2.4 A. Lean 6 Sigma

LEAN SIX SIGMA
CUPRINS
0 INTRODUCERE 6
0.1 Lean – un scurt istoric 7
0.2 Ce este Lean Manufacturing 8
0.3 6 Sigma – un scurt istoric 22
0.4 Ce este 6 Sigma 22
0.5 Ce este Lean 6 Sigma 32
0.6 Organizare şi roluri pentru Lean 6Sigma 37
0.7 41
1-D DEFINIRE 50
D.0 Introducere la faza de „Definire” 50
D.1 Definirea problemei 53
D.2 Domeniul de aplicare al proiectului 60
D.3 Obiectivele proiectului 62
D.4 Construirea echipei 64
D.5 Identificarea clienţilor şi a părţilor interesate 75
D.6 Planificarea proiectului 80
D.7 Managementul riscului 83
D.8 Dosarul / folderul proiectului 87
D.9 Lansarea proiectului 88
D.10 Faza de Definire - “Gate Review” 89
2-M MĂSURARE 94
M.01 Introducere la faza de „Măsurare” 94
M.02 Elemente statistice de bază 98
M.1 Vocea clientului 108
M.2 Stabilirea măsurărilor 112
M.3 Validarea sistemului de măsurare 123
M.4 Detectarea factorilor de influenţă 130
M.5 Planificarea măsurărilor 133
2
M.6 Vizualizarea măsurărilor 139
M.7 Evaluarea performanţei procesului 150
M.8 Faza de Măsurare - “Gate Review” 161
3-A ANALIZĂ 164
A.0 Introducere la faza de „Analiză” 164
A.1 Soluţii temporare 167
A.2 Generarea cauzelor rădăcină potenţiale 168
A.3 Prioritizarea cauzelor rădăcină 179
A.4 Analiza grafică 181
A.5 Analiza statistică 197
A.6 Relaţionarea cauză – efect 205
A.7 Faza de Analiză - “Gate Review” 209
4-I ÎMBUNĂTĂŢIRE 213
I.0 Introducere la faza de „Îmbunătăţire” 213
I.1 Generarea soluţiilor 215
I.2 Prioritizarea soluţiilor 227
I.3 Proiectarea în detaliu a soluţiilor 235
I.4 Validarea soluţiilor 264
I.5 Stabilirea planului de acţiuni 266
I.6 Verificarea impactului acţiunii de îmbunătăţire 270
I.7 Faza de Îmbunătăţire - “Gate Review” 272
5-C CONTROL 275
C.0 Introducere la faza de „Control” 275
C.1 Stabilirea standardelor 278
C.2 Planificarea instruirii 289
C.3 Implementarea monitorizării 292
C.4 Elaborarea raportului proiectului 310
C.5 Confirmarea impactului economic 311
C.6 Comunicarea rezultatelor şi celebrarea 312
C.7 Faza de Control - “Gate Review” 313
ii CONCLUZII FINALE 317
ANEXE
A.1 Listă de termeni şi definiţii
A.2 Listă de acronime
3
LEAN 6 SIGMA – Introducere
CAPITOLUL 0
LEAN 6 SIGMA–Introducere
Fabricaţia Lean este astăzi una dintre cele mai de succes metode pentru
îmbunătăţirea competitivităţii organizaţiilor, bazându-se pe filozofia, conceptele şi
instrumentele Sistemului de Producţie Toyota, prin care se identifică şi se aplică
îmbunătăţiri, inovaţii şi optimizări incrementale în fluxul de valoare (posturi de munca,
sisteme de aprovizionare - distribuţie, linii de producţie, etc). Rezultate
spectaculoase se observă în utilizarea mai eficientă a activelor, reducerea costurilor,
reducerea duratei ciclului de producţie, scăderea nivelului stocurilor, creşterea calităţii şi
multe altele.
Six Sigma este statistica aplicată în producţie dar dezvoltarea ei din ultimele
decenii a integrat cele mai bune practici din metodele de optimizare
organizaţională şi a calităţii dezvoltate de Juran, Ishikawa, Taguchi, Deming,
consacrate în industria de vârf japoneză. Ca filozofie de management, Six Sigma pune
accent pe îmbunătăţirea proceselor de afaceri pentru a crea produse şi servicii
conforme cu aşteptările clienţilor la un nivel minimal de erori, prin rigoare
managerială şi organizaţională.
Proiectele de optimizare Lean 6 Sigma sunt încă rare în România, lipsind

personalul calificat în domeniu. De aceea, proiectul la care participaţi devine atât
de necesar, pentru înlăturarea unui deficit structural pe piaţa muncii din România,
prin instruire şi introducerea la scară largă a acestor metodologii în organizaţii.
6
Cursul se doreşte a fi o primă etapă în construirea unui mod de a fi mai eficace în

îmbunătăţirea proceselor şi performanţei voastre în afaceri, prin:
 o mai bună înţelegere a iniţiativei globale Lean 6 Sigma
 înţelegerea cum se potriveşte ea cu activităţile şi proiectele voastre actuale
 utilizarea de instrumente Lean 6 Sigma de îmbunătăţire a proceselor voastre
 o ocazie de a o împărtăşi cu alte persoane care gândesc ca noi
La finalul acestui capitol veţi fi capabil să:
Cunoaşteţi un fond şi un istoric al subiectului Lean 6 Sigma
Înţelegeţi conceptul Lean, principiile şi atributele sale
Înţelegeţi conceptul Six Sigma, principiile şi atributele sale
Înţelegeţi mixul Lean 6 Sigma şi beneficiile ale
Obiective
Aveţi o privire de ansamblu asupra Lean 6 Sigma
7
0.1 LEAN – UN SCURT ISTORIC

Evitarea şi eliminarea risipei de resurse are o istorie lungă în timp.
Lean a apărut de o bună bucată de timp – de prin anii 1900.
A fost concepută iniţial de Ford - Strădanie către stocuri zero, dar şi
cu zero flexibilitate!
Încă de atunci, multe din obiectivele de bază ale Lean au fost percepute ca fiind de
bun simţ (de exemplu, de către Benjamin Franklin în Poor Richard's Almanac şi The
Way to Wealth, lucrări în care vorbeşte de pierderi de timp, stocuri nenecasare,
concluzionând că evitarea cheltuielilor nenecesare ar putea fi mai profitabilă decât
creşterea vânzărilor: "Un penny saved is two pence clear. Save and have") [8].
Apoi, în secolul 20, Frederick Taylor, autorul lucrării Principles of Scientific
Management (1911), a introdus ceea ce astăzi numim standardizare şi dezvoltarea
celor mai bune practici.
Henry Ford, în My Life and Work (1922), a continuat această focalizare pe pierderi
atunci când a dezvoltat sistemul său de fabricaţie şi asamblare de masă.
Dezvoltată ulterior de Toyota şi Taiichi Ohno (anii1940) - Sistemul de producţie
Toyota:
Principiile Lean s-au născut, de o manieră structurată şi integrată,
în industria japoneză, atunci când Toyota a dezvoltat TPS (Toyota
Production System).
Shigeo Shingo a introdus tehnicile SMED (Single minute exchange of die) şi error-
proofing sau poka-yoke.
Toyota constituie un exemplu în privinţa principiilor, a filosofiei, a instrumentelor de
găsire şi aplicare a ideilor de îmbunătăţire, optimizare, inovare pas cu pas în fluxul
de valoare (posturi de lucru, aprovizionare - distribuţie, linii de producţie etc...).
Termenul Lean a fost introdus pentru prima oară de John Krafcik (inginer calitate la
Toyota-GM NUMMI) într-un articol din 1988, Triumph of the Lean Production
System, publicat în Sloan Management Review.
A scris cărţi consacrate, avându-i coautori pe Jim Womack, Daniel Jones şi Daniel
Roos, cea mai cunoscută fiind The Machine That Changed the World.
Variante: „Lean enterprise”, “Lean production”, “Lean transformation”.
8
0.2 CE ESTE LEAN MANUFACTURING

Definiţii: Lean Manufacturing, sau mai simplu Lean,
reprezintă „o practică de lucru care consideră
cheltuirea resurselor în orice alt scop decât crearea de
valoare pentru clientul final ca risipă sau pierdere şi,
deci, un obiectiv pentru eliminare.
Din perspectiva clientului care consumă un produs sau serviciu, "valoarea"
este definită ca orice acţiune sau proces pentru care clientul este dispus să
plătească” [8].
„Lean este o strategie de acţiune, bazată pe satisfacerea clientului, prin

livrarea de produse şi servicii de calitate, numai de care clientul are nevoie, atunci
când clientul are nevoie de ele, în cantitatea cerută, la un preţ corect, folosind
minimum de materiale, echipamente, spaţiu, muncă şi timp” [1].
“O serie de bune practici aplicabile în domeniul optimizării operaţionale şi a
dezvoltării de produs, pe baza cărora organizaţiile pot trece de la un stadiu de
dezvoltare bazat pe exploatarea intensivă a forţei de muncă ieftine la creşterea
valorii adăugate, prin inovaţie şi organizare superioară”.
„O cale de înţelegere a valorii din punctul de vedere al clientului şi eliminarea
risipei, a activităţilor care nu adaugă valoare, o metodologie pentru creşterea vitezei
şi crearea unui flux continuu al activităţilor care adaugă valoare, „tras” de client,
utilizând un set de instrumente pentru îmbunătăţirea continuă a acestui flux”. [2]
Din definiţiile prezentate mai sus vedem că Lean se concentrează pe:

• livrarea sistematică a calităţii cerute
• reducerea timpului derulat de la comanda clientului şi până la livrarea către client
• flexibilitate
• reducerea costurilor de funcţionare
• eliminarea sistematică a tuturor pierderilor (risipei) din procesele de realizare a
produsului / prestare a serviciului
• crearea unui flux continuu de valoare adăugată
• utilizarea unui set de instrumente pentru ţinerea sub control şi îmbunătăţirea
proceselor
9
Şi acum să deschidem dicţionarul: Lean = slab, subţire, sărac, sfrijit, carne macră,
etc...
Ce semnifică aceste cuvinte? La ce vă gândiţi când spuneţi “carne macră“?
Răspuns: La ceva care are doar ceea ce îi trebuie, nimic în plus. Ei bine, acestea
sunt procesele Lean ale organizaţiei, dezbărate de orice nu este necesar, de orice
surplus, de orice consumă resurse fără a crea valoare pentru client şi pentru
organizaţie.
Care este abordarea Lean?

Optimistul: Paharul este pe jumătate plin !
Pesimistul: Paharul este pe jumătate gol !
Realistul: Acesta este un pahar !
Idealistul: Paharul ar trebui să fie plin
Green Peace: Nu risipiţi apa !
Anarhistul: Spargeţi paharul!
Capitalistul: Vindeţi paharul!
Chimistul: Este 50% H20 + 40% N2 + 10% O2
Dar Specialistul Lean va spune... “PAHARUL ESTE DE DOUĂ ORI MAI MARE
DECÂT ESTE NECESAR !”
Prin ce se caracterizează Lean

Din considerentele expuse mai sus să remarcăm că Lean înseamnă mai multe
lucruri:
 O filosofie şi o strategie de management
 Un set de principii
 Un set de tehnici, instrumente şi software de specialitate
 Un limbaj specific (completat cu jargonul şi acronimele proprii)
 Un mod particular de gândire şi comportament
 O metodologie structurată
10
Lean – filozofie de management

Lean este o abordare riguroasă de îmbunătăţire a performanţei organizaţiei, prin
focalizarea pe client, pe cerinţele şi nevoile acestuia.
De ce “de management” ? - pentru că totul porneşte de la
angajamentul managementului în acest demers, de la implicarea sa în
abordarea proiectelor de tip Lean, de la alocarea resurselor necesare.
Managementul este acela care trebuie să focalizeze organizaţia pe eliminarea
risipei, pe a face lucrurile care trebuie din perspectiva valorii adăugate pentru client.
Filozofia este simplă: “focalizarea pe a face lucrurile care trebuie făcute, la locul în
care trebuie, la timpul potrivit, în cantitatea care trebuie, realizând astfel un flux de
lucru optim, prin minimizarea pierderilor şi asigurând flexibilitatea pentru schimbări”
[8].
Sau, altfel spus, “Make money by saving money” (Faceţi bani salvând banii).
Lean – principii
Consecvent cu această filozofie s-au dezvoltat 5 principii ale Lean:
Identificarea valorii
Cartografierea fluxului valorii
Crearea fluxurilor
Stabilirea sistemului “Pull”
Căutarea perfecţionării
1. Identificaţi valoarea
Principiu al Lean care incită să ne punem întrebarea: „Ce aducem nou pentru client,
pas cu pas în tot ceea ce facem ?”.
Asta e ceea ce contează, la urma urmei, asta ne aduce bani.
Şi atunci este deosebit de important să se specifice valoarea pentru fiecare produs /
familie de produse, din punctul de vedere al clientului final, pentru toate etapele
realizării produsului / prestării serviciului (pentru că acesta defineşte valoarea
produsului / serviciului).
Observaţi că se întâmplă întotdeauna două lucruri la concurenţă [3]:
– lucruri care ar trebui făcute, adică MUNCĂ
– lucruri care NU ar trebui făcute, adică RISIPĂ
În acest sens, s-a convenit în lumea Lean ca activităţile să se clasifice astfel:
11
 Activităţi cu valoare adăugată (VA):

– sunt acele activităţi care transformă forma, dimensiunile,
funcţionalitatea produsului / serviciului pe parcursul proceselor de
realizare, sau care adaugă informaţii importante
– acestea aduc produsul / serviciul mai aproape de ceea ce vrea
clientul, deci doar pe acestea este el dispus să vi le plătească
– activitatea nu trebuie să fie reprelucrare sau retuşare
 Activităţi fără valoare adăugată, dar necesare (muncă secundară):
– sunt acele activităţi care nu adaugă direct valoare produsului /
serviciului, dar sunt necesare pentru desfăşurarea proceselor
organizaţiei, a afacerii
– includ activităţi cerute de afacere, dar nu şi de client (cum ar fi
cele cerute de lege sau taxele)
– includ activităţi care asigură resursele pentru activităţile cu valoare adăugată
– aproape că nu vă puteţi lipsi de ele, există în interiorul fiecărei „bucătării” a
organizaţiei, după specificul fiecăreia
– ele trebuie optimizate, astfel ca ponderea lor să fie rezonabilă (unde este „graniţa”
dintre o activitate fără valoare adăugată dar necesară şi risipă?)
– aici puteţi argumenta şi negocia, cu şanse de a vă convinge clientul, că aceste
activităţi nu sunt pierderi şi, în consecinţă să vi le plătească
 Activităţi fără valoare adăugată (NVA):
– sunt acele activităţi care nu adaugă valoare produsului / serviciului
– sunt considerate risipă, pierderi, consumă resurse în mod inutil, deci
clientul nu este dispus să plătească pentru ele
Cele 7 tipuri de pierderi / risipă, aşa cum sunt ele clasificate în lumea Lean:
a) Supraproducţie
b) Stocuri nenecesare
c) Transport ineficient
d) Mişcări inutile
e) Timpi de aşteptare
f) Rebuturi şi retuşări
g) Supraprocesare
12
Tot ceea ce este mai mult decât minimumul absolut necesar este, în esenţă, o
pierdere.
Deci trebuie să vă întrebaţi care este cea mai redusă cantitate de material, timp,
spaţiu, facilităţi, capital, energie, manoperă sau orice altceva de care aveţi nevoie
pentru a da clientului vostru ceea ce doreşte [1].
Să dezvoltăm acum semnificaţia celor 7 tipuri de pierderi, implicaţiile
asupra costurilor şi cauzele posibile:
a) Supraproducţia - înseamnă a produce mai devreme, mai rapid sau
în cantităţi mai mari decât cererea clienţilor.
Implică: stocuri mari, exces de personal şi facilităţi, fluxuri dezechilibrate, rafturi şi
spaţii de depozitare în exces, gestionare complicată a stocurilor
Poate antrena şi alte pierderi: costurile cu stocurile, manopera, transferul,
gestionarea produselor în exces, consumul suplimentar de materiale, instalarea de
capacităţi în exces, etc.
b) Stocurile – înseamnă materiale, producţie în curs sau produse finite nenecesare
unui flux continuu şi sincron de adăugare de valoare.
Implică (chiar dacă sunt necesare uneori): non valoare adăugată de-a lungul fluxului
valorii: resurse financiare imobilizate, riscuri de apariţie a problemelor de calitate
(deteriorare, uzură morală, rebutare), riscuri sporite pentru securitatea muncii, timpi
pentru administrare, costuri ridicate pentru manipulare, depozitare, conservare,
personal suplimentar.
c) Transportul / transferul - deplasare nenecesară a materialelor şi produselor între
operaţii şi procese.
Implică: cu cât transportăm mai mult, cu atât sunt necesare mai multe
motostivuitoare, containere, spaţiu în exces, locaţii multiple de depozitare,
acumularea de stocuri şi dificultatea urmăririi acestora.
Cu cât transportăm mai mult cu atât apar mai multe riscuri pentru calitate şi
securitatea muncii.
Mai implică deconectarea operatorilor de la activităţile cu valoare adăugată şi
întreruperea continuităţii fluxului procesului.
d) Mişcarea - orice deplasare nenecesară a oamenilor sau a corpului oamenilor
care nu adaugă valoare.
Implică: mersul, aplecarea, întinderea, ridicarea, rotirea, apucarea, căutarea
sculelor, orice ajustare sau poziţionare făcută înainte ca produsul să fie transformat.
13
e) Aşteptarea – întârziere a oamenilor sau pieselor care aşteaptă datorită

nesincronizării activităţilor.
Implică: timpi neproductivi (om aşteptând materialele, piesele, utilajul, sculele, utilaj
aşteptând operatorul, operator care aşteaptă alt operator), operator ocupat cu
sortarea, cu căutatul instrucţiunilor, orice alte întreruperi neplanificate.
f) Retuşarea / reprelucrarea / repararea – orice proces, produs sau serviciu care
nu este OK de prima dată (a face bine de prima dată şi de fiecare dată) este
pierdere; repararea, repetarea sau corectarea unui proces / produs sau serviciu
pentru a îndeplini cerinţele.
Implică: procesări suplimentare pentru a le readuce la normal, dacă este posibil, cu
spaţii / scule / echipamente în plus, personal suplimentar (inclusiv pentru
reinspecţie), stocuri suplimentare, fluxuri separate, toate acestea antrenând costuri
mai mari.
g) Supraprocesarea - orice procesare în plus deasupra standardului cerut de client,
supracalitate, activităţi nenecesare, muncă ce ar putea fi combinată (ex. decorare pe
feţele nevizibile, toleranţe nejustificat de strânse, lustruire peste standardul cerut,
etc...)
Implică: consum de resurse nenecesar, gâtuiri ale proceselor, periclitarea
termenelor
O abordare mai complexă vine, de unde altundeva, decât din Japonia. În japoneză,
cele 7 pierderi se numesc “muda”, care se mai pot împărţi în două tipuri:
– muda tip 1: sunt activităţi care nu adaugă valoare, dar sunt
necesare pentru organizaţie din alte considerente; de obicei,
acestea nu pot fi eliminate imediat
– muda tip 2: sunt acele activităţi care nici nu adaugă valoare şi nici nu sunt
necesare organizaţiei; acestea sunt primele ţinte pentru eliminare [1]
În spatele formelor generale de “muda” mai sunt alte două rude din familia
pierderilor: “mura” şi “muri”, scopul fiind să le eliminăm şi pe ele.
14
Mura (inconsecvenţă) - este variaţia într-o operaţie, adică atunci când activităţile nu
merg fără piedici sau în mod consistent.
Este o pierdere cauzată de variaţia în
calitate, costuri sau livrare şi constă în toate
resursele care se pierd când calitatea şi
livrarea nu sunt predictibile.
Se manifestă prin costurile testărilor,
inspecţiilor, blocărilor, reprelucrărilor,
returnărilor, orelor suplimentare şi drumurilor
neprogramate la client.
Muri (nerezonabil, supraîncărcare, suprasolicitare) - este supraîncărcarea
nenecesară sau nerezonabilă a oamenilor, echipamentelor sau sistemelor prin
solicitări care le depăşesc capacităţile. Dintr-o perspectivă Lean, muri se aplică la
modul cum sunt proiectate munca şi sarcinile.
Unul din principiile de bază al Lean este respectul pentru oameni. De aceea, o altă
pierdere se referă la oamenii nefolosiţi şi / sau folosiţi abuziv.
Dacă o organizaţie cere oamenilor săi să facă în mod repetat mişcări periculoase,
risipitoare sau inutile, organizaţia nu-şi respectă oamenii şi, astfel, nu respectă
fundamentul Lean.
De asemenea, tot mai mult este considerată o pierdere poluarea mediului
înconjurător.
De remarcat că proporţiile tipice pentru domeniile
industriale relevă faptul că activităţile care adaugă valoare
au o pondere foarte redusă din totalul activităţilor de
realizare a unui produs.
2. Cartografiaţi fluxul valorii

Principiu al Lean prin care se identifică toţi paşii din fluxul valorii pentru fiecare
familie de produse, eliminând de câte ori este posibil acei paşi care nu creează
valoare.
Un flux al valorii înseamnă evidenţierea tuturor activităţilor necesare pentru
realizarea produsului (atât cele care adaugă valoare, cât şi cele care nu adaugă
15
valoare - NVA), începând de la comanda clientului şi până la livrarea produsului

către client.
Aici sunt cuprinse atât activităţile de realizare a produsului, cât şi cele de procesare
a informaţiilor.
Fluxul valorii trebuie luat în considerare cu preponderenţă la proiectarea unui proces
şi pentru optimizarea unui proces existent, în acest sens distingându-se:
 Fluxul valorii la nivel de sistem – cuprinde toate procesele necesare pentru a
trimite un produs de la furnizor la client şi include toate procesele, indiferent dacă
acestea adaugă sau nu valoare:
 Fluxul valorii la nivel de proces – cuprinde toate etapele efectuate pentru a

procesa produsul/serviciul, indiferent dacă acestea adaugă sau nu valoare:
Paşii procesului
 Fluxul valorii la nivel de activităţi - cuprinde toţi paşii efectuaţi la nivelul procesului
şi include toate activităţile, indiferent dacă acestea adaugă sau nu valoare:
 Harta fluxului valorii este un instrument de apreciere globală a ponderii
activităţilor cu valoare adăugată în raport cu toate tipurile de activităţi desfăşurate.
3) Creaţi fluxurile
Principiu al Lean care presupune realizarea unui flux continuu şi sincron de
materiale şi produse, astfel încât produsul să “curgă“ cât mai lin spre client.
Aşa cum un mecanism trebuie să funcţioneze sincron, pentru a se
evita gâtuirile, blocările, deteriorările, etc..., aşa şi procesele de
fabricaţie trebuie să se sincronizeze între ele, cu cele logistice, cele
de mentenanţă şi de transfer al informaţiilor.
Majoritatea problemelor dintr-o fabrică sunt cauzate de fluxul de materiale şi
componente.
Aceste probleme pot fi: calitate necorespunzătoare, stocuri mari /durate mari de
16
stocare, materiale cu termen de valabilitate depăşit, materiale

greşite/insuficiente/amestecate, ambalări/etichetări greşite, multe
manipulări/transporturi, control mai accentuat, personal mai numeros, costuri
ridicate, nerespectarea termenelor şi chiar oprirea livrărilor.
Fluxu l sincron de ma te ria le (SMF) este definit ca fiind combinarea,

integrarea şi sincronizarea proceselor de fabricaţie, sistemelor de manipulare a
materialelor şi a sistemelor de vehiculare a informaţiilor, pe un amplasament
adecvat al facilităţilor în vederea reducerii celor 7 tipuri de pierderi (activităţile
care nu adaugă valoare produsului / serviciului).
Asigură derularea procesului în cantităţi (loturi) de producţie mai mici şi mai
frecvente şi funcţionarea tuturor proceselor în acelaşi ritm (tact).
Fluxul continuu este un mod de procesare în care produsele sunt fabricate şi mutate
de la un pas al procesului la următorul, unul câte unul, fără opriri, rebuturi sau
întoarceri pe flux (“one piece flow”). Acest mod de producţie asigură un ritm al
fluxului constant, pe un amplasament în linie dreaptă, cu o utilizare echilibrată a
capacităţilor.
4) Stabiliţi sistemul “tras”

Principiu al Lean care, odată ce fluxul a fost introdus, lasă clienţii să “tragă” valoarea
din activităţile imediat anterioare (furnizorii interni).
Se schimbă strategia fluxului de materiale în sensul trecerii de la producţia de masă,
pe stoc (“push - împins”), la producţia sincronă cu clientul, pe bază de comenzi („pull
- tras”).
17
„Push” (să facem cât putem): un sistem în care operaţiile sunt realizate la
capacitatea maximă a utilajelor, indiferent dacă cei ce vor folosi piesele au sau nu au
nevoie de ele.
„Pull” (să facem ce, cât şi când avem nevoie): un sistem în care operaţiile sunt
realizate numai ca răspuns la un semnal primit de la client sau de la un proces din
aval.
Este un sistem orientat pe cererea clienţilor, care asigură ca la posturile de lucru să

ajungă cantitatea corectă, din materialele corecte, la locurile corecte, la timpul
potrivit, în ordinea corectă, în poziţia corectă, utilizând metoda corectă, la costul
corect.
Acest mod de producţie asigură un ritm al fluxului constant, sincronizat cu clientul,
având ca beneficii scăderea timpului conducător şi a stocurilor, eliminarea pierderilor,
flexibilitate crescută a echipamentului şi a personalului operator.
5) Căutaţi perfecţiunea
Principiu al Lean care se bazează pe pe îmbunătăţirea continuă - îmbunătăţirea nu
are sfârşit !
După ce fluxul de valoare este stabilit şi
introdus, se poate trece la perfecţionarea
lui, până la atingerea unui nivel optim, în
care activităţile cu valoare adăugată sunt
predominante şi majoritatea pierderilor
sunt eliminate.
18
Lean – tehnici şi instrumente

Pentru a susţine aceste principii de reducere a pierderilor şi de livrare pe termen
lung a valorii pentru client este utilizată o gamă variată de tehnici şi instrumente.
Lean le utilizează în practică pentru îndrumarea mentalităţilor şi susţinerea
demersurilor în acest scop, fără de care n-ar avea parte de reuşită.
Lean
 Bussiness Case  Familia de produse

 VSM (Value Streem Map) –  Munca standardizată
starea curentă şi viitoare  TPM (Total Productive
 Diagrama Spaghetti Maintenance)
 SIPOC  Quick Changeover (SMED)
 Cartografierea procesului  Error Proofing (Poka Yoke)
 Work Cell (Celula de lucru)  Sisteme Andon
 5S & Visual Management  Problem Solving,
 Ergonomie  5 Why?
 Flux sincron de materiale  Brainstorming
(SMF)  Diagrama cauză-efect
 One piece flow  Diagrama Pareto
 Takt Time & Line Balancing  Diagrama Afinităţilor
 JIT (Just in Time)  Kaizen
 Kanban & FIFO
Aceste tehnici şi instrumente vor fi abordate în profunzime pe măsură ce apar ca

necesare, în capitolele următoare ale metodologiei Lean 6 Sigma.
La sfârşitul acestui capitol aveţi un tabel în care aceste tehnici şi instrumente sunt
clasificate în funcţie de utilizarea lor în fazele metodologiei DMAIC Lean 6 Sigma.
Lean – mod de gândire şi comportament

Lean se află în oameni - cu toată importanţa ce se acordă tehnicilor şi
instrumentelor, acestea singure nu vor putea face nimic fără cei ce le traduc în fapte,
adică oamenii.
Acolo unde nu s-a reuşit recunoaşterea importanţei oamenilor, nota dominantă au
constitut-o eşecurile.
Lean se află în cultură - în organizaţiile care au adoptat filozofia şi principiile Lean
acestea au înglobat firesc în propria cultură aplicarea tehnicilor şi metodelor
adecvate.
19
Lean a devenit astfel o “stare de spirit”.

Într-o astfel de organizaţie oricine poate observa că toţi oamenii [1]:
 îşi abordează activităţile ca procese, privindu-le în termeni de valoare adăugată
pentru client şi eliminare a activităţilor fără valoare adăugată
 adoptă schimbările în mod echilibrat, folosind în mod firesc Kaizen şi PDCA pentru
proiecte de îmbunătăţire
 comunică în mod regulat prin reuniuni ale echipelor la locurile de
muncă şi centre de comunicare, utilizează Harta fluxului valorii,
diagrame ale fluxului proceselor, analize grafice, grafice de
control, întâlnirile fiind scurte şi la obiect
 vin cu sugestii de îmbunătăţire în mod continuu, conştienţi, neobligaţi
 desfăşoară o muncă standardizată, au deplasări şi mişcări ordonate, ajutaţi de
semne şi indicatoare vizuale, ştiind precis ce au de făcut
 îşi asumă sistematic sarcini şi roluri noi, pentru a contribui cât mai mult la efortul
echipei din care fac parte
 îşi manifestă disponibilitatea de a învăţa, de a-şi înnoi modul de a munci, de a
împărtăşi cunoştinţe şi sunt deschişi la schimbare
Identificăm astfel, pe lângă cele 7 pierderi şi a 8-a - neutilizarea în întregime a
potenţialului oamenilor (nu se permite utilizarea propriilor idei pentru îmbunătăţirea
proceselor lor, cunoştinţe care nu sunt puse la dispoziţia celorlalţi, bariere în
comunicare.
Lean – metodologie
Aplicarea Lean într-un domeniu de activitate presupune o analiză atentă şi
segmentarea principiilor Lean într-o serie de etape de acţiune.
Paşi pentru implementare:
1. Adoptarea Lean, având ca rezultat decizia de schimbare a modului de luru al
organizaţiei în Lean, precum şi angajamentul top managementului
2. Acumularea de cunoştinţe despre Lean pentru top management şi împărtăşirea
viziunii în interiorul organizaţiei despre cum va arăta şi se va comporta aceasta
3. Învăţarea Lean – este esenţial ca toţi leaderii cheie, dar şi supervizorii să fie
“contaminaţi” cu Lean, prin organizarea de întâlniri regulate; gândirea Lean trebuie
învăţată, producţia de masă trebuie uitată
4. Planificarea pentru implementare care să acopere: leadership şi suport
20
organizaţional, aspecte în legătură cu oamenii şi cultura organizaţională, obiective şi

indicatori
5. Stabilirea echipelor de proiect şi demararea proiectelor:
– identificarea faptului că există pierderi (risipă) care trebuie eliminate
– analizarea pierderilor şi găsirea cauzelor rădăcină pentru acestea
– găsirea soluţiilor pentru înlăturarea acestor cauze
– aplicarea acestor soluţii şi evaluarea rezultatelor
Beneficiile Lean
Logica Lean [1]: Lean a devenit astăzi una din cele mai bune metode prin care
organizaţiile pot deveni din ce în ce mai competitive.
Trebuie să recunoaştem că în jurul nostru risipa este plenară, din multe şi diferite
cauze. Lean ne ajută să înţelegem însăşi sursele pierderilor şi să putem elimina
cauzele rădăcină ale acestor pierderi.
Punerea în practică a Lean, în acest sens, are la bază o anume logică
fundamentală:
 participăm la o afacere ca furnizori şi vrem să vindem produse şi servicii clienţilor
 clientul este singurul arbitru adevărat al valorii
 crearea valorii este un proces
 pierderile slăbesc procesul de creare a valorii
 un proces (aproape) perfect (aproape că) nu are pierderi
 procesele care sunt aproape perfecte maximizează valoarea pentru client.
Prin aplicarea Lean s-au obţinut succese importante în:

– utilizarea mai eficientă a activelor - productivitate
– reducerea duratei ciclului de producţie, flexibilitatea proceselor
– scăderea nivelului stocurilor (viteza de rotaţie)
– îmbunătăţirea calităţii, etc...
– respectarea termenelor
Toate cele de mai sus conducând la reducerea costurilor şi creşterea satisfacţiei şi
loialităţii clienţilor şi angajaţilor.
Câteva statistici în acest sens (după Womack şi Jornes):
– au scăzut la jumătate manopera, defectele produselor finite, spaţiile de lucru (la un
acelaşi volum al producţiei)
21
– a scăzut la 30% numărul de ore de proiectare

– au scăzut la 10% stocurile în curs de fabricaţie
Ce face Lean atât de special ? [1]:
În toată lumea, organizaţiile au o mulţime de opţiuni în abordarea presiunilor şi
provocărilor la care sunt supuse, Lean fiind una dintre ele.
S-au dus vremurile când lucrurile se făceau în aceleaşi moduri învechite şi să ai
succes oricum, sau doar să fii deştept şi să speri la mai bine.
Presiuni globale agresive, neîncetate ne forţează pe toţi să îmbrăţişăm un anume tip
de abordare şi strategie pentru un management al performanţei şi pentru
îmbunătăţire.
Ce NU este Lean Manufacturing

După ce am prezentat în acest capitol introductiv ce este Lean, să vedem şi ce nu
este.
Lean Manufacturing nu este o modă, o o “iubire” trecătoare, cu alte cuvinte nu este
“artă pentru artă“.
Lean se întâlneşte peste tot, deoarece, cum am mai spus, peste tot se risipeşte, se
pierde câte ceva.
Şi, gândind pozitiv, aceasta înseamnă că peste tot avem ceva de îmbunătăţit.
De asemenea, Lean nu este nici excesiv de analitic şi statistic (nu necesită
matematici superioare).
Abordarea este populară şi deoarece oferă organizaţiilor o cale de bun simţ,
dovedită şi accesibilă pentru un succes pe termen lung.
Lean nu este doar pentru elite.
Spre deosebire de multe alte variante, este ceva ce oricine poate înţelege, oricine
poate să facă şi oricine poate beneficia. Lean este pentru toţi.
Lean nu este numai pentru producţie.
A început într-adevăr în producţie, dar bunul simţ gospodăresc şi competitivitatea
vieţii au făcut ca filozofia, principiile şi practicile Lean să cuprindă toate domeniile,
cum se mai zice azi, “fără frontiere”.
Dar nu este nici un film western, cu focuri de armă şi pierderi colaterale: eficienţă cu
orice preţ, resurse limitate, oameni mai puţini, livrări insuficiente, a-i da clientului
doar minimumul necesar.
22
0.3 SIX SIGMA – UN SCURT ISTORIC

6 Sigma a apărut la mijlocul anilor 80, ca cea mai importantă metodologie de
rezolvare a problemelor. Cu o implementare, o instruire şi un cadru de management
bine definite, 6 Sigma a dat formă şi concentrare pe aplicarea instrumentelor şi
tehnicilor calităţii şi a dat rezultate pozitive surprinzătoare.
6 Sigma a fost dezvoltată iniţial ca o iniţiativă de calitate internă la
Motorola, cu care a câştigat, în 1988, premiul inaugural U.S.
Malcolm Baldridge National Quality Award.
După încercări mai puţin reuşite ale altor companii (IBM, DEC), cu unele adăugiri
(Black belt la Allied Signal), 6 Sigma a atins o răspândire pe întreg teritoril SUA, ca
urmare a adoptării ei cu succes de către General Electric in 1996.
De atunci, alte companii au îmbrăţişat Six Sigma: GE – Jack Welch, Allied Signal,
Bombardier, Sony, UK & US Military.
Zece ani mai târziu, mai mult de două treimi din companiile globale practicau într-un
fel 6 Sigma şi economiile combinate estimate depăşeau deja bine 100 de miliarde
$![1]
– La GE, Welch a folosit 6S pentru a schimba modul în care funcţiona
– afacerea
A pus totul sub semnul întrebării – procese, produse, servicii
– Nimeni la GE nu este promovat fără instruire Six Sigma
Rapoartele anuale ale GE au declarat că Six Sigma a adus 1 miliard de USD la
veniturile sale operaţionale în ultimii 15 ani.
6 Sigma este statistică aplicată în producţie dat este adecvată pentru orice afacere &
funcţie, dezvoltarea ei cuprinzând cele mai bune practici din metodele de optimizare
dezvoltate de Juran, Ishikawa, Taguchi, Deming, consacrate în industria de vârf
japoneză.
0.4 CE ESTE 6 SIGMA

Definiţii: O metodologie “disciplinată” având ca scop dezvoltarea şi livrarea de
produse / servicii aproape de perfecţiune, focalizată pe:
 realizarea produselor/serviciilor mai bine, mai repede, mai ieftin
 îmbunătăţirea capabilităţii proceselor de a satisface cerinţele clienţilor
 identificarea şi eliminarea costurilor ce nu adaugă valoare pentru clienţi
 colectarea şi analiza riguroasă a datelor
23
 o colecţie de instrumente manageriale pentru rezolvarea

problemelor
“O metodologie ştiinţifică de management, condusă în vederea îmbunătăţirii
produselor şi proceselor, cu efecte în performanţele financiare şi satisfacţia clienţilor”
(Motorola)
“O metodologie de derulare a afacerilor bazată pe instrumente de îmbunătăţire a
capabilităţii proceselor afacerii.
Acestea conduc la creşteri în performanţă şi reduceri ale variaţiei proceselor spre
reducerea defectelor şi îmbunătăţirea profitului, moralei angajaţilor şi calităţii
produselor” (American Society of Quality)
Din definiţiile prezentate mai sus vedem că 6 Sigma se concentrează pe:
 variaţia în procese, produse şi servicii, cu livrarea sistematică a calităţii cerute
 identificarea, înţelegerea şi ţinerea sub control a variaţiei proceselor (stabilitate)
şi a reducerii defectelor (capabilitate), teoretic până la zero (ţintă de performanţă de
3,4 defecte la un milion de posibilităţi de apariţie)
 abordare riguroasă, foarte eficace, de îmbunătăţire a performanţei şi de creştere
a profiturilor
 abordare focalizată pe client şi pe date, în exterior pe Vocea clientului, iar în
interior pe folosirea instrumentelor statistice pentru înţelegerea variaţiei
 un program de sus în jos, cu sprijinul Executivului şi al Campionului.
Prin ce se caracterizează 6 sigma

Din considerentele expuse anterior să remarcăm că şi 6 Sigma înseamnă mai multe
lucruri:
 o filosofie şi o strategie de management
 un set de concepte-cheie
 un parametru statistic (σ - reprezintă variaţia)
 un set de tehnici, instrumente, software de specialitate şi
aptitudini
 un limbaj specific (completat cu jargonul şi acronimele proprii)
 multe iniţiative, ca mod de gândire şi comportament
 o metodologie structurată, universală, de abordare (DMAIC)
24
6 Sigma – filozofie de management

Ca filozofie de management, 6 Sigma pune accent pe
îmbunătăţirea proceselor de afaceri, pentru a crea produse şi
servicii conforme cu aşteptările clienţilor, la un nivel minimal de
erori, prin rigoare managerială şi organizaţională.
Strategia globală este orientată pe îmbunătăţirea proceselor de afaceri, prin:
 abordare focalizată pe client, bazată pe îmbunătăţire continuă
 accelerarea îmbunătăţirii în toate procesele, produsele & serviciile
 reducerea costurilor prin eliminarea pierderilor şi reducerea variabilităţii proceselor
 măsurări statistice pentru evaluarea cu obiectivitate a proceselor
 conştientizarea că defectele sunt scumpe (mai puţine defecte, produse de înaltă
calitate = costuri reduse, creşterea loialităţii clienţilor, competitivitate).
Ca şi în cazul filozofiei Lean, totul porneşte de la angajamentul managementului în
acest demers, de la implicarea sa în abordarea proiectelor 6 Sigma, la alocarea
resurselor necesare şi monitorizarea rezultatelor.
Managementul este acela care trebuie să focalizeze organizaţia pe reducerea
variabilităţii tuturor proceselor organizaţiei şi, prin aceasta, creşterea profitabilităţii şi
competitivităţii prin creşterea satisfacţiei clienţilor
6 Sigma – parametru statistic

Să înţelegem conceptul 6Sigma printr-un exemplu: Timpul de aşteptare la “hot –
line”.
Observăm că graficul de funcţionare este împărţit în clase.
25
Dacă reprezentăm grafic numărul de apariţi ale caracteristicii măsurate din fiecare
clasă, obţinem histograma setului de date.
Dacă desenăm „înfăşurătoarea” histogramei obţinem „distribuţia” setului nostru de

date.
Histograma timpului de aşteptare
8
5
Frecvenţa
0
3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6
Dar cum stăm faţă de specificaţiile clientului, să presupunem că este max. 4,5
minute ? Tot ceea ce depăşeşte specificaţia sunt defecte !
Nu este încă suficient pentru a caracteriza performanţa procesului !

Să facem câteva calcule simple:
 Media valorilor setului nostru de date = 3,9 min
 Distanţa dintre specificaţia clientului şi medie: 4,5 – 3,9 = 0,6 min
26
A spune “media procesului nostru este de 3,9 minute” nu este suficient pentru a
descrie nivelul de performanţă.
Avem nevoie să folosim simultan, media ŞI variabilitatea, rezultă că trebuie să

utilizăm rata de defectare sau nivelul sigma al procesului.
Variabilitatea într-un set de date este măsurată prin parametrul statistic “deviaţie
standard”, simbolizată prin litera greacească σ (sigma). Sigma este şi o măsură
pentru calitatea unui proces, care dă probabilitatea de a se obţine un defect, pe baza
variabilităţii procesului.
Un proces 3 σ este un proces cu 3 deviaţii standard între medie şi specificaţie.
Similar, un proces 6 σ este un proces cu o variaţie atât de mică, încât între medie şi
specificaţie „încap” 6 deviaţii standard.
Numărul care arată raportul între distanţa medie–specificaţie şi valoarea σ este
denumit „Z” şi evidenţiază performanţa sigma a procesului.
27
3,8 Sigma 6 Sigma

Defecte pe
10.000 3,4
milion
Bine de prima
99% 99,99966%
dată
Distribuţia de În fiecare zi apa noastră de băut ar 1 minut de apă nesigură la fiecare 7
apă fi nesigură pentru cca. 15 minute luni
În fiecare săptămână ar fi 5.000 de
2 operaţii chirurgicale eşuate pe
Sănătate operaţii chirurgicale care ar merge
săptămână
prost în vreun fel
Aeroporturi 1 aterizare ratată în fiecare zi 1 aterizare ratată o dată la 5 ani
În fiecare lună am rămâne fără O oră fără electricitate o dată la 34
Electricitate
electricitate pentru cca. 3 ore de ani
Six Sigma este o mod de măsurare puternic care conduce la o scădere în

cele trei cauze majore ale întreruperii procesului:
 Să înţelegem nevoile clientului şi să ajustăm specificaţiile în mod corespunzător
 Să identificăm cauzele rădăcină ale variabilităţii şi să le reducem efectele
 Să înţelegem media şi să optimizăm parametrii de proces.
Specificaţia
Media
Medi clientului
Spec - 1- 
Specificaţii

 Z
2- 
Variabilitatea
3- 
Media
 Spec
6 Sigma – tehnici şi instrumente

Pentru susţinerea conceptelor-cheie de reducere a variabilităţii şi de livrare pe
termen lung a calităţii aşteptate de client este utilizată o gamă variată de tehnici şi
instrumente specifice. 6 Sigma le utilizează în practică pentru a se asigura de cele
mai bune rezultate, pentru schimbarea mentalităţilor, fără de care n-ar avea parte de
reuşită.
28
Multe din tehnicile şi instrumentele 6 Sigma sunt comune cu cele utilizate de Lean.
Aceste tehnici şi instrumente vor fi abordate în profunzime pe măsură ce apar ca

necesare, în capitolele următoare ale metodologiei Lean 6 Sigma.
La sfârşitul acestui capitol aveţi un tabel în care aceste tehnici şi instrumente sunt
clasificate în funcţie de utilizarea lor în fazele metodologiei DMAIC Lean 6 Sigma.
6 Sigma – mod de gândire şi comportament

Ca şi Lean, 6 Sigma se află în oameni - metodele singure nu vor putea
face nimic fără oamenii ce le traduc în fapte concrete, măsurabile.
Şi 6 Sigma trebuie să ajungă în cultura organizaţională, să devină tot o
“stare de spirit”.
Într-o astfel de organizaţie oricine poate observa că toţi oamenii:

 îşi abordează activităţile cât mai aproape de cerinţe, de “valoarea ţintă”, privindu-le
în termeni de respectare a procedurilor şi instrucţiunilor şi eliminare a variabilităţii
 sunt interesaţi de fapte, măsoară consecvent rezultatele şi le compară cu cerinţele
29
 le comunică în mod regulat prin reuniuni ale echipelor la locurile de muncă şi panouri
de bord, utilizează mijloace vizuale de comunicare
 vin cu sugestii de îmbunătăţire în mod continuu, conştienţi, neobligaţi
 îşi asumă sarcini şi roluri noi, pentru a contribui cât mai mult la efortul echipei
 îşi manifestă disponibilitatea de a învăţa, de a-şi înnoi modul de a munci, de a
împărtăşi cunoştinţe şi sunt deschişi la schimbare
 au lăsat de mult de-o parte “las’ că merge şi-aşa” sau “este destul de bine”
6 Sigma – metodologie
Pentru implementarea 6 Sigma într-o organizaţie, la nivel global, sunt necesare 6
etape:
1. Pregătirea pentru 6 Sigma (conştientizare, instruire, formare echipe de
proiect)
2. Identificarea proceselor principale şi a clienţilor cheie
3. Definirea cerinţelor clienţilor (interni şi externi) şi a livrabilelor furnizate
4. Măsurarea performanţelor curente
5. Prioritizarea, analiza, implementarea îmbunătăţirilor
6. Extinderea şi integrarea sistemului 6 Sigma
Pentru fiecare proiect este parcurs un proces structurat în 5 faze - DMAIC (Define,
Measure, Analyze, Improve, Control), derivat din PDCA, pentru implementarea
filozofiei 6 Sigma şi pentru atingerea nivelului 6 sigma (3,4 defecte per milion).
Pe scurt, DMAIC vă îndeamnă să:

D - Definiţi ţintele proiectului de îmbunătăţire.
M - Măsuraţi starea existentă
A - Analizaţi datele pentru identificarea căilor de eliminare
a ecartului dintre performanţa curentă a procesului şi ţinta
dorită
I - Îmbunătăţiţi procesul
C - Menţineţi sub control noul sistem
30
Abordarea 6 Sigma diferă de abordările convenţionale:
Problema
DEFINIŢI MĂSU-
-
Factori cheie RAŢI
Defectul
O abordare de rezolvare a Bazată pe fapte & date
problemei
ÎMBUNĂ- ANALI-
Remediere Cauze
TĂŢIŢI ZAŢI
rapidă rădăcină
Gândiţi înainte de a decide Paşi & check-lists
CONTRO-
LAŢI
Următoarea Abordarea convenţională
problemă
Verificaţi implementarea &
Abordarea 6 Sigma
ajustaţi, dacă e necesar
DEFINE: Se referă la definirea obiectivelor şi limitelor proiectului şi la identificarea

aspectelor asupra cărora trebuie să acţionăm pentru obţinerea unui nivel sigma
îmbunătăţit (de ex., rata defectelor).
Obiectivele de îmbunǎtǎţire sunt privite din perspectiva clientului.
MEASURE: Sunt acumulate informaţii despre situaţia curentă cu scopul de a obţine
datele de pornire asupra performanţei curente a procesului şi de a identifica zonele
cu probleme (procesele aşa cum sunt).
ANALYZE: Se focalizează pe identificarea cauzelor rădăcină ale problemelor de
calitate şi confirmarea acelor cauze cu ajutorul instrumentelor adecvate de analiză a
datelor.
IMPROVE: Sunt implementate soluţiile selectate care să acţioneze asupra cauzelor
rădăcină ale problemelor identificate în etapa de analiză.
CONTROL: Rezultatele etapei anterioare de îmbunătăţire sunt evaluate şi
monitorizate. Variaţia este menţinută sub control prin sisteme de monitorizare a
performanţei.
31
BENEFICIILE 6 SIGMA
Am văzut că, în termeni statistici, scopul 6 Sigma este să reducă variaţia
pentru a obţine o deviaţie standard foarte mică, astfel încât toate produsele şi
serviciile noastre să îndeplinească sau să depăşească aşteptările clientului.
Dar de ce să “depăşească“, dacă produsele şi serviciile îndeplinesc cerinţele
specificate, asta nu este suficient ? 6 Sigma priveşte şi măsoară altfel calitatea.
În mod tradiţional, calitatea este văzută ca o funcţie de tip “prag”.
Un produs este fie bun, fie rău, adică el este bun

indiferent unde se află în intervalul de acceptare.
Nu interesează unde anume se situează valoarea
caracteristicii realizate în interiorul toleranţelor.
Genichi Taguchi este cel care a început să privească calitatea şi prin prisma
variaţiei, definind “funcţia pierdere a calităţii”.
Taguchi spune că insatisfacţia clienţilor creşte cu

atât mai mult cu cât performanţa se îndepărtează de
valoare ţintă.
Este pierderea ce o resimte clientul prin reglaje, sortare, etc…: P($) = k (x – T)2
Ce NU este 6 Sigma
 NU este o sectǎ secretǎ, un slogan sau o modǎ !
 NU este un set de tehnici şi instrumente noi sau necunoscute.
 Toate se regǎsesc în TQM (total quality management). Six sigma este aplicarea
acestora la momentul potrivit, în cadrul unor proiecte importante selectate
 NU este un panaceu universal, nu ne salveazǎ în situaţii de crizǎ
 NU este accesibilă doar iniţiaţilor, elitelor – 6 Sigma este pentru toţi !
32
0.5 CE ESTE LEAN 6 SIGMA

Adesea Lean este asociată cu alte programe şi iniţiative de îmbunătăţire a
procesului şi, în mod particular, este frecvent mixată cu 6 Sigma.
Lean 6 Sigma este o combinaţie relativ recentă (5 - 7 ani) a celor
două metodologii, Lean şi 6 Sigma, care îmbină eficient
instrumentele şi beneficiile acestora. Termenul “Lean 6 Sigma” se
întâlneşte uneori şi ca „Lean Sigma”. Lean este organizat în cadrul
metodologiei de rezolvare a problemelor DMAIC, aşa că poate fi integrat într-un efort
6 Sigma existent, sau 6 Sigma se poate adăuga la efortul Lean mai târziu.
Tehnicile 6 Sigma şi celebra metodologie DMAIC sunt aplicabile într-un cadru Lean
ca un set de instrumente pentru eliminarea pierderilor prin defecte şi reducerea
varianţei procesului, multe din instrumentele 6 Sigma fiind comune şi pentru Lean şi
invers. Fiţi foarte atenţi să nu cădeţi în capcana unei simple alăturări mecanice a
celor două metode. Ceea ce mulţi consultanţi fac, de fapt, este că adună un vraf de
câteva instrumente Lean, în particular tehnici “pull” şi instrumente de reducere a
pierderilor şi le înghesuie pur şi simplu în cadrul structurii 6 Sigma. E adevărat că
aceasta lărgeşte într-adevăr posibilităţile şi forţa caracteristice 6 Sigma, dar încă nu
înseamnă Lean. Acest mod de a trata lucrurile poate conduce la neglijarea
oamenilor, a culturii lor, poate afecta negativ accesibilitatea, aria de aplicare şi chiar
echilibrul în schimbare (Kaizen).
Lean 6 Sigma este un caz evident de combinaţie armonioasă între 6 Sigma, care
vizează procese individuale şi Lean, care vizează conexiunile dintre procese:
 Concentraţi-vă mai întâi pe proces şi oameni, apoi adăugaţi tehnologia informaţiei
pentru a-i susţine.
 Folosiţi tehnologia ca suport, nu înlocuiţi oameni.
 Folosiţi alternative sigure, ieftine, la noile tehnologii scumpe
 Luaţi decizii fără grabă, dar implementaţi deciziile rapid
 Învăţaţi întâi practicând, apoi instruind (“learn by doing” – calea Toyota) [5]
În stadiile primare ale Lean 6 Sigma ar trebui să fi fost practicat cel puţin 80% şi
instruit 20%. Cea mai bună instruire este cea care urmează imediat după ce se
practică, sau ceea ce se face să fie urmat de instruire imediată.
33
Se iau reducerea pierderilor şi elementele de creştere a flexibilităţii ale Lean şi se

combină cu abordările statistice şi cadru ale Six Sigma:
 Lean 6 Sigma este o abordare structurată unică, aleasă de compania voastră pentru
a atinge excelenţa
 Lean 6 Sigma se bazează pe management de proiect şi echipe de proiect
 Oferă instrumente potrivite şi eficace
 Toţi avem un rol de interpretat pentru a ne satisface clienţii
Lean Six Sigma
Pierderi Just in Time
Lean Vocea clientului DMAIC
Kanban Six Sigma Statistică
Flexibilitate Pull Capabilitate Grafice de control
Faceţi lucrul corect Din raţiuni corecte
Abordarea DMAIC pentru Lean 6 sigma

Este cel mai bun exemplu de îmbinare armonioasă ale celor două demersuri,
metodologia DMAIC fiind utilizată şi pentru proiectele comune Lean6Sigma.
DEFINE • Stabiliţi obiectivele şi limitele procesului, pe baza nevoilor afacerii,
ale clienţilor şi ale procesului
• Selectaţi şi începeţi definirea fluxului de adăugare de valoare a
proiectului
MEASURE • Construiţi o reprezentare a condiţiilor existente ale procesului şi
stabiliţi un nivel de bază al capabilităţii
• Completaţi o hartă a fluxului de adăugare de valoare actual pentru a
stabili un proces de bază pentru valoarea adăugată
ANALYZE • Dezvoltaţi teoria cauzelor rădăcină, confirmă teoria cu date şi
identifică cauzele rădăcină
• Analizaţi adăugarea de valoare pentru a proiecta o stare viitoare cu
termen limită mai scurt (timp conducător), calitate mai mare şi cu
costuri cât mai mici posibile
IMPROVE • Dezvoltaţi, implementaţi şi evaluaţi soluţiile ţintite la verificarea
cauzelor rădăcină
• Proiectaţi, şi implementaţi o celulă cu cel mai scurt termen final,
calitate mai mare şi cu costuri cât mai mici posibil
34
CONTROL • Asiguraţi-vă că noul flux de adăugare de valoare atinge /depăşeşte

obiectivele, că problema rămâne rezolvată, şi că noile metode pot fi
mai departe îmbunătăţite
Lean 6 Sigma – limbaj specific

Aminteam de un limbaj sau chiar jargon, specifice uneia sau
altei organizaţii, aşa că se mai întâlnesc şi diverse alte denumiri
utilizate de anumite grupuri sau funcţii care practică Lean, cum
ar fi: Lean Manufacturing, Lean Office, Lean Administration.
De asemenea, Lean utilizează o multitudine de sintagme şi acronime, atât preluate
direct din limba japoneză (ex: Poka Yoke, Kaizen, Muda, etc…) cât şi derivate din
engleză (ex: TPM, VSM, SIPOC, etc…), ambele internaţionalizate în lumea Lean.
Dar şi 6 Sigma ne “bombardează” cu o multitudine de sintagme şi acronime,
familiare până acum cu predilecţie statisticienilor (ex: nivel sigma, ANOVA, regresie,
SPC, etc…) dar internaţionalizate deja în lumea 6 Sigma.
Tehnici şi instrumente pentru Lean 6 Sigma

În toate fazele DMAIC sunt utilizate tehnici şi instrumente specifice Lean, specifice 6
Sigma şi comune ambelor demersuri.
Tabel Instrumente Lean 6 Sigma

Faze DMAIC în care sunt cel
Lean 6σ Denumire mai des folosite
D M A I C
  5 De ce ?  
 5S 
  Analiza fluxului de muncă  
 Analiza regresiei 
 Arbore critic pentru calitate (CTQ) 
35
 Analiza reglajelor 
  Anti – greşeală (Poka Yoke) 
 Benchmarking  
 Box Plot  
  Brainstorming  
  Business Case 
 Capabilitatea procesului  
 Cartografierea procesului 
 Ciclul Deming  
 Charter 
  Diagrama Afinităţilor  
  Diagrama cauze - efect 
 Diagrame de control     
 Diagramele de corelaţii 
 Diagrama de frecvenţe    
 Diagrama de management a 
procesului
  Diagrame Pareto   
 Diagrama seriilor de timp 
 Eficacitatea echipamentului 
 Ergonomie 
 Eşantionarea    
 Familia de produse 
 Flux sincron de materiale (SMF)
 FMEA  
 Gage R&R  
 Harta procesului 
 Harta stării curente a fluxului de 
adăugare de valoare
 Harta stării viitoare a fluxului de 
adăugare de valoare
 Histograma   
 Kaizen 
36
 Managementul părţilor interesate 

 Matricea de prioritizare  
 Model Kano 
 Munca standardizată 
 Pentru date continue
 Diagrame pentru valori individuale
 X-bar, R
 EMWA
 Pentru date continue
 p, np
 c, u
 Plan de colectare date    
 Planuri de experimentări  
 Proiectarea celulei 
 Randamentul global 
 Sigma procesului  
 SIPOC 
 Standardizarea 
 Stratificarea   
 Testarea Ipotezelor  
 Testul t, Testul t în perechi
 Anova
 Componentele variaţiei
 TPM 
 VOC – Vocea clientului 
37
0.6 ORGANIZARE ŞI ROLURI PENTRU LEAN 6 SIGMA

Se poate face o comparaţie cu modul de clasificare în artele marţiale, unde se
foloseşte termenul de “centuri” (belts), pe culori.
Sponsor
Master
Black Belt
Campion
Black Belt
Green Belt
Roluri în Lean 6 Sigma [2]
Campionii
Echipa de Management - Managerii sau proprietarii de proces seniori care susţin
sponsorii proiectelor. El garantează desfăşurarea Lean 6 Sigma şi coerenţa
proiectelor cu obiectivele companiei. Campionul este gardianul strategiei Lean 6
Sigma.
Gestionează situaţia prin:
 Stabilirea strategiei Lean 6 Sigma
 Oferind direcţii strategice pentru echipele de proiect
 Stabilirea de obiective (K€, rata defectelor, etc...)
 Identificarea necesarului de resurse
 Pregătirea unui plan de instruire
 Verificarea disponibilităţii resurselor
 Cordonarea echipelor transfuncţionale
 Înlăturarea barierelor
 Informarea despre progresul echipei
 Ajutarea celor de nivel Master Black Belt şi Black Belt să depăşească obstacolele
 Participarea la analiza proiectelor
 Purtarea răspunderii pentru rezultate
 Asigurarea că îmbunătăţirile sunt susţinute.
38
Sponsorul
Leaderul de Proiect - el aşteaptă rezultate şi un impact asupra afacerii. Sponsorul
este gardianul execuţiei proiectului.
 Furnizarea listei proiectelor
 Participarea la selectarea şi stabilirea domeniului proiectelor
 Trecerea în revistă a proiectelor în mod sistematic
 Susţinerea şi încurajarea echipei de proiect
 Identificarea capcanelor şi înlăturarea barierelor
 Păstrarea echipei concentrate pe rezultatul dorit
 Ajutarea celor de nivel Green Belt să depăşească obstacolele
 Identificarea contribuţiilor deosebite
 Organizarea festivităţilor de celebrare
 Pretinderea capitalizării sistematice
 Identificarea problemelor pentru proiecte viitoare
Master Black Belts

Black Belts cu experienţă şi succese care au condus câteva proiecte şi sunt experţi
în metodele / instrumentele Lean 6 Sigma. Master Black Belt este gardianul
metodologiei. El garantează că metodologia este bine înţeleasă, desfăşurată pe
scară largă şi folosită corect.
 Un înalt nivel de expertiză în procesul Lean 6 Sigma şi aplicarea tehnicilor sale
 Lucrul cu Campionii/Sponsorii la selectarea proiectelor
 Asigurarea coerenţei între proiecte şi iniţiativele locale Lean 6 Sigma
 Gestionarea sesiunilor de coaching/mentoring/training ale Black Belts şi Green Belts
 Împărtăşirea celor mai bune practici de-a lungul companiei
 Ajutarea Sponsorilor şi Campionilor Lean6Sigma în menţinerea şi urmărirea
iniţiativelor
 Asigurarea suportului pentru conducerea proiectelor
 Acţionarea ca agenţi ai schimbării
 Învăţarea pe alţii în utilizarea instrumentelor Lean 6 Sigma
 Menţinerea competenţelor Lean Sigma
39
Black Belts
Este Managerul de Proiect global pe companie.

Conduce proiecte ambiţioase aplicând metodologia Lean 6 Sigma.
Black Belt este gardianul schimbării.
Gestionează situaţia prin competenţă în Lean 6 Sigma:
 Alegând proiecte ambiţioase
 Fiind 100% dedicat proiectelor
 Fiind instruit profund în instrumentele şi tehnicile Lean 6 Sigma
 Ştiind cum să aplice instrumentele adecvate, într-un mod corect şi riguros
 Pot aplica instrumentele în situaţii noi şi neobişnuite
Şi prin competenţă în coaching:
 Echilibrând obiectivele rezultatelor şi ale învăţării
 Ghidând, mai mult prin influenţă decât prin autoritate
 Asigurându-se că sunt dobândite cunoştinţe în echipă
 Fiind capabili să ajute, atât în probleme tehnice, cât şi în probleme legate de
gestiunea schimbărilor
 Permiţând echipei să-şi asume meritele pentru rezultate.
 Facilitând dezvoltarea Lean Sigma de-a lungul companiei
Green Belts
Este Managerul de Proiect local. Conduce proiecte în aria lui de influenţă, folosind
metodologia Lean 6 Sigma. Green Belt este gardianul culturii Lean 6 Sigma.
Green Belts rămân pe postul lor curent, unde se aşteaptă ca ei să:
 Fie instruiţi în instrumente şi tehnici Lean Sigma
 Aleagă proiecte din departamentul lui
 Conducă proiecte locale de îmbunătăţire continuă
 Dedice proiectelor Lean Sigma 20% din timpul lui
 Preia obiectivele Lean Sigma în departamentul său
 Acorde asistenţă managerilor de proces în susţinerea îmbunătăţirilor proiectelor BB,
o dată ce BB a trecut mai departe
 Acorde asistenţă echipelor locale de proiect BB
 Aplice metodologia în mod riguros
 Folosească toate instrumentele în munca sa zilnică
 Aplice în mod repetat soluţiile de îmbunătăţire generate de proiecte BB locale
40
Yellow Belts (membrii echipei)

Angajaţii care pot contribui în mod direct la îmbunătăţirea proiectului (supervizori,
ingineri, operatori) şi al căror rol este:
 să-şi facă timp pentru proiect
 să contribuie cu expertiza lor
 să înveţe cum să aplice instrumentele adecvate în mod corect
 să planifice şi să implementeze îmbunătăţiri
 să asigure înţelegerea între ceilalţi reprezentanţi
 să susţină şi să folosească metode îmbunătăţite.
Liderii fluxului de adăugare de valoare (value stream leaders - VSL)

Managerii de proces care administrează fluxul de adăugare de valoare (toate
schimburile) şi ale căror roluri sunt:
 deţin proiectul cu Black Belts sau / şi cu ajutorul Green Belts
 îşi asumă împreună responsabilitatea pentru rezultatele proiectului
 asigură fonduri pentru îmbunătăţiri, dacă e nevoie
 asigură “protecţie” în momente de schimbare
 participă la cartografiere, analiza beneficiarilor, comunicare în cadrul proiectului şi
managementul schimbării
 se întâlnesc cu Black Belts sau/şi Green Belts în mod regulat, participă la întâlnirile
de echipă în funcţie de nevoi
 asigură resurse / suport pentru Black Belts
 “îşi însuşesc” schimbările din proces
Stakeholders (alte părţi interesate)

Oamenii care au o “miză” în proiect şi care:
 vor fi influenţaţi de munca la proiect
 pot avea un impact asupra proiectului (pozitiv sau negativ)
 au o abilitate specială necesară pentru proiect
 au nevoie de comunicări în mod regulat, pentru a crea mai multe idei, pentru a
identifica soluţiile mai bune şi a evita capcanele
 trebuie să susţină proiectul
41
Money Belts / consultanţi financiari

Analiştii financiari care evaluează proiectele Lean 6 Sigma şi al căror rol este:
 să înţeleagă limbajul Lean 6 Sigma
 să primească instruire specializată Lean 6 Sigma
 să-şi asume responsabilitatea pentru verificarea planului de afaceri a proiectului şi
pentru validarea impactului proiectului finalizat asupra afacerii
 să-şi asume responsabilitatea pentru raportarea cu acurateţe a economiilor
proiectului.
0.7 SELECTAREA PROIECTELOR

Prin proiecte, organizaţia îşi reproiectează procesele pentru a obţine îmbunătăţiri
cuantificabile şi pentru a maximiza conţinutul de valoare adăugată al fiecărui proces.
Prin re-engineering se transformă procesul curent (“AS-IS”) într-un proces
îmbunătăţit (“TO-BE”).
Definiţie: “Re-engineering (reproiectarea) proceselor de business
(afaceri) reprezintă o regândire fundamentală şi reproiectarea radicală
a proceselor principale de afaceri existente într-o companie, realizată
în scopul obţinerii unor îmbunătăţiri dramatice ale indicatorilor critici de
performanţă actuali: cum ar fi indicatori financiari, cu privire la calitatea
produselor şi serviciilor, termene şi viteza de reacţie ale respectivei companii”. (M.
Hammer & J. Champy, 1993).
Notă: Prin această abordare trebuie înţeleasă esenţa transformării: nu ne referim
doar la remodelarea procesului ci şi la aspectele legate de eficientizarea acestuia,
bazat pe analize integratoare: costuri, termene, calitate.
Variante: “Business process redesign”, “Business transformation”, “Business
process change”
În trecut, imaginea unei organizaţii prezenta o abordare ierarhică şi de sus în jos,
ce se focaliza pe descompunerea şi specializarea sarcinilor. Aceasta înseamnă că
munca era “spartă“ în componente şi diferiţii lucrători se specializau pe activităţi sau
elemente particulare. Cu toate că această abordare poate îmbunătăţi eficienţa până
la nivelul celei mai mici sarcini de muncă, ea necesită timp şi energie pentru a pune
apoi laolaltă toate piesele “puzzle”-ului.
În prezent, imaginea unei organizaţii prezintă o abordare pe orizontală, atât de
diferită faţă de trecut, care se focalizează pe proces şi implică oamenii în
42
schimbarea proceselor ce sunt importante pentru clienţi. Această abordare

accentuează autoritatea (împuternicirea) lucrătorilor la locul de muncă, oferindu-le
oportunităţi de a lua propriile decizii în legătură cu sarcinile lor, sporind astfel
responsabilitatea pentru performanţa procesului. De asemenea, ea accentuează
interacţiunea, facilitând astfel integrarea de-a lungul funcţiilor, în vederea reducerii
ineficienţelor într-un proces.
Am văzut că proiectele Lean 6 Sigma pot fi de amploare diferită: de nivel global,
conduse de Bleck Belts şi de nivel local, conduse de Green Belts. Dar până să avem
un proiect anume, să vedem cum sunt acestea selectate, pe baza căror criterii şi
cum anume poate fi caracterizat un „bun proiect LSS”.
Există în orice organizaţie o multitudine de posibilităţi de îmbunătăţire. Acestea
trebuie mai întâi scoase la iveală. Lean 6 Sigma utilizează tehnici creative de
generare a ideilor de îmbunătăţire în toate procesele de afaceri. Dar nu ne putem
apuca de toate deodată, nu avem întotdeauna resurse disponibile. De aceea,
aceste idei sunt prioritizate şi selectate după criterii definite.
Tot metodele şi instrumentele consacrate în Lean 6 Sigma ne ajută în luarea
deciziilor pentru abordarea proiectelor.
Identificarea şi selectarea proiectelor

O primă sursă de informaţii de luat în considerare pentru identificarea şi selectarea
proiectelor este identificarea nevoilor şi constrângerilor clienţilor.
Vocea Clientului (VOC): Ceea ce are nevoie clientul şi cât de bine
îndeplineşte produsul acele nevoi din punctul de vedere al clientului.
La identificarea şi selectarea proiectului este necesar să înţelegem
care din eforturile de îmbunătăţire vor avea cel mai mare impact
asupra clientului.
În acest sens puneţi-vă următoarele întrebări:
 De ce acest proiect ar fi important pentru client ?
 Ce mai trebuie să ştiţi despre nevoile clientului ?
 Cât de bine (sau de puţin bine) îndeplinim nevoile clientului din punctul de vedere al
clientului ?
Cheia principală a succesului este identificarea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor,
prezente şi viitoare şi, evident, satisfacerea acestora.
43
Patru stadii de parcurs în legătură cu VOC, pe principiul PDCA:

Planificarea “ascultării” clientului
Ascultarea clienţilor: reactivă şi, mai ales, proactivă
Înţelegerea necesităţilor clienţilor
Acţiune – pentru satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor
Alte surse pentru potenţiale proiecte: Strategia de afaceri, Planificarea

procesului , Prioritizarea fluxului ce va adăuga valoare, “Problema zilei”, Sugestiile
angajaţilor.
Care sunt elementele unui bun proiect Lean 6 Sigma ?

Proiectele Lean 6 Sigma calificate drept “bune” sunt legate de o
definire clară a proiectului şi trebuie să ţină cont de următoarele
patru elemente principale:
1. Există o diferenţă între performanţa curentă şi cea cerută / dorită
într-un proces cheie al afacerii; prin anularea acestei diferenţe vom avea un impact
financiar puternic şi măsurabil
2. Cauza problemei sau a abaterii nu este înţeleasă cu claritate
3. Nu există o soluţie predeterminată sau o metodă optimă de îmbunătăţire deja
pregătită (şi validată)
4. Performanţa procesului poate fi măsurată şi cuantificată (cel puţin odată pe zi pentru
proiectele iniţiale)
Întregul scop al Lean 6 Sigma pivotează în jurul a două puncte-cheie de interes:
“satisfacţia totală a clientului” şi “creşterea randamentului investiţiilor”.
1. Un bun proiect trebuie să pună clientul pe primul loc: satisfacţia clientului fiind
primul punct de focalizare, pentru a conduce proiectul trebuie să cunoaşteţi punctele
critice referitoare la calitate (VOC), fiecare client individual având un punct de
vedere diferit asupra calităţii.
Însumarea acestor puncte de vedere trebuie să fie punctul de plecare.
Utilizaţi diagrama Pareto pentru prioritizarea aspectelor.
2. Un bun proiect trebuie să fie aliniat cu afacerea: listaţi primele trei obstacole cu
care se confruntă toţi managerii funcţionali din organizaţie. Asiguraţi-vă că
44
obstacolele sunt interconectate direct cu afacerea. Acest exerciţiu conduce la

posibilitatea prioritizării de către oricine în vederea eliminării obstacolelor.
3. Un bun proiect trebuie să fie manageriabil: un proiect bun, realistic poate fi
practic realizabil într-un timp rezonabil, să spunem 6 luni. Proiectele prelungite induc
riscul pierderii interesului şi încep să aducă frustrare în cadrul echipei şi tuturor celor
din preajmă, echipa riscând dezintegrarea.
4. Un bun proiect trebuie să aibă rezultate măsurabile şi tangibile: orice proiect care
nu poate fi măsurat înainte şi după finalizarea sa nu are valoare. Îmbunătăţirile în
indicatori, maximizarea satisfacţiei clienţilor sau reducerea încărcării asupra
angajaţilor, toate vor fi măsurate şi astfel vor ţine echipa motivată.
5. Un bun proiect trebuie să definească rezultatele aşteptate: acest lucru
demarează mai întâi prin definirea defectelor. Aceasta ajută şi la verificarea derulării
proiectului în termeni de capabilitate a procesului, fiind o cale de a face măsurabil
progresul proiectului.
Fiecare proiect trebuie să aibă stabilit un set de obiective “SMART”:
 Specific Pentru stabilirea obiectivelor şi
a unui cadru comun de
 Măsurabil
referinţă, colectaţi datele de
 Adecvat, relevant bază (ideal ar fi datele din
ultimele 12 luni).
 Realizabil
 Temporal, încadrat în timp
Alte criterii pentru un bun proiect Lean Six Sigma

 Să ofere o oportunitate bună de învăţare
 Să contribuie la creşterea motivaţiei, autorităţii şi moralului echipei
 Să aibă legături clare cu obiectivele companiei: dacă voi consideraţi că nu puteţi să
alocaţi cele mai bune resurse pentru acest proiect, înseamnă ca nu aveţi proiectul
bun
 Să permită obţinerea de câştiguri timpurii, care sunt esenţiale pentru a demonstra
puterea Lean 6 Sigma
45
Evaluarea şi selectarea proiectelor Lean 6 Sigma

Cele mai obişnuite cauze pentru eşecuri şi întârzieri sunt selectarea
greşită a proiectelor şi a domeniului lor de aplicare.
Paşii necesari să fie parcurşi în selectarea unui proiect pentru Lean 6
Sigma variază în funcţie de conţinutul afacerii şi amploarea dorită a schimbării.
Identificarea proiectului = o alegere ce poate fi câştigătoare !
 Identificaţi proiectele potenţiale
 Filtraţi ideile pentru proiecte
 Stabiliţi domeniul de aplicare
 Stabiliţi obiectivele şi limitele
 Stabiliţi priorităţile faţă de alte proiecte
 Identificaţi “Project Champion” (persoana desemnată a fi „responsabilul” proiectului,
adică cea înarmată cu autoritate pentru a dirija schimbarea)
 Creaţi un grafic oficial (Project Charter)
 Atribuiţi fluxul spre care se va focaliza Black Belt şi/sau Green Belt pentru a realiza
valoarea adăugată
Filtrarea idelor pentru proiecte:

 Este succesul măsurabil ?
 Proiectul va afecta cel puţin un obiectiv specific al procesului ?
 Oferă un profit ?
 Datele sunt disponibile ?
Dacă răspunsul la oricare dintre acestea este “NU” ar trebui să luaţi în considerare
redefinirea / reorientarea proiectului.
Stabilirea domeniului de aplicare

Stabilirea aplicabilităţii este esenţială pentru succesul unui
viitor proiect, fiind arta echilibrării ambiţiei cu realismul !
Proiectele Lean 6 Sigma bune pot diferi în mărime şi
complexitate.
Stabilirea scopului e esenţială pentru a asigura că Black
Belts lucrează la proiecte care pot fi realizate într-un timp rezonabil
(Ghid: dacă un proiect va dura mai mult de 6 luni, luaţi în considerare împărţirea lui
în mai multe proiecte)
46
Cele mai multe proiecte care eşuează au sfera de aplicare prea largă.
Nu stabiliţi domeniul proiectului prea larg sau prea restrâns; proiectele tipice Black
Belt necesită 4-6 luni pentru finalizare.
Proiectul ar trebui să fie focalizat pe un indicator-cheie al performanţei procesului;
nu încercaţi să lucraţi pe prea multe lucruri deodată.
Modalităţi posibile de îngustare a domeniului de aplicare:
 concentraţi-vă mai bine pe o regiune decât pe întreaga ţară
 concentraţi-vă pe o fabrică mai degrabă decât pe o regiune
 concentraţi-vă pe un flux de VA mai degrabă decât pe o fabrică
 puneţi accentul pe un aspect al procesului ce are performanţe mai slabe
 limitaţi-vă la un tip de produs sau serviciu
Stabilirea priorităţilor în proiecte:

 Concentraţi-vă pe acele câteva proiecte care vor face diferenţa
 Echilibraţi interesul pentru investirea resurselor
 Folosiţi o matrice de evaluare pentru stabilirea priorităţilor proiectelor
Exemplul unei matrici de prioritizare:
Criteriu Impact Valoarea Impact pt. Valoarea Scor
strategic pentru client proces financiară
Pondere 2 4 2 3
Proiect A 1 1 1 9 35
Proiect B 5 5 1 7 53
Proiect C 9 9 5 5 79
Proiect D 9 5 9 1 59
Alte criterii de prioritizare:

 Fezabilitate  Probabilitatea succesului
 Dificultate  Utilizarea instrumentelor Lean 6 Sigma
 Disponibilitatea datelor
 Disponibilitatea echipei
 Termene de livrare a rezultatelor
 Potenţial pentru învăţare
47
Când decideţi asupra unui proiect Lean 6 Sigma, ţineţi minte următoarele:
Risipele pot da o lovitură mortală dacă ele nu sunt tratate cu grijă, în această
categorie intrând rebuturile, retuşările, transportul materialelor, mişcările inutile,
timpii de aşteptare, sub-utilizarea capacităţii şi stocurile nerezonabile.
Luaţi aminte şi la variaţia în proces.
Dacă este posibilă raţionalizarea variaţiei în proces şi
dacă înţelegerea variaţiei vă ajută la realizarea unei
calităţi mai bune şi piese fără defecte fără consecinţe
asupra finalizării proiectului ?
Unde este originea variaţiei, la furnizori sau în intern ?
Singura considerare trebuie să fie viziunea şi visul de a o realiza.
Trebuie avută grijă de a preveni o selectare greşită a proiectului, care poate numai
să agraveze situaţia şi să risipească resursele organizaţiei.
Sinteză - Ghid pentru selectarea proiectului

Lean 6 Sigma este o metodologie pentru eliminarea pierderilor, reducerea
variabilităţii şi eficientizarea proceselor.
O organizaţie care se angajează şi alocă timp şi resurse pentru acest demers ar
trebui să ia în serios selectarea proiectelor.
Recomandări pentru aceasta:
 lăsaţi la latitudinea Black Belt şi Green Belt să determine la ce vor lucra
 aliniaţi proiectele scopurilor şi obiectivelor organizaţiei
 definiţi dinainte complet domeniul de aplicare şi obiectivele proiectului (problema ar
trebui să fie de majoră importanţă pentru organizaţie)
 scopul proiectului ar trebui să fie rezonabil şi proiectele “world hunger” trebuie evitate
 dacă echipa este nouă în Lean 6 Sigma, nu acordaţi primul ei proiect ca fiind cea
mai dură problemă din organizaţie, de ex., ceva ce nimeni nu a fost capabil să
rezolve în ultimii 10 ani
 definiţi indicatori cantitativi clari pentru succes
 supuneţi proiectele analizei din partea top-managementului d.p.d.v. al priorităţii de
demarare
Sponsorii şi campionii proiectului ar trebui să se aştepte la îmbunăţiri majore în
performanţă, de ex., mai mari de 50%.
48
Nu dorim să risipim resursele organizaţiei pentru 5 – 10% îmbunătăţire !

De ce să risipeşti resurse pe proiecte care eficientizează puţin, când pot fi
abordate altele care să aducă economii mult mai mari.
Sponsorii şi campionii trebuie, de asemenea, să fie siguri că sunt alocate resursele
adecvate şi că orice obstacol pe care îl întâmpină echipa le este adresat repede.
Nu fiecare proiect va avea ca rezultat o economisire financiară puternică. Anumite
proiecte pot fi strict legate de îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor şi potenţiale
recuperări în viitor.
Poate că această incursiune introductivă cu privire la
elementele de bază ale Lean 6 Sigma v-a făcut să vă puneţi
unele întrebări.
Sigur că da, una din problemele reale ale instruirilor extensive
ale programelor Six Sigma Belt este volumul mare de informaţii.
Dar instruirea este numai începutul. Cele care pun treaba pe
Concluzii roate sunt aplicaţiile practice şi proiectele de îmbunătăţire în
sine, ceea ce vă va permite să învăţaţi şi să aplicaţi Lean 6
Sigma mai repede şi eficace.
Lean 6 Sigma, cu o mână de instrumente cheie, relativ simple,
pe care le veţi stăpâni, va rezolva 90% dintre probleme.
Deci haideţi să aprofundăm în continuare fazele metodologiei
DMAIC şi să ne concentrăm în special pe metodele şi
instrumentele cheie utilizabile în fiecare fază !
49
Mai multe informaţii despre noţiuni introductive cu privire la Lean

6 Sigma puteţi găsiţi în:
[1] Natalie J. Sayer and Bruce Williams: “LEAN for dummies”,
2007
[2] Lean manufacturing APM
[3] Rath & Strong: “Six Sigma Pocket Guide”, 2006
Bibilografie [4] Thomas Pyzdek: “The Six Sigma Handbook, revised and
expanded a complete guide for Green Belts, Black Belts, and
managers at all levels”
[5] Paul Keller: “Six Sigma demistified”, 2nd ed., 2011
[6] A. John, R. Meran, O. Roenpage, C. Staudter: “Six
Sigma+Lean Toolset, executing improvement projects
successfully”, 2008
[7] Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanaugh:
“The Six Sigma Way”, Team Fieldbook, an implementation guide
for project improvement teams, 2002
[8] Wikipedia, the free encyclopedia – www.wikipedia.org
50
LEAN 6 SIGMA – Define
CAPITOLUL 1-D
DMAIC – “DEFINE”
D.1 INTRODUCERE ÎN FAZA DE “DEFINIRE”
Acest capitol vă prezintă faza de „Definire”, prima etapă a metodologiei
DMAIC pentru Lean 6 Sigma.
Am văzut în capitolul introductiv cerinţele şi metodologia pentru
selectarea posibilelor proiecte Lean 6 Sigma pentru Green Belts.
În faza de „Definire” este valorificată munca depusă în faza de
identificare, evaluare, prioritizare şi selectare a proiectelor.
Abordarea Lean 6 Sigma solicită definirea cât mai exactă a elementelor proiectului:
subiectul, domeniul de aplicare şi obiectivele acestuia.
Obiectivele de îmbunǎtǎţire sunt privite din perspectiva clientului (extern / intern).
Pe durata acestei faze a DMAIC se pun bazele planificării activităţilor din cadrul proiectului:
definirea obiectivelor şi limitelor proiectului şi identificarea aspectelor asupra cărora trebuie
să acţionăm pentru a obţine un nivel sigma îmbunătăţit (de ex., rata defectelor).
De asemenea, tot în această etapă se elaborează Carta proiectului (Project Charter),
incluzând activităţi, responsabilităţi, jaloane şi resurse necesare.
Obiectivele metodologiei Lean 6 Sigma în faza de “Definire”:

Lean - startul în definirea proiectului pentru fluxul de realizare a
valorii
6 Sigma - stabilirea obiectivelor proiectului şi a limitelor acestuia
Iniţierea şi dezvoltarea unui Project Charter
50
Obiectivele de training Green Belt pentru faza de “Definire”:

Să înţelegeţi cum să vă structuraţi proiectele voastre Green Belt
pentru uşurinţa comunicării, reuniunile echipei, planificare şi
managementul riscului
Să definiţi scopul proiectului vostru, alinierea la strategii, domeniul
de aplicare, procesul existent şi echipa de proiect
Să începeţi să colectaţi informaţii de bază despre proces şi
cerinţele clienţilor voştri
Să înţelegeţi ce este un Project Charter şi cum se elaborează
Etapele tratate în acest capitol în legătură cu definirea proiectului:

D1 – Definirea problemei
D2 – Domeniul de aplicare al proiectului
D3 – Obiectivele proiectului
D4 – Construirea echipei
D5 – Identificarea clienţilor şi a părţilor interesate
D6 – Planificarea proiectului
D7 – Managementul riscului
D8 – Dosarul proiectului
D9 – Lansarea proiectului
51
Întrebările pe care trebuie să vi le puneţi la definirea proiectului vostru Green Belt:

De ce proiectul nostru este important ?
Ce obiective trebuie atinse în proiect pentru a avea succes ?
Care sunt jucătorii esenţiali pentru proiect ?
Care sunt limitele (de buget, timp, resurse) ce au fost impuse
proiectului ?
Care sunt procesele cheie pe care ne vom focaliza (incluzând
furnizorii, intrările, procesele, ieşirile şi clienţii) ?
Care sunt cerinţele clienţilor şi cum le îndeplinim noi şi competitorii ?
Care este familia de produse, pentru a începe cartografierea fluxului VA ?
Tehnici şi instrumente Lean 6 Sigma pe care le veţi utiliza pentru atingerea obiectivelor
fazei de definire:
• Instrumente pentru reuniuni eficace (Brainstorming, etc…)
• Project Charter
• Obiective SMART
• SIPOC Map
• Project R.A.C.I.
• Analiza părţilor interesate
• Planul de comunicare
• Instrumente de evaluare a riscului proiectului
• Instrumente de management al proiectului - Gantt Chart
• Prezentare “Storyboard”
La finalul acestui capitol veţi fi capabili să:

 Înţelegeţi conceptul de definire a unui proiect Lean 6 Sigma
 Înţelegeţi activităţile de bază din faza “Define” a DMAIC
 Înţelegeţi criterii şi metode pentru conducerea echipei de proiect
 Înţelegeţi şi să aplicaţi instrumentele specifice fazei “Define”
 Înţelegeţi care sunt riscurile proiectului şi cele umane
Obiective
 Elaboraţi un Project Charter
 Aplicaţi cele învăţate pentru proiectul vostru specific
52
D.1 DEFINIREA PROBLEMEI

Dar în primul rând să vedem “Ce este o problemă” ? O problemă este o diferenţă între ceea
ce este şi ceea ce ar trebui sau ar putea să fie (în termeni de calitate – costuri – termene –
mediu – securitate).
“O problemă bine pusă e pe jumătate rezolvată ! Imposibilitatea de a ne defini

propriile probleme constituie ea însăşi o problemă !”
Definirea incorectă / incompletă / evazivă a problemei reprezintă principala cauză a eşecului
aplicării metodologiei Lean 6 Sigma.
Problemele pot fi împărţite în:
Bine definite – “Trimiteţi un om pe lună (şi înapoi)”
Prost definite – „Situaţia din Irak sau Orientul Mijlociu”
Înainte de a putea să ne apucăm de lucrul zilnic la proiectul nostru, trebuie să

înţelegem mai întâi unde sunt situate în cadrul organizaţiei aspectele asupra cărora ne vom
concentra. Pentru a fi în măsură să înţelegem aceste aspecte, sponsorul proiectului nostru
trebuie să-l încadreze într-un anume context al afacerii.
Avem nevoie să înţelegem în mod clar problema (apariţie, derulare în timp, locaţie, jucători,
importanţă strategică, măsurabilă, realistică, fără a sugera soluţii, nici a anticipa probabilele
cauze şi fără a blama direcţionat spre orice zonă, etc…
Definirea corectă a problemei furnizează punctul de plecare pentru rezolvarea acesteia:
Definiţi “Ce nu e bine şi în legătură cu ce ?”
Determinaţi amploarea problemei
Specificaţi clienţii interni şi/sau externi afectaţi de problemă, descriind-o în termeni
specifici acestora
Rezumaţi toate faptele cunoscute
Evitaţi propunerea de soluţii în definirea problemei
53
Tehnici şi instrumente pentru definirea problemei

Vocea clientului (VOC): Reprezintă nevoile clientul şi cât de bine îndeplineşte produsul acele
nevoi, din punctul de vedere al clientului.
VOC este importantă, în contextul Lean 6 Sigma, pentru înţelegerea a care eforturi de
îmbunătăţire vor avea cel mai mare impact asupra clientului:
De ce este acest proiect important pentru client?
Ce mai trebuie să ştim despre nevoile clientului?
Cât de bine (sau de puţin) îndeplinim nevoile clientului din punctul de
vedere al clientului?
Procesul VOC presupune următoarele activităţi şi elemente:
Identificarea clienţilor - Cine sunt clienţii?
– luăm în considerare sectoare de piaţă diferite
– diferenţiem clar clienţii externi şi pe cei interni
Colectarea şi analiza datelor de la clienţi - Ce dorim să ştim?, Când şi de unde vom
obţine informaţiile?, Planul VOC
– căutăm date care sunt deja disponibile
– includem o varietate mai mare de surse de date despre clienţi
– luăm în considerare dacă aveţi un eşantion reprezentativ de clienţi
Formularea nevoilor clienţilor cu propriile lor cuvinte
Prelucrarea rezultatelor - Harta SIPOC, Diagrama de afinităţi, Diagrama arborescentă
Definirea cerinţelor critice pentru calitate (CTQ) - De ce este important ?
Elaborarea de specificaţii pentru fiecare aspect CTQ
Informaţia VOC poate fi reactivă şi proactivă [3].
Informaţiareactivă vine la noi de la clienţi, reflectând performanţele trecute, de multe ori în
legătură cu insatisfacţiile clienţilor, astfel:
– Reclamaţiile clienţilor
– Telefoanele / e-mailurile de la Help Desk
– Telefoanele / e-mailurile de la Serviciul Clienţi
– Creditele, plăţile contestate
– Reclamaţiile cu garanţia
– Returnările de produse
Informaţiaproactivă este colectată prin contactarea clienţilor, necesitând mai mult efort, dar
putând asigura date mai specifice şi mai actualizate.
54
Obţinerea unui input valid de la client este ea însăşi o ştiinţă, firmele de studiere a pieţei
folosind metode ştiinţifice cum ar fi:
– Interviuri
– Focus Groups
– Vizite la clienţi
– Anchete
– Studii de piaţă
– Fişe de comentarii
– Analiză competitivă
– Telefoane de la vânzări
Exemple de întrebări pentru procesul VOC [3]:
– Ce este important pentru noi referitor la produsele/serviciile noastre ?
– Care dintre acestea sunt cele mai importante ?
– Cât de bine vă îndeplinim aşteptările în aceste zone importante ?
– Ce lucruri anume ar face ca produsele / serviciile noastre să fie inacceptabile ?
– Ce vă place la produsele / serviciile noastre ?
– Ce am putea face pentru îmbunătăţirea produselor / serviciilor noastre ?
– Ce am putea face să vă uşurăm munca ?
– Ce recomandări specifice aţi face pentru noi ?
Benchmarking [8] - Constă dintr-o colectare de date care identifică şi măsoară procese,
produse şi servicii, comparativ cu cele similare din organizaţii considerate “best in class”.
Toate acţiunile de benchmarking, din interiorul sau din exteriorul
organizaţiei, colectează şi compară, în general, repere strategice, de
performanţă sau de proces, cu scopul de a identifica lipsurile din
performanţă şi de a stabili planuri de acţiune pentru acoperirea lor.
Aplicaţii: Identificarea zonelor care necesită îmbunătăţirea procesului, verificarea şi

măsurarea performanţei unei organizaţii în comparaţie cu competitorii, cercetarea datelor
despre tendinţele şi performanţa organizaţiilor similare cu scopul de a dezvolta planuri
strategice de acţiune.
Înainte de benchmarking se pot aplica: strategia colectării datelor, matricea ideilor, tehnica
interviului, tabelul nevoilor clientului.
55
După benchmarking se aplică:

Planul de acţiune – pentru acoperirea diferenţelor de performanţă
Matricea costurilor activităţii – analiză cost-beneficiu
Analiza nevoilor de informaţie – suplimentar faţă de ceea ce avem
Analiza câmpului de forţe (FFA) – forţe conducătoare şi constrângeri
Analiza cerinţelor şi aşteptărilor identificate ale clienţilor

Prelucrarea datelor din VOC şi Benchmarking se poate efectua cu instrumente consacrate:
Diagrama afinităţilor este o metodă de organizare a ideilor în grupuri relaţionate, utilizată
pentru:
Analiza calitativă a datelor clienţilor
Confruntarea cu probleme complexe sau obstacole
Organizarea ideilor, problemelor şi a opiniilor
O diagramă de afinităţi se foloseşte pentru a surprinde şi a clasifica
informaţiile VOC (se scrie feedback-ul pe post-it-uri, scriind câte o singură idee pe
fiecarepost-it).
Modelul Kano pentru analiza cerinţelor aşteptărilor clienţilor:

Am văzut că Diagrama de afinităţi ajută la organizarea informaţiilor culese, dar este foarte
important ca aceste informaţii să fie ierarhizate.
Modelul dezvoltat de Noritaki Kano asigură un cadru pentru această ierarhizare [4].
Satisfacţie puternică Reprezintă relaţiile dintre satisfacţia clientului şi
Factor de perfornamţă calitate, ne arată intuitiv relaţiile între măsura în
Încântare care îndeplinim cerinţele şi aşteptările clienţilor şi
Cerinţe Cerinţe
neîndeplinite îndeplinite gradul de satisfacţie al acestora.
Nevoi de Modelul arată că există un nivel de bază al calităţii
bază
produsului pe care clienţii îl admit.
Insatisfacţie
De exemplu: toate automobilele au geamuri şi cauciucuri. Dacă e întrebat, clientul nu
menţionează chiar toate elementele de bază ale calităţii, deoarece le consideră cunoscute.
Totuşi, dacă acest nivel al calităţii nu este îndeplinit, clientul va fi nemulţumit; notaţi că
întreaga curbă a “calităţii de bază” minte în partea de jos a graficului, reprezentând
nemulţumire.
5W2H - CCUCC De ce ? Cât ?

56
Este o metodă structurată, generatoare de idei, care vă ajută să nu uitaţi să luaţi în

considerare toate aspectele unei probleme sau posibilităţi.
Se poate utiliza la examinarea unui proces sau produs, cu scopul de a genera idei de
îmbunătăţire, descoperirea aspectelor esenţiale ale unei situaţii nedorite, demararea
procesului 8D de rezolvare a problemelor, îndrumarea echipei în emiterea de idei noi.
Metoda este utilizată în echipă multidisciplinară, încurajând rigoarea şi creativitatea.
Se referă la 7 întrebări esenţiale pentru înţelegerea unei problemei:
What ? - Ce problemă avem ? Care este obiectul ei ?
Who ? - Cine este afectat de problemă ?
Where ? - Unde apare problema ?
When ? - Când apare problema ?
How ? - Cum a fost remarcată problema ?
How much ? - Care este amploarea problemei ?
Why ? – De ce este o problemă ?
(IMPORTANT ! Nu este vorba despre cauze, începeţi prin a descrie cu precizie problema şi
abia apoi căutaţi cauzele).
Sau, mai detaliat:
Care obiect este afectat şi ce se întâmplă cu exactitate ?
Unde apare evenimentul ? (poate fi geografic, o locaţie fizică, sau pe un anume obiect)
Când apare evenimentul ? Când a apărut pentru prima oară ? Când a mai apărut de
atunci ? Ce tipar de apariţie putem vedea ?
Care este extensia problemei ? Cât de multe obiecte sau apariţii au avut probleme ?
Cât de multe probleme ? Cât de serioase au fost ele ?
Cine este implicat în problemă ? Pentru cine, de către cine, în apropierea cui a apărut ?
Sau, cu alte cuvinte:

Subiectul proiectului – pe ce se va focaliza proiectul ?
Măsurare – care este motivul pentru măsurarea proiectului ?
Metoda de măsurare – cum au ajuns datele ?
Standard – cum sunt comparate datele, pentru a evalua dacă este nevoie de
îmbunătăţire ?
Folosiţi 5W2H pas cu pas - vă va părea simplu, clar, ordonat [5]:
Pasul 1: Enunţaţi o problemă pregătită dinainte
Pasul 2: Puneţi-vă întrebările CCUCC De ce ? Cât ?
57
Pasul 3: Răspundeţi cu fapte şi date pentru completarea grafică a metodei

Pasul 4: Treceţi în revistă şi dataţi graficul completat.
Metoda 5W2H poate fi precedată de altele, ca: jurnale de bord, liste de verificare,
brainstorming, diagrama Pareto, specificarea problemei [5].
Consideraţii şi capcane ale formulării problemei

În definirea problemei:
Adevărul este separat de ficţiune !
Faptele sunt separate de opinii !
Realitatea este separată de emoţie !
Problema se bazează pe observaţii (fapte) sau pe presupuneri (opinii) ?

Formularea problemei nu conţine cumva o cauză rădăcină sau o soluţie ?
Pot fi colectate de echipă date pentru verificarea şi analiza problemei ?
Formularea problemei nu este definită cumva prea îngust sau prea larg ?
Clienţii vor fi bucuroşi dacă această problemă va fi atacată ?
Acţionarii se vor bucura ?
Exemple:
Aşa nu ! - Clienţii noştri primesc facturi inexacte şi sunt supăraţi pe noi, de aceea le
plătesc cu întârziere.
Aşa da ! - Clienţii noştri fideli au primit facturi ce conţin erori şi anume 20% din clienţii
noştri fideli, fiecare cu cel mult 3 erori per factură.
Aceste date provin din feedback-ul de la clienţi şi un audit efectuat asupra performanţelor
noastre din ultimele 6 luni.
Rata curentă a inexactităţii este mai mare de 10% anul trecut şi reprezintă în total 30% din
toate facturările.
Aceasta afectează negativ fluxul de numerar al operaţiunilor noastre şi poate cauza viitoare
pierderi ale vânzărilor.
Aşa da ! - Nivelul actual de reclamaţii pentru expedieri greşite de colete în zona
Transilvania este în medie de 17,5 reclamaţii / 10.000 de livrări / lună, ceea ce depăşeşte
obiectivul stabilit de 5 reclamaţii / 10.000 expedieri / lună.
Datele de pe graficul nostru SPC din ultimele 24 de luni arată câteva zone de comportament
neexplicat, ieşit de sub control al procesului de expediere a coletelor.
58
Concluzie: Pentru definirea problemei abordate de proiect, răspundeţi la întrebările:

Cu ce problemă se confruntă echipa ?
Care este amploarea şi tendinţa problemei ?
Care este performanţa cerută şi cea actuală ?
Un template simplu:
[ Îmbunătăţirea / Creşterea / Scăderea ] [măsură specifică] de la [nivel curent] la [nivel ţintă].
59
D.2 DOMENIUL DE APLICARE AL PROIECTULUI
Domeniul de aplicare este o descriere specifică a domeniului de interes al proiectului /

fluxului de valoare adăugată, desemnată să identifice clar limitele acestuia (punctele de
început şi de sfârşit).
Domeniul de aplicare ar trebui:
să se situeze la un nivel la care se poate acţiona
să indice orice posibile constrângeri pentru echipă
La stabilirea domeniului de aplicare al proiectului putem lua în considerare: zone
geografice, clienţi, unităţi de business, locaţii, părţi ale procesului, produse, furnizori.
LINII LIMITĂ
xxx
xxx Domeniul de aplicare poate fi obţinut cu ajutorul instrumentului
“IN-OUT BOX”:
xxx xxx După clarificarea formulării problemei, Leadership-ul echipei de
ÎN DOMENIU proiect (Sponsor, Coach şi Black Belt) pot decide să restrângă
xxx domeniul de aplicare al proiectului (ce este în interiorul
xxx
domeniului şi ce este în afara domeniului)

ÎN AFARA DOMENIULUI
xxx
xxx xxx
Exemplu [1]: “Procesul de livrare pentru toate produsele din
zona X, începând cu recepţia produselor finite pe platforma de încărcare şi terminând cu
livrarea către locaţia clientului. Nu include comenzile parţiale”.
Familia produsului [2]

Un alt instrument pentru definirea domeniului de aplicare al proiectului este “Familia
produsului”, definită ca un grup de produse înrudite, care folosesc paşi de procesare şi
echipamente identice sau similare în fluxul valorii şi necesită o cantitate de muncă similară
(timpul operatorului sau “conţinutul muncii”).
Familia produsului este cea mai eficace entitate de analiză a fluxului valorii.
Identificăm familii ale produselor pentru:
o mai bună definire a domeniului de aplicare a fluxului de adăugare de valoare (VA)
a identifica intrările şi ieşirile specifice
a obţine un nivel mai profund al detaliilor, când începeţi să cartografiaţi fluxul VA
Aceasta vă permite să stabiliţi obiective de îmbunătăţire specifice şi să vă concentraţi pe
proiecte realizabile pentru îmbunătăţirea procesului. Dacă un flux de VA reprezintă fluxul
60
produsului, harta fluxului VA poate cartografia cu claritate (lizibilitatea clară a fluxului

produsului) numai un flux al unui singur produs.
Paşii pentru a identifica familiile produselor, folosind o matrice a familiei produsului sunt:
Paşii procesului şi echipamente 1. Scrieţi paşii procesului în partea de sus
1 2 3 4 5 6 7
2. Listaţi produsele în stânga
A X X X 3. Identificaţi paşii (X) necesari fiecărui produs
B X X X 4. Grupaţi produsele cu procesare similară
Produse
C X X X 5. Identificaţi familiile care vor folosi aceleaşi

procese
Paşii procesului trebuie să fie listaţi suficient de
detaliat pentru a arăta diferenţele din procese, dar nu chiar la nivelul paşilor de lucru.
Produsele nu trebuie să parcurgă exact aceiaşi paşi de proces pentru a fi în aceeaşi familie,
dar ar trebui să-i aibă cam în proporţie de 80 %. Pentru a stabili dacă diferenţele sunt
semnificative sau nu, vor fi necesare date suplimentare.
Produsele ar trebui specificate suficient de detaliat pentru a evidenţia diferenţele prin care
trece fiecare. Într-o fabrică, produsele sunt relativ uşor de identificat, fiind, de obicei, chiar
ceea ce produce şi vinde acea fabrică. Într-un flux de VA în activităţi de servicii sau
tranzacţionale, este mai dificil de stabilit care sunt produsele, putându-se greşi în definirea
lor. Prin tratarea diferenţiată a fiecărui produs pe câte plan de amplasament, este uşor de
verificat care produse străbat aceleaşi trasee de proces.
Pentru a valida familiile de produse, în majoritatea
fluxurilor de valoare, puteţi folosi o diagramă
Spaghetti, care arată traseul efectiv al unui produs, pe
măsură ce străbate procesele din fluxul valorii.
61
D.3 OBIECTIVELE PROIECTULUI
Proiectele noastre trebuie să ne fie alocate incluzând ţintele aşteptate; altfel, după finalizare
cum vom şti dacă am ajuns la o realizare de succes ?
Obiectivele proiectului şi limitele acestuia se stabilesc pe baza nevoilor afacerii, ale clientului
şi ale procesului, adică să confirmăm ţintele dorite, inclusiv câte un obiectiv pentru fiecare
indicator cheie şi, de asemenea, programarea proiectului (poate fi utilă identificarea câtorva
jaloane intermediare ale proiectului).
În fruntea acestora, suntem în măsură să facem o estimare iniţială a beneficiilor economice
de atins (identificarea ţintelor financiare).
Fiecare obiectiv trebuie să fie definit de o manieră SMART:
• Specific
• Măsurabil
• Agreat (convenit)
• Realist
• Delimitat în Timp
Determinaţi măsura în care obiectivele proiectului se potrivesc cu nevoile clientului (şi
invers).
Pentru fiecare obiectiv identificaţi:
indicatorii
nivelul de bază
stadiul actual
ţinta propusă
Impactul asupra afacerii

Evident, raţiunea de a executa un proiect este de a furniza un beneficiu pentru afacere – ai
săi clienţi, personal, acţionari, etc...
Este vital ca în cadrul Project Charter să fie explicitată înţelegerea clară şi comună a “care
sunt beneficiile acestui proiect”.
Care este valoarea estimată a proiectului, cuantificată în termeni de bani ?
Dacă nu sunt sau sunt estimate puţine beneficii cuantificabile, care este beneficiul strategic
?
62
Profitul economic (beneficiul financiar) poate proveni din trei surse (detaliile sunt specifice
companiei / organizaţiei):
Creşterea veniturilor: volumul creşte datorită satisfacţiei îmbunătăţite a clienţilor,
accelerării livrării, caracteristicilor diferenţiate, creşterii preţului, etc...
Reducerea costurilor: cumpărarea produselor şi serviciilor, eliminarea risipei
(pierderilor), executare vs. cumpărare (Make vs. Buy), reducerea muncii,
îmbunătăţirea productivităţii, reducerea rebutului / retuşului
Reduceri de capital investit: stocuri, creanţe, etc...
Beneficiile proiectului sunt estimate iniţial, înainte de selectarea proiectului, de către
Managerul de resort şi Project Sponsor şi va fi rafinată de către echipă după lansarea
proiectului, în faza “Define”.
Deoarece echipa lucrează cu procesul DMAIC, estimările sale asupra beneficiilor proiectate
se pot schimba şi ar trebui actualizate după cum este necesar, conform următorilor paşi:
stabiliţi linia de bază pentru performanţe (starea curentă / actuală)
determinaţi ce se va schimba şi efectele asupra stării actuale, izolaţi rezultatele
acţiunii de activitatea de bază (lucrurile care s-ar întâmpla dacă acţiunea nu ar fi
făcută)
estimaţi beneficiile financiare asociate fiecărei schimbări
Obiectivele financiare ar trebui să prezinte şi riscurile posibile.
Exemplu [1]:
„Până în 17 martie, 2004: reducerea reclamaţiilor legate de livrări greşite în zona X,
măsurate ca numărul de reclamaţii la 100.000 de livrări pe lună - de la o medie în 2 ani de
12,5 (mai nou: 15,3) la 5,0. (Ţinta procesului este 3,0). Reducerea relivrărilor asociate -
măsurate prin xxx - de la xxx la xxx”.
Este folositor să avem o reprezentarea vizuală, încă de la început, a unor faze ce vor fi
străbătute în această fază.
63
D.4 CONSTRUIREA ECHIPEI

Green Belt ca Manager de Proiect este centrul unei reţele sau arii funcţionale care
acţionează împreună pentru livrarea produsului sau serviciului.
Calitate Ca Manager de Proiect sunteţi principala

Marketing Vânzări
persoană de contact şi cel ce
Juridic
Manager Procesul orchestrează şi supervizează succesul
Proiect
livrabilelor proiectului.
IT Contabili-
tate
Financiar
Nu aveţi nevoie să cunoaşteţi fiecare
detaliu al proiectului dar trebuie să cunoaşteţi la cine să vă adresaţi pentru răspunsuri.
În rolul de Manager de Proiect, sunteţi răspunzător de asigurarea faptului că fiecare lucru
este efectuat.
De multe ori veţi fi dependent de oameni din afara autorităţii voastre directe sau de o
organizaţie externă.
Amintiţi-vă, în timp ce poate sunteţi desemnat ca Manager de Proiect numai pentru acest
proiect, mulţi dintre oamenii ce fac parte din echipa voastră pot sprijini un număr de alte
proiecte.
Rolul vostru, ca al oricărui manager, este de: planificare, organizare, coordonare,
administrare a resurselor, conducere, stabilire a relaţiilor, procesare a informaţiei, luare a
deciziilor, comunicare.
Pentru a vă putea îndeplini aceste roluri trebuie să vă formaţi şi apoi să conduceţi o echipă
foarte performantă.
Dar ce este o echipă ? - este un grup de oameni care lucrează împreună pentru
îndeplinirea unui scop comun.
Membrii echipei discută între ei obiectivele, evaluează ideile, iau decizii împreună ca să-şi
atingă obiectivele stabilite.
Echipa încurajează colaborarea (şi nu competiţia) – toată echipa are un obiectiv comun
(altfel de ce să te străduieşti să formezi o echipă ?).
Membrii echipei se angajează la a se ajuta reciproc la realizarea obiectivelor comune, pentru
aceasta pun nevoile echipei înaintea celor individuale.
O echipă adevărată este o forţă vie, în continuă schimbare, deoarece obiectivele,
componenţa şi cerinţele se pot modifica de-a lungul existenţei echipei.
64
Dar ce avantaje aduce munca în echipă ? - însuşi termenul de „echipă” ne duce cu

gândul la “a pune în comun” cunoştinţe şi aptitudini diverse, la încurajarea cooperării
interfuncţionale, la comunicarea nevoilor de îmbunătăţire şi a stadiului eforturilor depuse în
acest sens.
Membrii echipei învaţă să construiască pe punctele tari ale fiecăruia şi să-şi compenseze
reciproc punctele slabe.
În munca de echipă dispare aşa-numita „mentalitate a grenadei de mână”, adică o persoană
sau un departament crede că ea/el face bine ceea ce face, în vreme ce toţi celeilalţi lucrează
prost.
Ca orice abordare, munca în echipă are şi posibile dezavantaje, cum ar fi necesitatea de a
consuma resurse de timp şi bani, rezultate mai slabe la început – acomodarea oamenilor cu
competenţe şi comportamente diverse, rezistenţa la răsturnarea unor ierarhii preconcepute.
Nu uitaţi că membrii echipei sunt indivizi unici şi trebuie trataţi ca atare.
Ca Manager de Proiect, trebuie deci să fiţi capabili să:
Oferiţi viziune, înţeles, direcţie şi focalizare echipei pe care o conduceţi
Înţelegeţi oamenii şi de ce ei se comportă aşa cum o fac
Înţelegeţi interdependenţa şi interacţiunea dintre sisteme, variaţie, învăţare şi
comportamentul uman; să cunoaşteţi cum fiecare din acestea le afectează pe
celelalte
Conduceţi îmbunătăţiri şi învăţăminte reale
Ca Manager de Proiect nu se aşteaptă de la dvs. să aveţi toate răspunsurile şi să luaţi toate
deciziile, dar nici să îi blamaţi pe ceilalţi, să permiteţi membrilor echipei să eşueze sau să
aduceţi scuze pentru deprecieri ale performanţei echipei.
Orice echipă trece prin 5 stadii de dezvoltare:

Forming Storming Norming Performing Adjourning
(Conştientizare) (Conflict) (Cooperare) (Productivitate) (Suspendare)
65
Stadiul 1: Formare (conştientizare): Grupul este încă imatur

Tema: orientarea, spargerea gheţii
Comportamentul dorit: angajamentul la obiectivele grupului, bunăvoinţă, prietenie şi grijă
faţă de alţii şi interes în relaţiile cu alţii
Rezultate dorite: angajament şi acceptare a echipei şi a altora
Acţiunişiactivităţi: învăţarea a ceea ce este de aşteptat
Rolul leaderului: facilitează interacţiunile sociale prin abilităţi şi tehnici de leadership:
clarificarea valorii, comunicare, stabilirea obiectivului pentru a dezvolta acceptarea şi
angajamentul ca nevoi individuale de a înţelege cum relaţionează cu echipa şi relaţiile
echipei cu organizaţia.
Stadiul 2: Storming (conflict): Grupul este fracţionat

Tema: rezistenţa
Comportamentul dorit: recunoaşterea şi confruntarea cu conflictul în mod deschis la nivelul
sarcinii şi ascultarea cu înţelegere pentru alţii la nivelul relaţionării;
Rezultate dorite: clarificare şi apartenenţă
Acţiuni şi activităţi: probleme de leadership, comunicare incompletă, argumente şi
evenimente personalizate; membrii apar confuzi şi nemulţumiţi şi rezultatul este scăzut.
Rolul leaderului: menţinerea unei producţii adecvate în timpul construirii competenţei
grupului, prin abilităţi şi tehnici de leadership: ascultare activă şi atentă a tuturor punctelor
de vedere, încurajarea unui mediu de susţinere a exprimării ideilor şi managementul
conflictului pentru a rezolva problemele stadiului al doilea, flexibilitate şi creativitate pentru a
sprijini un mediu deschis şi a stabili un climat propice ideilor noi, clarificarea rolurilor şi
procedurilor.
Stadiul 3: Norming (cooperare): Grupul împărtăşeşte idei

Tema: Stabilirea ordinii şi coeziunii
Comportamentul dorit: includerea altora în luarea deciziilor pentru a satisface nevoile
sarcinii, recunoaşterea şi respectarea diferenţelor pentru a satisface nevoile
Rezultate dorite: implicare şi susţinere
Acţiuni şi activităţi: schimburi deschise de simţăminte, fapte, idei, preferinţe şi sprijin; mai
puţină insatisfacţie, ca modalităţi de clarificare a lucrului împreună;
Rolul leaderului: ajută clarificarea rolurilor, regulilor şi valorilor echipei în vederea
promovării participării şi implicării care să furnizeze mai multe posibilităţi pentru membrii
66
grupului de a-şi asuma responsabilităţi, prin abilităţi şi tehnici de leadership: folosirea

tehnicilor de caracter jucăuş şi umor, antreprenoriat şi construirea coaliţiilor (munca în
reţea), promovarea implicării inclusiv în luarea deciziilor şi sprijinirea comunicării, feedback
şi afirmare, recunoaşterea succesului grupului ca sursă a forţei personale şi a resurselor
Stadiul 4: Performing (productivitate): Echipa este eficace

Tema: interdependenţa
Comportamentul dorit: contribuţia la ideile noi şi valorificarea acestora şi a ideilor altora
Rezultate dorite: realizare şi mândrie, cooperare, rezolvarea problemelor
Acţiuni şi activităţi: munca în colaborare pentru a le provoca potenţialul, sărbătorirea
succesului în realizarea mai multor obiective complexe ajută la susţinerea entuziasmului şi
menţine avântul.
Rolul leaderului: Facilitează îndeplinirea sarcinilor delegarea reduce nevoia de interacţiune
cu personalul, prin abilităţi şi tehnici de leadership: abilităţile în rezolvarea problemelor,
planificarea şi luarea deciziilor furnizează posibilităţi de realizare; îndrumarea ajută la
favorizarea realizărilor;
Stadiul 5: Adjourning (suspendare): Sarcinile sunt finalizate

Leaderul determină închiderea, declară finalizarea. Aproape de finalul vieţii naturale a
echipei, oamenii încep să se îngrijoreze de desfiinţarea ei. Devenise un paradis de confort şi
prietenie unde ei ştiau cum e să reuşească şi să nu se simtă ameninţaţi. În timp ce unii
oameni se închid în ei, alţii se uită spre exterior la următoarea sarcină. În consecinţă,
diferenţele şi anxietatea pot să exploda într-un conflict intern sau extern.
Prin urmare dezvoltă un simţământ de anxietate de separare, negativitate şi criză, cu
dizidenţii expulzaţi şi cu “adevăraţii credincioşi” închişi în ei. Când cei din afară vin pentru a
schimba sau a lichida grupul, ei sunt trataţi cu o ostilitate evidentă.
67
Premizele care stau la baza modelului:

1) Fiecare grup va trece prin unele părţi ale fiecărei etape; cei mai mulţi
din membrii grupului se cunosc şi au mai lucrat împreună înainte.
2) Fiecare etapă este critică pentru dezvoltarea echipei ca o echipă înalt
performantă; fără primele trei faze nu poate fi performanţă înaltă.
3) Teambuilding, regulile de bază, clarificarea responsabilităţii, înţelegerea sarcinilor şi
dobândirea angajamentului membrilor sunt cheia primei etape.
Etapele joacă adesea simultan sau în aranjamente diferite. O echipă poate începe prin
“storming”, dacă etapei „forming” nu i se acordă atenţie şi timp. O echipă poate efectua faza
„norm” şi apoi pe cea „storm” despre o altă problemă sau o parte din responsabilitatea
echipei. Cheia este să lucreze la faza „storming” dezvoltând metode pentru a trata conflictul:
dialogul şi luarea deciziilor prin consens sunt metodologiile cele mai puternice.
Construirea şi conducerea echipei

Green Belts se implică în identificarea membrilor echipei.
Într-o echipă de proiect Lean6Sigma sunt reprezentaţi toţi
OBIECTIVE
ROLURI
oamenii implicaţi de proiect.
PROCEDURI
De aceea trebuie stabilite şi construite: obiective, roluri,
RELAŢII
INTERPERSONALE proceduri şi relaţii interpersonale (GRPI).
Rolurile tipice într-o echipă de proiect sunt următoarele:

Sponsorul Proiectului – part-time: Stabileşte definirea proiectului
Stabileşte obiectivul
Sprijină pe Team Leader/Manager Proiect
Înlătură blocajele şi obstacolele
Leaderul de Proiect – full-time sau cel puţin implicare extensivă
Gestionează proiectul şi organizează eforturile echipei
Îi instruieşte pe ceilalţi cu metodele LSS
Obţine date, analizează procesul şi finalizează sarcini
Proprietarul de Proces (Process Owner) – part-time în proiect
Este proprietarul operaţiilor şi îmbunătăţirilor în curs de desfăşurare
Se asigură că schimbările se realizează deţine resursele
Înlătură barierele sau obstacolele
Membrii echipei (echipa de bază şi extinsă) – part-time
68
Execută sarcini
Asiguraţi-vă că echipa conţine o combinaţie de oameni care:
au cunoştinţe detailate referitoare la procesul ales
au abilităţile tehnice necesare pentru finalizarea proiectului
pot ajuta la construirea de angajament şi accept în proiect (şi la rezultatele sale) prin
virtutea faptului că sunt implicaţi de la început
Identificaţi “experţii pe domeniu”, de care ar putea fi nevoie cu jumătate de normă; nu uitaţi
financiarul, IT, RU. Includeţi membri care pot reprezenta clienţii şi furnizorii interni şi externi.
Apelaţi şi la alte ajutoare, cum ar fi: ajutor pentru colectarea datelor, călătorii, furnituri
speciale, hardware şi software noi.
Abilităţile de bază ale unui Leader Lean 6 Sigma:

Aptitudini demonstrate de leadership şi abilitate de a conduce şi
motiva echipe potenţial diversificate cultural
Abilităţi excelente interpersonale, de rezolvare a problemelor şi de
luare a deciziilor, rezultă că trebuie să fie un bun ascultător!
Abilităţi excelente de organizare, rezultă că trebuie să fie capabil să prioritizeze
Abilităţi demonstrate de negociere, cel mai probabil pentru obţinerea de resurse din
cadrul organizaţiei şi obţinerea cooperării altor persoane
Abilităţi excelente de comunicare orală şi în scris
Abilitatea de a planifica munca şi de a lucra după plan
Motivarea echipei este, deci unul din rolurile de bază ale unui Leader Lean 6 Sigma.
Maslow a creat un model conceptual privind ierarhizarea nevoilor oamenilor. Deşi toate
nevoile sunt instinctive, nu toate sunt la fel de puternice; cele mai puternice au fost aşezate
la baza piramidei nevoilor.
69
Piramida lui Maslow - evidenţiază ierarhic stările de necesitate interne ale oamenilor. Cu
cât una urcă spre vârful piramidei, cu atât este mai slabă şi caracterizează individul
respectiv.
1. Fiziologice (nevoile primare ale omului): oxigen, căldură,
adăpost, hrană, mişcare, odihnă, somn, viaţă sexuală
2. Siguranţă/securitate: sentimentul de siguranţă, protecţie fizică,
absenţa fricii, securitate emoţională, siguranţa locului de
muncă
3. Sociale: interacţiunea cu alţi oameni, afilierea la un anumit
grup, nevoia de a avea prieteni, camaraderia, echipa, etc...
4. Stimă şi statut: apreciere din partea celorlalţi, să fie bine privit şi apreciat de cei cu
care interacţionează, prestigiu, bună reputaţie, consideraţie
5. Autoîmplinire: conştientizarea propriului potenţial, să învingi / să câştigi, să obţii
rezultatele dorite, să-ţi atingi obiectivele, nevoia de autodepăşire
Ierarhia lui Maslow poate fi aplicată în toate domeniile vieţii umane.

Să intrăm puţin în „culisele” managementului motivaţional. De ce facem ceea ce facem ?
Noi, oamenii, suntem motivaţi de anumite cerinţe personale, atât la locul de muncă cât şi în
viaţa personală, de unde definiţia motivaţiei: “totalitatea stărilor de necesitate internă
(trebuinţe, motive, interese, convingeri, idealuri,…) care stimulează şi orientează
comportamentul în vederea satisfacerii lor”.
În munca de echipă, având nişte obiective clar stabilite, este posibil ca aceste necesităţi
individuale să nu se suprapună (chiar să intre în conflict) cu necesităţile grupului şi/sau cu
necesităţile sarcinii de executat.
Modelul porneşte de la ideea că atribuţiile de conducere ale leader-ului constau în a conjuga

necesităţile individuale, de grup şi ale sarcinii într-un tot productiv – deci dacă oricare din
cele trei variabile este în dezechilibru, eforturile leader-ului eşuează.
Modul în care se suprapun cele trei cercuri indică tensiunea care există adesea între
necesităţile grupului, cele individuale (incluzându-l pe leader) şi cele ale sarcinii.
70
De exemplu, un individ poate simţi că nevoia sa de autonomie este dominată de necesitatea

grupului de a funcţiona ca o echipă sau de cerinţele unei sarcini a cărei îndeplinire depinde
şi de ceilalţi. Cu cât are angajatul o mai mare ambiţie şi este mai mulţumit, cu atât echipa
obţine mai multe beneficii din activitatea sa.
Recunoaşterea şi satisfacerea acestor cerinţe vă ajută să obţineţi de la ceilalţi tot ceea ce

este mai bun. Oamenii motivaţi pot performa ca o echipă eficace, oamenii demotivaţi nu
„dau” tot ceea ce e mai bun în ei în slujba echipei. Să nu uităm că personalul îndeplineşte
sarcinile dacă:
- ştie (este competent)
- poate (are resurse)
- vrea (este motivat)
Cum recunoaştem un om demotivat / motivat ? - prin comportamentul său, adică ce spun,

gesturile, expresiile şi postura adoptate, adică limbajul nonverbal. Este importantă
recunoaşterea limbajului nonverbal şi înţelegerea motivelor ce se ascund în spatele acestor
semne:
(nu) îşi oferă voluntar serviciile şi ideile
(nu) reacţionează totdeauna favorabil la solicitări sau la
atribuirea unor noi îndatoriri
(nu) lucrează ca să realizeze ceva, ci ca să “conducă”
(nu) pare mulţumit când este la locul de muncă
(nu) răspunde întotdeuna cu francheţe când este întrebat ceva
(nu) are un loc de muncă ordonat
Alte semne concrete: când cineva lucrează îngrijit şi eficient este puţin
probabil că ascunde ceva când te salută cu un zâmbet, o expresie facială mohorâtă poate fi
interpretată negativ numai dacă se combină cu o atitudine morocănoasă faţă de munca gen
“asta nu-i treaba mea”. Căutaţi să descoperiţi entuziasmul la cei cu care lucraţi, motivarea
este semnalată de gesturi pozitive: zâmbet, postură alertă, maniere relaxate.
71
Factorii motivanţi de care ar trebui să ţină seama leader-ul în conducerea echipei derivă
din trebuinţele individuale corelate cu necesităţile grupului şi ale sarcinilor.
Realizarea - atingerea sau depăşirea obiectivelor este de o importanţă deosebită pentru că

nevoia de a ajunge “mai sus şi mai departe” este unul din “motoarele” fundamentale de
bază.
Munca interesantă - o sarcină care oferă indivizilor şi grupurilor plăcere pozitivă şi care este
sursă de satisfacţie va fi mai motivantă decât una care nu menţine treaz interesul
angajaţilor.
Responsabilizarea şi delegarea - oportunitatea de a-şi exercita autoritatea şi puterea poate

cere abilităţi de leadership, de asumare a riscului, de luare a deciziilor, toate având un rol
important în îmbunătăţirea părerii despre sine şi constituind motivatori foarte puternici. În
măsura în care este posibil, este bine ca responsabilităţile să se potrivească interesului
persoanei respective.
Tabelul RACI este un instrument care vă poate ajuta în:

atribuirea de roluri individuale asociate când se lucrează
la o sarcină în grup, sau
identificarea problemelor în modul curent de operare, cum
ar fi: paşii următori sunt neclari sau este neclar cine ce
face, lucrul la proiect este întârziat şi anumite sarcini sunt
efectuate fără finalizarea acţiunilor anterioare, există
ambiguitate în care persoană este responsabilă pentru o sarcină, se pare că există
sarcini care se suprapun, comunicarea sau coordonarea nu sunt fluente în cadrul
echipei, executarea şi luarea deciziilor nu este condusă de la un nivel adecvat
R - Responsible
Persoana care de fapt pune lucrurile în mişcare.
(responsabil)
Persoana care are responsabilitatea finală. El/ea ia hotărârea
A - Accountable
“continuă/stop”. Există o singură persoană cu această
(răspunzător de)
răspundere.
72
Persoana care este consultată înainte de a fi luată o decizie

C - Consulted finală sau o acţiune să fie întreprinsă. Va avea loc o
(consultat) comunicare în două sensuri. Rezultatele schimbului de opinii
poate influenţa luarea deciziei.
I - Informed Persoana care este informată după luarea unei decizii sau
(informat) întreprinderea unei acţiuni.
Recunoaşterea meritelor - recunoaşterea realizărilor de către colegi are efect motivant

doarece ajută la îmbunătăţirea părerii despre sine; progresul şi recompensele crescânde
pentru realizările obţinute sunt importante; sentimentul lucrului apreciat de către ceilalţi
este, probabil cel mai important factor motivant.
Rolul de leader vă obligă să aplicaţi toate aceste principii ale motivării şi satisfacţiei
în muncă.
Ca să puteţi aplica aceste principii, trebuie să ştiţi ce anume îi motivează pe
oameni şi ce anume îi nemulţumeşte, să “citiţi” semnele demotivării ca să o
puteţi contracara cu eficacitate şi la timp.
Concluzii despre eficienţa echipei

Echipe se întâlnesc peste tot în lume.
Gândind într-un context mai larg, echipe apar în căsătorii, în diverse parteneriate, în familie,
în sporturi, la locul de muncă, pe timpul derulării proiectelor.
O dată ce procesul de formare a început, totul merge ca uns, pentru un
timp, până se iveşte o problemă. Atunci ne întoarcem la planşeta de
proiectare.
Ceea ce este cel mai important la începuturile unor noi echipe este
răbdarea, atât a leaderilor, cât şi a membrilor.
O parte a secretului echipelor bune este că ele pornesc şi păstrează în minte finalul.
Ele văd viziunea a ceea ce încearcă să realizeze şi nimic nu le abate de la această viziune.
Şi nu numai atât, ci atunci când îşi împărtăşesc viziunea, aceasta devine un element de
motivare, care le ajută să se concentreze.
Răbdarea se transpune ferm în încredere, care le spune că sarcina va fi îndeplinită, în ciuda
emoţiilor conflictuale. Încrederea este, prin urmare, curaj.
O echipă face cât doi sau mai mulţi oameni.
Când doi oameni sau mai mulţi sunt forţa motrice ca echipă, împreună pot face diferenţa.
73
Când toţi membrii echipei cred cu atâta tărie în scopul propus, ei au răbdare cu fiecare din
ceilalţi mai puţin inspiraţi.
Recomandări
Asiguraţi-vă că toată lumea înţelege clar sarcina de la început şi că urmăreşte acelaşi
obiectiv.
Valorificaţi ideile întregii echipe referitoare la modul în care veţi atinge obiectivul.
Justificaţi-vă propriile idei şi respectaţi opinia celorlalţi.
Ajungeţi la un consens referitor la modul în care va fi organizată munca pentru
atingerea obiectivului.
Oferiţi asistenţă celorlalţi şi solicitaţi ajutor dacă aveţi nevoie.
Îndepliniţi sarcina şi păstraţi-vă reciproc la curent cu progresul acesteia.
74
D.5 IDENTIFICAREA CLIENŢILOR ŞI A PĂRŢILOR INTERESATE

Pentru succesul proiectului este vitală identificarea clienţilor şi a altor părţi interesate
semnificative care:
sunt afectate de proiect, sau
ar putea avea un efect asupra lui
Este important să vă gândiţi cu grijă la cum anume vor percepe clienţii voştri proiectul:
Sunt ei sensibili faţă de aspectul în cauză ?
Le va păsa dacă îl îmbunătăţiţi ?
Vor plăti mai mult pentru a primi produsul/serviciul vostru odată
ce acesta a fost îmbunătăţit ?
Părţile interesate, în mod similar, sunt acei oameni, funcţii sau organizaţii care pot avea un
interes direct sau indirect faţă de aspectul în cauză şi orice proiect rezultat.
De aceea este important să identificaţi nu numai amploarea proiectului / aspectului, dar şi
cum anume clienţii şi părţile interesate potenţiale “se potrivesc” cu proiectul.
S
Ca o extindere a celor spuse privind domeniul de
Supplier(s)
I Inputs aplicare, identificaţi Input-urile şi Output-urile

P Process semnificative în/din proces precum şi cum anume
O Outputs acestea sunt oferite de către Furnizori şi acceptate de
C Customer(s) către Clienţi (diagrama SIPOC).
Diagrama SIPOC este o metodă pentru a desena şi analiza o hartă la nivel înalt (nivel mai
general) a procesului.
Un SIPOC vă permite să identificaţi:
Furnizorii (Suppliers),
Intrările (Inputs),
Paşii procesului (Process),
Ieşirile (Outputs) şi
Clienţii (Customers).
S = furnizorul (intern sau extern), cel care se găseşte la originea materiei prime,
materialului, informaţiei ce intră în proces
75
I = materialele şi datele de intrare în proces

P = procesul pe care dorim să-l analizăm şi a cărui schemă logică o putem reprezenta pe
coloana centrala;
O = datele şi produsele ce rezultă din proces;
C = clientul procesului (client intern sau extern, pregătit să ne "cumpere" sau nu produsul
sau serviciul şi să ne furnizeze nivelul lui de mulţumire / satisfacţie faţă de produsul /
serviciul furnizat de noi)
FB (feedback) = nivelul de satisfacere a necesităţilor clientului.
Scopurile unei hărţi SIPOC sunt:

Vizualizarea procesulul la cel mai înalt nivel
Ajută la identificarea principalelor aspecte ale proceselor
Păstrarea focalizării pe clientul extern
Identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire
La primul pas, procesul este schiţat ca o cutie neagră (procedura de sus în jos) şi sunt
hotărâte punctele de plecare şi de terminare.
Apoi se continuă dezvoltarea pe partea dreaptă a procesului, cu rezultatele şi clienţii.
Un punct esenţial este identificarea corectă a nevoilor clientului şi, mai târziu, îmbunătăţirea
continuă în îndeplinirea acestor nevoi.
Ca un ultim pas se specifică intrările - input şi se numesc furnizorii. Este important să se
înţeleagă că furnizori sunt nu numai companiile externe, ci şi departamentele sau procesele
interne (relaţii furnizor intern - client intern).
Cu ajutorul ei sunt identificate şi caracteristicile de ieşire care influenţează nivelul satisfacţiei
clienţilor – CTQ (Critical to Quality).
Definirea CTQ şi a elementelor sale, prin cartografierea nevoilor VOC din diagrama de
afinităţi în modelul Kano şi transpunerea VOC în CTQ.
CTQ reprezintă transpunerile nevoilor clienţilor în cerinţe critice cuantificate pentru
produsele şi serviciile noastre.
Nevoile clientului → CTQ → Specificaţii interne pentru fiecare CTQ
Exemplu:
Nevoia clientului = Răspuns prompt → CTQ = Timpul de aşteptare al clientului
76
Obiectivul companiei = Performanţă Lean 6 Sigma (rata defectelor = < 3.4 ppm)
Măsurare = Timp de aşteptare telefonic (secunde)
Valoarea ţintă/nominală = 60 secunde
Limite de specificaţie = 90 secunde
Analiza părţilor interesate

Părţile interesate sunt acei oameni, funcţii sau organizaţii care pot avea un interes direct
sau indirect faţă de aspectul în cauză şi orice proiect rezultat.
Sunt persoane sau grupuri care au un interes investit (“o miză”) în proiectul vostru [3]:
Sunt afectaţi de rezultatele / activităţile proiectului
Pot influenţa rezultatele / activităţile proiectului
Nu uitaţi că oricare din voi poate pierde / câştiga ceva, oricare din voi are ceva de oferit
pentru celalalt şi oricare din voi poate face viata mai uşoară sau mai dificilă pentru celalalt.
Analiza părţilor interesate implică o înţelegere cât mai amplă a acestora şi a situaţiei în care
ei se situează în raport cu proiectul vostru. Aceasta pentru a putea planifica cum să lucraţi
cu ei în cel mai eficace mod posibil.
Părţile interesate în proiectul vostru pot fi: “Project Enabling Stakeholders” sau “Project
Implementation Stakeholders”.
Pentru fiecare parte interesată identificată, determinaţi:
Este critică pentru dezvoltarea sarcinilor proiectului sau pentru implementarea cu
succes a soluţiei ?
Ce îngrijorări puteţi anticipa pentru fiecare parte interesată?
Ce rezultate pozitive există pentru fiecare parte interesată?
Care va fi mesajul vostru pentru fiecare parte interesată?
77
“Harta” părţilor interesate poate fi de ajutor ca o reprezentare vizuală a acestora şi a

relaţiei lor cu proiectul [3]:
M. Brown Auditor Puneţi proiectul vostru în mijlocul
T. Joy
VP Mk
VP HR
R. Jones Superviz.
+ hărţii
VP Ops facturare
Clienţi
Identificaţi şi “codificaţi” părţile
interesate
Proiect de îmb. a
CEO? procesului de VP Fin.? Indicaţi importanţa părţilor
facturare
interesate după poziţia pe hartă
-
dep. de VP MIS
Funcţionari ai W. Boyd
facturare
J. Doe Contractor
EVP B. Smith MIS
Utilizaţi harta desfăşurând următoarele activităţi:

Începeţi cu primele voastre impresii şi actualizaţi harta pe măsură ce aflaţi mai multe
Folosiţi harta ca pe o “fotografie de moment” a atitudinii faţă de proiectul vostru
Păstraţi confidenţialitatea asupra informaţiilor referitoare la analiza părţilor interesate
Analiza părţilor interesate se poate concretiza printr-un Plan de abordare a părţilor
interesate:
Nivelul
Impactul influenţei părţii Atitudinea Scorul părţii
Parte Explicaţii ale Plan de
proiectului interesate curentă interesate
interesată atitudinii acţiune pentru
asupra părţii asupra faţă de (Î=3, M=2,
Nume / curente partea
interesate succesului proiect R=1, +=1,
Grup (Listă) interesată
(Î, M, R) proiectului (+, 0, -) 0=2, -=3)
(Î, M, R)
Analiza părţilor interesate ar trebui completată / revizuită pe măsură ce se modifică

aspectele critice ale proiectului (ex. schimbarea domeniului, opţiunile pentru soluţii devin
mai vizibile, etc...).
78
Dezvoltarea planului de comunicare

După analiza părţilor interesate determinaţi audienţa şi mediul suport de utilizat - identificaţi
diferitele entităţi cu care trebuie să comunicaţi:
Echipa executivă – Manageri Departamentali – Administraţie – Managementul
Riscului – Vânzări – Marketing – Resurse Umane – Relaţii cu clienţii – Tehnic –
Financiar – Juridic – Clienţi – Salariaţi – Temporari – Depozite – Distribuitori
America de Sud – Europa – Asia – America de Nord
Identificaţi mediile suport prin care veţi comunica cu grupurile de mai sus: voice mail, e-
mail, postere, memo-uri, prezentări formale, comunicare orală, etc...
Planul de comunicare trebuie completat apoi, care poate lua diverse forme, dar elementele
cheie să includă:
Scopul comunicării
Frecvenţa comunicării
Mijlocul / mediul ce va fi utilizat
În planul de comunicare fiţi specifici, adică adaptaţi-vă la preferinţele fiecărei părţi
interesate:
Exemplul 1: O conversaţie verbală de 30 de minute, în fiecare zi de vineri la ora 4
p.m., incluzând subiectele …
Exemplul 2: O actualizare săptămânală scrisă, de completat până vineri la sfârşitul
zilei, care să includă, a) activităţile efectuate în săptămâna curentă, b) activităţi de
efectuat săptămâna viitoare, c) riscurile curente asupra termenelor, respectării
bugetului şi d) plan de acţiuni pentru rezolvarea riscurilor
Obţineţi acordul verbal asupra fiecărui element din plan, de la destinatarul comunicării.
Subiecte de
Audienţă Media Scop discutat / Proprietar Frecvenţă Note / Stadiu
/ Mesaje cheie
Revizuiţi planul de comunicare, după cum este necesar, pe măsură ce proiectul evoluează
(este importantă în special pentru implementarea proiectului).
79
D.6 PLANIFICAREA PROIECTULUI

Project Charter - Un document de planificare a proiectului, care este o înţelegere între
Champion, Green Belt şi membrii echipei şi are drept scop:
Clarificarea a ceea ce se aşteaptă de la echipă şi de la managerul de proces
Păstrarea concentrării echipei
Abordarea aspectelor care sunt critice pentru succesul proiectului
Descoperirea problemelor ascunse sau a erorilor
Definirea punctelor de interacţiune şi a frecvenţei acestora
Începerea comentării aspectelor şi a responsabilităţilor repartizate
Transferarea proiectului de la campion la echipă
Planul proiectului este un document viu ce este utilizat pentru a previziona şi urmări
activităţile echipei, jaloanele şi alte livrabile cheie:
– stabiliţi rezultatele şi termenul limită
– planificaţi obiectivele şi apoi jaloanele
– separaţi jaloanele de detaliile planului
– utilizaţi apoi planificarea detaliată
– organizaţi şi conveniţi responsabilităţi înainte de
executare
– utilizaţi documente simple pentru a înregistra
acorduri
Elementele unui Project Charter înglobează răspunsurile la întrebările pe care ni le-am

pus până acum cu ocazia diferitelor etape ale fazei „Define”:
– Ce problemă trebuie să rezolvaţi ? Cum arată problema bine definită ?
– Care este domeniul de aplicare al proiectului ?
– Care sunt obiectivele măsurabile? Ce rezultate aşteptaţi la final? Ce beneficii
aşteptaţi?
– De ce resurse veţi avea nevoie ? Ce roluri v-aţi stabilit ?
– Ce planuri v-aţi elaborat?
Este un grafic de tip Gantt – ce poate fi construit utilizând software recunoscute pentru
planificarea proiectelor sau un document pe o simplă foaie de hârtie (totuşi, acest ultim caz
necesită muncă suplimentară pe măsură ce activităţile sunt actualizate).
80
Exemplu de grafic pe jaloane Exemplu de grafic Gantt
Un plan de proiect detaliat a fost definit atunci când au fost stabilite jaloanele
DMAIC şi analizele de fază şi pe durata proiectului (4 ~ 6 luni maximum). Sunt subliniate
activităţile cheie: supravegherea clientului, cerinţe privind resursele cu analize de
management, validări pentru fiecare stadiu. Ca şi pentru orice alt proiect, o estimare bună a
bugetului va preveni mai târziu o mulţime de discuţii nenecesare ca:
Evaluarea necesităţii de noi resurse ca dezvoltări IT, scule noi, cheltuieli externe
(supraveghere, audit, etc.),…
Planificare pentru derularea întâlnirilor (încăpere, masă, etc...), dar şi pentru
călătorie, cazare, recunoaşterea contribuţiilor individuale, etc...
Un Project Charter evoluează încontinuu, fiind foarte puţine proiecte care nu suferă
modificări, deoarece:
Domeniul de aplicare se modifică
Resursele se schimbă
Raportul cost / beneficiu devine evident şi concentrează eforturile
Apar “probleme din afară”
Project Charter face legătura planului executabil cu livrabilele fiecărei faze ale DMAIC,
oferind detalii asupra stadiului proiectului. Este utilizat ca bază pentru actualizări % de
realizare, riscuri, etc..., fiind actualizat săptămânal de fluxul conducător al proiectului.
81
Analizele de stadiu al proiectului oferă un mecanism pentru echipă de a captura:

– Rezultatele obţinute şi actualizarea activităţilor
– Avertizarea timpurie asupra riscurilor
– O privire anticipată asupra datelor şi activităţilor livrabile ce urmează – 2 săptămâni
înainte
– Preocupări / alte aspecte, etc...
Un document simplu de o singură pagină, poate fi utilizat la întâlnirile echipei de proiect.
Acest document de status furnizează o înregistrare convenită a proiectului şi livrabilelor sale
la nivel actual.
Jurnal al proiectului Lean Six

Last Revised: 1/14/2003
Stadiu Data
Descriere / Recomandare Data
Nr Deschis /
scadentă
scadentă Resp. Comentarii / Decizie
/ închis revizuită
1
Cu ocazia întâlnirilor echipei se analizează şi statusul bugetului proiectului, pentru a

determina:
• Cât de mult s-a cheltuit ? Unde s-a cheltuit ?
• Cât de mult de lucru rămâne de făcut ?
• Cât de mulţi bani au rămas pentru efectuarea activităţilor următoare ?
Acesta pentru abilitatea de a înţelege implicaţiile financiare asupra bugetului pentru orice
decizie pe care o luaţi. Dacă munca efectuată a reprezentat 40% din total iar banii cheltuiţi
70% din bugetul alocat, ca Manager de Proiect, trebuie să cunoaşteţi de ce se întâmplă
acest lucru: există ineficienţe într-un proces ? sau s-au efectuat lucruri adiţionale
domeniului de aplicare ? Invers, dacă munca efectuată a reprezentat 65% din total iar banii
cheltuiţi au fost 40% din bugetul alocat, ca Manager de Proiect, trebuie şi în acest caz să
ştiţi de ce se întâmplă: este sustenabil sau este noroc? Sau există facturi pentru activităţi
efectuate ce nu au ajuns încă să fie contabilizate de dvs.?
Membrilor echipei ar trebui să li se ofere o copie la sfârşitul întâlnirii, care să arate care sunt
următoarele lor livrabile.
82
D.7 MANAGEMENTUL RISCULUI

Este unul din livrabilele cheie în orice proiect.
Să recapitulăm:
Definirea exactă a problemei / subiectului proiectului
Identificarea clienţilor şi a ceea ce reprezintă pentru ei CTQ
Identificarea părţilor interesate şi planificarea abordării acestora
Construirea unei echipe performante, capabilă să-şi atingă obiectivele
Planificarea proiectului
Toate cele de mai sus, efectuate până acum în faza „Define” servesc la minimizarea riscului
de a nu vă atinge obiectivele proiectului vostru Green Belt.
Dar, pe măsură ce proiectul vostru îşi modifică stadiul curent, apar mulţi factori ce pot cauza
eşecul sau furnizarea de mai puţine beneficii decât cele aşteptate.
Aceste riscuri trebuie luate în considerare de timpuriu şi, oriunde este posibil trebuie să fie:
Temperate – ce acţiuni trebuie să întreprindem
Mare
Eliminaţi pentru a stăpâni riscul atunci când apare ?

Probabilitate
Reduse – cum putem reduce riscul la un nivel de

Medie
Temperaţi
siguranţă ?
Scăzută
Recunoaşteţi
riscurilor ?
Scăzut Mediu Puternic
Un instrument consacrat pentru identificarea şi

Impact
ierarhizarea riscurilor este FMEA (Failure Mode and
Effects Analysis).
Când au fost identificate riscurile proiectului:
Asiguraţi-vă că evenimente din afara proiectului nu vor încetini sau
împiedica executarea proiectului
Verificaţi că resursele (umane, financiare, tehnologice, etc...) vor fi
disponibile
Evaluarea riscului indus de factorul uman

Am văzut la analiza părţilor interesate că este de o deosebită importanţă identificarea
persoanelor de al căror suport şi angajament va fi nevoie în diferitele activităţi de proiect.
Analiza părţilor interesate cheie pentru câştigarea angajamentului din partea acestora are
drept scop şi contracararea rezistenţei la schimbare.
83
Rezistenţa la schimbare este un comportament de eschivare, de

teamă şi incertitudine, manifestat în cadrul schimbării
organizaţionale, pe care un individ îl manifestă atunci când nu
cunoaşte clar obiectivele şi motivele pentru care are loc
transformarea şi atunci când simte că îi sunt ameninţate statutul şi
recompensele financiare [9].
„Când vorbim despre rezistenţă la schimbare, tindem să considerăm că managerii sunt
întodeauna raţionali în schimbarea direcţiei lor de acţiune şi că doar angajaţii dau dovadă de
obtuzitate, subiectivism emoţional sau lipsă de raţiune, atunci când nu reacţionează aşa
cum ar trebui.
Dar, dacă un individ urmează să aibă de pierdut, explicit sau implicit, după ce schimbările
vor fi fost făcute, orice rezistenţă este în întregime raţională, din punctul de vedere al
propriului interes personal.
Interesele organizaţiei nu coincid întodeauna cu ale individului. ” Joan Woodward (1968)
În cadrul procesului de schimbare, apar forţe care susţin şi forţe care se opun schimbării, la
nivelul întregului context social, economic, tehnologic, educaţional, la care fiecare
organizaţie trebuie să se adapteze rapid, dacă doreşte să rămână pe piaţă.
Nu este deloc uşor să-ţi atragi forţele de susţinere şi să lupţi simultan cu cele potrivnice
schimbării, rezistenţa la schimbare fiind unul din factorii potrivnici majori.
„Rezistenţa la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de câştigat sau de pierdut prin
schimbare şi de modul în care cultura organizaţiei lor le va modela reacţia.” (P. Strebel)
Ca mod de a reacţiona în faţa schimbării, oamenii se împart în trei tipuri comportamentale,
reacţionează în feluri diferite:
ultraconservatorii (rămân fixaţi pe vechile structuri, fiind foarte dificil pentru ei să
realizeze schimbarea)
anonimii (se conformează şi merg unde duce valul) şi
activiştii (cred în schimbare şi văd în ea o ocazie de a putea merge mai departe şi de
a progresa).
Rezistenţa la schimbare poate fi cauzată de faptul că oamenii nu vor să piardă siguranţa a
ceva ce le este familiar, ei fiind suspicioşi faţă de orice li se pare că le va schimba
procedeele, metodele de muncă existente sau condiţiile de angajare, temeri economice
(pierderea salariului stabilit, ameninţarea locului de muncă), incertitudinea (atâta timp cât
efectul nu este sigur, schimbarea oferă incertitudine), ameninţarea relaţiilor interpersonale
(intervenţii în sfera socială şi afectarea relaţiilor sociale intrate în obişnuinţă), ameninţarea la
84
adresa statutului sau a calificării (schimbarea este percepută ca reducând la un nivel inferior
statutul angajaţilor sau calificarea lor), temeri în privinţa competenţei (angajaţii manifestă
îngrijorare privind capacitatea de a face faţă noilor cerinţe sau de a dobândi deprinderi noi).
(Michel Armstrong, „Managementul Resurselor Umane”)
Strategii recomandate pentru minimizarea rezistenţei la schimbare:
Rezistenţa Analizaţi impactul potenţial al

personală la
schimbare schimbării, după modul cum îi va afecta
pe oameni în munca lor
Dacă interesul propriu este defavorabil
schimbării, atribuiţi oamenilor rolurile
aşteptate
Nu fiţi secretoşi, ci comunicaţi cu
PREŞEDINTE DIRECTOR MANAGER SUPERVIZOR OPERATOR
& INGINERI
oamenii, spuneţi-le deschis motivele

schimbării şi modul în care se va derula ea
Implicaţi fiecare angajat în schimbare, leaderul având datoria de a comunica în
permanenţă cu întregul personal şi de a fi alături de el
Identificarea riscurilor proiectului

În funcţie de probabilitatea de realizare, evenimentele pot fi cu risc ridicat, mediu sau
scăzut.
În funcţie de mediul în care pot să apară. de tipul şi natura acestora. de efectele pe care le
generează, de gradul de cunoaştere, riscurile pot fi:
– mai mult sau mai puţin grave
– mai mult sau mai puţin cunoscute
– mai uşor sau mai greu de evitat
– pure, consecinţă a unor evenimente accidentale, ce nu pot fi prevenite
– speculative, legate de deciziile luate la nivelul unei organizaţii sau în cadrul unor
proiecte care depind în mai mare măsură de factori externi.
În primul rând trebuie identificate şi înregistrate riscurile posibile în interacţiunile dintre
parteneri - organizaţia aflată la originea dezvoltării proiectului şi părţile interesate,
argumentându-se motivele pentru care au fost acceptate.
Identificarea ia în considerare nu numai riscurile legate de cost, timp şi realizarea
produsului, ci şi riscuri din alte sfere, cum sunt: calitatea produsului, securitatea, încrederea.
85
răspunderea profesională, tehnologia informaţiei, tehnologiile noi, siguranţa, sănătatea,

mediul înconjurător, etc...
În competenţa echipei de lucru intră, în general, riscurile interne care afectează în mod
direct procesele specifice managementului de proiect şi, în consecinţă, estimările făcute
asupra costurilor şi duratei activităţilor.
Pentru orice risc identificat şi bine documentat se va desemna o persoană cu
responsabilitatea, autoritatea şi resursele necesare pentru a stăpâni acel risc.
Activitatea trebuie reluată periodic, de-a lungul vieţii proiectului.
Instrumente şi măsuri pentru atenuarea riscurilor

Contingency Plan este o planificare pentru managementul riscurilor, care conţine:
Soluţii alternative
Retur de experienţă
Acorduri contractuale
Identificarea de noi riscuri
Elaborarea de măsuri de atenuare complementare
86
D.8 DOSARUL / FOLDERUL PROIECTULUI

“Viaţa” proiectului trebuie documentată într-un Dosar / folder al proiectului.
Acesta este creat pentru a regrupa toate documentele utilizate pe durata vieţii
proiectului (raportarea progresului proiectului).
Un istoric al proiectului (storyboard) este un instrument cheie ce serveşte ca:
vehicul prin care se furnizează detalii privind proiectul,
de asemenea, mijloc pentru o mai bună comunicare, atât pentru echipa de proiect,
cât şi pentru o audienţă mai largă
suport material pentru proiecte similare.
Echipa de proiect ar trebui să aibă acces uşor la acest dosar.
87
D.9 LANSAREA PROIECTULUI

Echipa de management proiect formalizează şi comunică tuturor părţilor interesate asupra
lansării proiectului (misiune, manager de proiect, grupuri de lucru, planificare, rezultate dorite,
etc…).
Un aspect cheie al fazei “Define” este elaborarea şi, în final, semnarea Cartei Proiectului
(Project Charter) de către sponsor.
Project Charter furnizează un document ce asigură că dificultatea este bine delimitată,
înţeleasă de către toţi şi este un document sintetic.
Project Charter este un document viu care se va ajusta în fazele timpurii ale DMAIC.
Project Charter este dezvoltat dintr-o serie de consideraţii / puncte de vedere separate şi
interconectate.
Domeniul trebuie să se Stabilirea domeniului poate

adreseze majorităţii schimba ce măsurări sunt Beneficiile sunt proporţionale cu
problemelor identificate necesare a fi urmărite domeniul de aplicare
Formularea Declararea Impactul Do meniul de

oportunităţii obiectivelor asupra afacerii aplicare al
sau problemei proiectului
• Care este “starea actuală”? • Care este valoarea anulării • Care sunt limitele iniţiativei
diferenţei dintre stările (paşii de start şi de sfârşit ai
• Ce “durere” experimentăm
“actuală” şi “viitoare”? procesului sau ai părţilor
noi sau clienţii noştri?
unui sistem) ?
• Care este beneficiul financiar
– valoarea cuantificată a • Domeniul este rezonabil?
proiectului (£££)?
• Ce este în afara domeniului ?
88
D.10 FAZA DE DEFINIRE - “GATE REVIEW”
Livrabile
1. Formarea, instruirea şi angajarea echipei pentru a lucra la proiectul de îmbunătăţire:
 Echipa este sponsorizată de un campion sau bussines leader
 Echipa este formată şi sunt desemnaţi team leaderii
 Membrii echipei de îmbunătăţire sunt instruiţi complet cu privire la Six
Sigma şi DMAIC
 Participare completă a membrilor echipei în şedinţe periodice
 Membrii echipei efectuează munca de proiect atunci când le sunt date
responsabilităţi, în timp util
 Membrii echipei documentează în mod periodic activitatea de proiect
 Echipa are disponibile resurse
2. Identificarea clienţilor şi definirea caracteristicilor de mare impact (CTQ):

 Clienţii sunt identificaţi şi împărţiţi în funcţie de nevoile şi cerinţele lor
 Datele sunt colectate şi afişate, pentru a înţelege mai bine cerinţele şi
nevoile critice ale clienţilor
3. Dezvoltarea Project charter:

 Carta proiectului, business case, definire problemă şi obiectiv, domeniul
de aplicare al proiectului, jaloane, roluri şi responsabilităţi
 Plan de comunicare
4. Evaluarea rezultatelor implementării:

 Harta proceselor completată, verificată şi validată
 Reprezentări SIPOC complete, descrierea Furnizorilor, Intrărilor,
Procesului, Ieşirilor şi a Clienţilor
89
Checklist
Întrebări posibile pentru a determina derularea corectă a acestei faze a DMAIC:
Pregătirea echipei
Care sunt membrii echipei de îmbunătăţire din proiect, inclusiv BBs/liderii de

echipă şi lectorii MBBs ?
 Au fost toţi membri echipei, inclusiv liderii instruiţi adecvat (pe DMAIC)?
 Se întâlneşte echipa în mod regulat ?
 Cât de frecvente sunt întâlnirile echipei ?
Este prezenţa de 100% la întâlnirile echipei ? Dacă nu, există înlocuitori care să

menţină funcţionalitatea şi reprezentarea totală ?
Dacă înlocuitorii au fost desemnaţi, au făcut un briefing al hărţii proiectului şi
 obiectivelor şi au primit informări constant asupra progresului proiectului la o
anumită data ?
A fost lucrul la proiect împărţit echitabil şi delegat între membri echipei care sunt

calificaţi şi capabili să ducă munca la bun sfârşit ? A contribuit toată lumea ?
Există anumite constrângeri cunoscute care să influenţeze lucrul la proiect ? Cum

se adresează echipa acestor probleme ?
 Cum îşi urmăreşte şi documentează echipa lucrul ?
Este echipa echipată adecvat cu funcţionalitatea dorită ? Dacă nu, ce alte resurse

sunt disponibile pentru echipă ?
Clienţi (şi CTQs)
 Au fost identificaţi clienţii ?
 Există diferite segmente de clienţi ?
A colectat echipa de îmbunătăţire „vocea clientului” (obţinerea feedback-ului –

calitativ şi cantitativ) ?
 Ce metode de feedback au fost utilizate pentru a le solicita intrările ?
 Au fost nevoile clienţilor traduse în cerinţe specific măsurabile ? Cum ?
Harta echipei
 A fost creat şi comunicată o hartă a echipei ?
S-a schimbat harta vreun pic pe parcursul proiectului ? Dacă da, unde s-a

schimbat şi de ce?
 Harta include următoarele ?
Business Case: Care sunt motivele care v-au convins să vă îmbarcaţi în acest
90
proiect ? Este proiectul legat de obiectivele cheie ale afacerii şi scopuri ? Ce

măsurători ale ieşirilor de proces va influenţa proiectul şi cum ? Care sunt
estimările aproximative ale oportunităţilor reducerilor de costuri pentru acest
proiect ?
Definirea problemei: Care este problema exactă ? Unde apare ? Când apare ? În
ce măsură ?
Definirea obiectivului: Care este obiectivul sau ţinta pentru proiectul de
îmbunătăţire al echipei ? Îndeplineşte problema şi declararea obiectivului criteriul
SMART (specific, măsurabil, realizabil, relevant, în timp) ? A mai încercat altcineva
să rezolve această problemă sau una asemănătoare ? Dacă da, ce cunoştinţe pot
fi trase de la eforturile anterioare ? Cum va măsura echipa proiectului şi organizaţia
succesul complet al proiectului ?
Roluri şi responsabilităţi: Ce reprezintă ceste roluri pentru fiecare membru şi pentru

cei din leadership ? Unde se documentează acest lucru ?
Domeniul de aplicare: Care sunt limitele domeniului ? Ce se află în limite şi ce nu ?
Care este punctual de plecare ? Care este punctual de oprire ? Cum se asigură
managerul proiectului de realizarea fără probleme a proiectului ? Poate fi domeniul
proiectului administrat ? Ce constrângeri există care ar putea să pericliteze sarcina
membrilor ?
Jaloanele: Când a fost data de începere a proiectului ? Când este estimată o dată
de finalizare ? Este proiectul în acest moment în limita de timp conform planului ?
A fost creat un plan al proiectului, o diagramă Gant sau ceva asemănător ? Cum a
primit managerul de proiect inputul privitor la dezvoltarea planului şi estimarea
datelor de completare ale fiecărei activităţi ? Există vreun drum critic în
implementarea proiectului ? Cum va fi tratată variaţia din durata actuală a fiecărei
activităţi pentru a se asigura că data proiectului este îndeplinită ?
Planul de comunicare: Care este dinamica planului de comunicare ? Ce conţinuturi
esenţiale trebuie să fie comunicate - cine, ce, când, unde, şi cum ? Cine este pe
lista de distribuţie ? Cum menţineţi experţi în subiectele cheie în buclă ?
Cartografierea procesului de afaceri
 A fost creată, completată verificată şi validată o hartă a procesului stării actuale ?
91
A fost creată o diagramă SIPOC care să descrie Furnizorii, Intrările, Procesul,


Ieşirile şi Clienţii ?
Este echipa de îmbunătăţire conştientă de versiunile diferite al procesului: ceea ce

cred ei că este vs ceea ce este cu adevărat ?
 Este procesul actual urmat ? Dacă nu, care sunt discrepanţele ?
Sunt versiuni diferite ale hărţii procesului necesare pentru a ţine cont de diferitele

tipuri de intrări ?
 Cum a fost harta procesului creată, dezvoltată, revizuită, verificată şi validată ?
 Ce instrumente şi etape aţi utilizat pentru a trece prin faza de definire ?
“Define” este primul pas din abordarea Lean 6 Sigma a

DMAIC.
DMAIC solicită mai întâi liderilor să îşi definească procesele de
bază. Este important să definească domeniul de aolicare al
proiectului ales, aşteptările, resursele şi limitele de timp.
Concluzii Pasul de definire din abordarea Lean 6 Sigma identifică în mod
specific care este harta din proiect şi explică domeniul de
aplicare al proiectului.
De multe ori, primele etape ale documentării proiectului sunt la
un nivel general.
Lucrul suplimentar este de multe ori necesar pentru a înţelege
şi a documenta corect procesul.
După cum se spune, ”Diavolul stă în detalii”.
92
Mai multe informaţii despre faza DEFINE a Lean 6 Sigma

puteţi găsiţi în:
[1] Natalie J. Sayer and Bruce Williams: “LEAN for
dummies”, 2007
[2] Lean manufacturing APM
[3] R & S: “Six Sigma Pocket Guide”, 2006
Bibliografie [4] Thomas Pyzdek: “The Six Sigma Handbook, revised
and expanded a complete guide for Green Belts, Black Belts,
and managers at all levels”,
[6] Alexander John, Renata Meran, Olin Roenpage,
Christian Staudter: “Six Sigma + Lean Toolset, executing
improvement projects successfully”, 2008
[7] Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R.
Cavanaugh: “The Six Sigma Way”, Team Fieldbook, an
implementation guide for project improvement teams, 2002
[8] Walter J. Michalski: Six Sigma Tool Navigator: The
Master Guide for Teams, Productivity Press, 2003
93
LEAN 6 SIGMA – Measure
CAPITOLUL 2-M
DMAIC – “MEASURE”
M.1 Introducere în faza de “MĂSURARE”
Acest capitol vă prezintă faza de „Măsurare”, a doua

etapă a metodologiei DMAIC pentru Lean 6 Sigma. Măsurarea
reprezintă cea mai mare „investiţie” pe care orice organizaţie
trebuie să o facă în cadrul iniţiativei Lean 6 Sigma, adică
dezvoltarea pe termen lung a unei „infrastructuri” de măsurare.
Am văzut în capitolul referitor la faza “Define” că s-au definit
elementele de identitate ale proiectului Lean 6 Sigma pentru Green Belts (definire,
domeniu de aplicare, obiective, planificare şi resurse).
În faza de „Măsurare” este confirmată problema cu ajutorul datelor. Obiectivul

principal este acela de a identifica cu exactitate locaţia sau sursa problemelor cât
mai precis posibil, prin construirea unei înţelegeri efective a condiţiilor existente ale
problemelor procesului.
Abordarea Lean 6 Sigma solicită clarificarea performanţei actuale şi

evidenţierea problemei sau aspectului de afaceri prin investigarea de date
măsurabile care sunt critice pentru clienţi. Aceasta necesită colectarea şi
investigarea de date adecvate privind factorii de influenţă, pentru viitoarele analize.
Performanţele actuale ale procesului vor fi evaluate în comparaţie cu aşteptările
clienţilor.
94
Obiectivele metodologiei Lean 6 Sigma în faza de “Măsurare”:
 Lean - completarea unei Hărti a stării curente a fluxului VA

pentru a stabili o linie de bază a procesului pentru fluxul VA
 6 Sigma - înţelegerea modului de identificare a variabilelor

critice, a modului de colectare a datelor adecvate şi a
capabilităţii procesului
Obiectivele de training Green Belt pentru faza de “Măsurare”:
 Să vă reamintiţi elementele statistice de bază
 Să înţelegeţi paşii şi instrumentele asociate în cadrul

acestei faze
 Să clarificaţi definirea problemei cu ajutorul datelor
Etapele tratate în acest capitol în legătură cu măsurările asupra subiectului

proiectului:
M0 – Elemente statistice de bază
M1 – Vocea clientului
M2 – Stabilirea măsurărilor (CTC)
M3 – Validarea sistemului de măsurare
M4 – Detectarea factorilor de influenţă
M5 – Planificarea măsurărilor
M6 – Vizualizarea măsurărilor
M7 – Concluzia asupra performanţei procesului
95
Întrebările pe care trebuie să vi le puneţi la măsurarea proiectului vostru Green Belt:
 Am definit precis ce probleme reale de proces apar şi în ce condiţii probabile ?
 Cum confirmăm declararea problemei cu ajutorul datelor ?
 Care sunt datele corecte (continue şi atributive) ce trebuie

colectate şi investigate ?
 Sunt aceste date definite operaţional ?
 Care sunt factorii de influenţă ce trebuie colectaţi în acelaşi

timp, pentru a permite analize viitoare ?
 Echipa a planificat corespunzător colectarea datelor ?
 Ce a făcut echipa pentru a asigura fiabilitatea şi validitatea procesului de

măsurare ?
 Ce instrumente grafice a utilizat echipa pentru a descrie variaţia din proces ?
 Care sunt performanţele procesului, comparativ cu aşteptările clientului ?
 Care este linia de bază a nivelului de capabilitate şi nivelului sigma ale

procesului ?
 Care este nivelul sigma pe care echipa îl ţinteşte pentru proiectul ei ?
96
Tehnici şi instrumente Lean 6 Sigma pe care le veţi utiliza pentru atingerea

obiectivelor fazei de Măsurare:
• Project Charter
• SIPOC Map
• Elemente statistice de bază
• MSA, Gauge R&R
• Plan de colectare a datelor
• Summary & Graphical Statistics
• Măsurarea Pp / Ppk ai procesului
• Vă reamintiţi unele elemente de bază ale statisticii

• Înţelegeţi conceptul Vocea clientului
• Înţelegeţi care sunt sursele de probleme şi să planificaţi
necesarul de măsurări
Obiective • Înţelegeţi care sunt elementele principale necesare validării
sistemului de măsurare
• Înţelegeţi care sunt factorii de influenţă în măsurare
97
M.2 ELEMENTE STATISTICE DE BAZĂ
Să ne reamintim câteva elemente de bază ale statisticii, necesare pentru

culegerea şi interpretarea datelor referitoare la procesul de îmbunătăţit.
Scopul acestui subcapitol este să vă armonizaţi vocabularul de

bază al statisticii, să înţelegeţi conceptul de tendinţă centrală, să
sesizaţi ce este variaţia şi să vă clarificaţi ce este o distribuţie a
unui set de date.
Cum ne pot ajuta datele ? Ele ne arată ce este în realitate ! Ne ajută să:
 Separăm ceea ce credem că se întâmplă de ceea ce se întâmplă în realitate
 Confirmăm sau să infirmăm idei şi teorii preconcepute
 Stabilim o linie de referinţă pentru performanţă
 Vedem istoricul problemei în decursul timpului
 Măsurăm impactul modificărilor asupra unui proces
 Identificăm şi să înţelegem relaţiile care ne-ar putea ajuta să explicăm variaţia
 Menţinem sub control un proces (să monitorizăm performanţa procesului)
 Evităm “soluţii” care nu rezolvă problema reală
O măsurare este o evaluare cuantificată a unei caracteristici şi/sau nivel al

performanţei, pe bază de date observabile, de exemplu: intervale de timp (viteză,
vârstă), dimensiuni (lungime, înălţime, greutate), valori băneşti (costuri, venituri din
vânzări, profituri), număr de caracteristici sau “atribute” (tipuri de clienţi, număr de
proprietăţi, gen), număr de defecte (număr de erori, livrări întârziate, reclamaţii).
De ce măsurăm? Pentru a obţine date cu ajutorul cărora să stabilim nivelul

performanţei curente (referinţa), să determinăm priorităţi pentru acţiune, să obţinem
o perspectivă a cauzelor potenţiale ale problemelor şi modificărilor în proces, să
prevenim problemele şi să prezicem performanţa viitoare, să susţinem performanţa
şi să îmbunătăţim în viitor.
Câteva definiţii:
Variabilă - caracteristică a individului / elementului (ex: salariile angajaţilor,
diametrul unei piese, vârsta unui model)
Element / Individ - o singură observaţie asupra populaţiei de studiat (ex: un
angajat, o piesă, un model)
98
Populaţie - totalitatea elementelor/indivizilor luaţi în considerare din care a fost

prelevat un eşantion (ex: toţi angajaţii, toate piesele fabricate, toate modelele
vândute)
Eşantion - o colecţie de observaţii / indivizi (ex: 100 de angajaţi, 1000 piese ale
unui model, 10 modele).
Parametri statistici de bază:
Simbol Denumire Formula

N Efectivul populaţiei
X Valoarea caracteristicii măsurate X1, X2 ... XN
  i
Valoarea adevărată a mediei procesului X

N
Deviaţia standard (valoarea adevărată a
X  2
X
σ
abaterii medii pătratice a procesului)  N
i
Efectivul eşantionului (nr. de observaţii,

n
probe, măsurări, etc…)
k Numărul de eşantioane
X
Valoarea medie a unei populaţii care
X 
X i
conţine “n” valori măsurate X1, X2,…, Xn n
Media valorilor medii X k
X X 
k
Abaterea medie pătratică a eşantionului
 X 
2
X
s (ecartul – tip) caracterizează dispersia
s i
n n- 1
medie a valorilor Xi în jurul valorii X
s
Valoarea medie a abaterilor medii pătratice
s 
sk
ale eşantioanelor k
Ideal pentru determinarea caracteristicilor unei populaţii ar fi să cunoaştem toate valorile

acesteia şi să calculăm parametrii statistici cu formulele generale din tabelul prezentat.
Dar inspecţia 100% este greoaie şi costisitoare, de aceea eşantionăm şi estimăm

caracteristicile unei populaţii pornind de la caracteristicile unor eşantioane de efectiv
redus n, prelevate din acea populaţie.
99
Parametrii statistici (sau statistica eşantionului) sunt termeni utilizaţi pentru a descrie
caracteristicile cheie ale unui eşantion, cu scopul de a învăţa ceva despre parametrii
populaţiei
Beneficiile eşantionării: salvează timp & bani, permite mai multe date semnificative,
simplifică măsurarea de-a lungul timpului, poate îmbunătăţi exactitatea (acurateţea).
Dar eşantionarea prezintă dezavantajul că acceptăm un grad de incertitudine ca şi cost al

faptului că nu se măsoară întreaga populaţie.
La eşantionare trebuie să luăm câteva precauţii: respectaţi apariţia aleatoare (nu sortaţi
când colectaţi), talia eşantionului să fir potrivită scopului (asiguraţi-vă că ţinta este atinsă,
descoperiţi dacă performanţa este departe de specificaţii), alegeţi echipamentul de
măsurare pe baza preciziei cerute.
Abordarea statistică presupune următoarele etape:
1. Colectaţi / obţineţi date
2. Clasificaţi datele pe categorii
3. Procesaţi datele
4. Modelaţi datele (încadraţi-le în tipare consacrate)
5. Validaţi modelul
6. Înterpretaţi şi utilizaţi modelul
O parte cheie a schimbării culturale a Lean Sigma este de a învăţa cum să măsurăm
atât “tendinţa centrală” cât şi „variabilitatea”.
Conceptul de “tendinţă centrală” este familiar multor oameni; el este adesea

exprimat ca “media” unui set de date.
În mod tradiţional [4], companiile îşi descriu produsele şi serviciile în termeni de

medie: costuri medii, timpi medii de livrare a unui produs ş.a.m.d. Chiar şi spitalele
dau un număr mediu de pacienţi care contractează încă o nouă infecţie pe perioada
spitalizării. Necazul e că media poate ascunde o mulţime de probleme.
100
În stilul în care se desfăşoară cele mai multe procese în ziua de

azi, dacă promitem unui client că-i livrăm marfa în două zile
lucrătoare de când primim comanda de la el, iar timpul nostru
mediu de livrare este de de două zile, multe din pachete vor fi
livrate mai devreme, dar multe vor fi livrate mai târziu, media fiind
de vină. Dacă avem pretenţia ca toate livrările să se facă în două zile sau mai
devreme, trebuie să ne eliminăm drastic problemele şi variaţiile în propriile procese.
Un exemplu simplu: E posibil să cumperi trei cămăşi cu aceeaşi lungime a mânecilor

şi să descoperi că niciuna din ele nu are exact lungimea tipărită pe etichetă: două
sunt mai scurte cu 1 cm decât lungimea declarată şi a treia este mai lungă cu
aproape 2 cm – iată o idee despre “medie” şi cum ne poate ea înşela.
Explicitarea variabilităţii măsurărilor este neobişnuită majorităţii oamenilor, dar este o

parte importantă a înţelegerii unui proces.
Măsurarea atât a tendinţei centrale, cât şi a variabilităţii sunt necesare pentru
descrierea deplină a unui set de date.
Măsurarea tendinţei centrale
 Media - este media aritmetică a unui set de valori, reflectând influenţa

tuturor valorilor şi fiind puternic influenţată de valorile extreme
X1 X 2 ... X n

X  n
 Mediana - reflectă ordinea de 50% - numărul din centru, după ce un set

de numere a fost sortat de la cele mici spre cele mari, neincluzând în
calculaţie toate valorile şi fiind “robustă” la scoruri extreme.
50% 50%
Mediana
Este important să cunoaştem unde este situat “centrul” datelor noastre, dar ne va
spune el întreaga istorie ? Ce ne va spune despre performanţa procesului şi ce NU
ne va spune ?
Media şi mediana vor fi afectate de natura distribuţiei datelor
101
Măsurarea variaţiei
Cu toate că centrul procesului nostru este important, cunoaşterea dispersiei este în
mod particular importantă deoarece fiecare client este un individ şi pretinde să-i fie
oferit un serviciu acceptabil. Vă mulţumeşte că media timpului de aşteptare este 26
secunde dacă dvs. aşteptaţi 5 minute ?
Întinderea (amplitudinea) este o primă şi facilă cale de a măsura variaţia în proces,

ea fiind distanţa dintre valorile extreme ale setului de date:
W (sau R) = Xmax - Xmin
Întinderea este mai sensibilă la valori excepţionale decât varianţa.
Varianţa (²) este abaterea medie pătratică a fiecărui punct faţă de medie.
Cea mai comună şi utilă măsură a variaţiei este De viaţ ia stan d a rd (), care
este rădăcina pătrată a varianţei.
 X  X X 
2
2
  i X sau, pentru eşantioane s  i
N n n- 1
Un concept cheie în Lean 6 Sigma este de a înţelege cum lucrează împreună

tendinţa centrală şi variaţia pentru a descrie un proces prin însumarea datelor lor:
 T en d inţa ce ntrală arată unde este “mijlocul” procesului – adică

unde ne aşteptăm să se situeze cele mai multe puncte ale datelor
 V a ria ţia ne spune cât de multă “împrăştiere” există în date – cu cât este
mai mică variaţia, cu atât mai consistent este procesul
Măsurarea atât a tendinţei centrale cât şi a variaţiei sunt necesare pentru a descrie
un set de date – ele constituie “mâna dreaptă” şi “mâna stângă” ale măsurărilor Lean
Six Sigma!
Va fi prezentă întotdeauna o anumită variaţie în toate procesele:

– natură – forma / dimensiunea frunzelor, fulgilor de zăpadă, etc...
– om – mâna cu care scrie, tonul vocii, viteza de mers, etc...
– mecanică – masa / dimensiunile / forma produsului, etc...
Putem accepta această variaţie dacă: procesul este pe ţintă, variaţia este mică
comparativ cu specificaţiile procesului şi procesul este stabil în timp.
102
Avem nevoie să recunoaştem că sursele de variaţie (în special cauzele speciale) ar

trebui minimizate sau, dacă este posibil, eliminate.
Variaţia este inamicul eforturilor de îmbunătăţire: “Am avut tendinţa să utilizăm toate
energiile noastre şi ştiinţa Six Sigma pentru “a mişca” media… Problema este, aşa
cum s-a spus, că “media nu se întâmplă niciodată” şi clientul încă resimte variaţia
pentru când anume livrările se întâmplă în realitate – un eroic timp de livrare de 4
zile la o comandă, cu o întârziere groaznică de 20 de zile la alta şi lipsa unei reale
consecvenţe… Variaţia este Diavolul”
(Jack Welch - Chief Executive GE, Annual Report, 1998).
Înţelegerea exactităţii şi preciziei
Care din cei doi jucători de “darts” este mai bun?
– Care dintre ei este mai exact (medie mai bună)?
– Care dintre ei este mai precis (mai multă

consecvenţă)?
Considerând media, jucătorul verde este centrat pe ţintă, deci este mai exact -
exactitatea este o măsură a “distanţei medii faţă de ţintă”.
Totuşi, jucătorul galben este mai consistent (consecvent), deci mai precis - precizia
este o măsură a “distanţei medii unui punct faţă de celălalt”.
– Cum şi-ar putea îmbunătăţi performanţa jucătorul verde ?
– Cum şi-ar putea îmbunătăţi performanţa jucătorul galben ?
– Care jucător credeţi că are o şansă mai mare să devină un campion la

“darts” ?
Răspuns: În mod normal, este mai uşor să centrezi media decât să reduci variaţia.
Provocarea Lean 6 Sigma este de a centra media şi/sau de a reduce variaţia.
Desiesirr
Dorit
eded CCuActual
ur r entent
LSL USL
103
Împrăştierea + descentrarea sunt problemele cu care se vor “lupta” proiectele

voastre. Rezultă că obiectivele sunt centrarea mediei şi reducerea variaţiei în
procese.
Distribuţia datelor
Până acum am utilizat media şi deviaţia standard pentru a grupa datele generate de
un proces.
O altă modalitate pentru gruparea datelor este prin

Frecvenţa
evidenţierea distribuţiei acestora. de
apariţie
Distribuţia ne arată de câte ori (“frecvenţa”) cu care o
anumită valoare particulară apare în setul nostru de
date. Măsurări
“Vârful” distribuţiei ne arată tendinţa sa centrală; “împrăştierea” distribuţiei ne

vorbeşte despre gradul de variaţie prezent în date.
Prin examinarea distribuţiei, putem vedea modele (şabloane) ce sunt dificil de

identificat dintr-un simplu tabel cu numere.
Diferite procese şi fenomene vor genera diferite modele ale distribuţiei datelor:
Vor fi prezente în distribuţia datelor atât variaţia datorată cauzelor comune cât şi cea
datorată cauzelor speciale.
Histograma este un instrument grafic utilizat pentru a înfăţişa distribuţia unui set de
date.Este construită prin luarea în considerare a diferenţei între valorile minime şi
maxime şi divizarea acestei diferenţe în intervale egal depărtate.
104
Sunt apoi numărate numărul de observaţii din fiecare

interval şi frecvenţa lor de apariţie şi este reprezentată
grafic ca înălţime a fiecărei coloane.
Histograma este, în esenţă, o vedere simplificată a

distribuţiei care generează datele reprezentate grafic.
Distribuţia normală (Distribuţia Gauss – Laplace):
Multe procese se derulează cu o bună aproximaţie, după o distribuţie normală.
Această distribuţie este descrisă matematic de ecuaţia:
care are reprezentarea grafică din figură.

Reprezentarea grafică arată repartiţia frecvenţelor de apariţie în funcţie de valorile
măsurate (înfăşurătoarea histogramei sau poligonul frecvenţelor).
Def in iţie : O distribuţie probabilistică în care valorile datelor apar cel mai frecvent
în mijloc şi celelalte posibilităţi se desfăşoară simetric în ambele direcţii (numită şi
“curba clopot”).
Această curbă se caracterizează prin:
• Media , care corespunde vârfului curbei


• Dispersia D, care caracterizează aplatisarea curbei D
Caracteristicile curbei lui Gauss:

– Curba teoretic nu atinge valoarea zero
– O curbă normală este suma cumulativă a multor efecte mici (cauze comune)
– Curba poate fi divizată în două jumătăţi cu un număr egal de piese ce cad de
fiecare parte a valorii cu cea mai frecvenţă de apariţie
– Vârful curbei reprezintă media procesului
– Aria de sub curbă reprezintă virtual 100% din produsele pe care procesul
este capabil să le producă.
105
P rop rie tă ţile d istrib u ţie i n o rma le
Într-o distribuţie normală, putem utiliza σ (sigma) ca o “lungime de măsură” pentru a

descrie cât de departe suntem faţă de medie.
Proprietăţile speciale ale distribuţiei normale ne permit să calculăm aria din interiorul
curbei pe baza a câte intervale sigma există de la medie (numărul “Z”).
σ2 Există ~16% şanse de a fi deasupra 1σ

σ σ Există ~2,5% şanse de a fi deasupra 2σ
Axă gradată în Sigma

-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7
68,27 %
între + / - 1σ
95,45 % între + / - 2σ
99,73 % între + / - 3σ
99,9937 % între + / - 4σ
99,999943 %
între + / - 5σ
99,9999998 %
între + / - 6σ
Sigma este un termen statistic folosit pentru a măsura variaţia în orice proces.
De ce să utilizăm parametrul statistic σ pentru evaluarea calităţii procesului ?
• pentru că se referă la mărimea variaţiei într-un proces în jurul mediei valorilor

obţinute din acel proces (cu cât există mai multă variaţie, cu atât mai mare
este abaterea standard)
• pentru că măsoară cât de mult deviază un proces dat faţă de ideal (valoarea ţintă)
106
Organizaţia conştientizează că ceea ce resimte cel mai mult clientul este variaţia, de
aceea:
• măsoară performanţele prin nivelul sigma al proceselor sale, în raport cu

cerinţele clienţilor externi / interni
• utilizează parametrul statistic σ pentru evaluarea variaţiei în procese
• sigma se calculează folosind DPMO (număr de defecte la un milion de unităţi)
Sigma (σ) este o măsură a calităţii, deoarece pentru client variaţia este inamicul nr.
1.
O altă proprietate a distribuţiei normale este că aria de sub curbă ne dă probabilitatea ca
un punct al datelor să fie extras din această porţiune a distribuţiei.
Această proprietate specială ne permite să prezicem performanţa în timp a procesului.
În mod esenţial toată aria (99,73%) distribuţiei normale este conţinută între -3 sigma şi +3
sigma faţă de medie.
Numai 0,27% din date cad în afara a 3 deviaţii standard faţă de medie.
107
M.1 VOCEA CLIENTULUI
Vocea clientului (VOC) (prezentată şi în faza Definire) este critică pentru o organizaţie,
deoarece:
 Identifică potenţiale produse sau mixt de produse noi
 Stabileşte specificaţii de produs care au însemnătate pentru client
 Înţelege ce eforturi de îmbunătăţire vor avea cel mai mare impact asupra clientului
Ascultarea vocii clientului este utilizată pentru a descrie nevoile clienţilor şi percepţiile
lor asupra produsului sau serviciului vostru. Dar mai întâi să identificăm cine sunt clienţii -
Clientul este persoana, organizaţia sau departamentul care primeşte ieşirile (produs sau
serviciu) unui proces, sau a activităţii unui proces. Deci, clientul poate fi intern sau extern
(clienţii externi nu sunt doar utilizatorii finali ai produsului sau serviciului). Prin vocea
clientului colectăm şi analizăm nevoile şi datele clienţilor, aşa cum sunt declarate ele cu
propriile lor cuvinte.
Pe baza informaţiilor culese de VOC, verificaţi din nou harta voastră SIPOC, dezvoltată în
faza de Definire.
Am văzut că o analiză SIPOC a procesului ajută la:
• Identificarea clienţilor
• Stabilirea aşteptărilor înalte ale clienţilor
• Crearea unei viziuni comune asupra procesului
• Stabilirea domeniului proiectului
Furnizorii asigură Intrările în proces, clienţii primesc Ieşirile transformate din proces.
Perspectiva din exterior în interior presupune înţelegerea nevoilor clientului din punctul de
vedere al procesului
 Cum vede clientul procesul nostru ?
 La ce se uită clientul pentru a ne măsura performanţa ?
 Ce are nevoie clientul de la noi pentru a-şi satisface propriul proces ?
108
Vocea Afacerii (VOB) şi Vocea Clientului (VOC)

Vocea Afacerii (VOB) este adesea cel mai bine obţinută de la Proprietarul de proces:
– tinde să fie foarte specifică, de exemplu: timp conducător de 2 ore, eficienţa muncii de
85% din standard
– nu este foarte mare nevoie să validăm această informaţie
Vocea Clientului (VOC) este obţinută de la clientul din aval, beneficiarul direct al procesului /
serviciului. Acesta poate fi intern organizaţiei (partener de proces) sau extern.
– atunci când este obţinută de la un partener de proces intern, VOC tinde să fie foarte
specifică, dar poate să apară nevoia de validare cu informaţii de la clientul extern final (pe
măsură ce cerinţele externe merg înapoi, prin paşii mai mari ai procesului)
– atunci când este obţinută de la un client extern final, nevoile trebuie deseori traduse în
ceva care are valoare pentru dezvoltatorul procesului / serviciului
De ce este VOC importantă ?

Clienţii “ne plătesc facturile”, aşa că este important să le înţelegem nevoile:
 Comportamentul clientului este o intrare cheie în proiectarea procesului şi a strategiei
 În cele din urmă, toate “pârghiile” care conduc valoarea sunt trase de către un client
extern
Ei definesc “câmpul de joacă”:
 Servesc ca referinţă pentru toţi competitorii
 Definesc care este activitatea sau serviciul cu “valoare adăugată”
Clienţii au întotdeauna dreptate…chiar dacă nu putem să le îndeplinim nevoile, sau să o
facem astfel încât să avem profit.
Pentru a avea profit, trebuie să vă convingeţi clienţii să…
• Cumpere mai mult din produsele / serviciile voastre = Creşterea veniturilor
• Plătească mai mult pentru produsele/serviciile voastre = Extinderea profitului
- SAU-
Să satisfaceţi nevoile mai eficient = Extinderea profitului
109
“Vocea Clientului” (VOC) este expresia nevoilor şi dorinţelor clientului, dar atenţie:
– informaţia poate fi specifică – “Am nevoie ca livrarea să fie făcută marţi”, sau
– poate fi ambiguă – “Livraţi mai rapid”
Trebuie comparată cu datele interne (“Vocea Procesului”) pentru a evalua performanţa sau
capabilitatea curentă a procesului nostru.
Dar, în definitiv, ce vor clienţii noştri ? - Nimic altceva decât:
 Produse bune - Calitatea şi siguranţa produsului
 Preţuri bune - De exemplu mai ieftin decât alţi 3 competitori
 Livrări la timp şi flexibile
 Service de calitate - Piese de schimb disponibile, soluţii rapide, garanţii extinse
Metode de colectare a VOC

Putem captura informaţii despre nevoile clienţilor prin multe metode, dar singurul
lucru este că…ei vă vor spune doar ce are nevoie acum şi, foarte important,
nevoile clienţilor se schimbă adesea de-a lungul timpului:
 Interviuri (interne) - Pot fi formale sau informale; pot pune întrebări despre modul în care
clientul percepe şi experimentează produsul/serviciul; se pot obţine şi informaţii cantitative
 Sondajele (externe) - Cuprinzătoare, mijloace de transport a datelor care pot determina
cerinţele clienţilor, la fel şi performanţa faţă de aceste cerinţe.
 Comparaţia competitivă (externă) - Prin punerea întrebărilor corecte despre
produsele/serviciile competitive, se poate afla percepţia clienţilor referitoare la punctele tale
tari/slabe, comparativ cu piaţa
 Posturi de ascultare - Modalităţi prin care feedback-ul clienţilor devine disponibil zilnic,
de exemplu la un contact normal al clientului cu angajatul; aceste contacte “pasive” pot
reprezenta o sursă bogată de informaţii
 Fii un client - Ne poate oferi informaţii pertinente despre modul în care furnizezi un
produs/serviciu
 Observarea clienţilor - Observarea modului în care clientul utilizează produsele/serviciile
voastre poate oferi informaţii relevante despre cum pot fi acestea îmbunătăţite.
 Informaţii deja existente, de exemplu rapoarte de vizite
110
Considerente cheie în colectarea VOC

Alegeţi cu atenţie clienţii - Clientul poate fi cel puţin o companie sau mai mulţi indivizi. Cine
va oferi oare cel mai bun feedback ?
Comunicaţi - Explicaţi-vă intenţia pentru colectarea informaţiilor, comunicaţi clientului
următorii paşi şi asiguraţi-vă că aşteptările clientului sunt în concordanţă cu intenţiile
voastre.
Vocea Clientului se bazează pe relatări textuale - Evitaţi traducerile periculoase, bias-ul
colectorului poate afecta ceea ce se aude
Şi, nu în ultimul rând, verificaţi dacă este disponibil un buget.
CTQ (Critical to Quality)

Datorită faptului că VOC permite înţelegerea şi prioritizarea nevoilor clientului, VOB
stabileşte limite şi constrângeri, clarificaţi aşteptările clienţilor.
Aceasta pentru a “traduce” nevoile clientului în CTQ (Critical to Quality).
CTQ sunt deci:
– nevoile clientului traduse în cerinţe cuantificate pentru rezultate
– cerinţele afacerii traduse în cerinţe cuantificate pentru proiect
Rezultat: Definirea cerinţelor critice pentru calitate (CTQ) şi specificaţii pentru fiecare CTQ.
111
M.2 STABILIREA MĂSURĂRILOR (Y-ii)

În faza de Măsurare, obiectivul principal este acela de a identifica cu exactitate
locaţia sau sursa problemelor cât mai precis posibil prin construirea unei înţelegeri efective
a condiţiilor existente ale procesului în legătură cu problema.
Cu alte cuvinte, Y-ii posibili ai proiectului (privind procesul) sunt identificaţi pe baza:
 Performanţei obiectivului, văzută de client
 Uşurinţei obţinerii datelor
 Măsurării cu date continue (dacă este posibil)
Pentru aceasta, procesul trebuie analizat, pentru a avea o înţelegere deplină a modului cum
funcţionează. Ne uităm la proces de la diferite “înălţimi”, trecând de la general la particular,
la detaliu:
 La nivel IN-OUT
 La nivel de activităţi (flowchart)
 La nivel de VA/NVA
Cartografierea procesului
Diagrama Spaghetti este un prim instrument util pentru vizualizarea activităţilor din cadrul
unui proces, descriind 3 elemente
esenţiale:
 Fluxul produsului / informaţiei
 Mişcarea oamenilor
 Muncă în procesare (WIP)
112
Evidenţiem astfel căderi şi probleme în fluxul procesului, mişcările oamenilor şi

echipamentelor, stocurile interfazice.
Apoi parcurgem procesul pas cu pas. O diagrama detaliată a activităţilor ar putea fi
necesară pentru a vedea toţi actorii procesului şi activităţile lor cheie ca o secvenţă a
fluxurilor de lucru, cu adăugarea noţiunii de timp.
Cartografierea permite echipei să reprezinte procesul asociat problemei într-un mod pe care
ceilalţi îl găsesc uşor de înţeles, facilitând activitatea de definire a procesului curent.
Formate şi simboluri specifice pe care le utilizăm pentru cartografierea procesului:

GOODS
INWARDS Actori proces: fiecare funcţie detaliată ce efectuează cel puţin o sarcină în proces
Problemă Problemă: orice problemă asociată unei piese specifice a procesului

Specifică
Intrare Comandă Operaţie: orice operaţie care transformă materia primă sau informaţia (operaţiile
102' 102' inutile sunt notate cu un )
Phone from
store to van Transfer: orice transport al materialului sau informaţiei (telefonul sau transferul
15‘ - 20'
datelor este notat fără timp)
Aşteptare
84' 240'
Aşteptare sau WIP: orice material sau informaţie care aşteaptă
Calitatea
verificării
Semnăturadeinspecţie: orice inspecţie, validare sau semnătură privitoare la material
55
'' sau informaţie (în general, după o inspecţie aveţi de ales OK? Da sau Nu)
Da
Decizie: o întrebare (în general, răspunsul este un Da/Nu şi un % de Da/Nu

90
Inspecţie Nu
ok? 10
trebuie să fie estimat)
Stoc
4200' 4200' Stocuri: piese sau unităţi pe un flux fizic sunt stocuri. Pe un flux informaţional
acestea pot fi arhive.
Cartografierea are drept scop scoaterea la suprafaţă a tuturor activităţilor derulate în

realitate într-un proces, evidenţierea celor cu valoare adăugată şi identificarea celor fără
valoare adăugată, permiţând oamenilor să înţeleagă uşor unde există pierderi în proces.
De asemenea, oferă echipei o bază pentru reprezentarea ideilor lor de îmbunătăţire, astfel
încât să poată să comunice mai bine cu managerul lor şi cu alte persoane, atât în intern cât
şi în extern.
De asemenea, este utilă pentru calcularea timpilor necesari fiecărei activităţi şi a timpului
total de la iniţierea procesului la livrarea rezultatelor.
113
A B C D
Metodă recomandată pentru cartografierea procesului:

a) Identificaţi activităţile pas cu pas pe fluxul de realizare a produsului/serviciului
b) Treceţi simbolul adecvat fiecărei activităţi
c) Alocaţi indicatorii măsurabili fiecărei activităţi, astfel încât să se poată identifica eficienţa
procesului (VA / proces)
d) Identificaţi orice aspect d.p.d.v. al echipamentului, mediului de lucru, etc... care poate da
naştere unei soluţii de îmbunătăţire
Rezumat despre cartografierea procesului:

 Cartografierea procesului se învaţă cel mai bine prin practică
 Cartografierea procesului este o modalitate puternică de înţelegere a problemelor într-un
proces şi de a înţelege unde sunt pierderile
 Cartografierea procesului este un instrument esenţial în orice proiect în care este evaluat
un proces (ca în DMAIC)
Măsurarea datelor (Y-ii)

Definiţie: Măsurarea este atribuirea de valori numerice observaţiilor în funcţie de anumite
reguli de decizie.
Măsurările sunt începutul oricărei ştiinţe sau discipline.
Fără măsurări, nu avem de unde să ştim în ce direcţie ne îndreptăm sau dacă am ajuns
acolo – nu avem de unde să ştim nici unde ne aflăm acum !
114
Selectarea măsurărilor cheie

Colectarea şi analiza datelor sunt consumatoare de timp.
Identificaţi dinainte măsurările cheie. Ce măsurăm cu prioritate ? Ceea ce este important
pentru client – CTQ !
În ecuaţia Y = f(X1, X2, X3 ... Xn), Y reprezintă rezultatul procesului care
spune cât de bine îndeplinim nevoile clientului.
Aţi început cu SIPOC la nivel înalt, apoi aţi cartografiat procesul, obţinând
informaţii despre ceea ce veţi măsura.
Dacă datele vocii clientului şi cele legate de cerinţele acestuia pe care le posedaţi nu sunt
încă foarte sofisticate, puteţi totuşi să începeţi să măsuraţi, dar cu un risc ceva mai mare de
a nu folosi indicatorii potriviţi.
Zonele în care este suspectată existenţa unor probleme legate de performanţă pot fi de
asemenea locuri bune din care puteţi începe să măsuraţi.
Criteriile de selecţie a indicatorilor Y
Valoare Fezabilitate
 Legătura cu cerinţele de înaltă  Disponibilitatea datelor
pri-oritate ale clienţilor
 Acurateţea datelor  Timpul necesar
 Domeniu de îngrijorare sau  Costul obţinerii datelor
potenţială oportunitate
 Poate fi comparat cu alte  Complexitate
organizaţii
 Poate fi o măsurare continuă  Rezistenta probabilă / „factorul de
utilă frică”
A selecta doar acei indicatori optimi ai performanţei (întrucât nu putem să măsurăm absolut
orice) înseamnă a echilibra două elemente majore: Ce anume este fezabil şi Ce este mai
folositor sau are cea mai mare valoare. Utilizaţi FMEA şi / sau matricea de prioritizare
pentru a tria măsurările critice.
115
FMEA - Analiza modurile de defectare şi efectelor acestora este un alt instrument de triere.
Este o abordare structurată pentru identificarea, estimarea,
prioritizarea şi evaluarea riscului.
Aici este utilizată ca un instrument eficace de orientare a
efortului de colectare a datelor asupra acelor elemente de ieşire
care sunt critice pentru procesul actual, din perspectiva
clientului şi a aşteptărilor sale.
Cum realizaţi un FMEA:
 Enumeraţi toate variabilele de ieşire rezultate din VOC şi alte surse de informaţie
 Puneţi-le în ordine şi atribuiţi fiecăreia o pondere
 Enumeraţi toate elementele de intrare şi variabilele procesului
 Evaluaţi tăria relaţiei dintre rezultat şi elemente de intrare/variabile proces şi atribuiţi un
factor de corelaţie
 Înmulţiţi ponderea şi factorul de corelaţie
 Scoateţi în evidenţă puţinele variabile critice (“vital few”)
Stratificarea - înseamnă să împarţi datele în grupuri pe baza unor caracteristici cheie.

O „caracteristică cheie” este un aspect al datelor care consideraţi că
poate să vă ajute să explicaţi când, unde şi de ce există problema.
Scopul împărţirii datelor în grupuri este acela de a detecta tipare care
localizează o problemă sau a explica de ce frecvenţa impactului
variază în timp, între locaţii sau condiţii.
Stratificăm datele pentru că grupurile obişnuite se bazează pe: categorii de clienţi, produs
sau serviciu oferit, furnizori, distribuitori, locaţie, interval de timp.
Matricea de prioritizare – paşi pentru a o realiza:

– enumeraţi toate variabilele rezultate
– puneţi-le în ordine şi atribuiţi fiecăreia o pondere
– enumeraţi toate elementele de intrare şi variabilele procesului
– evaluaţi tăria relaţiei dintre rezultat şi variabile proces şi atribuiţi un factor de corelaţie
– înmulţiţi ponderea şi factorul de corelaţie
– scoateţi în evidenţă puţinele variabile critice
Y Variabilele Randament Ingredient Consistenţă Greutate Total

116
X
rezultate activ
Pondere 9 9 5 5
Variabilele Încărcătură 9 1 5 1 120
procesului Temperatură 9 9 9 5 232
Materii 1 5 1 5 84
prime
Variabilele
Abur 5 1 5 1 84
de intrare
Rezultatele 9 9 9 9 252
analizei
Indicatori consacraţi pentru investigarea proceselor, în directă legătură cu ceea ce vor

clienţii:
 Timpul de ciclu (Cycle Time)
 Timpul conducător (Lead Time)
 Timpul de schimbare de serie (Changeover Time)
 Timpul de lucru şi de disponibilitate
 Randament - bine de prima dată (FTT, FPY, etc...)
 Eficienţa globală a echipamentului (OEE)
TIMPUL DE CICLU (C/T) = Intervalul mediu de timp dintre

două piese produse, care au părăsit procesul.
TIMPUL CONDUCĂTOR (L/T) = O măsurare care arată cât timp îi ia

unei unităţi să treacă prin toate stadiile unui proces, de la livrarea de la
furnizor până la livrarea către client.
TIMPUL DE SCHIMBARE DE SERIE (C/O) = Timpul scurs

pentru schimbarea producţiei de la produsul A la un produs B.
TIMPUL DE LUCRU DISPONIBIL (s, min, h) = Timpul alocat lucrului fără pauze, întâlniri,
etc...
Timpul total Opriri Opriri
disponibil - planificate - neplanificate
117
X 100 %
Timpul total Opriri
disponibil -
planificate
DISPONIBILITATEA (%) =
EFICIENŢA TOTALĂ A ECHIPAMENTELOR (OEE)

OEE = Disponibilitate x Productivitate x Calitate (%)
Disponibilitatea (%) este proporţia de timp în care echipamentul funcţionează, când este
necesar:
Timpul total disponibil – (Opririle planificate + Opririle neplanificate)
Timpul total disponibil
Productivitatea (%) este rata performanţei echipamentului comparativ cu specificaţiile
proiectului original:
Calitatea (%) este procentajul de piese bune produse:
Prin ce se caracterizează o măsurare ?

• unitatea de măsură (metric / imperial)
• specificaţia clientului împreună cu obiectivul ţintă al proiectului
• frecvenţa măsurării
• metoda
• instrumentele necesare
• şi ... calitatea măsurării
Definiţia operaţională conţine rezumatul tuturor celor de mai sus.

“O definiţie operaţională este o procedură acceptată pentru convertirea unui concept într-o
măsurare de un anumit fel." (Edwards Deming)
118
Pentru ca toată lumea să înţeleagă acelaşi lucru (să vorbim aceeaşi limbă). O definiţie
operaţională ar trebui să conţină:
 Variabila de interes: Temperatura medie a camerei
 Instrumente de măsurare: 3 termometre Celsius calibrate
 Metoda de testare: Puneţi cele 3 termometre în punctele A,
B şi C (suficient de departe de proiectoare şi radiatoare).
Valoarea va fi media celor 3 termometre în °C la ora 10 AM.
 Criteriul de decizie: Succesul va fi dacă (diferenţa dintre A, B & C) < 2°C
Colectarea datelor
Cerinţa numărul unu în privinţa măsurării o reprezintă abilitatea de a „observa”; de fapt
„observaţia” este un termen tehnic în măsurare şi în statistică, referindu-se la un eveniment
sau o numărare.
Etapa cea mai importantă este aceea de a reduce „lucrul” care trebuie
măsurat la un eveniment sau un comportament care să poată fi măsurate
în mod obiectiv.
De multe ori datele trebuie colectate manual şi apoi analizate.
Înţelegerea diferenţei dintre datele „continue” şi „discrete” (sau „atributive”) este importantă,
pentru că ea poate să aibă impact nu numai asupra modului în care vă definiţi indicatorii, ci
şi asupra modului în care culegeţi datele şi ce anume puteţi afla în urma acestui proces.
Indicatorii continui sunt numai acei factori care pot fi măsuraţi pe o scală infinit-divizibilă
sau continuă; de exemplu: greutatea, înălţimea, timpii, decibelii, temperatura, etc...
Indicatorii discreţi sunt orice altceva care nu se potrivesc cu criteriul dat pentru „continuu”.
Elemente discrete pot fi de exemplu:

– caracteristici sau atribute, precum nivelul de educaţie (liceu, diplomă de bacalaureat,
etc...), sau tipuri (de exemplu, un avion poate sa fie un Boeing 737, un Boeing 747 sau un
Airbus 300)
– numărări ale unor elemente individuale (de exemplu, numărul de cărţi de credit, numărul
de comenzi procesate).
– scale artificiale, precum notarea unui termen de la 1 la 5 sau descrierea nivelului de
satisfacţie cu referire la un serviciu
119
Tipul de date Cum se obţin

Continue (sau „variabile”) Instrument de măsurare sau calculare
Discrete: Procent sau proporţie Numără frecvenţa de apariţie şi lipsa ei
Discrete: Numărabile Numără frecvenţa de apariţie dar nu şi lipsa
ei
Discrete: Atributive Observare
Indicatorii discreţi pot să pară în mod greşit continui, mai ales numărările sau atributele care
sunt transformate în procentaje, de asemenea cercetările realizate pe
scale pot, să pară continue, dar din nou, în realitate ele sunt discrete.
Pentru simplificare, indicatorii continui sunt de asemenea convertiţi adesea
în indicatori discreţi, de exemplu: Timpii de livrare sunt înregistraţi de obicei
prin „la timp” sau „târziu”, decât în zile şi minute.
În cazul automobilelor, indicatorii presiunii uleiului (continuu) sunt prezenţi adesea prin
lumini de avertizare (discret).
CONTINUI DISCREŢI
Timpul de aşteptare pentru apelul Numărul de apeluri telefonice lăsate în
venit aşteptare mai mult de 30 de secunde
Temperatura medie orară Numărul de ore în care temperatura a depaşit
85 de grade
Minute pentru îmbarcarea în avion Numărul de îmbarcări întârziate
Cantitatea de gaz din rezervor Rezervor gol / plin
Grosimea cipului (microni) Numărul de cipuri care nu se încadrează
specificaţiilor
Costul pe unitate de produs Număr de unităţi care depăşesc costul ţintă
Cunoaşterea tipului de date este o chestiune importantă, deoarece:
 Datele continue dau mai multe informaţii
 Tipul datelor afectează mărimea eşantionului
 Tipul datelor afectează instrumentele şi metodele de analiză utilizate
Fişa de colectare a datelor - este o bună modalitate de colectare a datelor, pentru că este
simplă şi uşor de utilizat.
Pentru date discrete (frecvenţă, numerotări etc), fişele de colectare date se aranjează după
categorii sau după alt „domeniu”, în care datele sunt înregistrate şi „calculate”. Acest proces
120
este bun, de asemenea, pentru înregistrarea datelor continue, cu date colectate în funcţie
de un anumit domeniu, cu limite superioare şi inferioare predefinite.
Exemple:
Următoarele seturi de date au fost colectate de la 2 procese şi înregistrate pe o fişă de
colectare date:
Exemplu 1 – Înregistrarea defectelor Exemplu 2 – Date din măsurare
Următoarele date sunt media secundelor necesare pentru a răspunde la telefon unui client
într-un “call center” de service. Examinaţi-le timp de câteva minute.
Perioada Răspuns [s] Perioada Răspuns [s]
07:00-07:30 00 11:00-11:30 09
07:30-08:00 11 11:30-12:00 48
08:00-08:30 06 12:00-12:30 43
08:30-09:00 14 12:30-13:00 53
09:00-09:30 11 13:00-13:30 ` 49
09:30-10:00 58 13:30-14:00 09
10:00-10:30 47 14:00-14:30 10
10:30-11:00 16
Cum ar trebui să rezumăm şi să prezentăm aceste date pentru a putea înţelege performanţa
globală a „call centerului”?
Dacă e să luăm datele anterioare, o fişă de colectare date ar arăta cam aşa:
121
Diagrama de concentrare – un alt exemplu de formular pentru colectarea datelor:
Rezumat: Colectarea datelor este un proces real, măsurători

obişnuite există deja pentru procese, nu reinventaţi roata!
Dar acest proces necesită stabilirea de reguli şi proceduri.
Datele colectate - să fie adunate pe grafice sau fişiere Excel.
122
M.3 VALIDAREA SISTEMULUI DE MĂSURARE

Atunci când am analizat prin ce se caracterizează o măsurare, una din caracteristicile
majore a fost “calitatea măsurării”. O verificare a calităţii datelor trebuie să fie realizată
pentru a putea avea încredere totală în situaţia curentă.
Nu există două lucruri identice, şi chiar dacă sunt asemănătoare, când le măsurăm, valorile
înregistrate le vor diferenţia.
Acest lucru se întâmplă datorită variaţiei din sistemul de măsurare:
 Colecţia de operaţiuni, proceduri, echipamente de măsurare şi alte
echipamente, software şi personal utilizat pentru a desemna un număr
unei caracteristici măsurate.
 Întregul proces folosit pentru a obţine măsurări (om, maşină, material,
metodă, mediu)
Dar ce este un echipament de măsurare? - orice dispozitiv utilizat pentru a obţine
măsurări, cu referire frecventă la dispozitivele utilizate în ateliere (include calibre de tipul
trece / nu trece şi referinţe comparative).
Ce este calibrarea ? - Un set de operaţiuni care stabileşte, în anumite condiţii de operare
specificate relaţia dintre un aparat de măsurare şi un standard cu trasabilitate la o referinţă
cunoscută şi la incertitudine. Standardele utilizate pentru calibrare trebuie să fie trasabile
până la o sursă unică: standard naţional, standard de referinţă, standard de lucru,
echipamente de măsurare de producţie.
Beneficiile controlului variabilităţii măsurării procesului

Scopul validării sistemului de măsurare este de a minimiza factorii controlabili care pot
altera mărimea variaţiei datelor. Variaţia în măsurări poate crea confuzie în analiza datelor.
123
Calitatea măsurărilor:
 Exactitate - Acurateţe (Lipsa devierilor) = Abilitatea de a rămâne aproape de
Valoarea principală (Bias este valoarea numerică utilizată pentru a măsura acurateţea)
 Precizia = Consistenţa unui proces, măsurată prin abaterea standard.
• Acurateţea OK
• Precizia NOK
(problema este împrăştiată)
• Acurateţea NOK
• Precizia OK
(problema este centrată)
Există metode variate prin care puteţi să verificaţi cât de corecte sunt măsurările pe
care le efectuaţi şi pentru a vă asigura că acestea vor rămâne şi în continuare corecte.
Sistemul de analiză a sistemelor de măsurare (MSA) este o metodă riguroasă de validare a
calităţii datelor.
Un studiu Gage R&R este un set de încercări conduse pentru a evalua repetabilitatea şi
reproductibilitatea sistemului vostru de măsurare, pentru:
 A se înţelege sursa de variaţie din măsurări
 A se înţelege mai bine sursele de variaţie care pot influenţa rezultatele sistemului
 A cuantifica şi comunica limitările unor sisteme de măsurare specifice
Variaţia cauzată de sistemul de măsurare

124
a) Care afectează media (sau acurateţea)
Acurateţea instrumentului este diferenţa dintre valoarea medie a

măsurării observată şi valoarea de referinţă.
Valoarea de referinţă (master) este un standard de referinţă
acceptat, trasabil.
Stabilitatea (abaterea) este variaţia totală în măsurare cu aceeaşi

referinţă / sau piesă pe o singură caracteristică, pe o perioadă
îndelungată de timp
Proprietatea de a fi sub control statistic (pe o perioadă "lungă" de
timp.) Atât media (în comparaţie cu un standard), cât şi
amplitudinea ar trebui să fie sub control
Diferenţa în valorile bias, pe intervalul de funcţionare aşteptat al

echipamentului de măsurare.
Discriminarea - Abilitatea tehnologică a sistemului de măsurare de a diferenţia adecvat

între valorile unui parametru măsurat. Ca o regulă de aur, discriminarea (sau rezoluţia) unui
sistem de măsurare trebuie să fie cel puţin o zecime din intervalul care urmează să fie
măsurat.
b) Care afectează precizia

Variaţia între măsurări succesive ale aceleiaşi piese, aceleiaşi
caracteristici, de către aceeaşi persoană, folosind acelaşi
instrument. Cunoscută şi ca repetabilitate, eroare testare -
retestare, folosită ca o estimare a variaţiei pe termen scurt.
Este adesea menţionată ca variaţie a echipamentului (EV).
125
Diferenţa în media măsurărilor efectuate de diferite persoane, maşini, etc... folosind aceleaşi
sau diferite instrumente, când se măsoară o caracteristică identică.
Media măsurărilor este diferită de o valoare fixată:
 Bias-ul operatorului - diferiţi operatori afectează media
 Bias-ul maşinii - diferite maşini afectează media
 Altele – de la o zi la alta, prinderi, client şi furnizor (locaţii)
Când să efectuăm un studiu al sistemului de măsurare

O analiză a sistemelor de măsurare poate fi necesară atunci când:
 Avem un nou proces de fabricaţie
 Avem un nou sistem de a fabrica
 Am primit reclamaţii de la clienţi
 Avem pierderi de calitate în intern la procesele de inspecţie
Studiul are drept scop să se facă distincţia dacă variaţia este cauzată de variaţia piesei
efective sau de variaţia sistemului de măsurare.
Studiul R&R: Metoda mediei şi a amplitudinii

Procesul centralizează datele adunate într-un studiu de măsurare, pentru a furniza
informaţii despre variaţia totală şi componentele ei: Echipament , Cel care măsoară
(evaluator), Combinaţia echipament / cel care măsoară, Variaţia piesei
Metoda mediei şi amplitudinii este abordarea folosită cel mai obişnuit pentru studiile MSA la
nivel de ateliere de producţie.
Studiul ar trebui să urmeze un set logic de paşi:
 Selectaţi persoanele care măsoară (evaluatorii) - Acestea ar trebui să fie aceiaşi oameni
care vor folosi echipamentul
 Selectaţi echipamentul de măsurare - Acesta are capacitatea de discriminare necesară?
(de ex. dacă variaţia caracteristicii este 0,01mm, echipamentul ar trebui să fie capabil să
citească 0,001mm)
 Selectaţi piesele eşantion - Din procesul care reprezintă întregul interval de măsurare, din
câteva zile de producţie / activităţi, numerotaţi fiecare piesă
 Adunaţi citirile eşantionului - Cineva ar trebui să faciliteze studiul, asiguraţi-vă că fiecare
persoană care măsoară foloseşte aceeaşi procedură, măsurările ar trebui făcute într-o
ordine aleatoare, fiecare piesă ar trebui măsurată de două sau trei ori, de către fiecare
126
persoană care măsoară, citirile ar trebui să estimeze cel mai apropiat număr care poate fi
obţinut
 Completaţi analiza numerică a studiului - Fişier Gauge R&R sau Software specific
brevetat (ex. Minitab)
 Identificaţi variaţia şi procentul variaţiei procesului pentru sistemul de măsurare şi
componentele sale: Repetabilitatea, Reproductibilitatea şi Variaţia de la piesă la piesă
Probleme comune ale sistemelor de măsurare

a) Bias - măsurările nu dau aceeaşi valoare medie ca şi metoda standard (precizie bună
dacă diferenţa este mică)
b) Imprecizie - măsurări repetate ale aceluiaşi reper produc variaţii în rezultate
(repetabilitate bună dacă diferenţa este mică)
c) Nereproductibil - măsurările variază (poate bias sau precizia) atunci când sunt realizate
de persoane diferite sau se utilizează echipament diferit
d) Lipsa rezoluţiei - sistemul de măsurare nu este suficient de precis pentru a capta
variaţia produsului curent
e) Instabil în timp - biasul sau precizia se modifică în decursul timpului (stabilitate bună
dacă diferenţa este mică)
127
Mijloace pentru a verifica dacă sistemul de măsurare este adecvat

Test pentru ... Cum
1. Bias Testare pentru mărimea bias de-a lungul clasei produsului prin
măsurarea repetată a cantităţilor „ştiute”
2. Repetabilitate Acelaşi eşantion măsurat în mod repetat de către aceeaşi
persoană (instrument). Acesta arată variaţia în instrumentul de
măsurare
3. Reproductibilitate Mai mulţi oameni (instrumente) măsoară acelaşi eşantion, în
mod repetat
4. Stabilitate Aceeaşi persoană măsoară acelaşi reper în decursul timpului.
Uitaţi-vă după cauze speciale care să indice lipsa stabilităţii
5.Rezoluţie Asiguraţi-vă că 5 sau mai multe valori distincte sunt observate în
adecvată cadrul clasei de variaţie a produsului în oricare din testele de
mai sus
Bune practici pentru evaluarea măsurărilor pe flux

1. Pentru C/T, C/O, L/T şi alte măsurări ale ciclului productiv:
 Cum se măsoară ? - Cronometru / video, timpi de normare (Final – Iniţial, în cadrul
bazei de date existente), timpi de înregistrare manuali ai operatorilor (Final – Iniţial), estimări
ale operatorilor privind timpii de ciclu sau înregistrări ale întreruperilor serviciilor suport
(mentenanţă …)
• Sunt folositoare acele date ?
– comparaţi estimările operatorilor cu datele din baza de date sau cu înregistrările
operatorilor
– întrebaţi mentenanţa dacă întreruperile scurte sunt marcate de operatori
– comparaţi timpii alocaţi cu timpii reali înregistraţi
– întrebaţi operatorii dacă normează de îndată ce ei încep şi încheie operaţiile.
2. Pentru % rebut, % reprelucrare, alte aspecte de non-calitate:

 Cum se măsoară?
– luaţi indicatori globali de noncalitate (% rebut, % reprelucrare)
– luaţi indicatori locali de noncalitate (% rebut, % reprelucrare)
 Cum să evaluăm măsurarea ?
– verificaţi criteriile pentru detectarea aspectelor de noncalitate
128
– verificaţi criteriile folosite pentru determinarea procesului rădăcină
3. WIP sau alte măsurări ale stocului (WIP = piese observate * timpul de tact):
 Cum se măsoară?
– înregistraţi piesele “în procesare” observate
– înregistraţi datele aşteptate în sistemul IT
 Cum se evaluează măsurările? - Dacă există orice îndoială, reînnoiţi observaţiile
Criterii de acceptare pentru analiza sistemului de măsurare

Gauge R&R > 30% - INACCEPTABIL !
20% < Gauge R&R< 30% - RISC !
10% < Gauge R&R< 20% - ACCEPTABIL
Gauge R&R < 10% - EXCELENT !
O etichetă de calibrare nu înseamnă că Gauge R&R este acceptabil !
Un instrument cu o precizie înaltă nu poate garanta o bună măsurare !
Analiza datelor va depinde de calitatea datelor:

 Verificarea calităţii datelor este un proces riguros
 Calitatea datelor se bazează pe un instrument de măsurare corespunzător, dar şi pe
procedura de manipulare a instrumentului şi de colectare a datelor
 Obţinerea unei bune repetabilităţi şi reproductibilităţi a măsurării este vitală pentru a avea
încredere în date
 Ţinerea sub control a factorilor care pot influenţa măsurătorile datelor este un element
cheie
129
M.4 DETECTAREA FACTORILOR DE INFLUENŢĂ (X-ii)

Este important pentru faza viitoare, Analiză, să identificaţi toţi factorii potenţiali Xi care pot
influenţa procesul şi să colectaţi date relevante despre ei, chiar în timp ce măsuraţi Y-ii.
În ecuaţia Y = f(X1, X2, X3 ... Xn), Xi se referă la diversele elemente de
intrare în proces şi variabilele procesului.
Colectarea Y-ilor, dar şi a X-ilor

Colectarea datelor este costisitoare şi trebuie optimizată. Nu merită s-o facem de mai multe
ori.
De aceea, este important să colectăm toate informaţiile despre cauzele potenţiale (X-ii), în
acelaşi timp când sunt măsurate mărimile de interes Y-ii.
Înţelegerea variaţiei din variabila rezultat (Y) necesită date despre X. Trebuie să obţinem
această cunoaştere pentru a putea îmbunătăţi procesul.
Identificaţi factorii (X-ii) pentru a reduce

variabilitatea asupra ieşirilor (Y).
Aceasta depinde de complexitatea procesului.
Prezentăm în continuare un proces riguros

pentru a identifica ce să se măsoare -
identificarea celor mai importanţi X-i şi Y-i care urmează să fie măsuraţi.
PASUL 1: BRAINSTORMING - Obţineţi maximum de măsurări potenţiale
Un mare număr de factori poate influenţa (într-o măsură mai mică sau mai mare) orice
rezultat dat.
Ar fi un act de risipă şi ineficace să se încerce măsurarea
tuturor acestor influenţe posibile.
Prin urmare, e nevoie să ne concentrăm pe acelea care au
cel mai mare impact asupra rezultatelor.
Primul pas constă în a obţine maximum de intrări de la membrii echipei printr-o sesiune de
brainstorming.
Scopul unui brainstorming este:
 De a genera cât mai multe idei posibile într-o discuţie în echipă
130
 De a-i face pe membrii echipei să-şi exprime cunoştinţele şi creativitatea, în generarea de

“valuri” de idei într-un proces, fără criticism
Aplicaţiile sale sunt, în principal:
 Scoaterea la iveală a unor idei complet noi; a gândi “out-of-the-box”
 Investigarea cauzelor potenţiale
 Pentru team building şi crearea unei atmosfere deschise, sincere
 Permite fiecărei persoane să fie creativă în timp ce se concentrează pe scopul comun
echipei
Condiţii de reuşită:
 Durata: Brainstorming-ul trebuie să se facă în 10’ până la 15’. Terminarea întregului
proces, inclusiv a trecerii în revistă şi a formării consensului (< 1 o oră)
 Numărul de membri ai echipei: 4 la 10
 Materiale: flipchart / tablă albă, creioane / markere, post-it-uri
PASUL 2: FISHBONE - Completaţi brainstorming-ul cu “ramuri” suplimentare
Pentru a vizualiza toate cauzele posibile ale unui efect
Scopul utilizării instrumentului:
 Priviţi şi vizualizaţi toate cauzele potenţiale ale unui efect identificat (disfuncţie, eroare,
defect)
Cum se foloseşte ?
 Definiţi cu precizie efectul
 Identificaţi familiile de probleme
 Brainstorming în conformitate cu familiile
 Listaţi toate cauzele posibile
Aplicaţiile sale sunt, în principal:
 Căutarea cauzelor unei probleme
 Gestionarea procedurilor
PASUL 3: PRIORITIZAŢI - Obţineţi lista factorilor care urmează să fie măsuraţi
Metodă de selecţie:
 Decideţi cu grupul
 Asiguraţi disponibilitatea experţilor & şi a persoanelor operaţionale
 Folosiţi şi gestionaţi opiniile membrilor echipei
Rezultatul aşteptat în urma prioritizării:
 O listă de factori potenţiali de măsurat
131
 O listă alternativă de factori, dacă prima listă nu ne ajută să înţelegem problema

Şi aici sunt de utilizat instrumentele amintite la identificarea mărimilor Y: FMEA şi
stratificarea .
Şi în acest caz sunt valabile considerentele prezentate anterior cu privire la tipurile de date
(continue sau discrete) şi avantajele şi dezavantajele fiecărora.
Rezumat: Pe durata fazei de Măsurare, este necesar să colectăm nu numai Y-ii, ci şi X-ii,
în acelaşi timp.
Consumând timp la găsirea factorilor de influenţă potenţiali, vom economisi timp după
aceea.
Factorii de influenţă vor fi identificaţi prin brainstorming, diagrama fishbone şi prioritizare.
132
M.5 PLANIFICAREA MĂSURĂRILOR

Am definit ce date vom colecta (X-ii şi Y-ii), asigurându-ne astfel că putem răspunde la
întrebarea de bază: “De ce avem nevoie de aceste date ?”.
Datele ne ajută să:
• separăm ceea ce gândim de ceea ce se întâmplă cu adevărat
• testăm teorii
• stabilim un punct de pornire
• măsurăm impactul modificărilor asupra procesului
• identificăm relaţiile între cauză şi efect
• monitorizăm performanţa procesului
• rezistăm tentaţiei de a sări la soluţii înainte de a înţelege cauza rădăcină a problemei
Nu uitaţi că măsurarea costă bani !
Pentru a fi elocvente datele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 Să fie relevante - importante pentru părţile interesate
 Să fie „prietenoase cu utilizatorul” - părţile interesate le înţeleg
 Să fie uşor de verificat - părţile interesate le pot confirma
 Să fie selective - părţile interesate nu sunt copleşite
 Să fie în context - părţile interesate le pot compara
Acum avem nevoie să planificăm această colectare de date, adică să elaborăm un Plan de
colectare a datelor, care să răspundă la toate întrebările importante:
 Ce vom măsura ?
 Unde vom măsura ?
 Când vom măsura şi pentru cât timp ?
 De câte date avem nevoie ?
 Ce instrumente de măsură folosim ?
 Care este procesul de măsurare ?
Planul de colectare a datelor

Ar trebui să furnizăm operatorilor formatul pentru colectarea datelor, precum şi o instruire
specifică.
În planificarea colectării datelor, cel mai important lucru ce trebuie făcut este să identifice
întrebările la care doreşti răspunsuri.
133
Proiect: XYZ Randamentul produsului

Ce întrebări doreşti să pui ?
1 Procesul este stabil ?
2 Procesul este capabil ?
3 Există vreo diferenţă între zile, schimburi, linii ?
4 Impurităţile reduc debitul ?
5 Temperatura maşinii sau viteza au un efect ?
6 Mărimea flaconului reprezintă o diferenţă ?
Date Definiţii operaţionale şi proceduri
Tipul Tipul Cum se Note de
Ce Condiţii în relaţie
măsurii datelor măsoară eşantionare
% din Ultimele
1 Debit Rezultat Continue
pondere 250 loturi
% din Ultimele
2 Debit Rezultat Continue
pondere 250 loturi
Intrare / % din Ultimele
3 Debit Continue Zi, schimb, linie
proces pondere 250 loturi
Impurităţ % din Ultimele
4 Proces Continue Per tip
i pondere 250 loturi
Temp.
Ultimele
5 maşină, proces Continue Grade/RPM Zi, schimb, linie
250 loturi
viteză
Ultimele
6 Debit Rezultat Discrete # defecte Mărimea flaconului
250 loturi
Cum veţi asigura consistenţa? Care este planul dvs pentru a începe colectarea
de date?
(ataşaţi detalii, dacă este necesar)
Veţi realiza Gage R&R asupra Cum vor fi afişate datele? (enumeraţi graficele)
debitului, impurităţilor, 1. Diagrama de control pentru indivizi
temperaturii, vitezei 2. Grafic de capabilitate a procesului
3. Diagrama în puncte stratificată
4. Diagrama de corelaţii
5. Diagrama în puncte stratificată, grafice de
control
6. Grafic Pareto
134
Un alt lucru important pe care echipa îl poate face în timpul planificării pentru colectarea de
date, înainte de a începe colectarea, este să realizeze şi eticheteze un grafic care să
comunice ceea ce s-a găsit. Acesta te îndrumă exact spre datele de care tu ai nevoie.
Mai mult, ridică semne de întrebare la care tu ai putut să nu te fi gândit şi pe care le poţi
adăuga la planul tău. Aceasta te va împiedica să mergi înapoi la date la care nu te-ai gândit.
Eşantionare: Colectarea unei părţi a datelor şi utilizarea ei pentru a trage concluzii, pe

când examinarea tuturor datelor ar fi prea costisitoare, prea îndelungată în timp sau testele
vor provoca pagube sau distruge elementul analizat.
Eşantionarea se utilizează în fiecare fază a DMAIC, unde există date ce trebuie colectate.
Pentru a fi valide concluziile, eşantioanele trebuie să fie reprezentative:
 Datele trebuie să reprezinte corect populaţia sau procesul
 Nu ar trebui să existe diferenţe sistematice între datele colectate şi cele pe care nu le
colectaţi
Determinaţi mărimea (talia) eşantionului: Cu cât mărimea eşantionului este mai mare cu
atât mai mic va fi intervalul de încredere a studiului. Va trebui realizată o determinare pentru
a echilibra mărimea eşantionului şi intervalele de încredere.
De obicei, mărimea minimă a eşantionului este în domeniul de 30 - 40 date (dacă e
realist…)
Colectaţi un set de eşantioane cu un număr egal de produse bune şi rele sau orice date
atributive pe care doriţi să le verificaţi, cum ar fi tipul telefoanelor sau erorilor.
Colectaţi eşantioane care nu sunt foarte evidente faţă de răspunsul corect.
135
Alţi termeni importanţi în eşantionare:

Termen Definiţie
Eşantionare Acţiunea de a extrage unităţi din proces sau populaţie pentru
măsurare
Subgrup Numărul de unităţi consecutive extrase pentru măsurare la fiecare
eveniment de eşantionare. Un subgrup poate fi constituit din doar
un individ sau din mai mulţi
Frecvenţă Numărul de dăţi pe zi sau saptamână de câte ori este prelevat un
de eşantion; evenimentele de eşantionare pe perioada de timp.
eşantionare Frecvenţa eşantionării tinde să crească pe măsură ce numărul de
cicluri sau schimbări dintr-un proces creşte
Eşantionare dintr-un proces

1. Prelevaţi eşantioane sistematic sau în subgrupuri (nu aleatoriu) în decursul timpului
2. Chiar dacă eşantionarea aleatorie poate fi aplicată unui proces stabil, utilizaţi
eşantionarea sistematică sau în subgrupuri şi păstraţi ordinea în timp pentru a reprezenta
comportamentul procesului în decursul timpului
3. Prelevaţi eşantioane dintr-o perioadă suficientă de timp pentru a reprezenta corect
sursele de variaţie din proces
4. Utilizaţi judecata şi cunoştinţele referitoare la sursele de variaţie pentru a determina cât
de des să prelevaţi eşantioanele (la fiecare a 10-a unitate, la fiecare a 7-a unitate, în fiecare
zi, în fiecare lună, etc...)
5. Ca regulă, colectaţi eşantioane mai mici, dar mai frecvent pentru a vă asigura că în
decursul timpului comportamentul procesului este reprezentat corect
6. Faceţi o diagramă de control sau diagramă serii de timp pentru a determina dacă
procesul este stabil sau instabil
Estimarea taliei eşantionului

Selectarea taliei eşantionului implică compromisuri între talie, precizie şi cost şi este
influenţată de:
 Tipurile de date (discrete versus continue)
 Ceea ce vreţi să faceţi:
– să descrieţi o caracteristică pentru un întregul grup (medie sau proporţie)
136
– să comparaţi caracteristicile grupului (găsiţi diferenţe între media grupului şi

proporţiile grupului)
 Cât presupuneţi că va fi deviaţia standard (sau proporţia)
 Cât de mare vreţi să fie încrederea (de obicei 95%)
Formulele pentru mărimea eşantionului au fost dezvoltate pentru prelevarea eşantioanelor
din populaţie. Pot fi aplicate la prelevarea de eşantioane din proces dacă acesta este stabil.
Deoarece majoritatea proceselor nu sunt stabile trebuie utilizat ca rezultat al formulelor cea
mai mică valoarea ce poate luată în considerare.
Mărimea eşantionului Mărimea eşantionului
pentru estimarea mediei: pentru estimarea proporţiei:
2 
2
2s  n   p 1p 

2
n  
 d  d 
Unde:
n = talia eşantionului p = proporţia
d = precizia (± ... unităţi) s = deviaţia standard
Începeţi colectarea datelor

Obiectivul este asigurarea unui început lin. Aceasta necesită:
a) Instruirea persoanele care colectează datele
b) Să stabiliţi proceduri anti-eroare pentru colectarea datelor, care vă ajută să testaţi şi
să pilotaţi formularele şi procedurile de colectare a datelor
c) Să fiţi la “locul faptei” la început
d) Să decideţi cum veţi afişa datele
Implementaţi şi rafinaţi măsurarea

Întotdeauna cel mai bun lucru posibil este :
 să efectuaţi un test al colectării de date care are loc
 să vă asiguraţi că formularele, planurile de eşantionare şi definiţiile pe care le folosiţi
sunt adecvate şi corect utilizate
Dacă v-aţi planificat să folosiţi un număr mare de persoane diferite pentru a aduna sau a
prelucra aceste date, existenţa unei instruiri pentru acestea, indiferent dacă este vorba de
una formală sau informală, va fi esenţială.
137
Rezumat: Planul de colectare a datelor este un bun instrument de comunicare pentru a

asigura că toţi actorii vor şti ce au de făcut.
Acesta ar trebui să clarifice procesul general de colectare a datelor, inclusiv de ce o facem,
cu ce scop, etc...
138
M.6 VIZUALIZAREA MĂSURĂRILOR

Priviţi aceste date !
Întrebare: Cum putem transforma tabele cu figuri
complicate în ceva ce poate înţelege clar şi rapid toată
lumea?
Răspuns: Un grafic este soluţia ideală, permiţându-vă să

înţelegeţi rapid o situaţie complexă.
Împreună cu un mesaj cheie scurt, el vă permite să
comunicaţi eficace.
“Un grafic corect este mai bun decât o explicaţie lungă”
Graficele permit să confirmăm senzaţiile & opiniile cu fapte şi date.
Sunt instrumente comune care permit:
 detectarea tendinţelor şi tiparelor în date
 identificarea “aberaţiilor” – puncte de date îndepărtate de restul grupului, care nu par
să se potrivească grupului principal
Graficele ne ajută să înţelegem cauzele variaţiei

1) Dar ce este variaţia ? Nu există două lucruri perfect identice unul cu celălalt:
a) Intrările în proces vor varia în decursul timpului
b) Modul în care se realizează un proces va varia în decursul timpului
c) Măsurările sau numărările colectate relativ la rezultatul procesului vor varia în
decursul timpului
2) Cuantificarea mărimii variaţiei dintr-un proces este un pas critic spre îndeplinirea nevoilor
clienţilor
3) Înţelegerea puţinelor cauze vitale ale variaţiei ne ajută să selectăm acţiuni ce trebuie
luate, în fazele următoare, pentru a obţine o îmbunătăţire de durată.
Mărimea variaţiei dintr-un proces ne spune ceea ce poate să obţină, de fapt, procesul.
Specificaţiile ne spun ceea ce dorim ca un proces să fie capabil să obţină pe baza intrărilor
de la client.
În mod tradiţional, orice valoare aflată între limitele specificaţiei era văzută ca bună. Nouă
viziune spune că oricând o caracteristică deviază de la ţintă există o oarecare pierdere.
139
Obiectivul este minimizarea variaţiei

Este important să facem deosebirea între cauzele speciale de variaţie şi cele normale sau
comune, deoarece fiecare necesită o altă strategie.
Variaţiadincauzecomune este:
 Naturală – variaţia aşteptată a acestui proces specific
 Întâmplătoare – apare întâmplător în cronologia procesului
Variaţia din cauze normale este întotdeauna prezentă într-un anumită măsură.
Aspectele variaţiei din cauze comune ne permit să prezicem evenimente viitoare şi să
controlăm procesul în limite aşteptate.
Variaţiadincauzespeciale este:
 Neobişnuită – nu este variaţia aşteptată a acestui proces specific
 Sporadică – apare în anumite momente speciale
 Specifică – apare în baza unui set unic de circumstanţe
Variaţia din cauze speciale înseamnă că se întâmplă ceva diferit la un anumit moment sau
într-un anumit loc. Aspectele variaţiei din cauze speciale o fac impredictibilă şi
necontrolabilă.
Exemplu:
Proces: Conducerea maşinii de acasă la serviciu
Indicator: Timp conducător
Cauze comune (impact scăzut şi frecvent): trafic, pietoni,
semafoare, timp de găsire a unui loc de parcare
Cauze speciale (impact ridicat şi rar): vreme rea, accident, pană, lipsă indicatoare, lucrări
de drumuri
Strategia pentru cauze speciale este:
 Eliminaţi cauzele speciale specifice pentru a face procesul stabil
 Obţineţi date relativ la timp
 Luaţi acţiuni imediate
 Găsiţi ceea ce a fost diferit în acel moment şi izolaţi cauza cea mai puţin evidentă pe care
o puteţi influenţa
 Preveniţi reapariţia acelei cauze speciale
Strategia pentru cauze comune este:
 Îmbunătăţiţi un proces stabil
 Procesul de mai sus este stabil dar nu îndeplineşte nevoile clienţilor.
O metodă obişnuită de rezumare şi afişare a datelor statistice este reprezentarea grafică.
140
Graficele de serii temporale arată valorile datelor individuale desenate în ordinea

secvenţială în care ele au fost generate.
Graficele de funcţionare şi graficele de control sunt cele mai utilizate grafice de serii
temporale:
– Graficul de funcţionare – oferă o viziune “temporală”, datează un eveniment
– Graficul de control – evidenţiază un comportament specific
Grafice de serii temporale
Fiecare punct este un răspuns măsurat în acel moment
Răspuns
Grafice de date
Perioada de timp agregate
Grupează toate
punctele pentru o
Timp perioadă de timp,
într-o singură afişare
Graficele de date agregate arată valorile datelor generate în timpul perioadei de timp care
interesează, grupate împreună, în funcţie de frecvenţa lor de apariţie (Pareto, histogramele,
box plots sunt folosite în mod obişnuit ca grafice pentru date agregate)
– Pareto - decide asupra priorităţilor, sortează
– Histograma – oferă o viziune“ spaţială”, dispersarea, capabilitatea
– Boxplot - oferă o vedere simplificată a distribuţiei pentru a compara grupuri
Serii temporale – Grafice de funcţionare

Graficele de funcţionare (sau graficele serii temporale) afişează date de măsurare pe axa y
versus timp pe axa x, pe un singur grafic.
Punctele de date sunt legate printr-o linie pentru a scoate în evidenţă schimbările care apar
între puncte.
Graficele de funcţionare sunt uşor de construit şi de înţeles, ceea ce le face utile pentru a
detecta tendinţele şi schimbările semnificative în procesul care generează date
Ce putem observa dintr-un asemenea grafic ?

Putem identifica data (momentul) la care a apărut un eveniment nedorit (variaţie subită).
141
De ce să utilizăm diagrama seriilor de timp ?

 Pentru a înţelege variaţia procesului
 Pentru a căuta tendinţe sau tipare într-o perioadă specificată de timp
 Pentru a vă concentra asupra puţinelor schimbări vitale din proces
 Pentru a măsura impactul asupra măsurii performanţei înainte şi după modificare
 Pentru a previziona trendurile
Cum să realizaţi o diagramă a seriilor de timp

 Decideţi asupra măsurii pe care doriţi să o analizaţi ulterior
 Colectaţi date (minim 20 de puncte ale datelor)
 Creaţi un grafic cu o linie verticală şi una orizontală
 Pe linia verticală (axa y) trasaţi scala referitoare la o variabilă pe care o măsuraţi
 Pe linia orizontală (axa x) trasaţi timpul sau scala secvenţelor
 Realizaţi graficul de date în ordinea timpului
Serii temporale – Grafice de control

Graficele de control sunt similare cu graficele de funcţionare în sensul că afişează datele de
măsurare pe axa y faţă de timpul de pe axa x.
Cu ajutorul lor putem înţelege comportamentul unui proces de-a lungul timpului
Graficele de control al datelor continue furnizează informaţii despre măsurări individuale pe
graficul de sus şi despre variabilitate pe graficul de jos.
142
Graficele de control al datelor continue afişează şi limitele de control în care 99,73% din
date ar trebui să cadă, dacă sunt luate dintr-o populaţie normal distribuită, în control
statistic.
Ce putem observa dintr-un asemenea grafic ?

Putem determina dacă procesul este stabil şi să identificăm apariţia variaţiei anormale.
Putem identifica abaterile graduale dar inexorabile într-un proces.
Stabilitatea procesului
Un proces poate fi considerat ca stabil sau instabil.
• Un proces stabil - este sub control şi este predictibil, prezentând variaţie numai din
cauze comune
• Un proces instabil - nu este sub control şi nu este predictibil, prezentând cauze
speciale de variaţie; ajustarea poate reduce variabilitatea.
Cu cât e mai mare variaţia cu atât mai mare e pierderea.
Când analizaţi date ordonate în timp, trebuie să vă uitaţi la variaţie – cum valorile datelor se
modifică de la punct la altul.
Anumite tipare în variaţie pot furniza indicii despre sursa problemelor procesului.
Mărimea variaţiei dintr-un proces ne spune ceea ce poate să obţină, de fapt, procesul.
Limitele de control
Calculaţi limite de control pentru a stabili limitele faţă de care să se măsoare procesul şi să
se caute date în afara ariei de control:
• Arată când un proces este controlabil şi predictibil
• Identifică momentul în care ar trebui luate acţiuni pentru investigarea variaţiei
neaşteptate din proces
143
Graficele de control se bazează pe un grafic de funcţionare cu limite de control statistic pe

el.
Limitele de control statistic sunt calculate de o manieră care să separe variaţia comună faţă
de variaţia specială.
• Limitele de control statistic stabilesc capabilitatea procesului.

• Limitele de control statistic sunt o cale de separare a cauzelor speciale de variaţie de
cele normale.
• Punctele din afara limitelor statistice semnalizează o cauză specială.
• Diagramele individuale pot fi utilizate pentru orice tip de date colectate în decursul
timpului.
• Furnizează un limbaj comun pentru discutarea performanţei procesului.
• Mai multe despre limitele de control statistic şi despre tipurile de Grafice de control
utilizate vor fi prezentate în capitolul consacrat fazei „Control” a DMAIC.
• O diagramă de control prezintă datele în ordinea timpului.
• Limitele de control determinate statistic sunt desenate pe grafic.
• Linia centrală este media.
Când să utilizaţi un grafic de control

 Ca parte a tabloului de bord al managementului pentru a urmări performanţa
 Pentru a stabili performanţa de bază
 Pentru a identifica cauza(ele) rădăcină
 Pentru a evalua rezultatele îmbunătăţirii procesului
 Pentru a menţine câştigurile în decursul timpului
Cum să construiţi graficele de control

 Alegeţi procesul care va fi reprezentat grafic
 Determinaţi metoda şi planul de eşantionare
144
 Iniţializaţi colectarea de date

 Calculaţi statisticile corespunzătoare
 Reprezentaţi valorile datelor pe primul grafic (medii sau individuale)
 Reprezentaţi intervalul sau deviaţia standard a datelor pe cel de-al doilea grafic (doar
pentru date continue)
 Interpretaţi diagrama de control şi determinaţi dacă procesul este „sub control”
Grafice cu date agregate

Dacă datele nu sunt ordonate în timp, aveţi şanse să utilizaţi fie diagrama de frecvenţe fie
graficul Pareto pentru a le analiza.
 Diagramele de frecvenţă arată distribuţia datelor numerice continue
 Graficul Pareto arată frecvenţa relativă sau impactul datelor împărţite pe categorii
Sunt folosite pentru a afişa şi a calcula: tendinţa centrală (media), variaţia (deviaţia
standard) şi forma curbei de distribuţie.
Obiectivul analizei tiparelor din date este:
 Înţelegerea relaţiei dintre calitate şi variaţie
 Capacitatea de a face distincţie între cauzele comune şi cele speciale de variaţie
 Abilitatea de a crea şi interpreta diagramele de timp, diagramele de control, diagramele
de frecvenţă (histograma) şi grafice Pareto.
 Înţelegerea diferenţei dintre limitele de control (capabilitatea procesului) şi limitele
specificaţiei (cerinţele clientului)
Diagrama Pareto
Până acum, am reprezentat grafic date în ordine cronologică şi/sau unele în ordine
numerică. Adesea aveţi date care pot fi cel mai bine analizate prin împărţirea lor pe
categorii.
Un grafic Pareto este unul din cele mai bune instrumente ce
utilizează categorii de date (date discrete), de exemplu:
 Calitatea materiei prime de la furnizor
 Reclamaţii din cauza ... (livrare întârziată sau greşită, factură
greşită, …)
 Reprelucrare (plăci care nu au găuri, sau acoperiri insuficiente, …)
 Rebuturi (din cauza dimensiunilor, defectelor de suprafaţă, fisurilor, durităţii, …)
Aici ne poate ajuta o diagramă Pareto să:
145
• distingem problemele majore faţă de cele minore (cei mai mari contribuabili pentru o
problemă)
• vedem un tipar şi să înţelegem tiparul apariţiei problemelor
• descoperim ce contribuie cel mai mult asupra problemei (evaluarea impactului relativ al
diferitelor părţi ale unei probleme)
• decidem unde să ne concentrăm efortul (prioritizare)
Principiul Pareto este cunoscut şi ca “regula 80/20”, care prevede că, în multe situaţii, 20%
dintre cauze sunt responsabile de 80% din problemă, de exemplu:
– 20% din greşeli însumează 80% din rebuturi
– 20% din clienţii noştri sunt responsabili pentru 80% din vânzările noastre
– 20% din produsele noastre dau 80% din cifra de afaceri
– 20% din familii au în proprietate 80% din pământuri (Italia, înainte de 1900, observat de
Vilfredo Pareto)
Cum să realizaţi un grafic Pareto

 Decideţi care este problema despre care doriţi să ştiţi mai multe
 Colectaţi datele necesare
 Comparaţi frecvenţa relativă (sau costul) pentru fiecare categorie de probleme
 Enumeraţi categoriile de probleme (sortate în funcţie de frecvenţă, în ordine
descrescătoare) pe linia orizontală şi frecvenţele de cea verticală
 Trasaţi linia procentului cumulativ ce arată porţiunea din total reprezentată de fiecare
categorie de probleme (opţional)
 Interpretaţi rezultatele
Graficele Pareto sunt cele mai folositoare atunci când arată diferenţe relativ mari între
categorii.
Dacă graficul vostru nu arată diferenţe distincte, atunci sunteţi nevoiţi să utilizaţi alternative
pentru „tăierea şi porţionarea” datelor.
146
La ce să vă uitaţi
 Înălţimea relativă a barelor – asiguraţi-vă să principiul Pareto se aplică
 Mărimea „celorlalte” categorii – asiguraţi-vă că nu puteţi face o altă categorie din
categoria „alte” date
 Tipul de date utilizat pentru crearea graficului – este graficul bazat pe date valide
Principiul Pareto presupune că frecvent putem rezolva o problemă prin identificarea şi
atacarea „puţinelor surse vitale – vital few”.
Reacţionaţi la graficul Pareto atunci când se aplică principiul Pareto; adică puţine categorii
sunt responsabile pentru cele mai multe probleme.
Când principiul Pareto nu se aplică

Atunci când barele sunt aproape de aceeaşi înălţime şi/sau există multe categorii pentru a
contabiliza cele mai multe probleme, trebuie să găsiţi o altă modalitate de a studia datele.
Histograma (diagrama de frecvenţe)

Ne-am mai întâlnit cu histograma în capitolul destinat elementelor statistice de bază şi ... ne
vom mai întâlni cu ea, la fel şi cu diagrama Pareto.
Histograma este echivalentă cu graficul PARETO, dar pentru date continue.
O diagramă de frecvenţă arată forma sau distribuţia datelor prin afişarea frecvenţei de
apariţie a diferitelor valori. Ea arată bare pentru fiecare grup privind o variabilă pe axa x.
Apariţia datelor este numărată şi desenată în funcţie de ordinea normală a datelor.
Dar, în timp ce grupurile din diagrama Pareto corespund la categorii discrete alese pentru
variabile de pe axa x, grupurile din histogramă sunt şi intervale pe o scală continuă.
De exemplu, toate valorile dintre 0,5 şi 1,5 ar putea fi grupate într-un interval etichetat “1,”
toate valorile dintre 1,5 şi 2,5 ar putea fi grupate într-un interval etichetat “2,” etc...
Histogramele separă datele în intervale apropiate (numite uneori “domenii”) pe axa x.
Când să utilizăm diagramele de frecvenţă

 Pentru a afişa o cantitate mare de date care ar fi dificil de interpretat într-un tabel
 Pentru a arăta frecvenţa relativă de apariţie a diferitelor valori ale datelor
 Pentru a arăta centrarea, împrăştierea şi variaţia datelor
 Pentru a demonstra distribuţia fundamentală a datelor
147
Cum să construim o diagramă de frecvenţe ?

 Decideţi-vă asupra măsurii procesului
 Colectaţi date (cel puţin 50 de date)
 Pregătiţi un tabel de frecvenţă a datelor
 Contorizaţi numărul de puncte a datelor
 Calculaţi intervalul
 Determinaţi numărul de intervale ale clasei
 Determinaţi lăţimea intervalului
 Construiţi tabelul de frecvenţă
 Desenaţi diagrama frecvenţelor (histograma) tabelului
 Interpretaţi graficul
Pentru fiecare interval, se desenează o

bară a cărei înălţime, în mod implicit,
este numărul de observaţii (numit
frecvenţă) care cad în acel interval.
Histograma şi distribuţia normală

După desenarea histogramei, este important să privim forma histogramei.
Aşa cum am spus deja, majoritatea datelor tind să urmeze distribuţia normală sau curba sub
formă de clopot.
Una din proprietăţile cheie ale distribuţiei normale este relaţia dintre forma curbei şi deviaţia
standard (σ).
99.73% din aria distribuţiei normale este conţinută între -3 sigma şi +3 sigma faţă de medie.
Alt mod de a exprima acest lucru este că 0,27% din date cad în afara a +/- 3 deviaţii
standard faţă de medie.
148
Deci, histograma rezumează datele dintr-un proces şi reprezintă grafic frecvenţa distribuţiei
sub formă de bare.
Ea ajută la aflarea răspunsului la întrebarea referitoare la capabilitatea procesului de a
îndeplini cerinţele.
La ce să ne uităm pe o diagramă a frecvenţei ?

 Centrarea datelor
 Intervalul datelor
 Forma distribuţiei
 Compararea cu ţinta şi specificaţiile
 Orice iregularităţi
Rezumat: “O imagine spune cât o mie de cuvinte !”

Sunt disponibile multe grafice – gândiţi-vă ce vreţi să vă arate datele, apoi verificaţi ce vă
arată datele ?
Minitab sau Excel pot fi folosite atât pentru a prelucra cât şi pentru a analiza datele grafic şi
statistic.
149
M.7 EVALUAREA PERFORMANŢEI PROCESULUI

Scopul final al fazei Măsurare este să evalueze dacă problema este reală.
Colectarea şi vizualizarea datelor ne permite să comunicăm Sponsorului nostru fapte şi
cifre.
Măsurarea performanţei este necesară cu scopul de a:
 Determina dacă procesul este capabil să producă produse sau servicii fără defecte.
 Identifica lipsurile în performanţă pentru procesul existent pentru a permite demonstrarea
nivelurilor îmbunătăţirii după încheierea cu succes a proiectului.
 Demonstra îmbunătăţirea după încheierea cu succes a proiectului.
Măsurările folosite pentru a evalua performanţa procesului vor depinde de tipul datelor:
 Date continue: Rata defectelor, Analiza capabilităţii, Z
 Date discrete: Rata defectelor, Randamentul (yield) (%)
Măsurarea defectelor
a) CTQ: o caracteristică critică pentru calitate – cerinţă de performanţă pentru un produs
sau serviciu
b) Defect: un eveniment care nu îndeplineşte cel puţin una din CTQ specificate
c) Oportunitate: un parametru semnificativ şi măsurabil al procesului care poate rezulta
într-o cerinţă a clientului care nu este îndeplinită
Definiţiile DPU şi DPMO (ppm)

În lumea Lean 6 Sigma proporţia de defecte se măsoară în părţi per milion (PPM). De ce ?
Cât de bine este “destul de bine” ? La prima vedere, cu toţii am spune că 99,9 % este deja
FOARTE BINE !!
Dar ce-ar însemna un nivel de calitate 99,9 % în viaţa cotidianǎ ?
• 4000 prescripţii medicale greşite / an !
• Mai mult de 3000 nou-nǎscuţi scǎpaţi accidental din mâinile asistentelor în fiecare
an !
• 2 aterizǎri prea lungi sau prea scurte în fiecare zi !
• 400 trimiteri poştale pe orǎ care nu mai ajung niciodatǎ la destinaţie !
DPU (defecte per unitate) şi DPMO (defecte per milion de posibilităţi) sunt măsuri standard
ale performanţei procesului.
DPMO permite să se compare procese diferite, luând în considerare complexitatea lor.
Câteva definiţii de bază:
150
 Unitate defectă: o unitate cu unul sau mai multe defecte

 DPU (defecte per unitate): numărul mediu de defecte pe unitate
 Posibilitate de defectare: defect potenţial într-o unitate
 Total posibilităţi: Posibilitate de defectare x Nr. de unităţi
 DPO (defecte per posibilitate): numărul mediu de defecte per total posibilităţi
 DPMO: DPO x 1.000.000
Calcularea DPU şi DPMO
 U = numărul de unităţi (5)

 D = defecte observate (4+1+3+2 = 10)
 DPU = 10/5 = 2 defecte pe unitate
 Posibilităţi = 6 posibilităţi de defectare
 DPO = 10 / (6 op x 5unităţi) = 0,333333
 DPMO = DPO x 1.000.000 = 333.333
Capabilitatea procesului
Măsurările capabilităţii procesului sunt măsurări statistice ce sumarizează cât de multă
variaţie există în proces raportat la specificaţia clientului.
Exemplu: Care vehicul e mai uşor de parcat în garaj: maşina sau motocicleta ?
Aproximativ câte motociclete pot fi parcate una lângă alta în garaj ?
Vocea clientului:
 Lăţimea garajului = distanţa dintre cei 2 pereţi
 Lăţimea garajului = Limita superioară a specificaţiei – Limita inferioară a specificaţiei
Vocea procesului:
 Lăţimea motocicletei = cauze comune ale variaţiei procesului (pe baza datelor
procesului şi este de 6 x deviaţii standard)
151
Indicele capabilităţii procesului Cp:

 Raportul dintre vocea clientului şi vocea procesului
Vocea clientului Lăţimea garajului USL - LSL

Cp = = =
Vocea procesului Lăţimea obiectului 6σ
Capabilitatea procesului este definită deci, ca fiind comparaţia distribuţiei rezultatelor

procesului cu specificaţiile tehnice: toleranţa superioară Ts (LSL) şi cea inferioară Ti (USL).
IT
Indicele de capabilitate al echipamentului: unde: IT = intervalul de
C p 
toleranţă, D = dispersia (~ 6σ – 99,73% din D valori), astfel că putem calcula cu o
aproximare acceptabilă: C p  IT
6
Ts Ti
Ti Ts X 
2
Acest caz ne arată un echipament perfect
X IT > D centrat, cu toate valorile în interiorul IT
D=6σ
IT Cp > 1
Dar Cp nu măsoară decât relaţia între toleranţe şi dispersia procesului; localizarea sau
centrarea procesului nu este luată în considerare (Cp măsoară numai capabilitatea
intrinsecă a echipamentului, fără a lua în considerare variaţiile datorate uzurii sculelor,
factorilor de mediu, etc...).
Trebuie făcută, deci, distincţie între capabilitatea echipamentului şi cea a procesului.
Pe baza Cp, motocicleta încape potenţial în garaj. Dar are şoferul abilitatea să parcheze
motocicleta în garaj (în interiorul garajului şi destul de departe de pereţi) ?
Indicele capabilităţii procesului Cpk va indica limita între vehicul şi perete.
152
Indicele de capabilitate al procesului: Cpk care defineşte excentricitatea fabricaţiei în

raport cu toleranţele superioară şi, respectiv, inferioară
C pks Ts X

3
C pki 
X Ti
3

C pk  min C pks , C pki 
Cpk ţine deci cont şi de centrarea procesului faţă de ţintă.
Ti Ţint Ts
a
Dacă Cpk nu este cel puţin egal cu
unitatea, atunci procesul nu poate
X conduce la realizarea de 99,73% piese
3σ conforme cu specificaţiile.
X-Ti 3σ Ts-X
Diferiţi indici de capabilitate, în funcţie de variaţia existentă în proces:
Interpretarea capabilităţii procesului

Capabilitatea procesului măsoară câtă variaţie există într-un proces în funcţie de
specificaţiile clientului.
Cpk < 0,5 = Nivel σ: 0–2
Prea multă variaţie - Este dificil de îndeplinit cerinţa clientului în mod constant.
Cpk = 0,5 – 1,2 = Nivel σ: 3–5
Variaţie moderată - Cerinţele clientului pot fi îndeplinite de cele mai multe ori.
Cpk > 1,5 = Nivel σ: > 6
Foarte puţină variaţie - Aproape întotdeauna capabil de a îndeplini cerinţele clientului.

Cpk ne ajută să determinăm capabilitatea reală a procesului.
La acelaşi Cp potenţial, putem avea diferiţi Cpk în funcţie de variaţia celorlalte elemente ale
procesului.
153
Limita inferioară Limita superioară

a specificaţiei a specificaţiei
Capabilitatea Capabilitatea
potenţială reală
C =2 Cpk = 2
Indicator de performanţă studiat
C =2 Cpk = 1
C =2 Cpk < 1
C =2 Cpk = 0
C =2 Cpk < 0
C =2 Cpk < -1
Înţelegerea indicatorilor:
Cp Cpk
Rău < 1,3 < 1,1

Acceptabil 1,3 la 1,6 1,1 la 1,3
Bun > 1,6 > 1,3
Capabilitatea poate fi măsurată şi prin valoarea Z:
 Calcularea lui Z este o calculare de Specificaţie
Medi
Client
bază bine cunoscută de statisticieni. Spec - 

 Ea dă o relaţie directă între rata  Z=

defectelor şi numărul de deviaţii standard  Spe
între medie şi specificaţie (tabelul Z).

Nivelul „Sigma” al procesului se determină pe baza datelor procesului şi limitele
specificaţiei.
Calculând nivelul σ al procesului vom şti cât de eficace eliminăm variaţiile şi defectele,
comparativ cu limitele impuse de specificaţii.
154
Limita inferioară Limita superioară
34,13 % 34,13 %
NECONFORMITATE CONFORMITATE NECONFORMITATE
13,06 % 13,06 %
2,14 % 2,14 %
0,13 % 0.13 %
-3σ -2σ -1σ Media  +1σ +2σ +3σ
Acesta este un proces de nivel 1σ , adică 68,26% din valorile caracteristicii măsurate sunt
între limitele superioară şi inferioară (conformitate cu specificaţiile).
Reducând variaţiile în proces vom avea un procentaj mai mare în interiorul intervalului de
toleraţă (limitele de aceptare).
Tabelul statistic arată relaţia dintre numărul sigma şi rata defectelor. De ex: o rată a
defectului de 2,12% este echivalentă cu Z = 2,03.
În mod tradiţional, companiile acceptă ca normă nivelul de performanţă 3 sau 4 sigma, în
ciuda faptului că aceste procese crează între 6.200 şi 66.800 ppm.
Aici puteţi vedea diferenţa între un proces 2 σ şi un proces 6 σ.

Multe proiecte Lean 6 Sigma de succes nu a ting 3,4 ppm - aceasta indică că ele sunt încă
oportunităţi.
Z, Rata defectelor şi relaţia cu Cpk

Familia „C” este capabilitatea procesului şi se bazează pe deviaţia standard pe termen
scurt.
Pe termen scurt, relaţiile dintre indicatori sunt următoarele:

155
Termen scurt Procesul este stabil şi media procesului este egală cu centrul specificaţiilor
Nivel Sigma % Conforme DPPM (Defecte Cpk
1 68,27 317.400
2 95,45 45.400 0,67
3 99,73 2.700 1,00
4 99,993 63 1,33
5 99,99994 0,57 1.67
6 99,999999 0,002 2,00
Deviere (shift) 1,5 σ

Dar… de-a lungul timpului, majoritatea proceselor se abat de la ţintă.
Am văzut că din calculele matematice rezultă că aria de sub curba normală dincolo de 6σ
este de 2 părţi per miliard (2 ppb). Acest calcul este valabil numai dacă procesul este
centrat pe valoarea ţintă, adică media este situată la mijlocul intervalului de toleranţă.
În realitate performanţa resimţită de clienţi pe durata vieţii produsului sau a procesului va fi
mult mai proastă decât previziunea internă estimată pe termen scurt (apar uzuri, derive,
dispersii ale parametrilor de intrare).
Pentru a compensa acest lucru, înainte de a calcula defectările estimate pe termen lung,
este adăugată o deplasare de 1,5 σ faţă de medie.
SCENARIUL 6 SIGMA - ipoteze de la care se pleacă atunci când se calculează nivelul σ:
 ieşirile majoritǎţii proceselor urmeazǎ o distribuţie normalǎ
 un proces centrat pe valoarea ţintǎ va prezenta, în scurt timp, o împrǎştiere naturalǎ a
valorilor spre + sau - 3σ (deviaţia standard)
 în cazul 6 σ, aceastǎ variaţie este numai ½ din toleranţele proiectate ale procesului LSS
– LIS: 6 deviaţii-standard între medie şi cea mai apropiată limită specificată
 99,9973 % din ieşirile procesului sunt conţinute în acest interval
 un proces centrat pe valoarea ţintǎ este foarte capabil sa menţinǎ specificaţiile tehnice –
numai 0,002% vor fi în afara specificaţiilor
156
Ce se întâmplǎ în cazul unei derive de 1,5 σ ?
LIS LSS LIS LSS
4,5σ
7,5σ
Capabilitatea 6 Sigma a procesului centrat pe nominal (100): Cpk = 2,0 şi procentul de

neconformare este 2 ppb.
Un proces 6 Sigma cu o deviere 1,5 sigma faţǎ de medie: Cpk = 1,5 şi procentul de
neconformare este 3,4 ppm.
Astfel, vom considera 3,4 ppm ca arie în afara a 4,5 sigma pe curba normală.
Capabilitate pe termen lung
LIS Capabilitate pe LSS
termen scurt LIS 1,5σ 1,5σ LSS
Dacă luaţi în considerare abaterea, atunci se foloseşte Ppk (capabilitate pe termen lung) în
loc de Cpk (capabilitate pe termen scurt)
Termen lung Procesul este stabil dar media procesului este deplasată cu 1,5 σ faţă de centru
Nivel Sigma % Conforme DPPM (Defecte Ppk
1 30,23 697.700
2 69,13 308.537 0,67
3 93,32 66.807 1,00
4 99,379 6.210 1,33
5 99,9767 233 1.67
6 99,999966 3,4 2,00
Familia „P” este performanţa procesului şi se bazează pe deviaţia standard pe termen lung.
Indicatorii de capabilitate ai procesului

a) Furnizează managementului un singur număr pentru evaluarea performanţei
procesului
b) Furnizează o scală prin care procesele pot fi comparate. Poţi declara că procesul X
este mai capabil decât Y dacă indicele de capabilitate pentru procesul X este mai mare
157
decât cel al procesului Y. O astfel de comparaţie poate ajuta la prioritizarea eforturilor de

îmbunătăţire
c) Arată, pe parcursul timpului, dacă un anumit proces este mai capabil să
îndeplinească specificaţiile
d) Pentru a creşte capabilitatea procesului trebuie să reduceţi variaţia acestuia.
Indicatori externi şi interni ai procesului

Calculele defectelor şi cele legate de Sigma pe care le-am trecut aici în revistă sunt bazate
pe rezultate sau indicatori la sfârşitul procesului.
Exemplu:
Indicatorii de defecte, DPO sau DPMO / Sigma la sfârşitul procesului nu vă oferă indicii
asupra a cât de bine operează elementele interne ale procesului.
Indicatorii interni sau de procese se bazează pe datele adunate din interiorul procesului şi
pot sa vă arate lucruri noi, chiar şocante.
Acum să aruncăm o privire în interiorul procesului. Putem vedea că există trei „subprocese”
majore, fiecare dintre acestea operând cu o eficienţă situată peste nivelul de 90%.
Compania poate reprelucra unităţile defecte şi în proces au fost 89 de astfel de

unităţi. Astfel, la sfârşitul colectării de informaţii din interiorul procesului, doar 1.411 de
unităţi au trecut cu adevărat fără să prezinte nici un defect, 89 dintre ele necesitând
reprelucrări.
158
În sfârşit, putem să dezvoltăm scoruri ale performanţei Sigma pentru fiecare subetapă din
cadrul procesului, bazându-ne pe datele despre defecte pe care le-am examinat.
Aşa cum puteţi observa, luând în cosiderare atât cifrele legate de eficienţă, cât şi valorile
Sigma, cea de-a treia etapă din proces necesită cea mai mare atenţie.
Rezumat:
 Performanţa procesului este un indicator care reflectă nivelul satisfacţiei clientului
 Puteţi utiliza diferiţi indicatori în funcţie de tipul procesului şi/sau aşteptările clientului
 Indicatorul se compară cu specificaţiile clientului pentru a decide dacă proiectul merită să
fie continue
Ce trebuie făcut în privinţa măsurării

 Stabiliţi priorităţi de măsurare care să se potrivească resurselor de care dispuneţi:
– Dacă vă permiteţi şi dispuneţi şi de know-how-ul necesar pentru a începe să măsuraţi
toate procesele centrale – FOARTE BINE
– Alegeţi să măsuraţi în zonele în care cunoştinţele pe care le veţi obţine vor fi cele mai
folositoare – iar obţinerea lor este fezabilă
 Luaţi în considerare metode de a măsura atât factorii de ieşire, cât şi pe cei interni:
– Concentraţi-vă iniţial pe indicatorii mai concreţi legaţi de cerinţele de ieşire
– Măsurarea performanţei şi a defectelor pentru paşii interni ai proceselor poate să fie
însă la fel de folositoare în a vă ajuta să identificaţi îimbunătăţiri
 Încercaţi să îmbunătăţiţi în mod continuu măsurările pe care le efectuaţi:
– O măsurare bună în afaceri nu este ceva simplu
– Aspectele legate de oameni pot să fie la fel de importante – şi să reprezinte o
provocare la fel de mare – ca şi partea tehnică a măsurării
– Aşteaptaţi-vă să faceţi greşeli şi să învăţaţi din acestea, pe măsură ce începeţi să
căpătaţi experienţă în domeniul măsurării
 Renunţaţi la indicatorii de care nu aveţi nevoie sau care sunt nefolositori:
– Dacă nu există nici un motiv bun pentru a păstra un indicator, abandonaţi-l
– Dacă nu sunteţi atenţi, poate să apară o birocraţie a măsurării care să protejeze toţi
indicatorii – iar atunci obiectivul se transformă în „a măsura de dragul măsurării”
159
Ce NU trebuie făcut în privinţa măsurării

 Nu utilizaţi întotdeauna toate formatele de măsurare disponibile:
– Sigma, Eficienţa, DPMO, nivelul sigma – toate îşi au locul lor
– Amintiţi-vă să nu utilizaţi decât acei indicatori care au semnificaţia cea mai mare pentru
companie şi pentru procesul respectiv
 Nu ignoraţi alte opţiuni de măsurare:
– Indicatorii deja existenţi sau alternativi cum ar fi Diagramele de Control / SPC,
capabilităţile de proces (Cp şi Cpk), Costul calităţii necorespunzătoare, etc... – toţi aceştia
îşi au şi ei rolul lor şi pot, de asemenea, să vă ajute la îmbunătăţire
 Nu vă aşteptaţi ca datele pe care le veţi obţine să vă confirme aşteptările:
– Adesea oamenii vor descoperi că datele de bază pe care le obţin confirmă exact ceea
ce credeau şi ei
– Adesea indicatorii aceştia oferă o mare surpriză. Când se întâmplă acest lucru, aveţi
grijă
– Scormoniţi mai adânc dacă trebuie, dar nu renunţaţi la aceste date pur şi simplu
zicând: „Imposibil!”
160
M.8 FAZA DE MĂSURARE - “GATE REVIEW”

Livrabile
1. Identificarea măsurărilor cheie:
 Măsurările cheie sunt identificate şi agreate
 Defectele cu impact mare sunt identificate şi definite în procesul de afaceri
2. Planificarea şi executarea colectării datelor:

 Este stabilit un plan de colectare a datelor ce include analiza sistemului de măsurare
 Au fost colectate datele pentru indicatorii cheie ce au fost identificaţi
3. Evidenţierea / comunicarea variaţiei procesului:

 Componentele variaţiei procesului sunt evidenţiate / comunicate prin utilizarea de
diagrame, grafice, plots adecvate
 Este constituită variabilitatea pe termen scurt şi lung
4. Calcularea performanţei Sigma de bază

 Este determinată linia de bază a performanţei procesului (capabilitate, stabilitate, yield,
nivel sigma)
Checklist
Identificarea măsurărilor (indicatorilor) cheie
Care sunt variabilele de intrare cheie ? Care sunt variabilele cheie ale procesului ?

Care sunt variabilele de ieşire cheie ?
 Care sunt măsurările cheie identificate ce indică performanţa procesului ?
Care sunt definiţiile acceptate pentru caracteristicile critice pentru calitate (CTQ),
 defecte, unităţi şi oportunităţi care vor apărea în calculaţiile sigma şi în indicatorii
de capabilitate a procesului ?
Planificarea şi executarea colectării datelor
 A fost stabilit un plan de colectare a datelor ?
 Ce date au fost colectate? (trecute, prezente, în curs, viitoare) ?
 Cine a participat la colectarea datelor ?
 Cum au ales cei din echipă eşantionul ?
161
Ce a făcut echipa pentru a asigura stabilitatea şi acurateţea procesului de


măsurare ?
 A fost realizat un studiu Gauge R&R ?
 A fost stratificarea necesară în colectarea şi analiza datelor ?
Variaţia procesului evidenţiată şi comunicată
 Ce diagrame a utilizat echipa pentru a evidenţia componentele variaţiei în proces ?
 Ce ne spune diagrama în termeni de variaţie ?
Calcularea performanţei Sigma de bază
 Care este performanţa actuală a procesului în termeni de indici de capabilitate ?
Care este performanţa actuală a procesului în termeni de randament sau nivel

sigma ?
Cât de mare este diferenţa dintre performanţa actuală şi performanţa specificată

(obiectiv) a clientului ?
Aţi găsit soluţii evidente pentru remedierea imediată a acestei diferenţe în

performanţă ?
 Ce instrumente specifice de calitate a utilizat echipa cu folos în faza de măsurare ?
O dată ce proiectul este definit clar şi are un Y măsurabil,

procesul se studiază pentru a identifica paşii cheie ai
procesului şi intrările cheie pentru fiecare proces.
După ce lista intrărilor este stabilită, Green Belts vor lua în
considerare impactul potenţial pe care le au intrările X în
Concluzii variaţia rezultatului Y. Intrările X sunt prioritizate pentru a stabili
o listă scurtă care va fi studiată în detaliu. Cu o listă prioritizată
de intrări în mână, Green Belts vor stabilii care sunt
modalităţile potenţiale în care procesul poate să nu
funcţioneze.
O dată ce intrările pentru eşec sunt stabilite pot fi luate planuri
pentru acţiuni preventive.
Alte elemente cheie din faza de măsurare sunt: stabilirea atât a
capabilităţii iniţiale cât şi a stabilităţii proiectului Y pentru a
stabili măsurarea lui Y .
162
Mai multe informaţii despre faza de Măsurare puteţi găsiţi în:

[1] Rath&Strong – GBLSS2 5.01 (prezentare ppt)
[2] The 6 Sigma way - Robert P. Neuman, Ph.D.; Peter S.
Pande and Roland R. Cavanaugh, P.E.,
[3] Statistical Quality Control Methods, Statistics: Textbooks and
Bibliografie
Monographs - Burr, I.W
[4] Juran’s Quality Control Handbook - Juran, J.M. and Gryna,
F.M.
[5] L ean Six Sigma - George , M.L.
[6] Quality Control and Industrial Statistics - Duncan, A.J. ; 4th
Edition
[7] Quality Beyond Six Sigma - Basu , R. and Wright , J.N.
[8]TQM Engineering Handbook - Stamatis , D.H
[9] The Free Encyclopedia - en.wikipedia.org
163
LEAN 6 SIGMA – Analyze
CAPITOLUL 3-A
DMAIC – “ANALYZE”
A.1 INTRODUCERE ÎN FAZA DE “ANALIZĂ”
Acest capitol vă prezintă faza de „Analiză”, cea de-a treia etapă a
metodologiei DMAIC pentru Lean 6 Sigma.
Obiectivul fazei de analiză este să identificaţi cauzele rădăcină ale
problemei şi să le confirmaţi prin date.
Rezultatul este o teorie, care a fost testată şi confirmată.
Am văzut în capitolul referitor la faza “Measure” că a fost relevată performanţa de bază a
procesului.
Prin stratificarea datelor performanţei de bază devine posibilă stabilirea locaţiei sau sursei
problemelor, prin construirea unei înţelegeri a condiţiilor şi problemelor procesului existent.
Aceasta ajută la concentrarea asupra definirea problemei.
Abordarea Lean 6 Sigma solicită dezvoltarea de teorii privind cauzele rădăcină, confirmarea
acestor teorii cu date şi, în final, identificarea cauzelor rădăcină ale problemei.
Cauzele rădăcină verificate vor constitui baza pentru soluţii în faza următoare “Improve”.
Obiectivele metodologiei Lean 6 Sigma în faza de “Analiză”:
 Lean – Dezvoltarea de teorii despre cauzele rădăcină, confirmarea
teoriilor cu datele, şi identificarea cauzelor rădăcină
 6 Sigma - Analiza fluxul valorii pentru a crea un flux al valorii cu cel
mai scurt timp conducător, cea mai bună calitate şi cele mai reduse
costuri posibile
164
Obiectivele de training Green Belt pentru faza de “Analiză”:
 Să înţelegeţi paşii şi instrumentele asociate din cadrul fazei

“Analiză” a DMAIC
 Să utilizaţi o abordare riguroasă pentru identificarea cauzelor

rădăcină ale problemei printr-o abordare practică pas cu pas
Etapele tratate în acest capitol în legătură cu analiza datelor şi identificarea cauzelor

rădăcină:
A1 – Soluţii temporare
A2 – Generarea cauzelor rădăcină potenţiale
A3 – Prioritizarea cauzelor rădăcină
A4 – Analiza grafică
A5 – Analiza statistică
A6 – Relaţionarea de tip cauză - efect
165
Întrebările pe care trebuie să vi le puneţi la analiza datelor proiectului vostru Green Belt:
 Sunt necesare acţiuni preliminare temporare ?
 Aveţi siguranţa că implementarea acestor acţiuni nu va crea şi
alte probleme şi vor rezista până vor fi implementate acţiunile pe
termen lung ?
 Care este harta stării actuale a fluxului valorii ?
 Ce procese vitale şi variabile ale intrărilor afectează performanţa procesului, critică
pentru calitate sau măsurile rezultatului ? Sau, care este funcţia Y = f (X1,X2,X3,.....Xn) ?
 Care sunt cauzele rădăcină potenţiale ? Care sunt cauzele cheie („vital few”) ?
 Aceste cauze se verifică în realitate ? Care este relaţia dintre Y şi Xi ?
 Prin rezolvarea cauzelor rădăcină, ce facem dacă nu putem atinge ţinta ?
fazei de analiză:
• Project Charter • Analiza grafică (Box plot, Pareto,
• Harta procesului Scatter plot, Time series)
• VA / NVA • Testarea ipotezelor
• Analiza Cycle time şi • Regresie şi Corelaţie
Bottleneck • Planurile de experimentări
• Instrumentele calităţii (Brainstorming, • Instrumente de management al
Fishbone, 5Why?, Diagrama de proiectului - Gantt Chart
afinităţi) • Analiza riscurilor (proiectului)

• Analizaţi datele colectate şi harta procesului pentru a
stabilii cauzele rădăcină ale defectelor şi oportunităţile de
îmbunătăţire
• Identificaţi lipsurile dintre performanţa actuală şi cea
Obiective dorită
• Identificaţi sursele de variaţie
• Prioritizaţi oportunităţile pentru îmbunătăţire.
166
A.2 SOLUŢII TEMPORARE

Cu scopul de a stopa “sângerarea”, este important să punem în aplicare o soluţie temporară
care să permită procesului să menţină producerea rezultatelor dorite de client.
Asiguraţi-vă că menţineţi livrarea produsului sau serviciului,
protejând clientul intern / extern de efectele problemei.
Studiaţi posibilitatea de a pune în aplicare o rezolvare temporară
imediată şi rapidă.
Aceasta ar trebui să se întâmple în conjuncţie cu avansarea proiectului (până ce vor fi fost
adecvat determinate cauza / cauzele rădăcină şi soluţiile definitive).
Coordonaţi un plan de acţiune pentru implementarea acţiunilor temporare şi anunţaţi toate
acţiunile şi când vor fi acestea puse în aplicare.
Verificaţi dacă acţiunile stabilite nu crează alte probleme.
Verificaţi prin experimentare şi colectare de date eficacitatea acestor acţiuni.
Însă toate acestea trebuie să fie doar TEMPORARE. Ele nu sunt şi nu trebuie considerate
soluţii permanente la problemă !
167
A.3 GENERAREA CAUZELOR RĂDĂCINĂ POTENŢIALE

Cauza rădăcină este cauza principală a unei probleme, din mai multe cauze probabile.
Problemele nu pot fi rezolvate fără definirea cauzelor “rădăcină”.
Efect
Identificarea cauzelor problemelor, până la cauzele rădăcină, se
Cauză aplică în toate domeniile producţiei industriale, ale serviciilor de orice
fel, chiar în activităţile casnice.
Toate cauzele rădăcină potenţiale ar trebui să fie identificate – toate
acele elemente ce contribuie la rezultate (factorii de influenţă).
Cauzele rădăcină reale identificate pot conduce, cu mari şanse de reuşită, la identificarea
celor mai eficace soluţii, la cele mai eficiente măsuri de rezolvare a problemelor.
Împreună cu echipa, generaţi o listă exhaustivă cu “toţi” factorii posibili care au impact sau
influenţează rezultatele procesului / problema căreia se adresează proiectul vostru.
A.2
A.3
Cauza 1
A.4
A.5
Cauza 2
Cauza 1
Listă exhaustivă Cauza 3
cu cauzele rădăcină Cauza 3
Practic Cauza 2 Grafic Analitic Cauza 4
potenţiale ….
….
Cauza 4 Cauza 6
Cauza 10
….
Cauza 50
Identificaţi-i pe aceia pe care-i consideraţi improbabili (dar asiguraţi-vă că puteţi explica şi

justifica de ce nu veţi mai investiga pe viitor aceste cauze).
Analiza procesului este baza pentru generarea cauzelor rădăcină.

Modul în care procedăm va depinde de tipul de proces şi tipul de problemă ce trebuie
stabilizată:
Procesele fizice (materiale) sunt caracterizate prin materiale, stocuri, operaţii înalt
repetitive standardizate, maşini, utilaje, instalaţii, un mediu fizic – fabrica,
abilitatea de a VIZUALIZA problemele.
Se aplică în întregime instrumentele de analiză din Lean Manufacturing
168
Procesele tranzacţionale (imateriale) se caracterizează prin în general operaţii

nestandardizate şi puţin repetitive, materiale puţine sau deloc, fără stocuri
sau «stoc de informaţii» (de ex. facturi), sisteme IT şi baze de date, mediu de
lucru non-fizic (diferite birouri), inabilitatea de a VEDEA problemele.
Se aplică anumite instrumente Lean Manufacturing, alte câteva instrumente devin cheie
(instrumentele calităţii şi instrumentele statistice).
Harta procesului ne ajută la identificarea cauzelor rădăcină.

Repartir Transmettre l'information
Identifier les risques
Lead Installation les tâches
C
Transmettre l'information
Réaliser les études Réaliser la liste des Réaliser la liste des Estim er les temps Identifier les interfaces
Installation Engineer
préliminaires équipements modifications d'opération avec Design Eng. et
SCM
d'installation sur
S'assurer que les

Contraintes
Design Engineer
le Design
contraintes n'ont pas

-
d'impact
S'assurer que les

Eng. SCM
contraintes n'ont pas
d'impact
Asset
Préparation du BID
Investigaţi în GEMBA !
 Lucraţi lângă utilaje pentru a rămâne cât mai concreţi posibil
 Facilitaţi participarea personalului din teren care este cel mai aproape de problemă
Pentru aspecte privind eficienţa: Instrumente Lean: Analiza Hărţii procesului (VA / NVA),
JIT, TPM, calcularea “lead time” şi “yield”.
Pentru aspecte privind eficacitatea: Chestionarea clienţilor, analiza hărţii procesului şi
instrumentele calităţii, analize statistice şi SPC.
Analizaţi valoarea pentru fiecare pas al procesului (VA şi NVA):

Să ne reamintim cele spuse în capitolul introductiv cu privire la principiul Lean al identificării
activităţilor cu şi fără valoare adăugată.
Timpul cu Valoare Adăugată (VA): timpul consumat pentru a modifica natura, forma sau
caracteristicile produsului, în acord cu cerinţele clientului (de ex. asamblarea).
Timpul fără Valoare Adăugată: orice muncă efectuată care este necesară în condiţiile
curente, dar nu creşte valoarea produsului, de ex. inspecţia, mişcarea pieselor, schimbarea
sculelor, mentenanţa.
Risipă: toate celelalte activităţi fără sens, neesenţiale, de ex. categoriile de natura celor “7
pierderi”.
Clienţii se focalizează pe ceea ce este valoros pentru ei:
169
VA VA VA VA
Lead time
Aduceţi-vă aminte de “Cele 7 pierderi / risipe”, aşa cum sunt ele definite în lumea Lean:
a) Supraproducţie
b) Stocuri nenecesare
c) Transport ineficient Tot ceea ce este mai mult
Cele 7 d) Mişcări inutile
decât minimumul absolut
pierderi necesar este, în esenţă, o
e) Timpi de aşteptare pierdere
f) Rebuturi şi retuşări
g) Supraprocesare
Am văzut în capitolul introductiv cum se definesc cele 7 pierderi şi prin ce se caracterizează,

să analizăm acum care ar fi cauzele ce le generează:
a) Supraproducţia - Cauze posibile: sistemul de salarizare, lipsa comunicării / coordonării
între departamente, aplicare slabă a automatizării, timpi mari pentru schimbări de scule
şi modele.
Cum scăpăm de ea ? – Prin limitarea cantităţilor stocate; procesul anterior poate să
producă numai dacă primeşte un semnal de la cel ce urmează (JIT, Kanban).
b) Stocurile - Cauze posibile: politicile firmei, programarea producţiei în sistem „push”,
probleme ale echipamentelor, practici de muncă necorespunzătoare, dezechilibrări ale
proceselor, furnizori în care nu avem încredere etc...
Cum scăpăm de el ? – Printr-o programare şi realizare a producţiei în sistem „pull”-tras.
c) Transportul / transferul - Cauze posibile: lucrul cu loturi mari, reprogramări şi
reprioritizări continue, amplasament deficitar, lipsa de organizare la locul de muncă,
stocuri de rezervă prea mari.
Cum scăpăm de el ? - “Fluxul Spaghetti”: vizualizaţi şi calculaţi câţi metri a fost
transportată o piesă (sau o informaţie) în interiorul fabricii.
Reproiectaţi fluxul prin mişcarea echipamentelor, reorganizarea posturilor de lucru,
construirea fluxurilor în linie, etc...
d) Mişcarea - Cauze posibile: amplasament deficitar, lipsa organizării locului de muncă,
echipamente /materiale situate la distanţă prea mare unele de altele, metode de lucru
nepotrivite, nestandardizate, loturi mari de materiale.
170
Cum scăpăm de ea ? – Printr-o proiectare judicioasă a postului de lucru, ergonomie şi

analiza timpului consumat de operator pentru activităţi cu valoare adăugată VA şi fără
valoare adăugată NVA.
e) Aşteptarea - Cauze posibile: operaţii incorect echilibrate, metode de muncă nepotrivite,
reglaje cu durată mare de timp, lipsa utilajelor corespunzătoare, ciclul maşinii, indiferenţa
faţă de căderile accidentale.
Cum scăpăm de ea ? - Prin analiza procesului, măsurarea timpilor, estimarea timpului
de aşteptare al pieselor (sau informaţiilor) ce sunt procesate, prin sincronizare sau
sporirea flexibilităţii.
f) Retuşarea / reprelucrarea / repararea - Cauze posibile: procese incapabile, furnizori
incapabili, erori ale operatorilor, stocuri excesive de producţie neterminată, instruire /
experienţă neadecvată, erori de proiectare, manipulări şi depozitări neadecvate.
Cum scăpăm de ele ? – Prin înţelegerea originii unui defect ; un defect detectat într-un
pas al procesului, poate fi cauzat în altă parte. De asemenea, prin nepermiterea trecerii
mai departe a defectelor. Dar, cel mai important, prin realizarea calităţii « la sursă« .
g) Supraprocesarea – Cauze posibile: lipsa informaţiilor de la client în ceea ce priveşte
cerinţele, specificaţii /mostre neclare, tehnologii neadecvate (de ex. necesitatea
îndepărtării reţelelor de alimentare la piesele turnate sau injectate), materiale
necorespunzătoare cu specificaţiile, schimbări tehnologice nevalidate, măsuri de
protejare nejustificate (ex. ambalări de protecţie de la o operaţie la alta), erori în
proiectare.
Cum scăpăm de ea ? – Prin reproiectarea proceselor, îmbunătăţirea comunicării cu
clienţii în ceea ce priveşte cerinţele acestora.
Analiza timpului de ciclu

Timpul de ciclu (Cycle Time) este timpul (în secunde întregi) necesar pentru realizarea
propriu-zisă a procesului, rezultat din însumarea tuturor timpilor (manual, automat,
deplasarea operatorului). Este perioada necesară pentru a a efectua un ciclu complet al
unei operaţii, funcţiuni, activităţi sau sarcini date, de la început până la sfârşit; se foloseşte
pentru a face diferenţa dintre durata totală a unui proces şi timpul de funcţionare.
Durata ciclului necesar de a procesa o comanda clientului poate începe chiar cu un telefon
al clientului şi să se încheie cu dispoziţia de livrare a mărfii către acesta.
Procesul global este constituit din mai multe subprocese ca: fabricarea reperelor,
asamblarea, inspecţia, ambalarea şi expedierea.
171
Timpul cumulativ de ciclu al tuturor subproceselor stabileşte pe când îi puteţi promite

clientului că va primi marfa comandată.
Takt Time reprezintă ritmul procesului, fiind calculat pe baza cererii clientului şi a orelor de
muncă disponibile. El furnizează rata la care clientul are nevoie de produs
Tactul este rata cererii clientului sau viteza liniei (în secunde întregi), adică este frecvenţa cu
care trebuie să fabricăm produsul pentru a răspunde cererii clientului.
Un exemplu:
- Timpul disponibil = timpul total pe schimb, din care scădeţi timpul nelucrat
(pauzele); ex.: din 8 ore, pauzele însumează 0,5 ore, rămânând disponibile 7,5 ore;
timpul disponibil = 7,5 ore x 3.600 secunde / oră = 27.000 secunde pe schimb
- Cererea clientului este de 460 repere pe schimb
- Timpul de Tact = Timpul disponibil / Cererea clientului = 27.000 secunde / 460 =
58,6 secunde, adică trebuie să produceţi un reper la fiecare 58,6 secunde.
Balansarea liniei
În scopul de a livra conform aşteptărilor clientului, fiecare pas al procesului ar trebui să
lucreze în acord cu cererea clientului. Aceasta implică balansarea încărcării muncii între toţi
paşii procesului, adică toţi paşii să livreze în acelaşi ritm şi clientul va primi exact ceea ce
aşteaptă. Vizualizând Takt Time, este uşor de identificat unde sunt strangulările şi
constrângerile:
Constraints
Constrângeri Bottleneck
Strangulare
60
45
Cycle Time (min)
Takt Time
30
15
0
Strunjire Frezare Găurire Asamblare Ambalare
Optimizarea procesului înseamnă maximizarea timpului cu VA, minimizarea timpului NVA

şi eliminarea risipei.
La analiza valorii adăugate trebuie să ne punem următoarele întrebări:
Valoare Adăugată:
• Adaugă pasul de proces ceva formei, funcţiilor sau caracteristicilor produsului /
serviciului ?
172
• Sarcina sprijină un avantaj competitiv ?

• Va fi clientul dispus să plătească mai mult pentru acest pas, dacă ar şti despre el ?
Non-Valoare Adăugată (dar necesară):

• Este cerut acest pas de reglementări sau legi ?
• Sarcina sprijină cerinţele de măsurare sau rapor-tare ale companiei ?
• Sarcina reduce riscurile, defectele, costurile, etc.?
• Este sarcina necesară pentru un pas ce adaugă valoare?
Pierderi - Poate fi sarcina clasificată ca fiind: numărare, manipulare, inspecţie, transport,
depozitare, retuşare, expediere, semnare ?
VA Oprire VA Retuşare VA Aşteptare VA … VA
Lead Time actual
VA VA VA VA VA
Situaţia după unele acţiuni de

eliminare a pierderilor
VA VA VA VA VA
Situaţia după câteva

bucle de eliminare a
pierderilor
Timp salvat
Optimizarea procesului înseamnă şi reducerea timpului de ciclu.

Vă întrebaţi uneori dacă v-ar prinde bine să vă livraţi produsele mai bine, mai repede şi mai
ieftin ? Dar să reduceţi cumva costurile şi să vă crească “acţiunile” ? Aţi fi mândri să livraţi
un produs de calitate într-un timp mai scurt decât concurenţa ? V-aţi umfla în pene dacă aţi
deveni furnizorul preferat al unui client de marcă ?
Să reducem acest timp de ciclu / durată a ciclului, pentru că merită:

 Reduce costurile
 Creşte randamentul
 Raţionalizează procesele
 Îmbunătăţeşte comunicarea
 Reduce variabilitatea procesului
173
 Asigură livrarea la timp.
Instrumente pentru identificarea şi prioritizarea cauzelor rădăcină

În faza de Analiză a DMAIC sunt utilizate 4 instrumente de bază pentru identificarea
cauzelor rădăcină:
1. Brainstorming
2. Diagrama afinităţilor
3. Analiza cauze – efect (diagrama fishbone / Ishikawa)
4. Cei 5 De ce?
Brainstorming
Brainstormingul este utilizat pentru a genera rapid o multitudine de idei pentru a identifica
cauzele potenţiale.
Brainstorming-ul este o tehnică de grup clasică pentru producerea unui mare număr de idei
privind o problemă sau un aspect date.
Ce realizăm printr-un brainstorming ?
 Încurajăm gândirea deschisă
 Îi facem pe toţi membrii echipei implicaţi şi entuziaşti
 Permitem membrilor să construiască unul pe creativitatea celuilalt
 Ne focalizăm doar pe o misiune
 Generăm un volum mare de idei creative
 Încurajăm munca în echipă, acţiunea şi angajamentul
Modurile cele mai comune pentru un grup de a face un brainstorming:
– Brainstorming structurat – fiecare participant îşi scrie individual ideile pe “post-it-uri” (o
idee / post-it)
– Brainstorming nestructurat - membrii îşi enunţă ideile atunci când le vin în minte.
Facilitatorul capturează ideile pe flipchart.
– O alternativă la brainstormingul structurat ar putea fi: prima persoană îşi scrie idea pe
un post-it, apoi îl trece următoarei persoane şi aceasta scrie o nouă idee sau
construieşte pe prima idee, apoi îl trece următoarei persoane ş.a.m.d.
Regulile brainstormingului:
 Fiecare înţelege întrebarea, aspectul sau problema
 Lăsaţi mintea să se manifeste liber !
 Declaraţi că aici nu este vorba de răspunsuri corecte sau greşite
174
 Încercaţi toate practicile

 Pot exista mai multe soluţii
 Fiecare membru poate spune “pas” în orice moment
(structurat)
 Încurajaţi participarea tuturor membrilor
 Ideile sunt notate cu aceleaşi cuvinte ale vorbitorului
 Păstraţi procesul în mişcare şi relativ scurt (5 – 10 minute)
 Reţineţi diferenţele subtile dintre idei
Secvenţaactivităţilor:
1. Descrieţi grupului procesul de brainstorming şi regulile sale de bază
2. Determinaţi, agreaţi şi înţelegeţi chestiunea supusă brainstorming-ului
3. Efectuaţi brainstorming-ul pe o perioadă fixată (5 – 10 minute)
4. Valorificaţi feedback (refinisaţi Diagrama de afinităţi)
5. Prezentaţi retur de feedback
6. Agreaţi paşii ce urmează
Diagrama afinităţilor
Este un instrument complementar după o sesiune de brainstorming
ce ajută la sortarea şi clasificarea tuturor ideilor emise.
Sumarizează ideile şi oferă o vedere de nivel mai înalt a rezultatelor

echipei.
1. Identificaţi post-it-urile duplicat (depinzând de metoda de brainstorming utilizată) şi
reţineţi doar un post-it
2. Identificaţi şi conveniţi asupra temelor sau categoriilor comune pe baza ideilor emise;
acestea pot fi – oameni, aptitudini, locaţii, materiale, sisteme, utilizatori finali, etc...
3. Scrieţi titluri pentru teme sau categorii
4. Grupaţi post-it-urile sub titlul corespunzător
5. Agreaţi la combinarea ideilor similare, clarificarea înţelesului post-it-urilor astfel încât
fiecare să le înţeleagă
6. Conveniţi acţiuni şi proprietari pentru paşii următori
175
Analiza cauze – efect (diagrama fishbone / Ishikawa)

Este o modalitate de analiză a problemelor complexe, ce par să aibă cauze comune.
Analiza cauze – efect aduce următoarele beneficii:
– Permite analiza mai multor categorii de cauze
– Încurajează creativitatea, prin folosirea procesului de brainstorming
– Oferă o imagine vizuală a problemei şi a potenţialelor categorii de cauze.
Material Maşină Muncitor
Declararea
problemei
Mediu Măsurare Metodă
Beneficiile utilizării diagramei:

 Evidenţiază relaţia dintre efect şi toate posibilele cauze
 Categorizează cauza oricărei probleme / oricărui efect
 Încurajează o echipă să se focalizeze pe conţinutul problemei
 Creează un instantaneu al cunoştinţelor colective şi consensul unei echipe asupra
problemei
 Focalizează echipa pe cauze, nu pe simptome
 Încurajează munca de echipă
 Încurajează acţiunea şi angajarea
 Membrii echipei implicaţi şi entuziaşti
 Conveniţi asupra unei declaraţii simple care să descrie problema selectată
 Plasaţi declararea problemei în fruntea părţii din dreapta a suprafeţei de scris
 Desenaţi categoriile de cauze majore (“oasele”) pe “coloana vertebrală” a diagramei
 Efectuaţi cu echipa brainstorming “os” cu “os” asupra potenţialelor cauze ce ar putea
crea problema
5 Why? (5 De ce?)
Tehnica « 5 De ce ? » este un instrument Lean simplu, dar eficace. Poate fi utilizată singular
sau în combinaţie cu alte metode de rezolvare a problemelor. Este un instrument
complementar cu diagrama fishbone ce permite investigarea pe mai departe a rădăcinii unei
176
cauze identificate. Este o metodă simplă, eficace, care ajută la găsirea cauzei / cauzelor
rădăcină reale ale unei probleme. Utilizând metoda “5 De ce?” verificăm dacă fiecare cauză
este “reală” sau “aparentă” - o cauză “reală” permite identificarea directă şi fără ambiguitate
a soluţiei viitoare corespunzătoare.
Principiul este de a întreba în continuare “De ce?” până ce cauza rădăcină este relevată (nu
mai există răspuns pentru următorul “De ce?”.
Întrebare 1 – De ce s-a întâmplat?
Problema
Întrebare 2 – De ce s-a întâmplat? De ce 1

De ce 2
De ce 5
Cauza “rădăcină”
Întrebând „De ce?“ în mod repetat, nu în mod fixist numai de 5 ori, ci de câte ori este nevoie,
putem realiza identificarea cauzelor, subcauzelor, pe niveluri succesive de detaliere, ale
unei probleme.
Să înţelegem problema şi să avem Problema
deplina cunoaştere a faptelor şi a
contextului
Problema De ce? De ce? De ce?
Puneţi întrebarea “De ce?” de câte
ori este necesar până la identificarea
cauzei umane care permite Notă : nu se caută un vinovat, ci cauza care este la
originea problemei
deducerea acţiunilor
După fiecare răspuns dat unui “de Problema

ce?”, validaţi analiza pe drumul
invers; trebuie regăsite consecinţele Deci... Deci... Deci...
logice: “deci...”
După fiecare răspuns dat unui “de De ce?

ce?”, asiguraţi-vă că este luat în ?
considerare ansamblul faptelor :
dacă acel “de ce” este rezolvat, ?
putem avea în continuare problema ?
Dacă se utilizează corect, poate constitui un ajutor în identificarea cauzelor rădăcină reale
ale unei probleme, utilizând un sistem de feedback.
Dacă se răspunde din nou la întrebare, cel mai probabil primul răspuns a fost un simptom,
cauzat de mai multe cauze fundamentale.
Ar trebui să încetaţi să întrebaţi “De ce?” atunci când nu mai aveţi raţionamente viitoare.
177
Finalitatea utilizării instrumentelor:

 Subliniaţi care sunt cele mai probabile cauze având cel mai mare impact asupra
problemei
 Asiguraţi-vă că fiecare membru al echipei este complet de acord cu acestea
 Evitaţi utilizarea a prea multe idei sub o cauză principală
 Dacă problema este prea complexă, desenaţi mai multe diagrame
 Ierarhizaţi cauzele după uşurinţa de a le contracara.
 Întrebaţi încontinuu CE-AR FI DACĂ....De ce ?
Concluzionând, sunt disponibile anumite instrumente pentru a ajuta echipa să identifice
potenţialele cauze rădăcină.
Acestea sunt uşor de înţeles dar utilizarea lor necesită în prealabil o bună pregătire.
Abilităţile de facilitare vor fi de un mare ajutor pentru utilizarea lor corectă în situaţii
complexe.
Reprezentările vizuale ale cauzelor rădăcină va ajuta în comunicarea ulterioară.
În general, este benefic să vă focalizaţi asupra cauzelor pentru care este puteţi să colectaţi
date cel mai uşor.
Totuşi, unele date importante pot fi greu de măsurat sau observat, şi trebuie să fiţi creativ în
găsirea unor modalităţi de obţinere a datelor pentru astfel de cauze.
Adesea, realizarea unui simplu experiment – unde modificaţi factorul ţintă şi efectul observat
– poate fi şmecheria.
A cunoaşte care cauze potenţiale pe care le puteţi schimba cu adevărat vă ajută şi să vă
concentraţi eforturile; nu vă ajută să depuneţi un efort considerabil în colectarea datelor
pentru ceva asupra căruia nu aveţi nici un control, care nu vă foloseşte la rezolvarea
problemei.
178
A.4 PRIORITIZAREA CAUZELOR RĂDĂCINĂ

Împreună cu echipa aţi generat până acum o listă exhaustivă cu “toţi” factorii posibili care au
impact sau influenţează rezultatele procesului / problema căreia se adresează proiectul
vostru.
Odată ce aveţi lista cu “toate” potenţialele cauze ale subiectului proiectului vostru, aveţi
nevoie să identificaţi cauzele rădăcină reale cât de repede şi uşor posibil.
O cauză reală (cunoscută, de asemenea, ca rădăcină, principală…) este un factor X, care
are ceamaimareinfluenţă asupra rezultatului Y.
Este evident că un larg număr de factori pot influenţa (cu o mai mare sau mai mică
amploare) orice rezultat dat. Ar fi risipitor şi ineficace să verificăm şi să măsurîm toţi aceşti
posibili factori de influenţă, sşa că avem nevoie să ne concentrăm pe aceia ce au cel mai
mare impact asupra rezultatelor.
Aceasta este esenţa acestui stadiu al fazei de Analiză din cadrul DMAIC: prioritizarea şi
investigarea cauzelor rădăcină care vor asigura că planul nostru de acţiune va fi robust şi
eficient.
Aşa că să începem să filtrăm potenţialele cauze rădăcină prin diferite tehnici de prioritizare.
Sugerăm următorul cadru pentru evitarea blocajelor în analiză (o altă muncă în echipă):
 Evaluaţi fiecare cauză majoră şi toate potenţialele cauze detaliate asociate acesteia
 Determinaţi cauzele cele mai probabile (putând fi chiar numai una dintre acestea)
 Reţineţi ideile cele mai promiţătoare în acest sens, pentru investigarea ulterioară.
Utilizarea instrumentelor clasice ale calităţii (Quality Basic Tools) pentru sortarea primei liste
cu cauze rădăcină identificate (Brainstorming, Diagrama Afinităţilor, Ishikawa, Matricea
Cauză-Efect, etc….) prezintă beneficiul suplimentar de a facilita împărtăşirea cunoştinţelor
între membrii echipei.
Este, de asemenea, o oportunitate pentru începerea identificării potenţialelor soluţii.
Determinarea domeniilor cu cel mai mare impact şi cu cele mai multe şanse de
succes
Dacă nu există consens asupra domeniilor principale de investigaţie, se foloseşte un sistem
oarecare de votare pentru a îngusta gama către alternativele cu cele mai multe şanse de
succes.
 Prin consens, sau vot ponderat, se pot stabili, cu o probabilitate destul de mare,
cauzele “rădăcină”
179
 Cauzele rădăcină trebuie să facă obiectul unei analize, a unei validări pe teren,
pentru ierarhizarea lor
 Există uneori tendinţa de a sări de la categoriile principale direct la soluţii
 Asiguraţi-vă că se explorează toate categoriile majore şi toate cauzele detaliate,
înainte de a trece la căutarea soluţiilor
 Asiguraţi-vă că diagrama, cu conexiunile şi relaţiile ei, este vizibilă pentru toată lumea
 Dacă o categorie se dezvoltă dominant, aceasta se tratează într-o diagramă
separată
 Fiţi atenţi la cauzele detaliate care apar în mod repetat în categorii diferite, acestea
putând semnala o cauză rădăcină.
Matricea decizională
Se utilizează pentru exploatarea ideilor rezultate din brainstorming şi, eventual, diagrama de
afinităţi.
Este un instrument de decizie, ce permite compararea ideilor
între ele, plecând de la criterii de apreciere definite.
Permite stabilirea obiectivă a gradului de importanţă relativă a
mai multor probleme sau alegerea ideilor.
Beneficii, avantaje
 Aplicată corect, metoda evită la minimum riscul consumării ineficiente a unor resurse
şi al reapariţiei problemei, cu efecte mult mai grave
 Au existat adeseori situaţii în care nu s-a insistat asupra identificării clare a cauzelor
rădăcină reale, încă din faza de brainstorming
 Această tratare a condus la aplicarea unor soluţii care au consumat resurse
importante, fără a rezolva problema, aceasta reapărând, surprinzător pentru cei
implicaţi, uneori cu efecte nedorite şi pagube mai mari.
180
A.5 ANALIZA GRAFICĂ

Odată ce aţi găsit potenţialele cauze rădăcină (top 5 - top10), le puteţi verifica prin utilizarea
analizei grafice.
Când avem date disponibile putem să ne uităm la reprezentările grafice de bază cu scopul
de a confirma (sau respinge) influenţa unei potenţiale cauze rădăcină identificate asupra
procesului:
1. BOXPLOT 2. SCATTER PLOT 3. PARETO 4. TIME SERIES
e de pă
Date discrete Date continue Date nTuypm ror
blèa
mebile
Date continue
10
Regression Plot 100
Durée = 36,9565 - 1,47483 Employés 35
150
S = 3,47836 R-Sq = 50,2 % R-Sq(adj) = 49,2 %
80 30
35
25
Percent
100 60
Count
20
Escalade
30
5
25 40
C1o5 mplaints
Durée
10
50
20 5
20
0
15
0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111 2
10
Boulogne Douai Flin Guyancourt 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Defect Month
EOL Employés
Count 73 24 18 17 10 9 7 6 3
Percent 43,7 14,4 10,8 10,2 6,0 5,4 4,2 3,6 1,8 Time
Cum % 43,7 58,1 68,9 79,0 85,0 90,4 94,6 98,2 100,0
Dar înainte de a face acest lucru ar trebui să aruncăm o privire atentă asupra Histogramei:
trebuie să înţelegem dacă populaţia este normal distribuită.
Acest caz ar trebui să existe atunci când sunt prezente:
– multiple cauze de variaţie
– cauze independente
– fiecare cauză are un efect individual scăzut
– efecte combinate ale cauzelor cumulate
– nu există limitări fizice
În acest caz, dacă prelevăm un eşantion, el ar trebui să se potrivească cu o distribuţie
normală. Exemple de caracteristici care sunt normal distribuite:
– tensiunea de ieşire a unei surse de putere
– grosimea unei acoperiri metalice
– înălţimea oamenilor
– intensitatea luminoasă
– în mod uzual, orice caracteristici fizice care nu sunt îngrădite
Verificarea normalităţii prin teste de normalitate

Scopul acestei verificări este de a valida dacă populaţia din care au fost extrase datele
eşantionului urmează o distribuţie normală sau nu.
181
Modul de aplicare: la testarea / estimarea diferenţei dintre cele două medii, ca şi cea a
varianţei sunt efectuate sub presupunerea că distribuţia urmează o distribuţie normală.
Pentru aceasta sunt cerute testele de normalitate înainte de un test sau o estimare.
Principiul testelor de normalitate:
 Luaţi un eşantion şi creaţi histograma
 Calculaţi media şi deviaţia standard
 Desenaţi curba-clopot la media calculată şi la deviaţia standard calculată
 Verificaţi dacă curba-clopot se potriveşte cu histograma
Frecvenţa măsurată Potrivire bună
ＸＸ
Frecvenţa măsurată Potrivire slabă
ＸＸ
Dar nu întotdeauna este evident “să vezi” dacă curba normală se potriveşte cu histograma.
Altă modalitate este să privim la distribuţia cumulativă (cumulăm probabilităţile şi datele
reale până la 100% din setul de date) – ca la diagrama Pareto
Este şi mai bine dacă schimbăm scala verticală transformând curba S într-o linie dreaptă
(curba lui Henry).
Statisticienii aEumpcirircael CaDFt otfeC1ste pentru a verifica dacă datele “se potrivesc” cu linia.
Normal Probability Plot
Normal
100
99
80
95
90
60
Percent
80
70
Percent
40 60
50
40
30
20 20
10
0 5
-3 -2 -1 0 1 2 3 1
C1
-3 -2 -1 0 1 2 3
C1
Toate testele statistice dau ca rezultat o probabilitate pentru respingerea ipotezei unei
distribuţii normale. În mod uzual, dacă există şanse mai mici de 5% să greşim în
respingerea ipotezei normalităţii, vom trage concluzia că distribuţia nu este normală.
Atunci când este aşteptată normalitatea dar datele colectate nu sunt normal distribuite, o
cauză specială poate influenţa datele.
182
Prin colectarea factorilor potenţiali (pasul 4 al fazei “Measure”), datele pot fi sortate şi
vizualizate grup cu grup pentru a vedea:
• dacă datele sunt normal distribuite în cadrul fiecărui grup
• dacă există diferenţe între grupuri
De exemplu, putem verifica dacă loturile, operatorii, furnizorii pot influenţa rezultatul (Y).
Anormalitatea şi analiza cauzelor rădăcină
Furnizorul a produs piese în loturi

cu o lipsă de stabilitate între loturi Uzura sculelor poate să nu fie
(derivă în proces) vizibilă într-o histogramă… dar ea
va deveni vizibilă în timp
O cauză specială (outlier) poate fi

identificată printr-o histogramă
… dar chiar mai bine printr-un
grafic “serii în timp”
183
Exemple de distribuţii anormale:
Furnizorul a sortat piesele bune: au fost livrate numai cele

ce s-au încadrat în toleranţe.
Consecinţe: O mulţime de piese sunt apropiate de limite
(dacă sistemul de măsurare nu este perfect, vom accepta
piese rele - Aceasta costă bani !)
Dispozitivul de măsurare nu este adecvat, avem

granularitate.
Consecinţe: Distribuţia pare normală dar un test de
normalitate va respinge ipoteza normalităţii
Nu suntem siguri de distribuţia reală, se poate să acceptăm
piese rele sau să respingem pe cele bune
Regula de bază este că dispozitivul de măsurare trebuie să
aibă cel puţin 10 gradaţii în cadrul limitelor de specificaţii (acest număr trebuie să fie mai
mic dacă variaţia este foarte mică faţă de toleranţe).
Alte distribuţii uzuale (anormale):

DistribuţiaLognormală
Reprezintă o caracteristică din mulţi factori independenţi şi multiplicativi:
Cele trei condiţii care subliniază o distribuţie lognormală sunt:
 Variabila necunoscută poate creşte nelimitat, dar este
limitată la o valoare finită la limita inferioară
 Variabila necunoscută prezintă o distribuţie oblic pozitivă
 Logaritmul natural al variabilei necunoscute va rezulta într-o
curbă normală
Distribuţia lognormală este larg utilizată în situaţii în care valorile sunt pozitiv înclinate (când
majoritatea valorilor apar aproape de valoarea minimă).
Exemple: timpul de reparaţie a unei componente, timpul de livrare a unui produs, preţul
stocului… şi de fiecare dată când există o limitare în caracteristica ce este măsurată.
184
Distribuţiauniformă
Parametrii pentru distribuţia uniformă sunt minimum şi maximum
Există trei condiţii ce caracterizează o distribuţie uniformă:
 Valoarea minimă este fixă
 Valoarea maximă este fixă
 Toate valorile între minim şi maxim au aceeaşi
probabilitate de apariţie
DistribuţiaPoisson
Descrie numărul de ori în care apare un eveniment într-un interval dat, cum ar fi numărul de
apeluri telefonice pe minut sau numărul de erori pe pagină într-un document. Ea este o
distribuţie probabilistică discretă
Parametrul pentru distribuţia Poisson este rata de apariţie
Există trei condiţii ce caracterizează o distribuţie Poisson:
• Numărul de apariţii posibile în orice unitate de
măsură nu este limitat la un număr fix
• Apariţiile sunt independente. Numărul de apariţii
într-o unitate de măsură nu afectează numărul
de apariţii în alte unităţi
• Numărul mediu de apariţii trebuie să rămână acelaşi de la unitate la unitate.
Distribuţiaexponenţială
Descrie durata de timp ce trece între evenimente, cum ar fi timpul dintre defectările
echipamentelor electronice sau timpul dintre sosirile la atelierul de service…
Două condiţii ce caracterizează o distribuţie exponenţială:
• Distribuţia exponenţială completează distribuţia Poisson;
în timp ce distribuţia Poisson descrie numărul de apariţii
pe unitate de timp, exponenţiala descrie durata de timp
între apariţii
• Distribuţia nu este afectată de evenimentele anterioare.
185
Distribuţiabinomială
Este utilizată pentru a descrie un proces atunci când ieşirile pot fi etichetate ca un
eveniment sau noneveniment dacă, de exemplu, un articol trece sau eşuează o inspecţie
sau un partid politic câştigă sau pierde.
Este utilizată adesea în controlul de calitate, supravegherea opiniilor şi asigurări
Numărul de evenimente (X) într-un studiu urmează o distribuţie binomială dacă sunt
îndeplinite următoarele condiţii:
• Numărul de studii este fix
• Fiecare studiu este independent
• Fiecare studiu are una sau două rezultate: eveniment sau noneveniment
• Probabilitatea unui eveniment este aceeaşi pentru fiecare studiu
Grafice pentru analiza datelor cumulate

1) Boxplot
“Graficul-cutie”, mai corect numit grafic “cutie-şi-mustăţi”, este folositor în special pentru
evidenţierea caracteristicilor distribuţionale ale datelor şi pentru compararea seturilor de
date
Puteţi crea un singur boxplot, sau un grafic care conţine

un boxplot pentru date din fiecare categorie a unui grup
de variabile.
Dar mai întâi să explicităm câţiva termeni specifici:

Boxplot: reprezentare grafică, aratând tendinţa centrală şi forma unei distribuţii de date,
reprezentată prin cinci zone: valoarea minimă, prima quartilă, mediana, a treia quartilă şi
valoarea maximă; graficul prezintă şi valorile aberante - valori situate mult în afara
distribuţiei.
Xmin: valoarea minimă, denumită şi percentila 0, este cea mai mică din şirul de valori
observate, exceptând valorile aberante.
Percentila: este valoarea unei variabile sub care se încadrează („cade”) un anumit procent
din observaţii. De exemplu, percentila 20 este valoarea sub care pot fi găsite 20% din
observaţii.
Rangul percentil: al unui element dintr-o repartiţie de valori numerice este definit ca
proporţia numerelor care sunt mai mici sau egale cu numărul considerat; este utilizat pentru
186
fixarea locului ierarhic ocupat de un element: dacă un elev are nota 9,25 la matematică şi
94% din elevi au note mai mici sau egale cu 9,25, atunci rangul percentil al elevului este 94.
Quantila: de ordin q a unei liste de valori numerice (0 < q ≤ 1) este cel mai mic număr astfel
încât o proporţie q de elemente ale listei sunt mai mici sau cel mult egale cu el. Adică, dacă
lista conţine n elemente, quantila de ordin q este cel mai mic număr Q astfel încât n×q
elemente ale listei sunt mai mici sau egale cu Q.
Problema determinării quantilei de un anumit ordin se complică atunci când lista de valori
reprezintă un eşantion dintr-o anumită populaţie. În acest caz, valoarea calculată drept
quantilă trebuie să se refere la populaţie şi nu la eşantion, adică se calculează o estimaţie a
quantilei din populaţie. Formulele utilizate de diverse aplicaţii dedicate prelucrărilor statistice
pot fi diferite (diferenţele nu sunt însă majore), astfel încât valorile furnizate sunt diferite
pentru acelaşi set de intrări. Diferenţa porneşte de la ipoteze suplimentare considerate
(distribuţie uniformă, distribuţie normală etc.) care se reflectă în formule de interpolare
diferite. Regula de aur în aceste situaţii este: valorile furnizate de astfel de programe se
utilizează ca atare, menţionându-se programul utilizat. Se utilizează curent notaţia qp pentru
quantila de ordin p.
Quartila: reprezintă Quantilele de ordin 25%, 50% şi 75% (adică q0,25, q0,5, q0,75). Ansamblul
quartilelor realizează, deci, o împărţire a datelor în patru seturi de volume egale. Quartila
este oricare din cele trei zone în care se distribuie datele prelucrate, sortate în patru părţi
egale, fiecare parte reprezentând o pătrime din populaţie. Quartila a doua este mediana
distribuţiei.
Q1 - Quartilainferioară: delimitează cele mai mici 25% din valorile observate.
Me – Mediana: delimitează 50% din valori (intervalul cuprins între cea mai mică valoare
observată şi mediana conţine 50% din valorile observate, iar intervalul cuprins între valoarea
mediana şi cea mai mare valoare observată conţine celelate 50% din valorile observate).
Q3 - Quartilasuperioară: delimitează cele mai mari 25% din valorile observate.
Xmax: Valoarea maximă, denumită percentila 100 este cea mai mare valoare observată,
exceptând valorile aberante.
IQR - Intervalul dintre quartile: este intervalul cuprins între Q3 şi Q1, deci IQR = Q3-Q1.
Valoarile aberante (outliers): sunt valorile mai mari decât Q3 + 1,5 x IQR, sau valori mai
mici decât Q1-1,5 x IQR.
187
Cum se construieşte un Boxplot ?
IQR este reprezentat grafic printr-un dreptunghi (box, cutie, casetă).

În interiorul său se află mediana, reprezentată grafic
printr-o linie orizontală.
Intervalele (Xmin , Q1) şi (Q3, Xmax) sunt
reprezentate prin câte o linie („mustaţă”, prelungire)
trasată în continuarea dreptunghiului.
Reprezentarea grafică poate fi orizontală sau
verticală, semnificaţiile termenilor rămânând
aceleaşi.
Tehnica "boxplot" este o modalitate de reprezentare a distribuţiei funcţiilor deosebit de
sugestivă vizual, capabilă să ofere informaţii esenţiale despre:
 simetria sau asimetria acestora,
 ponderea valorilor mari şi a celor mici,
 valorile de excepţie din ambele extremităţi ale domeniului de date investigat.
Fie că este vorba de mii de date sau numai de câteva zeci, tehnica de reprezentare boxplot
se bazează pe definirea unui interval principal IQR = (Q3 - Q1) şi a trei subintervale.
Intervalul IQR este lungimea unei "cutii" ce cuprinde circa 50% din totalul datelor, fiind
definit de valorile corespunzătoare lui Q1 – prima quartilă şi Q3 - a doua quartilă de pe
curba frecvenţelor procentuale cumulate.
188
Primul subinterval este dat de "aripile / mustăţile" A1 şi A3 unde:

A1teor < A1 < Q1 şi Q3 < A3 < A3teor
A1teor = Q1 - 1,5 (Q3 - Q1) = Q1 - 1,5 IQR
A3teor = Q3 + 1,5 (Q3 - Q1) = Q3 + 1,5 IQR
El cuprinde aproximativ 80% din totalul datelor. Al doilea subinterval cuprinde valorile de
excepţie "mijlocii", reprezentate, de exemplu prin cercuri negre şi situate între , respectiv:
A1 şi Q1 - 3 (Q3 - Q1)
A3 şi Q3 - 3 (Q3 - Q1)
In fine, al treilea subinterval cuprinde valorile de excepţie "extreme" ce depăşesc respectiv:
Q1 - 3 (Q3 - Q1) şi Q3 + 3 (Q3 - Q1)
şi se reprezintă, în cazul nostru de exemplu, prin cercuri albe. In interiorul cutiei, mediana M,
este o linie transversală poziţionată corespunzător frecvenţei cumulate de 50% iar lăţimea
cutiei este proporţională cu radicalul de ordinul doi din totalul datelor .
Boxplot sintetizează, deci, grafic, informaţii suplimentare despre distribuţia valorilor. Este o
delimitare vizuală distinctă a percentilelor de 25%, 50% şi 75%, precum şi a valorilor
îndepărtate de restul, sau cum se mai obişnuieşte să fie numite, aberante.
Graniţa de jos a casetei este percentila 25. Percentilele de 25 şi de 75 li se mai zice şi
“balamale”.
Percentila 50 este mediana setului global de date, percentila 25 este mediana valorilor de sub
mediana setului, iar percentila 75 este mediana valorilor de deasupra medianei setului. Linia
orizontală din interiorul casetei reprezintă mediana. 50 din cazuri sunt cuprinse în casetă.
Lungimea casetei corespunde întinderii interquartile, adică diferenţa dintre percentilele 25 şi
75.
Boxplot cuprinde două categorii de cazuri cu valori periferice. Cazurile cu valori de peste trei
ori lungimea casetei de la marginea de sus sau de jos a casetei se numesc valori extreme.
Pe boxplot acestea au un asterisc (*). Cazurile cu valori între 1.5 şi 3 lungimi de casetă de
la marginea de sus sau de jos a casetei se numesc valori aberante şi se încercuiesc.
Sunt vizualizate şi cele mai mari şi cele mai mici valori observate, care nu sunt aberante.
Linile (numite şi mustăţi) se trasează de la capetele casetei la aceste valori.
În pofida simplităţii sale, boxplot conţine o cantitate impresionantă de informaţii.
Pornind de la lungimea casetei, puteţi determina împrăştierea sau variabilitatea observaţiilor
voastre.
Dacă mediana nu este în centrul casetei, ştiţi că valorile observate sunt deplasate / decalate
/ distorsionate / înclinate mai mult într-o parte / asimetrice. Dacă mediana este mai
189
apropiată de partea de jos a casetei decât de partea de sus, datele sunt deplasate pozitiv.
Dacă mediana este mai apropiată de partea de sus a casetei decât de partea de jos,
dimpotrivă, distribuţia datelor este deplasată negativ. Întinderea lungimii este reprezentată
de mustăţile şi punctele extreme periferice.
Boxplot-urile sunt folosituare în special pentru a compara distribuţia valorilor în mai multe
grupuri. (ex.: boxplot-uri pentru salariile mai multor locuri de muncă diferite).
Boxplot vă face să vedeţi cu uşurinţă diferite proprietăţi ale distribuţiilor.
Locaţia, variabilitatea şi forma distribuţiei datelor studiate devin astfel evidente la o simplă
privire.
Această uşurinţă în interpretare este ceva ce statisticile singure nu pot oferi.
E sugestivă o scurtă secvenţă video: http://www.youtube.com/watch?v=0sxtWvOzmR4.
O diagramă de tip boxplot reflectă grafic rezumarea prin cele 5 valori ale unei distribuţii:
valoarea minimă, prima quartilă, mediana, a treia quartilă şi valoarea maximă.
Prin compararea intervalelor figurate se obţine o

imagine a gradului de împrăştiere a valorilor în
domeniul observat.
Prin reprezentarea simultană a celor cinci valori
pentru grupuri diferite, se oferă suport pentru o
comparare rapidă a grupurilor.
În concluzie, cum se interpretează ?

Este o reprezentare grafică pentru comparea uşoară a diferitelor grupuri de date:
 Cu cât este mai mare cutia, cu atât mai mare este variaţia
 Cu cât este mai sus cutia, cu atât mai mare este media
190
Exemplu: Există o relaţie între rata defectelor şi experienţa operatorului ?
2) Scatter plot (corelaţie şi regresie)

Corelaţia este o măsură a cât de puternic sunt asociate două variabile cantitative (de ex.
presiune şi randament).
Corelaţia măsoară gradul de linearitate dintre două variabile.
Corelaţia variază între -1 şi +1. Reguli: Dacă < 0.4 = Necorelare, dacă >0.4 şi <0.6 =
Corelare slabă, dacă >0.6 şi < 0.8 = Corelare moderată şi dacă > 0.8 = Corelare puternică.
191
O diagramă de corelaţii este un grafic care vă ajută să vizualizaţi relaţia între două variabile.
Poate fi utilizată pentru a verifica dacă o variabilă relaţionează cu o alta şi este un mod
eficace de a comunica relaţia pe care aţi găsit-o.
Atenţie: găsirea unei relaţii nu implică întotdeauna cauzalitatea.
Crearea unei diagrame de corelaţii:
 Colectaţi perechi de date
 Decideţi care variabilă va fi pe axa orizontală (X) şi care va fi pe axa verticală (Y)
 Stabiliţi valori minime şi maxime ale X şi Y
 Trasaţi axele cu valorile de minimum/maximum corespunzătoare
 Desenaţi puncte reprezentând perechile X şi Y.
Interpretarea diagramei de corelaţii
 Interpretaţi tiparele din punctele de date
 Uitaţi-vă după punctele izolate
 Cu cât punctele sunt mai îngrămădite, cu atât mai puternică este corelaţia.
Exemple: Există o relaţie între calitatea produsului şi întârzierea plăţilor ?
Alte exemple: Un tipar care creşte din stânga jos până în dreapta sus semnifică faptul că
în timp ce variabila de pe axa X creşte la fel face şi variabila de pe axa Y; aceasta este o
corelaţie pozitivă.
Foarte cunoscută este o diagramă de corelaţie a randamentului vs. viteza maşinii, care
arată o corelaţie pozitivă, deoarece pe măsură ce viteza creşte, creşte şi randamentul.
Un tipar care descreşte din stânga sus până în dreapta jos semnifică faptul că, în timp ce
variabila de pe axa X creşte, variabila de pe axa Y descreşte; aceasta este o corelaţie
negativă.
O diagramă de corelaţie a timpului de aşteptare pentru servirea clientului faţă de numărul de
operatori care răspund la telefon arată o relaţie negativă, deoarece pe măsură ce numărul
operatorilor creşte, timpul de aşteptare descreşte.
192
Corelaţia şi cauzalitatea
Aşa cum v-am atenţionat încă de la început, nici chiar cele mai puternice corelaţii nu implică
neapărat cauzalitate; priviţi câteva exemple sugestive:
 Vânzările de îngheţată şi numărul atacurilor rechinilor asupra înotătorilor sunt
corelate
 Lungimea scurtă a fustelor şi preţurile stocurilor sunt puternic corelate
 Marijuana utilizată în mod negativ este corelată cu durerile provocate de cancer.
Corelaţia se poate datora:
 Cauzalităţii: modificările în cauzele X modifică Y
 Răspunsului obişnuit (normal): ambele X şi Y răspund la modificările din variabila
celeilalte
– Vânzările de îngheţată şi atacurile rechinilor cresc amândouă în timpul verii
– Lungimea fustelor şi preţurile stocurilor cresc amândouă în climate politice
liberale
 Confuziei: efectul lui X asupra lui Y este confundat cu efectele altor variabile
explicative Y
– Marijuana poate reduce durerea, sau euforia pe care o creează poate masca
durerea, sau poate fi un efect de tip placebo
Regresia:
Date fiind valorile observate pentru două variabile, X şi Y, fie acestea (Xi,Yi), cu i variind de
la 1 la n, prin funcţie de regresie se va înţelege acea funcţie Y = f(X) care aproximează cel
mai bine setul de date observate.
De regulă, criteriul ales este acela al celor mai mici pătrate, adică acea funcţie f, pentru care
2
se minimizează suma i-f(Xi))
Dacă f este o funcţie liniară, atunci obţineţi regresia liniară, reprezentată grafic printr-o
dreaptă (dreapta de regresie).
Dreapta de regresie, împreună cu abaterile standard ale variabilelor X şi Y, sau cu
coeficientul de corelaţie, pot constitui o rezumare rezonabilă a distribuţiei comune a celor
două variabile.
Adecvanţa modelului liniar este mai bună atunci când diagrama de împrăştiere are formă de
elipsă.
193
Analiza de regresie generează o linie ce cuantifică relaţia dintre X şi Y. Linia, sau ecuaţia
de regresie, este reprezentată ca Y = b0 + b1, unde
 b0 = segment - tăiat de o dreaptă pe o axă de coordonate (unde linia taie Y, atunci
când X = 0)
 b1 = pantă – coeficientul de regresie (cantitatea cu care se modifică Y atunci când X
se modifică cu o unitate)
Extrapolarea face predicţii în afara intervalului de valori ale X.
Este o dorinţă normală, dar este ca mersul de pe o suprafaţă solidă pe gheaţă subţire.
Predicţiile din ecuaţia de regresie sunt mai fiabile pentru X în cadrul intervalului de valori
observate.
O valoare reziduală sau eroare este distanţa pe verticală de la fiecare punct la linia de
regresie.
Este egală cu Y observat minus Y prognozat. Este variaţia rămasă în Y după utilizarea X
pentru a prognoza Y.
Metoda celor mai mici pătrate

Ecuaţia de regresie este determinată printr-o procedură care minimizează suma pătratelor
abaterilor ale tuturor punctelor faţă de linie
Estimările pentru regresie sunt făcute pe baza proprietăţilor reziduurilor.
Presupunem că reziduurile:
– nu sunt asociate lui X: dacă relaţia dintre X şi Y nu este o linie dreaptă, ci o curbă,
încearcă o transformare a lui X sau Y sau a ambelor, sau utilizează regresia neliniară
– sunt stabile şi independente (nu se schimbă în timp): orice model vizibil în timp
înseamnă că un alt factor, legat de timp, influenţează pe Y. Încearcă să-l descoperi şi
include-l într-o analiză de regresie multiplă
194
– sunt constante (nu cresc, în timp ce valorile lui Y cresc): o formă de evantai
înseamnă că variaţia creşte pe măsură ce Y devine mai larg (nu este constant)
– sunt distribuite normal: dacă reziduurile nu sunt distribuite normal, încercaţi o
transformare a X sau Y sau a ambelor variabile.
Intervale de încredere şi de predicţie

Interval de încredere (Confidence Interval):
 CI = un interval care conţine, probabil, linia „cea mai adecvată”
 Dă un interval de valori prognozate pentru Y potrivit, dacă se repetă regresia
 Bazat pe valori date ale lui X
 Pentru un nivel de încredere dat.
Interval de predicţie (Prediction Interval)
 PI = un interval care probabil conţine valorile Y reale pentru X dat
 Dă un interval de valori probabile pentru Y
 Bazat pe valori date ale lui X
 Pentru un nivel de încredere dat.
3) Analiza Pareto
Exemplu: Există o relaţie între operatori şi calitatea produsului ?
4) Time series (serii temporale)
195
Exemplu: Există o relaţie între rata defectelor şi experienţa operatorilor: impactul

angajaţilor temporari ?
196
A.6 ANALIZA STATISTICĂ (capitol pentru avansaţi)

Odată ce sunteţi siguri pe cauzele rădăcină top 5, puteţi utiliza o analiză statistică. Scopul
este de a valida, dacă este necesar, concluziile analizei grafice anterioare.
Validarea este efectuată cu ajutorul unor instrumente statistice avansate.
Obiectivul este de a identifica ponderea / influenţa unui anumit factor de intrare specific (X)
asupra asupra mărimii observate (Y).
De ce să utilizaţi componentele variaţiei:
 Analiza componentelor variaţiei vă poate ajuta să reduceţi lista cauzelor potenţiale la
o lisă mult mai mică, adecvată pentru o investigaţie detaliată, cum ar fi DOE
 Vă ajută să triaţi variabilele potenţiale, pentru a le găsi pe cele de care aveţi nevoie în
cadrul studiului
 În această fază (Analiză) vă ajută la analiza procesului şi la stratificare.
Există o serie întreagă de instrumente statistice, mai mult sau mai puţin sofisticate, care vă
pot ajuta să verificaţi cauzele; iată câteva:
INSTRUMENTE STATISTICE PENTRU VALIDAREA CAUZELOR
Date Axa X
Continue Discrete
Test t
Continue Regresie Test t pt. perechi
Axa Y
ANOVA
Discrete Regresie statistică χ²
Analize de regresie Testarea ipotezelor
Diferitele instrumente (teste) de utilizat depind de tipul datelor disponibile:

 Datele Y sunt continue, datele X sunt discrete:
– testul T, pentru a verifica dacă există o diferenţă statistică între medii (când X are
mai mult de 2 categorii)
– testul F, pentru a verifica dacă există o diferenţă statistică între deviaţiile standard
– ANOVA, pentru a verifica dacă există o diferenţă statistică între medii (când X are
mai mult de 2 categorii)
197
 Datele Y sunt continue, datele X sunt continue:

– Corelaţia şi regresia (dacă este numai un X)
– Regresia multiplă (dacă sunt câţiva X)
 Datele Y sunt discrete, datele X sunt discrete: CHI2
ANOVA - Analiza varianţei

Este un test statistic care utilizează variaţiile pentru a compara simultan mai multe medii.
În loc să compare medii ale perechilor, compară variaţia dintre grupuri în raport cu variaţia
din cadrul grupurilor.
Este o tehnică interferenţială, destinată să testeze semnificaţia diferenţelor dintre două sau
mai multe medii ale eşantioanelor.
Se foloseşte frecvent în testarea ipotezelor. Unele aplicaţii vă pot ajuta să faceţi predicţii
despre populaţia din care s-au prelevat eşantioanele, să identificaţi diferenţele sau variaţiile
în analizele SPC şi să puneţi la dispoziţie factorii de influenţă pentru analiză şi comparaţie în
proiectarea experimentelor (DOE).
Exemple de aplicare:
- Identificarea diferenţelor sau a varianţei în: productivitate, calitate, metode,
proiectarea factorială a experimentelor , performanţă, etc...
- Verificarea varianţei dintre mediile eşantioanelor sau ale grupului
- Efectuarea testării ipotezelor asupra intervalului (cantitativ) al seturilor de date.
Alte instrumente care pot fi folosite înainte de ANOVA:
- Abaterea standard
- Ratele capabilităţii proceselor
- Distribuţia probabilităţii normale
- Statistică descriptivă
şi după ANOVA:
- Specificarea problemei
- Analiza fluxului de lucru (WFA)
- Matricea de prioritizare
- Analiza procesului
- Analiza problemei
Calcularea analizei varianţei este consumatoare de timp şi adesea dificil de făcut, dar sunt
programe software care fac aceste calcule.
198
Variaţia dintre grupuri se obţine din variaţia (s²) a mediilor grupului.

Variaţia din cadrul grupului se obţine din variaţia (s²) dintre valorile din cadrul fiecărui grup,
şi apoi trase (sau făcute medii cu grade corespunzătoare de libertate) de-a lungul grupului.
Dacă variaţia dintre grupuri este aceeaşi cu variaţia din cadrul grupurilor, spunem că nu
între s2
există nici o diferenţă între mediile grupului :
în s2
ANOVA depinde de modelul de măsurare adoptat:
 Modelul utilizat depinde de faptul că planul este încrucişat sau „nested” (cuibărit)
 Ambele necesită un număr egal de observaţii la fiecare combinaţie a nivelurilor
tratate
Nested: presupuneţi că există doi factori pe care doriţi să-i „măsuraţi”: linie şi operator. Dacă
doi operatori măsoară o linie şi alţi doi operatori măsoară cealaltă linie, planul este nested.
Încrucişat: dacă aceiaşi doi operatori măsoară fiecare linie, planul este încrucişat.
Nested Încrucişat sau Încrucişat

Linie Linie Operator
X Y X Y X
Operator 1 2 3 4 Linie
Operator 1 2 1 2
Y
1 2 1 2
Un model încrucişat a fost utilizat la Gage R&R unde trei operatori au măsurat toţi aceleaşi
5 piese.
Presupuneri (ipoteze) pentru ANOVA:

 Fiecare grup este distribuit normal
 Eşantioanele sunt reprezentative pentru populaţie sau proces
 Procesul este stabil
 Variaţia pentru fiecare grup este aceeaşi (verificată prin testul variaţiilor egale).
Secvenţa de derulare a testului:

 Obţineţi variaţia între grupuri
 Obţineţi variaţia în cadrul grupurilor
 Dacă acestea sunt aproximativ aceleaşi, concluzionaţi că nu există diferenţă
199
semnificativă între grupuri
 Proporţia celor 2 variaţii = F-statistic
 Obţineţi valoarea p din distribuţia F
200
Variaţia dintre grupuri diferă; puteţi verifica presupunerea printr-un un test statistic, Testul
variaţiilor egale (numit şi omogenitatea variaţiei).
Concluzii la analiza variaţiei ANOVA:

 Compară mediile a două sau mai multe grupuri
 Presupune că variaţiile fiecărui grup sunt aceleaşi
 Se foloseşte şi pentru a compara variaţiile, cu scopul de a verifica presupunerea că
ele sunt aceleaşi la compararea mediilor (testarea omogenităţii variaţiei).
Testarea ipotezelor
Testarea ipotezelor este o procedură care rezumă datele în aşa fel încât să puteţi detecta
diferenţele dintre grupuri.
Este utilizată pentru a face comparaţii între două sau mai multe grupuri.
Tipul Ce puteţi
Exemplu
datelor compara
% livrărilor la timp pentru centru de distribuţie
Discrete Proporţia estic este aceeaşi cu cea pentru centru de
distribuţie vestic?
Volumul mediu al producţiei este acelaşi
Medii
pentru toate schimburile?
Rezultatele de la pilot variază mai puţin decât
Continue Variaţia
linia de bază?
Formele Cum este distribuţia timpului de ciclu
distribuţiei comparativ pe cele 3 metode propuse?
Cum funcţionează testarea ipotezelor

Ipotezanulă: (H0) nu există diferenţe între grupuri.
Ipotezaalternativă: (Ha) grupurile sunt diferite.
– Întotdeauna va exista o anumită variaţie între grupuri; testarea ipotezelor este
utilizată pentru a determina dacă diferenţele sunt cauzate de cauze normale, aleatorii
de variaţie
– Valoarea p este probabilitatea de a obţine diferenţa observată dat fiind că ipoteza
nulă este adevărată
– Valorile p variază de la 0,0 la 1,0 (0% şansă până la 100% şanse)
200
– p < 0,5 sugerează că diferenţa este semnificativă, respinge ipoteza nulă şi acceptă
ipoteze alternative.
– Dacă valoarea p este mai mică de 0,05 se respinge H0 şi confirmă Ha (există o
şansă de mai puţin de 5% ca grupurile să vină din aceeaşi distribuţie şi diferenţa
observată este una semnificativă statistic şi este puţin probabil să fie cauzată de
cauze normale de variaţie).
Presupuneri pentru testarea ipotezelor

 Pentru date continue:
– Distribuţie normală
– Poate fi necesară transformare datelor anormale
 Pentru populaţii
– Eşantioane independente
– Eşantioane aleatorii
– Eşantioane reprezentative
 Pentru procese
– Procese stabile
– Fără cauze speciale sau modificări în decursul timpului
– Eşantioane reprezentative
Tipuri de testări ale ipotezelor

Tipul Ce puteţi
Teste
datelor compara
Testarea a două proporţii
Discrete Proporţii
Testul χ²
Testul t (două medii ale grupului)
Testul t în perechi (mediile grupului cu date
Medii care se potrivesc)
Continue ANOVA (două sau mai multe medii ale
grupului)
Test pentru variaţii egale
Variaţii
Componente ale variaţiei
Utilizaţi o testare a ipotezelor astfel:

201
1. Identificaţi tipul testului adecvat pentru datele şi întrebările voastre

2. Selectaţi testul corespunzător
3. Obţineţi valoarea p şi, dacă p < 0,5, declaraţi diferenţă semnificativă d.p.d.v. statistic.
Există patru rezultate posibile pentru orice decizie pe care o luăm pe baza testării ipotezelor.
Puteţi decide că grupurile sunt la fel sau diferite şi puteţi avea dreptate, sau puteţi greşi.
Se convine a se considera două tipuri de erori în testarea ipotezelor.
Adevăr
D Grupurile sunt diferite Grupurile sunt la fel

e
c Respingeţi H0
i
z Grupurile sunt Corect Erori de tip II
i
e diferite
Nu respingeţi H0
Grupurile sunt la Erori de tip I Corect
fel
Erori de tip I – să decideţi că grupurile sunt diferite când, de fapt, nu sunt (diferenţa este
cauzată de variaţia aleatorie).
Erori de tip II – nu detectaţi o diferenţă atunci când ea există cu adevărat.
Valoarea p = probabilitatea de a face eroarea de tip I (să decideţi că grupurile sunt diferite
când, de fapt, nu sunt).
Pisica e la voi, voi alegeţi nivelul erorii de tip I cu care sunteţi dispuşi să trăiţi; prin convenţie
este, de obicei, stabilit la 0,05 (= 5% şanse).
Probabilitatea de a face eroarea de tip II poate fi calculată plecând de la diferenţa
presupusă a fi adevărată.
Implicaţiile practice ale erorilor de tip I şi II
 Ambele tipuri de erori, I şi II, sunt importante
 Evitarea unui tip de eroare creşte riscul celuilalt tip de eroare
 Creşterea mărimii eşantionului reduce riscul erorilor de tip II şi vă permite să detectaţi
diferenţele mai mici.
Testul t
Utilizăm un test statistic, denumit Testul t, pentru compararea şi analiza diferenţelor dintre
două medii ale grupului:
202

X X  0
t AB  A B
S AB 
Intervalul de încredere
95% intervalul de încredere: se aşteaptă ca intervalul de valori să conţină diferenţa
adevărată între 2 medii ale grupului.
 Dacă nu există diferenţă semnificativă, intervalul de încredere va conţine 0, asta
însemnând intervalul de la negativ la pozitiv
 Bazat pe diferenţa dintre medii, nu pe observaţiile individuale
 Intervalul pentru valorile individuale va fi mai larg.
Concluzii la testul t
Testul t compară două medii:
 Ipoteza nulă este aceea că cele două medii ale grupului sunt la fel, H0: media A =
media B
 Ipoteza alternativă este aceea că cele două medii sunt diferite, Ha: media A ≠ media
B
 Calculaţi t statistic din date şi obţineţi valoarea lui p
 Dacă valoarea p este < 0,5 respingeţi ipoteza nulă şi o acceptaţi-o pe cea alternativă
cu 95% încredere
 Dacă p este > 0,5 concluzionaţi că nu există dovezi suficiente pentru a respinge
ipoteza nulă, deoarece:
– grupurile sunt aceleaşi, sau
– variaţia este prea mare, sau
– eşantionul este prea mic pentru a detecta diferenţa.
Testul t în perechi (sau potrivire de date)

Se iau două seturi de măsurări pentru fiecare unitate de eşantionare (tranzacţie, telefon,
angajat, afacere, aplicare, etc...). Măsurările din cel de-al doilea set nu sunt independente
de cele din primul grup. Ele se potrivesc sau sunt perechi. Al doilea set de măsurări este
luat, la fel ca şi primul set, asupra aceleiaşi unităţi de eşantionare. Implicaţiile practice alte
testului t în perechi:
– Testul t în perechi este o modalitate puternică de a compara metodele
203
– Necesită o serie de date structurate special; unitatea de eşantionare (maşină,

operaţie, etc...)
– Are mai multe beneficii din utilizarea celei de-a doua metode, faţă de prima, care,
uneori, nu are niciunul
– Are nevoie de planificare
– Se aplică în analiza sau îmbunătăţirea etapelor unui proiect (de exemplu: căutaţi să
găsiţi sau să demonstraţi diferenţa dintre două modalităţi de analiză de laborator).
Concluzii la testul t în perechi

Ipotezanulă (H0): nici o diferenţă între grupurile de perechi (diferenţa mediei perechilor = 0)
Ipotezaalternativă (Ha): grupurile de perechi sunt diferite (diferenţa mediei perechilor ≠ 0)
Mai puţină variaţie din cauza diferenţelor din unităţile de eşantionare
Mai puţine eşantioane necesare pentru a găsi o diferenţă semnificativă între grupuri.
Concluzie la analiza cauzelor:

 Selectaţi cauzele cele mai probabile pentru a le verifica
 Utilizaţi datele existente sau colectaţi date noi pentru a vedea dacă aceste cauze
contribuie la problemă
 La identificarea potenţialelor cauze rădăcină (Xi) care crează aspectul pe (Y):
– dacă X este discret, “box plot” este un grafic folositor pentru vizualizarea
modificării varianţei şi mediei între grupuri de date pentru a înţelege factorii de
influenţă
– dacă X este cantitativ, Corelaţia & Regresia este un instrument foarte folositor
în analizarea relaţiei (liniare) între două variabile cantitative
 Fiţi atenţi în asumarea cauzalităţii
204
A.7 RELAŢIA CAUZĂ ŞI EFECT

Având identificate cauzele rădăcină - top 5, următoarea întrebare este:
 Dacă putem să le fixăm, vom îndeplini obiectivele stabilite în faza “Define” ?
 Ce este de făcut în caz contrar ?
Cauza potenţială este într-adevăr o teorie în care doi factori – cauză şi efect – se află în
legătură.
Aveţi nevoie de date pentru a verifica dacă relaţia cauză - efect există cu adevărat.
Puteţi analiza datele existente, pentru a testa această teorie sau colectaţi date noi.
Utilizaţi diagrame de corelaţii, diagrame de frecvenţă stratificate, tabele sau experimentări
pentru a înţelege relaţia dintre cauze şi efecte.
Dezvoltaţi o relaţie de tip cauză şi efect între principalul indicator Y de optimizat şi cele top 5
cauze rădăcină cu scopul de a evalua perspectiva de atingere a ţintei stabilite pentru acest
indicator principal.
Analiza datelor cauze-efect

205
Tipul de date pe care le aveţi, sau le puteţi colecta, determină instrumentele pe care le
puteţi utiliza:
 Diagrame de corelaţii
 Diagrame de frecvenţă
 Tabele cu rezultate sau Pareto
Axa X
Tipul de date (cauza potenţială)
Continue Discrete
Diagrame de frecvenţă
Continue Diagrame de corelaţii
(efectul)
stratificate
Axa Y
Diagrame de frecvenţă
Discrete Pareto sau tabel
stratificate
Diagrama de frecvenţă stratificată

Când o variabilă are date continue şi alta are date atributive sau discrete, cea mai bună
opţiune pentru analizarea rezultatelor este diagrama de frecvenţă stratificată.
 Stratificaţi datele continue prin atribute discrete sau categorii, ca de exemplu:
– familia produsului
– ziua săptămânii
– tipul de eroare
 Creaţi o diagramă a frecvenţelor pentru fiecare categorie, utilizând aceeaşi scală
şi dimensiune a graficului.
 Descoperiţi tipare.
X discret şi Y continuu
206
– Exemplu: diferitele zile ale săptămâni (date discrete) pot produce diferite distribuţii
ale timpilor de procesare a împrumutului. (Atenţie: găsirea unei soluţii nu implică
întotdeauna cauzalitatea!)
– Cauza (X) = date discrete (ziua săptămânii)
– Efectul (Y) = date continue (timpul de procesare a împrumutului).
În acest exemplu, împrumuturile care sunt procesate lunea iau mult mai mult timp decât în
alte zile.
X continuu şi Y discret
– Exemplu: Cu cât funcţionarul de bancă stă mai mult timp cu solicitantul de credit, cu
atât creşte probabilitatea ca împrumutul să fie aprobat din prima.
– Cauza (X) = date continue (timpul petrecut cu clientul)
– Efectul (Y) = date discrete (aprobarea de prima dată, Da / Nu).
Familii (componente ale variaţiei)

Familiile de variaţie, obişnuite într-un mediu de producţie, pot fi grupate împreună.
Familiile unitare:
 Variaţia în cadrul unităţi: diferite măsurători sau rezultate în puncte diferite din cadrul
unităţii sau produsului
 Unitate cu unitate: o unitate după alta (variaţia între subgrupuri)
 Subgrup cu subgrup
 Flux cu flux, vânzător cu vânzător, linie cu linie, maşină cu maşină, sculă cu sculă,
operator cu operator etc.
Testul χ² (sau CHI2)

Acesta este un test de ipoteză utilizat pentru a compara două sau mai multe proporţii ale
grupului, atunci când atât X cât şi Y sunt date discrete.
Numărările sunt redate într-un tabel cunoscut drept tabel de contingenţă. χ² măsoară
diferenţa dintre numărările observate şi cele aşteptate, astfel:
observat asteptat 
2
χ² = Σ
asteptat
X discret –exemple: precizia (precis, imprecis), tipurile de erori (adresă, nume, etc...
greşite)
Y discret –exemple: locaţie, metodă, tipul produsului.
207
Presupuneri pentru testul χ²

Eşantionul este reprezentativ pentru populaţie sau proces.
Distribuţia ce stă la bază este binomială pentru date discrete.
Numărarea aşteptată este ≥ 5 pentru fiecare celulă.
Dacă numărarea aşteptată este < 5, va fi nevoie să se colecteze date suplimentare (o
mărime mai mare a eşantionului).
Valoarea unui test χ²

 Datele discrete sunt adesea utilizate pentru a analiza performanţa procesului în
aplicaţiile de service
 Puteţi şti dacă diferenţele existente între două sau mai multe grupuri sunt
semnificative, puteţi preveni modificări care risipesc timp
 Dacă sunt identificate diferenţe semnificative între proporţiile grupului, merită să
aruncaţi o privire la cauzele rădăcină din grup, care sunt diferite.
Determinaţi care proporţii ale grupului sunt diferite.
Determinaţi de ce proporţiile grupului sunt diferite.
Nu uitaţi să luaţi în considerare dacă o diferenţă semnificativă d.p.d.v. statistic între proporţii
este, de fapt, importantă pentru afacere.
208
A.8 FAZA DE ANALIZĂ - “GATE REVIEW”

Livrabile
1. Analiza datelor şi a procesului:
 Sunt identificate diferenţele dintre performanţa actuală şi performanţa obiectiv
2. Analiza cauzelor rădăcină:

 Este generată o listă a posibilelor cauze (sursele variaţiei)
 Posibilele cauze (sursele variaţiei) sunt segmentate şi stratificate
 Este stabilită lista cauzelor prioritizate “vital few” (sursele cheie de variaţie)
 Sunt verificate şi cuantificate cauzele rădăcină ale variaţiei
3. Cuantificarea lipsurilor / oportunităţilor
 Sunt determinate diferenţele de performanţă
 Sunt afişate şi comunicate lipsurile / oportunităţile în termeni financiari
Checklist
Analiza datelor şi a proceselor
 Ce spun datele despre performanţa procesului ?
A avut loc vreo analiză de adăugare de valoare sau o gândire lean pentru a

identifica o parte din lipsurile din harta procesului ?
A fost creat o harta a procesului detaliată pentru a putea amplifica paşii esenţiali

din procesul “AS IS” ?
 Cum a fost generată, validată şi verificată harta ?
 Ce a câştigat echipa din crearea acestei hărţi a sub-proceseor ?
 Care au fost crucialele “momente ale adevărului” din hartă ?
Au fost identificate oprtunităţi de îmbunătăţire privind „cycle time” din analiza

procesului ?
A fost utilizată proiectarea anumitor experimente pentru a genera date din interior

pentru analiză ?
 A fost nevoie de colectarea de date suplimentare ?
Ce model ar explica mai bine comportamentul variabilelor de ieşire în relaţie cu

cele de intrare ?
Analiza cauzelor rădăcină
209
 Ce instrumente au fost utilizate pentru a genera lista cauzelor posibile ?

A fost realizată o diagramă cauze-efect pentru a explora diferitele tipuri de cauze

(sau surse de variaţie) ?
 Ce instrumente au fost utilizate pentru a restrânge lista posibilelor cauze ?
Au fost utilizate diagrame Pareto (sau altele similare) pentru a evidenţia factorii

principali (sau sursele cheie de variaţie) ?
 Ce concluzii au fost trase din colectarea şi analiza datelor de către echipă ?
 Cum a ajuns echipa la aceste concluzii ?
Cuantificarea lipsurilor / oportunităţilor
Care este costul calităţii scăzute din ceea ce a reieşit din calculele echipei de

analiză ?
 Este procesul într-atât de grav afectat încât să fie nevoie de un re-engineering ?
 S-ar preta acest proiect la unul de tip DFSS ?
Care sunt estimările aproximative ale oportunităţilor de reduceri financiare /

oportunităţi de îmbunătăţire a proiectului ?
A fost declararea domeniului de aplicare şi obiectivului actualizată pentru a reflecta

cunoştinţele suplimentare obţinute în faza de analiză ?
Au mai fost identificate alte beneficii suplimentare care să rezulte din rezolvarea

totală sau parţială a lipsurilor ?
 Care au fost beneficiile financiare rezultate din rezolvările rapide ?
 Ce instrumente de calitate au fost utilizate pentru a trece prin faza de analiză ?
210
În această etapă a DMAIC, abordarea Lean 6 Sigma aplică

instrumente statistice pentru a valida cauzele rădăcină ale
prolemelor.
Orice număr de instrumente sau teste pot fi aplicate.
Obiectivul este înţelegerea procesului la un nivel suficient pentru a
Concluzii putea formula oportunităţi de îmbunătăţire.
Va trebui să putem compara opţiunile variate între noi pentru a
putea ajunge la cea mai bună alternativă.
Ca şi în cazul multor activităţi, trebuie să se atingă un anumit
echilibru.
Analiza şi înţelegerea superficială va duce la alegerea opţiunilor
neproductive care vor necesita o refacere a opţiunii de
îmbunătăţire.
211
Mai multe informaţii despre faza ANALYZE a Lean 6 Sigma

puteţi găsiţi în:
[1] Walter J. Michalski: Six Sigma Tool Navigator - The
Master Guide for Teams
[2] Montana Manufacturing Center: Cycle time reduction -
(internet)
Bibliografie
[3] Rathe & Strong: “Six Sigma Pocket Guide”, 2006
[4] Thomas Pyzdek: “The Six Sigma Handbook, revised and
expanded a complete guide for Green Belts, Black Belts, and
managers at all levels”, .......
[6] Alexander John, Renata Meran, Olin Roenpage,
Christian Staudter: “Six Sigma+Lean Toolset, executing
improvement projects successfully”, 2008
[7] Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R.
Cavanaugh: “The Six Sigma Way”, Team Fieldbook, an
implementation guide for project improvement teams, 2002
[8] Valentin Clocotici: Dicţionar explicativ de statistică
[9] Ioan Creangă, Ocolul silvic Iaşi: Analiza grafică
comparativă a distribuţiei diametrelor în câteva zăvoaie de
luncă
212
LEAN 6 SIGMA – Improve
Capitolul 5
CAPITOLUL 4-I
DMAIC – “IMPROVE”
I.1 INTRODUCERE ÎN FAZA DE “ÎMBUNĂTĂŢIRE”
Acest capitol vă prezintă faza de „Îmbunătăţire”, cea de-a 4-a etapă
a metodologiei DMAIC pentru Lean 6 Sigma.
Obiectivul acestei faze este de a se implementa cele mai bune soluţii
care elimină cauzele rădăcină, de o manieră eficace şi benefică.
Anterior, Green Belts au descoperit şi validat toate cauzele rădăcină
cunoscute pentru situaţia existentă.
Abordarea Lean 6 Sigma solicită Black Belts să identifice soluţii. Pe durata acestei etape a
DMAIC ideile şi soluţiile sunt puse la lucru.
Este etapa în care este valorificată munca asiduă depusă în fazele anterioare de definire,
măsurare şi analiză – punctul în care ideile de îmbunătăţire a procesului sunt generate,
analizate, selectate şi implementate.
În această etapă este elaborat şi planul de implementare a soluţiilor validate, de asemenea,
este etapa în care soluţiile implementate sunt evaluate d.p.d.v. al eficacităţii şi eficienţei.
Obiective pentru Lean 6 Sigma - îmbunătăţirea procesului vizat astfel ca ţintele financiare şi
de performanţă cerute să fie îndeplinite [1]:
6 Sigma - prin proiectarea de soluţii creative îndreptate spre cauza
rădăcină verificată
Lean - prin proiectarea de soluţii care să asigure derularea
activităţilor în cel mai scurt timp, cu cea mai bună calitate şi cu cele mai
mici costuri posibile
Dezvoltarea şi desfăşurarea unui plan de implementare
Obiectivele de training Green Belt pentru faza de “Îmbunătăţire”:

213
Să înţelegeţi paşii şi instrumentele asociate din cadrul fazei “Îmbunătăţire” a DMAIC

Să folosiţi instrumente şi tehnici generatoare de idei pentru a
identifica numeroase soluţii potenţiale
Să prioritizaţi şi evaluaţi soluţiile potenţiale pe baza criteriilor de
evaluare
Să învăţaţi cum să prezentaţi recomandările managementului, ca cele
mai bune idei care le poate
Etapele tratate în acest capitol în legătură cu generarea, selectarea, implementarea şi

validarea soluţiilor:
I.1 – Generarea ideilor pentru soluţie
I.2 – Prioritizarea soluţiilor
I.3 – Proiectarea în detaliu a soluţiilor
I.4 – Validarea soluţiilor
I.5 – Planificarea acţiunilor
I.6 – Măsurarea impactului îmbunătăţirii
Întrebările pe care trebuie să vi le puneţi pentru aplicarea soluţiilor de îmbunătăţire aferente

proiectului vostru Green Belt:
214
Care sunt ideile posibile de acţiuni ce ne vor ajuta să acţionăm asupra cauzelor
rădăcină ale subiectului avut în vedere contribuind astfel la atingerea obiectivelor ?
Care din aceste idei se constituie în soluţii potenţiale viabile ?
Care din soluţii vor fi cele mai potrivite pentru îndeplinirea
obiectivelor cu cele mai mici costuri şi disfuncţionalităţi ?
Cum vom verifica soluţiile selectate pentru a ne asigura de
eficacitatea lor şi pentru a le implementa în continuare în mod
permanent ?
fazei de îmbunătăţire:
• Project Charter Poka Yoke, 5S, TPM, SMED, etc…
• Brainstorming, Diagrama de Afinităţi • Testări pilot, Modelare
• Matricea de decizie sau • DOE (Proiectarea experimentelor)
matricea “Pay-Off” • Plan de implementare
• Diagrama fishbone • Analiză de capabilitate
• Evaluarea de risc, FMEA, • Prezentare “Storyboard”

 Cunoaşteţi cum să generaţi soluţii creative
 Cunoaşteţi cum să prioritizaţi şi să selectaţi soluţiile
 Evaluaţi riscurile şi să conduceţi un program pilot
 Cunoaşteţi cum să dezvoltaţi şi să implementaţi un plan de
Obiective acţiuni
 Cunoaşteţi cum să implementaţi şi să corectaţi o schimbare în
proces
215
I.2 GENERAREA IDEILOR PENTRU SOLUŢII

Generarea ideilor de îmbunătăţire
O gamă largă de idei cu soluţii este generată utilizând tehnici de creativitate (cu ajutorul
experţilor). Unele instrumente Lean pot fi de asemenea utilizate pentru a propune soluţii
specifice pentru a aborda eliminarea pierderilor şi îmbunătăţirea fluxului.
Surse de idei pentru soluţie

• Obiectivele proiectului • Idei din Benchmarking
• Obiective de performanţă • Cele mai bune practici
• Cauzele rădăcină identificate • Baranitnesrtioorrming
• “Descoperiri”în timpul analizei • Idei din alte proiecte
Atât puterea cât şi numărul de soluţii potenţiale generate au un impact enorm asupra calităţii
soluţiei finale de îmbunătăţire selectate. Cel mai bine este să se epuizeze toate ideile pe
care echipa le poate genera deoarece de cele mai multe ori cele mai bune soluţii potenţiale
apar spre sfârşitul eforturilor noastre creative.
Următorul pas implică luarea celor mai bune caracteristici din toate soluţiile posibile şi
încercarea de a genera soluţii mai puternice (hibride). Cu cât sunt disponibile mai multe
soluţii potenţiale de cercetat, cu atât sunt mai multe oportunităţi de descoperire a ideilor de
îmbunătăţire.
• Implicaţi oamenii în generarea ideilor pentru posibile soluţii
• Încurajaţi creativitatea în a găsi noi modalităţi de a face lucrurile mai
bine, mai ieftin sau mai repede
• Focalizaţi-vă pe îmbunătăţiri ale procesului / produsului şi
rezultatele vor vorbi de la sine
• Treceţi în revistă ceea ce ştiţi despre cauza rădăcină
De ce să folosim o abordare bazată pe echipe

• Ce este bun la această abordare ? - Răspuns: Abordează cerinţele tuturor, pune “pe
masă” toate opţiunile curente, stimulează inovaţia (opinii noi), contribuie la consens şi la
acord, oferă o structură participanţilor
• Ce este mai puţin bun la această abordare ? - Răspuns: Derulare mai înceată de
parcurs (dar se parcurge doar o dată), implică mai multe resurse de la început (mai mulţi
participanţi)
• Obstacole în calea gândirii creative
216
• Să stăm în “cutia” noastră

• Nu punem la îndoială paradigmele existente
• Nu punem la îndoială ipotezele
• Frica de a greşi
• Căutarea răspunsului “corect”
• Focalizarea pe gândire logică
Judecarea ideilor înainte ca acestea să se contureze
Trei cicluri pentru generarea soluţiilor

1. Grupuri – Culegerea de informaţii şi dezvoltarea unor scopuri comune
– unele idei iniţiale pot fi derivate din concepte cunoscute
– căutaţi idei “în propria bucătărie”
– evaluaţi concurenţa
– căutaţi în literatura de specialitate şi în bazele de date
– căutaţi idei în interiorul şi în afara domeniului vostru de activitate
– de multe ori examinarea metodelor utilizate în discipline neasociate poate ajuta la
distrugerea ideilor preconcepute
2. Indivizi – Generarea ideilor

– sperăm, ca primul ciclu să fi generat un număr de idei
– rafinaţi aceste idei şi generaţi unele noi pentru a le transforma în concepte eficace
– exersaţi utilizând unele din instrumentele de creativitate ca pregătire pentru al
treilea ciclu
3. Grupuri – Combinarea, perfecţionarea, îmbunătăţirea, rafinarea ideilor
– membrii echipei studiază şi dezvoltă înţelegerea tuturor conceptelor; lucraţi pe şi
criticaţi ideile voastre
– străduiţi-vă să duceţi toate conceptele promiţătoare la un nivel aproximativ
echivalent de completitudine şi de maturitate pentru a facilita o comparare
"corectă”
Consideraţii pentru generarea alternativelor

• Fluxul global de lucru
217
• Cine ar trebui să facă ce – mutaţi responsabilitatea ?

• Modalităţi noi de a îndeplini sarcinile cheie: Utilizarea tehnologiei ? Externalizare ?
• Modalităţi noi de a livra, bazat pe nevoile clienţilor
• Cum să evitaţi problemele / defectele
• Cum să reduceţi timpul de ciclu:
– reduceţi sau eliminaţi reprelucrarea, prelucrarea în secvenţe, lucrul în loturi,
transferurile, aprobările / inspecţiile, întârzierile sau blocajele
– creşteţi sau îmbunătăţiţi implicarea clientului, aptitudinile / cunoştinţele angajaţilor,
procesarea în paralel, procesarea piesă cu piesă (de la început la sfârşit),
procesarea continuă, aprecierea / responsabilizarea pentru întreaga muncă
Benchmarking - O altă sursă de idei de inovare.

Este posibil să fi evaluat concurenţa voastră pentru a compara
performanţa, sau puteţi face benchmark pentru "cele mai bune practici"
pentru a vedea modul în care alţii furnizează servicii sau produse.
Benchmarking-ul poate fi foarte util pentru a introduce idei noi în proces
şi pentru a împrumuta idei bune de la alte companii / industrii
Surse de Benchmarking
a) Din interiorul companiei:
Avantaje: stabileşte un nivel de bază pentru benchmarking-ul extern, identifică diferenţele
în cadrul companiei, oferă îmbunătăţiri rapide şi uşor de adaptat
Dezavantaje: oportunităţile de îmbunătăţire sunt limitate la cele mai bune practici interne
ale companiei
b) Competitori direcţi:
Avantaje: prioritizează zonele de îmbunătăţire în funcţie de concurenţă, zona iniţială de
interes pentru majoritatea companiilor, cel mai bine utilizat pentru studii aprofundate ca o
completare la studii de informaţii competitive
Dezavantaje: adesea o plajă limitată de participanţi, posibilităţile de îmbunătăţire sunt
limitate la practici concurenţiale cunoscute, probleme potenţial sensibile
c) Industrie:
Avantaje: oferă informaţii despre tendinţele industriei, oferă managementului o bază
convenţională de comparaţie cantitativă şi una bazată pe proces
218
Dezavantaje: oportunităţile de îmbunătăţire pot fi limitate de paradigmele industriei

d) Cei mai buni din clasa lor:
Avantaje: examinează mai multe industrii, oferă cea mai bună oportunitate pentru a
identifica cele mai radicale practici şi procese inovative, oferă o perspectiva nouă mai
amplă, este probabil să apară schimbul liber de informaţii
Dezavantaje: de multe ori este dificil să se identifice cele mai bune companii în domeniu, de
multe ori este dificil de convins să participe cele mai bune companii în domeniu.
Tehnicile de creativitate consacrate vă pot aduce un mare câştig în generarea ideilor

pentru posibile soluţii:
– Brainstorming-ul – Implicarea persoanelor din exterior
– Tehnica grupului nominal – Tehnica SCAMPER
– “20 de întrebări” – Cutia cu idei
Brainstorming – Metodă structurată de generare liberă a ideilor / soluţiilor posibile şi

obţinerea de angajament / implicare în procesul de îmbunătăţire.
Generează multe idei / soluţii
Facilitează procesul de gândire creativă
Separă generarea de idei de organizarea şi evaluarea acestora
Scop: Emiterea în grup într-un timp scurt a unui număr maxim de idei
asupra unui subiect dat, privit din cât mai multe unghiuri posibile
Durata: Nr. de tururi de masă sau durată de timp fixată
Metoda: Moderatorul prezintă subiectul de tratat şi formularea problemei.
Sunt enunţate “regulile de aur” ale brainstormingului şi timpul limită, accentuând pe regula
de bază că “nu se evaluează ideile” pe durata sesiunii de brainstorming.
Membrii grupului emit idei, în timp ce unul sau mai mulţi le scriu pe flipchart.
Moderatorul permite tuturor să vorbească şi încurajează pe toată lumea să asculte.
După epuizarea ideilor, acestea sunt reformulate sau clarificate, în special cele vagi, mai
puţin clare, ambigue şi eliminarea, cu acordul echipei, a celor care sunt în afara subiectului.
Dacă există mai multe idei identice, se reţine numai una din ele.
Tehnica grupului nominal (NGT) – asemănătoare cu brainstorming-ul
Scop: ajungerea la un consens în grup asupra unor idei pe baza unui proces faţă-în-faţă,
219
care să prevină dominarea discuţiilor de o singură persoană şi să încurajeze participarea în

mod egal a tuturor membrilor grupului.
Metoda: Informaţiile NGT se obţin prin răspunsurile individuale la întrebările puse de
moderator şi apoi din solicitarea participanţilor de a prioritiza ideile sau sugestiile tuturor
membrilor grupului.
Fiecare participant scrie individual ideile sale şi apoi împărtăşeşte câte o idee grupului prin
rotaţie, până ce fiecare îşi epuizează ideile.
Beneficiul este acela că grupul discută în detaliu toate aspectele înainte de evaluare,
fiecărui membru oferindu-i-se şansa să-şi susţină propriul punct de vedere şi să încerce să-i
influenţeze pe ceilalţi, fiecare membru participând în mod egal la evaluarea ideilor.
Tehnica „20 de întrebări” – la care grupul trebuie să răspundă:
Ce? Unde? Când? Cine? Cum?

Mod curent Ce se Unde se Când se Cine face? Cum se face?
întâmplă? face? face?
Motiv De ce se De ce se face De ce se face De ce ei? De ce se face

face? acolo? atunci? în acest mod?
Modalitate Putem face Se poate face Se poate face Poate fi făcut Se poate face
mai bună altceva? altundeva? altcândva? de altcineva? în alt mod?
Ideile noi pot fi de natura: Ce ar trebui să facem? Unde ar trebui să fie făcut? Când ar
trebui să fie făcut? Cine ar trebui să o facă? Cum ar trebui să fie făcut?
Implicarea persoanelor din exterior – Vorbiţi cu oamenii care nu au nimic de-a face cu
procesul vostru, priviţi la ideile voastre din perspectiva altora.
SCAMPER – O tehnică eficace ce este utilizată curent de echipe în proiecte de

îmbunătăţire, pentru stimularea gândirii creative.
Scop: Descoperirea de modalităţi de a îmbunătăţi atributele situaţiei
curente.
Durată: 20 - 30 minute.
Este benefică atât atunci când vă confruntaţi cu o “penurie” de idei noi, cât
şi ca punct de plecare pentru producerea de idei referitoare la o nouă problematică.
Metoda: Lucraţi cu următorul checklist întrebând:
220
“Cum am putea ?” Întrebări

Substitui: componente, materiale,
Ce / pe cine punem în loc ?
oameni
Combina: amesteca, combina cu
Ce idei pot fi combinate ?
alte componente sau servicii, integra
A dapta: schimba, modifica funcţia, Ce altceva este similar ?
utiliza o parte a altui element Ce poate fi adaptat ?
Modifica: mări în dimensiune,
Ce poate fi schimbat /
schimba forma, modifica în atribute (ex.
maximizat ?
culoare)
P une în (acorda o) altă utilizare Ce noi modalităţi de fi utilizat ?
Elimina: înlăturare de elemente,
Ce poate fi redus / eliminat ?
simplifica, reduce la funcţia principală
Rearanja sau inversa o parte Ce poate fi interschimbat ?
Utilizaţi SCAMPER când resimţiţi nevoia de a vedea ceva într-o nouă perspectivă. Aceasta
necesită suspendarea judecăţii critice şi disponibilitatea pentru “jocul de-a ideile”. Multe din
ideile individuale generate nu vor conduce nicăieri, dar ansamblul poate fi mai valoros.
Cutia cu idei – o tehnică de analiză în grup prin care se pot genera idei neaşteptate
Scop: Generarea de posibile soluţii prin combinarea de parametri şi variante
diferite pentru fiecare parametru
Metoda: prezintă 4 paşi specifici pentru implementare:
1) Specificaţi domeniul de interes (provocarea, produsul sau problema) astfel
încât să fie clar pentru toţi participanţii. Creaţi pe flipchart o matrice pe care veţi lucra în
continuare.
2) Selectaţi parametrii provocării voastre de-a lungul părţii superioare a tablei. Pentru a
determina dacă un parametru este destul de important pentru a fi adăugat, întrebaţi-vă “Ar
mai exista provocarea fără parametrul considerat că ar trebui adăugat cutiei cu idei ?”.
3) Listaţi variantele sub parametrii cu care ele sunt în legătură. Sub fiecare parametru, listaţi
atât de multe variante câte doriţi pentru acest parametru (numărul de parametri şi variante
va determina complexitatea cutiei, în general fiind mai uşor de a găsi noi idei într-un cadru
simplu – de ex. o cutie cu 10 parametri, fiecare dintre ei având 10 variante produce 10
miliarde de combinaţii potenţiale).
221
Exemplu: Îmbunătăţirea design-ului pentru un coş de rufe

Material Formă Finisare Poziţie
1 Răchită Cubică Natural Pe podea
2 Plastic Cilindrică Vopsit Pe tavan
3 Hârtie Rectangulară Clar Pe perete
4 Metal Hexagonală Luminos În interiorul
mobilei
5 Plasă textilă Neregulată Neon Pe uşă
4) Încercaţi diferite combinaţii; când cutia este terminată, faceţi mutări aleatoare între
parametri şi variante, selectând unul sau mai mulţi din fiecare coloană şi apoi combinându-i
în forme total noi. Puteţi examina toate combinaţiile în cutie pentru a vedea cum afectează
ele domeniul de interes.
Dacă lucraţi cu o cutie ce conţine mulţi parametri, poate fi de ajutor să examinaţi aleator
întreaga cutie şi apoi să vă restrângeţi gradual la porţiuni care apar în mod special
interesante.
Climatul individual intern

Când avem o problemă cu persoanele care cred că nu sunt creative, persoana trebuie
făcută să creadă că “toate persoanele se nasc creative”! Atunci când începeţi să folosiţi
creativitatea sau să introduceţi ideea pentru o sesiune, veţi auzi unele din următoarele:
“Nu sunt creativ !”
“Nu vreau să mă fac de râs !”
“Trebuie să gândim logic !”
“Putem face greşeli !”
Rolul facilitatorului este de a încerca şi înlătura aceste temeri şi atitudini. Cum se poate
realiza acest lucru ?
Trebuie să încercaţi să vă concentraţi pe următoarele caracteristici:
Curiozitatea oamenilor
Încercaţi să le aţâţaţi curiozitatea, astfel încât aceştia să caute
explicaţii, să întrebe (sau tu să întrebi) DE CE ?
Facilitarea unui climat individual intern pozitiv (în cazul în care atitudinea grupului este cea
bună, atunci rezultatul va fi bun, facilitatorul având o mare influenţă asupra acestor
elemente):
222
Permite oamenilor să se individualizeze - permiteţi grupului să gândească liber şi

independent, puneţi standardele sub semnul întrebării
Abţineţi-vă de a le judeca - încurajaţi grupul să suspende judecăţile pe idei /
sugestii, astfel încât toate posibilităţile să fie examinate
Umor - asiguraţi-vă că există un nivel ridicat de umor şi că oameni sunt relaxaţi
Construiţi încredea în sine - permiteţi grupul să creadă în ei înşişi şi să creadă că
pot realiza orice
Încurajaţi ascultarea - implicaţi toţi oamenii şi puneţi-i să asculte ideile fiecăruia,
indiferent de cât de bizare ar fi ele
Câteva intrări cheie pentru a ajuta grupul să se relaxeze:
Nici o idee nu e o idee rea
Ideile fiecăruia sunt valide
Nu vor fi răzbunări ulterioare pentru nimic din ce a fost spus în
acest workshop
Toţi se vor implica pentru a încuraja ideile tuturor participanţilor
Condiţii fizice pentru asigurarea creativităţii

Mediul de lucru este, de asemenea, de o importanţă vitală.
Stabilirea unei întâlniri trebuie să se facă corect. De exemplu, dacă înghesuiţi 20 de oameni
într-o cameră mică, atunci aceştia nu vor fi productivi şi cu siguranţă nu vor fi creativi.
Prin urmare, condiţiile fizice trebuie să fie corecte: dimensiunea încăperii, temperatură,
scaune, mobilier, ferestre, frecvenţa pauzelor, atmosferă informală
Toate aceste lucruri trebuie să fie corecte sau creativitatea va fi redusă. Secţiunea privind
Limbajul Corporal abordează, mai în detaliu unele dintre acestea.
Alte tehnici de stimulare a ideilor

Chestionarea cu scopul de a schimba punctele de vedere
Scopul acestei linii de întrebări este de a face grupul să se uite la problemă într-un mod
diferit şi unic:
O modalitate este de a le cere să se pună în pielea altcuiva. De exemplu, cum aţi
vedea problema dacă aţi fi fost un copil de 3 ani, o femeie 80 ani, un măcelar, un
gigant, un pitic, etc...?
223
O altă alternativă este să folosiţi analogii din domenii care nu au legătură cu al vostru.
De exemplu, dacă problema la care lucraţi este de a dezvolta metode pentru
transportul materialelor între clădiri, puteţi cere grupului să vă dea exemple de moduri
în care obiectele sunt transportate în alte domenii, cum ar fi: restaurante, transport,
transportul animalelor sălbatice, agricultură, artă, sport, etc ...
Un alt mod este utilizarea liberei asocieri. Un punct bun de plecare ar fi un cuplu de
cuvinte cheie ce pleacă de la formularea problemei. Cereţi grupului să spună primele
lucruri care le vin în minte când se gândesc la acel cuvânt şi notaţi-le.
Explorarea întrebării “Dar dacă ?”

După o perioadă de brainstorming, grupul începe să rămână fără idei.
Pentru a explora în mod corespunzător această întrebare grupul trebuie să fie pus într-o
stare mentală în care ei cred că:
ABSOLUT ORICE ESTE POSIBIL !
Acum, că orice este posibil, puneţi grupul să dezvolte cât mai multe răspunsuri la
întrebarea “Dar dacă ?”
De exemplu, să presupunem că grupul a avut de lucru la problema:
“Cum putem evita spargerea geamurilor în şcoală de către vandali ?”
După ce le reamintiţi că totul este posibil, puneţi-i să creeze o listă cu întrebări “Dar dacă”:
– Dar dacă ferestrele dispar?
– Dar dacă pietrele ar ricoşa din geamuri?
– Dar dacă ferestrele ar arunca pietrele înapoi în vandali?
– Dar dacă s-ar fotografia vandalii de îndată ce fereastra a fost spartă ?
etc...
Realizarea unui astfel de proces va face ca grupul să vină cu idei noi şi mai bune.
Schimbarea verbelor în declararea problemei

O metodă foarte simplă pentru a stimula idei este ca grupul să se uite la verbele cheie în
declararea problemei şi de a dezvolta cât mai multe cuvinte similare, pentru acestea.
De exemplu, să presupunem că grupul a lucrat pe problema: „În ce moduri ne-am putea
distribui mai bine produsul ?”.
Grupul poate să arunce o privire mai atentă la cuvântul “distribui”. Unele cuvinte care
transmit acelaşi înţeles pot include: a oferi, oferta, dispersa, livra, administra, circula etc.
224
Aceste verbe noi ar putea fi apoi folosite ca pietre de temelie pentru idei noi. Asocierea
liberă sau analogiile formate pe baza acestor cuvinte noi ar putea adăuga dimensiuni noi la
ideile deja prezente.
Construirea pe ridicol
O bună măsură a eficacităţii unei sesiuni de generare de idei este, câteodată, numărul de
idei fantastice.
Dacă în urma brainstormingului au rezultat câteva idei nebuneşti ar
putea fi util să o alegeţi pe cea mai fantastică şi să încercaţi să
construiţi pe baza ei. Faceţi-o mai fantastică şi apoi faceţi-o să
funcţioneze.
Cum este adesea cazul, grupul nu poate veni cu idei pe care să simţiţi că sunt suficient de
fantastice. O tehnică interesantă şi distractivă pentru a stimula aceste idei este de a cere
fiecărei persoane să vină cu cel puţin două idei pe care, dacă şeful le-ar auzi că le-aţi
sugerat, ar conduce la concedierea voastră.
Notaţi aceste idei pe hârtie, alegeţi câteva idei dintre acestea şi începeţi să construiţi pe
baza lor. Încercaţi să le potriviţi cu unele idei mai raţionale dacă este posibil.
Exagerarea obiectivelor
Ideea generală a acestei tehnici este de a extinde problema în loc să vă forţaţi să vă gândiţi
la mai multe soluţii pentru problema definită iniţial.
Primul pas este acela de a identifica obiectivele sau criteriile pe care soluţia
problemei trebuie să le satisfacă.
Acestea sunt apoi exagerate în ambele direcţii şi, dacă este
posibil, sunt dezvoltate soluţii noi.
De exemplu, în cazul în care unul din obiectivele noastre este ”costuri
mai mici”, putem defini obiectivele noastre exagerate ca
fiind "costuri cât mai mari" sau "fără costuri".
Gândirea la soluţii “fără costuri” adaugă o nouă perspectivă procesului de generare idei.
Să devii o problemă (imaginare)
O altă tehnică de stimulare a ideilor creative implică o excursie în care membrii grupului îşi
imaginează că ei ar fi problema. Această tehnică ar putea fi utilă pentru aproape orice
problemă, consumă timp puţin, şi adaugă puţină distracţie la rezolvarea problemelor.
225
Membrii grupului ar trebui să fie relaxaţi, astfel încât să poată să îşi imagineze ce înseamnă
să devii problema lor.
Ca un exemplu, să consideram că grupul lucrează pe următoarea problemă, "Cum să
proiectam un coş de gunoi mai bun". Cereţi grupului să se concentreze asupra faptului că
ei ar fi un coş de gunoi, care poate gândi şi vorbi:
– Cum te simţi ca fiind un coş ? La ce te gândeşti ?
– Exploraţi diferite simţuri (miros, vedere, gust, atingere)
– Ce te preocupă cel mai mult ?
– Ce aţi face diferit ?
– Cum v-aţi rezolva propriile probleme ?
– Ce vă stimulează?
Rezumat:
Sunt importante atât puterea cât şi numărul soluţiilor potenţiale generate
Noile idei şi soluţii pot proveni dintr-o varietate de surse
Există bariere în calea creativităţii, dar pot fi depăşite utilizând unele dintre
instrumentele / tehnicile existente
Abordarea muncii în echipă este de obicei cea mai bună situaţie
Sunt disponibile pentru utilizare mai multe tehnici de stimulare a ideilor, în stadiul
generării de idei din faza de îmbunătăţire
Concluzie - exemplu de creare a unei idei viabile:

Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativităţii conduce la idei de soluţii valoroase, adesea
neaşteptate şi la care nu am fi ajuns dacă am fi mers doar pe cele clasice.
Idee Unele părți pot Ar putea fi Bună idee, se

Am nimerit !
deplasată ! fi folosite ! acceptabilă ! implemetează !
Ce credeţi că este ?
226
I.3 PRIORITIZAREA SOLUŢIILOR

Etapa de selectare implică decizia cu privire la ce soluţii de îmbunătăţire să fie
implementate.
Pentru a prioritiza posibilele soluţii, construiţi o matrice cu criterii de selecţie, faţă de care
analizaţi soluţiile posibile.
Criteriile de selecţie implică, de exemplu, simţul comun, expertiza sau
eficacitatea costurilor.
În unele cazuri mai complexe, se poate utiliza o matrice Pay-Off pentru a
lua în considerare mai multe criterii împreună.
Când soluţia potenţială a fost identificată, trebuie să fie investigate
riscurile asociate implementării (pentru clienţi, afaceri, personal, mediu, etc), în scopul de a
obţine o primă prioritizare (eficacitate, cost de implementare, fezabilitate, durată, etc ...).
Gândirea critică
Când gândeşti critic, întotdeauna orientaţi gândirea voastră critică către posibile soluţii şi, în
mod deliberat, nu la oricare "campion" al soluţiei.
Să gândeşti critic înseamnă să gândeşti clar, riguros, etc.:
Să ai clare faptele şi să fii precis în legătură cu obiectivele şi ţintele
Să provoci fundamentele ipotezelor
Să înţelegi justeţea sau raţionalismul oricăror argumente
Să gândeşti practic implicaţiile şi acestea să fie relevante
Luarea deciziilor în echipă

În subcapitolul anterior am văzut că echipa, utilizând tehnicile de creativitate
prezentate, a “acumulat” o multitudine de idei cu privire la posibile soluţii.
Întrebarea ce se pune în acest stadiu este: “Care din aceste soluţii posibile
ar fi cea / cele mai bune pentru a fi puse în practică ?”. Nu este întotdeauna
o decizie uşoară !
Decizia poate fi luată prin mai multe abordări:
Unilaterală – atunci când o persoană ia decizia, acţionând singură
Consultativă – atunci când o persoană ia decizia, după consultarea cu alţii
De grup – atunci când întreaga echipă ia decizia împreună
Din punct de vedere al Lean 6Sigma luarea deciziilor în echipă este cea mai productivă
deoarece:
227
Pot fi utilizate tehnici ale muncii în echipă privind luarea deciziilor

Cresc şansele ca soluţia aleasă să fie cea adecvată (veţi fi mai eficienţi)
Membrii echipei vor fi mai angajaţi în cursul acţiunilor şi deci vor fi mai dispuşi în
realizarea sarcinilor, cu un puternic efect pozitiv asupra proiectului.
Metode de luare a deciziilor în echipă

Prioritizarea ideilor pentru soluţii poate urma două căi: “intuitivă” şi “structurată”.
Indiferent de metodă, decizia asupra soluţiei / soluţiilor de pus în aplicare este rezultatul
unui proces ce cuprinde, în general, următoarele etape:
– evaluarea după criterii stabilite a soluţiilor propuse
– analiza cost / beneficii
– selectarea soluţiilor
– discuţii şi verificări
Metodaintuitivă se bazează pe intuiţia şi expertiza membrilor echipei:
soluţia are logică ?
este evidentă şi din punct de vedere intuitiv ?
există soluţii asemănătoare implementate în alte locuri (benchmarking) ?
putem efectua simulări / teste pilot ?
Metode structurate – permit stabilirea obiectivă a alegerii soluţiilor
Se bazează pe bază de criterii de apreciere cu ajutorul cărora ideile rezultate sunt
exploatate şi prioritizate prin compararea acestora între ele.
Creaţi-vă propriile criterii în funcţie de situaţie luând în considerare: punctele vitale pe care
se concentrează soluţia, costurile implicate, beneficiile estimate, uşurinţa implementării,
problemele potenţiale, etc...
Tehnici structurate pentru prioritizarea soluţiilor

Votare şi ierarhizare
Scop: utilizarea expertizei participanţilor pentru a selecta din mai multe
opţiuni.
Când se utilizează: în cadrul unei echipe, atunci când există deja date
pentru a ajuta la selectarea unei opţiuni (de ex. în continuarea
tehnicilor prezentate la generarea ideilor: brainstorming, grup nominal).
Caracteristici: Echipa decide prin ridicarea mâinilor; se aplică regulile majorităţii.
Această tehnică oferă multă discriminare între opţiuni (nu se caută consensul).
228
Oamenii ar putea să se simtă nemulţumiţi, să aibă resentimente şi echipa ar putea să

devină polarizată (votul divizează în “învingători” şi “învinşi”).
Este atât de bună cât sunt de bune cunoştinţele şi abilităţile membrilor echipei.
Nu ar trebui utilizată ca un substitut la colectarea de date (în special pe durata analizei
cauzelor rădăcină).
Votareamultiplă: fiecărui membru i se permite să voteze pentru mai multe idei.
Atenuează polarizarea echipei - toţi membrii simt că pot învinge cel puţin câteva din
punctele lor de vedere.
Permite ponderarea voturilor (clasamentul ideilor votate).
Nr. de idei Nr. de voturi Ponderea voturilor
5 – 10 3 5-3-1
11 – 15 4 7-5-3-1
16 – 20 5 9-7-5-3-1
Prea multe idei; utilizaţi gruparea
> 20
după afinităţi pentru a subdiviza lista
Metoda poate fi utilizată şi ca un precursor pentru alte metode, ca un sondaj:
Echipa îşi declară opinia prin ridicarea mâinilor, dar nu este luată decizia
Vreţi să aflaţi cât de departe este echipa de o decizie unanimă, să verificaţi opţiunile
fără riscul de a polariza echipa
Tehnica grupului nominal

Am văzut că prin NGT se doreşte ajungerea la un consens în grup în ceea
ce priveşte emiterea şi acceptarea unor idei.
Scop: în această etapă, stabilirea de soluţii sau recomandări prioritizate
ce reprezintă preferinţele grupului.
Evaluarea: se efectuează cu fiecare participant "nominalizându-şi" priorităţile şi apoi

clasificându-le pe o scară, de ex. de la 1 la 10.
Votul membrilor grupului

(8 puncte pt. prima alegere, 7 pt. cea de-a doua, 6 pt. a treia, ş.a.m.d.)
Soluţii propuse GABI SERGIU VALI Puncte Clasament
229
A 4 5 4 13 -
B 8 7 8 23 1
C 6 3 5 14 -
D 1 1 2 4 -
E 3 4 3 10 -
F 7 8 6 21 2
G 2 2 1 5 -
H 5 6 7 18 3
Musts & Wants (trebuinţe şi dorinţe)

Scop: Sprijinirea selectării din mai multe alternative
Când: În selectarea unei soluţii la o problemă, poate fi utilizată pentru a
decide între alternative
Caracteristici: Pentru a fi luată în considerare, o soluţie potenţială se cere
să îndeplinească toate criteriile “Trebuie”.
În evaluarea dorinţelor (Wants) cel mai bine este să se utilizeze expertiza membrilor echipei.
Aceasta va conduce la ceea mai bună ierarhizare a soluţiilor potenţiale.
Exemplu:
“Trebuie”: “Dorim”:
• Disponibil atunci când este necesar
• Să nu fie nevoie de instructor
• Reutilizabil
• Timp minim de pregătire • Uşor de personalizat
• Documentaţie de training on-line
230
Analiza câmpului de forţe
Forţe conducătoare Forţe constrângeri

(pozitive) (negative)
Scop: Prezentarea modului în care diferite variabile sau
Aspect diferiţi factori influenţează starea procesului.
în
studiu
Când: Atunci când avem de-a face cu o situaţie
complexă, pentru a organiza variabilele ce afectează
situaţia într-o direcţie sau alta.
Caracteristici: Săgeţile sunt desenate pentru a semnifica forţele ce acţionează asupra unui
aspect al procesului.
Dimensiunea relativă a fiecărei săgeţi ar trebui ajustată astfel încât să indice impactul relativ
asupra chestiunii în discuţie.
La stabilirea câmpului de forţe ar trebui implicate toate părţile afectate şi în legătură cu
aspectul în discuţie.
Analiza cost - beneficii

Scop: Pentru a determina dacă economiile aduse de implementarea soluţiei /
soluţiilor justifică costurile implicate.
Când: Atunci când este cerută de organizaţie, pentru a analiza dacă
modificările procesului sau produsului rezultate din aplicarea soluţiei /
soluţiilor sunt eficiente d.p.d.v. financiar pentru efectuarea investiţiei
Caracteristici: Simpla calculare a costurilor poate da echipei un sens tangibil al muncii pe
care o întreprinde.
Dacă beneficiile depăşesc costurile, acest lucru va influenţa implicarea celor ce iau deciziile.
Este esenţial ca ipotezele şi cifrele să fie verificate de Dept. Financiar. Amintiţi-vă că
analiza financiară nu “vede” cu adevărat şi elementele intangibile.
Tipuri de costuri de luat în considerare:

– costuri de proiectare, execuţie şi implementare
– costuri legale
– costuri IT
– costuri de revalidare
– costuri cu traininguri
Tipuri de beneficii de luat în considerare:

231
1) Beneficii financiare:
Fiecare organizaţie are propriul mod de a evalua raportul cost/beneficii
De obicei, Dept. Financiar lucrează cu următorii indicatori contabili:
– rentabilitatea capitalului propriu
– retur pe investiţie = timp de recuperare a investiţiei
– flux de numerar
– perioadă de amortizare
2) Beneficii non-financiare:
Multe proiecte se concentrează pe creşterea satisfacţiei clientului şi este mai dificil să le
atribuim o valoare exactă în bani:
Reducerea tactului sau timpului de operare
Îmbunătăţirea ratei de umplere pe linie a pieselor
Răspuns mai rapid
Reducerea retuşărilor
Mai puţine defecte
Diagrama matriceală
Scop: instrument pentru selectarea pe baze obiective din mai multe alternative.
Când: Atunci când dorim să ierarhizăm idei, soluţii
rezultate în urma utilizării tehnicilor creative de producere a
ideilor (ex. brainstorming, tehnica grupului nominal, etc…).
Caracteristici: Este un instrument de decizie, ce permite
compararea ideilor între ele, plecând de la criterii de apreciere stabilite de comun acord de
membrii echipei.
Permite stabilirea obiectivă a gradului de importanţă relativă a mai multor aspecte, în
vederea selectării.
Metoda - 3 paşi în utilizarea diagramei:
1. Generaţi criteriile:
Creaţi-vă propriile criterii în funcţie de situaţie
Luaţi în considerare:
– variabilele „X” vitale afectate de soluţie
– costurile de implementare
– beneficiile estimate
– uşurinţa implementării
232
– potenţialele probleme ce ar putea să apară

Nr. Idei pentru soluţii A B C Poz.
Criterii de evaluare
crt. A B C D 1 4
1 Fezabilitate 5 3 5 2 2 1
2 Costuri implicate 2 4 4 3 3 3
3 Eficacitate preconizată 4 3 2 3 4 2
4 Termen pentru 2 4 5 3
impact puternic
implementare impact mediu
TOTAL: 13 14 16 11 impact redus
fără impact
Alte criterii posibile:
– uşurinţa reproducerii în serie
– nivelul de complexitate
– rezistenţa estimată a angajaţilor
2. Ponderaţi criteriile:
Nu toate criteriile sunt la fel de importante pentru proiect
Stabiliţi o “greutate” mai mare pentru criteriile importante (ierarhizaţi)
Utilizaţi consensul sau votul multiplu pentru a restrânge numărul soluţiilor la max.10
3. Evaluaţi alternativele:
Cotaţi fiecare opţiune pe o scală cantitativă sau calitativă (ex. 1 la 5)
Cota poate fi acordată de întreaga echipă, prin consens sau fiecare membru al
echipei cotează individual, făcându-se apoi media)
Faceţi suma evaluărilor fiecărei opţiuni şi înmulţiţi cu ponderea lor
Cel mai mare / mic scor indică soluţia preferată
233
Matricea “Pay Off”

Soluţiile posibile pot fi reprezentate pe o matrice de tip “Fezabilitate x Eficacitate”:
Rezumat
O dată ce au fost selectate soluţiile, acestea trebuie să fie:
• detaliate
• optimizate
• prioritizate
234
I.4 PROIECTAREA ÎN DETALIU A SOLUŢIILOR

Detalierea soluţiilor
Soluţia selectată este dezvoltată în detaliu pentru a lua în considerare diferite elemente,
adică trebuie să investigăm toate aspectele diferite ale punerii sale în aplicare.
Puteţi să utilizaţi principiul scheletului de peşte pentru a vă structura gândurile:
Proces: SIPOC, cartografierea procesului, Fişe de lucru - instrucţiuni
Oameni: număr de persoane, competenţă, abilitări, funcţie
Sistem IT: hardware, software, reţea, baze de date
Facilităţi: plan de amplasament, locaţie
Materiale: tip, volume, etc...
Scule / Maşini: proiectare, cantitate, descriere, etc...
Pentru proiectarea soluţiilor de îmbunătăţire, trebuie să avem în vedere aplicarea principiilor

Lean Manufacturing (identificaţi valoarea, cartografiaţi fluxul valorii, creaţi fluxurile, stabiliţi
sistemul “Pull” şi căutaţi perfecţionarea).
Instrumentele Lean au ca scop identificarea şi îndepărtarea continuă a pierderilor din procese.
Multitudinea de metode Lean se traduce în fluxuri de operare mai rapide, reducerea timpului
de răspuns şi abilitatea de adaptare imediată la cererile clientului şi ale pieţei.
SMF – Flux continuu şi sincron (SMF)

Celula
de lucru – Amplasamentul celulei de lucru
Munca
– 5S şi postul de lucru vizual
stand.
– Ergonomia
LEAN 5S
– SMED şi TPM
Poka
– Kanban şi FIFO
Yoke
SMED – Poka Yoke (sisteme anti-eroare)
Kanban TPM
FIFO – Munca standardizată
După proiectarea în detaliu a soluţiilor se creionează proiectul stării viitoare a procesului.
Fluxul continuu şi sincron (SMF)

235
Pentru optimizarea proceselor trebuie schimbată strategia fluxului de

materiale, în sensul trecerii de la producţia de masă la producţia
sincronă, trecerea de la producţia pe stoc la cea pe bază de comenzi.
Datele despre stocuri sunt importante pentru că stocurile sunt scumpe,
stocurile crează şi ascund probleme de calitate, stocurile în exces
provoacă gâtuiri ale proceselor, prea multe stocuri între procese duc la timpi conducători
mari.
După poziţia în fluxul de valoare adăugată stocurile pot fi: de materiale (RM), de materiale
în procesare (WIP) şi de produse finite (FG).
Pentru evitarea formării de stocuri este nevoie de un sistem de programare şi realizare a
producţiei “tras” (pull) în loc de un sistem “împins” (push).
Sistemul „Push” (să facem cât putem) este un sistem în care operaţiile sunt realizate la
capacitatea maximă a utilajelor, indiferent dacă cei ce vor folosi acele piese au sau nu au
nevoie de ele.
Sistemul „Pull” (să facem ce, cât şi când avem nevoie) este un sistem în care operaţiile
sunt realizate numai ca răspuns la un semnal primit de la client sau de la un proces din aval.
Un alt principiu de bază al SMF este procesarea în flux continuu, în care produsele sunt
fabricate şi mutate de la un pas al procesului la următorul, unul câte unul, fără opriri, rebuturi
sau întoarceri pe flux.
Acest mod de producţie asigură un ritm al fluxului constant, sincronizat cu clientul, pe un
amplasament în linie dreaptă, cu o utilizare echilibrată a capacităţilor.
Funcţionarea în flux continuu presupune cantităţi (loturi) de producţie mai mici şi mai
frecvente şi funcţionarea tuturor proceselor în acelaşi ritm (tact).
Loturi de 10 buc.
1 2 3
Bucată cu bucată
1 2 3
Beneficiile fluxului continuu sunt: scăderea timpului conducător şi a stocurilor, eliminarea
pierderilor, flexibilitate crescută a echipamentului şi a personalului operator.
236
Îmbunătăţirea fluxului prin construirea unui sistem orientat pe cererea clienţilor asigură ca la
posturile de lucru să ajungă cantitatea corectă, din materialele corecte, la locurile corecte, la
timpul potrivit, în ordinea corectă, în poziţia corectă, utilizând metoda corectă, la costul
corect.
Amplasamentul celulei de lucru

Scop: Organizarea posturilor de lucru de o manieră care să
reducă la minimum activităţile fără valoare adăugată, în special
deplasările şi mişcările operatorilor.
Variante: Work Cell, UET / UEL
Caracteristici: Optimizarea se realizează prin aranjarea
posturilor de lucru sub forma unor celule în forma literei “U”.
Personalul operator, în număr de 3-12 oameni, cu abilităţi multiple şi care pot realiza sarcini
multiple, în concordanţă cu cerinţele sarcinilor de muncă specifice celulei.
Linie tradiţională
Ieşire
Flux
Mişcare
Intrare
Celulă “U”
Beneficii: mai puţine mişcări, mai puţin transport, reduce supraproducţia, creşte
gradul de flexibilitate al sistemului de lucru
Standardizare “5S”
Scop: Un proces în 5 etape bazat pe munca în echipă în vederea îmbunătăţirii
condiţiilor de lucru dintr-o zonă determinată.
Istoric: 5S a fost dezvoltat în Japonia de Hiroyuki Hirano în cadrul abordării sale
generale asupra sistemelor de producţie şi perfecţionat ulterior în cadrul sistemelor de
producţie specifice industriei automotive.
Variante: “JIP – Just in Place”
Beneficii: Aplicarea acestui instrument pentru organizarea locului de muncă va aduce
următoarele beneficii:
237
un loc de muncă mai sigur

îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii
reducerea căderilor accidentale ale echipamentelor
reducerea costurilor de producţie
Demersul 5S implică următoarele etape:
Sortare Sistematizare Standardizare Susţinere

Strălucire
S1 - Sortare:
• Diferenţa între obiectele necesare şi cele inutile la locul de muncă
• Eliminarea a tot ceea ce nu este necesar la locul de muncă
• Identificarea celei mai bune organizări a locului de muncă
Sortarea şi organizarea elementelor critice, importante, utilizate frecvent, inutile sau a celor
de care nu e nevoie deocamdată. De cele nedorite ne putem dispensa.
Cele critice ar putea fi păstrate pentru utilizarea apropiată, iar cele care nu vor fi utilizate în
viitorul apropiat, ar putea fi depozitate într-un anumit loc. Pentru acest pas, valoarea unui
element poate fi decisă pe baza utilităţii şi nu a costului său.
Finalitatea acestui demers: reducerea timpului de căutare.
S2 –Stabilizare / Sistematizare / Aranjare:

Implementarea în etape a organizării optime identificate
Ordonarea lucrurilor prin aşezarea elementelor necesare
într-o succesiune logică astfel încât să poată fi preluate uşor
Un loc stabilit (şi numai unul) pentru fiecare obiect şi fiecare obiect la
locul lui
Lucrurile trebuie puse înapoi în acelaşi loc după folosire
Pentru a fi identificate mai uşor, se folosesc plăcuţe cu nume sau fişe colorate
Pot fi folosite rafturi verticale, în care piesele grele se pun în partea de jos
Definirea locaţiei pentru depozitarea fiecărei facilităţi cerute de proces, încurajarea
oamenilor să returneze facilitatea după folosire
238
S3 - Strălucire/curăţare:
• Asigurarea curăţeniei depline a locului de muncă
• Curăţarea echipamentelor pentru a identifica zonele cu probleme
• Aplicarea “lustrului” (implică o curăţare a locului de muncă, pentru ca acesta
să rămână fără impurităţi, unsori, pete de ulei, deşeuri, rebuturi, cabluri
împrăştiate, atârnate sau scurgeri de ulei)
Avantaje:
Loc de muncă plăcut şi sigur şi moral îmbunătăţit
Nu mai tolerăm elemente cum ar fi: uzură, coroziuni şi defectări ale maşinii din cauza
murdăriei şi resturilor
Detecţie uşoară a scurgerilor şi revărsărilor (picurări, inundări)
Efecte psihologice pentru reacţii şi performanţe îmbunătăţite (încurajarea acţiunii
proactive)
Reducerea pericolelor şi semne de avertizare mai uşor de sesizat şi de vizualizat
S4 - Standardizare:
• Păstrarea ordinii şi curăţeniei (să se menţină permanent un
nivel ridicat de gospodărire şi organizare la locul de muncă)
• “Standardizarea” noii stări a locului de muncă (proceduri)
• Menţinerea ordinii şi curăţeniei devine o muncă de rutină
Angajaţii discută împreună şi decid asupra standardelor pentru păstrarea locului de muncă /
maşinilor / căilor de acces ordonate şi curate.
Aceste standarde se implementează în întreaga organizaţie şi sunt testate / inspectate
periodic.
239
S5 - Susţinere/permanentizare:
Antrenarea executantului pentru a-şi însuşi din proprie iniţiativă o
mentalitate de bună gospodărire şi disciplină
Instruirea tuturor să menţină primele patru discipline
Impunerea autodisciplinei
Auditare sistematică
Standardele 5S devin cu timpul parte a culturii organizaţionale.
Etapa este necesară pentru a se asigura că facilităţile sunt:
– returnate în locaţia adecvată după folosire
– păstrate curate şi îngrijite
– reparate / înlocuite dacă au fost deteriorate
Ergonomia la locul de muncă

Definiţie: “Ergonomie” = “ergos” (muncă) + “nomos” (cunoştinţe) (potrivirea
dintre o persoană şi munca sa).
Înseamnă adaptarea muncii la om şi nu adaptarea omului la sarcina de
muncă.
Scop: Oferă căile pentru proiectarea sau reproiectarea locului de muncă
în vederea asigurării compatibilităţii cu nevoile, abilităţile şi limitările oamenilor.
Aceasta pentru: reducerea disconfortului fizic, reducerea oboselii şi prevenirea eventualelor
răniri şi boli profesionale.
Efectele indirecte ale asigurării unor locuri de muncă ergonomice sunt îmbunătăţirea calităţii
muncii operatorilor cu rezultate în calitate, reducerea pierderilor, creşterea gradului de
respectare a termenelor.
Factori incluşi în ergonomie:

Poziţia braţelor şi a întregului corp în timpul efectuării sarcinii de muncă
Mişcările braţelor şi a întregului corp în timpul efectuării muncii
Repetitivitatea sarcinii de muncă
Ritmul de muncă
Energia consumată în executarea sarcinii peste o perioadă dată de timp
Mărimea forţei fizice necesare unei sarcini specifice
Forma şi utilizarea sculelor
Relaţia dintre muncitor şi maşină, echipament, postul de lucru şi obiectul muncii
240
Forma şi amplasamentul pupitrelor de comandă şi ale ecranelor de afişare

Forma şi aranjamentul zonei de lucru
Efectele fizice şi mentale ale zgomotului, iluminatului şi altor factori ai mediului înconjurător
asupra muncitorului
Aşa NU ! Aşa DA !
SMED (Single Minute Exchange of Die)

Definiţie: “Un singur minut pentru schimbarea matriţei”, în realitate sub
10 min., este una din multele metode Lean folosite pentru reducerea
pierderilor în procesele de producţie.
Istoric: S-a dezvoltat la început la prese de ambutisat, dar a devenit aplicabilă în toate
domeniile de activitate, indiferent de tipul maşinilor şi tehnologiilor: metalurgie, prelucrarea
maselor plastice, imprimerie, montaj automat, procese continue, condiţionare
agroalimentară, triere poştală, etc...
Variante: “Quick Changeover”
Scop: SMED este utilizat pentru:
reducerea timpilor şi a costurilor de schimbare a fabricaţiei
a creşte flexibilitatea
reducerea dimensiunii loturilor
a produce mai aproape de cererea clientului (sistem “pull”)
reducerea stocurilor şi a producţiei în curs (neterminate)
câştigarea în productivitate
Toate acestea pentru că se reduc activităţile fără valoare adăugată !
Demersul SMED presupune:

Măsurarea timpului de schimbare actual
Analiza procesului de schimbare actual
Identificarea căilor de progres cu ajutorul SMED şi punerea lor în aplicare
Măsurarea noului timp de schimbare
Raţionalizarea dimensiunii loturilor
241
Rezultat preconizat: Prin aplicarea SMED se ajunge la scurtarea de 2 – 3 ori a duratei de

schimbare, în toate sectoarele de activitate, fără investiţii majore.
Secvenţele clasice ale procesului de schimbare a fabricaţiei:
CADENŢA
Ref.A4
00p/h Ref.B
300p/h
TSM TAC TIMP
TSF
TSF (Timp de schimbare a fabricaţiei) = Perioada de timp cuprinsă între ieşirea ultimei
piese bune din referinţa anterioară A şi ieşirea primei piese bune a noii referinţe B, la
cadenţa dorită
TSM (Timp de schimbare a matriţei) = Sunt cuprinse toate operaţiile necesare pentru
schimbarea matriţei pe un utilaj
TAC(Timpdeajungerelacadenţă)sauTCC(Timpdecreştereîncadenţă)sauTRCN(Timp
derealizareacadenţeinominale) = Perioada de timp în care utilajul, după o schimbare de
matriţă, nu are cadenţa necesară; lucrul a fost întrerupt de reglaje, încercări şi ajustări, până
la stabilirea volumului de producţie propus
TSF = TSM + TAC (se compune din schimbarea matriţelor şi ajungerea în cadenţă)
Tipuri de operaţii la orice schimbare de fabricaţie:
Operaţiidepregătire - prin care se asigură că toate piesele, sculele şi diversele alte
mijloace vor fi acolo unde trebuie şi vor fi pregătite pentru o funcţionare normală
Operaţii de demontare şi montare - care cuprind demontarea elementelor de
asamblare ale sculei, dispozitivului sau matriţei şi sculelor legate de ultimul lot de
producţie A şi montarea aceloraşi elemente şi scule pentru lotul următor B
Operaţii de reglaj - este vorba de toate măsurările şi calibrările de realizat pentru
demararea unui proces de producţie: centrări, reglări de cote, măsurări ale
parametrilor de proces (temperatură, presiune, etc…)
Operaţii de încercări şi ajustări - ajustările sunt făcute prin măsurări succesive ale
caracteristicilor pieselor executate după fabricarea primelor piese de încercare
242
Clasificarea operaţiilor la schimbarea de fabricaţie:

În funcţie de starea de funcţionare a utilajului se disting:
Operaţiiinterne - care se realizează atunci când maşina este oprită
Operaţiiexterne - care se pot realiza cu maşina în stare de funcţionare; ele trebuie să
fie externalizate, adică să se efectueze în afara timpului de funcţionare, denumite şi
ca operaţii în timp mascat (de ex. du-te şi ia sculele necesare pentru efectuarea
activităţii ÎNAINTE ca maşina să se oprească)
Iniţiere: Managementul trebuie să utilizeze acest demers ca o provocare (care este
interesul afacerii în reducerea timpului de schimbare ?)
Cum va aborda provocările? - prin crearea unui mic grup de lucru compus dintr-un animator
motivat, care să ştie să animeze un grup, operatori, operatori montaj, reglori (imperativ),
specialişti pe domenii (metode, întreţinere, control, logistică, ...)
Etapele metodei SMED

Observarea procesului de schimbare
Vor fi observate toate operaţiile realizate actualmente în intern (cu maşina oprită).
Separare
Extragerea din operaţiile precedente a tuturor acelora ce ar putea fi efectuate în extern (cu
maşina în funcţionare).
Separarea activitatilor interne de cele externe reprezintă
REDUCERE OBSERVARE
extragerea celor fără valoare adăugată şi punerea lor în
paralel faţă de fluxul cu valoare adăugată.
Convertire - Modificarea operaţiilor realizate în intern
CONVERTIRE SEPARARE
(cu maşina oprită), pentru a le efectua în extern (cu
maşina în funcţiune).
Reducerea timpilor internişiexterni - cu o investiţie
minimă
Simplificarea modurilor de lucru şi a mijloacelor asociate, reducerea timpilor de schimbare
operatori.
Efect principal - raţionalizarea dimensiunii loturilor
243
Pentru a arbitra între:

loturile de talie mare, care cresc stocurile şi timpii
costul schimbărilor
Piese
5000
stoc
mediu
2500
5 zile
10zile 20 zile 30 zile Timp
5000 Piese
Rafale/2 – Stoc/2 = Termen/2
2500
stoc
1250
mediu
2,5 zile
10 zile 20 zile 30 zile

Timp
a) Îmbunătăţirea flexibilităţii prin reducerea taliei seriilor de fabricaţie.

Diminuarea taliei rafalelor (cantitatea lansată în producţie), antrenează în plus, o diminuare
a stocurilor şi a termenelor.
Diminuarea stocurilor antrenează diminuarea suprafeţelor, diminuarea mânuirilor, mai puţină
gestiune, o mai mare reactivitate
b) Creşterea capacităţii de producţie
c) Disponibilizarea de timp suplimentar pentru întreţinerea maşinilor, modificări tehnice,
punerea la punct a matriţelor, încercări, formări, reuniuni cu operatorii
Modificarea schemei de producţie

Costuri Astfel încât să se lucreze cu dimensiunea optimă a stocurilor,
d.p.d.v. al costurilor necesare pentru schimbarea fabricaţiei
Cost total
comparativ cu costurile de stocare.
Stocare
Schimbare
Lot optimal
Talia lotului
244
TPM (Total Productive Maintenance)

Definiţie: O strategie de fabricaţie de clasă mondială pentru optimizarea
eficacităţii şi eficienţei echipamentului de producţie, procesele devenind
astfel mai fiabile şi cu mai puţine pierderi.
Un mod de a gândi TPM este "prevenirea deteriorării": deteriorarea este
ceea ce se întâmplă în mod natural la orice lucru care nu este îngrijit.
Se concentrează pe îmbunătăţirea eficacităţii echipamentelor utilizând analiza sistematică,
educarea personalului, ţinerea sub control a echipamentelor.
Istoric: În 1951 - în Japonia a fost introdusă mentenanţa preventivă. Conceptul a fost însă
preluat din SUA (Henry Ford).
1960 – Nippondenso (din grupul Toyota) a introdus mentenanţa preventivă pe scară largă;
operatorii produceau, iar mentenanţa era făcută doar de o echipă specializată.
O dată cu creşterea complexităţii echipamentelor (ex. automatizare, robotică), mentenanţa a
devenit o problemă, solicitând mai mult personal.
În consecinţă managementul a decis să aplice mentenanţa autonomă efectuată de
operatorii din producţie - una din caracteristicile TPM.
Echipa de mentenanţă a trecut la modificarea echipamentelor, pentru a le îmbunătăţi
fiabilitatea, siguranţa în funcţionare. Modificările erau făcute sau încorporate în noi
echipamente. Aceasta a condus la prevenţia mentenanţei. Astfel mentenanţa preventivă,
continuată cu prevenţia mentenanţei şi îmbunătăţirea mentenabilităţii, a dat naştere
mentenanţei productive, având ca scop maximizarea eficacităţii echipamentelor, pentru a
obţine costul optim al ciclului de viaţă al echipamentelor de producţie.
Variante: "Total Productive Manufacturing" sau "Total Process Management"
Scop: Programul TPM are drept scop de a creşte drastic producţia, în acelaşi timp cu
creşterea moralului angajaţilor şi a satisfacţiei muncii.
TPM a fost introdus pentru a îndeplini următoarele obiective:
Prevenirea pierderilor într-un mediu economic în schimbare rapidă
Realizarea produselor fără reducerea calităţii acestora
Reducerea costurilor
Producţia în loturi mici în cel mai scurt timp posibil
245
Noţiuni introductive
Deteriorarea echipamentului este de două tipuri:
Deteriorarea naturală: Uzura fizică apare chiar şi atunci când echipamentul este
exploatat corect şi menţinut curat.
Deteriorarea forţată: Deteriorarea naturală este amplificată din neglijenţe din partea
noastră, cum ar fi lipsa ungerii, neidentificarea şi nerepararea defectelor mici, etc…
Defectarea unui echipament poate conduce la:

Stoparea funcţiunii – defectare care cauzează oprirea completă a echipamentului
Deteriorarea funcţiunii – echipamentul nu este utilizat pe deplin şi începe să
funcţioneze cu opriri minore
Deteriorarea este cauzată de aşa numitele “defecte latente” (cauze ascunse ale
problemelor). Există două tipuri de defecte latente:
– Fizice - ele sunt invizibile (ascunse în spate, acoperite de praf şi murdărie),
necesită dezasamblare
– Psihologice – ignorare din cauza lipsei de interes sau de abilităţi, nefamiliarizarea
cu defectele, erori în diagnosticarea defectelor
– Căderile accidentale şi defectele pot fi împărţite în două categorii de pierderi:
– Pierderi sporadice: Defectele apar brusc, sau o piesă a echipamentului se
opreşte pe neaşteptate. Cauza rădăcină este de obicei uşor de localizat.
– Pierderi cronice: Acest tip de pierderi nu apare pe neaşteptate. De obicei există
mai mult de un singur tip de cauze ale pierderilor care fac dificil de localizat cauza
rădăcină.
Defectele echipamentului, mari sau mici, naturale sau forţate, produc pierderi. TPM
identifică şase mari categorii de pierderi, pentru a le recunoaşte, măsura şi reduce:
– pierderi prin căderi accidentale din cauza defectărilor şi prin reparaţii
– pierderi prin reglări şi ajustări
– pierderi prin mers în gol şi opriri minore
– pierderi de viteză
– pierderi prin fabricarea de produse rebutate şi retuşate
– pierderi la pornire
Axele principale dezvoltate de TPM pentru atingerea obiectivelor prezentate mai sus:
246
Crearea unei culturi a organizaţiei pentru eficienţă maximă (strădania de a identifica şi

preveni pierderile, cu costuri minime)
Implicarea tuturor membrilor organizaţiei, de la top management la operator, în
programe de eliminare a pierderilor cauzate de funcţionarea echipamentelor
Esenţa muncii în echipă (activităţi pe grupe mici) concentrată pe starea şi performanţa
facilităţilor
Zero căderi accidentale şi defectări, Zero accidente şi Zero defecte ale produsului
(cauzate de echipamente)
Zero “probleme” (căderi accidentale, defectări, accidente):
TPM înglobează o colecţie de tehnici şi practici menite să maximizeze eficacitatea
facilităţilor de afaceri şi a proceselor (cel mai bun randament al investiţiei).
Scopul este de a reduce la minimum mentenanţa de urgenţă şi neprogramată.
În concluzie, TPM este ca o”ştiinţă medicală” a maşinilor.
Tipuri de mentenanţă
Mentenanţa reactivă (a căderilor accidentale) - Oamenii aşteaptă până ce echipamentul se
defectează şi apoi îl repară.
Astfel, echipamentul poate fi folosit în continuare dacă defecţiunea nu a afectat semnificativ
operaţia sau producţia sau nu a generat nici o pierdere semnificativă, în afara costului
reparaţiei.
Acest tip de mentenanţă este risipitoare şi ineficace, cu următoarele dezavantaje:
nu avertizează defectarea
posibil risc în siguranţa funcţionării
căderi neprogramate ale maşinilor
posibile avarii secundare neidentificate
Toate cele de mai sus includ costuri suplimentare: post producţia, program decalat, costuri
cu reparaţiile, maşini de rezervă, echipă de mentenanţă de rezervă, stoc mare de piese de
schimb
247
Mentenanţapreventivă: Aşa cum viaţa omului este prelungită prin medicina preventivă, viaţa de
serviciu a echipamentului poate fi prelungită prin mentenanţă preventivă.
Este o mentenanţă planificată periodic (curăţare, inspecţie, ungere,
restrângere, înlocuire de piese) efectuată cu intenţia de a păstra starea de
“sănătate” a echipamentului şi de a preveni deteriorarea şi defectarea.
Periodicitatea diferitelor activităţi de mentenanţă este variabilă (zilnic, săptămânal, lunar,
etc…), în funcţie de complexitatea activităţilor şi de uzura pieselor componente.
Este efectuată prin inspecţie periodică, dignoza stării echipamentului şi măsurarea gradului
de deteriorare.
Mentenanţapredictivă: Viaţa de serviciu a unor piese importante este prezisă pe baza inspecţiei
sau diagnozei, cu scopul de a le folosi până aproape de limita proiectată.
În comparaţie cu mentenanţa periodică, mentenanţa predictivă este bazată pe
starea echipamentului şi date referitoare la aceasta.
Ea gestionează valori de trend, prin măsurarea şi analiza datelor despre
deteriorare şi angajează un sistem de supraveghere destinat monitorizării
stării părţilor esenţiale ale echipamentelor (vibraţii, compoziţia fluidelor, vizualizare în infraroşu,
etc...).
Mentenanţa corectivă: Îmbunătăţeşte echipamentul şi componentele sale, având ca efect
faptul că mentenanţa preventivă poate fi îndeplinită cu încredere. Echipamentele cu
slăbiciuni de proiectare sunt reproiectate pentru a-şi îmbunătăţi fiabilitatea sau
mentenabilitatea.
Prevenţia (pregătirea) mentenanţei: Înainte de a comanda un nou echipament, sunt
studiate la faţa locului slăbiciunile maşinii existente, ceea ce conduce la prevenirea
defectării, mentenanţă mai uşoară, siguranţă şi uşurinţa fabricaţiei, proiectarea unui nou
echipament. Costuri comparative
Ce include TPM ?
TPM combină toate tipurile de mentenanţă,
dar cu focalizare pe prevenţie, deoarece costurile
în timp sunt cu atât mai mici cu cât componenta
preventivă este mai accentuată.
248
De ce este TPM atât de populară şi importantă ?

Garantează rezultate spectaculoase (semnificativ tangibile):
– reduce căderile accidentale ale – creşte productivitatea
echipamentelor – reduce manopera şi costurile
– minimizează timpii inutili şi opririle – scade stocurile
minore – reduce accidentele
– scade defectele de calitate ale
produselor şi reclamaţiile
Transformă vizibil locul de muncă:

– o fabrică murdară, ruginită, prăfuită, unsuroasă poate renaşte ca un mediu de
lucru plăcut şi sigur
– clienţii şi alţi vizitatori sunt impresionaţi de schimbare
– creşte încrederea în produsele fabricii
Creşte nivelul de cunoştinţe şi cel al abilităţii muncitorilor
Care sunt componentele, paşii şi activităţile TPM ?

Introducerea TPM se bazează pe elemente de “fundaţie”, adică pe componente
Lean6Sigma care se aplică în întreaga organizaţie. Acestea cuprind:
1. Educaţie şi instruire
2. Securitate, sănătate şi mediu
3. Procesul de îmbunătăţire continuă (Kaizen)
TPM este constituită din 5 piloni principali,
adică elemente specifice procesului de mentenanţă:
1. Standardizare “5S”
2. Mentenanţă autonomă (jishu-hozen)
3. Mentenanţă planificată (keikaku-hozen)
4. Mentenanţă pentru calitate (hinshitsu-hozen)
5. Managementul iniţial al echipamentului
249
Elementdefundaţie1–Educaţieşiinstruire
Are ca scop formarea de angajaţi multidisciplinari, revitalizaţi, al căror moral
este ridicat şi care sunt dornici să îndeplinească în mod eficace şi responsabil
toate activităţile cerute, pentru creşterea productivităţii.
Educarea operatorilor înseamnă conştientizare. Nu e suficient să cunoască
numai "cum să facă?“, ci trebuie să înveţe şi "de ce să facă?“. Prin acumularea de
experienţă ei câştigă "cum" să rezolve o problemă dată, dar fără a cunoaşte cauzele
rădăcină şi de ce procedează aşa.
Angajaţii sunt instruiţi să îndeplinească cele patru faze ale dezvoltării abilităţilor:
1. 2. Cunosc teoria, 3. Pot să execut, 4. Pot să execut, pot

Nu ştiu dar nu pot să dar nu pot să-i învăţ şi să-i învăţ pe alţii
execut pe alţii
Această piatră de temelie va juca un rol activ în fiecare din pilonii TPM pe o bază solidă,
reală, sistematică. Scopul este, deci, de a avea o organizaţie plină de “experţi”.
Elementdefundaţie2- Securitate,sănătateşimediu
Scopul este atingerea nivelului “zero” acidente de muncă,
afectări ale sănătăţii şi “zero” incidente de mediu.
La baza eforturilor de îmbunătăţire se află
concentrarea pe crearea unui loc de muncă sigur şi a unui mediu
înconjurător care să nu fie degradat de procesele şi procedurile noastre.
Şi această piatră de temelie va juca un rol activ în fiecare din pilonii TPM pe o bază solidă,
reală, sistematică.
Elementdefundaţie3- Îmbunătăţirecontinuă
Această piatră de temelie are ca scop reducerea pierderilor care afectează eficienţa la locul de
muncă.
Kaizen = echilibru în schimbare: acest lucru demonstrează
Îmbunătăţire
continuă filozofia schimbării în gândirea japoneză: totul se schimbă
Performanţe
(inclusiv mentenanţa), schimbările sunt continue (dar

Îmbunătăţiri radicale armonioase); deci trebuie să fie echilibrate pentru a fi
Timp
armonioase.
250
Baza Kaizen sunt micile îmbunătăţiri, dar pe o bază continuă şi prin implicarea tuturor.
Kaizen este opusul inovaţiilor mari, spectaculoase; nu necesită investiţii sau doar investiţii
mici, pe baza principiului de bază: “Un mare număr de mici îmbunătăţiri este mai eficace în
mediul organizaţional decât puţine îmbunătăţiri de valori mari”.
Ţinta Kaizen este realizarea şi susţinerea conceptului „zero pierderi” cu luarea în
considerare a opririlor minore, a măsurărilor şi ajustărilor, a defectelor şi timpilor de
staţionare inevitabili.
TPM are ca scop maximizarea utilizării maşinii şi nu numai maximizarea disponibilităţii
maşinii.
Kaizen urmăreşte echipamentul eficient, utilizarea operatorilor, materialelor şi energiei, care
conduce la atingerea limitelor extreme ale productivităţii cu scopul realizării de efecte
substanţiale/surprinzătoare/notabile.
Aceste activităţi nu sunt limitate la ariile de producţie şi pot fi implementate la fel de bine în
zone administrative.
Pilon 1 - 5S
TPM începe cu “5S”. Această componentă a TPM descrie buna gospodărire.
Stabilirea şi menţinerea unui loc de muncă curat, îngrijit şi ordonat este începutul pentru
iniţierea TPM.
Deoarece:
problemele nu se pot vedea clar când locul de muncă este dezorganizat
curăţenia şi organizarea locului de muncă ajută echipa să descopere problemele
primul pas al îmbunătăţirii este a face problemele vizibile
Pilon 2 - Mentenanţaautonomă
Actorul – cheie în acest pilon este operatorul.
El implică activităţi zilnice de mentenanţă efectuate de operatorii înşişi care
să prevină deteriorarea echipamentului. Scopul este de a menţine propriul
echipament într-o stare bună, a-i face abili să îndeplinească sarcinile
mărunte de mentenanţă, degrevând astfel oamenii cu abilităţi de mentenanţă care să poată
efectua în acest fel activităţi cu o mai mare valoare adăugată şi reparaţii tehnice. Sunt activităţi
prin care fiecare operator realizează inspecţia curentă, ungerea, înlocuirea pieselor
consumabile, localizarea defectelor, ajustare, etc…, la propriul echipament. Operatorii sunt
responsabili de întreţinerea propriilor echipamente.
251
Obiectivele mentenanţei autonome sunt:

Funcţionarea neîntreruptă a echipamentelor
Operatori flexibili, care să exploateze şi să întreţină şi alte echipamente
Eliminarea defectelor la sursă prin participarea activă a operatorilor
Dezvoltarea mentenanţei autonome se efectuează în 7 paşi:
1. Curăţirea iniţială a echipamentelor
2. Luarea de contramăsuri (pentru “greu de accesat”
şi surse de contaminare)
3. Pregătirea standardelor temporare /experimentale
4. Inspecţia generală
5. Inspecţia autonomă
6. Standardizarea
7. Managementul mentenanţei autonome
Fiecare din paşii menţionaţi anterior se planifică amănunţit înainte.
Pilon 3 –Mentenanţaplanificată
Scopul este de a se atinge “zero” căderi, maşini şi echipamente fără probleme care să
producă pentru clienţi produse fără defecte. Mentenanţa planificată înglobează cele 4 tipuri
de mentenanţă care au fost prezentate anterior: mentenanţa preventivă, mentenanţa
predictivă, mentenanţa corectivă şi prevenţia (pregătirea) mentenanţei. Mentenanţa
planificată înseamnă trecerea de la o abordare reactivă la una proactivă.
Obiectivele mentenanţei planificate sunt:
îmbunătăţirea securităţii şi mentenabilităţii echipamentelor
disponibilitatea echipamentelor
Neplanificat 10%
costuri optime de mentenanţă
reducerea stocurilor de piese
Dezvoltarea mentenanţei planificate este efectuată în 6 paşi:
1. Evaluarea echipamentelor şi înregistrarea stării actuale Planificat 90%
2. Remedierea deteriorărilor şi ameliorarea punctelor slabe

3. Construirea unui sistem de management al informaţiilor bazat pe timp
4. Selectarea echipamentului, a pieselor, a personalului şi întocmirea planului de
mentenanţă
5. Proiectarea şi implementarea unui sistem de mentenanţă predictivă bazat pe tehnici
de diagnostic şi analiza datelor
252
6. Evaluarea eficacităţii mentenanţei planificate
Pilon 4 –Mentenanţacalităţii(Cmk)
Acest tip de mentenanţă ar fi mai bine caracterizat prin sintagma “mentenanţă
pentru calitate” sau “mentenanţă în sprijinul calităţii“.
Este destinată obţinerii satisfacţiei clienţilor prin cea mai înaltă calitate, rezultată
dintr-o fabricaţie fără defecte.
Pentru aceasta, este efectuată tranziţia de la controlul calităţii la asigurarea calităţii.
La baza ei stă cunoaşterea părţilor componente ale echipamentelor care pot afecta calitatea
produsului şi concentrarea pe eliminarea problemelor de calitate reale şi potenţiale în
legătură cu acestea.
Activităţile de mentenanţă a calităţii pun la punct starea echipamentului în aşa fel încât să
facă imposibile defecte de calitate, conform conceptului de bază că menţinerea
echipamentului în perfectă stare asigură calitatea perfectă a produselor.
Se focalizează pe prevenirea defectelor la sursă, în special prin sisteme “poka-yoke”.
Starea este verificată şi măsurată în serii de timp pentru a verifica faptul că valorile măsurate
sunt în limitele standardului / toleranţelor, astfel încât să se prevină defectele.
Valorile măsurate sunt luate în considerare pentru a prezice posibilităţile de apariţie a
defectărilor şi a lua contramăsuri înainte de apariţia acestora (mentenanţa predicitivă).
Pilon5: Managementuliniţialalechipamentului
Conceptul se referă la faptul că mentenanţa se “proiectează“ încă de la luarea
deciziei de achiziţionare / construire a unui echipament.
Ideal ar fi ca echipamentele să nu necesite mentenanţă !
Scopul este de a reduce pierderile ce apar pe durata implementării unui nou
echipament sau a implementării producţiei unui nou produs.
Ciclul de viaţă al unui echipament începe cu o concepţie “previzională / de prevenţie
a mentenanţei” concepţie preventivă, pornind de la specificaţia constructorului, apoi
se trece la o abordare preventivă a mentenanţei.
După construire / achiziţie, punerea în funcţiune şi încercările în exploatare, echipamentul
demarează industrial.
Perioada următoare, zisă de “pene iniţiale” sau gestionare tranzitorie iniţială (cât mai
scurtă!) relevă imperfecţiunile.
Rezultatele studiului au trei obiective:
253
1. Modificarea echipamentelor în timpul exploatării, pentru reducerea mentenanţei

(mentenanţă corectivă)
2. Îmbunătăţirea organizării lucrărilor de mentenanţă
3. Feedback-ul informaţiilor pentru cei din tehnic / achiziţii, care le vor folosi pentru
“prevenţia mentenanţei” echipamentelor viitoare, prin proiectarea maşinilor pentru o
mai uşoară operare, schimbare a sculelor şi mentenanţă
Rezumat
Uitaţi conceptul: "EU (operatorul din producţie) operez, TU (Departamentul Mentenanţă)
repară" !
Sunt îmbunătăţite abilităţilor angajaţilor
Muncitori înalt motivaţi, prin sarcini de serviciu mai cuprinzătoare.
Kanban
Definiţie: Kanban este un concept corelat cu producţia de
tip “pull”, fiind un sistem vizual prin care se comunică ce
trebuie realizat, când trebuie realizat şi cât trebuie realizat.
semnal
Istoric: S-a dezvoltat din conceptul “Just-in-time” (JIT)
introdus de Taiichi Ohno, fiind unul din mijloacele pentru
obţinerea JIT.
În anii 1940, Toyota a început să studieze supermarket-urile, pornind de la ideea că într-un
supermarket clienţii găsesc ceea ce au nevoie la momentul potrivit şi în cantitatea dorită.
De asemenea, un supermarket stochează numai ceea ce crede că va vinde iar clienţii
cumpără numai atât cât au nevoie, deoarece furnizările viitoare sunt asigurate.
Acest studiu a condus Toyota să vadă un proces ca fiind clientul procesului precedent, care la
rândul său este văzut ca un magazin.
Procesul-client merge la magazin pentru a se aproviziona cu componentele necesare şi
magazinul îşi reface stocurile. În 1953, Toyota a început aplicarea acestei logici în aria de
producţie a principalei sale fabrici.
Scop: Sistemele Kanban sunt implementate atunci când se doreşte:
• uniformizarea şi echilibrarea fluxului de materiale prin menţinerea sub control a
stocurilor
• reducerea costurilor prin eliminarea pierderilor (reducerea volumului stocurilor şi a
duratei de stocare)
• reducerea timpului conducător al producţiei
254
• să se permită operatorilor atingerea potenţialului lor maxim

• crearea de posturi de lucru care să răspundă repede la schimbări
Se utilizează pentru liniile cu volum ridicat al producţiei, pentru reducerea costurilor, în
acelaşi timp cu satisfacerea comenzilor clienţilor (modele, cantitate, secvenţă de fabricaţie).
Aceste sisteme realizează o programare şi procesare “Just-In-Time” (J.I.T), cu ajutorul unui
card ce conţine toate informaţiile necesare pentru fabricarea unui produs, în fiecare stadiu
de realizare şi care piese sunt cerute la procesul următor.
Se utilizează un set de carduri, câte unul pentru fiecare piesă realizată, care circulă între
procesele din amonte şi cele din aval.
Cele mai utilizate tipuri de Kanban sunt: Kanban de tragere (transport) şi Kanban de
producţie.
Exemplu de card Kanban:
Alimentarea fluxului este efectuată după necesităţile posturilor de lucru: Cât este stocul
minim? Cât este stocul maxim admis ? Unde va fi stocată piesa ? Cât de mare trebuie să
fie zona de stocare ? Cum va fi realimentată piesa la punctul de lucru ? Cum va fi piesa
ambalată ? Cum îl va anunţa operatorul pe manipulant de materialele de care are nevoie?
Unde va fi amplasat containerul cu piese returnate ?
Stocurile pentru alimentarea fluxului - lucrul cu stocuri-tampon în procese, care sunt

planificate şi controlate prin niveluri de minim şi maxim.
Cum se calculează min şi max ? În funcţie de cerinţele zilnice de vânzare, cât de mare e
cantitatea lansată, dimensiunea lotului, frecvenţa producţiei, cât de des se produce lotul,
255
câte zile de la lot la lot, timpul conducător (timpul necesar pentru producerea cantităţii
lansate).
Stocul de siguranţă depinde de: variabilitatea comenzilor, ineficienţele interne, timpul

conducător, frecvenţa de producţie, timpul de aprovizionare.
Stoc Dimensiune lot
realime ntare
Nivel realimentare
Stoc de sigur
siguranţă
anţă
Punct realimentare Data livrării Timp

Tim p
RLT
Timp conducător
realimentare
FIFO (First In First Out) - primul intrat, primul ieşit
Este o altă componentă a abordării Lean, care se aplică la nivel de: produs
individual, unitate de ambalare, lot.
Alternative: LIFO (Last In, First Out) – ultimul intrat, primul ieşit
NIFO (Next In, Fist Out) – următorul intrat, primul ieşit
Metode consacrate de asigurare a FIFO: depozite tip “tunel”, alimentare
din spate - preluare din faţă, alimentare de sus - preluare de jos, rafturi
înclinate pe role, aşezare piese în containere (în plan vertical).
Domeniile de aplicare ale FIFO sunt industrie, logistică, alimente, medicină pentru procesele
de depozitare, manipulare, producţie, vânzare, birouri.
Avantajele FIFO se referă la faptul că previne deteriorarea produselor pe durata “vieţii de
raft”, previne depăşirea termenelor de valabilitate/garanţie, facilitează asigurarea
trasabilităţii, facilitează regăsirea, facilitează identificarea produselor/loturilor realizate în
256
condiţii similare, maximizează utilizarea spaţiilor, minimizează necesarul de mijloace de

manipulare
FIFO se aplică acolo unde se formează stocuri:
Depozit Depozitare Depozit

materii prime Flux bucată cu bucată intermediară produse finite
OPERAŢIE 11
OPERAŢIE OPERAŢIE 2 OPERAŢIE 3 OPERAŢIE 4
ZONĂ FIFO ZONĂ FIFO ZONĂ FIFO
Analiza riscului asociate soluţiilor

Scopul acestei părţi din faza de îmbunătăţire este de a garanta ca soluţia aleasă va da
performanţa corespunzătoare pentru totdeauna !
Înainte de lansare, verificaţi robusteţea soluţiei.
Echipa de proiect va schiţa:
– cum lucrurile ar putea merge prost
– toate riscurile potenţiale ale eşecului
După prioritizarea acestor riscuri, echipa va stabili planul de atenuare.
Deşi proiectul Lean 6 Sigma va fi distractiv, nu trebuie niciodată să acţionăm într-un mod
nechibzuit !
Prin urmare, trebuie să avem identificate şi înţelese riscurile - atât pentru succesul
proiectului cât şi al afacerii.
Este efectuată o analiză a riscurilor (pentru clienţi, afacere, personal, mediu, etc...), pentru a
identifica moduri potenţiale de defectare şi posibilele consecinţe şi este propus un plan de
micşorare a acestora.
Soluţii Riscuri Temperare

Implementează o Incompatibilitatea cu Identificaţi toate
nouă interfaţă de propriile sisteme sistemele actuale şi
comandă cu clienţii ajustaţi noua interfaţă
noştri
257
Implementează o Creşteri ale numărului Instalaţi un call-center

nouă interfaţă de de reclamaţii din temporar pentru a
comandă cu clienţii partea clienţilor ca rezolva rapid
noştri urmare a utilizării problemele clienţilor
greşite a noului
instrument
Pentru a se minimiza aceste riscuri, sunt implementate contramăsuri, utilizând tehnici de
anti-eroare (error proofing).
Metode pentru evaluarea riscului:
Matricea Probabilităţii de apariţie & Efectului
Diagrama Force Field (Diagrama câmpului de forţă)
Analiza modului de defectare şi a efectelor (FMEA)
Adesea este utilă utilizarea unei analize FMEA / AMDEC înainte de implementarea propriu-
zisă a soluţiilor, pentru a identifica riscurile ce ar putea apare din utilizarea procesului
îmbunătăţit şi a iniţia acţiuni preventive.
FMEA este un instrument care identifică riscurile probabilităţii de apariţie a unui aspect,
abilitatea unui sistem de a-l detecta dacă acestea apare, şi controalele curente existente
pentru a detecta frecvenţa de apariţie.
Aceste riscuri sunt evaluate faţă de nişte indici de severitate, şi

se generează indicele de prioritate şi risc
Acolo unde riscurile sunt ridicate ca urmare a, să zicem,
existenţei unor controale necorespunzătoare, atunci vor fi
necesare acţiuni corective pentru abordarea deficitului
Odată abordat, riscul poate primi alte valori şi, dacă scorul rezultat este mai mic,
258
reprioritizat.
Managementul schimbării
Un aspect trecut deseori cu vederea la implementarea îmbunătăţirilor este că acestea
modifică totdeauna, mai mult sau mai puţin, modul de lucru în derularea procesului, ceea ce
are un impact puternic asupra personalului implicat sau afectat de proces.
Ar trebui utilizate procedurile de bază ale managementului schimbării pentru a face
implementarea mai uşoară:
comunicare
urmărirea scopurilor
asigurarea nivelului necesar de angajare al factorilor-cheie
Proiectarea soluţiilor robuste

În cazul în care riscul este ridicat, trebuie să găsim o modalitate robustă de a-l elimina
complet sau cel puţin să minimizăm impactul acestuia.
Ambele concepte pot fi abordate prin error-proofing (sisteme antieroare ), cunoscut şi sub
numele de Poka Yoke.
Conceptul de bază al sistemului anti-eroare este de a evita ca riscul (sau eroarea) să apară.
Def iniţie : Orice mecanism din cadrul unui proces de fabricaţie Lean, care
ajută un operator să evite greşelile (greşeli neintenţionate !).
Poka Yoke este un mecanism care previne apariţia unei greşeli sau evidenţiază
greşeala de la prima vedere.
Asigură că orice şansă de eroare este eliminată prin proiectarea produsului şi
proiectarea procesului, asigurând astfel calitatea ! (ca parte a procesului).
Istoric: Conceptul a fost formalizat, iar termenul adoptat de Shigeo Shingo în 1960, ca parte
a sistemului de producţie Toyota (TPS).
Acesta a fost iniţial descris ca Baka-Jug, dar pentru că acest lucru înseamnă “anti-prost"
(sau “anti-idiot") numele a fost schimbat în Poka-Yoke = “anti-eroare” = “anti-greşeală”
(greşeală neintenţionată !).
Shingo scria “Cauzele defectelor se găsesc în erorile umane iar defectele sunt rezultatele
neglijării acelor erori. Înseamnă că greşelile nu se vor transforma în defecte dacă erorile
operatorilor sunt descoperite şi eliminate dinainte”
Mai pe larg, termenul poate face referire la orice element proiectat într-un produs sau
proces pentru a împiedica funcţionarea incorectă din cauza utilizatorului.
259
Variante: Poka Yoke, “Liber de erori”. Termenul “Poka Yoke” provine din cuvântul japonez
“poka” (greşeală nedorită) şi “yoke” (a preveni).
Eroare şi defect: Un defect este un produs care se abate de la specificaţii sau care nu
îndeplineşte cerinţele clientului. Dintre categoriile comune de defecte amintim:
repere / produse neconforme cu specificaţiile
prezenţa materialelor străine
repere amestecate
repere ce nu pot fi asamblate
rezultate contradictorii ale testelor
materiale / repere alimentate greşite
repere neconforme la recepţie
Toate defectele sunt create de erori. O eroare este orice abatere de la un proces de
fabricaţie specificat.
Deviaţiile procesului pot fi cauzate de standarde sau proceduri slabe, maşini / echipamente,
material neconform, scule uzate, eroare / greşeală umană.
Cu excepţia erorilor umane, aceste condiţii pot fi prezise şi pot fi puse în aplicare acţiuni
corective pentru a elimina cauza apariţiei unor defecte.
Erorile pot fi făcute de către maşini sau oameni şi pot fi cauzate de erorile care au apărut
anterior.
10 cauze ale erorilor umane:

Uitarea / omisiunea (uităm unele lucruri când nu ne concentrăm)
Neînţelegerea (când tragem concluzii greşite înainte să înţelegem situaţia)
Identificarea greşită (uneori judecăm greşit o situaţie pentru că o vizualizăm prea
repede ori nu o putem vedea foarte clar)
Lipsa de experienţă (nu cunoaştem bine operaţia sau nu suntem foarte familiari cu
ea)
Indisciplina (uneori erorile apar când decidem că putem ignora unele reguli în
anumite situaţii)
Eroarea accidentală sau o anumită superficialitate (uneori ne gândim la altceva şi
facem greşeli fără să ştim cum s-au întâmplat)
Încetineala (uneori greşim când activităţile noastre încetinesc datorită unor întârzieri
în judecata noastră)
260
Lipsa de standardizare (erorile apar când nu există instrucţiuni adecvate sau

standarde de lucru)
Elementul surpriză (erorile apar când echipamentele funcţionează diferit faţă de
aşteptări, fără nici un avertisment)
Eroarea intenţionată (uneori oamenii fac greşeli în mod voit, de exemplu infracţiuni
sau sabotaje
Oamenii pot uita foarte repede şi au tendinţa de a face greşeli. Prea des învinuim oamenii
pentru că au făcut greşeli. În special la locul de muncă, această atitudine nu numai că
descurajează şi scade moralul, dar nici nu rezolvă problema.
Acest lucru înseamnă că, dacă erorile pot fi prevenite, nici un defect nu va fi creat.
Prin utilizarea de sisteme anti-eroare , erorile care cauzează defectele sunt localizate şi
eliminate, deci sistemele anti eroare ar trebui să fie în permanenţă folosite pentru a localiza
şi preveni erorile noi.
Scopul Poka Yoke

Eliminarea defectelor produsului prin prevenirea, corectarea, sau atrăgând atenţia
asupra erorilor umane în cazul în care acestea apar
Eliminarea investiţiilor costisitoare în detectarea eventualelor probleme de calitate
prin eliminarea în întregime a şansei de eroare, în loc de aplicarea verificărilor şi
testărilor costisitoare după ce eroarea s-a produs
Ideal este să proiectezi produsul / procesul în aşa fel încât să nu poată fi asamblat /
executat greşit.
Tipuri de Poka Yoke

Care doar semnalizează operatorului despre apariţia unei erori, nu impune metoda
de corecţie
Care semnalizează şi opresc procesarea în continuare dacă apare o eroare
Care previn erorile (fac imposibilă apariţia unei erori, înlătură necesitatea corecţiei)
Un sistem anti-eroare trebuie să ia în considerare 3 reguli simple:
Nu ACCEPTA Nu LĂSA SĂ
Nu GENERA TREACĂ
un defect un defect un defect
Furnizorul tău Tu Clientul tău
261
Unde se aplică Poka Yoke ?

În orice etapă a unui proces de fabricaţie, în cazul în care ceva poate merge prost sau se
poate face o eroare. Pot fi dezvoltate pentru aplicaţii la nivel de atelier, pentru birouri, etc...
Exemple:
elimină erorile pe linia de producţie
elimină erorile de introducere a datelor
elimină erorile la expediere, cum ar fi etichetarea greşită a containerelor
Se realizează prin:
proiectarea produsului / procesului
efectuarea de modificări permanente ale echipamentelor, proceselor, procedurilor
sau informaţiilor
Importanţa unei proiectări corecte (regula celor 10):
Costul cu eliminarea problemelor din proiectare1 €
Costul cu rezolvarea problemei în producţie 10 €
Costul cu rezolvarea problemei la service 100 €
Costul cu rezolvarea după ce problema a fost comunicată la alţi 10 clienţi (ex.
rechemările în service) ???? €
Indicaţii pentru proiectarea Poka Yoke:

operatorului să-i fie mai uşor să lucreze cu Poka Yoke decât fără
în caz de pierdere a funcţiei, să oprească produsul corect, nu să lase să treacă
produsul cu defect
nu încercati să faceţi un Poka Yoke perfect.
important este să îl faceţi acum!
dacă ideea dvs de Poka Yoke îmbunătăţeşte cu 50% situaţia, atunci faceţi-l acum şi
îmbunătăţiţi-l pe urmă!
Exemple:
Conectică proiectată pentru a se putea utiliza numai în poziţia corectă.
Semnalizarea intrării unui parametru monitorizat într-un domeniu interzis.
262
Dispozitiv care permite trecerea numai pentru piesele care au orientarea

corectă.
Dispozitiv de fixare care permite aşezarea piesei numai în poziţia corectă şi

detectează eventuale omisiuni de la operaţia anterioară (ex. lipsa unui orificiu).
Opritor ce nu permite poziţionarea greşită.
Tip “siluetă“: Trec mai departe numai piesele ce se încadrează în toleranţe
Sistemele anti-eroare ideale:

• sunt ieftine
• sunt simple şi uşor de implementat
• sunt specifice nevoilor (fac parte din proces)
• se găsesc foarte aproape de locul apariţiei defectelor
• pot fi dezvoltate de către fiecare angajat
263
I.5 VALIDAREA SOLUŢIILOR

Unul din scopurile fazei “Îmbunătăţire” este să demonstreze, prin fapte şi date, că soluţiile
reţinute pentru modificarea proceselor vor asigura rezolvarea problemei şi vor conduce la
îmbunătăţire.
Puţine idei pentru soluţii sunt atât de bune încât să aibă toate un succes instantaneu.
Ele trebuie verificate pentru a ne asigura că rezultatele dorite vor fi atinse.
Pot fi necesare anumite experimente şi testări cu scopul de a valida cea mai bună soluţie.
Soluţia este avizată de către echipa de management, pe baza analizei anterioare şi a
criteriilor de selecţie.
Intrările părţilor interesate vor fi elemente cheie pentru decizia finală: trebuie să vă asiguraţi
că soluţia satisface nevoile lor şi / sau să minimizeze efectele adverse asupra propriilor
operaţiuni.
Echipa de management validează mai multe soluţii posibile pe baza unor criterii obiective.
Aici putem lua în considerare efectuarea:
Testelor pilot (studii, teste…)
Simulări IT
Un “Design of Experiment” (Plan de experimentări)
Ca urmare, cea mai bună soluţie (e) poate fi aleasă, ca un compromis între:
Cel mai bun răspuns la nevoile clienţilor
Cel mai bun răspuns în ceea ce priveşte capacitatea noastră (fezabilitatea)
Cel mai simplu şi mai ieftin de pus în aplicare şi executat
Cu cel mai redus impact asupra altor activităţi
Testarea soluţiilor (pilotare)

Tot înainte de implementare, echipa trebuie să se asigure că soluţiile selectate şi evaluate
până în acest moment într-adevăr vor funcţiona. Pentru anumite proiecte, în funcţie de
complexitatea soluţiilor, domeniul lor de aplicare şi costuri, este adecvată pilotarea
îmbunătăţirii înainte de a trece la aplicarea pe scară largă.
264
Scară
Test-pilot
Prototip
De ce avem nevoie de teste-pilot ?

• pentru validarea rezultatelor estimate
• pentru confirmarea / infirmarea riscurilor analizate în FMEA
• pentru evidenţierea de eventuale alte probleme, nedefinite anterior
• pentru eventuala îmbunătăţire a soluţiei
• pentru facilitarea implementării ulterioare fără probleme
• pentru a identifica eventualele interacţiuni cu alte variabile de intrare
Dintre diferitele tipuri de programe de pilotare, în funcţie de proiect, putem aplica:
• simulări pe calculator pentru produs şi/sau proces
• machetare, prototipare urmate de teste experimentale
• implementare segmentată (numai într-o singură fabrică, pentru un anume produs, pe
o anume linie de fabricaţie, pentru un anume client)
• implementare pe o perioadă limitată de timp
Procesul de pilotare necesită parcurgerea următoarelor etape:

• planificarea pilotării (activităţi, responsabilităţi, termene, resurse)
• planificarea colectării datelor (similară cu cea din faza “Măsurare”)
• informarea părţilor interesate (cu referire la alocarea resurselor necesare)
• instruirea personalului implicat
• efectuarea activităţilor planificate
• evaluarea rezultatelor (comparativ cu cele aşteptate)
• extinderea domeniului de aplicare (în caz de reuşită)
În planificarea pilotării trebuie alocat timpul şi resursele materiale şi umane, inclusiv colaborări,
necesare pentru efectuarea de teste experimentale asupra produsului şi/sau procesului.
265
I.6 STABILIREA PLANULUI DE ACŢIUNE

Planificarea acţiunilor
Mai întâi planificaţi-vă munca, apoi puneţi la lucru planul vostru ! Aminteşte-ţi: să eşuezi în
planificare, înseamnă să planifici să eşuezi !
Elaboraţi un plan de acţiune detaliat şi validaţi-l cu sponsorul proiectului şi / sau echipa de
management:
Includeţi durata, persoanele responsabile pentru punerea în aplicare, resursele
necesare şi unde sunt acestea necesare, orice jaloane pe termen scurt în plan ...
Dacă este necesar, planificaţi Faza IN / Faza OUT să urmeze introducerii noul
produs / proces, organizaţi fluxul de informaţii pentru a informa toţi participanţii si
minimizaţi impactul stocurilor rebutate sau cu defecte
Planul de implementare ar trebui să conţină:

Descrierea soluţiei
Resursele
Sarcinile şi programul - inclusiv jaloanele
Luarea în considerare a riscurilor şi eliminarea lor
Transferul către proprietarul procesului
Ar trebui creat şi un plan de colectare a datelor, similar celui utilizat în faza “Măsurare”, cu
aceleaşi date de colectat, pentru ca echipa să compare datele “Înainte” şi “După” pentru a
determina dacă indicatorii cheie relevă îmbunătăţirea. Dintre cele mai consacrate
instrumentele de planificare prezentăm: matricea de planificare, graficul Gantt şi diagrama
PERT.
266
Matricea de planificare
Este utilizată pentru definirea tuturor paşilor necesari pentru implementarea soluţiilor,
indicând cine ce va face, până când şi cu ce.
Nr. Acţiune Resp. W1 W2 W3 ... Wn Stadiu
Diagrama flux a
1. Mircea 100%
noului proces
Instruirea
2. Gabi 75%
personalului
Formulare de
3. colectare a Mihai 50%
datelor
4. Teste pilot Marius
5. Corecţii Echipa
6. Lansare Echipa
Graficul Gantt
Dezvoltat de Charles Gantt în 1917, se concentrează pe reprezentarea grafică a secvenţei
sarcinilor necesare pentru realizarea implementării unui program.
Este utilizat în completarea unei matrici de planificare, după elaborarea acesteia, pentru a
evidenţia când anume o sarcină trebuie demarată şi când trebuie finalizată.
Graficul Gantt este un instrument excelent pentru evaluarea rapidă a statusului.
De asemenea, poate evidenţia încărcarea cu sarcini a diferiţilor membri ai echipei,
constituind o bază pentru echilibrarea sarcinilor astfel încât să nu fie pusă în pericol
finalizarea la timp a proiectului.
267
Dacă pe graficul Gantt sau anexat acestuia sunt prezentate şi responsabilităţile şi resursele
necesare pentru fiecare sarcină, poate cumula şi informaţiile din matricea de planificare
prezentată mai sus.
Graficul PERT (Program / Project Evaluation and Review Technique)

Dezvoltat pentru prima dată de US Navy în anii1950, este un instrument vizual utilizat după
ce a fost elaborat planul de acţiuni, pentru a evidenţia sarcinile de efectuat pentru realizarea
acţiunilor şi duratele lor relative.
PERT defineşte timpul necesar pentru realizarea fiecărei sarcini aferente unui proiect de
Acest plan ar trebui sa fie inclus în Analiza de etapă “Îmbunătăţire” pentru a permite echipei
de management mai mari, inclusiv Sponsorului Proiectului şi a altor părţi interesate cheie,
să valideze planul propus
Implementarea acţiunilor
Pe parcursul implementării oricărei soluţii, este important să se permită echipei să colecteze
dovezi şi date relevante care pot fi descoperite în timpul implementării acesteia.
Acestea ar putea deveni relevante în cazul în care eficacitatea soluţiei nu este completată,
după cum a fost anticipat.
Gândiţi-vă la relaţiile de tip Cauză – Efect Y= f(x).
Aceste detalii ar putea include:
Furnizorul de materii prime utilizat
Timpul zilei
Sezon
Client A vs Client B
Schimburi, etc...
Pe baza planurilor de implementare, responsabilii desemnaţi trec la punerea în practică a
măsurilor stabilite. Pe parcursul implementării:
Actualizaţi diagrama flux a procesului îmbunătăţit
Elaboraţi Harta stării viitoare a procesului
Revizuiţi procedurile operaţionale standard
Elaboraţi planuri pentru monitorizare şi verificare
Pregătiţi formularele pentru colectarea datelor
Proiectaţi moduri de prevenire a defectării (inclusiv poka-yoke)
Furnizaţi instruire personalului implicat
268
Dacă nu s-au efectuat teste-pilot, implementaţi prima dată la scară mică apoi lansaţi în
execuţie la scară largă; revizuiţi procedurile în funcţie de rezultate
Asiguraţi-vă că sunt completate dispozitivele şi calibrele la toate echipamentele ce nu
au fost utilizate în timpului pilotării
Monitorizaţi implementarea
Pe durata implementării echipa trebuie să monitorizeze procesul şi să acţioneze asupra
oricărui aspect ce apare.
În plus, datele trebuie analizate periodic, pentru a se asigura că procedurile de colectare a
datelor şi respectarea acestora sunt corespunzătoare.
Puncte cheie în acţiunea de planificare

Planificare, planificare, planificare:
– Financiar
– Oameni/Resurse
– Eliminarea riscurilor
Grafic de implementare
Colectarea de date despre alţi factori
Rezumat
Câţiva paşi ce sprijină elaborarea unui plan de acţiuni (în contextul unui proiect DMAIC):
1. Analizaţi soluţia de îmbunătăţire propusă şi secvenţionaţi-o în paşi distincţi
2. Listaţi activităţile ce trebuie efectuate pentru a asigura implementarea acesteia cu
succes
3. Pentru fiecare activitate, identificaţi resursele necesare şi responsaibilul pentru
fiecare pas
4. Efectuaţi un brainstorming, dacă este necesar, pentru alte posibile aspecte
importante
5. Adăugaţi termenele de finalizare pentru fiecare activitate
6. Urmăriţi statusul fiecărei activităţi din listă
269
I.7 MĂSURAREA IMPACTULUI ÎMBUNĂTĂŢIRII

Este necesar să demonstraţi că îmbunătăţirea este la nivelul aşteptat.
Prin urmare, vom compara diferenţele dintre situaţia anterioară şi cea nouă şi ne vom
asigura că nu apare nici un impact negativ suplimentar asupra altor caracteristici ale
produsului/procesului.
Atunci când se evaluează rezultatele utilizăm o varietate de tehnici pentru a determina
amploarea îmbunătăţirii (tehnici prezentate anterior în fazele DMAIC deja parcurse):
Recalcularea nivelului “sigma” al procesului, astfel încât să poată fi comparat cu cel
stabilit ca obiectiv
Histograma / diagrama Pareto, pentru comparaţia datelor “Înainte” şi “După”
Graficul de control, pentru a evidenţia reducerea în variabilitate şi îmbunătăţirea
performanţei; datele “Înainte” şi “După” sunt figurate pe acelaşi grafic, de asemenea
limitele de control calculate pentru cele două stadii
Teste statistice utilizate în completarea graficelor de mai sus (aceleaşi care au fost
prezentate în faza “Analiză”): ANOVA, regresia şi testul χ² (chi-square).
Comparaţia ieşirilor din proces înainte şi după îmbunătăţiri:
Evaluarea implementării acţiunilor

Ca urmare a implementării soluţiei alese, impactul acesteia ar trebui să fie verificat
Soluţia implementată a condus la beneficiile previzionate ?
Poate fi ceva ajustat pentru a livra beneficiul complet ?
Au fost toate elementele soluţiei integral puse în aplicare ?
Evaluaţi impactul fiecărei îmbunătăţiri (ori de câte ori este posibil).
Dacă cunoaştem efectul acţiunilor putem, eventual, să le replicăm şi în alte procese şi să
capitalizăm experienţa.
270
Confirmaţi efectele acţiunilor de îmbunătăţire, prin compararea rezultatelor din proces,

înainte şi după.
Faceţi-o vizual. Folosiţi grafice .
Învăţaţi din experienţă, pentru a îmbunătăţi acest proces şi altele procese, oriunde este
posibil
271
I.8 FAZA DE ÎMBUNĂTĂŢIRE - “GATE REVIEW”

Livrabilele fazei
1. Generarea (şi testarea) posibilelor soluţii:
 Soluţii posibile generate şi testate
2. Selectarea celei / celor mai bune soluţii:
 Soluţia optimă selectată pe bază de teste şi analize
 Hărţi dezvoltate ale proceselor noi şi îmbunătăţite (“ar trebui”)
 Analiza cost/beneficiu a soluţiei / soluţiilor optime
 Teste - pilot la scară redusă pentru îmbunătăţirile propuse
 Datele din pilotare colectate şi analizate
 Hărţile proceselor îmbunătăţite (“ar trebui”) modificate pe baza datelor şi analizelor
pilot
 Impactul asupra proiectului din utilizarea celei / celor mai bune soluţii
3. Proiectarea planului de implementare:
 Plan stabilit pentru implementarea soluţiei, incluzând structura programului,
resurse, responsabilităţi, costuri/buget
 Plan de urgenţă (contingentare) stabilit
4. Evaluarea rezultatelor implementării:
 Datele referitoare la proces colectate şi analizate
 Evoluţia indicatorilor-cheie cu amploarea îmbunătăţirii
Întrebări / aspecte relevante pentru manageri

Pentru verificarea derulării aceste faze a DMAIC se utilizează Checklist-ul următor
(exerciţiu).
Generarea (şi testarea) soluţiilor posibile

 Cum a generat echipa lista posibilelor soluţii.
Ce instrumente au fost utilizate pentru a include creativitatea şi a încuraja gândirea

”în afara cutiei”?
Selectarea celor mai bune soluţii
 Ce instrumente au fost utilizate pentru a evalua soluţiile potenţiale.
Au fost create criterii pentru a asista echipa în testarea şi evaluarea potenţialelor

soluţii?
272
 Care au fost asumpţiile care au urmat analiza de cost-beneficiu?

Există constrângeri (tehnologice, politice, culturale sau de alt tip) care ar putea

oprii anumite soluţii?
 S-a dezvoltat un plan de testare pentru soluţiile propuse?
 Descrieţi designul soluţiei pilot şi ce teste au fost realizate, dacă au existat?
 Ce concluzii au fost trase din rezultatele testului pilot?
 Ce învăţăminte, dacă au existat, au fost incorporate în designul la scală a soluţiei?
Proiectarea planului de implementare
 Este planul de îmbunătăţire furnizat cel mai bine utilizând abordarea DFSS ?
 Ce este planul de implementare?
Ce metoda anti-eroare va fi realizată pentru discrepanţele observate în procesul

per se?
Cum ar trebui să arate designul hărţii procesului ”cum ar trebui să fie” ?
Cum îndepărtează soluţia sursele cheie de variaţie descoperite în faza de analiză.
Ce schimbări în frecvenţă vor trebui să fie realizate pentru a va asigura că soluţia
are succes?
Ce comunicări sunt necesare pentru a sprijini implementarea soluţiilor?
Cum va monitoriza echipa sau proprietarul procesului planul de implementare
pentru a verifica că funcţionează cum trebuie?
Care este planul de contingenţă pentru problemele potenţiale ce pot apărea în
implementare?
Cum îşi va da seama organizaţia că soluţia funcţionează?
Ce instrumente au fost folositoare în faza de îmbunătăţire?
273
La sfârşitul fazei “Îmbunătăţire”, echipa de proiect a demonstrat

că soluţia / soluţiile implementate acţionează într-adevăr asupra
cauzelor rădăcină identificate şi au ca efect îmbunătăţiri
substanţiale în indicatorii CTQ.
Noul proces funcţionează şi echipa este gata pentru a stabili un
Concluzii plan pentru menţinerea sub control a câştigurilor obţinute şi,
apoi, pentru închiderea proiectului.
Mai multe informaţii despre DMAIC – “Improve” puteţi găsiţi în:

[2] Michael Michalko - Thinkertoys (Berkeley, CA: Ten Speed
Press, 1991)
[3] J. Venkatesh - An Introduction to Total Productive
Bibliografie
Maintenance (TPM) www.plant-maintenance.com
[4] www.isixsigma.org
[5] www.qualitytrainingportal.com
274
LEAN 6 SIGMA – Control
http://www.youtube.com/
watch?v=fm4Tr9Sy6pk
CAPITOLUL 5-C
DMAIC – “CONTROL”
C.1 INTRODUCERE ÎN FAZA DE “CONTROL”
Acest capitol vă prezintă faza de „Control”, ultima etapă a metodologiei
DMAIC pentru Lean 6 Sigma.
Obiectivul fazei de control este menţinerea îmbunătăţirilor atinse şi
prevenirea alunecării înapoi la situaţia iniţială.
Am văzut în capitolul referitor la faza “Îmbunătăţire” că soluţia a fost
pilotată şi au fost făcute planuri pentru implementarea la scară largă.
Implementarea unei soluţii poate rezolva o problemă pentru moment, dar munca în faza de
control este de a asigura că problema este fixată şi că noi metode pot fi îmbunătăţite în
timp.
Ca Project Leader, aveţi un rol cheie în transferul acestora către Proprietarul de proces.
Proprietarul de proces este răspunzător de susţinerea celor câştigate şi de identificarea
oportunităţilor viitoare de îmbunătăţire a procesului.
Transferurile deficitare conduc la frustrare, lipsă de rezultate, profituri nesustenabile,
compeţie între proprietarul de proces şi Project leader.
Abordarea Lean 6 Sigma solicită confirmarea faptului că procesul este acum stabil şi că
aspectele ce au stat la baza lansării proiectului au fost rezolvate sau suficient îmbunătăţite.
Obiectivele metodologiei Lean 6 Sigma în faza de “Control”:

 Lean – Asigurarea că noul flux al valorii îndeplineşte/depăşeşte
obiectivele şi că noul design poate fi îmbunătăţit în continuare
 6 Sigma - Asigurarea că problema rămâne rezolvată şi că noile
metode pot fi îmbunătăţite în continuare
275
Obiectivele de training Green Belt pentru faza de “Control”:

 Să înţelegeţi paşii şi instrumentele asociate din cadrul fazei
“Control” a DMAIC
 Să încheiaţi proiectele voastre într-un mod ordonat şi să celebraţi
succesele
 Şi să înţelegeţi de ce, dacă lucrurile nu au mers aşa de bine cum
ar fi putut !
Etapele tratate în acest capitol în legătură cu menţinerea sub control a procesului:

C1 – Stabilirea de standarde
C2 – Planificarea instruirii
C3 – Punerea în operă a monitorizării
C4 – Scrierea Raportului proiectului
C5 – Confirmarea impactului economic
C6 – Comunicare şi celebrare
276
Întrebările pe care trebuie să vi le puneţi pentru finalizarea cu succes a proiectului vostru

Green Belt:
 Cum transferăm rezultatele proiectului către Proprietarul de
proces ?
 Cum şi cât standardizăm îmbunătăţirile pentru a a sigura
stabilitatea “noului proces” pe termen lung ?
 Cum planificăm şi efectuăm instruirea personalului implicat ?
 Cum ne convingem că standardizarea şi instruirea au avut succes ?
 Ce sistem de control al procesului vom adopta pentru securizarea îmbunătăţirilor
obţinute ? Am selectat diagramele de control adecvate ?
 A fost realizat impactul economic prefigurat ? Dacă nu, de ce ?
 Ce vom scrie în Raportul proiectului şi cui vom comunica rezultatele proiectului?
 Cum vom sărbători succesele obţinute ?
fazei de control:
• Project Charter
• Analiza financiară
• 5S
• Munca standardizată
• SPC / Diagrame de control
• Instrumente de comunicare

 Înţelegeţi conceptul de standard de lucru şi de ce este
importantă standardizarea
 Înţelegeţi de ce este necesară instruirea
 Controlaţi îmbunătăţirile pentru a menţine procesul pe noul
Obiective curs
 Preveniţi întoarcerea la modul de lucru anterior
277
C.2 STABILIREA DE STANDARDE

Ca Project Leader, aveţi un rol cheie în transferul celor câştigate către Proprietarul de
proces.
Trebuie să faceţi ca Proprietarul de proces să se simtă confortabil faţă de îmbunătăţiri şi faţă
de instrumentele Lean Sigma pe care le-aţi utilizat:
 Staţi deoparte de rolul său de manager al fluxului de valoare
 Îl legitimaţi astfel ca cel care va face susţinerea acestui flux
Altfel, transferurile vor fi deficitare şi vor conduce la frustrare, lipsă de rezultate, profituri
nesustenabile, compeţie între proprietarul de proces şi project leader.
Pentru a menţine fiabile rezultatele

procesului şi pentru ca acestea să fie
susţinute, este necesar un sistem
standardizat.
În minţile oamenilor, gândul că trebuie să documenteze o procedură sau un proces – chiar

unul pe care ei l-au creat sau îmbunătăţit – este încadrat undeva între emoţia de a merge la
dentist şi “extazul” completării formularelor de impozite.
Dar documentarea este un rău necesar şi trebuie să fie chiar o sarcină.
Standardele de lucru trebuie definite pentru a asigura corecta implementare a “noului
proces”. Câteva exemple de activităţi a căror standardizare este prioritară (pentru aceste
activităţi standardele de management al calităţii, mediului şi securităţii muncii cer instrucţiuni
de lucru scrise):
 proceduri şi instrucţiuni de lucru, de fabricaţie şi asamblare, de reglaj al
echipamentelor, de reprelucrare/retuşare/reparare, de service
 instrucţiuni pentru inspecţie şi testare
 suporturi vizuale,
 indicatoare de semnalizare / avertizare
Standardizăm activităţile pentru a asigura: realizarea calităţii “la sursă”, reproductibilitatea

activităţilor, suport pentru instruire şi implicarea în îmbunătăţirea continuă.
Trebuie să existe un standard precis pentru fiecare muncitor, maşină şi proces, în mod similar,
278
trebuie să existe un standard precis pentru fiecare manager.

Standardizarea asigură calitatea „la sursă” – adică acolo unde se realizează operaţiile şi
activităţile care adaugă valoare (calitatea nu se realizează de către activităţile de inspecţie şi
control, acestea doar confirmă, dacă este necesar, îndeplinirea criteriilor de acceptare).
“Calitate la sursă” înseamnă: eliminarea pierderilor, prevenirea apariţiei defectelor în loc de
detectare după apariţie şi prevenirea transmiterii mai departe a defectelor pe flux.
De ce este importantă standardizarea

 Consecvenţa procesului:
– stabilizează procesul
– minimizează efectele induse de variabilitatea umană (repetabilitatea
activităţilor)
 Îmbunătăţirea procesului:
– oferă o linie de bază, un fundament pentru îmbunătăţire
– încurajează metoda riguroasă în defavoarea „cârpăcirii”
 Instruire:
– elimină variaţia în instruire
– face posibilă instruirea mai rapidă
 Control vizual:
– ajută la diferenţierea între metode normale şi anormale
 Siguranţă:
– practicile nesigure sunt eliminate în mod formal din proces
O organizaţie Lean 6 Sigma de succes va trebui să caute moduri mai noi şi mai bune de a
face ca documentaţia să fie folositoare şi accesibilă, pentru a se îndepărta de ororile acelor
imense manuale de proceduri şi de descrieri de procese care în mod garantat vindecă de
insomnie.
Atunci când elaboraţi / revizuiţi standardele de lucru:
 Definiţi clar aspectele cheie (ce, cum, cine, când, unde, cu ce…)
 Explicaţi motivele (pentru ca ceea ce este de făcut să se facă !)
 Implicaţi operatorii în acest proces
Recomandarea este să se încerce să se menţină proprietatea documentelor aproape de
locul de muncă, în mâinile celor care pot judeca cel mai bine ce trebuie documentat, la ce
nivel şi când ar trebui revizuit.
279
CÂND CINE CE
Creaţi standardele de lucru iniţiale;
Proiectarea
Echipa perfecţionaţi-le pe măsură ce proiectarea
procesului
evoluează
Echipa şi Revizuiţi munca standardizată atunci când e
Pilot
angajaţii nevoie
Perfecţionaţi mai departe, pe măsură ce
Echipa şi
Corectare problemele sunt rezolvate sau sunt făcute
angajaţii
îmbunătăţiri
Echipa şi Reanalizaţi munca la finalul perioadei de
Funcţionare
angajaţii corectare şi finalizaţi munca standardizată
Auditaţi angajaţii; asiguraţi-vă că standardele
sunt actualizate. Proprietarul de proces poate
Funcţionare
Continuu să facă actualizarea, sau odată ce angajaţii
continuă
sunt instruiţi, puteţi desemna acestora
responsabilitatea pentru actualizare
Documentaţia procesului (un document sau mai multe) combină utilitatea graficelor unei
diagrame flux cu abilitatea de a arăta relaţiile a unei matrice.
Documentaţia facilitează managementul procesului prin documentarea:
 Standardizării
– care sunt paşii procesului
– cine efectuează aceşti paşi şi când
 Monitorizării / Măsurării
– de unde din proces sunt colectate datele
– cine colectează datele
– cum sunt colectate şi înregistrate datele
– cât de des sunt colectate datele
 Răspunsului
– cine ia acţiuni pe baza datelor
– unde sunt documentate procedurile
280
Cât standardizăm ? Nu toate activităţile, nu toate operaţiile dintr-un proces au aceeaşi

influenţă asupra calităţii, respectării termenelor şi costurilor.
Unele activităţi prezintă riscuri mai mari
pentru calitate, costuri, termene decât altele.
Este evident că, în standardizare, ne vom
concentra cu prioritate asupra activităţilor cu
riscuri mai mari, asupra activităţilor repetitive,
asupra activităţilor cu grad ridicat de muncă
manuală.
Acelaşi principiu funcţionează şi în
standardizarea guvernamentală (domeniile reglementate).
Standardizăm acolo unde există riscuri mai mari, indiferent că este vorba despre secţii /
ateliere de producţie, depozite de materiale şi componente, produse intermediare, produse
finite, fluxuri logistice externe (furnizori şi clienţi) şi interne, ateliere de mentenanţă, activităţi
de inspecţie, laboratoare de încercări, metrologice, birouri de proiectare, birouri de relaţii cu
clienţii, fluxuri informaţionale externe şi interne.
Metode şi instrumente pentru standardizare

a) Proceduri – au drept scop descrierea proceselor din sistem, clarificarea interfeţelor dintre
procese şi stabilirea responsabilităţilor.
Se aplică proceselor operaţionale interfuncţionale.
Sunt aprobate (devin oficiale) de către Proprietarul de proces.
Conţinut:
– ce activităţi trebuie efectuate
– în ce ordine trebuie efectuate activităţile
– care sunt elementele de intrare pt. fiecare activitate
– care sunt elementele de ieşire din fiecare activitate
– cine este responsabil
Formă de redactare: descriptive, flowchart, tabelare, combinate
b) Instrucţiuni de lucru (procedură de operare standard - SOP) - au drept scop stabilirea

celei mai bune secvenţe de lucru pentru a asigura securitatea operatorilor, calitatea
produsului şi eficienţa procesului, de asemenea stabilirea normelor de timp. Se aplică unui
281
post de lucru, unei activităţi din proces.

Ar trebui elaborate separat pentru: operare, inspecţia de calitate, reglajul echipamentelor,
protecţia muncii, protecţia mediului.
Sunt aprobate (devin oficiale) de către managerul specific.
Trebuie să reflecte „viaţa procesului”, o cronică a modificărilor efectuate în proces.
Un document care descrie cea mai bună secvenţă actuală de lucru pentru un proces, pentru
a asigura:
– Siguranţa operatorului
– Calitatea produsului
– Eficienţa procesului
Procedura de operare standard are ca şi conţinut:

– cum trebuie efectuată operaţia
(descriere detaliată)
– accentuarea punctelor critice (pentru
calitate, securitate, mediu)
– explicarea motivelor pentru care acele
puncte sunt critice
– resurse (componente, materiale,
echipamente, scule, EMM-uri)
– timpii alocaţi diferitelor operaţii
Amplasarea unei instrucţiuni de lucru trebuie efectuată vizibil la posturile de lucru, deoarece
sunt utilizate de către operatori şi şefi de echipă ca un control vizual.
Cine ar trebui să le utilizeze şi de ce?
 Fişele SOP sprijină aplicarea celor mai bune practici,
 Furnizează, de asemenea, un instrument inegalabil pentru instruirea noilor
membri
Cum dezvoltăm o operaţie standard ?
 Selectaţi operaţia
 Înregistraţi date în legătură cu operaţia
282
 Analizaţi operaţia
 Conveniţi asupra celei mai bune metode actuale
 Confirmaţi stadiul
 Scrieţi modul de operare standard
 Distribuiţi / faceţi-l vizibil la postul de lucru
Ceea ce urmează sunt câteva principii generale care vor ajuta oamenii să respecte într-
adevăr regulile din documentaţia voastră (fără o birocraţie a documentaţiei):
1. Realizaţi o documentaţie simplă

 Scrieţi propoziţii directe, fără jargon
 Dacă trebuie să folosiţi termeni specifici pe care cineva s-ar putea să nu-i
înţeleagă, includeţi o definiţie sau un glosar
 De asemenea este importantă explicitarea acronimelor
 Dacă sunt necesare foarte multe detalii, gândiţi-vă la includerea acestora în
materialele suport sau de referinţă, astfel încât oamenii să priceapă uşor
elementele esenţiale
2. Faceţi ca documentaţia să fie clară şi îmbietoare

 Folosind imagini şi diagrame ori de câte ori este posibil, puteţi face mesajul mult
mai clar şi mai accesibil
 Folosirea spaţiilor, a “buletelor”, diferitelor fonturi şi sublinieri vor face ca
documentele să fie şi mai uşor de urmărit şi mai atrăgătoare pentru ochi – un
criteriu destul de important în lumea de azi, orientată spre vizual
3. Includeţi opţiuni şi instrucţiuni pentru „urgenţe”

 Unul dintre modurile în care vă puteţi asigura că procesele şi procedurile voastre
nu sunt abandonate este să planificaţi şi să documentaţi modalităţi de a le ajusta
în diverse condiţii
 De asemenea, includeţi informaţii şi asupra modului de identificare a problemelor
4. Realizaţi o documentaţie scurtă

 Da ! (De fapt, asta nu este totul...)
 Dacă doriţi un bun ghid pentru instrucţiuni scurte, citiţi reţetele pentru prăjituri
283
 De obicei acestea sunt modele de claritate şi conciziune

 În schimb, verificaţi şi opţiunile de operare ale unui video
 Cu cât sunt mai lungi instrucţiunile, cu atât sunt mai puţine şanse ca oamenii să
aibă timp să le citească sau, mai mult, să le şi înţeleagă
5. Faceţi ca documentaţia să fie la îndemână

 Un semn că o organizaţie nu ia controlul în serios sunt documentele care sunt
greu de găsit, fie fizic, fie pe computer
 Acest lucru trimite mesajul implicit că – în ciuda muncii şi analizelor – poţi să te
simţi liber să faci orice lucru vechi în timp ce munceşti la acest proces, cu alte
cuvinte să te „descurci” şi fără documentaţia procesului
 Dar stiţi ce? Acel drăcuşor de VARIAŢIE se va strecura ori de câte ori se întâmplă
aşa ceva şi nu va fi spre binele companiei voastre
6. Realizaţi un proces pentru aduceri la zi şi revizii

 Nu este suficient să vă rezumaţi la „trebuie să ţinem acest lucru la zi”
 Documentarea, ca şi măsurarea, este un proces care are nevoie să fie proiectat şi
condus, cu urmărirea documentelor şi revizia ca părţi ale sale
 Dar, cu cât documentele sunt mai complicate, cu atât va fi mai greu de ţinut la zi
 Şi, cu cât sunt mai des revizuite, cu atât cresc şansele ca oamenii să ignore
documentaţiile
Necesitatea standardizării revine ca un “lait-motiv” în activităţile predilect manuale, acolo
unde variaţia este indusă de factorul uman.
“Nu există îmbunătăţire fără standarde” – Masaaki Imai, Preşedinte Inst. Kaizen – Japonia.
Managementul vizual
Are scopul de a facilita o comunicare rapidă, simplă şi eficace între personalul implicat în
proces şi mediul lor de lucru.
“Faceţi ca locul vostru de muncă să arate ca o vitrină care poate fi înţeleasă cu uşurinţă de
oricine dintr-o privire” – spunea Taiichi Ohno, părintele Toyota Production System.
Managementul vizual:
 Împărtăşeşte pe scară largă toate informaţiile necesare
 Focalizează pe indicatorii cheie importanţi pentru clienţi
284
 Poate sublinia punctele slabe şi propune pârghii pentru recuperare

 Motivează operatorii pe indicatorii satisfacţiei clienţilor
Managementul vizual este un instrument utilizat pentru a exprima vizual statusul actual al
unei zone comparativ cu planul.
El evidenţiază vizual o anormalitate atunci când ea apare.
Managementul vizual are câteva avantaje, cum ar fi:
 Permite ca activităţile unei echipe să fie comunicate instantaneu
 Este un mijloc de motivare a echipei, deoarece realizările sunt afişate în mod deschis
 Anormalităţile sunt vizibile dintr-o dată
 Reduce timpii de căutare, timpul de instruire
 Îmbunătăţeşte comunicarea între schimburi, calitatea, aspectul
Suporturile vizuale se clasifică în:
– ajutoare vizuale, care furnizează informaţii importante de
o manieră vizuală simplă şi fără a crea confuzii
– controale vizuale, care permit oricui să recunoască
imediat condiţiile normale (standardele) şi orice abatere
de la acestea
Suporturile vizuale se prezintă sub formă de: panouri de comunicare, fotografii, desene,
mostre C/NC, marcaje, etichete, indicatoare, semne de avertizare, coduri de culori, etc...
Utilizarea lor diminuează riscurile pentru calitate şi contribuie la diminuarea pierderilor.
De asemenea, contribuie la asigurarea securităţii personalului, prin comunicarea regulilor şi
avertizarea pericolelor.
Managementul vizual este un instrument pentru toţi:
285
Managementul vizual este un instrument pentru comunicare:

Localizarea panourilor este
importantă, ele trebuie să fie un punct
de focalizare pentru echipă şi poate fi
utilizată pentru întâlniri scurte pentru
rezolvarea problemelor.
Ce comunicăm prin managementul vizual ?
Paşi către Managementul vizual:

1. Identificaţi informaţiile care doriţi să fie cunoscute (cerinţele & indicatorii principali ai
echipei)
2. Proiectaţi un mod simplu, vizual de afişare (suport adaptat)
3. Alegeţi un loc corespunzător
4. Definiţi frecvenţa actualizărilor şi a întâlnirilor
5. Instruiţi pe fiecare pentru a vă asigura că ei sunt capabili să utilizeze sistemul
286
Instrumentele vizuale pot fi utilizate pentru:

 Înţelegerea & sprijinirea informaţiei şi fluxului de materiale
 Identificarea rapidă şi uşoară a condiţiilor anormale
 Afişarea metodelor standardizate în uz
 Comunicarea măsurărilor de performanţă
 A permite oamenilor să vadă statusul tuturor elementelor critice
 Simplificarea planificării & menţinerii sub control
 Ele sunt foarte importante pentru scopurile întâlnirilor
Câteva exemple:
 Referitoare la securitatea muncii - Intervale sigure de operare
 Referitoare la proces:
– “Can-Do” – nu poate fi rezolvată de către echipă
– “Need Help” – necesită asistenţă externă (de ex., echipa de management, alt
departament pentru rezolvare)
 Tablouri de bord:
Înainte: Toate schimburile lucrau independent ceea ce
conduce la “arătatul cu degetul” \ cultura blamării,
aşteptările în performanţă erau neclare, aspectele ref. la
programare nu erau subliniate, rezolvarea reactivă a
problemelor producea puţine cicluri de învăţare.
După: Comunicarea inter-schimburi este îmbunătăţită, crescând productivitatea, aşteptările

în performanţă sunt clar stabilite în indicatori (stocuri, performanţa în timp, rebut, etc...),
aspectele ref. la programare sunt comunicate şi rezolvate, rezolvarea proactivă a
problemelor crează mai multe cicluri de învăţare, programele de comunicare sunt postate.
287
 Panouri referitoare la personal - indică competenţele / abilităţile oamenilor,

disponibilitatea, atribuirea sarcinilor, statusul instruirii polivalente faţă de plan
Puncte cheie pentru Managementul vizual

Aspecte de bază: trebuie ţinut la zi, cu titluri şi legende clare, cu evidenţierea clară a
unităţilor de măsură (de ex. ore, %, kg)
Simplitate & eficienţă: păstraţi-l simplu (reprezentaţi grafic o statistică), faceţi-l uşor de
înţeles, menţineţi-l consecvent (menţineţi ‘îmbunătăţirea’ în aceeaşi direcţie) în afară de
cazul în care doriţi în mod deliberat contraste, de ex. scăderea defectelor, creşterea
profitului
Aspecte avansate: întotdeauna arătaţi valoarea ţintă, arătaţi tendinţe, posibil să utilizaţi
RAG (Red, Amber & Green)
Odată ce vă gândiţi că este destul de bun, arătaţi-l câtorva oameni şi acţionaţi după
comentariile lor.
288
C.3 PLANIFICAREA INSTRUIRII

Am văzut că unul din scopurile standardizării cu ajutorul procedurilor,
instrucţiunilor de lucru şi suporturilor vizuale este ca întreg personalul
implicat în derularea unei activităţi să efectueze acea activitate de aceeaşi
manieră, pentru a se obţine aceleaşi rezultate. Scopul instruirii este de a
asigura competenţa personalului implicat în proces (operatori,), inclusiv personalul interimar
/ de la agenţii de personal.
În faza de Control stabilim un plan de training (dezvoltare şi informare) pentru ca toţi
participanţii (operatori, şefi echipă, maiştri, personal cross-funcţional, clienţi, etc…) să
înţeleagă procesul revizuit şi să opereze în acord cu noul mod de lucru.
Anticipaţi şi standardizaţi instruirea în ciuda fluctuaţiilor, operatorilor temporari.
Planul de instruire (instruire continuă) este elaborat, pentru:

 Situaţii noi (operatori, ierarhie, personal cross-funcţional, clienţi, …)
 Documente noi, standarde noi
Planul de instruire trebuie să includă:
 Pregătirea unui calendar de instruire
 Slide-uri şi ghiduri pentru instructori
 O procedură care să garanteze o instruire corespunzătoare pentru fiecare angajat
implicat în proces
 Demararea programului de instruire
 Fişe de calcul sau tabele pentru vizualizarea paşilor / nivelurilor de instruire atinşi de
angajat
 Evaluarea activităţilor şi studierea abordării ulterioare
În urma aplicării Planului de instruire este actualizată Matricea de competenţe (skill matrix):
 Pentru a cunoaşte cine ce este capabil să facă şi pentru a gestiona flexibilitatea
 Pentru a gestiona un plan de instruire coerent
 Pentru a motiva operatorul să-şi îmbunătăţească abilităţile
289
Elementele de bază ale instruirii - Lean 6 Sigma

Câteva lucruri esenţiale pe care ar trebui să le aveţi în minte atunci când planificaţi
instruirea:
a) Puneţi accent pe învăţarea prin practică
De la experţi şi practicieni şi până la operatori, oamenii dintr-o organizaţie învaţă cel mai
bine atunci când pot pune imediat în practică conceptele şi aptitudinile dobândite.
În mod ideal, o asemenea muncă „practică” va include eforturi exercitate asupra proceselor,
proiectelor şi nevoilor de îmbunătăţire reale.
b) Oferiţi exemple relevante şi referiri la „lumea reală”

Dacă oamenii dvs. trebuie sa înveţe cum vor lucra în organizaţie, exemplele şi exerciţiile pe
care le oferiţi vor trebui să reflecte ceea ce s-a schimbat, comparativ cu ceea ce a fost.
Chiar dacă nu puteţi încă efectua practica, un bun
organizator al procesului de instruire care cunoaşte
metodologiile ar trebui să poată să vină cu nişte
exemple potrivite.
c) Construiţi cunoştinţele
Avand mult material de acoperit, este uşor să cădeţi
în capcana renunţării la o parte din date. Rezultatele
proiectului vostru Lean 6 Sigma pot fi interesante şi
incitante, dar dacă veţi utiliza un jargon şi idei avansate, acest lucru nu va face decât să
îndepărteze angajaţii.
Este important să situaţi instrumentele folosite într-un context (de exemplu, un model de
îmbunătăţire precum DMAIC sau Harta 6 Sigma) aşa aplicarea şi relevanţa lor vor fi clare.
d) Adaptaţi-vă unei varietăţi de stiluri de învăţare

Materialele vizuale, jocurile, exerciţiile şi celelalte elemente utile ar trebui variate şi, pentru
captarea majorităţii audienţei, ar trebui să includeţi şi ceva distractiv.
e) Faceţi din instruire ceva mai mult decât învăţare

Instruirea reprezintă un element cheie în „planul dvs. de marketing” Lean 6 Sigma.
290
Ea reprezintă o imensă oportunitate de a câştiga implicarea oamenilor, de a delega vectorii

schimbării şi de a clarifica temele efortului şi valoarea sa pentru companie.
f) Faceţi din instruire un efort continuu

Organizaţiile Lean 6 Sigma (sau cele care „învaţă”) vor fi aproape sigur nevoite să adopte o
practică a instruirii continue, în aceeaşi măsură în care însăşi procesele lor necesită o
reînnoire şi îmbunătăţire continuă.
Luînd în considerare viteza de astăzi a schimbării, nişte şedinţe ocazionale de învăţare sau
o instruire scurtă care să înveţe oamenii doar strictul necesar nu vor putea ajuta în contextul
schimbărilor rapide.
Exemple de ţinte pentru programele de instruire:
 Realizarea şi menţinerea la zero a timpilor de staţionare din cauza lipsei personalului
calificat
 Realizarea şi menţinerea la zero a pierderilor cauzate de lipsa de cunoştinţe / abilităţi
/ tehnici
 Atingerea unui nivel al participării de 100 % la sistemul de sugestii
291
C.4 IMPLEMENTAREA MONITORIZĂRII

Cum să asiguraţi permanentizarea câştigurilor imediate obtinute prin eforturile proiectului
vostru Lean 6 Sigma ?
La sfârşitul unui efort de îmbunătăţire sau de proiectare /
reproiectare de proces rezultatele sunt cele mai vulnerabile. O
singură echipă nu poate face ca aceste eforturi să nu-şi piardă din
importanţă.
Capacitatea de a-i convinge pe alţii şi de a putea explica soluţiile
stabilite este o temă iterativă în Lean 6 Sigma şi nevoia de a „vinde” soluţia nu are sfârşit.
Cu scopul de a pune procesul sub control şi de a evita alunecarea la modul de funcţionare
anterior, este pus în operă un mecanism pentru a asigura aplicarea noilor standarde.
Aşa cum am văzut în etapa Îmbunătăţire, la implementarea soluţiilor şi aici trebuie să faceţi
echipă cu cei care conduc şi sunt implicaţi în proces:
 Explicaţi cu atenţie toate beneficiile îmbunătăţirii
 Arătaţi de ce şi cum schimbarea pe care aţi dezvoltat-o are sens pentru clienţii
companiei, aceasta vă va ajuta foarte mult să convingeţi oamenii să conserve şi să
stabilizeze rezultatele
 Atunci când oamenilor li se cere sa facă o altă muncă sau mai multă, ca parte a
soluţiei, explicaţi-le clar cum alte aspecte ale muncii lor vor deveni mai uşoare
 Împărţirea „meritului” pentru soluţie şi simţul participării va securiza monitorizarea
Stabilirea unui Sistem de control al procesului

Securizarea beneficiilor necesită date – captate într-un cadru de timp suficient pentru a fi
apte să dea siguranţa că beneficiile sunt reale.
Pentru monitorizare trebuie să stabilim şi să implementăm un sistem de de control al
procesului care:
 Să ilustreze relaţiile într-un proces şi focalizează ca o afacere asupra activităţilor şi
atribuţiilor ce au un impact semnificativ asupra calităţii rezultatelor procesului
 Să definească priorităţile unui proces şi să stabilească
ţintele de performanţă şi responsabilităţile necesare
pentru a asigura îmbunătăţirea cu succes şi în mod
continuu a performanţei
 Să ofere proprietarului de proces toate informaţiile
292
cerute pentru evaluarea a cât de bine procesul îşi îndeplineşte cerinţele clientului.
Sistemele de control al procesului sunt create şi utilizate de oameni care sunt responsabili
pentru nivelul de performanţă sigma al rezultatelor procesului. Sunt un mijloc de comunicare
a cum anume crează afacerea valoare prin procesele sale de business şi care pârghii cheie
ale afacerii sunt determinate ca având cel mai mare impact asupra satisfacţiei clienţilor.
Sunt, de asemenea, un instrument de management pentru urmărirea performanţei
procesului şi determinarea precisă unde vor fi conduse eforturile de îmbunătăţire pentru
creşterea nivelului sigma al performanţei în afacere. Sunt revizuite pe o bază periodică şi
păstrate actuale prin continua colectare de date şi raportare. Anumite elemente se pot
modifica pe baze zilnice pentru a reflecta urgenţa şi prioritatea îmbunătăţirii procesului.
Alte elemente se modifică mai puţin frecvent pentru a reflecta focalizarea pe afacerea pe
termen lung şi obiectivele clientului.
Beneficiile utilizării sistemelor de control al procesului:

 Documentarea procesului  Descrie cerinţele pentru colectarea
 Oferă un vehicul pentru standardizare datelor
şi repetitivitate  Urmăresc performanţa procesului şi
 Comunică priorităţile procesului şi eforturile de îmbunătăţire faţă de ţinte
standarde de performanţă  Servesc ca vehicul pentru raportarea
 Definesc măsurările utilizate pentru şi îmbunătăţirea procesului
evaluarea performanţei procesului
Ele se bazează pe indicatori şi diagrame de proces semnificative.
Indicatori: modalităţi în care pot fi împărţiţi pe categorii:
 Intrări şi ieşiri în / din proces
 Eficienţă şi eficacitate
 Date de intrare (X) şi Rezultate (Y)
Una dintre primele reguli în legătură cu indicatorii folosiţi în monitorizare
este să realizaţi un echilibru între aceste categorii, astfel încât să obţineţi o imagine de
ansamblu asupra procesului. De exemplu, indicatorii nivelurilor de defecte vă vor spune cât
de bine puteţi să răspundeţi la cerinţele clienţilor, dar indicatorii din proces sunt mai buni la a
vă oferi o avertizare din timp asupra problemelor care stau să apară.
Indicatorii financiari sunt folositori, dar alte date pot fi mult mai utile în legătură cu ce se
întâmplă cu adevărat în proces. Nu uitaţi să luaţi în considerare rata de schimb.
293
Lucrurile care se pot schimba mai frecvent – mai ales factorii care au impact asupra
clienţilor, calităţii produsului sau serviciului şi asupra costurilor / profiturilor – ar trebui să fie
mai sus pe lista priorităţilor de monitorizare. Nu ignoraţi factorii care se schimbă mai greu
şi care poate fi posibil să îi aveţi în vedere şi pe aceştia prin alte mecanisme decât un
indicator de tip continuu. Pot fi indicatori de „menţinere” pe termen lung – defecte, timp de
ciclu, cost unitar, etc... Alţi indicatori vor fi „situaţionali”, de exemplu în primele câteva luni
după implementare puteţi măsura câteva aspecte pentru a vă asigura de bunul mers, apoi le
puteţi exclude în momentul în care succesul îmbunătăţirii este sigur.
În final, puteţi testa fiecare indicator posibil cu aceste două criterii: semnificativitatea
monitorizării şi uşurinţa monitorizării. Unora le plac detaliile şi nu sunt multumiţi dacă nu au
în faţă o întreagă listă de numere. Alţii doresc, în schimb, cel mai scurt tabel. Ca regulă
generală, totuşi, rapoartele mai simple, cu indicatori grafici merg cel mai bine, fiind mai
rapid de citit, mai uşor de comparat şi pot fi coloraţi. Tipurile de grafice pe care le-am
menţionat deja, precum cele liniare sau de trend, Pareto şi histogramele, împreună cu multe
alte „imagini de date” familiare, pot fi folositoare în raportarea indicatorilor.
Specificaţi aria operaţiilor cărora se Specificaţi receptorul Declaraţi cerinţele validate şi
adresează sistemul de control al ieşirilor procesului, a măsurabile ale clientului
procesului. cărui satisfacţie este aşteptate de la ieşirile
Formulaţi cu cea mai redusă obiectivul principal procesului. Toţi indicatorii,
cantitate de cuvinte pentru a o al procesului, intern obiectivele şi ţintele procesului
distinge de celelalte operaţii sau extern sunt derivate din aceşti CTQ
Arătaţi ce tip de Arătaţi indicatorii utilizaţi

“control chart” pentru evaluarea măsurii în
Ilustraţi paşii într-un proces, cine îi care rezultatele procesului
execută şi când sunt ei executaţi. trebuie utilizat pentru
înregistrarea datelor îndeplinesc criteriile critice
Mai mult utilizat este un format de pentru calitate (CTQs)
flowchart dezvoltat care permite asociate paşilor
utilizatorilor să identifice care arii procesului
critice ale procesului sunt monitorizate
de indicatorii de proces, cine execută Arătaţi UCL / LCL din
pasul şi relaţia dintre activităţile din graficul de control. Oferiţi
proces. o confirmare pentru cele
Activităţile şi deciziile sunt notate actuale
corespunzător cu A şi D în ordinea în
care apar (de ex. A3, D7)
Planul de control al procesului - organizează informaţiile relevante despre un proces

într-un format uşor de înţeles şi de utilizat:
294
Informaţia inclusă în graficul de control al procesului poate reprezenta efortul a săptămâni,

luni şi chiar ani de experienţă şi colectare de date despre proces şi clienţi.
Odată ce măsurările corecte asupra procesului sunt validate, o echipă poate obţine şi
organiza informaţia într-un sistem de control al procesului într-un timp relativ scurt.
Cum să construim un Sistem de control al procesului ?

1) Determinaţi domeniul şi limitele procesului ce va fi controlat
2) Identificaţi şi listaţi cele mai importante CCRs ce vor fi evaluate
3) Listaţi indicatorii pentru rezultate asociaţi cu CCRs selectate. Indicaţi fiecare indicator cu
un “0” (de ex., 01, 02, 03)
4) Desemnaţi ce este necesar ca procesul să îndeplinească CCRs. Indicaţi toate activităţile
şi deciziile într-o secvenţă adecvată (ex., A1, D6).
5) Selectaţi procesul din “amonte” şi/sau indicatorii de ieşire care să “prezică” cel mai bine
resultatele. Indicaţi unde sunt efectuate măsurări sau sunt colectate date prin includerea
referinţei activităţii sau deciziei
6) Definiţi specificaţiile şi ţintele pentru fiecare din indicatorii selectaţi, reprezentând
minimum din performanţa specificată cerută pentru CCRs
7) Descrieţi ce, când şi cine verifică indicatorii pe baze regulate
8) Definiţi restul elementelor sistemului de control al procesului
9) Evaluaţi sistemul de control al procesului şi efectuaţi o analiză a potenţialelor probleme
10)Definiţi planul de contingentare pentru a răspunde la un nivel predeterminat de prag al
indicatorilor
295
11)Îmbunătăţiţi procesul şi implementaţi
Diagrame (grafice) de control

O altă tehnică de monitorizare continuă este diagrama de control (prezentată şi în faza de
măsurare), unul din cele mai utilizate instrumente din trusa Lean 6 Sigma, fiind practice şi
uşor de utilizat.
Rolul diagramei / graficului de control este de a:
 măsura dacă modificările intenţionate au rezultatul dorit
 monitoriza o variabilă cheie a procesului / produsului
 oferi o imagine grafică a procesului de-a lungul timpului
 oferi o avertizare timpurie atunci când încep să apară instabilităţi
 defini planul de reacţie atunci când se întâmplă o situaţie de ieşire de sub control
 ajuta să stabilim o linie de bază de la care se măsoară îmbunătăţirile
Aceste instrumente vă vor ajuta să vedeţi dintr-o privire cantitatea de variaţie ce are loc într-
un proces, de asemenea dacă procesul este „sub control” d.p.d.v. statistic, astfel:
– ajută la detectarea cauzelor speciale de variaţie
– ajută la asigurarea stabilităţii procesului
– ajută la înţelegerea şi prognoza capabilităţii procesului
– ajută la detectarea schimbărilor în procesul însuşi în timp
– ajută la evidenţierea surselor cheie de variaţie în cadrul procesului de bază
Cum să calculăm limitele de control ?
Într-o distribuţie normală, 99.73% din date cad între medie +/- 3 deviaţii standard.
Probabilitatea unui eveniment de a apare în afara acestui interval este egală sau mai mică
decât 0,27% (foarte rar). Aceste 2 limite vor fi deci luate în considerare ca limite de control.
296
Limitele de specificaţie şi limitele de control

 Limiteledespecificaţie: Descriu ceea ce vreţi ca un proces să obţină şi sunt stabilite
de client, management sau cerinţe de proiectare
 Limitele de control: Descriu ceea este procesul capabil să obţină şi sunt calculate din
date colectate din monitorizarea procesului
Cauzele variaţiei în proces pot fi de două tipuri:

Cauze comune, rezultate din proiectarea procesului şi resursele implicate, putând fi
caracterizate prin:
 sunt o parte a procesului
 variaţia zilnică, aleatoare dintr-un proces
 variaţia este stabilă şi consecventă
 contribuie la variaţia ieşirilor (output) pentru că ele însele variază
 produc nivele predictibile de variaţie în timp
 produc toată variaţia dintr-un proces stabil
Cauze speciale, rezultate din factorii perturbatori ce pot surveni în derularea procesului,
acestea putând fi caracterizate prin:
 nu sunt prezente în mod normal în proces
 pot apărea şi dispărea în mod sporadic; pot fi temporare sau pe termen lung
 sunt aberante, cu tendinţă şi prezentând anumite tipare
 apar în circumstanţe speciale
 nu sunt predictibile
 contribuie la variaţie într-un proces instabil
Cum funcţionează Graficul de Control ?
297
Graficul de control este o reprezentare grafică a evoluţiei valorilor unei caracteristici

măsurate pe parcursul derulării procesului.
Evidenţiază starea de control / ieşit de sub control a procesului, apariţia cauzelor speciale şi
vizualizează îmbunătăţirile din proces.
Exemplu de grafic de control X/R
Există diferite tipuri de Grafice de control. Selectarea acestora se bazează în primul rând
pe tipul de date vizualizate:
• Grafice de Control pentru date continue
• Grafice de Control pentru date atributive
298
La ce trebuie să ne uităm atunci când utilizăm diagramele de control ?

 Diagramele sunt utilizate în acelaşi timp cu procesul
 Diagramele sunt afişate
 Diagramele sunt actualizate
 Sunt scrise comentarii pe diagrame: modificări în proces, cauze speciale verificate
cu acţiuni corective
Condiţii prealabile - următoarele condiţii trebuie îndeplinite pentru monitorizarea

procesului cu ajutorul unui Grafic de control:
 Datele sunt distribuite normal (dacă datele sunt continue)
 Cauzele speciale de variaţie sunt minimizate sau eliminate
 Procesul este stabil în timp
 Variaţia datorată cauzelor comune afişează un tipar aleator, fiind consecventă în timp
Îndeplinirea acestor criterii ne permite să măsurăm capabilitatea procesului prin compararea
performanţei procesului (“Voice of the Process” - VoP) cu specificaţiile clientului (“Voice of
the Customer” – VoC).
299
Grafice de Control continue (pentru valori măsurabile)

Graficele evidenţiază atât Tendinţa Centrală cât şi Variabilitatea
Tipuri de grafice:
1) I-MR: Valori individuale – Întindere Mobilă
2) X-bar & R: Media & Întinderea Subgrupului
3) X-bar & S: Media & Deviaţia Standard a Subgrupului
Graficele de control continue se diferenţiază în primul rând prin talia subgrupului.
Selectarea ar trebui să se bazeze pe: tipul de date, numărul observaţiilor, dimensiunea
(talia) eşantionului şi împărţirea în subgrupuri de date.
1) Graficul de control pentru Valori individuale şi Întindere mobilă (I-MR):

Afişează date variabile când talia eşantionului subgrupului este egală cu 1 (şi, în anumite
situaţii, date atributive).
Variabilitatea este arătată ca diferenţa dintre fiecare punct al datelor (întinderea mobilă).
Utilizarea este adecvată atunci când:
 Există foarte puţine unităţi produse în raport cu oportunităţile de a se modifica ale
variabilelor procesului (surse de variaţie)
 Există puţine opţiuni datorită faptului că dispunem de puţine date
 Procesul deviază în timp şi trebuie monitorizat
I-mR este un grafic bun pentru început, atunci când evaluăm date continue.
Deoarece pot fi folosite cu orice tip de date care sunt ordonate în timp, şi în general sunt
foarte versatile, diagramele I-MR sunt cele mai folosite tipuri de diagrame de control (vezi
capitolul Măsoară).
Totuşi, cu situaţii sau date specifice, acestea sunt câteodată încete în a semnala cauzele
speciale decât alte tipuri de diagrame, astfel că e bine să înţelegem şi celelalte tipuri de
diagrame de control.
300
 Colectaţi datele
 Calculaţi parametrii statistici descriptivi (Media valorilor individuale, Deviaţia standard,
Media şi Deviaţia standard a întinderii mobile)
 Construiţi graficul
 Interpretaţi rezultatele – căutaţi aberaţii, tendinţe, tipare, modificări în variaţie, etc...
2) Graficul de control pentru medie şi întindere (X-bar & R)

Aceste diagrame sunt utilizate în procesele cu volume mari cu subgrupuri (prezentate în
faza Măsurare).
Graficul X-bar & R este cel mai utilizat grafic de control datorită faptului că utilizează
Teorema Limitei Centrale pentru normalizarea datelor şi faptului că este mai sensibil decât
graficul I-MR la derivele procesului.
Constă din două grafice ce afişează Tendinţa Centrală şi Variabilitatea
Graficul X-bar (media):
 Reprezintă grafic media (valoarea medie) a fiecărui subgrup
 Este util pentru identificarea modificărilor mediei procesului (X) datorată cauzelor
speciale
 Limitele de control ale graficului X-bar bazate pe +/- 3 sigma de la media procesului
sunt calculate utilizând graficul Întinderii (R)
Graficul R (întinderea):
 Afişează modificările în “cadrul" dispersiei subgrupurilor procesului
 Verifică d.p.d.v. al constanţei variaţiei în cadrul subgrupurilor
301
 Colectaţi datele
 Calculaţi parametrii statistici descriptivi (Media, Deviaţia Standard)
 Construiţi graficul
 Interpretaţi rezultatele – căutaţi aberaţii, tendinţe, tipare, modificări în variaţie, etc...
Avantaje asupra altor grafice de control

 Subgrupurile permit estimarea variabilităţii localizate
 Modificările în variabilitatea procesului poate fi diferenţiată de modificările din media
procesului
 Schimbările minore din media procesului pot fi detectate
Dar, dacă o cauză specială apare în fiecare subgrup, diagrama x-bar,R este inutilă.
Aşa că gândiţi-vă bine înainte de a forma subgrupuri din:
 operatori, maşini, schimburi, scule diferite, etc...
 săptămânile, lunile sau trimestrele din calendar
Precauţii cu subgrupul
1. Nu utilizaţi date din procese în loturi într-o diagrama X-bar, R
– Condiţiile dintr-un lot sunt de obicei identice, aşa că este aşteptată puţină variaţie
– Diferenţele dintre loturi, chiar şi cele din cauza cauzelor comune de variaţie, pot fi
mari
– O diagramă X-bar, R ar calcula limitele din interiorul diferenţelor dintre loturi, ceea
ce ar duce la limite prea înguste şi la semnale false de cauze speciale
– Utilizaţi o diagramă I-MR pentru date în lot.
302
2. Construiţi subgrupuri astfel încât să nu fie găsită nici o cauză specială sistematică într-
un subgrup
– Dacă procesul de calibrarea nu funcţionează la o staţie în proces, această cauză
specială este sistematică şi va duce la limite prea largi
– Anumite cauze speciale nu vor fi semnalate
Estimări pentru graficele X-bar, R

Estimare fundamentală – cauzele comune de variaţie în cadrul subgrupelor sunt egale cu
cauzele comune de variaţie dintre subgrupe.
Dacă estimarea nu este validă, limitele X vor fi ori prea largi ori prea înguste.
Diagrame X-bar, R: Limite în cazul eşantionării
Factorii pentru diagramele x Factorii pentru diagramele x

Numărul Limita Limita
Limitele de
observaţiilor inferioară de superioară de
control:
în subgrupe control: control:
x A2 R
(n) s R / d 2 DR 3 DR 4
d2 A2 D3 D4
2 1,128 1,880 Niciuna 3,267
3 1,693 1,023 Niciuna 2,575
4 2,059 0,729 Niciuna 2,282
5 2,326 0,577 Niciuna 2,115
6 2,534 0,483 Niciuna 2,004
7 2,704 0,419 0,076 1,924
8 2,847 0,373 0,136 1,864
9 2,970 0,337 0,184 1,816
10 3,078 0,308 0,223 1,777
Reguli ale Graficelor de Control (date continue)

Utilizăm sintagma “ieşit de sub control” atunci când una din regulile de mai jos a fost
încălcată:
 R#1: un punct în afara UCL sau LCL (limita 3-sigma)
 R#2: 2 sau 3 puncte consecutive în afara limitei 2-sigma
303
 R#3: 4 sau 5 puncte consecutive în afara limitei 1-sigma

 R#4: 8 puncte consecutive de o parte a liniei centrale
 Regula tiparului: un tipar se repetă
Aceste situaţii evidenţiază că s-a întâmplat ceva neuzual şi atribuibil… acum avem nevoie
să înţelegem ce s-a întâmplat !
Ca o “regulă de aur”, utilizaţi mai întâi Regula #1 şi regula detectării tiparului şi, dacă este
nevoie de un grad mai mare de sensibilitate, priviţi la celelalte.
Grafice de Control discrete (pentru valori atributive) - p, np, c, u

Datele discrete sunt obţinute prin numărarea evenimentelor care îndeplinesc anumite criterii
(exemple: număr de unităţi defecte, număr de pete pe covor).
Graficele de control pentru valori atributive sunt similare cu cele pentru valori măsurabile, cu
excepţia că ele reprezintă grafic proporţii sau date discrete, nu valori ale măsurărilor.
Există tipuri diverse de diagrame de control pentru tipuri diferite de date:
 Toate fac diferenţa între cauze comune şi cauze speciale de variaţie
304
 Toate utilizează limite de control pentru a arăta dacă valoarea unei date individuale
este rezultatul unei cauze speciale
 Fiecare tip de diagramă de control ar trebui să aibă cel puţin 24 de date pentru a
calcula limitele de control.
Tip de diagramă de De ce este denumită aşa Tip de date
control
Diagrama I-MR Schiţează puncte Orice tip, ordonate în timp
individuale
Diagrama p p = proporţie Atributive discrete
Diagrama np n = mărimea eşantionului Atributive discrete cu
eşantioane egale
Diagrama c c = număr Numere discrete; zone
egale de oportunitate
Diagrama u u = inegal (unequal) Numere discrete; zone
inegale de oportunitate
Graficele de control pentru valori atributive au doar un grafic în care se urmăreşte
stabilitatea în timp a unei proporţii sau a unui număr de apariţii.
Tipuri de grafice:
 Grafice pentru Distribuţia binomială: grafic de tip “p”, grafic de tip “np”
– se utilizează atunci când comparaţi un produs cu un standard şi îl clasificaţi ca fiind
cu defect sau nu (conform vs. respins):
– graficul de tip “p” - prezintă proporţia defectivelor în fiecare subgrup
– graficul de tip “np” – prezintă numărul de defective în fiecare subgrup
 Grafice pentru Distribuţia Poisson: grafic de tip “c”, grafic de tip “u”
– se utilizează atunci când număraţi numărul de defecte pe eşantion sau pe unitate
– graficul de tip “c” – prezintă defectele numărate pe eşantion (eşantioanele trebuie
să aibă aceeaşi talie de fiecare dată)
– graficul de tip “u” – prezintă numărul de defecte pe unitate eşantionate în fiecare
subgrup (utilizând o proporţie, deci talia eşantionului poate varia)
305
Ipoteze de lucru:
 Când procesul este sub control, probabilităţile pe care se bazează rămân fixe în
timp. Aceasta ar presupune că şansa voastră de a fi implicaţi într-un accident de
maşină ar rămâne întotdeauna aceeaşi. Aceasta are sens ?
 Această ipoteză poate fi greu de satisfăcut şi poate avea ca rezultat grafice
înşelătoare – un alt motiv pentru a căuta date continue.
Grafice de tip p, np
Situaţia1: Mărime eşantion egală - n x p = np
Unităţi eşantionate / Nr. unităţi Proporţia unităţilor
Ora oră defecte defecte
(n) (np) (p)
1 10 2 0,20
2 10 3 0,30
3 10 1 0,10
   
  Diagrama np Diagrama p
   
24 10 20 0,20
Situaţia2: Mărime eşantion inegală

Unităţi procesate / Nr. unităţi defecte Proporţia unităţilor
Ora oră (np) defecte
(n) (p)
1 20 2 0,10
2 10 3 0,30
3 30 1 0,03
   
  Nu are
sens 
Diagrama p
  comparaţia
 
   
24 15 20 0,13
306
Grafice de tip c, u
Situaţia1: Oportunităţi egale
Nr. erori per 100 unităţi
 Mai mult de o greşeală
Ora eşantionate în fiecare oră per unitate
 Nu se pot număra „non -
(c)
greşelile”
1 15
2 3
3 6
 
 
Diagrama c
 
 
 
24 10
Situaţia2: Oportunităţi inegale

Unităţi procesate / Număr de Număr de erori per
Ora oră erori unitate
(a) (c) (u)
1 104 15 0,14
2 21 4 0,19
3 18 3 0,17
   
   
   
   
   
24 25 5 0,20
(a) = Zona de Nu are sens să faci Diagrama u reprezintă

oportunitate este comparaţie (c) grafic acest lucru
inegală deoarece deoarece (u) = (c/a)
unităţile procesate oportunitatea nu Limitele se vor schimba
variază din oră în oră este egală în funcţie de (a)
307
Remarci:
 Fiecare unitate este inspectată pentru erori
 Majoritatea unităţilor sunt procesate în prima oră (zona de oportunitate nu este la fel în
fiecare oră).
Graficele de Control sunt instrumente importante în a vă ajuta ca, pe baza utilizării datelor,
să înţelegem procesele.
Graficele de Control pot ajuta la determinarea gradului în care sunt prezente cauzele
comune şi speciale de variaţie.
Graficele I-MR şi Xbar,R sunt utilizate pentru date continue, graficele p şi np pentru date
atributive binomiale iar graficele c şi u pentru date atributive discrete.
Utilizarea corectă a graficelor de control pentru date continue Shewhart necesită ca datele
noastre să fie normal distribuite.
Graficele de Control pot fi un instrument util în fazele “Measure”, “Analyse” şi “Improve”
precum şi pentru faza “Control”.
Greşeli comune atunci când se utilizează diagramele de control

a) Diagrama nu este construită corect:
– tip greşit de diagramă pentru tipul de date
– este folosită o formulă greşită
b) Diagrama nu este actualizată:
– date lipsă
– modificările din proces nu sunt documentate
– limitele de control şi mediile nu sunt actualizate
c) Răspunsurile sunt inadecvate:
– premierea sau încercarea de a explica punctele individuale atunci când nu sunt
semnale ale cauzelor speciale
– semnalele cauzelor speciale sunt ignorate
d) Limite speciale de control pe diagramă în loc de limite de control
Când trebuie calculate noi limite de control

 Calculaţi noi limite de control atunci când există o modificare permanentă în proces:
– evidenţe statistice, ca 8 puncte deasupra sau sub linia centrală
308
– cunoştinţe despre o modificare neplanificată a procesului

– standardizare a unei modificări planificate a procesului
 Colectaţi cel puţin 24 de puncte de date noi înainte de a face noile limite permanente
În rezumat:
1. Selectaţi caracteristicile procesului ce vor fi controlate
2. Colectaţi date şi calculaţi parametrii statistici adecvaţi
3. Construiţi graficele de control preliminare
4. Stabiliţi starea de control (găsiţi şi eliminaţi cauzele speciale)
5. Stabiliţi capabilitatea (găsiţi şi reduceţi cauzele comune)
6. Construiţi graficul de control final
7. Utilizaţi-l pentru controlul continuu al procesului
Pe parcursul monitorizării procesului, nu uitaţi cele 4 întrebări:
 Ce rămâne constant în cadrul subgrupului ?
 Ce se schimbă în cadrul subgrupului ?
 Ce rămâne constant între subgrupuri ?
 Ce se schimbă între subgrupuri ?
Concluzie: Obiectivul Planului de Control este de a oferi un document care să arate ce

elemente trebuie să fie sub control şi ce date trebuie colectate pe baze continue.
Fără un Control Plan, procesul va aluneca foarte rapid înapoi într-o situaţie de “ieşit de sub
control”
309
C.5 RAPORTUL PROIECTULUI

Project Leader-ul elaborează un rezumat al proiectului, care este inclus în baza de date
pentru a capitaliza metodologia şi instrumentele utilizate în corelare cu evenimentele logice
şi notabile ale proiectului.
Acest raport ar trebui să includă cel puţin:
 Un sumar al dezvoltării fiecărui pas, cu referire în special la
metodologia urmată şi rezultatele obţinute (ar trebui inclusă o
estimare a beneficiilor)
 Data ţintă pentru finalizarea întregii calculaţii a beneficiilor
proiectului (cost – beneficii)
Raportul ar trebui să mai includă:
 Recomandări pentru extinderea domeniului proiectului către alte zone de business
(procese sau probleme similare, etc…)
 Note asupra celor mai remarcabile momente ale proiectului (atât pozitive cât şi
negative)
 Ce ar trebui făcut pentru monitorizarea efectivă a progresului proiectului
 Dificultăţile întâlnite pe durata proiectului (obstacole, resurse, metode)
 Mulţumiri şi recunoaşterea meritelor
310
C.6 CONFIRMAREA IMPACTULUI ECONOMIC

Green Belt are de calculat impactul economic al proiectului (ROI - Return On Investment):
Pentru aceasta ei au nevoie de:

– Un sumar detaliat al tuturor costurilor ce vor fi repartizate pe proiect (personal,
mijloace, încercări, training, celebrări…)
– Beneficiile şi economiile reale ce au fost securizate ca rezultat al acţiunilor de
îmbunătăţire: Reducerea costurilor (non-calitate, timp, garanţii, sourcing, stocuri,
interes, etc...) şi Creşterea veniturilor (cota de piaţă, improved margin, etc...)
Pentru aceasta este esenţială implicarea Departamentului Financiar.
311
C.7 COMUNICAREA REZULTATELOR ŞI SĂRBĂTORIREA

Echipa de management comunică rezultatele proiectului către toate părţile interesate şi,
după cum este necesar, celebrează munca echipei şi beneficiile securizate.
Recunoaşterea eforturilor colective ale echipei de proiect:
 felicitaţi echipa; folosiţi orice formă de recompensare şi
recunoastere a eforturilor colective şi ale echipei
 faceţi publice rezultatele
 comunicaţi cunoştinţele şi experienţa acumulată
 sărbătoriţi finalizarea cu succes a efortului de rezolvare
a problemei
Înainte de a părăsi faza “Control” …
Sugeraţi obiectivele următoare pentru proces
Comunicaţi terminarea proiectului:
– informaţi angajaţii implicaţi
– informaţi managerii
– trimiteţi o copie a raportului proiectului către campion
– noutăţi / articole în media locală
312
C.8 FAZA DE CONTROL - “GATE REVIEW”

Livrabile
1. Plan de monitorizare documentat şi implementat:
 Este implementat un Control plan pentru susţinerea îmbunătăţirilor (pe termen
scurt şi lung)
2. Proces standardizat, proceduri documentate:

 Paşii, standardele şi documentaţia noului proces sunt introduse în operaţiile
normale curente
 Procedurile de operare sunt consistente (consecvente)
 Cunoştinţele câştigate despre proces sunt împărtăşite şi instituţionalizate
3. Plan de răspuns stabilit
 Planul de răspuns este stabilit, înţeles şi dezvoltat
4. Transfer către Proprietar de proces (închiderea proiectului)
 Este realizat transferul proprietăţii, cunoştinţelor şi responsabilităţii către
proprietarul de proces şi echipa de proces, de asemenea
Checklist
Planul de monitorizare
 Care este planul de control / de monitorizare ?
 Cum va reuşi proprietarul procesului şi echipa de proces să menţină rezultatele ?
 Ce elemente de intrare şi de ieşire cheie vor fi măsurate în mod constant ?
Cum vor fi verificate variabilele de intrare, de proces şi de ieşire pentru a se

detecta condiţiile mai puţin optime ?
Cum vor fi verificate / comunicate noile nevoi / cerinţe ale clientului pentru a orienta

procesul în atingerea noilor specificaţii şi reducerea variaţiei în mod constant ?
 Sunt graficele de control utilizate sau necesare ?
Cum vor fi verificate interpretările şi limitele graficelor de control pentru a

monitoriza în mod eficient performanţa ?
 Va fi asigurată o instruire specială pentru interpretarea graficelor de control ?
 Este acest tip de cunoaştere inclusă în planul de reacţie ?
 Care este cel mai recent randament al procesului (sau nivel sigma calculat) ?
313
 Îndeplineşte performanţa procesului cerinţele clienţilor ?

Standardizarea procesului
 A fost standardizat procesul îmbunătăţit şi paşii săi ?
Procedurile documentate
 Există documentaţie care să sprijine succesul operaţiei de îmbunătăţire ?
Este nevoie ca instruirea la locul de muncă cu procedurile documentate să fie

parte a instruirii şi educării echipei de proces ?
 Au rezultat instrucţiuni de lucru noi sau revizuite ?
 Sunt ele clare şi uşor de urmat de către operatori ?
Planul de reacţie
 Este un plan de reacţie pus în operă pentru atunci când măsurările intrărilor,
procesului sau ieşirilor indică condiţii în afara controlului ?
 Care sunt parametrii critici care trebuie urmăriţi ?
 Conţine planul de reacţie o buclă închisă definită pentru o schemă de îmbunătăţire
continuă? (ex. PDCA)
 Sunt indicate corecţii şi acţiuni corective în planul de reacţie pentru cauzele
cunoscute ale problemelor care ar putea să apară ?
 Există un ghid pentru rezolvarea problemelor sau el este necesar ?
Transferul proprietăţii (încheierea proiectului)
Cine este proprietarul procesului ?
Cum vor fi transferate responsabilităţile zilnice pentru monitorizarea şi
îmbunătăţirea continuă de la echipa de proiect către proprietarul procesului ?
Cum va verifica proprietarul proiectului îmbunătăţirile prezente şi viitoare ale
nivelului sigma, capabilităţii procesului ?
Există recomandat un plan de audit pentru supravegherea de rutină ale rezultatelor
DMAIC din proiect ?
Care este frecvenţa recomandată pentru auditare ?
Care ar trebui să fie următorul proiect de îmbunătăţire în legătură cu procesul ?
Ce instrumente ale calităţii au fost utile în faza de control ?
Integrarea şi standardizarea îmbunătăţirilor, cunoştinţelor şi învăţămintelor
Ce alte zone din organizaţie ar putea să beneficieze de îmbunătăţirile, cunoştinţele
şi învăţămintele echipei de proiect ?
314
Cum ar putea organizaţia să captureze cele mai bune practici şi lecţii învăţate,
pentru a duce îmbunătăţirile în toată afacerea ?
Ce alte sisteme, operaţii, procese sau infrastructuri (practici de angajare, legate de
personal, instruiri, plăţi sau recompense, măsurări, tabele de lucru, tablouri de
bord, etc...) au nevoie de actualizări, adăugări, schimbări sau reduceri pentru a
facilita transferul de cunoştinţe şi îmbunătăţiri ?
Mulţi oameni consideră că cea mai bună performanţă pe care
o puteţi avea de la un proces este chiar la început.
De-a lungul timpul, există o aşteptare că încet, lucrurile se vor
înrăutăţi până va fi nevoie de un efort major de îmbunătăţire.
În contrast cu această se află abordarea Kaizen care caută
Concluzii să facă totul mai bine în mod constant.
Suma tuturor îmbunătăţirilor incrementale poate fi destul de
mare.
Ca parte din abordarea Lean 6 Sigma, mecanismele de
urmărire şi măsurare sunt utilizate pentru a asigura, la un
nivel minim că rezultatele din proiect nu se pierd de-a lungul
unei perioade de timp.
Ca parte din etapa de control, încurajăm împărtăşirea cu
ceilalţi din organizaţie. Prin aceasta, abordarea Lean 6 Sigma
creează rezultate deosebite, iar ideile şi proiectele dintr-o
parte a organizaţiei se traduc într-un mod rapid spre altă
parte din organizaţie.
315
Mai multe informaţii despre faza de Control puteţi găsiţi în:

[2] The 6 Sigma way - Robert P. Neuman, Ph.D.; Peter S. Pande
and Roland R. Cavanaugh, P.E.,
Bibliografie
[3] Statistical Quality Control Methods, Statistics: Textbooks and
Monographs - Burr, I.W
[4] Juran’s Quality Control Handbook - Juran, J.M. and Gryna,
F.M.
[5] L ean Six Sigma - George , M.L.
[6] Quality Control and Industrial Statistics - Duncan, A.J. ; 4th
Edition
[7] Quality Beyond Six Sigma - Basu , R. and Wright , J.N.
[8]TQM Engineering Handbook - Stamatis , D.H
316
CONCLUZII
Am prezentat metodologiile Lean, 6 Sigma şi Lean 6 Sigma, cum „se potrivesc” ele la un loc
în cadrul DMAIC şi organizarea pentru a desfăşura şi menţine un program Lean 6 Sigma.
Dacă Lean 6 Sigma este atât de grozav, unde s-a ascuns în toţi aceşti ani? Ca majoritatea
marilor invenţii, 6 Sigma nu este cu totul nou. 6 Sigma combină unele din cele mai bune
tehnici ale trecutului cu cea mai avansată gândire recentă în management şi cu vechiul
simplu bun simţ.
10 elemente ce ne pot convinge că avem nevoie de Lean 6 Sigma [5]

10. Clienţii încă se mai plâng de produsele şi serviciile noastre
9. Angajaţii se plâng de blocajele în servirea clienţilor
8. Sunt învinovăţiţi clienţii
7. Sunt învinovăţiţi angajaţii
6. Clienţii returnează produse pentru înlocuirea lor
5. Costurile cu garanţia sporesc
4. Clienţii se reorientează spre concurenţii noştri
3. Vânzările stagnează sau scad
2. Marjele sunt înguste
1. Creşterile stagnează sau se restrâng
Cele 9 mituri ale Lean 6 Sigma
 Funcţionează numai în producţie
 Ignoră clientul în căutarea de beneficii
 Creează o organizaţie paralelă
 Cere instruire masivă
 Necesită echipe complexe
 Creează birocraţie
 Nu este decât un alt program de calitate
 Solicită statistici complicate, dificile
 Nu este eficientă (cost-effective)
317
318

2.4 A. Lean 6 Sigma

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2.4 A. Lean 6 Sigma

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LEAN SIX SIGMA

Proiectele de optimizare Lean 6 Sigma sunt încă rare în România, lipsind

Cursul se doreşte a fi o primă etapă în construirea unui mod de a fi mai eficace în

0.1 LEAN – UN SCURT ISTORIC

0.2 CE ESTE LEAN MANUFACTURING

„Lean este o strategie de acţiune, bazată pe satisfacerea clientului, prin

Din definiţiile prezentate mai sus vedem că Lean se concentrează pe:

Care este abordarea Lean?

Prin ce se caracterizează Lean

Lean – filozofie de management

 Activităţi cu valoare adăugată (VA):

e) Aşteptarea – întârziere a oamenilor sau pieselor care aşteaptă datorită

2. Cartografiaţi fluxul valorii

valoare - NVA), începând de la comanda clientului şi până la livrarea produsului

 Fluxul valorii la nivel de proces – cuprinde toate etapele efectuate pentru a

stocare, materiale cu termen de valabilitate depăşit, materiale

Fluxu l sincron de ma te ria le (SMF) este definit ca fiind combinarea,

4) Stabiliţi sistemul “tras”

Este un sistem orientat pe cererea clienţilor, care asigură ca la posturile de lucru să

Lean – tehnici şi instrumente

 Bussiness Case  Familia de produse

Aceste tehnici şi instrumente vor fi abordate în profunzime pe măsură ce apar ca

Lean – mod de gândire şi comportament

Lean a devenit astfel o “stare de spirit”.

organizaţional, aspecte în legătură cu oamenii şi cultura organizaţională, obiective şi

Prin aplicarea Lean s-au obţinut succese importante în:

– a scăzut la 30% numărul de ore de proiectare

Ce NU este Lean Manufacturing

0.3 SIX SIGMA – UN SCURT ISTORIC

0.4 CE ESTE 6 SIGMA

 o colecţie de instrumente manageriale pentru rezolvarea

Prin ce se caracterizează 6 sigma

6 Sigma – filozofie de management

6 Sigma – parametru statistic

Observăm că graficul de funcţionare este împărţit în clase.

Dacă desenăm „înfăşurătoarea” histogramei obţinem „distribuţia” setului nostru de

Nu este încă suficient pentru a caracteriza performanţa procesului !

Avem nevoie să folosim simultan, media ŞI variabilitatea, rezultă că trebuie să

3,8 Sigma 6 Sigma

Six Sigma este o mod de măsurare puternic care conduce la o scădere în

6 Sigma – tehnici şi instrumente

Aceste tehnici şi instrumente vor fi abordate în profunzime pe măsură ce apar ca

6 Sigma – mod de gândire şi comportament

Într-o astfel de organizaţie oricine poate observa că toţi oamenii:

Pe scurt, DMAIC vă îndeamnă să:

Abordarea 6 Sigma diferă de abordările convenţionale:

DEFINE: Se referă la definirea obiectivelor şi limitelor proiectului şi la identificarea

Un produs este fie bun, fie rău, adică el este bun

Taguchi spune că insatisfacţia clienţilor creşte cu

0.5 CE ESTE LEAN 6 SIGMA

Se iau reducerea pierderilor şi elementele de creştere a flexibilităţii ale Lean şi se

Faceţi lucrul corect Din raţiuni corecte

Abordarea DMAIC pentru Lean 6 sigma

CONTROL • Asiguraţi-vă că noul flux de adăugare de valoare atinge /depăşeşte

Lean 6 Sigma – limbaj specific

Tehnici şi instrumente pentru Lean 6 Sigma

Tabel Instrumente Lean 6 Sigma

 Managementul părţilor interesate 

0.6 ORGANIZARE ŞI ROLURI PENTRU LEAN 6 SIGMA

Roluri în Lean 6 Sigma [2]

Master Black Belts

Este Managerul de Proiect global pe companie.