Principalele metode de gestiune a stocurilor sunt:

Metoda JIT. Filozofia „just-in-time" (JIT) (a apărut în anii '50, la Toyota Motor Company, Japonia) are
drept scop menţinerea cantităţii necesare de material în locul potrivit, la momentulpotrivit, pentru a realiza
cantitatea potrivită de produse. JIT este o filozofie de programare, conform căreia întregul canal de
aprovizionare/livrare este sincronizat pentru arăspunde cerinţelor producţiei sau clienţilor.
Sistemul JIT a fost utilizat pentru prima dată in Japonia la inceputul anilor ’70 ai secolului trecut, la
uzinele de automobile Toyota. Este o modalitate de organizare şi control al producţiei şi gestionării
stocurilor intreprinderii, menită să diminueze volumul stocurilor pe care firma le gestionează, bazindu-
se pe principiul “stocuri zero” (de materii prime şi produse finite) şi un flux susţinut al producţiei.
Denumirea noţiunii JIT a variat, pвnă la consacrarea termenului generic JIT, in felul următor: Stocuri
zero, Stocuri minime, Sistemul Toyota, producţie de tip Japonez sau Producţie Continuă.
Principii:
Eliminarea pierderilor se impune ca o necesitate obiectivă in orice stadiu in care se găseşte produsul – de la
materie primă şi pină ajunge in depozitele clientului său. Eliminarea pierderilor inseamnă ca intreprinderea
să acorde atenţie oricărui factor care poate provoca la un moment dat un prejudiciu activităţii de producţie:
- necorelarea intre capacitatea de producţie existentă şi necesităţile corespunzătoare unei anumite
perioade de timp,
- supradimensionarea necesarului de personal,
- erori in derularea procesului de producţie,
- neconcordanţa intre producţie şi cererea pieţei etc.
Imbunătăţirea continuă este necesară pentru a fi mereu cu un pas inaintea concurenţilor in condiţiile
unei economii mondiale caracterizată prin supraofertă in aproape orice ramură sau subramură. La
nivelul procesului de producţie se urmăreşte perfecţionarea continuă a procesului de fabricaţie, care să
ducă la creşterea productivităţii muncii, implicit la creşterea eficienţei economice a оntregii activităţi.
Calitate perfectă (Zero defecte) trebuie asigurată atit pentru produs cit şi pentru producţie, de unde şi
importanţa majoră a managementului calităţii din cadrul intreprinderii. In cazul sistemelor JIT calitatea
este asigurată la fiecare loc de muncă, iar muncitorul care execută o operaţie este direct răspunzător de
fiecare piesă prelucrată ce iese de pe maşina lui.
Zero stocuri este unul din principiile cu cele mai multe implicaţii şi legături manifestate direct in procesul
de producţie. Aplicarea acestui principiu impune:
- crearea unor premise absolut obligatorii legate de activitatea intreprinderii nu numai in producţia
propriu-zisă
- dar şi in alte funcţiuni ale acesteia, fapt pentru care respectarea acestui principiu practic nu poate fi
realizată sau măcar să fie atins intr-un interval relativ mare de timp
- eliminarea aleatorului şi a incertitudinilor
- necesitatea de a avea furnizori stabili şi de incredere
- proiectarea corespunzătoare a produselor, pieselor şi subansamblelor
- reducerea la zero a probabilităţii de căderi accidentale ale utilajelor şi echipamentelor
- respectarea in orice moment şi la fiecare loc de muncă a standardelor de calitate
- respectarea cerinţelor pieţei şi preocuparea pentru satisfacerea acestora in orice moment etc.
Respect faţă de factorul uman este principiul care:
 necesită cea mai indelungată perioadă de timp pentru a fi implementat
 in intreprinderile din Japonia presupune ca fiecare angajat să fie tratat echiimportant, indiferent de
poziţia pe care o ocupă in ierarhia respectivei organizaţii
 nu este vorba de salariu (acesta trebuie să fie consecinţa muncii desfăşurate), dar omul ca şi
individ este la fel de important, indiferent că este preşedinte executiv, manager sau simplu muncitor
 este implementat un sistem de informare a intregului personal din intreprindere
Avantaje prezentate de un sistem JIT:
- reducerea aproape la zero a stocurilor; - timp minim de realizare a unui produs;
- creşterea substanţială a calităţii; - corelarea eficientă a capacităţilor de producţie;
- realizarea unei fabricaţii оn flux continuu; - utilizarea unei forţe de muncă policalificată etc.
- reducerea timpilor aferenţi reparaţiilor;
Dezavantaje:
- practic, este imposibil obţinerea şi menţinerea stocului zero;
- dificultatea de a modifica unele elemente din proiectarea produsului sau chiar din cadrul procesului de
producţie;
- posibilitatea de a avea in permanenţă personal inalt calificat şi bine pregătit;
- trebuie realizată modificarea mentalităţii intregului personal din intreprindere legat de implementarea
sistemului JIT şi a beneficiilor pe care acesta le poate aduce, etc.

Metoda MRP. Acronimul MRP corespunde unei tehnici frecvent utilizate, denumiteplanificarea cerinţelor
de materiale. Conceptualizarea MRP datează din deceniul al VlII-lea alsecolului XX, deşi principiile care
stau la baza acestei tehnici au fost aplicate cu mult înainte. MRP reprezintă un sistem de control al
producţiei şi al inventarului utilizat pentru gestionarea proceselor de fabricaţie. Majoritatea sistemelor MRP
sunt bazate pe aplicații software, deşi este posibilă şi o implementare pe hirtie. Menirea lui este să
оndeplinească simultan urmatoarele trei cerinţe:
• asigurarea disponibilităţii materialelor prime pentru producţie şi respectiv a produselor pentru expedi-
erea către client;
• asigurarea menţinerii unui nivel minim al inventarului;
• schimbările tot mai rapide din mediul de afaceri şi creşterea оn complexitate a activităţilor din
cadrul unei companii necesită o adaptare permanentă, оntr-un ritm alert, care adeseori pune la оncercare
capacităţile de efort şi analiză ale factorului uman.
MRP a fost utilizat pentru prima dată оn SUA in anii ’70. Se aplică cu succes in intreprinderile
industriale, care execută produse finite complexe, formate dintr-o gamă variată şi numeroasă de
elemente componente, cum ar fi cele din electronică, mecanică, textile etc. Este foarte important de
cunoscut necesarul de materiale cu certitudine, cunoaşterea cu exactitate a nomenclaturii, entităţii,
calităţii şi termenelor de execuţie ale produselor. Odată cu dezvoltarea sistemului a fost luat in considerare şi
un alt factor: acoperirea cu capacitatea de producţie necesară executării diferitelor sarcini intr-o anumită
perioadă, motiv pentru care a apărut un nou concept – Planificarea resurselor de producţie (MRP).
Porneşte de la determinarea resurselor necesare şi “defineşte două categorii de necesar: necesarul
independent, ce reprezintă graniţa оntre intreprindere şi ambientul său (produse finite, piese de schimb,
etc.) necesarul independent nu poate fi estimat prin măsuri previzionale şi necesarul dependent (determinat
de necesarul independent), pornind de la descompunerea produselor finite in elementele lor
componente, determinindu-se pe această bază necesarul de materiale, piese, subansamble etc.”
Elemente componente:
- programul de producţie stabilit (zilnic, săptăminal sau lunar) – cuprinde cantităţile necesare din fiecare tip
de produs ce urmează să fie obţinut in perioada respectivă;
- elementele constructive ale produselor, respectiv componentele ce trebuie să intre оn componenţa
produsului finit: piese, ansamble, subansamble etc.;
- controlul şi evidenţa stocurilor – trebuie să se facă pentru fiecare fază din procesul de producţie, in vederea
stabilirii exacte a cantităţilor de materii prime, materiale, producţie neterminată, produse finite etc. Pentru
aceasta este necesară prezentarea rapoartelor privind evidenţa stocurilor, respectiv intocmirea
rapoartelor privind planificarea, controlul şi conducerea stocurilor;
- prelucrarea datelor – analiza datelor care se referă in mod concret la transformarea intrărilor (materii
prime, materiale, energie etc.) in ieşiri (produse finite, lucrări etc.);
- prezentarea variantei finale a programului de producţie – elaborarea programelor de fabricaţie
pentru comenzile sau cererea previzionată.
Avantajele utilizării sistemului MRP se referă la:
 asigurarea planificării sistematice a producţiei prin calculul precis al necesarului de materii prime,
materiale, piese etc.;
 pe baza acestei planificări nivelul stocurilor este redus, determinind economii de fonduri
circulante, existenţa de spaţii pentru activităţile de manipulare, recepţie, depozitare etc.;
 identificarea locurilor inguste in cadrul secţiilor de producţie şi compararea capacităţilor necesare cu cele
disponibile;
 onorarea la termen a comenzilor şi satisfacţia corespunzătoare a consumatorilor din punct de vedere al
cantităţilor şi al termenelor de livrare;
 activitatea de planificare in stabilirea cantităţilor şi a termenelor de livrare este imbunătăţită datorită
faptului că sunt implicate toate verigile componente (pornind de la aprovizionare şi pină la distribuirea
produsului finit) etc.
Neajunsurile prezentate de utilizarea sistemului MRP se referă la:
 necesitatea unui număr mare de informaţii pentru planificarea corectă a proceselor de producţie,
presupunвnd o disciplină rigidă la toate nivelele ierarhice;
 apariţia unor dereglări in derularea programelor de fabricaţie datorită nivelului mic de stocuri de resurse
materiale;
 necesitatea unui volum mare de lucru in prelucrarea informaţiilor deoarece perioadele de indeplinire
ale programelor de fabricaţie sunt scurte (zi, săptămină, lună);
 este nevoie de existenţa unui sistem informaţional adecvat pentru a cunoaşte in orice moment situaţia
stocurilor, in vederea aprovizionării corespunzătoare de către furnizori;
 pot apărea erori in determinarea corectă a producţiei, stocurilor etc.;
 costuri relativ mari şi necesitatea unei perioade mari pentru instalare.

Metoda DRP. O extensie a perspective MRP este planificarea cerinţelor de distribuţie (DRP).În esenţă,
DRP este o metodă de planificare şi control al stocurilor, care aplică principiile MRP la domeniul
distribuţiei. DRP consideră cerinţele unor niveluri multiple de distribuţie. Poate fi aplicatăatât de firmele
producătoare, cât şi de firmele de distribuţie. Principiul pe care se bazează DRP este faptul că cererea unui
nivel superior, de exemplu, undepozit central, este dependentă de cererea de la nivelul imediat inferior,
respectiv depozitele regionale.
Just-in-time Sistemul de Productie Toyota indeplineste cerintele clientului eficient si rapid prin creearea
unei conexiuni intre toata activitatea de fabricare si cererile reale ale pietei. Sistemul de productie Just-in-
time se bazeaza pe procesele de reglaj fin in secventa de asamblare folosind numai cantitatile de produse
necesare, doar atunci cand acestea sunt necesare. Imaginati-va un proces conceput sa fabrice sase tipuri
diferite de produse, unde cererea totala saptamanala pentru gama de produse variaza in plus sau minus cu
25%, si zilnic tipurile de produse se schimba continuu. O provocare pentru planificare, si totusi un scenariu
tipic in multe domenii de afaceri in care procesul (de fabricare sau altul) trebuie continuu sa raspunda
solicitarilor. Toyota Production System a raspuns acestei realitati prin dezvoltarea unui plan de abordare
care poate face fata provocarilor intr-un mod eficient si fara costuri mari.
Care sunt particularitatile unui ERP ca sistem informatic integrat?
Gestionarea activitatilor unei companii este o problematica complexa, a carei solutionare poate conduce la
existenta simultana a mai multor furnizori de software in cont. Acest lucru implica sisteme informatice
diferite , in functie de natura activitatilor desfasurate – financiar-contabil, productie, logistica,etc. In aceste
conditii, transparenta datelor si accesul la informatii in timp util intr-o companie pot deveni o provocare.
Rezulta nevoia unei platforme integrate in care sa se regaseasca toate informatiile necesare pentru derularea
corecta si eficienta a business-ului. Astfel de sisteme informatice integrate detin o serie de particularitati care
diferentiaza sistemul ERP de alte tipuri de sisteme informatice:
 Un ERP este un sistem informatic care centralizeaza toate informatiile dintr-o companie pe o
platforma unica, oferind accesul la orice tip de informatie, coordonare si comunicare.
 Alegerea unui sistem ERP adecvat necesita o analiza de business , care implica cunoasterea si
stabilirea fluxului de activitati si documente specifice companiei, identificarea necesitatilor clientului si a
customizarilor necesare pentru desfasurarea la parametrii optimi a activitatii.
 Un ERP nu este o „solutie standard”, ci este insotit permanent de servicii de analiza, implementare,
training, suport, tehnologie de ultima generatie etc. si implica resurse specializate: implementatori,
dezvoltatori, analisti de business.
 Un sistem ERP acopera toate tipurile de activitati ale unei companii, precum productie, gestiune,
contabilitate, centre de cost, bugete, logistica, etc.
 Flexibilitatea este un atribut specific unei solutii ERP, acesta permitand customizarea sistemului pe
specificul clientului.
 Scalabilitatea ERP-ului presupune capacitatea de a folosi acele functionalitati care iti sunt necesare
intr-un anumit moment din evolutia unui business. Pe masura ce compania se dezvolta se pot implementa
alte componente avansate precum logistica, controlling, se pot reorganiza fluxurile de business,
redimensiona restrictiile si permisiunile etc. Practic, un ERP reprezinta o platforma de dezvoltare pe
termen lung.
 Dezvoltarea sistemului ERP pe tehnologie de ultima generatie permite functionarea acestuia la
parametrii optimi.
 Acoperirea unei arii largi de activitati ofera ERP-ului caracterul de software orientat spre fluxuri si
procese de business si optimizarea acestora, si nu orientat spre documente si munca repetitiva.
• ERP-ul este un instrument de luare de decizii. Pe langa integrarea proceselor de business, managerii
au la indemana instrumente de analiza a profitabilitatii, vanzarii, costurilor.
Studiu de caz Toyota
Multă vreme Japonia a trăit cu iluzia că acest sistem de producţie planificată, în serie mare, în care fiecare
proces realizează multe piese şi le trimite la procesul următor, era potrivit nevoilor sale. Sistemul de
producţie Toyota a început să existe atunci când s-a pus sub semnul întrebării vechiul sistem. Thaiici Ohno a
început prin a încerca, cu titlu de experiment, să aşeze diverse maşini în ordinea proceselor de prelucrare
mecanică, schimbare radicală faţă de sistemul covenţional în care se prelucra aceeaşi piesă în cantitate mare,
într-un singur proces şi apoi se trimitea la procesul următor. Asta se întampla în anul 1947. Această
schimbare a întâmpinat rezistenţă din partea muncitorilor datorită faptului că li se impunea schimbarea de la
sistemul “un operator la o singură maşină” la sistemul “un operator la multe maşini în procese diferite”. În
plus apăreau probleme legate de reglajele maşinilor care trebuiau să se oprească când se termina operaţia de
prelucrare şi, uneori, fiind necesare mai multe reglaje, unui muncitor necalificat îi venea greu să facă faţă.Cu
timpul, pe măsură ce aceste probleme au devenit clare s-a luat decizia de a se analiza mai atent orice
schimbare. Taiichi Ohno susţine că acest sistem de producţie a fost creat pentru că au existat întotdeauna un
scop şi nevoi clare. “Cred cu tărie că nevoia este mama invenţiei. Chiar şi propriile mele eforturi de a
construi sistemul de producţie Toyota bucată cu bucată s-au bazat pe nevoia puternică de a descoperi o nouă
metodă de producţie care să elimine risipa şi să ne ajute să ajungem din urmă America în trei ani”. Taiichi
Ohno mărturiseşte că, de fapt, sistemul de producţie Toyota s-a născut din practica şi evoluţia abordării
ştiinţifice bazată pe procedura de a pune de 5 ori întrebarea “De ce?”. Punându-ne de cinci ori această
întrebare şi răspunzând, bineînţeles, de fiecare dată, putem depista cauza reală a problemei care, de O altă
metodă de lucru care s-a născut din întrebările “De ce” a fost (eticheta sau semn, în japoneză), metodă
impusă de ideea controlului vizual. Kanban este un instrument de lucru care pune în aplicare metoda de
producţie Just-In-Time şi transmite informaţiile atât în cadrul unei companii cât şi între companie şi alte
firme cu care aceasta cooperează. În sistemul de producţie Toyota, supraproducţia este prevenită total prin
kanban.La Toyota Motor Company punerea în aplicare a sistemului kanban a durat 10 ani. În 1962, kanban a
fost adoptat la nivelul întregii companii, moment după care compania a intrat intr-o perioadă de dezvoltare
rapidă.În aceeaşi perioadă, când Kanban a fost adoptat în Toyota, Japonia avea o economie înfloritoare şi în
intensă creştere. În acest moment de bunăstare, metodele tradiţionale japoneze au început să fie înlocuite,
din dorinţa de a ţine pasul cu noile invenţii, cu sistemul american de producţie în serie mare.Industria
automobilului a fost invadată de echipamente mari, foarte performante care şi-au demonstrat eficienţa
deoarece, cum era de aşteptat într-o perioadă cu mare creştere economică, tot ce se produce se vinde.La
Toyota, deşi erau interesaţi de automatizare şi roboţi, au existat câteva aspecte în acea economie care a
înflorit peste noapte, puse sub semnul îndoielii. În urma creşterii accentuate a venitului naţional, avantajul
costurilor de producţie bazate pe salarii mici, care existase înainte, s-a diminuat. Din aceste motive, industria
s-a orientat rapid către automatizare, fiind lesne de înţeles scopul reducerii forţei de muncă prin folosirea
automatizării şi a unui număr cât mai mic de muncitori.Totuşi, acele maşini folosite în automatizare nu
puteau gândi şi nu se puteau opri singure din funcţionare, motiv pentru care era necesară supravegherea lor
de către un operator. S-a constatat, astfel, că numărul de muncitori nu a scăzut o dată cu automatizarea şi
performanţele maşinilor nu au dus la creşterea eficienţei. Taiichi Ohno, părintele “sistemului de producţie
Toyota”, a ajuns la concluzia că munca se putea face, la fel de bine, şi cu echipamentele mai vechi. În timp
ce, în Japonia, dorinţa de a avea în uzine maşini mari, de înaltă performanţă, s-a intensificat, cei de la
Toyota, în frunte cu Taiichi Ohno, considerau periculos de alarmantă această tendinţă de a se investi în
echipamente foarte scumpe. Au încercat atunci să-i convingă şi pe alţi producători de eficacitatea sistemului
de producţie Toyota, prin demonstraţii dovedite pe baza statisticilor Toyota că, printr-o raţionalizare reală
producţia se poate realiza mai ieftin şi fără roboţi. Atenţia industriei japoneze faţă de sistemul de producţie
Toyota a fost atrasă abia către sfârşitul anului 1973 când s-a produs prima criză a petrolului. Obişnuiţi cu
inflaţia şi cu o rată mare a creşterii economice, managerii japonezi s-au confruntat brusc cu o creştere zero,
fiind obligaţi, în acest caz, să scadă producţia. În acea perioadă de criză economică au început să fie
remarcate rezultatele pe care Toyota le obţinea prin efortul permanent şi susţinut de eliminare a risipei. Abia
atunci a existat interes pentru implementarea sistemului de producţie Toyota şi în alte companii. Treptat,
sistemul de producţie Toyota, cunoscut sub denumirea de Kanban sau sistemul Just-In-Time a început să fie
studiat şi introdus atât în uzine, indiferent de tipul de industrie cât şi în birouri.
FABRICAT ÎN MOLDOVA Benetton de Hâncești și Armani de Cahul
Produse ale unor branduri mondiale precum United Colors of Benetton, Versace, Max&Co, Calvin Klein,
Penny Black, Armani, Trussardi, Moncler sunt cusute şi în Republica Moldova. Specialiştii spun că este un
motiv de mândrie pentru Moldova, dar, în acelaşi timp, comenzile pentru partenerii străini nu ne permit să
dezvoltăm mărci proprii. Fosta clădire a Magazinului Universal Central din Hânceşti nu arată deloc a fabrică
unde se produc haine pentru una dintre cele mai cunoscute companii la nivel global, United Colors of
Benetton, care de ani buni domină lumea tricotajului. Etajul doi al fostului local este practic integral ocupat
de utilajele întreprinderii, la care aproximativ 50 de angajaţi lucrează de zor pentru a finisa pulovere din
noua colecţie Benetton. „Producem de mai bine de un an pentru piaţa europeană. Lucrăm în regim de
perfecţionare activă.Din piese separate ce sunt aduse de la alte fabrici noi asamblăm pulovere. Ulterior, în
altă parte, le sunt cusute etichete şi sunt pregătite pentru a fi scoase în vânzare", explică Sergiu Malai,
directorul întreprinderii Maglia Est SRL. O AFACERE MOLDO-ITALIANĂ Pe interiorul hainelor
asamblate la fabrica din Hânceşti se lipeşte şi eticheta „produs în Republica Moldova". „Chiar în această
toamnă am văzut în vânzare la Chişinău pulovere made in Moldova. Suntem primii din grupul Benetton care
am pus pe interiorul producţiei o asemenea inscripţie", spune cu mândrie Sergiu Malai. Marea majoritate a
confecţilor se duce însă pe pieţele occidentale. Managerul, dar mai ales angajaţii recunosc că nu-şi pot
permite să poarte haine marca Benetton. Costă prea scump. În secţia de producere, lumea munceşte de zor la
bluzele colorate, după cum este specific pentru celebrul brand. Managerul ne roagă să fim cât mai discreţi,
ca să nu perturbăm procesul de muncă. Afacerea este una mixtă, moldo-italiană, şi a fost iniţiată la finele
anului 2009. „Familia de investitori italieni, în frunte cu Massimo Zevin, căuta o posibilitate de a investi în
Ucraina sau în Republica Moldova. I-am convins să o facă în ţara noastră. Investiţia primară a fost de circa
300.ooo de euro", precizează administratorul. Potrivit lui Sergiu Malai, la Hânceşti se lucrează în special
pentru cunoscuta marcă italiană, care oferă comenzi mari şi constante. Pot să fie comenzi de 35-40 de mii de
pulovere. Managerul mai spune că şi-ar dori să dezvolte producţia sub un brand moldovenesc, dar nu ştie
dacă se va materializa acest lucru vreodată. „Ar fi foarte bine să avem mărci locale puternice", susţine
acesta. Potrivit datelor oficiale, şi alţi producători locali au cusut sau mai lucrează la comanda unor mărci
celebre. Astfel, Artizana a lucrat pentru Versace, Max&Co, Calvin Klein, Penny Black, Byblos. Odema din
Tiraspol a produs pentru Armani, Trussardi, Moncler. Portavita a cusut tricotaje pentru reţelele de magazine
Naf Naf, Primark, Tesco, DIDI. Tricon din Cahul confecţionează haine pentru Max Mara, Max&Co, Penny
Black şi Basler. COLABORARE CONVENABILĂ TUTUROR PĂRŢILOR Alexandra Can, directorul
Artima şi fostul ministru al Industriilor, spune că producerea pentru mărci celebre constituie un prilej de
mândrie pentru industria confecţiilor din ţara noastră. „Este o confirmare că în Moldova se fac lucruri de
calitate", a precizat femeia de afaceri. Ea este convinsă că „această formă de colaborare este convenabilă
tuturor părţilor". Totodată, Can crede că întreprinderilor noastre le vine foarte greu să dezvolte mărci proprii,
cu care ar putea pătrunde pe pieţele internaţionale. „Practic toate nişele sunt în prezent ocupate, iar
concurenţa este acerbă. Nimeni nu vrea să cedeze poziţiile, iar pentru a intra pe piaţă e nevoie de mari
eforturi financiare", a mai spus managerul de la Artima. 30% din producţia industrială Potrivit estimărilor, în
prezent în Moldova activează 140 de ateliere de croitorie legale (cifra reală este de două ori mai mare), unde
sunt angajate 17.000 de persoane. Acest segment asigură circa 30% din volumul total al producţiei
industriale a ţării. Salariul minim lunar constituie 70 de euro, iar cel mediu 140 de euro (cel mai mic din
Europa), ceea ce permite realizarea unor proiecte laborioase. În prezent, 90-95% din întreprinderi activează
după sistemul „lohn" (toiling), adică în baza materiei prime a clientului. Până nu demult acest sistem era
convenabil şi pentru producătorii locali, deoarece permitea menţinerea forţei de muncă şi obţinerea unui
profit, chiar dacă acesta nu era unul prea mare. Totodată, acest sistem convenea tuturor. În prezent se
încearcă fabricarea producţiei sub marca comercială proprie, adică crearea aşa-zisului „own label", când
întreprinderea elaborează stilul şi conceptul colecţiei, procură materialele, coase şi vinde de sine stătător.
Moldova lucrează pentru Versace, Dolce&Gabbana și Benetton
Versace, Armani, United Colors of Benetton, Max&Co, Naf Naf, Trussardi, Primark, Max Mara, Prada,
Nike, Dolce&Gabbana, Calvin Klein își produc hainele în Republica Moldova! Aceste mărci vestite
originare din Italia, Irlanda, SUA ș.a., pentru care iubitorii de modă din Moldova sunt în stare să-și
cheltuiască tot salariul - gândindu-se la calitatea superioară a produsului care, chipurile, este imposibil de
realizat la noi - sunt croite, croșetate, înfrumusețate și aduse la starea unui produs finit de către croitori
profesioniști și modești din R. Moldova. Puțini cunosc faptul că sectorul confecțiilor și al textilelor este unul
foarte important pentru dezvoltarea economică și socială a țării în care ne aflăm și că asigură cu locuri de
muncă peste 17.000 de persoane din aproape toate regiunile țării. Producătorii autohtoni de confecții și
textile din Moldova sunt competitivi prin faptul că oferă un termen de livrare mai mic pe piețele din Europa,
forță de muncă calificată și cost redus al muncii. „În medie, comenzile de la clienții regionali pot fi executate
și expediate în decurs de două săptămâni, în timp ce primirea aceleiași mărfi din China poate dura până la
două luni”, explică un studiu realizat de USAID. Astfel, „atuurile” Moldovei au reușit să aducă parteneriate
de succes cu numeroase branduri din Italia, Germania, Olanda, Marea Britanie, Franța și Belgia. Veniturile
obținute prin sistemul „lohn” (prin acest sistem fabricile mai mari și mai tehnologizare din Moldova primesc
materia primă și specificațiile tehnice pentru producerea și asamblarea bunurilor în țară) permit
producătorilor autohtoni să-și lanseze propriile linii de vestimentație, însă serviciile cu valoare adăugată
scăzută împiedică companiile să facă investiții în echipament avansat, tehnologii moderne și mai ales în
cercetarea și dezvoltarea produselor.
Moldova nu are materie primă!
Industria accesoriilor de modă, în special producerea încălțămintei, genților, obiectelor din materiale
sintetice și piele, creează exporturi semnificative pentru Moldova. În lunga listă de întreprinderi din
Moldova care activează după sistemul „lohn” se află și SA Artima, fabrica de articole de marochinărie din
Chişinău care era printre cele mai bune fabrici din fosta Uniune Sovietică. Odată cu schimbările intervenite
în viaţa politică, s-a schimbat şi viaţa economică din R. Moldova, iar întreprinderea nu a mai fost în stare să
se adapteze noilor condiţii ale pieţei din cauza greutăţilor financiare şi a părăsit piaţa internă, orientându-se
spre clientela străină, folosind materia primă a acesteia. Alexandra Can, managerul general al întreprinderii,
contrazice studiul realizat de USAID afirmând că, de fapt, „forța de muncă din Moldova nu mai este de mult
ieftină și devine din ce în ce mai puțin productivă, din cauză că tinerii nu mai sunt interesați de acest
domeniu de activitate, respectiv continuă să activeze doar angajații vechi, care îmbătrânesc”. Deși Alexandra
Can nu poate divulga numele partenerilor, ea este foarte mulțumită de colaborarea cu producători vestiți din
Europa. „Am însușit tehnologii noi, am obținut în dotare utilaje performante, nișa noastră a ieșit la export
aproape în întregime, aprovizionarea unei părți considerabile a materiei prime și accesoriilor asigurate de
către parteneri. „Lohn”-ul necesită mijloace financiare circulante mari. Or, întreprinderile noastre nu pot
accesa credite bancare ieftine și de lungă durată ca să poată produce, dezvolta și promova produsele proprii
pe piața internațională. Noi, în țară, materie primă nu avem deloc, în afară de cea agricolă!”, explică
managerul întreprinderii.
Istorie de succes la nivel european
Produsele fabricate în Moldova pe bază de contract cu țări din Uniunea Europeană reprezintă două treimi din
totalul accesoriilor de modă comercializate. Există posibilități ca producătorii mai mari care au legături pe
piață să-și sporească volumele de producție prin intermediul subcontractelor cu companii locale mai mici.
Proximitatea faţă de UE şi regimul vamal privilegiat sunt principalele stimulente care atrag parteneriatele
internaţionale. Întreprinderea Zorile, una foarte vestită în Moldova, în urma elaborării unei strategii de
depășire a crizei cauzate de destrămarea URSS, a semnat un contract de colaborare la condiţii „lohn” cu
firma italiană Loncar Due IRL şi în decembrie 1995 este efectuat primul export în Italia. Anul de cotitură
este 1995, când a fost elaborată strategia de depăşire a crizei. Începe procesul de restructurare a
întreprinderii, este deschisă o reţea de magazine Zorile prin care se comercializează 40% din încălţăminte.
Este semnat un contract de colaborare în condiţii „lohn” cu o firmă italiană şi în decembrie este efectuat
primul export în Italia. Astfel, în 2008, 63% din acţiunile de stat au fost cumpărate de un fond american de
investiţii. Mai târziu a fost lansat și un program de dezvoltare a fabricii orientat nu doar spre export, dar şi
spre vânzarea cu amănuntul în Moldova. Deși accentul se pune pe contemporaneitatea produselor lor,
părerile consumatorilor sunt împărțite.
Mărci cu renume fac economie pe spatele nostru
Fabrica de confecţii Intercentru Lux produce peste un milion de unităţi de articole tricotate pe an, cu un
variat asortiment pentru toate vârstele din materie proprie, precum şi din materie primă „lohn”. Astfel,
această fabrică este deţinătoarea „Arcei Europene de Aur” pentru calitatea înaltă şi noile tehnologii ale
brandurilor aplicate, aşa ca Prada, Armani, Dolce&Gabbana, Calvin Klein ș.a. SRL Șaltoianca, la fel,
activează în regimul „lohn” în comun cu firmele din Italia, Franţa, Belgia, Germania şi Austria. Odema din
Tiraspol a produs pentru Armani și Trussardi, întreprinderea Maglia Est SRL coase tricotaje pentru United
Colors of Benetton. Artizana SRL produce pentru Barbour, Armani, Monkler, Geospirit etc. Angajații
acestor întreprinderi sunt plătiți cu 4 euro pe oră, ei aducându-și contribuția la un venit de 1 miliard de dolari
din exportul moldovenesc.