DIAGNÓSTICO INTERNO DE UNA

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo
INICIO

1. Análisis estratégico

2. Matrices de insumos
3. Matrices de adecuación
4. Matrices de decisión
DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS

Diagnóstico interno de una organización empresaria

Poco a poco la intensidad y exigencia del

proyecto va acercando a los estudiantes a
determinar cómo se encuentra la Algunas de ellas son las que en esta cartilla
organización que han analizado en estas se revisarán y las que el grupo debe
semanas. utilizar; cualquier otra que ustedes
decidan incluir son solo un complemento
Se comenzó con un análisis del sector y de a la información que se requiere obtener.
las cinco fuerzas propuestas por Porter
que da a conocer la estructura industrial Con la culminación de este proceso se
donde se halla inserta la organización; lograría el segundo gran hito de
posteriormente se hizo un análisis diagnóstico.
financiero que le permitió al grupo saber
Análisis interno de la organización.
la manera como se han llevado a cabo las
operaciones contables de la empresa y si
se permite o no la realización de
inversiones que puedan soportar una
futura estrategia.

Cada paso del proyecto ha tenido su

complejidad y como lo han podido
corroborar, el cúmulo de información
debe ser muy bien organizado para
establecer los parámetros que realmente
se requieren para el buen desempeño del
grupo y la culminación exitosa del
diagnóstico.

Es necesario recordar el Proceso

Estratégico I donde se llevaba a cabo el
análisis de las matrices estratégicas como
herramientas que pueden enfocar a una
organización para la puesta en marcha de
una estrategia.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1. Análisis estratégico

Para comenzar y como se relataba en los párrafos anteriores, el análisis estratégico inicia con unas
matrices de insumos que permiten obtener información de primera mano de la organización, las
matrices se han elaborado gracias a las entrevistas que lleva con el empresario y en las cuales
usted ha podido recibirla información plasmada en el proyecto.

A continuación se explica en la Figura 2, el proceso que se debe llevar a cabo para determinar la
estrategia que llevará o mejor debe llevar la organización empresarial.

Figura 2. Matrices estratégicas

Fuente: Autoría propia

Se debe recordar que las matrices estratégicas ya vienen de información anterior incorporada al
proyecto en entregas anteriores; por esto muchos de los datos que se incluyen aquí, ya han sido
recopilados y filtrados.

De todas maneras se recordará de donde vienen cada uno de los ítem que usted debe incluir en
estas matrices.

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
 2. Matrices de insumos

Como su nombre mismo lo indica, las matrices de insumos son las que permiten identificar los
factores principales que afectan en mayor medida a la organización en sus procesos internos y
frente al sector y al macro entorno.

Las matrices que se utilizan en este proyecto son en su orden:

 Matriz de evaluación de factores externos.

 Matriz de evaluación de factores internos.
 Matriz de perfil competitivo.

En la tabla siguiente se resume de dónde deben sacar la información que traen las matrices.

Tabla 1. Información previa para elaboración de matrices.

Información previa para

el análisis de las matrices Matriz de insumos
de insumos

Análisis de las cinco

fuerzas de Porter
Matriz EFE

Herramienta PEST

Lista de chequeo
Matriz EFI
Análisis financiero

Factores críticos de éxito Matriz PC

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 3. Matriz de evaluación de factores externos.

Como esta matriz ya se ha explicado con suficiencia en Proceso Estratégico, acá solo se van a
recordar algunas recomendaciones para un buen análisis.

a. El número de factores que debe tener esta matriz es entre 15 y 20 repartidos entre las
oportunidades y amenazas que se recogieron del análisis de lascinco fuerzas y de la
herramienta PEST.

b. En una cartilla anterior se le explicaba cómo debía ser el análisis de las fuerzas según una
herramienta en Excel que se entrega con el proyecto. El grupo debe recopilar todos los
factores que le dieron 5 y plasmarlos en esta matriz bien sean oportunidades o amenazas;
los que el empresario calificó como 5, son factores que impactan directamente la
organización.
c. El peso debe ser elaborado por el empresario, recuerde que la suma total debe ser 1 y la
importancia la da el mismo. La improvisación puede llevar al fracaso del proyecto, es
obligatorio contar con la ayuda del empresario para el diligenciamiento de esta matriz.
d. La calificación también la hace el empresario y debe hacerse así:
1. Factor que no impacta a la organización y al sector.
2. Factor cuyo impacto no es fuerte y que la empresa puede sortear sin ningún problema.
3. Factor impacta a la organización; sin embargo la empresa lo puede aprovechar en
mayor medida en el caso de una oportunidad, o contrarrestar, en el caso de una amenaza
gracias a sus fortalezas internas.
4. Factor que impacta en una fuerte medida la organización y el sector, incluso puede
llevar al éxito o al fracaso

Nota: la calificación de la MEFE implica utilizar toda la escala en los factores sin tener en cuenta
si son oportunidades o amenazas.

Recuerde que las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

a. Los factores que al calificar y ponderar obtengan las mayores puntuaciones, deben
ser llevados directamente a la DOFA, traslade máximo 5.

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 b. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables, para determinar
el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de
oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más
alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo
posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado
de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.
Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

c. Recuerde también que se debe mirar cada factor de manera particular para saber
cuáles son los más críticos o los que más inciden o pueden incidir en el desempeño
de la empresa analizada.

Esta matriz lleva a determinar cómo la empresa aprovecha o no, las oportunidades del mercado
y cómo le afectan las amenazas que pueden provenir del sector o del entorno.

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 3
 A continuación se presenta un ejemplo de una matriz EFE con el análisis correspondiente.

Factor Origen Peso Calificación Peso

N° determinante para ponderado
el éxito

Oportunidades

Leyes 1314 de 2009 PESTEL

y 1450 de 2011 12,00% 4 0,48
sobre la
convergencia de la
1
regulación contable
colombiana con
estándares de
calidad.

Política de PESTEL 3,00% 1 0,03

2 desarrollo
productivo.

Ley 590 del 10 de PESTEL 9,00% 3 0,27

3 julio del 2000, Ley
Mi Pyme.

Entrada a nuevos 5 7,00% 3 0,21

4 mercados fuerzas
(construcción).

Incremento del 5 3,00% 1 0,03

5
sector en ventas. fuerzas

Penetración de PESTEL 5,00% 2 0,1

6
mercado voz a voz.

Posibilidad de 5 4,00% 2 0,08

apalancamiento fuerzas
7
para el sector por
medio de bancos.

Desarrollo de 5 11,00% 4 0,44

software fuerzas
8
especializado para
contaduría.

9 Avances en los PESTEL 5,00% 2 0,1

medios de

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 telecomunicación
(internet).

Subtotal 3,00% 1 0,03

oportunidades.

Amenazas 62% 1,77

Ley 1072 de 2015 PESTEL 7,00% 3 0,21

sistema de gestión
1
en seguridad y
salud en el trabajo.

Entrada de nuevos 5 10,00% 4 0,4

2
competidores. fuerzas

Cambios en las 5 6,00% 3 0,18

3
normatividades. fuerzas

Finalización de PESTEL 2,00% 2 0,04

4 apoyo a las
empresas S.A.S.

Delincuencia, PESTEL 4,00% 2 0,08

ilegalidad,
empresas
inescrupulosas que
5 venden falsos
servicios y son
amenaza porque
deterioran el sector
de la consultoría.

Número de 5 4,00% 1 0,04

6
competidores fuerzas

7 Guerra de precios PESTEL 2,00% 1 0,02

No hay barreras de 5 3,00% 1 0,03

8
entrada. fuerzas

Subtotal amenazas 38% 1

Total 2,77

Figura 4. Matriz EFE.

Fuente: Autoría propia

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 5
 4. Matriz de evaluación de factores internos

De la misma manera que con la matriz EFE, gran parte de la información ya se ha suministrado y
explicado con amplitud en Proceso Estratégico I, sin embargo, acá igualmente se darán algunas
pistas y ayudas sobre su elaboración.

a. El programa suministra una lista de chequeo basado en seis dimensiones internas:

comercial y de ventas, de operaciones, administrativa, humana, financiera, de tecnología.
b. Cada dimensión debe calificarse de 1 a 5 (5 como las acciones que realiza la compañía
constantemente, relacionada y planificada y 1 como las acciones que no efectúa la
empresa.
c. La primera dimensión es la dimensión comercial y de ventas; en esta se analizan factores
del mercadeo, las cinco pes y algunos aspectos como las ventas, mercadeo digital entre
otros. (Ver Figura 5)

Figura 5. Dimensión comercial y de ventas.

Fuente : Lista de chequeo (v. 2.0)

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Esta dimensión identifica algunos factores del mercadeo y de las ventas como la segmentación
de la empresa, si realmente tiene factores diferenciadores, si al analizar a los competidores se
logra establecer que se encuentra en una buena posición competitiva, si la empresa ha podido
identificar sus canales de distribución y los distingue con claridad, si utiliza estrategia para halar
el canal, la empresa utiliza bases de datos relacionales y mercadeo digital para el desarrollo de
sus mercados.

d. En cualquier organización sus procesos internos definen la calidad de sus productos, cómo
se diferencia la empresa de otras, cómo adquiere sus productos, si tiene inventarios
adecuados y controlados o por el contrario es más lo que tiene en bodega que lo que
vende, tiene un departamento de innovación y uno de investigación, saca nuevos
productos constantemente, la empresa cuenta con una política de calidad definida, entre
otros factores; la Figura. 6 muestra esta dimensión y sus diferentes factores.

Figura no. 6 Dimensión de operaciones

Fuente : Lista de chequeo V.2.0

La dimensión administrativa muestra todos los aspectos a la planeación de la organización, conformación de

oficinas, gerencia general, estructura organizacional y recursos disponibles, todo lo referente a la planeación
estratégica y responsabilidad y autoridad, como se delega y finalmente como es el proceso de toma de decisiones.
Esta dimensión es vital pues determina como es el estilo de dirección de la gerencia y como

cree que puede estar la organización en unos años. Los ítem a formular se muestran en la Figura No.7 Dimensión
Administrativa

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 7
 Figura 7. Dimensión administrativa.

Fuente: Lista de chequeo (v. 2.0)

e. En todas las organizaciones el recurso humano debe ser lo más valioso e importante; esta
dimensión se descuida en las pymes por el mismo flujo de trabaja que suelen tener, y se
le da relevancia a otras dimensiones que determinan más el éxito o el fracaso. Desde las
pequeñas hasta las grandes las empresas deben tener un sistema que les permita
identificar su recurso y particularizarlo con sus problemas, sus angustias, sus deseos y sus
motivaciones, debe haber unas políticas para el reclutamiento y selección del recurso
humano, así como procesos de inducción y formación, evaluación del desempeño
periódicamente que permita retar a los colaboradores, así como definir si existen
indicadores y objetivos estratégicos que apunten al logro; asimismo se deben establecer
programas de salud ocupacional.
Es importante aclarar que muchos de los factores se cruzan; así que usted como grupo
debe ser racional y entender cuáles de los factores son comunes.

8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 Figura 8. Dimensión humana.

Fuente: Lista de chequeo (v. 2.0)

f. La dimensión financiera no requiere de mucha explicación pues en este ítem se analiza la

estructura y los procesos que determinan la radiografía general de la organización, cada
uno de los ítem que se analizan, como la elaboración del presupuesto, la información
confiable y acertada, evalúa el crecimiento, entre otros ítem, (ver Figura 9. Dimensión
financiera).

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 9
 Figura No. 9 Dimensión Financiera

Fuente: Lista de chequeo (v.2.0)

g. Con los avances de la tecnología, es indispensable que las empresas se adecúen a ella;, no
solo es comprar computadores o tener nuevos celulares o smartphone, esto significa
también tener un sistema de información, un portal de internet, tecnologías que permitan
tener mejores productos.
h. Por último tenga en cuenta que los resultados de las dimensiones aparecen en la última
hoja del archivo, el cual debe entregarse al empresario como parte del valor agregado que
hace el programa. (Ver Figura 10 Tabla de resultados).

Nota importante: recuerde que la lista de chequeo anteriormente explicada se

encuentra en los recursos adicionales de la semana y debe ser realizada junto con el

10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 Figura 10 Tabla de resultados.

Fuente: Lista de chequeo (V 2.0)

Después de hacer la lista de chequeo, es importante definir cuáles son los factores relevantes
para la organización y llevarlos a la matriz respectiva (los que califiquen como 5 serán los que
deben llevarse como fortalezas de la organización y los que califiquen 1, serán los que lleven a las
debilidades).

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 11
 Al igual que en la matriz EFE se dan una serie de recomendaciones para una mejor comprensión.

a. Recuerde que el número de factores que debe tener esta matriz es entre 15 y 20
repartidos entre las fortalezas y debilidades que se recogieron del análisis financiero y la
lista de chequeo.
b. El peso debe ser elaborado por el empresario, recuerde que la suma total debe ser 1 y la
importancia la da él mismo. La improvisación puede llevar al fracaso del proyecto, es
obligatorio contar con la ayuda del empresario para el diligenciamiento de esta matriz.
c. Recuerde que se califica 1 o 2 si es una debilidad menor o debilidad mayor, y 3 o 4 si es
una fortaleza menor o una fortaleza mayor.

Matriz de perfil competitivo.

Para esta matriz es importante tener en cuenta que se deben calificar los factores críticos de éxito
que usted analizó en la primera parte. Recuerde que una organización tiene los factores críticos
justos para ser competitivo en el mercado, asimismo es fundamental que los análisis sean
transversales, pues es necesario saber en qué factores la empresa debe mejorar frente a sus
competidores, para esto debería realizar benchmarking para identificar aspectos que puedan
igualar sus competidores; por otro lado puede suceder al contrario, que existan factores en los
cuales es muy buena la organización y deba mantenerlos así. La matriz de perfil competitivo le
permite al empresario tener una comparación constante con los competidores de sus aspectos
en los cuales es bueno en lo que hace.

Matrices de adecuación

1.1 Matriz DOFA.

En la gráfica siguiente, la matriz DOFA o matriz DOFA cruzada permite adecuar las distintas
posiciones competitivas de la organización a los aspectos externos que la afectan. Para esta
matriz, el grupo debe extrapolar los datos más importantes resultado de las matrices
anteriormente analizadas, es decir las ponderaciones más altas finales serán incluidas en cada
uno de los cuadros de la matriz DOFA. Este resultado se enfocará a la empresa en los factores que
realmente necesita atacar.

12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 Oportunidades Amenazas

FO FA
Fortalezas

DO DA
Debilidades

Gráfica 11. Matriz DOFA.

Fuente: Autoría propia con base en diferentes autores.

ecuerde: algunas de las estrategias que usted analice le pueden servir como recomendaciones del trabajo por
lo que debe tenerlas en cuenta al finalizar el proyecto.

Figura 11. Advertencia.

Fuente: rclassenlayouts

Matriz de planeación estratégica y evaluación de la acción.

Esta matriz determina en qué posición estratégica se encuentra la organización y si la estrategia

es la más adecuada;, recuerde que los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones
internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas
(estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes más importantes de la posición estratégica de l organización.

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 13
 La posición en la que la flecha
quede determina la estrategia
que la organización debe seguir.

Si no hay recursos difícilmente

puede optar por una estrategia
intensiva.

Cuando esté en una posición

defensiva evalúe muy bien el tipo
de estrategia que va a
recomendar, pues puede
significar un giro completo de la
organización.

Figura 12. Atención

Fuente: Валерий Качаев

La matriz SPACE sugiere el tipo de estrategia que debe seguir la organización, sin embargo usted
como consultor debe analizar si es la más correcta para el futuro de la compañía.

14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
5. Matrices de decisión

Matriz cuantitativa de planeación estratégica.

Esta evalúa las estrategias elegidas con los factores determinados en las matrices EFE y EFI,
recuerde que la MCPE, determina el grado de atracción de cada una de las estrategias elegidas
frente a los factores escogidos, según el puntaje total del grado de atracción escogido, se podrá
elegir la mejor estrategia.

Esta matriz tiene aspectos positivos como por ejemplo, que permite analizar una serie simultánea
de estrategias, incluso la organización podría analizar primero estrategias corporativas,
posteriormente estrategias de negocios y posteriormente estrategias funcionales y operativas.

Otro aspecto positivo que tiene esta matriz es que es necesario que el estratega integre factores
pertinentes, internos y externos en el proceso de decisión, por eso requiere factores homogéneos
y realistas de la organización.

Felicitaciones. En este momento usted acaba de finalizar la segunda parte del proyecto; el
esfuerzo realizado en estas semanas lo lleva a usted a comenzar la última fase del proyecto con
el entusiasmo que amerita el proceso. a logrado culminar el proceso de análisis estratégico, a
partir de ahora, empieza su labor como consultor, al determinar las acciones de mejora necesarias
para la empresa analizada. Bienvenido

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 15
 GLOSARIO

Análisis del entorno: las empresas deben estar atentas a los cambios que suceden alrededor de
ellas, hay herramientas que permiten analizar estos cambios como la PEST y el análisis de las cinco
fuerzas de Porter.

Dimensiones: áreas importantes de la organización que determinan el cumplimiento del proceso

administrativo.

Factores internos: factores críticos dentro de la organización y que determinan el cumplimiento

de la misión y la visión organizativa.

Factores externos: que dependen del medio ambiente en el que se mueve la empresa.

Matriz estratégica: representaciones que sintetizan algunos de los factores para seleccionar las
estrategias más importantes de la organización y que son más apropiadas.

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS

Referencias bibliográficas

 David, F. (2012). Conceptos de administración estratégica. 10° ed. México: Pearson

Education.
 Thompson, A. y Strickland, A. (2004). Administración estratégica. 8ª ed.. New York, USA
Mc Graw Hill.
 Ireland, R. y Hoskisson, R. (2004). Administración estratégica: competitividad y
conceptos de globalización. 6ª ed. México: Thompson.

Lista de figuras

 Figura 1. Empresario desordenado.

Fuente: Валерий Качаев. (s.f.) Empresario desordenado. Recuperado
de:
http://es.123rf.com/search.php?word=comics+vintage&imgtype=0&t_word=vintage+
comics&t_lang=es&oriSearch=organizacion&srch_lang=es&sti=no0rpjdihw40oihigo|&
mediapopup=43873478
 Figura 2. Matrices estratégicas.
 Fuente: Autoría propia
 Figura 3. Alegría.
Fuente: Валерий Качаев. (s.f.). Alegría. Recuperado de :
http://es.123rf.com/search.php?word=comics+vintage&start=200&t_word=vintage%2
0comics&t_lang=es&imgtype=0&oriSearch=organizacion&searchopts=&itemsperpage
=100&sti=no0rpjdihw40oihigo|&mediapopup=41087426
 Figura 4. Matriz EFE.
 Fuente: Autoría propia.
 Figura 5. Dimensión comercial y de ventas.
 Fuente: Lista chequeo V.2.0.
 Figura 6. Dimensión de operaciones.
 Fuente: Lista de chequeo V. 2.0
 Figura 7. Dimensión administrativa.

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 3
  Fuente: Lista de chequeo V. 2.0
 Figura 8. Dimensión humana.
 Fuente: Lista de chequeo V. 2.0
 Figura 9. Dimensión financiera.
 Fuente: Lista de chequeo V. 2.0
 Figura 10. Tabla de resultados.
 Fuente: Lista de chequeo V. 2.0
 Figura 11. Advertencia.
Fuente: rclassenlayouts. Advertencia. Recuperado de:
http://es.123rf.com/search.php?word=exclamaci%F3n&imgtype=0&t_
word=exclamation&t_lang=es&oriSearch=pregunta&orderby=0&srch_l
ang=es&sti=mfzjf3tm08hwl3yr9z|
 Figura 12. Atención.
Fuente: Валерий Качаев. (s.f.). Atención. Recuperado de:
http://es.123rf.com/search.php?word=sorpresa+comics&srch_lang=es&imgtype=&Su
bmit=+&t_word=&t_lang=es&orderby=0&sti=ndljei74q1jjzqjmdb|&mediapopup=4752
2441
 Figura 13. Paraíso.
Fuente: ewastudio (s.f.). Paraíso. Recuperado de: http://es.123rf.com/stock}
photo/paraiso_tropical.html?mediapopup=39225292

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO