Sunteți pe pagina 1din 37

Aprobat

la ședința departamentului
„Administrarea afacerilor”
din _______________
Proces verbal nr. 01
Şef departament,
SUBIECTELE PENTRU EXAMENUL DE LICENŢA Jalencu Marian,
Anul de studii 2018/2019 Dr. în ec., conf. univ.
pentru studenţii specialităţii „Business şi administrare”

I. Management
1. Conceptul de management
2. Evoluţia practicii şi gândirii manageriale
3. Principiile în sistemul de management
4. Funcţiile managementului
5. Organizarea structurală şi structuri manageriale
6. Sisteme, metode şi tehnici aplicate în management (instrumentarul managerial)
7. Decizie în management. Decizii în condiţii de risc şi incertitudine
8. Asigurarea informaţională a managementului
9. Eficacitatea şi eficienţa managementului

II. Managementul corporativ


1. Esenţa şi conceptele de bază ale managementului corporativ
2. Evoluţia corporaţiilor şi uniunilor corporative
3. Specificul corporaţiilor în economiile dezvoltate
4. Uniunile corporative în economia contemporană
5. Mecanismele economice ale managementului corporativ
6. Premisele şi necesitatea creării şi funcţionării societăţii pe acţiuni şi altor forme
organizatorico-juridice in Republica Moldova
7. Managementul corporativ in condiţiile Republicii Moldova
8. Problemele economiei corporative
9. Strategia şi tactica fuziunilor şi preluărilor
10. Reglementarea reorganizărilor în R. Moldova
III. Managementul micilor afacerilor
1. Definirea şi evoluţia conceptului de business
2. Aspecte teoretice ale managementului afacerilor

3. Mediul de afaceri
Mediul de afaceri este o mulţime, o totalitate de factori externi organizaţiei,d e o m a r e
diversitate de natură diferită, cu schimbări şi intensităţi diferite
i n dinamica lor de care organizaţia trebuie să ţină cont în activitatea sa, într-un spaţiuşi un
interval de timp dat.
Factorii mediului de afaceri:-naturali-demografici-economici-culturali-politici-juridici-alţi
factori.Aceşti factori au dezvoltare proprie, influenţează activitatea firmei diferit,intervin ca
factori puţin controlaţi de organizaţie, iar mediul trebuie controlat în cele două
coordonate, spaţiul şi timpul. Organizaţia poate stăpâni aceşti factori dar şi capitalul,
resursele umane, tehnologia, managementul.
Structura:a)după spaţiul în care acţionează factorii: -mediu naţional-mediu global b)după
influenţa în care acţionează factorii: -macromediu (au influenţă indirectă)-micromediu (au
influenţă directă) c)după timp:- mediu de afaceri actual, permanent-mediu de afaceri de
perspectivă, de viitor (pe termen scurt, mediu, lung).

4. Întreprinderile mici şi mijlocii – o formă de organizare a afacerii


5. Antreprenorul –promotorul afacerii
Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi caută mijloace pentru
organizarea întreprinderii. El trebuie să cunoască modul de efectuare a activităţii de
antreprenoriat, mediul de afaceri, problemele cu care se poate ciocni în activitatea sa şi
posibilităţile de soluţionare. Pentru a lua decizii corecte, antreprenorul trebuie să estimeze la
justa valoare conjunctura pieţei şi poziţia sa efectivă. Antreprenorul este considerat un promotor
al ideilor noi, începând cu proiectarea unor mărfuri şi terminând cu crearea de structuri
organizatorice. Principalele caracteristici pe care trebuie să le posede un antreprenor de succes
sunt: determinarea şi perseverenţa, dorinţa de a câştiga, căutarea feedback-ului, rezolvarea
problemelor persistente, iniţiativa şi responsabilitatea, orientarea spre oportunităţi, toleranţa
pentru eşec, încrederea în sine şi optimismul, clarviziunea,
creativitatea şi spiritul de inovaţie, independenţa, lucrul în echipǎ, abilitǎţile manageriale.

In continuare voi prezenta cateva calitati pe care un antreprenor ar trebui sa le aibe. =Spirit
independent - aceasta este cea mai importanta calitate pe care trebuie sa o aiba un antreprenor.
=Curaj - curajul de a-ti pune in practica ideile, de a ti le urma obsesiv, de a crede pana la capat in
ceea ce altii nu cred
=Intuitie - capacitatea de a intui oportunitati
=Pregatire solida - aceasta pregatire trebuie sa fie complexa, sa aiba in vedere atat buna
cunoastere a mediului in care iti desfasori activitatea, cat si cunostiinte bune in ceea ce priveste
managementul strategic, managementul resurselor umane, marketing, management financiar-
contabil;
=Adaptabilitate
=Insistent si persistent - de foarte multe ori in incercarile noastre nu intalnim succesul; alaturi de
incredere trebuie sa punem insistenta, daca iti propui anumite teluri, sa nu renunti in a le urmari
atingerea
=Capacitate de munca sporita
=Respect pentru colaboratori - o calitate extrem de importanta o reprezinta o buna cunoastere a
resurselor umane; oamenii reprezinta resursa cea mai importanta dintr-o firma, utilajele se
schimba, pietele, produsele, etc, ceea ce ramane constant il reprezinta resursa umana;
=Bun organizator
=Comunicativ - un antreprenor trebuie sa comunice bine cu colaboratorii, fie ca inseamna clienti,
furnizori, colegii din firma, asa incat mesajele transmise sa fie clare, sa nu existe echivoc, sa fie
ferme si eficiente
6. Strategii de afaceri
Strategia a fost studiata vreme indelungata de leaderi in afaceri si de teoreticieni. Cu toate
acestea, nu exista o definitie exacta a ceea ce este strategia.
Una din definitiile de baza ale strategiei in afaceri este: „Strategia determina directia si scopul
unei afaceri pe termen lung. De asemenea, determina modul in care resursele sunt alocate
pentru a intampina nevoile pietei si ale actionarilor”.
Strategia defineste si comunica pozitia unica a companiei. De asemenea, se mai spune ca
strategia determina modul in care resursele, abilitatile si competentele companiei sunt combinate
pentru a crea avantajul competitiv..
Insa, cea mai simpla definitie a strategiei in afaceri este: „A stabili modul in care vei castiga in
perioada urmatoare”.
Acum ne vom uita la cele 3 nivele de strategie in afaceri.

Strategia companiei

Aceasta este o strategie generala care cuprinde mai multe strategii de departamente. Ea
determina modul in care sustine si imbunatateste valoarea departamentelor si raspunde la
intrebarea: „Cum structuram afacerea?”

Corporatiile fac asta prin cresterea competentelor din departamente, prin utilizarea unor
tehnologii si resurse folosite de toate departamentele, prin dezvoltarea unui brand puternic, etc.

Strategia departamentelor

Strategia afacerii de la acest nivel este preocupata cu modul in care poate concura cu succes pe
anumite segmente de piata si raspunde la intrebarea: „Cum castigam in aceasta piata?”.
Un punct important de pornire in dezvoltarea strategiei departamentulor este Analiza
Concurentei. Ca parte a acestei strategii, este important sa te gandesti la punctele forte pe care le
detii pentru a satisface nevoile clientilor in cel mai bun mod posibil.
Tot aici iti este de folos si Analiza SWOT care te ajuta sa intelegi oportunitatile si amenintarile
din piata.

Strategia Echipei

Pentru a implementa cu succes strategia companiei si a departamentelor, ai nevoie de echipe care


sa lucreze impreuna. Cu toate acestea, fiecare din aceste echipe au o contributie diferita,
insemnand ca fiecare echipa trebuie sa aiba propria strategie.

Aceasta strategie de echipa trebuie sa duca la indeplinirea obiectivelor propuse in strategia de


departament. Asta insemnand ca toate nivelele de strategie se sustin impreuna pentru a asigura
succesul companiei.

7. Modalităţi de lansare în afaceri


După ce întreprinzătorul s-a decis să-şi asume riscul şi să beneficieze de avantajele deţinerii unei
mici afaceri, el trebuie să se decidă dacă va iniţia o afacere, dacă va achiziţiona una deja
existentă sau va cumpăra o franchisă sau va activa în bază de patent. Decizia pe care o va lua
depinde de situaţiile concrete în care se află întreprinzătorul şi în acest sens el trebuie să
cunoască modul de evaluare a alternativelor pe care le are.
I. INIŢIEREA UNEI AFACERI PROPRII
Opţiunea pentru iniţierea unei afaceri proprii are la baza analiza atentă a avantajelor şi
dezavantajelor unei asemenea întreprinderi şi va fi luată numai dacă avantajele vor fi mai mari
decât dezavantajele.

A. Avantajele iniţierii propriei afaceri:


a. Satisfacţia de a face un lucru în manieră proprie.
b. Evitarea unei proaste reputaţii
c. Folosirea necondiţionată a ideilor noi

B. Dezavantajele iniţierii unei afaceri sunt:


a. Saturarea pieţei.
b. Costul ridicat al noilor echipamente
c. Necesitatea apelării la consultanţi.
d. Dificultatea cuceririi unei renume.

Etapele iniţierii unei afaceri proprii.


a. Identificarea unei idei viabile de afaceri.
b. Evaluarea ideii de afaceri
c. Evaluarea resurselor.
d. Evaluarea necesităţilor.
e. Corelarea necesităţilor cu resursele şi analiza posibilităţilor de atragere a surselor de
finanţare.
f. Elaborarea planului de afaceri.
II. CUMPĂRAREA UNEI AFACERI EXISTENTE
Ca şi iniţierea unei afaceri proprii, şi cumpărarea unei afaceri existente are anumite
avantaje şi dezavantaje, unele din acestea fiind complementare. Evaluarea cumpărării unei
afaceri existente se face analizând avantajele şi dezavantajele unei atări acţiuni.
A. Avantajele cumpărării unei afaceri existente:
a. Probabilitatea continuării succesului afacerii existente.
b. Amplasarea optimă a afacerii.
c. Stabilitatea salariaţilor şi a furnizorilor
d. Echipamentele sunt deja instalate, iar capacitatea lor de producţie este cunoscută.
e. Cunoaşterea exactă a nivelului stocurilor
f. Stabilizarea creditului comercial
g. Realizarea unei singure tranzacţii financiare
h. Obţinerea unui câştig imediat
i. Folosirea experienţei întreprinzătorului.
j. Posibilitatea unei planificări mai facile.
k. Reducerea riscului.

B. Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente


a. Cumpărarea unei afaceri neprofitabile
b. Moştenirea unei reputaţii necorespunzătoare.
c. Preluarea unui personal incompetent
d. Posibilitatea ca localul să devină neîncăpător.
e. Dificultatea introducerii schimbărilor.
f. Preluarea unor stocuri învechite şi demodate.
g. Preluarea unor maşini şi echipamente necorespunzătoare.
h. Preluarea unor conturi de primit nereale.
j. Supraevaluarea afacerii.

III Cumpărarea unei francize


O altă modalitate de lansare în afaceri este franchisingul. Prin franchising se
înţeleg relaţiile contractuale dintre vânzător (franchiser) şi cumpărător (franchisee)
privind acordarea drepturilor de operare a afacerii şi obţinerea asistenţei din partea
vânzătorului în schimbul unei plăţi.

În literatura de specialitate se disting mai multe clasificări ale tipurilor de franchising,


în funcţie de:
- obiectul oferit în franchising;
- profilul participanţilor;
- nivelul de intermediere.
Astfel, în funcţie de obiectul oferit în franchising, deosebim:
Franchisingul numelui: franchiserul oferă franchiseeului dreptul de a se folosi
de marca sa de comerţ.
Franchisingul comercial sau franchisingul distribuţiei produselor: franchiserul
oferă franchisee-ului dreptul de a comercializa produsele sale pe un teritoriu
limitat.
Franchisingul corporativ sau franchisingul afacerii: franchiserul oferă franchisee-
ului un pachet complet al afacerii care este deja cunoscută pe piaţă.
Avantajele pentru franchiser:
– Posibilitatea relativ rapidă de a-şi extinde propria afacere
– Obţinerea veniturilor suplimentare din taxele de franchising
– Reducerea cheltuielilor legate de distribuirea şi marketingul produselor
– Conducere mai eficientă şi mai profitabilă a afacerii,

Avantajele pentru franchisee:


– Franchisee-ul are o şansă mai mare de succes
– Asistenţă managerială şi de marketing.
– Produse şi servicii de calitate standard
– Cheltuieli reduse pentru promovarea produselor şi a serviciilor
Dezavantajele pentru franchiser:
– Acordarea unui sprijin tehnic
– Dificultăţi în efectuarea controlului,
– Afectarea prestigiului franchiserului,
– Dificultăţi în păstrarea confidenţialităţii informaţiei.
Dezavantajele pentru franchisee:
– Firma nu-i aparţine niciodată cu adevărat
– Costul ridicat al francizei şi contribuţia la profit

8. Idei şi oportunităţi de afaceri


9. Planificarea afacerilor. Planul de afaceri
O afacere este intenţia unei persoane de a întemeia o firmă în mod individual sau în asociere cu
alte persoane, pentru a desfăşura anumite activităţi în scopul obţinerii de profit.
Planul de afaceri este, figurat vorbind, o hartă şi un compas pentru afacere. El
permite stabilirea obiectivelor, priorităţilor şi furnizează o imagine asupra circuitului banilor în
numerar.
Un plan de afaceri ajută o afacere să privească înainte, să aloce resurse, să se
concentreze asupra punctelor-cheie şi să fie pregătită pentru a soluţiona probleme
şi a folosi oportunităţi. Planul de afaceri este vital pentru conducerea unei afaceri, chiar dacă
aceasta nu are nevoie de noi împrumuturi sau investiţii. Afacerile au nevoie de planuri pentru a
se dezvolta dinamic şi în concordanţă cu priorităţile stabilite.
Astfel, planul de afaceri reprezintă un document care oferă afacerii o imagine generală asupra
activităţii sale. El are o aplicabilitate vastă, în continuare fiind descrise funcţiile sale principale.
a. Este un instrument de management şi planificare – prin intermediul planului
de afaceri antreprenorul poate conduce şi controla întreg procesul de demarare
a afacerii sale;
b. Este un instrument de monitorizare şi de evaluare a afacerii
c. Este un instrument de comunicare externă
d. Este un instrument de prezentare/promovare
Planul de afaceri este un document care:
- descrie toate aspectele afacerii;
- analizează toate problemele posibile;
- determină soluţiile alternative în
scopul obţinerii de profit.
Planul de afaceri este un document
analitic în care:
- sunt clar definite obiectivele companiei;
- este determinată strategia de realizare a acestora;
- este dezvăluit modul în care vor fi folosite resursele existente pentru atingerea scopurilor.
Planul de afaceri este important din mai multe motive. El determină managementul
să analizeze:
- ideea afacerii;
- obiectivele;
- echipa managerială;
- produsul;
- strategia de marketing;
- concurenţii;
- resursele şi facilităţile;
- nevoile de capital pe termen lung şi scurt.
Pregătirea planului de afaceri este o cale organizată şi logică de a prezenta toate
aspectele importante ale businessului.
Dat fiind faptul că este un document de perspectivă, se recomandă ca planul de
afaceri:
- să fie întocmit pentru o perioadă de 3 – 5 ani;
- să fie revăzut periodic, pentru a reflecta situaţia curentă, ideile noi şi planurile
pentru viitor.
Consecutivitatea logică a activităţilor legate de planul de afaceri este următoarea:
PLAN – ACŢIUNE – EVALUARE – PLAN
Aceasta presupune planificarea activităţilor; evaluarea, după o anumită perioadă,
a rezultatelor obţinute; compararea lor cu cele propuse, analizând eventualele nereuşite şi cauzele
lor; identificarea căilor de soluţionare a problemelor şi adaptarea planului la noile condiţii.
Structura planului de afaceri, de obicei, include:
a. Analiza externă a situaţiei actuale şi a tendinţelor de viitor:
- Zona afacerilor – descrierea situaţiei actuale;
- Analiza portofoliului (schema produs-piaţă pentru situaţia actuală);
- Analiza cererii şi nevoilor consumatorilor şi cum le satisface întreprinderea;
- Tendinţele pieţei;
- Analiza concurenţilor;
- Alte analize ale mediului.
b. Resursele interne ale întreprinderii – descrierea şi analiza situaţiei prezente:
- R esursele şi utilităţile;
- R esursele pentru cercetare-dezvoltare;
- Furnizorii;
- R esursele de marketing şi politica mixului de marketing;
- R esursele umane şi organizarea;
- R esursele de capital şi sistemele financiar-contabile şi de management.
c. Formularea strategiei de viitor:
- Strategia de diferenţiere sau strategia costurilor;
- Strategia de dezvoltare şi creştere;
- Strategia de creştere a vânzărilor;
- Strategia de dezvoltare a pieţei;
- Strategia de dezvoltare a produsului;
- Strategia de diferenţiere etc.
În baza studiilor menţionate mai sus şi a strategiilor elaborate se va efectua analiza
SWOT, care va reflecta:Punctele forte şi slabe ale resurselor interne si Oportunităţi şi
ameninţări ale pieţei (din exterior)
d. Prognozele financiare vor reflecta:
- Analiza rapoartelor financiare pe anul trecut;
- Bugetul bilanţului contabil, rezultatele financiare şi mijloacele băneşti pentru
anii următori.

10. Finanţarea afacerilor (întreprinderilor mici şi mijlocii)


11. Constituirea, lichidarea şi reorganizarea businessului
12. Factori de succes în afaceri
13. Procesul de business incubare

IV. Managementul calităţii


1. Conceptul de management al calităţii
J. M. Juran sustine ca “ managementul calitatii are trei functii: planificarea, tinerea
sub control si imbunatatirea calitatii”.Aesta a propus patru niveluri de planificare a calitatii:
1. nivelul muncitorilor;
2. nivelul departamental;
3. nivelul multifunctional;
4. nivelul corporativ sau de divizie.
Sistemul de Management al Calitatii in organizatii are ca scop integrarea tuturor
elementelor care influenteaza calitatea unui produs sau serviciu oferit de o firma.
Majoritatea producatorilor sau furnizorilor de servicii doresc sa obtina calitate si
depun eforturi considerabile pentru a atinge acest obiectiv. O mare parte a eforturilor se
indreapta catre activitati de verificare si remediere a rebuturilor in timpul fabricatiei. S-a
dovedit insa ca numai controlul calitatii nu poate rezolva calitatea unui produs sau serviciu.
Calitatea unui produs si in general a tuturor activitatilor trebuie sa fie proiectata si fabricata.
Constientizarea calitatii trebuie sa inceapa cu identificarea clara a cerintelor clientului, a
cerintelor de reglementare (norme, legi, standarde aplicabile, etc.). Acest efort de
constientizare trebuie sa treaca prin diferite stadii, incepand cu analizarea cerintelor
clientilor, a cerintelor de reglementare si continuand cu toate celelalte procese interne ale
societatii implicate in realizarea produsului / serviciului.
Domeniile functionale si activitatile incluse in abordarea SMC sunt urmatoarele:
v Marketingul si prospectarea pietei;
v Analiza cerintelor clientilor si a cerintelor de reglementare;
v Comunicarea cu clientul;
v Proiectarea si dezvoltarea;
v Aprovizionarea;
v Planificarea proceselor de realizare efectiva a produselor;
v Realizarea efectiva a produselor/serviciilor;
v Verificarea, incercarea, examinarea;
v Pastrarea produselor (ambalare, conservare, depozitare, etc);
v Livrare, distributie;
Conceptele moderne de management al calitatii prevad pe langa functiile prezentate
anterior si o serie de alte functii ca de exemplu:
v Managementul resurselor (umane, de infrastructura, mediu de lucru);
v Monitorizarea si masurarea proceselor SMC;
v Masurarea gradului de satisfactie al clientilor;
v Analiza datelor;

2. Managementul total al calităţii


3. Proiectarea şi aplicarea sistemului calităţii potrivit ISO seria 9000
ISO , Organizaţia Internaţională de Standardizare , este o federaţie mondială de
organismenaţionale de standardizare - comitete membre ISO - al cărei scop este elaborarea
standardelor internaţionale prin intermediul comitetelor tehnice ale ISO, create pe domenii
tehnice deactiitate, unanim recunoscute!

Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care contin recomandari privind
managementul calitatii si cerinte pentru asigurarea calitatii. Ele descriu sistemul calitatii, fara sa
specifice cum sa fie implementate de catre o anumita intreprindere. Sistemul calitatii este definit
ca reprezentand „structura organizatorica, procedurile, procesele si resursele necesare pentru
implementarea managementului calitatii”.

Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate in urmatoarele situatii:

a) in scopul asigurarii interne a calitatii;

b) in situatii contractuale, intre furnizor si client;

c) in scopul obtinerii unei aprobari, sau in scopul inregistrarii de catre o secunda parte;

d) in scopul certificarii sau inregistrarii de catre o terta parte.

Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate din intiativa conducerii sau la cererea unei alte
parti.

Utilizarea standardelor ISO seria 9000 la cererea unei alte parti este predominanta in
multe tari si sectoare economice, fapt datorat extinderii certificarii sistemelor calitatii. Furnizorul
implementeaza in acest caz un sistem al calitatii potrivit standardelor ISO 9001, ISO 9002 sau
ISO 9003, pentru a raspunde cerintelor imediate ale clientilor sau altor parti, deci in scopul
asigurarii externe a calitatii.

Utilizarea standardelor ISO seria 9000 din initiativa conducerii presupune un efort mai
mare din partea intreprinderii pentru anticiparea nevoilor si a tendintelor pietei. In acest caz,
furnizorul utilizeaza mai intai standardul ISO 9004 – 1 si standardele derivate din acesta pentru a
implementa un sistem al calitatii in scopul cresterii capacitatii sale de a obtine nivelul calitativ
dorit.

In ambele situatii, se consulta in prealabil standardul ISO 9000.

Standardul ISO 9004 descrie toate elementele cu ajutorul carora poate fi dezvoltat si
implementat un sistem al calitatii, adaptat nevoilor specifice ale intreprinderilor. El serveste
pentru optimizarea ansamblului proceselor intreprinderii, referitoare la calitate. Nu este utilizat
pentru utilizari in situatii contractuale, reglementate, sau in scopul certificarii. De asemenea, nu
este un standard de referinta pentru auditul sistemului calitatii, in scopul certificarii acestuia.

Standardele ISO seria 9000 acorda o importanta deosebita elaborarii unei documentatii
corespunzatoare privind sistemul calitatii intreprinderii. Documentatia sistemului calitatii
permite evaluarea desfasurarii activitatilor curente si, in mod corespunzator, a rezultatelor acestor
activitati, facilitand identificarea masurilor corective sau de imbunatatire necesare.

Principalele cerinte rezultate din standardele seriei ISO 9000 pot fi grupate in trei categorii,
dupa cum urmeaza:
· Cerinte legate de activitatea manageriala:
· raspunderea conducerii de varf privind strategia si obiectivele sistemului calitate;
· evaluarea si revizuirea sistemului calitatii;
· costurile calitatii;
· securitatea in legatura cu produsul si raspunderea juridica pentru produs.
Ø Cerinte functionale:
· raspunderea conducerii de la nivelurile ierarhice superioare privind strategia si obiectivele
sistemului calitatii;
· controlul echipamentelui de masurare si incercare;
· descoperirea neconformitatilor;
· adoptarea actiunilor corective;
· elaborarea documentatiei si a inregistrarilor privind calitatea;

· utilizarea metodelor statistice.


Ø Cerinte operationale:
· calitatea in marketing;
· calitatea in aprovizionare;
· calitatea in productie;
· controlul productiei;
· verificarea produsului;
· manipulare si activitati ca urmare a productiei.
Referitor la standardele ISO 9000 se poate afirma ca a nu dispune de un sistem de calitate in
conformitate cu recomandarile acestora inseamna, pentru un viitor nu prea indepartat,
disparitia de pe piata a intreprinderii respective.

4. Asigurarea calităţii potrivit standardelor ISO 9000

Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care contin recomandari privind
managementul calitatii si cerinte pentru asigurarea calitatii. Ele descriu sistemul calitatii, fara sa
specifice cum sa fie implementate de catre o anumita intreprindere. Sistemul calitatii este definit
ca reprezentand „structura organizatorica, procedurile, procesele si resursele necesare pentru
implementarea managementului calitatii”.

O firma, pentru realizarea obiectivelor pe care si le-a propus in domeniul calitatii, se


recomanda sa-si dezvolte si saimplementeze un sistem al calitatii, structurat si adaptat tipului
specific de activitate si proceselor pe care le realizeaza, tinand seama si de considerentele
referitoare la beneficiari, costuri si riscuri.

Sistemul calitatii trebuie sa dea incredere corespunzatoare ca:


-sistemul este bine inteles, implementat si aplicat;

-produsele satisfac in mod real nevoile si asteptarile clientului;

-au fost luate in considerare cerintele societatii;

-accentul este pus pe prevenirea problemelor si nu pe corectarea lor.

Sistemul calitatii implica toate etapele ciclului vietii unui produs si ale
proceselor, incepand cu identificarea nevoilor pietei pana la satisfacerea finala a cerintelor, lucru
sugerat de “cercul calitatii“, model conceptual al activitatilor interdependente cu incidenta asupra
calitatii, in intreaga desfasurare a traiectoriei produsului .

Procedura de selectie a unui model de asigurare externa a calitatii.

In situatii contractuale sau in cazul evaluarii sistemului calitatii furnizorului de catre o


parte secunda, cele doua parti stabilesc, de comun acord, standardul international care va fi
utilizat ca referinta. In scopul certificarii sistemului calitatii, furnizorul stabileste impreuna cu
organismul de certificare, standardul de referinta.

In alegerea modelului de asigurare externa a calitatii, se recomanda a lua in considerare


urmatoarele:

-complexitatea proiectului;

-maturitatea si stabilirea proiectelor produsului;

-complexitatea procesului de productie;

-caracteristicile produsului;

-securitatea produsului;

-considerente economice.

5. Auditul şi certificarea calităţii


V. Managementul riscurilor în afaceri

1. Conceptul de risc şi risc –management în afaceri


2. Tipurile de riscuri în afaceri şi clasificarea riscurilor antreprenoriale şi caracteristica lor
3. Metode de evaluare a riscurilor antreprenoriale în condiţii de certitudine
4. Metode de evaluare a riscurilor antreprenoriale în condiţii de certitudine parţială
5. Metode de evaluare a riscurilor antreprenoriale în condiţii de incertitudine
VI. Managementul resurselor umane
1. Conceptul şi esenţa managementului resurselor umane
Resursele umane (RU) este singura resursă din cadrul unei întreprinderi care poate avea
capacitatea de a-şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte
resurse a întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.

Managementul Resurselor umane este un termen modern care se extinde din ce in ce mai mult in
literatura de specialitate, iar cei ce-l folosesc cauta sa clarifice elmentele care il deosebesc de
Managementul de Personal.

Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o abordare sau o tratare globala,


totala, inerdisciplinara si profesionala a problematicii personalului dintr-o organizatie.

Managementul Resurselor Umane este diferit de celelalte domenii ale managementului


prin aceea ca trebuie sa serveasca nu numai patronului ci trebuie sa actioneze in interselul
angajatilor.

Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul MRU necesită cunoaşterea şi înţelegerea cît


mai deplină a rolului şi particularităţilor RU în cadrul organizaţiei:
 RU reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o
resursă vitală de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea
şi succesul competitiv al acestora.
RU reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate
devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar
datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi
dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane.
 RU sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi
capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau
exigenţe actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat şi, relativ, de neînlocuit.
 RU constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în
vederea implicării cît mai depline a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.
 RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităţii, obiceiurilor,
comportamentelor, etc.
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice
privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul unui agent
economic.
Principiile esentiale ale managementului resurselor umane rezida in:
· aprecierea factorului uman ca o resursa vitala pentru organizatie;
· corelarea – intr-o maniera integrata – a politicilor de personal si de firma, ca o
conditie fundamentala de asigurare de asigurare a succesului activitatii;
· preocuparea – sustinuta si permanenta – de concentrare si de directionare a
capacitatilor si a eforturilor individuale, intr-un efort colectiv, ca o cerinta sine-
qva-non de realizare eficienta a obiectivelor fiate;
· dezvoltarea unei culturi de intreprindere adecvate, ca o necesitate in exercitarea
de influente – determinante si benefice - asupra eficientei de ansamblu a
organizatiei.
Ca obiective fundamentale ale managementului resurselor umane se pot retine:
· integrarea strategica a managementului resurselor umane in contextul
planificarii strategice de ansamblu a organizatiei, in concordanta cu politica de
firma si cultura de intreprindere;
· sporirea flexibilitatii organizatiei prin intermediul elaborarii si al dezvoltarii unei
structuri organizatorice articulate, receptiva la schimbari;
· stimularea loialitatii angajatilor fata de organizatie si de obiectivele acesteia,
prin motivarea adecvata a personalului;
· garantarea calitatii intregii activitati a organizatiei, prin implementarea
conceptului Total Ouality Management.

2. Politica de personal al întreprinderii

Credem ca in orice societate este unanim recunoscut faptul ca valoarea unei administratii consta
nu atit in mijloacele materiale sau financiare de care dispune cit, mai ales, in potentialul sau
uman si daca in agentia publica se foloseste о dirijare deosebita, se manifesta о atitudine grijulie
fata de toate problemele vietii oamenilor, atunci sint asigurate cele mai inalte niveluri de
productivitate a agentiei. Orice organizatie guvernamentala necesita anumite niveluri variate ale
cadrelor profesionale ce pot fi redate mai jos:

Un stat nu poate sa se dezvolte normal, daca nu dispune de о politica de personal bine


chibzuita si echilibrata in administratia publica, care sa functioneze potrivit unor coordonate,
printre care subliniem urmatoarele:

— politica de personal are un rol functional;

— politica de personal se efectueaza cu respectarea stricta a criteriilor etico-morale si


profesionale de apreciere, de distribuire si de promovare a cadrelor;

— politica de personal are un caracter unitar pentru toate autoritatile administratiei


publice.

Notiunea de politica de personal in prima acceptiune se refera la principiile si regulile


conform carora se realizeaza incheierea, modificarea sau rezilierea contractului de munca,
precum si drepturile si obligatiile personalului din administratia publica.

In a doua acceptiune, notiunea de politica de personal inseamna instruirea, recrutarea,


promovarea si perfectionarea functionarilor publici si a celorlalti salariati.

Realizarea obiectivelor si sarcinilor reformei in administratia publica trebuie sa fie insotita


de о politica de personal bine definita.
Serviciul public e in esenta un serviciu de cariera a birocratilor profesionali. Angajarea lor
se face dupa anumite principii si cind analizezi situatia din mai multe tari, observi ca unele dintre
principii trezesc un sir de discutii.

Primul dintre aceste principii care incita cele mai aprige discutii consta in angajarea
functionarilor publici imediat sau in foarte scurt timp dupa finalizarea studiilor respective.

Deliberari foarte serioase se tin timp indelungat in jurul altui principiu, care consta in
faptul ca noilor angajati li se ofera locuri de lucru pentru toata viata, cu exceptia cazurilor de
purtare scandaloasa. Aici trebuie de mentionat ca in majoritatea absoluta a tarilor europene acest
principiu este fixat in constitutie sau in lege.

Al treilea principiu care e frecvent si in dezbaterile curente consta in faptul ca postulantii


erau angajati pentru categorii generale de lucru, dar nu pentru anumite posturi sau chiar anumite
ministere. Dupa cum este stiut, exista numeroase categorii de functiuni cu propria lor structura
de cariera, care au о divizare destul de rigida intre ele. Unele directii de divizare sint orizontale,
ca, de exemplu, cele care divid categoria clericilor de cea a executorilor si a administratorilor.
Altele sint verticale, cu о delimitare distinctive a categoriilor de juristi, statisticieni, ingineri,
savanti, lucratori medicali etc. Fiind numit in functie in cadrul unei categorii, e greu de a te
aclimatiza in alta categorie, desi e relativ usor de a te transfera dintr-un minister in altul sau
dintr-o localitate in alta.

Politica de personal se realizeaza conform urmatoarelor principii:

a) respectarea ferma a criteriilor etico-morale si profesionale de apreciere, de repartizare si


de promovare;

b) caracterul unitar pentru toate autoritatile administratiei publice;

c) rationalitate.

3. Selectarea şi recrutarea personalului


Recrutarea profesională este un proces de localizare, identificare şi atragere de potenţiali
candidaţi pentru anumite posturi.
Recrutarea profesională este în organizaţii un proces continuu şi este legată de:
 Apariţia de noi posturi.
 Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaţie, pensionare,
demisie, concediere, decese.
 Retehnologizări.
 Restructurări.
Orice recrutare are următoarele obiective:
1. Să atragă de pe piaţa muncii un număr cît mai mare de candidaţi, pentru ca să reţină
candidaţi de cea mai bună calificare.
2. Să aleagă candidaţi cu pregătire de specialitate superioară şi care se arată interesaţi
de organizaţie.
3. Să ocupe cît mai repede posturile noi sau vacante şi cu costuri cît mai mici.
Recrutarea poate fi:
 Recrutare din interiorul organizaţiei
 Recrutare din exteriorul organizaţiei
Recrutarea internă se realizează la nivelul organizaţiei şi trebuie să predomine în comparaţie cu
recrutarea externă, deoarece nu presupune o nouă angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajaţi
pe orizontală sau pe verticală.
Avantaje:
 Este bine cunoscută competenţa persoanei care ocupă postul
 Recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici
 Timpul necesar trainingului este mai redus
 Creşte motivaţia angajaţilor
Dezavantaje:
 Se pot manifesta favoritisme
 La un ritm rapid de extindere a organizaţiei posibilităţile de completare a posturilor din
personalul existent pot fi depăşite
 S-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru noul post.
Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei.
Avantaje:
 Se aduc noi idei şi puncte de vedere
 Se realizează economii în costurile de pregătire, deoarece vin persoane gata pregătite
 Persoanele venite din afară pot fi mai obiective.
Dezavantaje:
 Deoarece piaţa externă este mult mai largă şi mai dificil de cercetat costurile sunt mai
mari pentru organizaţie
 Evaluările celor recrutaţi sunt bazate pe surse mai puţin sigure
 Descurajează angajaţii permanenţi deoarece se reduc şansele de promovare.
Această formă de recrutare poate fi realizată prin 2 metode:
 Metoda informală
 Metoda formală
Metoda informală: se adresează unui segment îngust din piaţa muncii, în sensul că angajează
foşti salariaţi sau foşti studenţi, care au lucrat în regim de colaborare. Se face şi o publicitate, dar
limitată prin apelarea la angajaţii existenţi.
Metoda formală: prin intermediul acesteia se caută persoane doritoare să se angajeze sau să-şi
schimbe locul de muncă. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formală sunt:
 Oficiul forţelor de muncă - se află în cadrul tuturor Direcţiilor teritoriale de muncă şi
protecţie socială şi dispun de evidenţă adusă la zi a cererilor de muncă şi a locurilor de muncă
disponibile.
 Agenţii de angajare a forţei de muncă.
 Publicitate – anunţurile trebuie să conţină informaţii despre post, calificarea necesară,
nivelul de salariu. Surse: Logos Press, Makler, presa locală, site-uri specializate.
 Reţeaua de cunoştinţe – această metodă constă în a apela la colegi, cunoscuţi care pot
oferi informaţii despre persoanele interesate în ocuparea posturilor vacante.
 Căutarea persoanelor – folosită pentru ocuparea funcţiilor de conducere şi pentru
posturi cu un grad mare de specialitate.
 Fişiere cu potenţialii angajaţi (baze de date).
 Târgurile locurilor de muncă.
 Colegiile, universităţile, alte instituţii de învăţământ.
 Clienţii şi furnizorii întreprinderii.
 Reviste de specialitate şi asociaţii profesionale.
Practica a arătat că cele mai eficiente căi de recrutare a personalului sunt publicitatea pe site-uri,
agenţii de angajare, recrutarea internă.
Indiferent de mărimea ei fiecare organizaţie trebuie să aibă un plan propriu de recrutare a
personalului.
Cînd în companie se sesizează necesitatea unui nou post trebuie să se ţină cont de urmatoarele
aspecte: - obiectivele postului vizat
- îndeplinirea acestor obiective în prezent
- tipul postului (permanent sau pentru o perioada determinată)
- perioada de proba
- modificările ce vor interveni în companie în urma creerii postului
- complexitatea sarcinilor pentru post
- costurile impuse
- unde gasim angajatul potrivit (care sa deţina competentele necesare îndeplinirii sarcinilor)
- riscul cel mai mare în cazul în care postul nu se infiinţează/nu se ocupa
Elemente esenţiale în analiza nevoii de personal . In cadrul procesului de recrutare şi selectie,
analiza postului, precum şi evaluarea candidaţilor se realizează în funcţie de un set de competenţe pe
care viitorul angajat pe un anumit post trebuie să le posede, pentru a fi considerat performant. O
competenţă are o serie de elemente-cheie care, odata identificate, pot fi evaluate mai usor.
CUNOSTINTE = ce ştie candidatul la nivel raţional (ex. cunoştinţe financiare, de IT, de vînzări,
de negociere, de resurse umane etc.)
ABILITATI = ce poate face candidatul, ce dexterităţi are (ex. deprinderi PC, de conducere a
maşinii etc.)
ATITUDINE = ce vrea candidatul să facă în direcţia respectivă
ALTE CARACTERISTICI = ex. potrivire cu organizaţia, acceptarea lucrului peste program etc
Selecţia personalului: noţiune şi etapele de bază
Problema selecţiei RU se pune ori de cîte ori apare nevoia de a alege între două sau mai multe
persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile
profesionale ale unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitantul
postului.
Selecţia RU trebuie abordată de organizaţie din mai multe puncte de vedere:
 Abordarea din perspectiva economică - selecţia creează premisele pentru creşterea
calităţii forţei de muncă, se reduc accidentele de muncă.
 Abordarea de natură psihologică – interesele angajaţilor, abilităţile personale, motivaţia
angajaţilor.
 Abordarea sociologică – repartizarea corectă pe locuri de muncă şi relaţiile din cadrul
grupului de muncă.
 Abordarea medicală – contraindicaţiile pentru candidaţi de a ocupa unele posturi.
Etapele selecţiei:
Analiza CV-urilor şi scrisorilor de motivare - cuprind informaţii cu privire la: numele şi adresa
candidatului, vârsta, educaţie, calificare, experienţa, etc.
Interviu (convorbire): este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai
organizaţiei şi candidat. Scopul interviului este de a permite organizaţiei să constate dacă este cazul să-şi
dezvolte interesul preliminar faţă de candidat.
Există următoarele tipuri de interviuri:
 Interviul structurat – întrebările sunt planificate în avans şi puse fiecărui candidat exact
în aceeaşi ordine
 Interviul nestructurat – întrebările nu sunt planificate
 Interviul semistructurat – presupune o planificare flexibilă din partea intervievatorului,
ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor.
În urma supunerii candidaţilor la interviu o parte din candidaţi vor fi reţinuţi fie pentru angajare
imediată fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminaţi.
Testare: candidaţilor ajunşi în această etapă li se va întocmi în urma examenului de selecţie cu
ajutorul testelor o psihogramă, care se vor corela cu datele din profesiogramă şi se vor reţine candidaţii
cei mai potriviţi.
Orice test are anumite însuşiri diagnostice privind:
 Tipul de informaţie pe care-l solicită (teste de inteligenţă, teste de personalitate, teste de
aptitudini, teste de cunoştinţe, etc.).
 Gradul de extindere şi profunzime a informaţiei pe care o solicită.
 Tipul de prelucrare a informaţiei solicitate (etalonarea – ansamblul operaţiilor şi
procedeelor prin care se realizează clasificarea subiecţilor în funcţie de performanţele obţinute la diferite
teste, mai apoi se va stabili analiza corelaţiilor şi regresiilor faţă de performanţa cerută într-un post).
Verificarea scrisorilor de referinţă
Examenul medical
Interviul final - se anunţă decizia de angajare. Se expediază scrisori atât la persoanele selectate,
cât şi la cele refuzate.
Evaluarea recrutării şi selecţiei:
 Rata recrutării este raportul procentual între numărul de candidaţi potenţiali către
numărul de candidaţi angajaţi.
 Rata selecţiei este indicatorul invers proporţional ratei recrutării.
Cu ajutorul acestor indicatori întreprinderea analizează atractivitatea sa pe piaţa muncii.

Angajarea la serviciu a personalului


Orice examen de selecţie se termină cu respingerea candidaţilor necorespunzători, trecerea în
fişierul de date (ca rezervă) a celor care ar putea fi angajaţi pe viitor şi admiterea ca viitori angajaţi a
celor care obţin cele mai bune performanţe.
Oferta de angajare poate fi:
 Pentru o perioadă de probă (de la 3 la 6 luni)
 Definitivă.
Oferta de angajare se concretizează în semnarea contractului de muncă, care este scris şi are
caracter obligatoriu. Persoana încadrată în muncă dobândeşte calitatea de salariat şi are toate drepturile
şi obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii, de contractele colective de muncă şi de contractul individual
de muncă.
Deci, angajarea la serviciu are loc în baza următoarelor documente:
 Contract individual de muncă;
 Ordin de angajare;
 Carnet de muncă.

4. Structuri organizatorice, descrierea şi analiza postului

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice


(directii, compartimente) si relatiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale
întreprinderii.

Aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere, întelegere, explicare a


situatiei existente prin analiza detaliata a factorilor ce influenteaza starea ei:

 Strategia dezvoltarii întreprinderii;


 Tipul si complexitatea productiei;
 Dimensiunea întreprinderii;
 Calitatea resurselor umane;
 Mutatiile ce au loc în mediul exterior al firmei;
 Cadrul juridic si statutul întreprinderii.

În ansamblul ei structura organizatorica are 2 mari parti:

 structura functionala (de conducere)


 structura operationala (de productie, conceptie)- Definitia: ansamblul persoanelor,
compartimnetelor si relatiilor organizatorice constituite în vederea realizarii directe a
obiectului de activitate al firmei.

Structura functionala reprezinta ansamblul functiilor de conducere si compartimentelor


(servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire si grupare
al acestora si relatiile dintre ele necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si
a proceselor de executie.

În ansamblul ei structura functionala este abordata ca un sistem si cuprinde:

I. Componente – postul, functia, compartimentul

II. Relatii organizatorice

III. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea ierarhica)

Postul este ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţilor şi responsabilităţilor care revin


spre exercitare în mod permanent unei persoane din cadrul organizaţiei. Prin urmare, postul
reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile
titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de generalizare a unor posturi
asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini,
autoritate şi responsabilitate.
Din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente:
 Obiectivele (definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor).
 Sarcinile (acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis).
 Autoritatea (limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru
realizarea obiectivelor şi exercitarea atribuţiilor).
 Responsabilităţile (obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile
sale derivate din obiectivele postului).
Principalele obiective ale analizei posturilor:
 Simplificarea muncii (studiul metodelor de muncă şi reproiectarea posturilor).
 Stabilirea standardelor de muncă (normarea muncii).
 Susţinerea altor activităţi de personal (elaborarea fişelor de post, etc.).
Procesul analizei posturilor:
 Analiza structurii organizatorice
 Folosirea informaţiilor pentru analiza posturilor
 Selectarea posturilor ce vor fi analizate
 Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiză
 Pregătirea descrierii postului
 Pregătirea specificaţiei postului
 Proiectarea postului
 Implementarea proiectului postului.
Conţinutul descrierii şi specificaţiei postului. Fişa de Post
Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de analiză, ci şi
prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului şi specificaţiei postului.
Fişa Postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care
defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale şi
care este caracteristic şi individului şi organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de
angajare.
Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în
prezentarea funcţiilor postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activităţilor
desfăşurate şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere următoarele
elemente ale postului: denumirea postului, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul
direct, relaţiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordată, principalele cerinţe
(pregătire, experienţă, etc.).
Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate şi actualizate ori
de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în conţinutul muncii, la nivelul
postului sau în cadrul organizaţiei.
Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al acesteia şi se
determină din descrierea postului. Specificaţia postului conturează îndemânările specifice,
cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru
îndeplinirea unei lucrări. Specificaţia postului pune accentul şi conţine o descriere sumară a
cerinţelor umane ale postului.
Prin urmare, dacă descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientate spre
descrierea sarcinilor sau a funcţiilor postului, specificaţia postului derivă din analiza postului
orientată spre persoane.
Este foarte important ca Fişele de post să fie clare, să conţină obiective realizabile şi să
reflecte nevoile reale ale organizaţiei.
În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri:
1. Ne bazăm pe descrierea calităţilor ocupantului anterior.
2. Specificarea excesivă şi exagerarea nivelului cerinţelor.
3. Folosirea unor fraze vagi, fără sens.
4. Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.

5. Evaluarea performanţelor resurselor umane

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului în care


angajatul îşi îndeplineşte îndatoriile şi responsabilităţile care revin postului ocupat, comparativ
cu standardele stabilite şi comunicare către angajaţi a rezultatelor. Evaluarea performanţelor (EP)
este folosită pentru administrarea salariilor, cunoaşterea performanţelor şi identificarea
indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluări se folosesc pentru specialişti,
tehnicieni, conducători imediat superiori, manageri de la nivel mediu ş.a. Evaluarea
performanţelor se utilizează în trei domenii principale:
1 1. Administrarea salariilor / compensaţiilor;
2 2. Dezvoltarea personalului;
3 3.Unele decizii administrative.
4
Obiectivele evaluarii
5 Dintre obiectivele generale ale evaluarii cele mai evidente ar fi:
6 - Sa identifice nivelul actual al performantei in munca a unui individ;
7 - Sa indentifice punctele tari si slabe ale unui angajat;
8 - Sa ajute angajatii sa-si imbunatateasca performantele;
9 - Sa asigure baza recompensarii angajatilor conform contributiei lor la atingerea scopurilor
organizatiei;
10 - Sa motiveze indivizii;
11 - Sa identifice nevoile de instruire si perfectionare profesionala;
12 - Sa identifice performantele potentiale;
13 - Sa asigure informatiile pentru planificarea succesiva.

Criteriile de performanţă vizează, fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fost obţinute sau
au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor.
Printre criteriile de performanţă putem menţiona:
 caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi personalitate);
 competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului);
 caracteristicile profesionale (vigilenţă disponibilitate, autocontrol);
 interesul pentru resursele alocate postului;
 orientarea spre excelenţă;
 preocuparea pentru interesul general al firmei;
 adaptabilitatea la post;
 capacitatea de decizie;
 capacitatea de inovare;
 spiritul de echipă;
 delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;
 comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor).

Procesul evaluării performanţelor.


Evaluarea performanţelor poate să se manifeste în două moduri: neformală şi sistematică /
formală.
 Aprecierea neformală. Relaţiile de muncă zilnice ale unui conducător
/manager cu subordonaţii, oferă ocazia de a face judecăţi şi aprecieri asupra
performanţelor. Asemenea aprecieri sînt transmise prin comunicaţii neformale
sau cu ocazia examinării unor aspecte ale muncii.
 Aprecierea sistematică / formală se produce atunci când contactul între
manager şi subordonat este formalizat şi este stabilit un sistem de a raporta
observaţiile şi aprecierile conducătorilor / managerilor asupra performanţelor
subordonaţilor lor direcţi.

Metode de evaluare a performanţelor


1. Metode simple de evaluare:
- Scala de evaluare grafică;
- Lista de control;
- Alegerea forţată.
2. Metode comparative:
- Gradarea / ordonarea;
- Comparaţii pereche;
- Distribuţia forţată.
3. Metode scrise:
- Incidente critice;
- Metoda eseului;
- Verificarea domeniului.
4.Metode speciale:
- Scala de evaluare a comportamentului;
- Conducerea prin obiective.

Cine face evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor se poate efectua astfel: managerii isi evalueaza si clasifica


subordonatii; subordonatii isi evalueaza / clasifica superiorii; salariatii de pe pozitii echivalente
se evalueaza / clasifica intre ei; autoevaluarea; evaluarea performantelor de catre evaluatori
externi.

Prima modalitate de efectuare a evaluarii este cea mai folosita. In majoritatea


organizatiilor, superiorul direct are responsabilitatea evaluarii, aprobarea rezultatelor apartinand
sefului ierarhic al acestuia. In practica sunt aplicate si diverse alte combinatii ale metodelor de
mai sus.
Factorii care influenteaza evaluarea performantelor
a.Cultura organizationala
b.Felul in care este abordata evaluarea
c.Marimea firmei si domeniul de activitate.
d.Orientarile strategice

Erori în procesul de evaluare a performantelor


Există multe surse posibile de eroare în procesul de evaluare o performanţelor:
Problema rezultatelor recente.
Înclinaţia evaluatorului.
Evaluator exemplu/model.
Erori de indulgenţă
Severitatea evaluatorului
Efectul de halou

6. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor

Perfectionarea angajatilor reprezinta o modalitate prin care se asigura schimbarea sistematica a


comportamentului angajatilor , pregatindu-I astfel incat sa poata obtine performantele solicitate
de posturile ocupate.Perfectionarea este orientata pe persoana si are drept scop indeplinirea , in
cat mai bune conditii , a responsabilitatilor , in accord cu standardele firmei.
Perfectionarea profesionala difera de la o firma la alta si , in cadrul aceleiasi firme , de la un
departament la altul.
Unele firme acorda o atentie mai scazuta perfectionarii profesionale.Ele angajeaza , de regula ,
oameni pregatiti , certificate de diferite autoritati si organisme profesionale.Daca intr-o astfel de
firma este angajata o persoana mai putin calificata , atunci ea este perfectionata de un alt
angajat , iar managerul sau proprietarul verifica periodic gradul de asimilare a noilor cunostinte
sau dexteritati practice.

Alte firme au programe extinse de perfectionare profesionala , pentru diferite orizonturi de


timp.Un instrument util de planificare a perfectionarii in astfel de firme il constituie formularul
privind posibilitatile de promovare si necesitatile de pregatire a resurselor umane.
In stransa corelare cu necesitatile firmei , dar si cu posibilitatile de promovare se pot dezvolta
programe specifice.
Instructia trebuie sa se diferentieze in functie de nivelul ierarhic spre care aspira managerul sau
in functie de nivelul efectiv la care actioneaza,atunci cand se constata necesitatea perfectionarii
acestora.Desigur ca , in functie de nivelul ierarhic la care se realizeaza instructia managerilor ,
trebuie sa se utilizeze si anumite metode si instrumente de instructie manageriala , iar aspectele
tehniceale procesului de instruire trebuie sa reprezinte reflectarea practicii.
Prezentarea teoretica trebuie sa fie insotita de exemple concrete , pentru a realiza o mai buna
intelegere a fenomenului managerial.
Obiectivele pregatirii profesionale
Pregatirea profesionala este o investitie profesionala in resursele umane ale unei organizatii,
efectele putand fi sesizate atat imediat cat si in perspectiva. Ea conduce la cresterea
performantelor salariatilor si la adaptarea acestora la schimbarile structurale, sociale si
tehnologice.
Stabilirea unui program eficient de pregatire presupune cunoasterea temeinica a activitatii si a
realizarilor persoanelor care lucreaza in acel domeniu. Obiectivele pregatirii profesionale pot fi
constituite din: perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor, executarea unor lucrari
specifice, rezolvarea unor sarcini noi, imbunatatirea capacitatii de comunicare, pregatirea unor
schimbari.
Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza complexa, care consta in
definirea corecta a obiectivelor si a programelor de instruire, avandu-se in vedere ca cei care se
pregatesc difera ca varsta, studii si experienta.

Formele de stimulare a pregatirii profesionale sunt:


a) Motivarea. Pentru a stimula pregatirea profesionala a angajatilor firmele pot aplica diverse
forme de motivare. Motivarea poate fi: intrinseca sau extrinseca.
Motivatia intrinseca rezulta din angajarea si interesul persoanei pentru imbogatirea cunostintelor.
b) Recompensa. Pentru reusita unui program de formare, angajatii trebuie sa aiba atat motive sa
invete, cat si posibilitatea de a aplica ceea ce au invatat.

c) Pedeapsa. Pedeapsa are drept scop evitarea respectarii de catre o persoana a unor actiuni sau
atitudini nedorite.

Programe de pregatire profesionala.

Pregatirea profesionala se poate organiza sub diverse forme, in cadrul firmelor, in unitati
specializate sau in institutiile de invatamant superior.
Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire isi vor elabora o
strategie adecvata fiecarei situatii concrete.

Metode de pregatire profesionala a salariatilor

Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare


numar de metode: pregatirea profesionala la locul de munca, pregatirea profesionala in scopul
indeplinirii responsabilitatlor functiei, rotatia pe posturi, participarea la grupe eterogene de
munca, participarea ca instructor la programe de pregatire, participarea la sedinte, participarea la
„comitete junior“.
Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie sau prin
pregatire de laborator. Instruirea la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea
practica.

Participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii are drept scop confruntarea
cursantilor cu probleme reale, nemaiintalnite de ei pana atunci.
In felul acesta, ei au posibilitatea sa propuna solutii, sa elaboreze variante, sa aleaga solutia
optima si sa o aplice in practica.
Delegarea sarcinilor. Primind de la seful ierarhic unele responsabilitati, un salariat isi poate
insusi noi deprinderi si cunostinte profesionale.
Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelasi compartiment sau
din compartimente diferite. Aceasta rotatie permite stabilirea evolutiei posibile a salariatului si
identificarea postului in care performantele sale ar putea fi maxime.

Participarea la sedinte.

Evaluarea pregatirii profesionale. Aceasta se poate realiza prin compararea rezultatelor pregatirii
cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate.
Evaluarea pregatirii profesionale poate fi conceputa si ca proces prin care se masoara
urmatoarele aspecte: reactia, atitudinea celor instruiti fata de formele si calitatea programului de
pregatire, modificarea comportamentului celor instruiti, cunostintele acumulate in procesul de
pregatire, rezultatele si efectele ce se obtin ca urmare a pregatirii.

Şef departament „Administrarea afacerilor”


Jalencu Marian
Dr. în economie, conf. univ.