Cap 1

Lucrare de disertație SEAA 2019
Ana Maria MIHALCEA

CAP. 1 PREZENTARE GENERALĂ A CONCEPTULUI DE
CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
Atenția pentru studiul a cea ce se numește astăzi cultură
organizațională a apărut după 1980 în urma unei cărți apărute în SUA și
care dezbătea rolul ca „armă concurențială” pe care îl poate avea
aglomerantul cultural ce unește oamenii unei organizații. Această scriere
presupunea că există o corelație puternică între performanțele unei entități
și cultura organizațională a acesteia.
Cercetări cu caracter cultural în interiorul firmelor au fost realizate într-
o multitudine de lucrări ce încercau să gasească explicația ascensiunii
firmelor japoneze în economia mondială în anii ‘80. În mod evident,
preocupările pentru subiectul culturii au existat cu decenii în urmă, dacă
luăm spre exemplul cercetările lui Hofstede ce au apărut în 1960.
1.1. Definirea conceptului de cultură organizațională

Conceptul „cultură organizațională” poate fi analizat din perspectiva
funcțională, conform căreia o organizație are o cultură văzută ca o variabilă,
sau din perspectiva de integrare unde întreprinderea în totalitate defineşte o
cultură (Dill şi Heinen, 1986). Perspectiva funcțională se bazează pe premisa
că organizația are o cultură care permite integrarea, coordonarea şi
motivarea persoanelor din cadrul organizației.
Conform perspectivei de integrare culturală se află într-un proces de
schimbare continuă, dar nu poate fi decât greu influențată de factorii externi.
Fiecare organizație are parțial conştient sau subconştient o cultură proprie.
Cultura poate fi definită drept un model de valori, de reprezentări, de
modalități de comportament care guvernează viața în organizație (Smircich,
1983). Ea este astfel suma tuturor regulilor nescrise din întreprindere. 1
Conform lui Mc Namara cultura organizațională este personalitatea unei
organizații, iar Hofstede afirma în 1991 următoarele: „ Cultura
organizațională este un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup care
îi diferențiază de alte grupuri”.
1 Tanțău, A., D., - Rolul culturii organizaţionale în promovarea inovaţiilor, Academia de Studii Economice,
Bucureşti
1
Ana Maria MIHALCEA
Astfel cu alte cuvinte Cultura organizațională reprezintă “stilul de
viață” specific unei organizații. Ea însumează un set de valori, credințe,
convingeri şi aspirații care sunt împărtăşite de membrii organizației.2 Totuşi,
cultura organizațională nu controlează total percepțiile, gândurile şi
sentimentele personalului organizației. Cu cât personalul este de mai mult
timp în organizație, cu atât cultura organizațională va influența mai profund
percepțiile, gândurile, trăirile membrilor organizației, modul în care aceştia
vor reacționa în anumite situații. Cu cât o organizație are o cultură proprie
mai puternică, cu atât ea este mai matură şi mai bine definită, având un
impact mai mare asupra angajaților, inclusiv un impact direct şi nemijlocit
asupra inovației şi performanțelor economice.
Propriul model al culturii organizaționale corespunde unui model de
valori şi moduri de comportament care orientează viața în organizație.
Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raționale ale
managementului ştiințific pentru a realiza o anumită productivitate, un
anumit nivel de eficiență. Acestea folosesc cultura organizațională –
convingerile profunde, valorile comune şi eroii care le întruchipează,
ritualurile şi ceremoniile – pentru a-şi formula şi susține majoritatea
strategiilor şi politicilor.
Analogia cu personalitatea umană ajută la înţalegerea conceptului de
cultură organizațională. Fiecare individ are un stil de viață propriu, o anumită
personalitate, exprimată prin atitudinea față de muncă şi oameni,
vestimentație, limbaj etc. În mod similar, organizația are trăsături proprii,
exprimate prin norme, simboluri, ritualuri, care determină comportamentul,
stilul de viață al organizației. Pornind de la modul în care se îmbracă
angajații, chiar dacă nu există o uniformă oficială, până la modul în care sunt
gestionate conflictele, totul poartă amprenta unei strategii unitare, care are
rolul de a omogeniza anumite conduite şi rezultate pozitive şi de a descuraja
altele.
Managementul este unul dintre principalii factori care influențează şi
modelează organizația. Deasemenea, mediul în care organizația îşi
2 Popescu, M., - Management general, Ed. Universității Transilvania, Brașov

2
Ana Maria MIHALCEA
desfăşoară activitatea are un rol important în dezvoltarea acesteia. Nu în
ultimul rând, fiecare membru component al organizației, în ordinea
importanței pentru afacere, poate influența trăsăturile comportamentale ale
organizației. Cultura organizațională a unei firme se regăseşte exprimată sub
multiple forme: unele sunt vizibile, altele nu sunt vizibile în mod direct.
Partea vizibilă a culturii organizaționale cuprinde o serie de produse
artificiale, cea invizibilă se referă la sistemul de valori şi comportamente
adoptate în întreprindere.
1.2. Caracteristicile culturii organizaționale
Odată cu evoluția societății cunoaşterii, conceptul de cultură

organizațională devine tot mai important, scoțând în evidență competențele
„soft”. În prezent, cultura organizațională nu se mai află numai sub
presiunea trendului schimbărilor dictate de societatea informațională şi a
cunoaşterii, ci şi a competiției internaționale sau a schimburilor de valori din
societate.
Deşi fiecare cultură organizațională reprezintă un sistem unic, există
câteva caracteristici fundamentale specifice definirii acesteia. Se consideră
cultura organizațională inovatoare drept un fenomen implicit, care este trăit
de membrii organizației. Cultura organizațională inovativă este rezultatul
unui proces continuu de învățare. Pe de altă parte, cultura organizațională nu
poate fi observată în mod direct, deoarece din punct de vedere fizic ea nu
există. Ea este dedusă în mod indirect ca fiind un sistem de valori trăite de
comunitate. Mediatizarea este informală şi inoficială, luând diferite forme
specifice fiecărei organizaţii în parte.
Cultura organizațională, chiar dacă nu este vizibilă în mod direct, are
implicații profunde asupra performanțelor economice ale organizației. Ea
prezintă un model de orientare care influențează puternic activitatea zilnică.
Tradiția culturală nu este învățată în mod conştient, ci este transmisă în
procesul de socializare a noilor membri ai organizației, printr-un şir de
mecanisme implicite. O cultură a inovării este promovată de toți membrii
3
Ana Maria MIHALCEA
organizației şi are rădăcini adânci în istoria acesteia, fiind o parte integrantă
a tradiției întreprinderii.
Asocierea acesteia cu procesul de învăţare apare din momentul în
care anumite probleme sunt standardizate ca urmare a experienţei
acumulate. Prin această clasificare a problemelor se naşte un model cu rol
orientativ, care guvernează valorile din întreaga organizație. La baza acestui
model plecăm de la premisa că fiecare cultură are o istorie bazată pe propria
dezvoltare. Începuturile acesteia au fost marcate adesea inconştient de
personalități puternice care au influențat prin atitudinile lor specifice
modelele de comportament viitoare ale personalului întreprinderii.
Bazele culturii organizaționale stau în cultura națională, deoarece
regulile, normele şi valorile regăsite într-o organizație îşi au originea în
regulile, normele şi valorile promovate la nivelul culturii naționale. Cultura
organizațională nu se confundă astfel cu viziunea, misiunea sau strategia
organizației.
Conform studiilor lui Hofstede organizațiile şi managementul sunt
puternic influențate de cultură. Utilizând modelul lui Hofstede putem
identifica cel puțin două perspective total diferite în ceea ce priveşte
abordarea situațiilor conflictuale. Modelul cultural american este prin
excelență conflictual, caracterizat de individualism, accentuarea
autointeresului şi un puternic dinamism la nivelul mentalităților, dar în
acelaşi timp dominat de valorificarea diferențelor, contradicțiilor şi a
controverselor în beneficiul inovării şi dezvoltării.
Un alt model, şi anume cel suedez şi japonez este caracterizat de un
grad scăzut de reactivitate emoțională. O tipologie interesantă cuprinde
cultura de tip putere, de tip echipă şi de tip academic. Cultura de tip putere
are în prim-plan liderul care formal și exercită un control riguros.
Cultura de tip echipă presupune participarea tuturor persoanelor într-
un efort colectiv, pentru binele comun şi promovează creativitatea şi
comunicarea. Cultura de tip academie pune accent pe dezvoltarea
personală şi atragerea unor talente individuale în domenii de vârf.
Importanța culturii organizaționale şi rolul jucat de aceasta în promovarea
4
Ana Maria MIHALCEA
inovațiilor poate fi evidențiată prin analiza funcțiilor asociate culturii
organizaționale.
Numeroasele definiții date de-a lungul timpului culturii organizaționale
arată faptul că în mod indirect acesteia ii sunt atribuite o serie de
caracteristici. Acestea se multiplică în funcție de numărul abordărilor
existente pentru fiecare perspectivă științifică specifică unui domeniu de
cercetare.
Chiar dacă este vorba de o abordare simplistă cu scop operațional
pentru management relevă următoarele caracteristici ale culturii
organizaționale:
 Este multidimensională, prezentând o multitudine de
elemente cu caracteristici diferite;
 Este relativ stabilă, putând să i se asocieze o inerție care
se traduce în menținerea unor elemente definitorii pentru o
perioadă lungă de timp;
 Este reflectată de artefacte observabile, deși e generată de
un set de valori mentale;
 Poate reprezenta o soluție pentru diferite probleme
individuale și de grup;
 Poate avea un set de manifestări considerate negative, cu
implicații directe asupra performanței.3
1.3. Factorii care influențează cultura organizațională

Caracteristicile menționate sunt efecte ale unei serii de factori cu acțiune
concomitentă și de lungă durată. Dintre aceștia putem menționa:
 Istoria: membrii unei organizații au un anumit fel de
abordare a faptelor pentru că așa le-au moștenit de la
predecesorii lor, iar conservarea setului de valori de bază ale
trecutului creează cultura;
 Tehnologia primară: modul de reazlizare al produselor și
calitatea acestora induce un anumit comportament asociat, cu
efect asupra culturii organizaționale;
 Direcții și obiective: strategia aleasă și stabilitatea
acesteia, reflectând și înclinația spre risc, se concretizează într-o
serie de obiective ce influențează cultura organizațională;
3 Băcanu, B., - Practici de management strategic, Ed. Polirom, București, 2006, pag. 155
5
Ana Maria MIHALCEA
 Mărimea: cu cât organzația este mai mare, cu atât
caracteristicile culturii organizaționale sunt mai produnde și mai
complexe;
 Zona georgrafică: elementele caracteristici locului în care
este amplasată organizația sau cele ale clienților se transferă
culturii organizațioanale;
 Leadership-ul: Stilul și modul de conducere influențează
cultura și climatul organizațional;
 Cadrul general: dacă ideea de dezvoltare este general
acceptată, atunci organizația va răspunde mai ușor la
schimbare;
 Climatul organizațional: o anumită atomosferă generală
induce un set de elemente comportamentale, inclusiv ale
liderului.4
1.4. Funcțiile și efectele culturii organizaționale

Principalele funcții identificate în cadrul culturilor organizaționale din
companiile de succes sunt următoarele:
 funcția de coordonare,
 funcția de integrare
 funcția de motivare.
O cultură organizațională puternică, compatibilă cu sistemul
organizatoric şi prin aceasta devenind funcțională, asigură companiei un
fundament durabil, care permite înţalegerea problemelor organizatorice
fundamentale. Pe această bază se poate crea un potențial de comunicare
care permite, şi în situațiile de criză sau de conflict social, promovarea
muncii în echipă şi rezolvarea problemelor apărute (Horney, 1992).
Se poate pleca de la un consens al membrilor organizației la toate
nivelurile ierarhice, care, bazat pe cultura organizațională, permite în baza
unui set minim de reguli formale şi de norme de comportament soluționarea
problemelor apărute. O cultură organizațională preponderent funcțională
4 Mullins, L., J., - Management and organizational behavior, Ed. Pitman, Londra, 1996
6
Ana Maria MIHALCEA
poate deci contribui la eliminarea disfuncționalităților din organizațiile
puternic formalizate.5
Cultura poate îmbunătăți atât adaptarea la mediului extern, cât şi
necesitatea de integrare internă prin adaptarea personalului la obiectivele
strategice ale organizației. Integrarea şi coordonarea sunt metode de
armonizare diferențiate din punct de vedere calitativ, care se întrepătrund,
pe o parte, şi sunt concurente, pe de altă parte. Conform terminologiei
teoriei sistemelor, cultura organizațională are rolul de a păstra legătura între
subsisteme existente. Pericolul autonomizării subsistemelor şi devierii
acestora de la obiectivele întreprinderii este astfel minimalizat (Steinle şi
Eggers, 1994).
Diferențierea sistemelor, datorată tendinei de descentralizare şi
divizare a companiilor – mai ales a celor mari – poate duce adesea la
naşterea „subculturilor”. Acestea au un efect pozitiv legat de potențialul
creativ şi inovator, însă pot produce probleme de integrare, datorită regulilor
asociate culturii de tip funcțional. Deși literatura de specialitate definește
cultura organizațională drept împărtăşirea unor valori comune, această
abordare nu mai este suficientă pentru a explica implicațiile pe care le au
conflictele sociale. Pluralitatea şi divergența intereselor sunt tot atâtea
elemente purtătoare de tensiuni în cadrul organizației, ceea ce relativizează
conținutul culturii organizaționale.
O cultură organizațională funcțională va contribui la creşterea
motivației angajaților prin promovarea unor factori de motivație specifici
cum ar fi: performanța, aprecierea, modul de lucru, responsabilitatea,
posibilitățile de promovare şi dezvoltare. De asemenea, poate contribui la
diminuarea nemulțumirii, ceea ce permite o îmbunătățire a motivației prin
mărirea satisfacției muncii.
Pentru promovarea unei culturi organizaționale funcționale, se vor lua
în calcul atât efectele sale pozitive, cât şi cele negative. Principalele efecte
pozitive identificate în cazul companiilor de succes sunt următoarele:
orientare asupra acțiunilor, comunicarea liberă şi creativitatea, luarea rapidă
Bucureşti
7
Ana Maria MIHALCEA
a deciziilor, implementarea rapidă, cheltuielile scăzute cu controlul formal,
motivarea şi spiritul de echipă şi stabilitatea.
Cultura organizațională creionează o linie inteligibilă şi unitară de
acțiune. Prin aceasta, perspectivele membrilor organizației vor deveni
convergente. Deosebit de importantă este orientarea asupra activităților mai
ales atunci când există prea puține reguli. Prin orientarea clară şi unitară
este realizată o comunicare eficientă şi efectivă între persoanele din
diferitele secții ale organizației. Culturile înrădăcinate au de obicei o rețea de
comunicaţii complexă cu ajutorul căreia informațiile sunt transmise în
siguranță.
În același timp, sunt promovate soluțiile inovative, iar oportunitățile de
afaceri vor fi mai bine valorificate. În special, prin limbajul şi sistemul de
valori comune din întreprindere se pot lua mai rapid decizii. Valorile şi
convingerile mutuale ale membrilor organizației permit implementarea
rapidă a planurilor şi proiectelor. Modelele de orientare implicite rezolvă în
mare măsură problema controalelor formale. O cultură puternică, în care
sunt cuprinse valori bine conturate, implică o identitate colectivă şi
promovează antrenarea spiritului de echipă. Ca urmare a motivării, creşte
eficiența muncii. O cultură comună creează încredere şi dizolvă sentimentul
de nesiguranță. Din acest motiv, angajatul va fi atras către locul de muncă
reducându-se fluctuația personalului.
Realitatea mediului înconjurător prezintă valențe duale, astfel încât
efectele pozitive asociate culturii organizaționale sunt ponderate de cele mai
multe ori de efectele negative întâlnite în marea majoritate a întreprinderilor.
Acestea se referă la următoarele aspecte: tendința de izolare, blocarea noilor
idei, barierele de implementare, fixarea asupra unor modele de succes
tradiționale, mentalitatea culturală. Un sistem de valori puternic înrădăcinat
va produce manifestări în sensul ignrorării criticilor sau a avertismentelor.
Tendința aceasta poate conduce la modificarea organizației într-un „sistem
închis”. Noile idei sau schimbări vor fi respinse dacă prin preluarea lor
identitatea entiății are de suferit.
8
Ana Maria MIHALCEA
O cultură puternică este utilă atunci când trebuie implementate idei
cunoscute. Dacă se dorește însă implementarea unei idei noi, un sistem
cultural puternic poate cauza dificultăți, deoarece nimeni membrii
organizației tind să refuze părăsirea zonei de siguranţa oferită de un sistem
cultural cu rădăcini puternice.
Comportamentele şi atitudinile sunt dificil de schimbat, ceea ce
înseamnă că această dimensiune a culturii organizaţionale este invariabilă o
perioadă îndelungată de timp. Datorită acestei situații, cultura
organizațională se află în imposibilitatea de a evalua conform unor reguli
dorite de mediul economic, situație frecvent întâlnită la organizațiile din
România. Normele excesive prezintă dezavantajul favorizării apariției unor
atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovației cu efecte negative în
planul eficienței economice.
Metodele de acțiune tradiționale, care au fost confirmate prin
succesele obținute, blochează semnificativ ideile noi. Ideile noi necesită o
atmosferă deschisă şi creativă, iar aceasta este foarte puțin probabilă în
cazul unei culturi organizaționale puternice (Schweizer, 2002). Adesea,
mentalitatea generală de grup dintr-o organizație cu o cultură puternică este
atât de dezvoltată, încât „adaptarea” devine indispensabilă. Critica şi opiniile
proprii nu mai sunt acceptate.
Problema care apare devine un subiect de mentalitate de afaceri, care
poate delimita companiile de succes de cele fără şanse. Managerii de vârf ai
organizațiilor din România afirmă că una dintre principalele probleme cu care
se confruntă organizația pe care o conduc este „mentalitatea personalului”.
Acest punct de vedere învechit al personalului devine o barieră aproape de
netrecut chiar şi în dorința de a implementa o strategie de succes.
Conform dicționarului explicativ al limbii române, „mentalitatea” este
„un fel particular de a gândi şi de a reacționa propriu unui individ sau unei
colectivități”. Dezvoltând, am putea spune că managerii de vârf ai
organizațiilor se referă la modul cum se manifestă personalul într-o anumită
situație dată, la modul cum angajații percep şi îşi reprezintă realitatea. Dar
9
Ana Maria MIHALCEA
această realitate este o expresie a culturii organizaționale dezvoltate şi
susținute în organizație chiar de managementul de vârf. 6
În fapt, o cultură organizațională limitativă are efecte negative prin

reducerea diversităţii şi diminuarea creativității. Prin aceste efecte negative
se conturează imaginea culturii întreprinderii ca fiind aceea a unui concept
care, departe de a avea numai efecte pozitive, prezintă şi un efect inhibator,
manifestat cu precădere atunci când întreprinderea este supusă unor
schimbări organizatorice.
1.5. Nivelurile culturii organizaționale

Pornind discuția de la definiția culturii organizaționale se poate deduce
faptul că aceasta este un fenomen ce se manifestă pe mai multe niveluri.
Există o concretizare a culturii în elemente exterioare individului, dar
asociate organizației și în elemente ce țin de mentalul individual, dar ca
numitor comun al organizației. Astfel, se remarcă doua niveluri de
concretizare a culturii:
 Nivelul vizibil – acesta fiind manifestat printr-o serie de
produse artificiale care cuprind o serie de elemente concrete,
vizibile. Atributul “artificial” este ataşat acestor elemente ale
culturii organizaționale pentru a le deosebi de produsele ce fac
obiectul de activitate al respectivei organizații. Produsele
artificiale se referă, în primul rând, la aspecte ca: dimensiunea şi
arhitectura clădirilor, amplasarea şi amenajarea birourilor, a
bibliotecilor, bufetelor etc. Aceste produse artificiale
caracterizează un anumit mediu cultural şi transmit mesaje
culturale. Tot în categoria produselor artificiale intră produsele
artificiale de comportament, concretizate în ritualuri şi ceremonii
ale căror desfășurare permite organizației să își afirme
identitate, oferindu-le membrilor săi sentimentul de apartenență
la grup; respectiv cele verbale – limbajul folosit (argou), mituri,
Bucureşti
10
Ana Maria MIHALCEA
metafore, sloganuri prin intermediul cărora se asigură
vehicularea unor mesaje referitoare la valorile organizației.
 Nivelul invizibil - acesta este concretizat prin valori
comune, convingeri și norme de comportament împartășite de
către toți membrii organizației, dar și capacitățile de organizare,
coordonare, previzionare, antrenare și control concentrate în
cunoștințele, motivația și satisfacția respectivilor membri. Prin
valori şi credințe înțelegem aspectele pe care oamenii din
organizație le consider importante. De exemplu, atitudinea față
de muncă, promovarea creativității, atitudinea față de
schimbare, asumarea riscului, grija față de client - reprezintă un
sistem de valori specifice unui mod de viață/ culturii unei
organizații, dificil de observat şi de asimilat. La fel sunt normele
de comportament, începând de la respectul față de cei din jur,
respectul pentru disciplină, ţținerea şedințelor, integrarea noilor
angajați etc. Orice organizație are o cultură specifică, un stil de
viață personal. Atunci când cultura este puternică, influențează
comportamentul angajaților, îi ajută pe indivizi să acționeze
conform valorilor comune, să respecte “regulile jocului”. O astfel
de cultură organizațională stabilă şi solidă poate avea un impact
pozitiv asupra eficacității organizației, dar adesea menținerea
neschimbată a normelor comportamentale poate fi un factor al
insuccesului, împiedicând realizarea obiectivelor organizației. In
mod ideal, cultura organizațională ar trebui să răspundă eficient
cerințelor interne şi externe, ajutând la creşterea performanțelor.
La momentul actual se pune accent aparte pe artefacte mai concrete
și consistente, cum ar fi: logoul organizației, arhitectura unei clădiri,
tehnologiile existente, designul interior și modul de lucru, documentele și
produsele, modul în care se îmbracă angajații, existența unor simboluri
statutare ale organizației: mașinile reprezentative ale organizației, parcările
rezervate, mobila etc.
Comportamentele verbale pot fi observate în raport cu discursurile,
jargonul, umorul, epopeile, legendele, miturile. Comportamentele
11
Ana Maria MIHALCEA
nonverbale includ comportamentele interpersonale, modul de abordare între
oameni, căile de a intra în legătură unul cu celălalt, gesturi și coduri ale
modului în care se îmbracă membrii organizaței în diferite momente ale
existeței organizației în funcției de ritualurile, ceremoniile, aspecte ale
sărbătoririi zilelor de naștere, urările pentru șefi, felicitările și acordările de
diplome, certificatele pentru diferite comportamente organizaționale etc.
1.6. Tipologiile culturii organizaționale

Deși există numeroase studii în domeniul culturii organizațioanale, nu
există totuși o departajare netă de tipul pozitiv/negative, ci există tipologii
care se raportează la un anumit context dat.
Una dintre primele tipologii a fost realizată de Deal și Kennedy în 1982.
Ei propun un set de tipuri culturale având următoarele direcții:
a. Cultura antreprenorială, a celor puternici („tough-guy”)
este creată de antreprenori care îşi asumă riscuri mari şi au nevoie
de feedback rapid. Acest tip de cultură conduce la îmbogățiri
rapide şi căderi la fel de rapide şi spectaculoase. Este
caracteristică organizațiilor din domeniul reclamei, consultanței,
construcții sau divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de
superstiții, iar punctul slab îl constituie nevoia de feedback rapid,
care distrage atenția de la investițiile pe termen lung.
b. Cultura muncii intense şi a influenței are nevoie de un
feedback rapid, de tip „da” sau „nu”. Caracteristica de bază este
absența riscului pentru angajați şi activitatea intensă. Acest tip de
cultură organizațională este întâlnită în domeniul vânzărilor,
agențiilor imobiliare sau în producția de echipamente.
c. Cultura pariului pe propria companie este
caracteristică organizațiilor din domeniul petrolier, de transport
aerian sau arhitectură. Acest tip de cultură implică asumarea unor
riscuri mari, iar feedback-ul apare după o lungă perioadă de
aşteptare, ceea ce implică frustrări sau vulnerabilitate datorită
fluctuațiilor economice în perioada de așteptare a rezultatelor.
12
Ana Maria MIHALCEA
d. Organizațiilor din domeniul public sau guvernamental le
este caracteristică cultura de proces. Aceasta oferă feedback,
dar nu implică riscuri. Se pune accent pe proceduri şi elaborarea
de documente scrise care să ofere protecție în cazul eşecurilor. În
această cultură, care are ca punct slab birocrația, titlurile şi poziția
în organizații sunt foarte importante.
Observarea organizațiilor care acționează în acest moment arată că
există cazuri în care aceste tipuri de culturi organizaționale sunt amestecate
în interiorul unei organizații. Astfel, culturile prezentate pot fi caracteristice
unor departamente diferite şi intră în competiție. Liderii acestor organizații
trebuie să fie conştienți de aceste circumstanțe pentru a putea controla
modificările climatului intern.
O altă clasificare este făcută de Handy care a indentificat importanța
elementelor de mediul din cadrul procesului de conducere și a punctat
următoarele șase aspecte de bază
 puterea poziției liderului;
 relațiile dintre lider şi grup;
 normele organizaționale (cultura organizațională);
 structura şi tehnologia organizației;
 diversitatea sarcinilor;
 diversitatea subordonaților .
Handy a pus accent în mod deosebit de problema culturii de organizație,
respectiv de modul în care trebuie organizată activitatea, trebuie exercitată
autoritatea, motivarea şi controlul angajaților. El distinge patru categorii
culturale, definite în cele ce urmează.
a. Cultura rolului, sau birocrația, unde poziția formală este
principalul pilon de autoritate iar regulile şi procedurile reprezintă
prinipalele mijloace de control.
b. Cultura sarcinii – unde se accentuează lucrul bine făcut, iar

puterea este dată de calitățile profesionale şi într-o măsură mai mică
de de poziția formală. Angajații sunt indrumați către munca de echipă,
iar structura organizatorică este de obicei de tip matriceal.
13
Ana Maria MIHALCEA
c. Cultura puterii – unde puterea este concentrată la nivelul unei
persoane sau unui grup de la centru. Conducerea este autoritară şi
pune accent pe rezultate.
d. Cultura personală – unde angajații fac ceea ce ştiu ei mai bine,

iar puterea este generată de calitățile de expert. Acest tip de cultură
este individualistă, organizația existând pentru a susține anumiți
indivizi.
O altă clasificare, folosind denumiri din viața de zi cu zi, aparține lui
Jeffrey Sonnenfeld. La fel ca autorii precedenți, Sonnenfeld recunoaşte patru
tipuri de cultură organizațională.
a. Cultura de academie există acolo unde angajații sunt foarte
specializați şi au tendința de a nu-şi schimba locul de muncă.
Organizația oferă un mediu stabil, în care angajații pot dezvolta şi
exercita ceea ce au învățat. Exemple de astfel de culturi
organizaționale se pot regăsi în universități, spitale, corporații mari etc.
b. Cultura de echipă de baseball se întâlneşte atunci când angajaţii
sunt „agenți liberi” cu abilități foarte prețuite în interiorul organizației.
Datorită abilităților deosebite, angajații pot uşor să-şi găsească loc de
muncă în altă parte şi primesc, în fapt, numeroase oferte de serviciu.
Acest tip de cultură poate fi întâlnit în organizații cu mediu dinamic şi
care îşi asumă riscuri foarte des, cum sunt băncile de investiții, firmele
de advertising etc.
c. Cultura de club aparține organizațiilor unde cea mai importantă
cerință pentru angajați este să se integreze în interiorul grupului. De
obicei, se fac angajări din exterior pentru posturile de la nivelele
ierarhice joase, iar angajații rămân şi urcă pe scara ierarhică a
organizației, promovarea efectuându-se numai din interior. Una din
valorile principale pentru acest tip de organizație este vechimea
angajaților. Exemple: armata, firmele de avocați etc.
d. Cultura de fortăreață face ca angajații să nu ştie niciodată dacă
vor fi concediați sau nu. Organizațiile cu cultură de fortăreață sunt
adesea supuse reorganizărilor masive şi există multe oportunități
pentru cei care posedă acele abilități specializate cerute (de ex.
14
Ana Maria MIHALCEA
abilităţi din domeniul informatic în ţțara noastră în momentul de față).
Astfel de cultură au băncile de economii şi împrumuturi, marii
fabricanți de maşini etc. (Sonnenfeld, 1999).
În fine, există și studii care fac o legătură între cultura națională și cea
organizațională, demonstrând că prima joacă un rol esențial în realizarea
cadrului celei de-a doua. Lucrarea de referință pentru acest concept este
studiul empiric al olandezului Geert Hofstde (1980,1996) realizat asupra
angajaților firmei IMB, dar de naționalități diferite și aparținând unor țări
diferite, mai exact 72 de state ale lumii. El a observat existența unor
diferențe culturale cu origini naționale și a lansat ideea că o cultură
națională se poate caracteriza prin patru „dimensiuni”:
 individualism/colectivism;
 distanța ierarhică mare/mică;
 gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus;
 masculinitate/feminitate.
La aceste patru dimensiuni, în anii ‟90 Hofstede, împreună cu profesorul
canadian Michael Bond, a adăugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen
scurt/lung (confucianism).
În cadrul acestui raport Romania a obținut pentru fiecare dimensiune un
anumit scor conform Fig.1.1. Raportul dimensiunilor culturale al României,
Hofstede concluzionând că angajații își însușesc practicile pe care le indică
organizația pentru care activează, dar își vor pastra valorile culturii din care
provin.
15
Ana Maria MIHALCEA
1) Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile

individului cu colectivitatea.
În țările individualiste (Australia, S.U.A., Canada, Germania) legăturile
dintre indivizi sunt reduse, fiecare urmărindu-şi în mod liber propriile
interese, pe când societățile colectiviste (Brazilia, Argentina, Japonia, Italia)
primează valorile de grup. Raportul dintre nivelul de trai și dimensiunea
individualism/colectivism se manifestă conform Fig.1.2., astfel colectivismul
duce la sărăcie, pe când individualismul duce la un nivel de trai ridicat al
populației societății respective.
Fig.1.2. Dimensiunea individualism/colectivism și nivelul de trai
Populația României a indicat nivelul 30 pe scală de la 0 la 100 la Nivelul

de Individualism (2), unde 100 înseamnă individualism ridicat și cifre mai
mici de 50 indică o societate colectivistă. Valorile colectiviste ale unei națiuni
sunt un barometru pentru bogația unei țări, deoarece individualismul indică
nevoia de auto-afirmare și de independență financiară. Mentalitatea
colectivistă consideră că resursele sunt limitate și trebuie distribuite în așa
fel încât să obtină cât mai multe în favoarea colectivității și deci în
defavoarea individului – mediu favorabil pentru promovarea regimurilor de
tip comunist.
2) Dimensiunea privind distanța ierarhică
Aceasta este asociată cu modul în care o societate soluționează
problemele legate de inegalitatea socială, generată în special de bogăție,
putere, legături de rudenie şi moştenirea genetică.
Anumite state consider că individului îi trebuie acordate şanse egale de
afirmare, traducând acest aspect printr-o distanță ierarhică redusă (țările
16
Ana Maria MIHALCEA
scandinave, Canada, S.U.A., Germania). Alte societăți, cele cu distanță
ierarhică mare (Franța, Italia, Brazilia, Argentina), instituționalizează
diferențele dintre oameni moştenite încă de la naştere. La nivelul
organizației, de indicele distanței ierarhice se ţține seama în special în
proiectarea structurii organizatorice şi în alegerea stilului de conducere.
Hofstede constată că în culturile cu distanță mare față de putere
subordonații nu încearcă să reducă distanța, ci dimpotrivă o amplifică,
aşteptând în schimb din partea superiorului ierarhic protecție. Similar, în
culturile cu distanță redusă față de putere, superiorii iererhici nu încearcă să
mărească distanța ci, dimpotrivă, o reduc, aşteptând însă din partea
subordonaților colaborare. De aici, stabilitatea deosebită în timp a acestei
dimensiuni.7
România prezintă un indicator mare pe componenta „Distanța față de
putere” cu un nivel de 90/100. Se poate considera ca o populație care
deține un indicator înalt la acest capitol, în mare:
 vede puterea ca pe un indicator al gradului de autoritate

științifică;
 nu dorește să intervină în exercițiul puterii și slujește regulile;
 dorește lideri autoritari;
 tolerează centralizarea deciziilor;
 evită asumarea responsabilității unor păreri contrare celor emise

de un șef;
 este legată emoțional de putere, fie prin devoțiune și

dependență sau, în forma negativă, prin ură și contra-dependență;
 deși dorește un stil de conducere participativ și cooperativ, din

cauza inferiorității resimțite față de putere acționează în sens opus .
7 Tiberiu, F. – Manual de resurse umane, Brașov, pag 55

17
Ana Maria MIHALCEA
3) Dimensiunea privind evitarea incertitudinii
Aceasta dimensiune se bazează pe atitudinea oamenilor în raport cu
scurgerea timpului într-un singur sens corelat cu incertitudinii față de viitor.
În anumite societăți, indivizii sunt antrenați să lupte împotriva
incertitudinii viitorului; acestea se caracterizează printr-un grad ridicat de
evitare a incertitudinii (Grecia, Portugalia, Belgia, Italia, Germania). Armele
cu care se luptă împotriva incertitudinii sunt în principal: tehnologia,
legislația şi religia.
În societățile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii acceptă
fiecare zi aşa cum aceasta se derulează, nefiind temători în fața riscurilor. În
aceste societăți se înregistrează cele mai înalte cote ale spiritului
antreprenorial (Olanda, Israel, Marea Britanie). În proiectarea sistemului de
management al organizației, această dimensiune influențează în special
sistemele de planificare şi organizare a activității precum şi preocuparea
spre tehnologie şi obiective.
Cu privire la Indicele de Evitare a Incertitudinii, România a marcat un
punctaj de 90/100 – scor care demonstrează că românii manifestă un grad
ridicat de anxietate în ce privește abordarea unor situatii noi cu implicații
directe asupra răspândirii spiritului antreprenorial.
O cultură cu un indice ridicat de evitare a incertitudinii:
 manifestă un grad ridicat de teamă în fața noului;
 este caracterizată de reacții rapide, bazate pe intuiția de

moment, care nu implică reflecție asupra consecințelor pe termen
lung;
 se simte mai confortabil în situații de consens general;
 orice element ieșit din tiparul general este înțeles ca fiind o

amenințare contra securității și siguranței colective sau personale;
18
Ana Maria MIHALCEA
 diferențele dintre indivizi nu sunt văzute ca mijloc de largire a
viziunii, ci ca obstacol;
 se axează pe măsuri de supraviețuire și nu pe cercetare și

dezvoltare;
4) Dimensiunea masculinitate/feminitate
A patra dimensiune se bazează pe o serie de valori dominante în societate,
stabilite în primul rând de diviziunea socială a rolurilor între sexe.
Societățile de tip masculin activează în scopul: obținerea de bani,
subordonării şi indiferenței față de alții. Exemplul perfect fiind realizatorul
plin de succes, performerul (Japonia, S.U.A., Germania, Grecia, Marea
Britanie, Italia, Franța). În societățile de tip feminin, sistemul de valori
vizează relațiile interumane armonioase, conservarea mediului şi calitatea
vieții (ţțările scandinave, Costa Rica, Indonezia). Influențele asupra
managementului organizației se referă în special, la sistemul de motivare,
climatul organizațional şi stilul de conducere.
Cifra 42 în indicatorul Feminitatii vs. Masculinitate pe scala de la 0 la
100, plasează România în familia țărilor în care rolurile între cele două sexe
nu sunt predeterminate și în care barbații pot prelua cu ușurință
responsabilități domestice. Valorile feminine ale societății determină un nivel
mai scăzut de competitivitate al organizațiilor, prețuiesc timpul liber
personal si cooperarea în detrimentul obiectivelor de performanță.
5) Abordarea pe termen scurt/lung
Aceasta are la bază poziția colectivității față de abordarea timpului,
plecând de la o serie de idei provenite din teoriile lui Confucius.
Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverență,
organizarea relațiilor pe bază de documente şi supervizarea funcționării
acestora, cumpătare şi deținerea sentimentului de “ruşine” (culturile
orientale) spre deosebire de cel de “vină” în culturile occidentale. Orientarea
pe termen scurt pune accent pe siguranță, stabilitate, respect deosebit față
de tradiție, reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri, sentimentul onoarei
(majoritatea culturilor occidentale). Implicațiile acestei dimensiuni în plan
managerial şi antreprenorial se reflectă în succesul în cazul abordărilor pe
19
Ana Maria MIHALCEA
termen lung şi insucces la polul opus. Spre deosebire de celelalte
dimensiuni, aceasta este mai puțin conturată şi verificată doar în ţțările din
sud-estul Asiei. 8
În concluzie, schimbarea personalității organizației face parte din

schimbările de amploare, a căror realizare intră în atribuțiile
managementului de la cel mai înalt nivel. Procesul de schimbare a culturii
organizaționale cuprinde acțiuni multiple: cunoaşterea particularităților
culturale ale populației, individului și firmei, instruirea personalului, crearea
unor sisteme de management care să sprijine noul sistem de valori etc.
Un loc important în cadrul procesului de schimbare a culturii
organizaționale ocupă definirea situației de viitor, a valorilor ce vor fi
promovate. Prin acceptarea lor de către angajați, clişeele de gândire ale
angajaților încep să se schimbe. Desigur, declararea lor nu este suficientă,
importantă este să fie aplicate. De exemplu, dacă unul dintre principiile
înscrise în această declarație de perspectivă este “să se delege autoritate
angajaților de la toate nivelurile”, acesta poate fi considerat atins când
angajații vor căpăta încrederea că pot lua singuri decizii corecte în multe
situații.
CAP. 2 PREZENTAREA GENERALĂ A UNIVERSITĂȚII

TRANSILVANIA DIN BRAȘOV
Poziționată în Regiunea Centru, Universitatea Transilvania din Brașov
reprezintă una dintre cele mai mari insituții publice românești de învățământ
superior, ce și-a infipt rădăcinile în domeniul educațional în urmă cu
aproximativ jumătate de secol în urmă, urmărind prototipul cultural al altor
repere reprezentative ale acestei zonei cum ar fi: Prima școală gemană din
Scheii Brașovului, Gimnaziul german Johannes Honterus, Gazeta Transilvania
înființată și condusă de George Barițiu, Gimnaziul maghiar Áprily Lajos sau
Asociația cultural Astra. Menirea Universității fiind de a asigura și de a
8 Tiberiu, F. – Manual de resurse umane, Brașov, pag 56

20
Ana Maria MIHALCEA
îmbunătăți continuu resursele și instrumentele necesare proceselor
educaționale și științifice la standardele cerute de Uniunea Europeană.
Astăzi oferta educațională a Universității este compusă din
optsprezece facultăți, în cadrul cărora există un număr de 100 de programe
de studiu de licență la ZI și FR, 66 de programe de masterat (de aprofundare
sau cercetare) la ZI și FR și 17 domenii de doctorat. Numărul aproximativ de
studenți este de 20.000, iar cadrele didactice care îi instruiesc sunt circa
685. În baza ofertei educaționale, universitatea brașoveană a devenit una
din destinațiile dorite de studenți sau profesori din țările membre ale Uniunii
Europene, care iau parte la programele de schimburi academice, dar în
aceiași măsură, aceasta își face simțită prezența la activități educaționale în
peste 250 de universități prin intermediul propriilor studenți și cadre
didactice.
2.1. Scurt istoric al Universității Transulvania din Brașov
Geneza învățământului superior din Brașov este puternic corelată cu

Dictatul de la Viena. Numit fiind și „Al doilea arbitraj de la Viena”, Germania
nazistă și Italia fascistă au constrâns România să cedeze circa jumătate din
teritoriul Transilvaniei în avantajul Ungariei. Astfel stând situația politică și
teritorială a României, Academia de Șțiinte Economice de la Cluj este silită să
își mute sediul la Brașov cu scopul menținerii în viață a culturii românești din
Ardeal. Activitatea didactică a Academiei clujene s-a desfășurat între anii
1940-1948 în Brașov, pentru ca în 1948 aceasta să revină pe meleagurile
natale.
Economia Brașovului din acea vreme, precum și trandițiile locului au
justificat constituirea unei instituţii de învăţământ superior în Ţara Bârsei,
care contribuie în mod eficient la modernizarea educației și culturii
românești. Astfel, datorită Decretului 175/3 august 1948, a luat naștere
Institutul de Silvicultură, ce a contribuit la dezvoltarea învățământului silvic
existent până în acea perioadă. În 1949, datorită cerințelor pieței din
domeniul industrial, a fost înființat Institutul de Mecanică. Patru ani mai
târziu are loc reorganizarea învătământului silvic, denumit mai nou Institutul
21
Ana Maria MIHALCEA
Forestier, care curpindea atunci următoarele specializări: Silvicultură,
Amelioraţii Silvice, Exploatarea şi Industrializarea lemnului şi Economie
Forestieră. O nouă decizie de reorganizare are loc în 1956 și anume alipirea
dintre Facultatea de Institutul Forestier și Institutul Mecanică, devenind apoi
Institutul Politehnic din Brașov, a cărui ofertă de facultăți urma să i se alăture
în 1959 Facultatea de Industrializare a Lemnului.
Anul 1960 a reprezentat un moment deosebit în diversificarea
învățământului brașovean datorită apariției Institului Pedagogic, cu cele trei
diviziuni: Matematică, Științe Naturale, Fizică-Chimie. Din Facultatea de
Mecanică izvorăște în 1964 o nouă ramură și anume Facultatea de
Tehnologia Construcțiilor de Mașini. Adăugându-se în 1969 la paleta de
facultăți a universității și Facultatea de Muzică.
Anii ’70 marchează fuziunea dintre Institutul Politehnic și Institutul
Pedagogic sub denumirea Universitatea din Brașov ce era constituită la acel
moment din 8 facultăți, dar cu specificația că Facultatea de Matematică cu
specific pedagogic se transformă în Facultatea de Matematică și Informatică,
cu studii cu o durată de patru ani
Anii ’80, au reprezentat un declin pentru Universitatea din Brașov, iar
caderea comunismului a întalnit-o pe aceasta compusă doar din Facultatea
de Mecanică, Facultatea de Tehnologia Construcţiilor de Maşini, Facultatea de
Silvicultură şi Exploatări Forestiere şi Facultatea de Industrializarea Lemnului.
În anul 1990, altături de cele patru facultăți menționate se mai adaugă și

Facultatea de Electrotehnică şi Facultatea de Ştiinţa şi Ingineria Materialelor.
Datorită Hotărârii Guvernului şi Ministrului Învăţământului şi Ştiinţei nr. 4894,
data de 22.03.1991 are un impact important pentru instituţia brașoveană
care este redenumită Universitatea Transilvania din Braşov. În prima
perioada a anilor ’90, la pleada de facultăți deja existente se adaugă și
Facultatea de Muzică, Facultatea de Științe Economice, Facultatea de
Medicină. Anul 1995 aduce modificări și in cadrul Facultății de Psihologie-
Pedagogie-Metodică, acesta devenind Departamentul de Pregătire a
Personalului Didactic. „Punctul local de contact în domeniul Învăţământului la
distanţă” în cadrul reţelei de Centre de Studii pentru Învăţământ la
22
Ana Maria MIHALCEA
Distanţă”, creat prin programul PHARE, devine Departamentul pentru
învăţământ la Distanţă. Anul universitar 1997-1998 reprezintă momentul de
început în care Universitatea Transilvania participă la programe bazate pe
colaborările dintre universități, cum ar fi Socrates sau Leonardo Da Vinci.
Anul 2001 vine cu modifică de nume și pentru Facultatea de

Electrotehnică, a căruei denumire devine Facultatea de Inginerie Electrică şi
Ştiinţa Calculatoarelor.
Urmând cursul istorie, astăzi, Universitatea Transilvania din Brașov este o
instituție de stat respectabilă cu un sistem de valori bine împământenite în
tradiția culturală a locurilor, ce oferă o multitudine de programe de studii de
scurtă și de lungă durată, programe de aprofundare sau cercetare în diferite
domenii cum ar fi economic, artistic, tehnic, medical, universitar etc.
2.2. Miunea și strategia Universității Transilvania din Brașov
Partea întâi a Cărții Universității Transilvaia din Brașov prezintă

structurat în articole printre altele și misiunea și strategiile acestei instituții.
Astfel, conform „Art. 1. Misiunea UTBv constă din producerea și transferul
de cunoaştere către societate prin:
 formare inițială la nivel universitar concretizată prin programe de
studii de licență, master și doctorat;
 cercetare ştiințifică avansată, dezvoltare, inovare și transfer
tehnologic;
 programe postuniversitare;
 dezvoltarea interacțiunii dintre Universitate şi societate, prin
parteneriate în acord cu principiile unei societăți bazate pe
cunoaştere.”
Pentru realizarea misiunii mai sus menționate, a fost formulată
strategia Universității prin intermediul unor obiective stabilite în Carta
Universității în concordanță cu respectarea cerințelor educaționale europene
pentru menținerea concurenței, astfel Art.2.:
 „adaptarea continuă a ofertei educaționale, sub aspectul
conținutului şi al programelor de studii, în scopul îmbunătățirii nivelului
23
Ana Maria MIHALCEA
de pregătire profesională, al dezvoltării personale, al unei mai bune
inserții profesionale a absolvenților și al satisfacerii nevoilor de
competență ale mediului socio-economic;
 dezvoltarea resurselor UTBv pentru extinderea ofertei
educaționale şi de cercetare ştiințifică, inclusiv în limbi de circulație
internațională;
 formarea de competențe de comunicare, antreprenoriale,
creative și de inovare, în scopul pregătirii absolvenților UTBv pentru
participarea activă într-o societate complexă, în continuă schimbare;
 creşterea nivelului de integrare a cercetării ştiințifice în
activitățile de predare-învățare, prin formarea şi dezvoltarea
competențelor de cercetare științifică și implementarea rezultatelor
cercetării la nivelul programelor de licență şi master;
 dezvoltarea de programe de studii şi de cercetare ştiințifică în
parteneriat cu alte universități sau instituții de învățământ superior
şi/sau de cercetare ştiințifică, la nivel regional, național și internațional,
inclusiv prin creşterea mobilității studenților și a cadrelor didactice;
 promovarea cercetării ştiințifice avansate prin proiecte şi
parteneriate la nivel regional, național și internațional și prin
consolidarea relației directe cu mediul economic şi social. ICDT oferă
cadrul de desfăşurare a cercetării avansate în UTBv și asigură
îndeplinirea misiunii asumate de UTBv.
 asigurarea calității proceselor academice şi de cercetare
ştiințifică, precum și a relevanței sociale a rezultatelor activităților
universitare;
 asumarea opțiunii majore de afirmare a UTBv drept instituție de
cercetare avansată, de educație şi de formare.
 promovarea și dezvoltarea activităților cultural-artistice și
sportive ale membrilor Comunității UTBv.”
2.3. Structura universitățiiTRUCTURA UNIVERSITĂȚII
24
Ana Maria MIHALCEA
Universitatea Transilvania din Brașov este structurată conform
organigramei aprobată de Senatul acesteia (Anexa1 – Organigrama UTBv).
Mecanismul central al structurii se bazează pe faptul că orice
constituire, modificare, desființare a unei entități universitare sau auxiliare,
precum și definirea raporturilor de subordonare/colaborare dintre acestea să
se realizeze numai cu aprobarea Senatului, în conformitate cu reglementările
legale în vigoare.
Din punct de vedere structural, Universitatea Transilvania din Brașov
cuprinde:
a) Structuri de educație şi formare; Acestea sunt facultatea și
departamentul. Facultatea este componenta care elaborează și
gestionează programe de studii la nivel de licență și master şi
coordonează activitățile ce țin de procesului de învățământ al
studenților proprii. În structura facultății există unul sau mai multe
departamente. Înființarea unei noi facultăți în structura UTBv este
condiționată de îndeplinirea următoarelor cerințe:
 Elaborarea unei misiuni proprii ce este în strânsă legătură cu cea
a Universității și cu impact pe piața muncii;
 Profitabilitate din punct de vedere financiar, mai exact
prognozarea unui bilant financiar pozitiv;
 Rezultate deosebite din punct de vedere științific anterioare;
 Existența resurselor umane și a infrastructurii ce sta la baza
realizării misiunii asumate;
Înființarea, organizarea, modificarea denumirii sau desființarea unei
facultăți se face la propunerea Consiliului de Administrație și cu aprobarea
Senatului UTBv, prin hotărârea structurilor de conducere de la nivel național,
conform legislației în vigoare.
Departamentul este unitatea academică de bază a UTBv.
Departamentul are ca principală responsabilitate coordoarea programelor de
studiu si asigurarea celor mai bune condiții în vederea desfășurării
procesului de învățare.
25
Ana Maria MIHALCEA
b) Structuri de cercetare ştiințifică – Departamentul, în baza
regulamentelor UTBv urmăresc îndeplinirea obligațiilor didactice și de
cercetare ştiințifică. Cercetarea din cadrul unui departament se poate
face individul sau sunt organizate grupuri de cercetare și/sau a unor
centre de cercetare ştiințifică.
Institutul de Cercetare - Dezvoltare al Universităţii Transilvania din Braşov
(ICDT) este o structură fără personalitate juridică a UTBv ce are ca
principală misiune desfăşurarea activității de cercetare ştiințifică și
dezvoltare tehnologică. Activitatea de cercetare a ICDT se desfăşoară prin
centrele de cercetare ştiințifică.
c) Structuri suport pentru activitatea didactică și de
cercetare; Aceste structuri suport pentru activități de învățare,
cercetare si administrare își desfășoară activitate conform
organigramei propuse de Consiliul de Administratie și prin acordul
Senatului.
d) Structuri de conducere sunt Senatul, Consiliul de Administratie,
Consiliul Facultății si Consiliul Departamentului
e) Structuri administrative
f) Structuri asociative sunt asociații studențeşti, asociații profesionale,
asociații culturale și sportive, sindicate. În cadrul universitar, studenții se pot
organiza în asociații sau pot deschide filiale ale unor asociații studențeşti
naționale sau internaționale, cu condiția ca acestea să reprezinte interesele
studenților.
2.4. Resursele umane
Resursele umane sunt cele mai importante componente ale unei

organizații. Resursele umane fiind apte sa producă și restul resurselor
financiare, mariale etc.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de

realizare a obiectivelor organizaționale prin atragerea, reținerea,
dezvoltarea, îndepărtarea şi utilizarea corectă a resurselor umane într-o
organizație [Donelly ş.a., 1992].
26
Ana Maria MIHALCEA
Resursele umane ale universității sunt cadrele didactice, cercetătorii
științifici, personalul didactiv auxiliar, personalul nedidactic și studenții.
Cadrele didactice sunt în număr de 685 de membri, și își îndeplinesc

activățile universitare în baza statelor de funcții și a fișei postului. Activitatea
cadrelor didactice este monitorizată, iar rezultatele activităților sunt evaluate
sistematic la un interval de maximum 5 ani. Activitatea acestora este
evaluată semestrial și de către studenți din punct de vedere al calității
prestației profesionale. Rezultatele obținute sunt publice.
Salarizarea personalului didactic se face diferențiat, dat fiind rezultate

obținute și performanțele. Drepturile și obligațiile acestora sunt menționate
în Carta UnitBv si în Regulamentele interne.
În ceea ce privește personalul didactic-auxiliar sau nedidactic sunt în
numar de 492, iar angajarea acestora se face prin concurs. Odată angajat,
personalul auxiliar trebuie sa participe la cursuri de formare profesională și
perfecționare în domeniul jobului pe care îl are. Evaluarea acestora se face
anual de către superiorul direct.
Ultima componentă a resurselor umane ale UnitBv este reprezentată
de studenți. Pe parcursul scolarizării, studenții dezvoltă competenţe
specifice, necesare accesării cu succes a ocupațiilor de pe piața forţei de
muncă şi pentru a deveni cetăţeni activi ai societăţii bazate pe cunoaştere.
2.5. Etica și deontologia universitară

Conform Art. 1 din Codul de etică al Universității: „Comisia de etică și
deontologie profesională universitară (CEDPU) este o structură a Universității
Transilvania din Brașov, deliberativă, fără personalitate juridică,
independentă în exercitarea atribuțiilor ce îi revin, în raport cu Senatul
universitar, Rectorul și Consiliul de Administrație, care analizează și
solutionează abaterile de la etica universitară. ”
Codul de Etică are scopul de a ghida membrii comunității din cadrul
Universității în sensul respectării și soluționării problemelor de natură etică și
contribuie la dezvoltarea unui climat de încredere în mediul intern și extern
27
Ana Maria MIHALCEA
al Comunității. Conform Cartei Universității Transilvania, valorile și principiile
ce se doresc a fi urmate sunt:
1. Integritate academică se manifestă prin onestitatea și
corectitudinea membrilor Comunității UTBv și ajută la stabilirea unor
standarde de excelentă în învățare și cercetare.
2. Loialitatea presupune sarcina fiecărui membru de a se manifesta
în interesul Universității, de a-i susține și respecta obiectivele,
strategiile și politicile acesteia, în sensul realizării misiunii și al
asigurării competitivității acesteia.
3. Libertatea academică se referă la dreptul la exprimare deschisă
a opiniilor ştiințifice și profesionale în cadrul cursurilor, seminarelor,
conferințelor, dezbaterilor, dar şi al lucrărilor elaborate și susținute sau
publicate.
4. Meritul reprezintă modul în care rezultatele obținute în urma
evaluării pot determina ierarhizarea indivizilor din cadrul Comunității
Unitbv. Dacă vorbim despre cadrele didactice, meritul se poate
determina analizând calitatea activității desfășurate. Analiza se poate
face de către studenți, colegi, conducere etc. Pe de altă parte, pentru
studenți analizarea se poate determina în baza performanțelor obține
si a gradului de implicare în activitățile de învățare și nu numai.
5. Profesionalismul rerprezintă caracteristica principală în
exercitarea profesiei, dedicare față de activitatea didactică și de
cercetare, solidaritate colegială și competiție loială cu cei din UTBv şi
din acelaşi domeniu, preocupare pentru dezvoltare profesională
permanentă și menținerea unor standarde profesionale ridicate,
evitarea amatorismului şi imposturii în exercitarea rolului profesional,
evitarea arbitrariului şi tratamentului preferențial în relațiile cu
membrii Comunității UTBv sau cu persoane din afara acesteia.9
6. Responsabilitatea se referă la evitarea de a formula în mod
public opinii care ar putea fi înteșese eronat, ar putea reprezenta
9 Carta Universității Transilvania, Brașov, 2016 – pag 29

28
Ana Maria MIHALCEA
calomnii sau denigrări ale unor programe și/sau persoane din cadrul
aceleiași instituții.
7. Respectarea demnității fiecărui individ se referă la interzicerea
umilirii, disprețuirii, amenințarii sau intimidarii membrilor. Acestea fiind
spune, niciun individ nu are dreptul să aducă atingere demnității
celorlalți prin: limbajele suburbane, jignitoare, vulgare sunt
indezirabile; umilirea, intimidarea, amenințarea.
8. Transparența se referă la accesul la toate tipurile de informații
de interes pentru membrii și potențialii membri ai Comunității
9. Egalitatea în șanse este determinată de transparență și accesul
echitabil la orice tip de resursă propusă de Unitbv.
10. Confidențialitatea se referă la obligația de a nu divulga
informațiile confidențiale dobândite în urma activităților profesionale în
absența autorizării necesare și adecvate, excepție făcând cazul în care
membrii în cauză au dreptul ori obligația de a nu le ascunde, cu
condiția de a nu le utiliza în avantajul personal sau în avantajul unor
terțe părți. 10
2.6. Gestiunea resurselor financiare

Fiind o instituție de învățământ de stat, resursele financiare are
Universității sunt formate din fonduri alocate de la bugetul de stat, venituri
extrabugetare și surse atrase.
Contractul instituțional anual pentru finanțarea de bază este
principalul instrument de finanțare și are ca scop gestionarea fondului de
burse de merit și sociale.
Contractul complementar pentru finanțarea reparațiilor capitale, a
dotarilor, a subvențiilor pentru cazare și masă este un al doilea instrument
de finanțare. Alocarea resurselor financiare se face direct de către Rector, in
baza unui Plan Strategic adoptat de Senat.
Veniturile provenind din taxe, granturi, cercetare-dezvoltare și inovare,
expertize, servicii, donații și sponsorizări reprezintă venituri extrabugetare.
10 Carta Universității Transilvania, Brașov, 2016 – pag 30

29
Ana Maria MIHALCEA
2.9. Relația cu mediul internațional
Una dintre principalele strategii ale Universității Transilvania este
internaționalizarea acesteia. Acest obiectiv ce face parte din strategia
generala de dezvoltare pentru perioada 2016-2020 si are un impact
semnificativ în adaptarea instituției la mediul internațional de învățământ
superior.
„Obiectivele specifice ce contribuie la îndeplinirea strategiei sunt:
Creşterea numărului programelor cu predare în limbi străine, în
special a celor de masterat și doctorat;
Extinderea cooperării cu companii străine din zona Brașovului și din
străinătate pentru stagii de practică și internship;
Susținerea și stimularea cadrelor didactice care predau în cadrul
programelor în limbi străine;
Intensificarea eforturilor universității pentru stimularea participării
cadrelor didactice şi studenților în mobilități şi cooperări internaționale;
Susținerea financiară a unui program de stagii în străinătate pentru
cadrele didactice şi cercetătorii tineri din universitate;
Identificarea şi implementarea măsurilor necesare pentru extinderea
competențelor lingvistice ale corpului academic, personalului administrativ şi
studenților;
Îmbunătățirea procesului de acomodare a studenților internaționali,
prin implicarea personalului şi a studenților români în procesul lor de
adaptare la viața universității și a orașului (primirea la aeroport, furnizarea
de informații utile privind relația cu universitatea și autoritățile locale,
realizarea de tururi ghidate ale universității și orașului etc.);
Organizarea periodică a unor evenimente dedicate studenților
internaționali;
Participarea reprezentanților universității/facultăților la evenimente
internaționale dedicate promovării ofertei educaționale şi de cercetare şi
recrutării de studenți din străinătate;
30
Ana Maria MIHALCEA
Intensificarea procesului de atragere a specialiștilor, cadrelor didactice
și studenților din străinătate pentru realizarea de activități în cadrul
Universității Transilvania.”11
Cap. 3 ANALIZELE STRATEGICE APLICATE PENTRU

UTBv
3.1. Analiza SWOT

Analiza SWOT poate fi înțeleasă nu numai ca un instrument de analiză
strategică, ci şi ca o abordare procesuală a unei strategii. Abordarea
înseamnă parcurgerea unui număr de etape care concretizează o modificare
a organizaţiei. Se începe cu fixarea sau identificarea profilului organizaţiei, în
realitate a misiunii acesteia şi se termină cu realizarea planurilor de
transpunere în practică.
În general, analiza SWOT este o manieră eficientă în care se poate
evalua starea generală a unei organizații, a unui produs în asa manieră încat
sa poată fi elaborat un plan de dezvoltare în care să se evidențieze punctele
tari ale acesteia, să fie diminueze punctele slabe, iar oportunitățile să
utilizeze în beneficiul companiei, astfel încat sa se evite amenintările ce ar
putea aparea.
11 Strategia de internaționalizare a Universității Transilvania din Brașov în perioada 2016 – 2020 – pag 1
31
Ana Maria MIHALCEA
Pe scurt, punctele tari și punctele slabe sunt caracteristice unei
organizații, iar oportunitățile și amenințările sunt factorii externi ai acestora.
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

- Personal bine pregatit în - Lipsa unei strategii fluente a
domeniul educativ. învățământului.
- Studenți cu potențial în multe - Acceptul este pus pe cantitate
domenii de activitate. mai mult decât pe calitate.
- Potențial de dezvoltare al - Programa este nerealistă la
instituției situația și necesarul pieței
- Cunoştiințe ştiințifice predate muncii din România.
de timpuriu, care pregătesc - Programa conține foarte multe
cercetători în numeroase noțiuni teoretice, punduse
domenii accept pe memorare mai mult
- Urmărirea programei școlare decât pe înțelegere logică și
românești de către toate utilizarea informațiilor în
universitățile din țară. domeniile practice.
- Instituție de educație cu - Lipsa examenelor de admitere
prestigiu și experință. - Programă neadaptată la noii
studenți (cunoştințe prea
avansate pentru începători)
- Se pune accept pe
memorarea de conținut.
- Programa abundă în materii
de care nu toată lumea are
nevoie
- profesorii se feresc de
practică, o consideră ceva sub
standardele lor
- meterialele utilizate în predare
sunt prea învechite cerințelor
actuale.
32
Ana Maria MIHALCEA
OCAZII FAVORABILE AMENINŢĂRI

- pregătirea și informarea - Lipsa verificării
elevilor în momentul alegerii parametrilor vocaționali ai
facultății. studentului duce la o foarte
- eliminarea formalismului dificilă manieră de învățare și
şi superficialităţii programei imposibilitatea adoptării de
- folosirea de materiale principii de tip complet, sigur
tehnologice didactice și precis.
ajutătoare, pentru ca - Acceptul ce este pus
studentul să „vadă” ceea ce i momentan pe cantitate
se predă și să poată înțelege determină un cumul de
mult mai ușor. informații ambiguu.
- Promovarea conceptului - pregătirea excelentă a
de test vocaționale din timpul „olimpicilor”, de care România
liceului, nu poate beneficia, pentru că
- Eliminarea din programa aceştia ramân în străinătate
scolarp a unei cantități mare - mentalitatea
de informație teoretică românească ce are la bază
- programa ar trebui să superficialitatea, haosul și
cuprindă noțiuni despre: dezordinea, teama de
respectarea legilor, asumare a responsabilităților,
acceptuată educația motivarea esecului personal
financiară, noțiuni absolut pe baza factorilor externi,
necesare în viață, scopul proasta educație ce se
omului pe Pamânt, ce nu manifestă în societate în
trebuie să facă omul, raport cu ceilalți membri.
comportarea omului în mediul - Dificultatea și timpii
ambiant etc mari necesari procesului de
- alinierea programei la schimbare a conceptelor și a
cerințele mondiale şi mentalităților .
posibilitatea ei de a răspunde - Accentuarea ideii de
criteriilor moderne „imagine-aspect” mai mult
33
Ana Maria MIHALCEA
- Atenția la calitate mai decât de conținut.
mult decât la cantitate, - eliminarea în continuare
- programa viitoare a responsabilității sociale
trebuue să corecteze „din - menținerea caracterului
mers” crearea de oameni teoretic, abstract, al
formalişti, conformişti, învâțământului, pentru ca
superficiali, falşi, multilaterali foarte puțină lume să aibă
iar concomitent să acces la el.
pregătească formarea de - Continuarea procestului
viitori profesionişti în toate de învățare pe baza
domeniile necesare performanțelor facute de alții
- diminuarea distanței și mai puțin pe dezvoltarea
față de putere creativității și obținerea unor
- studentul trebuie să fie noi performațe.
încurajat în exprimarea liberă - nedreapta apreciere a
a creativității. valorilor de către profesori.
- Atenția asupra
fenomenului de exod al
creierelor.
- Motivarea studenților să
profeseze în România după
terminarea studiilor.
- crearea unui învățământ
practic, în care se dau
exemple, dar se şi cer
exemple de la studenți
- tratarea interdisciplinară
şi cu exemple din viață a
noțiunilor
- învățarea sistemică
- Valorificarea
corespunzatoare e
34
Ana Maria MIHALCEA
potențialului tinerilor în
dezvoltarea României.
- studentul trebuie să
înțeleagă utilitatea
cunoștințelor teoretice și să
știe cum și în ce manieră să le
aplice
- trebuie să se țină seama
de feed-back-ul profesorului
către studenți, dar și invers.
- Noțiunile trebuie
adaptate la categoria de
studenți din clase.
- Dezvoltarea tehnologiei
și a programelor free license
sau open sourse poate
îmbunătăți calitatea
învățământului, dat fiind
faptul ca suntem o societate
ce dorim evitarea
incertitudinii.
- Diminuarea duratei
cursurilor si focusarea pe
seminarii și laboratoare.
Strategii SO
 profesorii foarte bine pregătiți și cu experintă în domeniul de activitate
pot ajuta la refacerea programei astfel încât să cuprindă noțiuni despre:
respectarea legilor, acceptuată educația financiară, noțiuni absolut
necesare în viață, scopul omului pe Pamânt, ce nu trebuie să facă omul,
comportarea omului în mediul ambiant etc.
35
Ana Maria MIHALCEA
 cunoştințele din domenii foarte variate vor servi la eliminarea
superficialităţii şi formalismului programei şi a cantității nemăsurate de
materie.
 atenția sporită la exodul creierelor și la viitori olimpici ce trebuie să fie
educați în spiritul alinierii programei la cerințele mondiale, iar faptul că
România reprezintă la ora actuală un mediu propice pentru dezvoltare să
ii motiveze pe aceștia să rămână în țară.
 programa viitoare trebuie sa accentueze pregatirea unor buni
profesioniști în toate domeniile necesare, cu precadere în domeniile în
care lipsa acestora este acut resimțită în România, și la înlăturarea
caracterelor superficiale.
Strategii WO
 trebuie definită o programă ce are un scop clar, acela de a forma
oameni necesari societății și dezvoltării acesteia. Mai exact, trebuie să se
creioneze în mintea studenților o viziune asupa aspectelor predate de
către profesor în mod calitativ.
 Viziunea și noțiunile teoretice mai sus menționate trebuie aprofundate
mai mult decât la nivel teoretic. Faptul că există programele open source
și free license ce pot fi folosite de oricine ce are acces la internet, arata
posibilitatea gratuită de a utiliza foarte multe informații de la nivelul
teoretic în aria practică, lucru care ar contribui masiv la compențele
studentului după terminarea studiilor.
 Programa este încarcată de materii care nu reprezintă un interes
pentru oricine, astfel că trebuie eliminat acest aspect, elevul trebuie să
știe foarte bine care sunt competențele sale, ce stie și ce i-ar placea să
știe, astfel ca în momentul alegerii să fie pregatit pentru acumularea de
informații și dorința de a le testa practic.
Strategii ST
 România este în momentul de față o țară cu o mare posibilitate de
dezvoltare, unde există foarte multe oportunități de cercetare-dezvoltare.
Este foarte important ca acest lucru să nu se piardă și să fie cât mai bine
promovat, astfel încât studenții români să rămână aici pentru continuarea
carierei.
36
Ana Maria MIHALCEA
 crearea caracterelor: „precis”, „complet”, „sigur” care să fie definitorii
pentru studentul român
 educarea românilor și schimbarea fundamentală a mentalității bazată
pe superficialitate, nereceptivitatea la nou, haosul și dezordinea din jurul
său, lucrul necalitativ, teama de responsabilitate,etc.
 faptul ca se menține caracterul strict teoretic și absolut al programei
este un aspect negativ în ceea ce privește calitatea învățământului, tot
mai puțin elevi doresc acest tip de informație, pentru aceștia este
important să cunoască utilitatea practică a informațiilor.
Strategii WT
 programă cât mai încărcată și fără a fi adaptată la caracteristicile
studenților, împreună cu viteza în acumularea de informații și slaba
prezentare practică determină un impas în educație. Trebuie să se ceară
doar cât este posibil, ceea ce se învață să se stie foarte bine și pe termen
lung și foarte lung.
 crearea caracterelor: „precis”, „complet”, „sigur” care să fie definitorii
pentru studentul român şi acesta să se conducă după principiul „să
câştige cel mai bun”
 Informațiile trebuie să fie cât mai precise și ușor de folosit, astfel încât
să se eliminarea caracterului teoretic, abstract al învâțământului, si
transformarea acestuia în unul util societății.
 Studentul nu prezintă un robot care să îngurgiteze informații și sa le
pastreze permanent. Studentul trebuie educat în așa manieră încât
informațiile reținute șă fie relevante, corecte și foarte bine stiute, iar
detaliile să le caute cu ajutorul intrumentelor de învățare de tip manuale,
reviste de specialitate, conferinte etc.
.
3.2. Modelul cu cele 5 forțe ale lui Porter

Modelul celor 5 „forțe” a apărut în anul 1979 într-un articol publicat de
Porter, după care a fost reluat în anul 1980 și apoi perfecționat și republicat
în 1985. Acest model reprezintă o analiză calitativă bazată pe cinci piloni
37
Ana Maria MIHALCEA
denumiți „forțe” de influență, a cărui rezultat arată o corelație inversă între
puterea de influență a forțelor și perfomanțele firmei analizate, cu alte
cuvinte: cu cât forțele exercită o influență mai puternică cu atât nivelul de
performanță al firmei este mai scăzut.
Scopul analizei este de a stabili cât de atractivă este o anumită
industrie, atractivitatea fiind definită ca şansa de a fi profitabilă pe termen
lung. Ca urmare a celor observate se stabilesc strategiile necesare
îmbunătățirii performanțelor entității pentru a-şi „croi” drum prin
multitudinea de intercondiţionări spre scopul dorit.
În cazul de față, aria de interes strategic este reprezentată de
suprafața României și a țărilor din Europa și nu numai, pe teritoriul cărora
sunt prezente Universități ce ar putea prezenta interes pentru studenții
romani.
Cele 5 forţe care constituie modelul Porter, fig. 3.1. sunt următoarele:
- amenințarea noilor intrați
- amenințarea produselor de substituție
- puterea de negociere a furnizorilor
- puterea de negociere a consumatorilor
- nivelul rivalității
 Amenințarea nou intraților

Termenul de nou intrați se referă la acele firme care își fac apariția într-
un anumit domeniu de activitate, fie ele firme deja existente care își
diversifică activitatea, fie firme nou înființate. Principalul avantaj al acestora
este prospețimea cu care vin și ambiția de a se integra în acea industrie. În
această situație, firmele ce sunt deja pe piață pun în calea noilor intrați
anumite obstacole denumite generic „bariere de intrare”. În cazul de față
aceștia sunt:
- facultățile particulare,
- firmele specializate în cursuri de instruire, calificare şi recalificare,
38
Ana Maria MIHALCEA
- școlile de arte și meserii.
Pentru a diminua pericolul noilor intrați, orice entitate se poate folosi
de anumite bariere de intrare, iar în cazul Universității Transilvania putem
menționa:
a) Identitatea de marcă – marca contribuie îndeosebi la formarea unor
atribute subiective pe care consumatorii le au atunci cand sunt puși să
aleagă între două produse sau servicii. Universitatea Transilvania este
deja asociată cu idea de prestigiu, experiență, calitate. Aceste atribute s-
au format în timp, iar noii intrați sunt nevoiți să combată acest aspect
prin eforturi financiare și de imagine.
b) Profilul consumatorilor – intrucât acum se cunosc în linii mari
profilele viitorilor studenți ce vor face parte din Comunitatea UTBv,
aceasta știe să se pună în valoare astfel încât să facă față cerințelor
studenților din punct de vedere al actului educațional și al serviciilor
auxiliare (cantina, cazare, evenimente etc)
c) Economia de scală – acest aspect îl obligă pe noul intrat să accepte
o diferență nefavorabilă de cost. Pentru a concura cu Universitatea
Transilvania, un nou venit trebuie să dețină instrumentele de învățare
teoretică și practică necesare la un nivel modern, acest lucru implicand o
investiție considerabilă.
d) Costurile de transfer - în cazul în care costul de transfer de la un
produs la altul are impact semnificativ în bugetul studentului acesta
preferă să rămână fidel serviciului orginal, învățământul de stat.
e) Avantajele absolute de cost - Universitățile de Stat au anumite
avantaje pe care noii sosiți nu le au, iar acest lucru se reflectă
seminificativ în costuri. Avantajele pe care aceștia le au sunt:
amplasamente favorabile, subvenții, finanțarea din partea statului
procesul foarte dificil de autorizare și acreditare.
f) Politica guvernamentală – Statul poate să îngreuneze intrarea pe
piață a instituțiilor de învățământ privat prin obligarea obținerii anumitor
autorizații sau impunerea anumitor limite prin lege, precum și alinierea
dificilă la învățământul european,
 Puterea de negociere a furnizorilor
Pe lângă acesta, un furnizor influențează semnificativ un client atunci

când produsul/serviciul oferit este unic, nu există alt produs de substituire
pentru acesta, când costul de trasfer către un alt furnizor este mare. În cazul
de față, furnizorii sunt liceele și colegiile. Acestea nu au o putere de
negociere prea mare asupra Universității, întrucât în definitiv, cel care alege
o instituție de invățământ superior este elevul.
39
Ana Maria MIHALCEA
 Amenințarea produselor de substituție
Substituirea constă în înlocuirea unui produs sau serviciu existent cu
un altul care îndeplineşte aceeaşi funcţie, asigurând astfel beneficiarului o
utilitate mai mare la un cost competitiv.12
Produsele sau serviciile de substituție sunt în concurență directă cu
produsele tradiționale și pot avea o influență seminificativă în diminuarea
profitului și imaginii entității. Datorită creșterii acerbe a subtituienților ce
oferă și alte avantaje pentru student, Universitatea este obligată s-a
cerceteze și să asimileze informații pentru îmbunătățirea calității sau pentru
diferențierea serviciilor curente, fapt ce asigură o valoare mai mare de preț
pentru acestea.
Cu cât există un număr mic de servicii de substituţie pentru serviciile oferite
de Universitatea Transilvania, cu atât substituienții sunt considerați o
ameninţare mai redusă. Serviciile de substituție pot fi:
- Cursurile facultăților particulare
- Cursurile firmelor specializate
- Autoeducarea
- Cursuri online, tutoriale de pe Youtube, etc.
 Puterea de negociere a consumatorilor
Modul în care studenții doresc să influențeze o Universitate este prin
alegerea concurenței în detrimentul acesteia, iar pe lângă acestea, studenții
primesc servicii suplimentare care să vină în completarea serviciului curent.
Un student are putere de negociere atunci cand:
a) A obținut rezultate deosebite anterior;
b) Oferta de produse este mare;
d) Schimbarea Universității determină costuri foarte mici pentru student.
Consumatorii principali sunt societatea și organizațiile din strainătate.
 Nivelul rivalității
Rivalitatea dintre concurenții existenți îmbracă forma familiară a
luptei pentru poziție – bazată pe folosirea tacticilor de genul concurenței
prin preț, lansării de produse noi sau atacurilor publicitare.13 Datorită
globalizării, numărul competitorilor este în creștere astfel încât și
concurența este din ce în ce mai acerbă, iar modul în care univeristățile
ripostează este deseori același, de exemplu prin reducerea taxelor sau prin
implementarea unor noi proiecte, respectiv unor noi facultăți.
Creșterea rivalității între universități determină ca obținerea și
menținea acreditării să fie foarte dificilă.
12 https://strategii.wordpress.com/analiza-mediului-concurential/presiunea-exercitata-de-produsele-de-
substitutie/
13 Porter, M., – Despre concurență. Ed. Meteor Press, București, 2008, pag 33
40
Ana Maria MIHALCEA
Principalii rivali ai Universității Transilvania sunt Universitățile din zona
Centru (Cluj, Sibiu, Ploiești, Târgu Mures, Alba Iulia), dar și din Muntenia cu
precadere universitățile publice și private din București.
 Ierarhizarea „forțelor”
Se apreciază următoarele forțe ca fiind de:
De nivel ridicat: - Nivelul de rivalitate,
- Puterea de negociere a cunsumatorilor
- Produsele de substituție.
De nivel scăzut: - Puterea de negociere a furnizorilor,
- Noii-intrați
 Analiza STEEP
Această analiză reprezintă o modalitate în care sunt structurate eficient
informatiile starea unui sistem, companie, mediu etc.Acronimul STEEP este o
modalitate de a împărții pe categorii mediul extern al organizației.
Factori politico – legali:
- Legislația cu privire la Sistemul de Invățământ este într-o
continuă schimbare pentru a găsi cea mai bună formă de școlarizare și
evaluare. Un impact semnificativ asupra Universității a avut schimbarea
modul de evaluare al Bacalaureatului și admiterea la facultate pe bază de
dosar. Foarte mulți studenți au optat pentru o anumită facultate doar pentru
că în anul respectiv „era la moda” . Cele mai sus menționate au un impact
negativ asupra facultăților, dat fiind și diferențele mari dintre numărul inițial
de studenți ce se înscriu pe bază de dosar și numărul de studenți care își
finalizează studiile.
- Legislația muncii este intr-o schimbare și reorganizare
deasemnea. Dat fiind situația țării și necesarul de personal de munca,
precum și exodul populației, se dorește ca schimbările ce se fac cu privire la
Legislația muncii să fie privite ca o motivație pentru cetățeni în sensul
continuării carierei în România.
- Politica bugetară și politica fiscală reprezintă un alt factor de
influență pentru Universitatea Transilvania. În capitolul anterior, este
menționată modalitatea de finanțare a Universității, iar orice modificare cu
privire la politica bugetară si fiscală are un impact mai mare sau mai mic
asupra Universității.
41
Ana Maria MIHALCEA
- Alți factori sunt Relația dintre școală și societate și mai apoi
relația din sindicate- patronate-guvern.
- Condițiile politice din țări preferate de absolvenți reprezintă
motivația multora atunci când optează pentru o carieră în domeniul studiat.
Studenții din ziua de astăzi sunt mult mai deschiși schimbărilor, își doresc să
călătorească, să interacționeze cu diferite culturi și in același timp să se
simtă fericiți în mediul în care trăiesc. Iar optarea pentru o altă țară decât
cea natălă pentru a avea o carieră de succes pentru mulți tineri români este
un lucru cât se poate de normal.
Factori economici:
- Modelul de consum al populației în România este unul alert, dat
și de caracteristica menționată de Hofstede în studiu sau cu privire la teama
de incertitudine.
- Rata şomajului și fluctuația acestuia este un indicator care a fost
alarmant intotdeauna pentru populația României. Acest indicator se referă la
o creștere generală a prețurilor și la scăderea puterii de cumpărare a
monedei naționale.
- Dinamica schimbărilor demografice este deasemnea un element
esențial, in ultimii ani s-a observat o dinamică alarmantă a populație din
mediul rural în mediul urban, fac pentru care anumite sectoare de activitate,
cum ari fi agricultura, au de suferit.
- Tendințele de pe piața muncii sunt urmărite de univeristăți și de
populație cu scopul de a pregăti cetățeni activi pentru noile cerințe.
- Înființarea / desființarea locurilor de muncă – această fluctuație
determină într-o anumită masură ocuparea locurilor disponibile ale unei
facultăți.
- Schimbarea continuă a calificărilor necesare
- Venitul disponibil al familiei
- Timpul de recuperare a investiției în învățare - timpul de
recuperare a investiției este de maximum 3-4 ani de la absolvirea studiilor,
- Posibilităţile reale de integrare pe piața muncii şi de construire a
unei cariere sigure.
42
Ana Maria MIHALCEA
- incertitudinea viitorului.
Factori socio – culturali:

- atitudinea populaţiei față de învățământ în România este una
pozitivă. Există o dorință tot mai acerbă a elevilor și nu numai cu privire la
studiile superioare.
- atitudinea față de muncă – în Romania, fiind un stat cu tendințe
feminine, putem spune ca românii caută la locul de muncă apartenență,
apreciere, motivare financiară, dar în același timp se tem în a-și asuma
responsabilitățile luării deciziilor.
- atitudinea față de guvern, politicile guvernamentale specifice
- rata natalității şi mortalitații (schimbările demografice) și
speranța de viată
- numărul de familii şi veniturile acestora
- stilul de viață
- securitatea socială
- rolurile sexelor – se pot observa în cadrul facultăților Universității
Transilvania un aspect important, facultățile cu profil tehnic sunt ocupate
preponderent de studenți de sex masculin, pe cand cele cu profil sociologic
sunt ocupa de cu precadere de studente.
- timpul disponibil pentru procesului de învățare – în timpul
studenției este important ca învățarea sistematizată și continuă să fie
promovată de către cadrele didactice.
- atitudinea față de calitatea învățământului
- migrarea internă
- atitudinea față de religie
- atitudinea față de minorități, rase, naționalități şi altele- în cadrul
Universității Transilvania, minoritățile și alte naționalități sunt susținute din
punct de vedere educațional. Sunt create locurile bugetate speciale pentru
acest tip de studenți
- atitudinea față de conservarea resurselor
43
Ana Maria MIHALCEA
Factori tehnologici:
- cheltuieli guvernamentale pentru învățământ şi cercetare
- concentrarea industriei asupra tehnologiei
- ritmul de apariție al invențiilor şi inovațiilor
- numărul de patente şi natura acestora – din acest punct de
vedere și a celui mai sus menționat, România resimte o scandere masivă cu
privire la dorința de a inova și de a patenta invențiile astfel obținute.
- viteza de transfer a tehnologiilor
- rata de înnoire a produselor educaționale
- corespondența produse educaționale – piața muncii
- rata de înlocuire a echipamentelor (modernizarea laboratoarelor
de studiu)
- calitatea sistemului de comunicații (legături cu alte universități)
- dotarea cu echipamente de calcul performante
- încadrarea cu personal tehnic de specialitate
Mulțimea şi natura factorilor ce au fost enumerați în cadrul categoriilor
anterior analizate sugerează trăsăturile principale ale mediului înconjurător
general:
1. Diversitatea mediului în care operează o organizație este dată de
mulțimea combinațiilor de factori ce pot apărea la un moment dat.
2. Legătura dintre factorilor ce acționează asupra unei organizații
generează rezultate cu efecte complexe, dificil de atribuit unui anumit factor.
3. Cantitatea de informație ce se cere procesată este în continuă
creştere. Majoritatea deciziilor ce se iau au la bază o cantitate importantă de
informație, dar insuficientă pentru diminuarea gradului de incertitudine a
consecințelor.
4. Dinamicitatea factorilor face ca adevărata problemă a
managerilor să nu fie determinarea situației mediului la momentul prezent,
ci la un moment viitor. Dificultatea acestei proiecții este dată de viteza de
modificare a factorilor şi de trăsăturile mediului.
44
Ana Maria MIHALCEA
Cap.4. CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Conceptul „cultură organizațională” poate fi analizat din perspectiva

funcțională, conform căreia o organizație are o cultură văzută ca o variabilă,
sau din perspectiva de integrare unde întreprinderea în totalitate defineşte o
cultură (Dill şi Heinen, 1986).
Propriul model al culturii organizaționale corespunde unui model de
valori şi moduri de comportament care orientează viața în organizație.
Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raționale ale
managementului ştiințific pentru a realiza o anumită productivitate, un
anumit nivel de eficiență. Acestea folosesc cultura organizațională –
convingerile profunde, valorile comune şi eroii care le întruchipează,
45
Ana Maria MIHALCEA
ritualurile şi ceremoniile – pentru a-şi formula şi susține majoritatea
strategiilor şi politicilor.
Principalele funcții identificate în cadrul culturilor organizaționale din
companiile de succes sunt următoarele:
 funcția de coordonare,
 funcția de integrare
 funcția de motivare.
O cultură organizațională funcțională va contribui la creşterea
motivației angajaților prin promovarea unor factori de motivație specifici
cum ar fi: performanța, aprecierea, modul de lucru, responsabilitatea,
posibilitățile de promovare şi dezvoltare. De asemenea, poate contribui la
diminuarea nemulțumirii, ceea ce permite o îmbunătățire a motivației prin
mărirea satisfacției muncii.
Deși s-au efectuat numeroase studii cu privire la cultura organizațională,
Hofstede remarcă existența unor diferențe culturale cu origini naționale și a
lansat ideea că o cultură națională se poate caracteriza prin patru
„dimensiuni”:
 individualism/colectivism;
 distanța ierarhică mare/mică;
 gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus;
 masculinitate/feminitate.
Analizând prima dimensiune în raport cu mediul academic din cadrul
Universității, putem remarca faptul că demnsiunea colectivistă își face foarte
tare simțită prezența. Mentalitatea colectivistă consideră că resursele sunt
limitate și trebuie distribuite în așa fel încât să obtină cât mai multe în
favoarea colectivității și deci în defavoarea individului. Studenții manifestă o
slaba inițiativă de afirmare în cadrul facultății, au teama cu privire la risc și
esec, resimt anxietate față de vorbitul în public în cadru organizat.
Distanța ierarhică se remarcă prin modul în care o societate soluționează
problemele legate de inegalitatea socială, generată în special de bogăție,
putere, legături de rudenie şi moştenirea genetică. UnitBv manifestă un
nivel înalt cu privire la Distanța față de putere. Manifestările observale sunt:
 Percepția puterii ca pe un semn al autorității
46
Ana Maria MIHALCEA
 Indivizii manifestă axietate cu privire la exercitarea puterii și preferă
doar să respecte regulile implementate de altcineva.
 Membrii comunității se simt în singuranță în prezența liderilor
autoritari.
Dacă ne referim la al treilea indicator, indivizii din cadrul Comunității UTBv
manifestă o lipsă puternică de dorință de implicație asupra răspândirii
spiritului antreprenorial. Deasemnea ca și cealaltă componentă,
caracteristica principala este teama față de nou, față de neprevăzut.
Se mai caracterizează prin reacții rapide ce determină rezolvarea situației
pe moment, fara a avea o analiza asupra efectelor pe termin lung. Astfel ca,
atenția cade pe măsurile de supraviețuire și nu pe cele de cercetare-
dezvoltare.
În ceea ce privește dimensiunea feminitate/masculinitate putem
concluziona ca rolurile dintre sexe nu sunt mereu predeterminate, astfel că
există în cadrul facultăților tehnice unde majoritatea studenților sunt de sex
masculin, si studente care s-au adaptat la cerințele mediului, iar în același
timp există studenți interesați de aspectele sociologice. Valorile feminine ale
societății determină un nivel mai scăzut de competitivitate al organizațiilor,
prețuiesc timpul liber personal si cooperarea în detrimentul obiectivelor de
performanță.
Orientarea pe termen scurt pune accent pe siguranță, stabilitate,
respect deosebit față de tradiție, reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri,
sentimentul onoarei (majoritatea culturilor occidentale). Aceste implicații se
pot regăsi și în compartamentul indivizilor din cadrul Universității
Transilvania din Brașov.
Având în vedere cele menționate anterior și rezultatele obținute în
baza analizelor SWOT, Cele 5 „forte ale modelului lui Porter” și PEEST
propunerile de schimbare sunt următoarele:
1. Cadrele didactice și studenții să viziteze pe cât se poate de mult
liceele din zonele de interes ale Universității pentru a explica
elevilor caracteristicile facultăților și șansele pe piața muncii, iar
eventuale lor alegeri să fie făcute în deplină cunoștință de cauză.
2. Implementarea examenului de admitere astfel încât profesorii să
fie siguri că noi studenți au o bază pe care pot așterne noi
47
Ana Maria MIHALCEA
informații, conceptele utilizate astfel încât să nu le fie straine
acestora.
3. Opțiunea studenților de a allege materiile pe care doresc sa le
studieze în fiecare semestru, nu doar a opționalelor. Acest lucru ar
putea îmbunătăți motivația studenților, astfel că se schimbă
perspectiva de la a învăța pentru a trece examenul, la a învăța din
placere.
4. Susținerea învățării sistematizate bazate pe explicații logice,
utilizăndu-se cât se poate de mult stimuli vizuali, auditivi, kineto-
motorii. Acest lucru ar determina o abilitate mai ridicată a
studentului de a reține informațiile decât memorând concepte
teoretice și abstracte.
5. Utilizarea meterialelor și instrumentelor de lucru din viața reală
în momentul predării. Astfel, studentul este capabil să înteleagă
utilitatea conceptelor și să își dezvolte creativitatea inovând
modalități de lucru, noi instrumente mai fiabile etc.
6. Incurajarea de către profesor a dezvoltării anumitor ablități cum
ar fi vorbitul în public într-un mediu organizat, fără presiunea
obținerii unei note mici sau a umilirii față de restul grupului.
Indiferent de facultatea aleasă, studentul trebuie susținut să se
exprime liber în public, să își exprime gândurile și ideile.
7. Implementarea software-urilor în cadrul facultăților care pot
determina o mai bună înțelegere a conceptelor teoretice, aplicate în
realitate și utilitatea acestora.
8. Crearea unui spațiu de relaxare-odihnă în cadrul Universității ar
îmbunătăți performanțele studentului, având în vedere
programarea cursurilor și ale seminarelor și pauzele dintre acestea,
precum și restul activităților extracuriculare.
9. Observarea mediului exterior. Participarea împreună cu
profesorul la seminarii, cursuri în aer liber observând dezvoltarea
mediului înconjurător și construind împreună un set de valori cu
privire la relaționarea corectă cu mediul, cu grupul și posibilitățile
de inovare care ar putea deriva din acestea.
10. Obținerea unor contracte permanente de practică pentru
studenții Universității în care activitățile să fie evaluate și măsurate
48
Ana Maria MIHALCEA
de profesorul tutore de an. Atenția fiind pusă atât pe modul de
lucru, cât mai ales pe procedure și întelegerea utilității acestora.
49

Cap 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de disertație SEAA 2019

Ana Maria MIHALCEA

1.1. Definirea conceptului de cultură organizațională

2 Popescu, M., - Management general, Ed. Universității Transilvania, Brașov

1.2. Caracteristicile culturii organizaționale

Odată cu evoluția societății cunoaşterii, conceptul de cultură

1.3. Factorii care influențează cultura organizațională

1.4. Funcțiile și efectele culturii organizaționale

În fapt, o cultură organizațională limitativă are efecte negative prin

1.5. Nivelurile culturii organizaționale

1.6. Tipologiile culturii organizaționale

b. Cultura sarcinii – unde se accentuează lucrul bine făcut, iar

d. Cultura personală – unde angajații fac ceea ce ştiu ei mai bine,

1) Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile

Fig.1.2. Dimensiunea individualism/colectivism și nivelul de trai

Populația României a indicat nivelul 30 pe scală de la 0 la 100 la Nivelul

 vede puterea ca pe un indicator al gradului de autoritate

 nu dorește să intervină în exercițiul puterii și slujește regulile;

 dorește lideri autoritari;

 tolerează centralizarea deciziilor;

 evită asumarea responsabilității unor păreri contrare celor emise

 este legată emoțional de putere, fie prin devoțiune și

 deși dorește un stil de conducere participativ și cooperativ, din

7 Tiberiu, F. – Manual de resurse umane, Brașov, pag 55

O cultură cu un indice ridicat de evitare a incertitudinii:

 manifestă un grad ridicat de teamă în fața noului;

 este caracterizată de reacții rapide, bazate pe intuiția de

 se simte mai confortabil în situații de consens general;

 orice element ieșit din tiparul general este înțeles ca fiind o

 se axează pe măsuri de supraviețuire și nu pe cercetare și

În concluzie, schimbarea personalității organizației face parte din

CAP. 2 PREZENTAREA GENERALĂ A UNIVERSITĂȚII

8 Tiberiu, F. – Manual de resurse umane, Brașov, pag 56

2.1. Scurt istoric al Universității Transulvania din Brașov

Geneza învățământului superior din Brașov este puternic corelată cu

În anul 1990, altături de cele patru facultăți menționate se mai adaugă și

Anul 2001 vine cu modifică de nume și pentru Facultatea de

2.2. Miunea și strategia Universității Transilvania din Brașov

Partea întâi a Cărții Universității Transilvaia din Brașov prezintă

2.3. Structura universitățiiTRUCTURA UNIVERSITĂȚII

Resursele umane sunt cele mai importante componente ale unei

Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de

Cadrele didactice sunt în număr de 685 de membri, și își îndeplinesc

Salarizarea personalului didactic se face diferențiat, dat fiind rezultate

2.5. Etica și deontologia universitară

9 Carta Universității Transilvania, Brașov, 2016 – pag 29

2.6. Gestiunea resurselor financiare

10 Carta Universității Transilvania, Brașov, 2016 – pag 30

Cap. 3 ANALIZELE STRATEGICE APLICATE PENTRU

3.1. Analiza SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

OCAZII FAVORABILE AMENINŢĂRI

3.2. Modelul cu cele 5 forțe ale lui Porter

 Amenințarea nou intraților

 Puterea de negociere a furnizorilor

Pe lângă acesta, un furnizor influențează semnificativ un client atunci

Factori socio – culturali:

Cap.4. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Conceptul „cultură organizațională” poate fi analizat din perspectiva

S-ar putea să vă placă și