipótesis del Marcador Somático y su nivel de incidencia en el proceso de toma de
decisiones. Revista Electrónica de Metodología Aplicada. 2013, Vol. 18 nº 1, pp. 17-36
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Dr. José Pedro Alfonso Pérez. Dpto.

Tema 3: Toma de decisiones en las organizaciones (1).

Dr. José Pedro Alfonso Pérez.

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Tema 3: Toma de decisiones en las organizaciones (1).

1.1 ¿Quién participa en las decisiones?

1.2 ¿Cuáles son los criterios generales de eficacia de las decisiones?

El grado de acierto de una decisión dependerá de la integración de los siguientes factores:

1.3 ¿Cómo se toman las decisiones?

2. Modelos de toma de decisiones

Tabla 3.1. CRITERIOS DE CLASIFICACION DE LOS MODELOS DE TOMA DE

2.1 Modelos normativos

2.1.1 Modelo racional o clásico

Es el modelo normativo por excelencia. Su consideración en la literatura sobre toma de decisiones

Más concretamente, se proponen las siguientes etapas:

PLANTEAMIENTO FORMULACION DEL PROBLEMA ANÁLISIS SITUACION. ESTABLECIMIENTO DE

DESARROLLO EVALUACION DE ALTERNATIVAS DESARROLLO DE ALTERNATIVAS ELECCION METODO

SOLUCION ELECCION DE LA ALTERNATIVA ÓPTIMA EVALUACION DECISION. ANÁLISIS DE LAS

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2.2 Modelos descriptivos

2.2.1 Modelo de racionalidad limitada

Tabla; Supuestos básicos del modelo de racionalidad limitada

Dr. José Pedro Alfonso Pérez. Dpto. Psicología de la Salud

Figura 3.2. Modelo de toma de decisiones basado en la racionalidad limitada

El proceso de toma de decisiones se presenta como sigue:

2. Se establece un nivel de aspiración apropiado o un criterio que permita identificar cuándo se

3. Se inicia la búsqueda de una alternativa plausible.

4. Si no se identifica esa alternativa plausible, se baja el nivel de aspiración y se inicia la búsqueda de

6. Si la alternativa no es aceptable, se inicia la búsqueda de una nueva alternativa.

7. Si la alternativa identificada es aceptable, se aplica la solución.

El resultado de este proceso es lo que se ha dado en llamar incrementalismo: ante la complejidad de

En todo este proceso, son de destacar dos cuestiones importantes más:

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2.2.2 Modelo del cubo de basura

Se considera a las organizaciones como «anarquías organizadas», caracterizadas por:

— Las soluciones adoptadas no resuelven los problemas a los que se aplican.

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Figura 3.3: Modelo de toma de decisiones tipo cubo de basura

2.2.3 Modelo de decisión retrospectiva

Se centra fundamentalmente en las decisiones no programadas. Basado en la Teoría de la Disonancia, plantea

En definitiva, el proceso es como sigue

1. Se establecen los objetivos.

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No justifican la alternativa favorita

2.2.4 Toma de decisiones intuitiva

La experiencia de quien toma la decisión le permite reconocer la situación y extraer, de la información y

La toma de decisiones intuitiva es más probable cuando:

En todo caso, la intuición, considerada en el sentido anterior, no ha de verse necesariamente como un

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2.2.5 Modelo político (o del campo de juego).

2.3 Modelos prescriptivos

2.3.1 Modelo de estilos de decisión

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Para mejorar la calidad de la decisión en problemas de grupo

EVITAR utilizar AI cuando — El directivo carece de la información necesaria.

EVITAR utilizar Gil cuando Los colaboradores no comparten los objetivos de la

— El directivo carece de la información necesaria.

PASAR a Gil cuando — El directivo carece de la información necesaria.

Para mejorar la calidad de la decisión en problemas individuales

EVITAR utilizar DI cuando El colaborador no comparte los objetivos de la organización.

EVITAR utilizar GI cuando El colaborador no comparte los objetivos de la organización.

PASAR a GI cuando — El directivo carece de la información necesaria.

Para mejorar el compromiso con la decisión en problemas de grupo