23 Evaluarea performantelor angajatilor 329

concentreaza asupra procedurilor, iar planificarea fortei de munca si negocierea

V Instruirea si perfectionarea angajatilor colectiva se concenireazh asupra indivizilor
conaesa ca grupurt.
2. Capitolul de fata ia in considerare evaluarea indivizilor din punct de vedere al
performantei activitatii lor profesionale. Aceasta sarcina presupune o anumita calitate
a judecatii manageriale, care aseazi o mare responsabilitate pe umerii
Aceasta parte a cartii examineaza probleme cheie ale instruiril si perfectionarii
managerilor implicati. Este oO sarcina pe cat de delicata, pe atat de complexa.
angajatilor. in general vorbind, necesitatile de instruire apar din patru directij Capitolul de
fata examineazi elementele cheie ale evaluadrii performantei si
principale: sugereaza un cod de practica adecvata in aceasta privinta.
i ajati; , @ problemele noilor angajat Evaluarea performantei
@ deficientele din activitatea angajatilor; 3. Cel mai simplu proces de evaluare poate fi
descris sub forma diagramei prezentate
© schimbarea organizationala; fn Figura 23.1 de mai jos:
@ cerintele exprimate la nivel individual. Figura 23.1 Procesul de evaluare
Pentru a satisface in mod eficient aceste cerinte, este nevoie de o abordare Plan de
sistematica, incepand cu evaluarea performantei, care face obiectul Capitolului |
imbunatatire a 23. Urmatoarele doua capitole (24 si 25) analizeaza cdteva probleme
importante postului
care tin de teoria invafarii, evidentiind principalele diferente intre modul cum sunt
instruiti oamenii $i modul in care invata fiecare. Capitolele 26-30 se ocupa de , Compleraea
Derularea Convenirea Promovare sau elementele fundamentale ale instruirii sistematice,
incepand cu identificarea formilaaiai de —sl ijateriuinide lol decisiel de > fransfer
necesitatilor de instruire (adici de invafare), continuand cu proiectarea $1 — evaluare
evaluare actiune
implementarea activitatilor de instruire si a instruirii pe baza de competenta, si terminand
cu evaluarea acestora. In final, Capitolul 31 prezinta principalele elemente ale sistemelor de
dezvoltare manageriala si pune in discutie cateva dintre cele mai importante probleme
ridicate de acestea. Orice abordare sistematica a evaluarii performantei va incepe cu
completarea unui i formular adecvat. Aceasta etapa pregatitoare va fi urmata de un
interviu, in care managerul si angajatul supus evaluarii discuta posibilitatile de
imbunatatire a performantei. Interviul se finalizeaza printr-o decizie de actiune concreta,
pe care urmeaza s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie impreund cu managerul sau. in
general, aceasta actiune se materializeazd sub forma unui plan de imbunAatatire a postului,
promovarea pe alt post sau o majorare salariala - de exemplu.
Analiza salariu
23 Evaluarea performantelor angajatilor
Introducere
1. Numai o parte minora a activitatilor specifice managementului de personal sé ocupa
de evaluarea angajatilor la nivel individual. Aceste activitati sunt in primul | rand cele
de selectie si evaluare, dar mai cuprind si chestiuni de solufionare @ reclamatiilor si
cazuri disciplinare. In toate celelalte cazuri, atenfia % concentreazi nu asupra
indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau
grupurilor de persoane. Astfel, spre exemplty : evaluarea postului se concentreazi
asupra posturilor, nu asupra detinatorilor : acestora; proiectarea posturilor si
dezvoltarea organizatiei se concentreazé asupr structurilor de posturi/activitati,
administrarea retribuirii si salarizirit %”
4 Notiunea de "evaluare a performantei" se refera de obicei la evaluarea activitatii cadrelor
sau a managerilor, nu la cea depusa de muncitori. Existé doud mari categorii de evaluare:
@ conventionala (formala); @ neconventionala (informala).
Evaluarea neconventionala este evaluarea continua a performantei unui angajat, facuta de
managerul sau in cursul activitatii obisnuite. Acest tip de evaluare este ad hoc, bazfndu-se
in aceeasi masura pe intuitie, cat si pe dovezi concrete ale 330 Instruirea si perfectionarea
angajatitor
rezultatelor obtinute; pri
intre nance «Oe este un produs secundar al relatiei Cotidiene
rationala si ordonata decat ne Nene Evaluarea conventionala este mult maj
1 Wem sefsei la a neconventionala. In capitolul de fata, atunci cang evaluarea performantei
vom intelege numai metoda
3 | fe :
De ce este necesara evaluarea?
5. Exista i : . mai multe motive p : entru care organizatii 4 : tiile desfa i evaluare, si care
pot fi rezumate dupa cum urmeazi: Soars proceduriite
pentru a identifica nivelul performantei in munca a unui angajat:
pentru a afla care sunt punctele tari si slabe ale unui angajat.
pen a permite angajatilor sa-si imbunatateasca pecfornenta:
nati in niente pentru sistemul de recompensare a angajatilor in
. t sa de ei la indeplinirea obiectivelor organizatiei- pentru a-i motiva pe angajati la nivel
individual; “ee
° an : r ae neees tail de instruire si perfectionare profesionala;
° 1 car potentialul lor de performanta: pentru a obtine informatiile necesare in planificarea
suecesiunti
recompensarea_ echitabil§ i
hitabila a acestora; (b) identificarea celor i promovare sau transfer. oe Potent

7. Unii autori, c , cum ar fi Drucker (1954)! 5 . evalusrii ( ), Se aratd extrem de entuziasti

in privinta "Evaluarea s i i manager Reale atlor $1 a performantei lor face parte din
sarcinile oricdrui : ° € ca, atunci cand nu face él fasusi - a aceasta evaluare, nu se : $1
Corespunzator de responsabilitatea de a-l indruma si invata pe mere achita
Optica lui D in fi ruc i idera ca ope le etn intreg el, considera ca managerii sunt raspunzatori
pentru t or dorite. Aceste r i ; ezultate se obt i ini
ue obtin prin administr: Mowinaean ne, materiale si financiare, care cu toatele trebuie
monitori ntl ; verformacte inseamng stabilirea unor seturi de norme, cuantifi are
. at uri ifica ee ee rea izate $i luarea masurilor cuvenite. {n privinta resurselor imanal
presupune luarea miasurilor necesare pentru imbunatati rea
performantei prin mijloace de i ire si . Instruire i 7 Re eectin iy managerial" (vezi Capitolul
31), si de asistenta, adicd prin "dezvoltare
93 Evaluarea performantelor angajatilor 331
“Programele de evaluare sunt proiectate in asa fel incat sa asigure nu numai un control mai
sistematic asupra comportamentului subordonatilor, ci si pentru a controla
comportamentul superiorilor ..."
Prin urmare, el considera cA programele de acest fel promoveaza cauza Teoriei X,
adicd un stil managerial care porneste de la ipoteza ca oamenii sunt instabili,
incapabili sa-si asume raspunderi si, prin urmare, trebuie strict supravegheati si
controlati.
9, De fiecare data cand discutia se refera mai degraba la aspectele practice si concrete decat
la filozofia manageriala, problema principala care se pune consta nu in justificarea ideii in
sine de evaluare a performantei, ci in intrebarea daca aceasta evaluare este corecta si
echitabila. McBeath si Rands (1976)*, intr-o discutie privitoare la administrarea salariilor,
observa ca:
" , relattile echitabile in materie de salarizare depind de o clasificare argumentata a
posturilor, de analiza periodica a nivelurilor competitive de salarizare, de evaluarea
angajatilor si de o planificare eficienta a salariilor."
Pentru cei doi autori, evaluarea face parte integranta dintr-o activitate de personal:
planificarea si administrarea salariilor. Pe de alta parte, insa, nu ezita sa recunoasca faptul
ca: "este fara indoiala esential sa se incerce, intr-un fel sau altul, o masurare corecta a
performantei, daca se doreste serios ca evaluarea sa conteze ca factor de influenta in
dimensionarea salariilor." 10. Daca admitem cA evaluarea performantei angajatilor
constituie o activitate legitima in cadrul organizatiei, care ar fi, deci, dificultatile
intampinate in materie de acuratete si echitate? Pe scurt, se poate spune ca acestea sunt
legate de:
e documentatia de evaluare;
e — stilul in abordarea evaluarii; e cultura organizatiei.
Plecdnd de la ultimul punct de organizatiei - aceasta actioneaza ca factor determinant maj
evaluare adoptat, cat si in modul in care se aplica. Spre exemplu, daca avem 0 cultura care
favorizeazi controlul si cuantificarea capitalului uman, atunci este foarte probabil s4 se
impuna un sistem de evaluare a participantilor, dar care va criterii masurabile pe baza
cdrora s& poata fi judecata performanta. Intr-un alt tip de situatie, unde se incurajeaza
atitudinea deschisa si participativa, orice sistem este discutat mai intai cu cei implicati,
avand drept rezultat posibil o rezolvare in comun a problemelor, si mai putin o "chemare la
ordine" in fata superiorului direct.
pe lista, "cultura" - sau sistemul de valori al or atat in sistemul de
contine cel putin unele i
333 Instruirea $i perfectionarea angajatilor 93 Evaluarea performantelor angajatilor
ormularele de evaluare Figura 23.2 Formular de evaluare cu accent pe calitatile
. Existé multe si variate modalitati prin care se poate alcatui un formular de
evaluare. Aspectele cheie raman, totusi, de fiecare dat4 aceleasi, dupa cum urmeaza:
@ centrul de atentie al evaluarii, adica postul sau persoana care il detine;
® criteriile de performanta alese; © sistemul de notare a performantei.
Acolo unde in centrul atentiei se afla postul, $i nu persoana care il ocupa, formularul de
evaluare cere de obicei evaluatorului sa caute mai degraba gradul de reusita in realizarea
obiectivelor postului decat si faca observatii cu privire la atributele personale pe care le
detine ocupantul postului. Acolo unde in centrul atentiei se afla persoana, si mai putin
postul, situatia se inverseaza - evaluatorul are ca sarcina sA prezinte mai degraba o situatie
a calitatilor si atitudinilor detinatorului postului decat a succesului relativ inregistrat de
acesta in obtinerea de rezultate. Astfel, subiectul central al evaluarii determina tipul de
criterij pe
baza carora este judecata performanta, precum si sistemul de notare ce urmeazi a fi folosit.
Tipic pentru formularele care solicita mai degraba informatii despre persoan§ decat despre
performanta acesteia pe post este accentul pus pe:
criterii generalizate; sisteme generalizate de notare a performantei;
calitatile individuale, si mai putin rezultatele obtinute;
a ~)
intrebarile cu raspunsuri multiple, ca metoda de descriere a performantei.
In Figura 23.2 este prezentat un exemplu de asemenea formular, utilizat initial in cadrul
unei intreprinderi de marime mijlocie,
Prima dificultate intampinata in cadrul unei astfel de metodologii este cea de cuantificare.
De exemplu, cum poate un manager sa aprecieze, in mod corect, zalitatile de conducator
sau de gandire judicioasa, ale unui subordonat? Cea de-a doua dificultate rezida in gradul
de relevanta. De exemplu, cat de importante sunt, Jentru reusita in activitate, sérguinta si
atentia la costuri? A munci din greu nu 2ste sinonim cu a munci eficient; iar prudenta in
materie de costuri poate deveni in dezavantaj, daca descurajeaza initiativa sau capacitatea
de a lua decizij. O a reia dificultate consta in aceea cA managerii care completeaza
formularul trebuie ia se bazeze pe impresii subiective, in loc de date concrete. Din fericire,
‘onducerea superioard a companiei in cauzd si-a dat seama ca este prea dificil sa
iplice un instrument atat de generalizat si pana la urma a recurs la un sistem wrientat snre
revultate
Atribute personale
individuale
1 Intotdeauna aflat in centrul activitatii.
alitati de activ See 2 Capabil si conduca grupuri mici. 3 Fara calitati reale de conducator. —
i ai i rie inifiativa. . Initiativa 1 Actioneaza intotdeauna din prop t sie chettuni
2 Dispus sa actioneze din proprie inifiativa numa minore. a 3 Nu face decat ceea ce i se
spune sa faci.
Discernamant
1 Evalueaza situatia cu calm si discernamant. darn gen 2 Uneori incurcat de
contraargumente solide, dar in g aprecieri pertinente. i
3 li lipsesc cu desavarsire orice facultafi critice.
eral face
Capacitate de a lua decizii
=e jae —. vurare. 1 la decizii judicioase in orice imprejurare.
2 Nu reuseste intotdeauna sa prevada dinainte rezultatul deciziilor sale.
3 Ja deciziile pe ghicite.
Atitudinea fata de clienti
1 Constient de exigentele in materie de calitate, promptitudine $I
pret. 2 Numai partial constient de importan{a clien
zilei de munca. 2 7 ii nevorle 3 Consider c4 nevoile sale sunt mai importante de ca
clientilor.
tilor, pe parcursul
Autodisciplina
1 Are o atitudine echilibrata fata de munca $! distract 2 Se concentreaza asupra activitatilor
pe care le prefera. 3 Are nevoie de permanenta supraveghere $i dirijare.
Atribute tehnice
Cunostinte tehnice
i iei, cu 1 Vaste cunostinte tehnice despre produsele Companie specializare in privinta
cétorva dintre ele. —_—e 2 Cunostinte tehnice limitate, dar cu competen{a pra pertinenta.
— 3 Foarte puline cunostinte tehnice in domeniu.
Calitatea muncii
1 Intotdeauna atent, nu face decat rareori grescli.
2 Uneori mai face si grescli. 3 Neatent si nepasdtor in ceea ce face.
Sarguina
iin ri stinut. 1 Munceste consecvent $i in ritm su t : 2 Uneori trebuie si i se readucd aminte
sa nu piarda timpu
3 Nu face prea mari eforturi cand munceste.
Atentie la costuri
1 Pe deplin constient de importanta aspectelor de cost. 2 Se gandeste, in oarecare masura,
$1 la costuri.
3 inclinat spre risipa, nu se gandeste decat rarcor! la costuri.
14. Metodologia descris4 mai sus nu asigura o baza sol Serva la retribuire si promovare,
de exemplu. In mod evident,
( 1960) este pe deplin justificata:
lida pentru deciziile privitoare a lui McGregor 334 Instruirea si perfectionarea ANGajatily i
"D acd vom lua, deci ‘ » aceste date oarécu i ile si ces m discutabile si vom 1 pentru a face
diferentieri de finete intre oameni ae Ge salariilor si de promovare, vom conforma cu
realitatea."
s4 le utilizam n scopuri de administr.
in sec are putea crea o imagine incantatoare, dar prea Suni
Pentru multe izatii ; . = sheeea entre cea mai buna cale de a ajunge la realitate est ul
activitatii de evaluar ini i ae c € a Sarcinilor si ilitati : aos ' a §1 responsabilitatilor tones cia
acestei metodologii, accentul se pune pe ree rmele prestabilite si dupa luarea in calcul aj
jurdtrilor acai conparetie « a Imprejurarilor in care
ers l 8 p n
itch be imp cath aie de modul in care "vad"
t » adica de informatiile care pot fi verificate d a
. iteone i € de o terta fons "Per fe ila ee elemente intr-un formular de evaluare, se a
orientate spre rea ‘ prezentat in Figura 23.3 de mai jos. Printre mete rarueiaiie hacen
numara 5! practica, din ce in ce mai uzitata, de evaly ; cous nae ul contract incheiat pe o
perioada de un an/6 luni a oblective precise, convenite intre angajat si managerul Siu 7
pinde partial] de ei lucrurile, si Partial de
Fi igura 23.3 Formular de evaluare orientata spre rezultate
Compania: Desfacere AparaturA de Birou Functia: Direclor Executiy Domenii Obiecti ili
tectivul stabilit Reali r izat justi i chee an oentiu piel Baza justificativa Observatii obfinere a
evaluare* rezultatelor P ve rofitabilitate — Cresterea Taportului Da Situatii i _. profit. vine
eng uafil contabile anuale ade piafi — Pastr; i a whee Nu (13%) Statistici pe ramura Toti
concurentii si Desfacere i ‘vend ce Realizarea unui venit Nu (148 Situatii contabi ee brut din
vanzari de milioane) =a 150 milioane lire 1 sterline ivrare i i Reducerea timpului Da
Evidenta operatiunil ediu de livrare m me aticad la curente cu clientii erformanta
Menjinerea costurilor Da cette es ce personalului Cu personalul la eee an maximum 55%
din totalul cheltuielilor *An financiar
Un formular de evaluare conceput cum este cel d . . aspectelor relevante ale postului si ili ©
mal Sus permite identificarea ajutorul cdrora si se e tn ert en itea unor obiective
masurabile, cu ‘ valueze performanta i ‘ t,t oc : : sehtabil $1 corecta. Humble (1967)* ide
postului, de o maniera performanta re inta " : +e mbt at ca norma sau standa 4 reprezinta
“o definire a situatiei in care rezultatul cerut este wall a iS : -AIITA
i
St iy
Is ial
93 Evaluarea performantelor angajatilor 335 oe
in mod satisfacdtor." Mai departe, acelasi autor recomanda ca, in procesul de stabilire a
acestor standarde, "sa fie cautate acelea care se refera la:
e Cantitate (Cat de mult?) e Calitate (Cat de bine?)
e Timp (Pana cand?)
e Costuri (Cu ce pret?)
17. Exemplul din Figura 23.3 ilustreazd metodologia sugerata de Humble si de alti
partizani ai managementului prin obiective. In acest exemplu, toate posibilele criterii
de performanta pot fi masurate in termeni cantitativi. Se pot utiliza si standarde
calitative - de fapt, managerii-teoreticieni cum ar fi Wilfred Brown (1960)° considera
in mod categoric cA acestea nu pot fi evitate: "Eu nu pot sa apreciez in intregime
munca unui manager general ... doar pe baza cifrelor realizate ... etc. ... Trebuie sa ajung
la dificile judecati intuitive asupra raportului dintre performanta optima si cea
efectiva." Cand sunt necesare astfel de aprecieri, ele trebuie sA se bazeze pe criterii
care, degi de ordin general, raman suficient de evaluabile pentru a permite
managerului rational sa aprecieze mAsura in care standardele necesare de
performanta au fost indeplinite.

18. Un exemplu de criteriu general pentru comportamentul managerial ar putea fi:

"Realizarea unei schimbari majore in atitudinea angajatilor fata de flexibilitatea
muncii."

Reddin (1970)° nu agreeaza acest ultim exemplu: "Daca nu exista nici o metoda de
apreciere precisa ... se adauga exprimari cum ar fi cea de "judecata subiectiva". Incercati sa
evitati aceast& situatie." Replica lui Brown (1960)°, de respingere a acestei recomandari, se
concretizeaza in urmatorul comentariu: "... rezultatele obtinute sub conducerea oricdrui
manager sunt in functie nu numai de deciziile acestuia, ci si de cele ale superiorului sau
ierarhic si de politica aplicata la nivel de Companie ..." Asadar, intorcéndu-ne la exemplul de
mai sus, pentru a realiza 0 schimbare majora in atitudinea angajatilor este nevoie de efortul
conjugat al mai multor manageri. Mai mult, trebuie intretesuta influenta unor factori cum
ar fi structurile de remunerare, arhitectura postului, schemele de disponibilizare si
supravegherea sectoarelor productive, pentru a se ajunge la perspective veritabile
de schimbare.
Scale de notare in evaluarea performantei
19. in concluzie la cele discutate pana aici, criteriile de evaluare pot fi orientate fie in
directia personalitatii, fie in cea a rezultatelor. Dar, in cadrul fiecdreia dintre aceste
doua orientari, evaluatorii trebuie in continuare sa "masoare" performanta
individuala, lucru pe care il pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare.
Principalele variante existente sunt dupa cum urmeaza:
Instruirea Si perfectionarea ANGAjatilg,
we Scale de notare liniare sau
€ no. rafic i cul arisen Sota Srafice, unde evaluatorul are in fata o lista
aferente postului $i trebuie s& bifeze sau .
incercuiasca nota cores a punzatoare de pe o scala ica i ‘ Ben de gradatie elementara. fata
cateva oxen | . 1 Sete 4 Initiativa A B ™ Cc D E (Excelenta) i — , (Inexistenta) 3 4 5 (Scazuta
Initiativa sa ta nae xcelenta ....... Bund Medi i envne Ie... Slaba
e Scale comportamentale sau behavioriste 3
elementele cheie ale postului 2
3 ] r I ti 3 p p
atitudini posibile fats | ata de client, incepa ; pand de la cea mai bung » Spre exemplu "Se
,3
terminand cu cea mat proastd: "Aproa
ieee Pe nepoliticos fata de Clienti si total e Set Z de rezultate/obiective uupuse, ca tn Figura
23.3 de ma 23. ai sus
a, i Rapoarte liber redactate, adica fark a
u i ra nde evaluatorii raspund la intrebarile dj unui material de tip eseu,
a 20. In momentul de fata, scalele cel maj tli chiar daca metodele orientate
i andul mai multor companii. Un alt tip de abordare
| da cu pr a intrebérile fore ise me Privire la activitatea depusi, fie raspund la
desfasurat de IPM’ j ot | ae nform = unui r 77, peste un sfert din firmele chestionate au
declarat
e de auto- f I = to-evaluare, ca parte din procedurile aplicate . | Pemayeat in paragraful 9 de
mai A I I , rea izarea_unei evaluari 1 in sti
evalu, Dune aaron 4 din stilul de abordare a
(b) modul de redactare a
a
337
93 Evaluarea performantelor angajatilor
interviurile de evaluare
92. Interviul de evaluare este intalnirea oficiala, fata in fata, dintre detinatorul postului si
managerul sdu, in cursul careia sunt discutate datele din formularul de evaluare si in
urma caruia se iau anumite decizii importante in legatura cu salariul, promovarea in
functie si instruirea profesionala - spre exemplu. Judecdnd dupa studiile axate pe
chestiunea evaluarii, majoritatea managerilor detesta obligatia de a conduce
procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine. intr-un articol despre
interviurile de evaluare, McGregor (1957)® era de parere ca: "Managerii se simt prost
atunci cand sunt pusi in situatia de a face pe Dumnezeu
cel
Atotputernic."
93. Rowe (1964)’, intr-un important studiu desfasurat asupra a sase firme britanice, a
ajuns la concluzia ca:
@8
evaluatorii manifestau reticenté in a derula procedurile, gasind diverse modalitati de a
evita completarea in totalitate a formularelor de evaluare;
evaluatorii se aratau extrem de reticenti in a derula interviuri fata-in-fata;
urmarirea ulterioara a rezultatelor evaluarii era inadecvaté, din punct de vedere al
efectului exercitat in chestiuni de transfer etc.
lata cum sintetizeaza Thomason (1981)'° aceasta situatie:
24.M
"... evaluatorul are senzatia ... cd este ‘impins in fata’, atunci cand pune in aplicare planuri
de acest gen. Indiferent cum percepe el asteptarile subordonatului, este obligat sA se
confrunte cu acesta de pe o pozitie autoritara si s4-i impun4 anumite directii de actiune ...
pe baza unor judecati pe care s-ar putea sau nu sa le inteleaga
sau sa le accepte."
aniera in care managerul abordeaza un interviu de evaluare va fi puternic
influentata de viziunea proprie asupra scopului urmarit prin interviu. Interviurile
de evaluare pot s4 urm&reasc4 mai multe scopuri:
@ sa evalueze performanta recenta a angajatului;
@ sa defineasca idei de imbunatatire a activitatii pe post;
© sa identifice problemele si/sau sa examineze posibilele ocazii aferente postului;
@ sa amelioreze comunicarea intre superior $i subordonatii sai;
© s& furnizeze angajatului feedback in legatura cu performanta sa pe post;
© sa asigure argumentatia necesara pentru revizuirea salariilor;
@ sa identifice potentialul de performanta/posibilitatile de promovare sau
transfer; Instruirea $i perfectionarea angajatilor |
© sa identi i i dentifice necesarul de instrulre $i perfec{ionare profesionala
viden unel i i g uU $ , 1 - ha atire a situa 1€1. A te é 3 €
Stiluri de evaluare
5. Maier (1958)!! este de parere ci existy I i
98) _ de xista trei mari c ii metodologica a interviului de evaluare, dupa cum urmeazi: agp
de abords
@ Ab i nasa AP SPUNE SI CONVINGE ("TELL AND SELL"), erul tl spune subalternului sau
cum se descurcd in ceea ce ‘, care face, si
UN ( N )s
® Ab i acta, ie REZOLVAREA PROBLEME]I ("PROBLEM-SOLVING") i 8erul lasa efectiv la o
parte rolul de judecator, pentru a se altura
, -omp i intervievator, at autocratic $l se termina cu stilul complet poate fi ilustrata grafic
dupa cum urmeaza (Figura
23.4):
Figura 23.4 O scala continua a stilurilor in abordarea interviului de evaluare (dupa Maier)
Interviu dominat de manager
Interviul se imparte pe rand intre manager si subaltern
Managerul
Managerul pentagon SPUNE SI sae IMPLICA subalternul UNE CONVINGE ace in
solutionarea
problemelor
93 Evaluarea performantelor angajatilor 339
26. Probabilitatea de succes a acestor stiluri diverse, judecdnd dupa cercetarile
intreprinse in materie de evaluare, poate fi rezumata dupa cum urmeaza: Abordarea
"SPUNE" se poate dovedi contraproductiva. Meyer et al (1965)'’, in
studiul asupra companiei General Electric, au constatat cd, desi laudele nu aveau
decat prea putin efect - de orice fel - asupra celor evaluati, opiniile critice exercitau un
impact negativ asupra realizarilor ulterioare. Pe de alta parte, insa,
acest tip de abordare ofera cel putin angajatului posibilitatea de a-si face o idee in legdtura
cu evolutia sa.
Metoda "SPUNE $I] CONVINGE" - cu exceptia cazului in care managerul este o persoana
foarte convingatoare, exista putine sanse ca angajatul sd accepte versiunea acestuia in
legatura cu ceea ce trebuie facut pe viitor.
Metoda "SPUNE $I ASCULTA" are realul avantaj de a-i prezenta angajatului modul in care
evolueaza, mergand apoi si mai departe prin a-I implica in procesul de decizie cu privire la
masurile ce se impun, ceea ce este de natura sa determine o
reactie pozitiva. Metoda "IMPLICA" este considerata in general o baza ideala de evaluare,
datorita abordarii de tip "solutionare a problemei", in cadrul cdreia managerul si
subalternii sai colaboreaza mai mult sau mai putin pe picior de egalitate. Aceasta abordare
se apropie, in mai mare masura decat oricare alta, de mentorat (vezi
Capitolul 31).
27. Importanta modelului de evaluare conceput de Meier rezida in utilizarea sa ca
instrument ce permite managerilor sa descopere care este abordarea pe care o
prefera, si s4 analizeze cum o pot folosi pentru a obtine rezultate mai bune.
Concluzie
28. Evaluarea performantei angajatilor reprezinté un mijloc fundamental prin care
managerii si subordonatii lor pot discuta de o maniera sistematica probleme de munca
importante. {In general vorbind, daca procesul poate fi abordat in stil participativ, sub
forma unui exercitiu conjugat de solutionare a problemelor, rezultatele vor fi de obicei
mult mai productive decat in cazul celorlalte
metodologii.
Lista referintelor
1. Drucker, P.F. (1954), The Practice of Management, Heinemann.

2. McGregor, D. (1960), The Human Side of Entreprise, McGraw-Hill.

3. McBeath, G. si Rands, D.N. (1976), Salary Administration, Business Books.

4. Humble, J.W. (1967), Jmproving Business Results, McGraw-Hill.

5. Brown, W. (1960), Exploration in Management, Heinemann.

6. Reddin, W. (1970), Managerial Effectiveness, McGraw-Hill.

7. Gill, D. (1977), "Towards more open performance appraisal’, Personnel Management,

dec. 1977.