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Unidad I: Administración y gerencia
La administración en el entorno global
Niveles de involucramiento internacional
1. Organización Doméstica:
Operan en un solo país. Obtienen los recursos
necesarios dentro de un sólo país, sino que
también venden sus bienes o servicios dentro del
mismo.
2. Organizaciones Internacionales:
Tienen sede en un solo país, pero realizan
transacciones internacionales significativas y
continuas.
3. Organizaciones Multinacionales:
Empresa que tiene operaciones significativas en
más de un país simultáneamente, pero las
administra todas desde una base localizada en su
país sede.
4. Organizaciones Transnacionales:
Empresa que tiene operaciones significativas en
más de un país simultáneamente, pero ha
descentralizado la toma de decisiones en cada
país interesado. (Nestlé)
https://lookaside.fbsbx.com/file/Administración%20II.docx?toke…5U3YZg-O9PdQrh41EcBgz5MI_sGJjse3w4o818khljY3KG6IX3tTH 5/2/19 22[49

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5. Organizaciones Sin Fronteras:
Tipo de organización mundial en el que las
barreras geograficas artificiales. Han sido
eliminadas para que la estructura administrativa
pueda globalizarse con mayor eficiencia. (IBM)
Existen distintos métodos para operar en el
ámbito internacional:
- Con una inversión mínima se puede comenzar
implementando el abastecimiento global, que es
la adquisición de materias primas o fuerza laboral
en cualquier mercado internacional que los
ofrezca más baratos. Costos más bajos = mayor
competitividad.
- Otro método es la exportación de los productos
de la organización a otros países. Se fabrican en
el ámbito doméstico para su venta en el
extranjero. Otra alternativa es importar productos
extranjeros para venderlos localmente. La
inversión suele ser mínima y el riesgo
relativamente bajo.
- Con un grado de riesgo mayor, se puede optar por
el otorgamiento de licencias (más común en
organizaciones de manufactura) o la franquicia
(más común en organizaciones de servicios). La
organización le da a otra el derecho de utilizar su
marca su tecnología o sus especificaciones de
producción a cambio de una cuota o un pago
único.
- La alianza estratégica es una sociedad entre una
organización y una o varias empresas extranjeras,
donde todas comparten sus recursos y
conocimientos para el desarrollo de nuevos
productos o la edificación de instalaciones de
producción. Se comparten los riesgos y las
ganancias.
- Las subsidiarias en el extranjero requieren una
gran inversión directa en otro país, ya que
funcionan como una instalación de producción o
una oficina independientes. Se puede manejar

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como una organización transnacional con control
local o como una organización multinacional con
control centralizado. Implica un gran compromiso
de recursos.
Seis etapas de la multinacionalización de las

Organizaciones
Normalmente, quienes hacen inversiones en el

exterior esperan que esas inversiones cumplan
con lo siguiente:
1. Reducir o eliminar altos costos de transporte
2. Permitir la participación en la rápida expansión
de un mercado externo
3. Proveer y/u obtener habilidades técnicas, de
diseño y de marketing
4. Conseguir altas ganancias
Clases de miembros en las Organizaciones

multinacionales
Expatriados: Miembros de la Organización que viven
y trabajan en un país del que no tienen la
ciudadanía.
Nacionales del país anfitrión: Miembros de la
Organización que son ciudadanos del país en el cuál
está localizada la Organización extranjera.

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Nacionales de terceros países: Miembros de la
Organización que son ciudadanos de un país y
trabajan en otro para una Organización cuya Casa
Central está en un tercero.
Estructura organizativa y selección de los

gerentes:
Actitud etnocéntrica
Refleja la creencia que las prácticas del país de
origen de las corporaciones multinacionales deben
prevalecer por encima de las prácticas de los países
en los que están establecidas.
Actitud policéntrica
Refleja la creencia que, debido a que los gerentes
extranjeros están más cerca de las unidades
organizacionales extranjeras, ellos probablemente
las entienden mejor y, entonces, las prácticas
gerenciales extranjeras deberían generalmente ser
vistas cómo más aplicables que las del país original
de la organización.
Actitud geocéntrica
Refleja la creencia que la calidad de las prácticas
gerenciales y no la ubicación de los gerentes
debería determinar la aceptabilidad de dichas
prácticas usadas para guiar a las corporaciones
multinacionales.
La actitud geocéntrica es considerada más
apropiada para el éxito de las organizaciones en el
largo plazo.
La administración global en el mundo actual

(Robbins p.89)
Desafíos
1. De la apertura: una actitud de apertura se hace
indisponsable para trabajar en un entorno de tal

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amplitud.
• Terrorismo:
Si bien la globalización tiene como fin
generar una apertura al comercio y eliminar
las barreras geográficas, esto también
significa quedar expuesto tanto a lo bueno
como a lo malo.
• Inderdependencia económica de los países
con relaciones comerciales:
Si la economía de un país se tambalea,
puede provocar un efecto dominó en las
naciones con las que tenga relaciones de
negocios. Existen estructuras activas que
contribuyen a aislar los problemas
potenciales para abordarlos
apropiadamente (FMI y OMC)
• Diferencias culturales:
Estas intensas y fundamentales diferencias
abarcan tradiciones, historias, creencias
religiosas y valores profundamente
enraizados. Administrar en estos entornos
puede ser extremadamente complicado. En
el mundo actual hay más posibilidades de
que surjan malentendidos y que éstos
escalen con mayor rapidez y facilidad que
nunca antes.
2. De la administración de la fuerza global: es

necesario averiguar cuál es la mejor manera de
manejar la diversidad de los empleados. Se
pueden desarrollar:
• La inteligencia cultural:
Es un conjunto de habilidades relativas a la
conciencia y la sensibilidad ante una cultura.
Abarca tres dimensiones:
➢ El conocimiento de la cultura como
concepto: cómo varían y de qué manera

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afectan el comportamiento.
➢ La conciencia plena: la capacidad de
poner atención a las señasles y las
reaciones que ocurren en diferentes
situaciones interculturales.
➢ Las habilidades conductuales: el uso del
conocimiento y la conciencia plena que
poseemos para elegir comportamientos
apropiados en esas sitaciones.
▪ Una mentalidad global:
Son los atributos que permitan a los líderes
ser efectivos en entornos interculturales.
Consta de tres componentes:
➢ Capital intelectual: conocimiento de los
negocios internacionales y capacidad
para comprender cómo funcionan las
empresas en una escala global.
➢ Capital psicológico: apertura a nuevas
ideas y experiencias.
➢ Capital social: Capacidad para establecer
conexiones y desarrollar relaciones de
confianza con las personas que son
distintas.
Gestión del conocimiento
Conceptos
- La gestión del conocimiento es la creación de las
condiciones internas que favorezcan todos los
procesos relacionados con el conocimiento: su
creación, codificación, transmisión, aplicación y
reutilización
- Convertir el talento individual en inteligencia
colectiva
- Conjunto de procesos y sistemas que permiten al
capital intelectual de una organización incrementar
de forma significativa la gestión de sus

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capacidades de resolución de problemas de forma
eficiente en el menor espacio y tiempo posibles,
con el objetivo final de agregar ventajas
competitivas sostenidas en el tiempo.
Rol de la organización
La organización deberá tener la habilidad para
identificar, agrupar, ordenar y compartir el
conocimiento de sus integrantes, creando un foro
virtual donde las experiencias individuales y los
conocimientos se suman en un espacio accesible
a todos sus miembros.
El conocimiento se convierte en la única ventaja
sustentable de una empresa.
Componentes del conocimiento

Experiencia, verdad práctica, complejidad, criterio,
reglas empíricas, valores y creencias.
Proceso de creación de conocimiento (Nonaka)

Condiciones facilitadoras
Intencionalidad: se relaciona con las “visiones”,
orientado a la acción, es decir ocurre cuando las
personas buscan alcanzar algo que les importe
profundamente.
Caos-fluctuación: a veces, es necesario introducir
caos para generar nuevas estructuras de
interacción entre las personas y su medio.
Autonomía: una organización autónoma aumenta
la probabilidad de adquirir, relacionar e interpretar
información.
Propuestas teóricas de GC
- Conocimiento tácito es el conformado por los
saberes difíciles de codificar y de transmitir al
resto de la organización (actitudes, habilidades
personales, experiencias, valores, ideales).

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- Conocimiento explícito es el saber codificado y
compartido, toda la información utilizada dentro
de la organización.
- La socialización es el proceso de adquirir el
conocimiento tácito a través de compartir
experiencias por medio de exposiciones orales,
documentos, manuales y tradiciones.
- La combinación es el proceso de crear
conocimiento al reunir conocimiento explícito
proveniente de cierto número de fuentes,
mediante el intercambio de conversaciones
telefónicos, reuniones, correos, etc y se puede
categorizar, confrontar y clasificar para formar
bases de datos con el fin de producir
conocimiento explícito.
- La interiorización transforma el conocimiento
explícito en conocimiento tácito por medio del
análisis de experiencias adquiridas en la puesta
en práctica de los nuevos conocimientos, que se
incorporan como modelos mentales compartidos
o prácticas de trabajo.
- La exteriorización es el proceso de convertir
conocimiento tácito en conceptos explícitos.
Modelo de Nonaka
Para comprender los beneficios prácticos del
conocimiento tácito, Nonaka sostiene que se
necesita no sólo exteriorizarlo, sino también
amplificarlo a través de la interacción dinámica entre
los cuatro modos de conversión, llamado: “espiral de
creación de conocimiento”.
La GC se desarrolla si se crean las condiciones de

funcionamiento de una organización (estructura ).
- La clave para generar conocimiento será el
análisis de las tareas que desarrolle la
organización y de las intervenciones de los
agentes participantes.

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- Se debe replantear la “ingeniería del
conocimiento”: redefinir las tareas genéricas, las
estructuras y los procesos.
La generación del conocimiento se desarrolla si se
crean o se utilizan distintos instrumentos y
tecnologías de la comunicación y de la
información(TIC):
- Uso de soporte tecnológico, internet, intranet. Por
supuesto relacionados con la información, el
conocimiento y la formación de los recursos
humanos.
Modelo de Knowledge Management Assesment

Tool ( KMAT):
- Cinco facilitadores del conocimiento: liderazgo,
cultura, tecnología, medición y procesos y
propone acelerar el flujo de la información sobre
los individuos, entre estos y la organización,
para crear valor para los clientes.
La generación del conocimiento se desarrolla si se
tienen en cuenta diferentes metodologías y técnicas
dentro de una organización ( liderazgo ):
- La capacidad humana de dirección debe estar a
tono con las necesidades y las capacidades de
la organización.
Retos de la GC
Reto primero: Transformarse en una organización
inteligente (OI)
- Las estructuras de las OI son flexibles y con
reducida jerarquía, con espacios de libertad,
donde los individuos pueden intercambiar
opiniones e interactuar. Las personas poseen
formación para poder flexibilizar y cambiar sus
funciones. El conocimiento es propiedad de los
individuos y es imprescindible que puedan
transferirlo y mantenerlo en la organización.
Reto segundo: Generar capacidades de OI

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- Capacidades: aquellas conductas que deben ser
desarrolladas tanto en las personas como en
las organizaciones para adaptarse a las
necesidades del nuevo milenio ( ej.: agilidad
con que la organización se adapta a los
cambios internos y externos, la generación
colectiva de nuevos conocimientos y su
distribución al interior y exterior de la
organización, el trabajo en equipo y en red, etc
).
- Otras capacidades:
1) Generar un diagnóstico de su situación
(autoevaluarse).
2) Cambiar su estructura: nuevas formas
estructurales como la heterojerárquica
(Nonaka) a través de tres capas
organizativas: la formal, las comunidades de
práctica y las relaciones informales y la base
de conocimiento con la estructura formal.
3) Aprender y generar conocimiento en todos
VALOR
ELIJO EL MÁXIMO
EST.NAT.
EST.NAT.
……………
……………
EST.NAT.
E1
E1E1E1
E1
E1 E2 E2SEE2
E2 los E3E3niveles
E2E3 MEJOR
E3
E3E3
(coef.
Opto
VALORPEOR
máximo
De
ESPERADO
de
por
DE
Elijo el
ESPERADO/
de LOS
los VALOR
0,60(MAXIMIN)
la
el Valor
opta por elorganización:
mínimo
MÍNIMOS
los (semáximos
esper.
de
el
E1
P =P0,30
= 0,30 P E2
P =ELIGE
0,30= 0,30 P = 0,40 P E3
= 0,40 ESPERANZA
mas alto)
máximos (minimax)
ALTERNAT.
A1……………
ALTERNAT. P = 100
0,33 conocimiento
P = 0,33
optimismo)
0,40
al alcance
(maximax)
P = 0,33
ESPERADO y disposición de
ALTERNAT.
A1 10 x 0,30= 3 2 x todos.
0,30 = 0,60 4 x 0,40 = 1,60 5,20
A2
A1
A1 10 1000
10 2
10
010 A2 24 28 2 10
4X 43 4 2 X10 0,60 25,20
8 ?
A1 0,40
10 2 4 ?
A3 50 4) Resolver problemas y buscar mejorar.
A2 2 x 0,30 = 0,60 10 x 0,30 = 3 4 x 0,40 = 1,60 5,20
A2
A2 2 2 210
82 5) Generar
94 10 010 4 X colaborativamente
10 43
4
2 X 0,60
9 25,20
8 ? nuevas ideas u
A2 0,40
2
cooperar: 10
Se 4 describen
5 x 0,30 = 1,50 5 x 0,30 = 1,50 7 x 0,40 = 2,80
?
cuatro estilos de
A3 5,80
A3
A3
A3 5 55
aprendizaje
57 55 77X 0,40 70 7
organizacional
5 X 0,60 55
básicos:
A3 5 5 5 7 5,80?
A3 5
experimentación,
5 7 ?
adquisición de
competencias, benchmarking y mejoras
continuas.
6) Distribuir las ideas valiosas y los
conocimientos a toda la institución: pasar del
conocimiento tácito al explícito.
7) Sacar provecho de los errores y
experiencias del pasado.
8) Detectar las incapacidades o las limitaciones
para aprender y generar conocimiento: ej.:
estructuras jerárquicas rígidas, análisis
superficiales, el castigo al fracaso y al error,

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la reducción de la GC al simple uso de los
recursos de tecnología informática, etc.
9) Evaluar el nivel de aprendizaje y de
conocimiento logrado
Reto tercero: Aplicar dispositivos para la GC y la
colaboración
- Ecología del conocimiento(EC): a través de las
interacciones dentro de la organización, las
personas intercambian sus saberes,
valoraciones, etc generando una verdadera red
de conocimiento. El conocimiento está en las
personas, en las comunidades y en las
instituciones. La fuente de valor del
conocimiento es su uso ( know how ) antes que
su simple posesión, por lo que se debe
promover la aplicación y el uso del
conocimiento. La EC favorece la construcción
del mapa de conocimiento de la OI.
- Comunidades de práctica(CP): son grupos de
personas que comparten información, ideas,
experiencias que se generan y continúan a lo
largo del tiempo. Comparten una pasión por
algo que saben hacer y que interactúan con
regularidad para conocer la forma en que
pueden aprender a hacerlo mejor.
- Tres dimensiones: un compromiso mutuo,
una empresa compartida y un repertorio
compartido.
- El aprendizaje es fundamentalmente un
fenómeno social.
- El conocimiento está integrado a la vida de
las comunidades que compartes valores,
creencias, lenguaje, etc.
- Los procesos de aprendizaje, pertenencia y
confianza son inseparables.
- El conocimiento es inseparable de la práctica.
- Además de las Comunidades de práctica y las

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redes formales se encuentran redes informales
autogestionadas o grupos de interés (
comparten trabajo, información, resuelven
problemas, etc. ).
Gestión por competencias

- Es la capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada, con el fin de responder a
situaciones cambiantes del entorno.
- Las competencias conforman un saber
(conceptual), saber hacer (procedimientos), y
saber ser (actitudinal) para definir las acciones
del individuo en el contexto laboral.
Capital Intelectual
- Son los recursos intangibles y las capacidades
de carácter estratégico que posee y controla
una organización.
- Recursos intangibles: capital humano, capital
relacional y el capital organizativo, que
sumados y articulados, constituyen el capital
intelectual.
- La relación entre estas tres dimensiones
configuran la OI
Tipos de capital que conforman el CI

- Capital humano: conocimiento que poseen las
personas a través de su educación y
experiencia, puestas la servicio de la
organización.
- Capital estructural: tecnología, sistemas
administrativos, estructura, y cultura
organizacional.
- Capital relacional: surge a partir de las
relaciones que establece la organización con
su entorno.

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Inteligencia organizacional y económica
¿Cómo la organización puede lograr la capacidad de
generar información combinando la que recibe del
exterior con la que ya tienen en sus registros?
Inteliengencia económica (IE): es la capacidad de
usar correctamente los datos externos a la empresa
y confeccionar elaborados sistemas de información
para potenciar su actividad económica.
El proceso de IE consta de tres pasos:
1. Deficinión de los objetivos: apoyar objetivos
estratégicos o adelantarse a los cambios
externos que pueden tener un impacto en el
negocio.
2. Identificación de fuentes, búsqueda y recogida
de la información: fuentes primarias (sin
reiterpretaciones de terceros) o secundarias (ej.
Informes periodísticos)
3. Análisis y validación: disponer de recursos
humanos y tecnológicos que permitan gestionar
el flujo de información en bruto.
4. Difusión: presentación de un informe de forma
clara, precisa pero amigable a las personas de
la empresa que deben tomar decisiones.
Campos del uso de la información:
1. Percepción: la información principal proviene del
exterior. Se debe decidir qué información es
significativa, se trabaja en grupo para evitar
subjetividades y utilizando el conocimiento tácito
de los miembros del grupo para llegar a
interpretaciones comunes. Corresponde a la IE.
2. Creación del conocimiento: conversión del
conocimiento. Los miembros comparten el
conocimiento personal a través del diálogo y el
discurso, y expresan lo que saben
intuitivamente por medio de analogías,
metáforas asi como también canales más
formales. Así se transforma el conocimiento

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tácito en explícito. Este campo corresponde a la
GC.
Modelo SECI: plantea cuatro formas de convertir el
conocimiento
• Socialización: de conocimiento tácito a
tácito compartiendo experiencias.
• Exteriorización: de tácito a explícito
mediante el uso de modelos, analogías o
metáforas.
• Combinación: explícito a explícito
mediante conversaciones, reuniones,
correo electrónico u otros medios.
• Interiorización: de explícito a tácito con
prácticas de trabajo que desarrollen
modelos mentales compartidos.
3. Toma de decisiones: es clave el procesamiento
y análisis de la información sobre las opciones
disponibles, a fin de evaluar ventajas y
desventajas.
La organización que es capaz de integrar
eficazmente la percepción, la creación de
conocimiento y la toma de decisiones se
puede describir como una organización
inteligente.
Unidad II: Definición de objetivos organizacionales

Objetivos organizacionales
Objetivos
Concepto: Son las metas a las cuales apunta el
sistema administrativo abierto. Fluyen naturalmente
de la misión de la organziación.
Perspectiva tradicional: Según John Mee, los

objetivos de cualquier empresa se pueden focalizar
en tres aspectos:
• Ganancias: fuerza motivadora para la gerencia.

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• Servicios a los clientes: entrega de un valor
económico deseado.
• Responsabilidades sociales (según normas
éticas y morales de la comunidad en la cual
opera la empresa) (como clientes les pedimos
cada vez más cosas a las organizaciones, ej:
que cuiden el medio ambiente, que actuen
socialmente)
Sensibilidad social: en el corto plazo
RSE: en el largo plazo, compartido por toda
la organización. Proyecto, compromiso.
Exceden lsa obligaciones legales y
economicas de la organización.
Características
- Los objetivos de una empresa representan los
propósitos de las personas que ejercen
liderazgo allí.
- Los objetivos son necesidades por satisfacer.
- Los objetivos deriban de la misión
⇒ Naturaleza de los objetivos
organizacionales
⇒ Reflejan el entorno (porque son
sistemas abiertos)
- Los objetivos se pueden modificar a raiz de las
cosas que suceden en mi entorno y que no
tengo planificadas.
Importancia de los objetivos organizacionales

Sirven como guía/plan de acción para:
• La toma de decisiones: sirven para saber en qué
dirección se debe apuntar. Se deben tomar
decisiones para el logro de los objetivos
organizacionales.
• La eficiencia y coherencia de la organización:
con objetivos claros, se pueden usar los

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recursos disponibles de la manera más
eficientemente posible. Asimismo, sirven como
guía para alentar coherentemente la actividad
productiva y la planeación efectiva.
• Evaluar el desempeño (parte del objetivo, la
evaluacion y el feedback: recompensa si se
cumplen los objetivos): sirven para medir la
productividad individual y determinar lo que se
puede hacer para aumentarla. Funcionan a
modo de parámetros o criterios como base de
las evaluaciones.
Principio del objetivo: Un gerente, antes de iniciar
cualquiera acción, debe determinan, comprender y
declarar el objetivo de la organización en la cual
está.
Tipos de objetivos en una organización

Objetivos organizacionales e individuales
Objetivos organizacionales: son los objetivos
formales de una empresa y se fijanpara ayudar a
ésta a lograr su propósito. (ganancia, crecimiento,
participación en el mercado, responsabilidad social,
bienestar de los empleados.
Objetivos individuales: son metas personales que a
cada miembro de una organización le gustaría
alcanzar como resultado de la actividad personal en
la organización. (alto salario, crecimiento y
desarrollo personal, reconocimiento social)
Integración de metas: es la compatibilidad entre los
objetivos individuales y los de la organización. Esto
ocurre cuando el individuo y la organización
coinciden en los objetivos.
Integración de metas Objetivos organizacionales (formales de la

empresa)
Objetivos individuales (valores, metas)
- Juegan factores psicológicos, motivacionales y

organizaiconales (Contrato psicológico de

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Schein: En un contrato informal y abstracto que
se genera entre las personas y las
organizaciones)
- Debe haber un equilibro entre aportes y
compensaciones, sino el empleado se puede ir.
Caso contrario, si se motiva al empleado, se le
da beneficios y éste no cumple con los
objetivos, se desvincula.
- No aplica exclusivamente a los empleados, sino
también con el microentorno de la organización.
- Todas las personas dentro de la organización
tienen objetivos independientemente de su
posición.
Objetivos según su horizonte temporal y según

los niveles de la estructura organizacional
A corto plazo (operacionales: trabajan en función de
los tácticos)
Intermedios (tácticos: trabajan en función de los
estratégicos)
A largo plazo (estratéticos: trabajan en función de la
misión organizacional)
Objetivos según nivel jerárquico

Operacionales: estan más cerca de la base de la
estructura organizacional. Mas especificos, más
detallados, más a corto plazo.
No operacionales: se alejan de la base de la
estructura. Son más amplios, más abarcativos,
menos detallados y más subjetivos.
Áreas claves para los objetivos organizacionales

(Peter Drucker)
1. Posición en el mercado (organización como
sistema abierto: dónde estoy, con quién
compito, cómo es mi entorno)
2. Innovación (depende de la actividad de la

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organización)
3. Productividad (producto/insumo en un mismo
periodo de tiempo y obteniendo la misma
calidad: eficiencia)
4. Recursos físicos y financieros (también
depende de la actividad, ej: tecnología,
maquinaria, transporte)
5. Ganancias (qué hago con las utilidades, ej:
capacitacion, repartición, inversión)
6. Desempeño gerencial y desarrollo
(benchmarking: referencia de qué esta haciendo
la competencia respecto a este o cualquier
aspecto)
7. Desempeño laboral y actitud de los trabajadores
(ej. Desarrollo de carrera para que los objetivos
individuales coincidan con los organizacionales)
8. Responsabilidad social (se excede de cumplir
solamente con las obligaciones sociales)
No necesariamente se deben cumplir todos los
items. Depende de la organizaión, el entorno.
Parámetros para establecer objetivos (SMART)

Especificar los objetivos lo mejor posible: ser
específico (specific) y basarse en datos concretos:
qué, cuándo, cuánto.
Deben anunciarse con claridad y en términos
medibles (measurable) (señalar los resultados
esperados)
Deben ser comunicados claramente al responsable
de su cumplimiento(assignable).
Relacionarlos a acciones específicas, deben ser
realistas (realistic).
Especificar cuándo se espera alcanzar los objetivos.
Deben ser limitados en el tiempo (time-related).
Que el responsable de alcanzar el objetivo
intervenga en su fijación.
Deben ser realizables, verificables.

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El objetivo debe ser difícil de alcanzar, exigir un
esfuerzo adicional (motivante)
Fijarlos en relación con otros objetivos de la
organización.
Administración por objetivos (APO)

Estretegia APO
(Ninguna de las tres tiene que fallar)
• Todos los miembros de una organización tienen
objetivos por cumplir indendientepente de cuál
sea el nivel al cual pertenezca o sus tareas.
• Periódicamente se verifica el cumplimiento.
(evaluación de desempeño, sino la fijación de
objetivos no tendría sentido)
• Se recompensa al empleado en base al grado
de cumplimiento.
Etapas del proceso APO (gráfico)
1. Revisión de los objetivos organizacionales (por el
entorno/situaciones emergentes o planificadas)
2. Establecimiento de los objetivos de los
trabajadores de manera conjunta
3. Supervisición del progreso (depende del trabajo
realizado y de la autonomía de los empleados)
4. Evaluación de desempeño (diferentes tipos de
evaluación: deben ser un todo y abarcar varios
aspectos para que sea acorde y motivadora al
trabajo)
5. Recompensas (debería ser manifestada y
trabajada de manera conjunta al igual que los
objetivos ya que son más intrinsecas e
individuales)
6. Inicio del proceso APO para el período siguiente
(ya que es cíclico)
Factores necesarios par un programa APO

exitoso

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• Compromiso de la alta gerencia (y de toda la
organización).
• Objetivos generales adecuados y coherentes
para que los individuales sean formulados
correctamente.
• Jefe y subordinado deben desarrollar juntos sus
objetivos.
• Seguimiento real en el cumplimiento de los
objetivos recompensados a quienes hayan
alcanzado los suyos.
• Monitoreo constante para evitar que los objetivos
a cumplir se hayan impuesto de forma muy o
poco ambiciosa. (relacionado con la evaluación
de la fijación de los objetivos: se da de manera
práctica a través del transcurso del tiempo y del
trabajo de las personas en las organizaciones)
Ventajas y desventajas de programas APO
Ventajas:
• Énfasis en lo que DEBE hacerse en la
organización. (es lo importante)
• Busca asegurar el compromiso del empleado
para el cumplimiento de los objetivos.
Desventajas:
• Posible consumo de tiempos excesivos para
todo el proceso APO.
• Aumento del papeleo de soporte de todo el
proceso.
Si se cumplen eficientemente los pasos de APO se

genera motivación.
Unidad III: Planeamiento

Planeamiento
El proceso de planeamiento
Concepto: Es el proceso de determinar cómo el
sistema administrativo alcanzará sus objetivos.

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Propósitos:
• De protección: reducir incertidumbre, ya que no
la puedo anular por completo. Racionalidad
limitada, siempre conocemos sólo una parte de
la información.
• Decisión ante certeza, riesgo e incertidumbre.
• Afirmativo: aumentar el grado de éxito de la
organización
Ventajas:
• Mirar al futuro: dotar a la organización de un
sentido de dirección y propósito.
• Coordinar decisiones: garantizas que todos
vayan en la misma dirección y trabajen para
alcanzar la situación futura deseada.
• Enfatiza las metas: señala qué metas se tratan
de alcanzar y qué estrategias se pretenden
emplear para alcanzarlas.
Desventajas (cuando se realiza incorrectamente)
• Reduce el tiempo disponible para otras
funciones: las otras funciones también son
necesarias.
Niveles de la planeación
• Nivel corporativo (estrategia corporativa): Más
estrategicas, más abarcativas. Elaboración de
estrategias para la empresa como un todo.
Plan: Definen la misión, estreategia general
y estructura de la organización.
Estrategia: Señala en qué industrias y
mercados nacionales pretende competir
una organizacion.
• Nivel de empresa o unidad de negocios
(estrategia de negocios): cómo desarrollar una
posición competitiva más poderosa a largo
plazo. Se controla la planeación y la estrategia
de cada UEN (a cargo de gerencia divisional).

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Plan: definen las metas a largo plazo, la
estrategia general y la estructura de la
división.
Estrategia: cómo pretende una división
competir con los rivales de su sector
económico.
• Nivel de división, departamentos o función
(estrategia funcional): Se busca incrementar la
eficiencia y la eficacia de las funciones
particulares.
Plan: la gerencia funcional decide qué
metas se proponen perseguir para ayudar a
que la división alcance sus metas del nivel
de negocios.
Estrategia: mejorar la capacidad de cada
una de las funciones de una organización,
con el fin de que lleve a cabo sus
actividades específicas en formas que
agreguen valor a los bienes y servicios que
produce.
No estan necesariamente determinados en todas las
estructuras organizacionales. Si en las estructuras
complejas.
Etapas de la planeación
1. Determinar la misión y las metas de la
organización (conocer el negocio y establecer
las metas principales)
Misión: declaración general del
propósito de una organización que
identifica sus productos y sus clientes y
las distingue de sus competidores.
2. Formulación de estrategias (analizar situación
actual y elaborarlas)
Estratégia: conjunto de decisiones
sobre qué metas perseguir, qué
acciones emprender y cómo
aprovechar los recursos para alcanzar

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las metas.
3. Implantar/ejecutar las estrategias (llevarlas a la
práctica, se necesita asignar recursos y
responsabilidades)
Horizonte temporal
• Planes de largo plazo: horizonte de cinco años o
más
• Planes de mediano plazo: entre uno y cinco
años
• Planes de corto plazo: horizonte de un año o
menos
Los planes también pueden ser:

• Planes permanentes: son guías para las
actividades que se desean realizar de forma
repetitiva dentro de una empresa. Situaciones
que ameritan una toma de decisiones
programada. Ej: políticas, reglas,
procedimientos.
• Planes de uso único: son cursos de acción,
detallados, que probablemente no se repetirán
en el futuro. De desarrollan a partir de una
contingencia. Ej: programas y proyectos.
Herramientas
Planeación de escenarios
Como no se puede conocer el futuro con certeza, los
planeadores de escenarios se concentran en
imaginar las múltiples alternativas futuras que se
pueden dar. Las organizaciones son sistemas
abiertos y no se tiene certeza de lo que puede
suceder.
Se generan varios pronósticos de las condiciones
futuras y se realiza un análisis de la mejor forma de
reaccionar a cada una de ellas.
Determinación de la misión y metas de la
organización

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• Definición del negocio: se determina la misión
• Determinación de las metas básicas que la
organización se compromete a cumplir.
• Formulacion de estrategias, se debe partir del
análisis de los factores internos y externos de la
organización. Para ello desarrollaremos el
análisis FODA. (matriz de doble entrada donde
se identifican las fortalezas, oportunidades,
debilidades internas y las amenazas que
afectan a la organización)
Análisis del entorno
1. Entorno general: económico, tecnológico, social,
político, legal. Macroentorno.
2. Entorno operativo (inherentes a la actividad):
clientes, competencia, componente laboral,
proveedores, internacional. Microentorno.
3. Entorno interno: nivel del ambiente de una
organización que existe dentro de ella, y
normalmente tiene implicaciones inmediatas y
específicas para la administración de la misma.
(incluye la planificación, organización, dirección
o influencia, control)
FODA
Establezco mis debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas. Luego las relaciono.
Sirve para analizar la situación en un tiempo
determinado.
1. Punto óptimo (fortaleza y oportunidad)
2. Punto crítico (debilidad y amenaza)
3. Hacer frente a una oportundiad con una
debilidad
4. Hay una amenaza en el entorno pero reacciono
con una fortaleza
Plan rector: me sirve para corregir las debilidades al
comparar distintas matrices. También para evaluar
los distintos escenarios. Me permite analizar cómo
se modificó la matriz a través del tiempo.

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Cruz de porter
Sirve para visualizar mi entorno y determinar mi
poder de negociación.
Competidores
potenciales
Competidores
Proveedores Clientes
actuales
Productos
sustitutos
Competidores actuales: rivalidad entre las organizaciones de un sector. Cuánto más compiten
las compañías por los clientes.
Proveedores: poder de negociación. Tener más de uno, integración vertical hacia atrás
(asociarse con el proveedor), autoabastecimiento .
Clientes: poder de negociación de grandes clientes. Menos clientes tienen más poder de
negociación = menos utilidades.
Competidores potenciales: barreras de entrada. Cuanto más bajas, más competidores
potenciales. Barreras de salida (BCG).
Productos sustitutos: evaluarlos para captar a nuevos segmentos con productos diferentes.

Portafolio de negocios
Matriz BCG: Relaciona para los distintos sectores
estratégicos (UEN, productos), la tasa de
crecimiento del mercado (eje y) con la tasa de
relación relativa en el mercado (eje x). Interrogante o
incógnita, estrella, vacas en efectivo o vaca lechera,
perro)
Tasa de
crecimiento Estrella Interrogante Alto
de mercado
Vaca Perro Bajo
Alto Bajo
Paticipación relativa en el
mercado

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Formulación de estrategias del nivel de
negocios
Porter formuló una teoría que explica cómo los
gerentes pueden escoger una estrategia de nivel de
negocio, un plan para adquirir una ventaja
competitiva en un mercado o sector particulares. La
estrategia de nivel de negocio es una ventaja
competitiva porque hace posible que una
organización (o división) constrarrestre y disminuya
la amenaza de las cinco fuerzas del sector.

• Reduce la rivalidad
• Evita que nuevos competidores entren al sector
• Disminuye el poder de los proveedores o compradores
• Reduce la amenaza de los sustitutos
= Aumenta los precios y las utilidades

Para obtener mayores utilidades se debe escoger
entre dos formas básicas de incrementar el valor de
los productos de una organización:
• Reducir los costos de fabricación del producto
• Diferenciar al producto para aumentar su valor
para los clientes
Estrategia de liderazgo en costos

Se enfoca la energía de todos los departamentos o
funciones de la organización en llevar los costos de
la compañía por debajo de los que tienen sus rivales
del sector. De este modo, se puede vender un
producto más barato que el de los rivales y de todos
modos obtener una buena utilidad debido a sus

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costos menores.
Cuando una compañía tiene costos bajos y pueden
cobrar poco, las barreras de entrada al sector son
altas porque para las nuevas empresas siempre
resultará en un proceso costoso.
Estrategia de diferenciación
Se enfocan todas las energías de los departamentos
o funciones de la organización en distinguir sus
productos de los que fabrica la competencia en una
o más dimensiones importantes (como diseño,
calidad o servicio posventa).
Puede resultar costoso lograr que los productos
sean diferentes y exclusivos. Si esta estrategia se
implementa con éxito, se puede cobrar un
sobreprecio de los productos, esto hace posible que
se recuperen de sus costos elevados de fabricación.
Las empresas que suelen aplicar esta estrategia,
invierten enormes sumas en publicidad para
diferenciar y crear una imagen única para sus
productos. La diferenciación dificulta la entrada al
sector porque las nuevas compañías carecen de un
nombre de marca que los ayude a competir y los
clientes no percibles que sean productos sustitutos
cercanos; este es otro factor que permite el
sobreprecio.
“Atorado a la mitad”
Según Porter, no se puede seguir una estrategia de
diferenciación y de liderazgo en costos a la vez
porque la diferenciación aumenta los costos, lo cual
obliga a cobrar un sobreprecio para recuperarlos. Si
una empresa con una estrategia de liderazgo en
costos decidiera invertir más en publicidad para
posicionarse, dejaría de obtener utilidades si sigue
vendiendo sus productos a precios más bajos que
los rivales.
Es importante elegir una estrategia, de otro modo se
encontrarían “atorados a la mitad”.

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Una consecuencia de esto, es un menor nivel de
desempeño organizacional en comparación con
aquellas que adoptan una de las estrategias. Para
evitar esto, los gerentes de alto nivel deben ordenar
a los de línea media que emprendan medidas que
permitan obtener costos bajos o lograr la
diferenciación.
Matriz “estrategias genéricas” de Porter

Ventaja estratégica
Exclusividad percibida por el cliente Posición de costo bajo
Todo un sector
Objetivo industrial
Diferenciación Liderazgo general en costos
estratégico
Solo a un segmento
particular
Enfoque o alta segmentación
Relaciona los objetivos estratégicos (a quién, sector o nicho) y bajo qué ventaja estratégica.
Formulación de estrategias de nivel corporativo

Una vez que se establecen las estrategias del nivel
de negocios que mejor puedan posicionar a la
compañía, se debe estudiar el futuro. Si la
planeación a nivel de negocios tiene éxito, la
organización generará grandes utilidades y a partir
de ese momento su labor consistirá en idear la mejor
forma de invertirlas para mejorar su desempeño en
el transcurso del tiempo.
Las estrategias de nivel corporativo pueden ser:
• Concentración en un solo negocio: Es, por lo
general, la estrategia de inicio de casi todas las
organizaciones ya que de esa manera pueden
crecer y desarrollarse con una estrategia
corporativa destinada a concentrar los recursos
en un negocio o sector económico. Es así que
podrán llegar a ocupar una posicion competitiva
sólida en ese segmento o sector.
• Diversificación: Implica la expansión de las
operaciones de una organización a un nuevo
negocio o sector y producir bienes y servicios

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nuevos. Puede ser relacionada (ej. Uade crea o
genera una nueva carrera) o inconexa (ej: uade
compra terrenos y construye edificios para
alquilar o vender, no tiene que ver con su
actividad principal).
▪ Relacionada: existen recursos compartidos
entre los negocios, canales de distribución
similares, emrcados comunes, tecnologías
compartidas o, end efinitica, cualquier
intento tangible de explotar de forma
conjunta factores de producción. Esta
sinergia puede llevar a la organización a
bajar sus costos y diferenciar mejor sus
productos.
▪ Inconexa: la empresa en nuevos sectores o
compra compañías de nuevos sectores que
no se relacionan de ninguna manera con
sus negocios o sectores actuales. La
diversificación inconexa se realiza por
alguna de las siguientes razones:
➢ Al comprar una compaía que tiene un mal
desempeño, transfieren sus capacidad
administrativas, enderezan sus negocios
y aumentan su desempeño, para crear
valor.
➢ La compra de empresas de otros sectores
permite establecer una estrategia de
cartera (BCG). Por ejemplo, se pueden
transferir fondos de una división rica (una
vaca) a una división nueva y pometedora
(un signo de interrogación)
• Expansión internacional: Es la posibilidad que

tienen las empresas de ampliar sus negocios
más allá de las fronteras nacionales. Una de las
principales preguntas que se hacen los
responsables de las organizaciones es acerca
de si deben o no adaptar sus productos y
campañas de marketing a las diversas
condiciones de los mercados a los que quieran

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dirigirse.
▪ Estrategia global: la empresa vende el
mismo producto en todos los mercados en
lo que compite y sigue la misma
metodología básica de comercialización.
▪ Estrategia diferenciada: Se decide adaptar
los productos y estrategias de marketing a
las condiciones particulares de los
mercados internacionales.
▪ Método de expansión internacional:
➢ Importar y exportar
➢ Licencias y franquicias: permiso para que
una compañía extranjera se encargue de
producir y distribuir un producto en un
país o región del mundo a cambio de una
remuneración negociada (licencia). O un
contrato por el cual se venden a una
organización extranjera los derechos de
uso de un nombre de marca y los
conocimientos operativos, a cambio de un
pago único o una parte de las utilidades
(franquicia)
➢ Alianzas estratégicas: se llevan a cabo
entre dos o más empresas con el fin de
desarrollar o alcanzar objetivos que
ninguna de las partes pudieran realizar
por sí sola o que resultarán muy
riesgosas si se realizan de forma
independiente, principalmente en el
ambiente internacional. Puede tomar la
forma de joint venture (alianza comercial
entre dos o más compañíasque acuerdan
establecer y compartir la propiedad de un
negocio nuevo)
➢ Propiedad de subsidiarias en el
extranjero: es una filial de una
organización que opera sola, sin
participación directa de compañías
foráneas y recibe todas las recompensas

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y corre con todos los riesgos de trabajar
en el extranjero. Como sistema de
expansión internacional es mucho más
costoso que los anteriores ya que
requiere grandes inversiones.
• Integración vertical: orienta a la empresa hacia la

realización de múltiples actividades
correspondientes a una misma cadena de
producción de un bien, desde la obtención de
materias primas hasta la comercialización y
distribución del producto final. Puede ser
regresiva cuando la organización decide
producir sus propios insumos o progresiva
cuando distribuye y vende directamente sus
propios productos.
Matriz de Ansoff
Producto
Actual Nuevo
Desarrollo de producto
Mercado Actual Penetración
(innovación)
Nuevo Desarrollo de mercado Diversificación
Unidad IV: Estructura

Estructura organizacional
La organización en cinco partes
Mintzberg divide a la organización en cinco partes
clave:
• Ápice estratégico
• Línea media (gerencias departamentales,
subgerencias, etc)
• Nucleo operativo (adminsitrativos, vendedores,
obreros, etc)
• Tecnoestructura

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➢ Analistas: se encargan de programar,
sistematizar, formalizar todos los procesos
que se llevan a cabo dentro de la
organización. Manuales de procedimiento,
politicas, procesos, etc. Ejercen
capacitaciones, normatizacion de todo lo
que se hace dentro de la estructura
organizacional
• Staff de apoyo
•Especialistas: brindan información,
asesoran, consultoría sobre diferentes
temas.
Los últimos dos no hacen a la actividad principal de
la organización, funcionan para estandarizar, brindar
apoyo, formalizar, etc.
Coordinación en cinco
Es importante que estas distintas partes de la
organización se encuentren conectadas ente sí para
que sean eficientes, por ello Mintzberg establece
cinco mecanismos de coordinación:
• Ajuste o adaptación mutua: relación
interpersonal o informal. Sirve para
organizaciones pequeñas o para resolver
situaciones nuevas en las grandes (aquello que
no esta formalizado).
• Supervisión directa: Control para que se lleve a
cabo del trabajo, viable en algunos tipos de
organizaciones
A medida que las organizaciones crecen es
necesario formalizarlas. Los analistas son
quienes establecen estos mecanismos de
coordinación. Sale de la tecnoestructura.
• Normatización de procesos: sistematiza cómo
llevar a cabo los procesos.
• Normatización de productos/output: es necesario
formalizar las características del producto final.
(tamaño, packaging, etc)

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• Normatización de habilidades y destrezas:
especialistas con características específicas
para que trabaje dentro de una estructura
particular.
El funcionamiento de la organización
Cinco sistemas de flujo
Qué cosas pueden fluir y transitar y generarse
dentro de la organización.
1. Flujo de autoridad formal:

organigrama, hay jerarquías, cargos,
funciones y autoridad.
2. Flujos regulados: estan

sistematizados y formalizados.
2.1 De trabajo de operaciones:
normatización de procesos en la
base. (fluye de manera horizontal)
2.2 De información y decisión: es
necesario que fluya la información
(sube) , y a partir de ella se realize
la toma de decisiones (baja).
2.3 De información de staff:
informacion de analistas y
especialistas. (flujo de información
lateral)

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3. De comunicación informal: Todos con
todos. Información y comunicación
en todos los sentidos. En diferentes
jerarquías, niveles, áreas.
4. De constelaciones de trabajo: La
comunicación se da entre miembros
del mismo grupo de trabajo.
5. De procesos de decisión ad hoc:

Más de una, todas, o muchas áreas
o partes de la organización son
necesarias para tomar una
decisión. Aún cuando tengo una descentralización
vertical y horizontal completa. Se da ante
situaciones no programadas.
Programadas
Decisiones No programadas
Estratégicas
Todos los sistemas se configuran

dentro de la organización:

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Cinco configuraciones básicas:
Simple:
Parte clave: apice estratégico
ecanismos
M de coordinación: supervisión
directa
Burocracia mecánica:
Parte clave: tecnoestructura
ecanismos de coordniación: normatización de
M
procesos
Burocracia profesional:
Parte clave: Nucleo operativo
ecanismos de coordinación: Normatización de
M
habilidades y destrezas
Estructura divisional:
Parte clave: Linea media (es donde genero las
UEN, necesitan tecnología y conocimientos
específicos)
Mecanismos de coordinación: Normatización de
productos (se le da lugar a las carecterísticas de
cada UEN)
Adhocracia: (innovadora, creativa,trabaja por
proyecto)
Parte clave: Staff de apoyo
Mecanismos de coordinación: Ajuste mutuo
Cinco parámetros de diseño (factores de
situación):
1. Diseño de puestos: hay que tener en cuenta la
especialización, la formalización, la capacitacion y
el adoctrinamiento.
1.1 Especialización: horizontal y vertical. Cómo
divido el trabajo.
1.1.1 Horizontal:
Amplitud: mayor o menor (depende
cuántas tareas realice dentro de la
tarea principal del puesto)

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1.1.2 Vertical (relación entre la
administración del trabajo y la ejecución del
mismo, depende del tipo de tarea y el tipo
de organización. El control que se ejerce
sobre el trabajo):
Produnfidad
Enriquecimiento
1.2 Formalización (cuando aumenta el tamaño
de la organización es necesario formalizar para
evitar subjetividades):
Habilidades y destrezas
Procesos de trabajo
Reglas
1.3 Capacitación y adoctrinamiento: puedo
capacitar a personas que realizan trabajos
repetitivos y sistematizados (entrenamiento). La
capacitación se da en toda la organización. Si lo
capacito en la manera de hacer las cosas (no es
su especialidad) es adoctrinamiento (se
relaciona con la socialización y con enseñarle
las reglas y la manera de hacer las cosas en la
organización, ya trae la capacitación
profesional).
Capacitacion sistemática (interna)
Capacitación profesional (externa)
2. Diseño de superestructura:
2.1 Bases departamentales: Sobre qué bases
deben agruparse los puestos en unidades, y las
unidades, a su vez, en otras mayores. De qué
manera puedo agrupar en patrones comunes
los diferentes grupos de tareas en áreas o
departamentos. Departamentalizar: agrupar
dentro de patrones comunes diferentes grupos
de actividades
.1.1 Bases de agrupación:
2
• Según conocimientos y habilidades
(Hospital: cirujanos, pediatras)

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• Según proceso de trabajo y función
(compras, ventas, producción)
• Según tiempo: (fábrica: por turnos de
trabajo)
• Según el output (automotriz: autos,
camionetas, camiones)
• Agrupación por clientes (banco,
empresas, individuos)
• Agrupación por zona geográfica (caba,
gba, noa, nea)

2.2 Tamaño: Qué tamaño debe tener cada una
de las unidades para que funcionen de
manera eficiente. Cuántos individuos deben
estar bajo mando de un directivo
determinado. Se relaciona con la amplitud de
control la cual es relativa.
2.2.1 Qué forma debe tener la estructura:
• Alta/alargada: con pequeñas unidades
con amplitud de control estrecha (mayor
complejidad vertical)
Larga cadena de autoridad
rupos
G reducidos de cada nivel
jerárquico
ificulta el flujo de información
D
descendente
Generan mayor seguridad (siempre
hay un superior disponible)
umenta sentimientos de sumisión y
A
dependencia
• Ancha/achatada: con unidades grandes
con amplitud de control amplia (mayor
complejidad horizontal). Sistema de
planeamiento y control.
Pocos niveles
Grupos relativamente grandes (muy

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sistematizados/control por excepción o muy
autónomos)
Genera mayor libertad (poco contacto
entre directivo y empleado)
2.2.2 En relación a los mecanismos de
coordinación:
• Cuando mayor sea el uso de la
normalización, mayor será el tamaño de
la unidad
o Aumenta el tamaño de la unidad:
o La normalización
o La similitud de las tareas
o La necesidad de autonomía de los
trabajadores
o La necesidad de disminuir la distorsión
del flujo de información descendente
• Cuanto más se depende de la adaptación

mutua, menor será el tamaño de la
unidad.
o Disminuye el tamaño de la unidad:
o La necesidad de una estricta
supervisión directa
o La necesidad de adaptación mutua
entre tareas complejas
o La cantidad de tareas que cumpla el
directivo a cargo
o La necesidad de acceso frecuente al
directivo por parte de los trabajadores
3. Sistema de planeación y control (relleno de

superestructura)
Planificación: normaliza los outputs
Control: verifica que la planificación se cumpla y
reduce la inecertidumbre frente a situaciones
emergentes.

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3.1 Tres sistemas de planificacion y control:
• Control de rendimiento: regula el rendimiento
general (control posterior, planifico en base a
la retroalimentación)
• Planificación de acciones: determina de
antemano las decisiones o acciones (a
priori)
• Control concurrente (simultáneo)
4. Dispositivos de enlace
Son ejemplos que relacionan y enlazan las distintas
partes y miembros de la organización. Facilitan la
adaptación mutua.
• Puestos de enlace: para coordinar el trabajo de
dos unidades.
• Grupos de trabajo y comité permanentes:
Grupos como constelaciones de trabajo,
permanentes o transitorios. Comités formados
por diferentes directivos de la organizacion, se
enlazan y se conecten.
• Directivos integradores: puesto de enlace con
autoridad formal
• Estructuras matriciales: se usa más de una base
de agrupación (sacrifica la unidad de mando)
5. Sistema decisorio
Descentralización vertical: Delegación del poder de
decision bajando por la cadena de autoridad desde
el ápice estratégico hasta la línea media. (dentro del
hongo)
Descentralización horizontal: se refiere a
descentralizar a alguna parte de la tecnoestructura o
del staff de apoyo.
5.1 Centralización horizontal y vertical completa

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Todas las decisiones se toman en el ápice.
Como la estructura simple.
5.2 Descentralización horizontal limitada selectiva

La mande a algún lado, pero limitada
aporque solo lo mande a uno y selectiva
porque voy a seleccionar a quienes se la
mando. Por ej. Tecnoesructura para crear
estandarización. Burocracia mecánica.
5.3 Descentralización vertical limitada

paralela
Limitada porque llega hasta la línea media,
no baja al núcleo operativo, y es paralela
porque paralelamente voy a necesitar
algunos analistas (tecnoestructura) para que
normalicen outputs. Se relaciona con la forma
divisional. Se necesita de la tecnoestructura para la
normatización de productos o outputs.
5.4 Descentralización selectiva horizontal y vertical

Constelaciones de trabajo, formo equipos
de trabajo. Corresponde a adhocracia.

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5.5 Descentralización vertical y horizontal
completa
Se descentraliza toda la autoridad. Toda a
decisión pasa por el núcleo operativo.
corresponde a burocracia profesional.
Factores de contingencia
Sirven para poner los parámetros de diseño en
contexto
Edad y tamaño
• Hipótesis 1: cuanto más antigua sea la
organización, mas formalizado estará su
comportamiento. Cuanto más grande sea la
organización.
• Hipótesis 2: la estructura refleja la época en que
se fundó el sector.
• Hipótesis 3: cuanto mayor sea la organización,
más compleja será su estructura, más
especializadas sus tareas, más diferenciadas
sus unidades y más desarrollado su
componente administrativo.
• Hipótesis 4: cuanto mayor sea la organización,
mayor será el tamaño de la unidad media.
Estructura divisional con UEN.
• Hipótesis 5: cuanto mayor es la organización,
más formalizado estará su comportamiento.
Sistema técnico

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• Hipótesis 6: cuanto más regulador sea el sistema
técnico, mas formalizado resutará el trabajo de
operaciones y más burocrática será la
estructura del núcleo de operaciones.
Burocracia mecánica y tecnoestructura.
• Hipótesis 7: cuanto más sofisticado sea el
sistema técnico, más elaborada será la
estructura adminsitrativa, mayor y más
profesional será el staff de apoyo, mayor será la
desentralización selectiva (hacia el staff) y
mayor el uso de los dispositivos de enlace (para
coordinar el trabajo con el staff). Adhocracia y
tecnoestructura.
• Hipótesis 8: la automatización del núcleo de
operaciones transforma la estructura
administrativa burocrática en una estructura
orgánica. Se piensa en una manera
automatizada de realizar las cosas.
Entorno
• Hipótesis 9: cuanto más dinámico es el entorno,
más orgánica resulta la estructura.
• Hipótesis 10: cuanto más complejo sea el
entorno, más descentralizada quedará la
estructura. Cantidad de elementos (ej.
Competidores) Para tomar decisiones de
manera más rápida y de manera más dinámica.
• Hipótesis 11: cuanto más diversificados esten los

mercados de la organización, mayor será la
tendencia a dividirla en unidades basadas en el
mercado. Divisional. Superestructura: base
departamental por producto (UEN). Ansoff
nuevos mercados/nuevos productos y desarrollo
de mercado (herramienta de planeamiento).
• Hipótesis 12: la extrema hostilidad del entorno
conduce a toda la organización hacia una
centralización provisional de su estructura.

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• Hipótesis 13: las disparidades en el entorno
estimulan la descentralización selectiva de la
organización hacia constelaciones de trabajo
diferenciadas. Adhocracia.
Poder
• Hipótesis 14: cuanto mayor es el control externo
de la organización, más centralizada y
formalizada resulta su estructura.
• Hipótesis 15: las necesidades de poder de los
miembros suelen generar estructuras
excesivamente centralizadas. Estructura simple.
• Hipótesis 16: la moda impone la estructura del
momento (y de la cultura) a pesar de que ésta
sea, en ciertas ocasiones, inadecuada.
Configuarciones estructurales
Estructura simple
Parte clave: el ápice estratégico
Mecanismo de coordinación: supervisión directa
Diseño del puesto de la superestructura:
• División poco estricta del trabajo: horizontal, hay
menos personas que hacen más tareas.
• Diferenciación mínima entre unidades
• Pequeña jerarquía: baja complejidad.
• Poco comportamiento formalizado: se maneja de
manera más informal.
• Mínimo uso de las planificaciones, la preparación
y los dispositivos de enlace: debido a la
centraización de la autoridad.
• Estructura orgánica: por poco comportamiento
mecanizado.
Diseño del sistema de toma de decisiones

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Centralización horizontal y vertical completa.
• Facilita la flexibilidad y la adaptabilidad
estratégica: las decisiones pasan por una sola
persona.
• Puede crear confusion entre temas estratégicos
y operativos: se da cuando comienza a crecer la
organización, debido a ello se debe delegar y
deja de ser simple.
Factores de contingencia:
• Edad y tamaño: joven y pequeña
• Sistema técnico: poco sofisticado
• Entorno: sencillo y dinámico
• Poder: Posibilidad de extrema hostilidad o
fuertes ansias de poder del director general. Por
ser centralizada, puede derivar en que se tomen
muy buenas decisiones o muy malas.
• Escasas influencias de la moda. Al resolverse
todo de manera centralizada no da lugar a
constelaciones de trabajo.
Sistema de flujos
De autoridad formal por supervisión directa.
Sistema de flujos regulados: de información y
decisión.
Flujo de comunicación informal
Sistema decisiorio: en el ápice estratégico.
Burocracias mecánicas
Parte clave: tecnoestructura
Mecanísmo de coordinación: procesos de trabajo
Diseño del puesto y de la superestructura
Especiaclización horizontal: excesiva división del
trabajo
Vertical: a medida que se complejiza
horizontalmente, necesito una complejidad vertical.
Formalización: gran normatización
Capacitación sistemática interna (entrenamiento)

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Diseño del sistema de toma de decisiones:
Descentralización horizontal limitada selectiva: ápice
estratégico, nivel medio y tecnoestructura.
Centralización vertical: dentro del hongo.
Factores de contigencia
• Edad y tamaño: vieja, grande, reguladora
• Sistema técnico: no automatizado, tiene
trabajo manual
• Entorno: simple y estable
• Poder: control externo
• Escasa influencia de la moda: trabajo
repetitivo, sistemático, estandarizado.
Sistema de flujo
De autoridad formal
De flujos regulados: de procesos de trabajo
Flujo de comunicaicon informal: no es significativo
para la realizacion del trabajo
Sistema decisiorio: programadas
Burocracia profesional
Proceso de encasillamiento: falta de generalidad, de
trabajo en conjunto.
Parte clave: nucleo operativo
Mecanismos de coordinación: normatización de
habilidades y destrezas
Diseño del puesto y de la superestructura:
• Especialización: alta especialización horizontal
• Preparación y adoctrinamiento: se le enseña la
forma de trabajar, viene con la capacitación
externa.
Descentralización horizontal y vertical completa
Factores de contengencia:

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• Sistema técnico no regulador y sin sofisticación:
el profesional esta capacitado para lo que tiene
que hacer
• Entorno: complejo y estable.
• Influencia de la moda: trabajan de manera
similar a la adhocracia (en equipos de
especialistas interrelacionados)
Sistema de flujo
De autoridad formal
De proceso decisorio: ad-hoc descentralización
horizontal y vertical completa
Estructura divisional
Parte clave: línea media
Mecanismo de coordinación: normatización de
productos o outputs
Diseño del puesto y de la superestructura:
Especialización: se complejiza tanto horizontal como
verticalmente
Agrupación a base del mercado: base departamental
por producto es la más comun en las UEN de la
línea media.
Sistema de control del rendimiento: se normatizan
las características del producto y luego se evalua el
rendimiento y los resultados de la venta del
producto.
Diseño del sistema de toma de decisiones:
Descentralización vertical limitada paralela: vertical
porque llega sólo hasta la línea media. Paralela
porque se necesitan de analistas para la
normalizacion de outputs y resultados.
Factores de contigencia:
• Edad y tamaño: grande vieja, antigua, compleja,
megaestructura.
• Entorno: Mercados, productos diversificados (por

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base departamental por productos)
• Poder: Directivos medios ansiosos de poder (la
descentralización esta en las UEN)
• Influencia de la moda: se basa en el mercado, se
crean productos según las necesidades del
mismo.
Sistemas de flujo
De autoridad formal
De flujos regulados
e procesos de trabajo (dentro de cada UEN
D
tengo una estructura mecánica, procesos
productivos para la creacion de productos)
De información y decisión
e informacion de staff (tanto de la tecno como
D
del staff de apoyo)
De sistema decisorio
Programada en la megaestructura
Ad-hoc por enfocarse en el mercado y sus
necesidades.
Adhocracia
Parte clave: staff de apoyo
Mecanismo de coordinación: ajuste mutuo
Diseño del puesto y de la superestructura
• Especialización horizontal: por tener muchos
especialistas trabajando en proyectos
compartidos. No hay mucha vertical por trabajar
en constelaciones de trabajo, por lo que no es
necesaria.
• Preparación y adroctinamiento: la capacitación
es externa
• La estructura es orgánica
• Agrupación basada en la función y en el
mercado:

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Funcion: porque se trabaja con diferentes
especialistas
Mercado: por trabajar por proyectos, se
necesitan diferentes maneras de abordarlo
según las necesidades del mercado.
• Descentralización selectiva: el poder de decisión
esta distribuido entre directivos y no directivos
en todos los niveles de la jerarquía según a
naturaleza de la decisión a tomar. Se conforman
grupos de trabajo por individuos de diferentes
areas y niveles de la estructura organizacional.
• Dispositivos de enlace: trabajo en equipo
Factores de contingencia:
Edad y tamaño: el ajuste mutuo funciona entre
pocas personas (pequeña y joven).
Sistema técnico sofisticado: sus integrantes son
profesionales y cada proyecto es diferente del
anterior. Soluciones específicas para cada proyecto
de trabajo. No se pueden normatizar situaciones
desconocidas.
Entorno complejo y dinámico
Sistema de flujo
Constelaciones de trabajo
De comunicación informal
Sistema decisiorio ad hoc (no programadas)
Unidad V: Decisiones
Decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual los
gerentes responden a las oportunidades y amenazas que se
les presentan, para lo cual deben analizar las opciones y
tomar las determinaciones correspondientes, o decisiones,
relacionadas con las metas y líneas de acción de la

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organización.
Modelo Administrativo
Planteamiento de la toma de decisiones que explica por
qué es inherentemente incierta y arriesgada, y por qué los
gerentes suelen tomar decisiones satisfactorias y no
óptimas. Se basa en cuatro conceptos importantes:
racionalidad limitada, información incompleta, riesgo e
incertidumbre y elección satisfactoria.
Racionalidad limitada: son las limitaciones cognitivas que

restringen la capacidad de una persona de interpretar,
procesar y actuar con base en la información. También es
la situación en que el número de opciones a identificar es
tan grande y la información tan vasta que resulta
imposible siquiera acercarse a la posibilidad de evaluarlas
todas antes de tomar una decisión.
Información incompleta: en la mayor parte de las
situaciones se desconoce la gama completa de decisiones
que podrían tomarse. Es incompleta debido a los riesgos y
a la incertidumbre, la ambigüedad y la falta de tiempo. La
información también es ambigua, es decir que puede
interpretarse de diferentes maneras, a menudo
contradictorias. También existen restricciones de tiempo y
costo para explorar todas las soluciones posibles y evaluar
las consecuencias de cada una.
Riesgo e incertidumbre: el riesgo es el grado de
probabilidad de que ocurran los posibles resultados de una
línea de acción, es decir que se conoce lo que podría
suceder. Por otro lado, la incertidumbre es lo
impredecible, las probabilidades de lograr resultados
alternativos no pueden determinarse y los resultados
futuros son desconocidos.
Elección satisfactoria: Es la búsqueda y elección de una
respuesta aceptable o satisfactoria para problemas y
oportunidades, en vez de intentar tomar la mejor decisión.
Se debe confiar en la intuición y el buen juicio para tomar
la decisión que parezca la mejor frente a la incertidumbre
y la ambigüedad.
Etapas del proceso decisorio

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1. Identificación y análisis del problema
2. Desarrollar soluciones alternas
3. Seleccionar la opción más beneficios
4. Ejecutar la alternativa seleccionada (implementación)
5. Recolectar feedback relacionado con el problema
Criterios para la toma de decisiones: Ocasión,

naturaleza y recurrencia
Factores condicionantes para la toma de decisiones:

racionalidad limitada, información incompleta, elección
satisfactoria, sesgos (ej. Hipótesis anterior). Ver listado de
sesgos.
Prejuicios cognitivos y la toma de decisiones (sesgos)

Como se esta sujeto a la racionalidad limitada, se tienden
a emplear métodos heurísticos, es decir, reglas empíricas
que simplifican la toma de decisiones. Estas reglas son
útiles porque ayudan a quienes toman decisiones a darle
sentido a información incompleta, incierta y ambigua. Sin
embargo, su empleo, en conjunto con prejuicios
cognitivos, puede derivar en errores sistemáticos y malas
decisiones.
Prejuicio de la hipótesis previa: es un prejuicio cognitivo

resultado de la tendencia a basar las decisiones en
creencias previas muy firmes, aunque los hechos
demuestren que esas creencias están equivocadas.
Prejuicio de la representatividad: es resultado de la
tendencia a generalizar indebidamente a partir de una
muestra pequeña, de un solo suceso o episodio.
Ilusión de control: es una fuente de prejuicios cognitivos
resultado de la tendencia a sobrestimar la capacidad que se
tiene para controlar actividades y sucesos.
Compromiso agravado: fuente de prejuicios cognitivos
resultado de la tendencia a comprometer recursos
adicionales a un proyecto, incluso ante las pruebas de que
ese proyecto se encamina al fracaso.

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Tres tipos de decisiones
Ante certeza: tenemos un problema y una única solución
posible, una única alternativa.
Ante riesgo: Quien toma la decisión tiene apenas
suficiente información para estimar cuán probable será el
resultado de una alternativa.
Ante incertidumbre: quién toma la decisión no conoce
cuáles serán los resultados de implementar una alternativa.
Matriz de doble entrada

Variables controlables: son las alternativas o cursos de
acción
Variables no controlables: son los estados naturales
Clasificación de las decisiones (de acuerdo con lo que se

enfrenten)
Estados naturales: condiciones de certeza o aleatoriedad
Certeza: un único futuro (F) posible cuya
probabilidad es p=1
Aleatoriedad:
Riesgo: Varios futuros posibles cuyas
probabilidades son conocidas
Incertidumbre: varios futuros posibles cuyas
probabilidades no son conocidas.
Enfrentamiento a oponentes racionales: teoría de

juegos

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1. Decisiones en condiciones de certeza
• Estas situaciones ocurren cuando debemos resolver un

problema en el que sabemos con total seguridad cual
será el estado natural que habrá de ocurrir. Esto
podemos expresarlo diciendo que en lugar de varios
Fj distintos, existe un solo F con probabilidad = 1 y
la matriz de decisión se reduce a una única columna.
• Entonces, el análisis que debemos realizar en este tipo
de problemas se circunscribe a la enumeración
correcta de todas las alternativas Ai que se presentan
y a la determinación de los resultados xi obtenibles,
sabiendo que solo la aparición de un futuro F es
posible, para luego seleccionar el resultado óptimo.
Matriz de situación ante certeza (ganancia, costos)

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2. Decisones en condición de riesgo
Puede ocurrir que los resultados de las diferentes
alternativas dependan de distintos futuros posibles con
probabilidades asociadas a que ocurran de una u otra
manera (concepto estadístico: necesidad de medir o
determinar cuantitativamente la certeza o duda de que un
suceso dado ocurra o no). Al estimar dichas
probabilidades, estamos ante problemas de decisión en
condiciones de riesgo. Si no logramos asociarlas
estamos en problemas de decisión bajo incertidumbre.
3. Decisiones en condición de incertidumbre

En este caso se conocen los estados naturales posibles,
pero no sus probabilidades de ocurrencia. Estas
situaciones surgen siempre que no existe una base de
experiencia anterior que permita calcular las
probabilidades de que ocurran los estados naturales
pertinentes. Como ejemplo podemos mencionar el caso
del lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en el
cual se desconocen las probabilidades de los futuros
constituidos por los distintos niveles de demanda

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esperables.
Otro ejemplo: si tenemos que comprar dólares o euros,
desconocemos la probabilidad de que cambie la paridad
con nuestra moneda. Son muchos los problemas de este
tipo que enfrentan las empresas. Se aplican diferenes
criterios de decisión:
• Optimista u osado
Si una persona se siente totalmente optimista
respecto al resultado de una decisión que ha tomado,
esto significa que espera que le depara el mejor
resultado para la alternativa que ha seleccionado. Por
lo tanto, para tomar la decisión analizará el mejor
resultado para cada alternativa y escogerá la
alternativa que tenga el mejor de esos resultados.
Máximo de los máximos.
• Pesimista o cauto
Propuesto por Abraham Wald interpreta la posición
de una persona que se siente completamente
pesimista respecto a los resultados a obtener tras una
decisión. Esta persona, ante un problema, comenzaría
por analizar el peor resultado que puede obtener para
cada una de las alternativas, es decir, la misma
ganancia que tendría para cada una de ellas.
Para luego elegir la alternativa que tenga la
compensación mayor entre todas esas mínimas (la
maximin), el decidor se asegura que el peor
resultado que puede esperar es, al menos, el mejor
de todos los peores. Máximo de los mínimos.

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• De Hurwicz
Leonid Hurwicz propuso un criterio que puede
considerarse intermedio entre los dos anteriores y que
se basa en un coeficiente de optimismo Alfa
indicativo del grado de optimismo de quien debe
tomar una decisión.
Se suma el mejor y el peor y se selecciona la mayor.
• Del arrepentimiento mínimo (o de savage)

Leonard J. Savage propuso un enfoque
completamente distinto. Considera el caso de
aquellas personas que, al enfrentarse con un
problema de decisión y elegir una de las alternativas
posibles, posteriormente, cuando se enteran de lo
realmente acontecido, tienden a lamentarse por no
haber elegido la alternativa óptima. El autor
considera que un buen índice del grado de
insatisfacción o aflicción está dado por “la diferencia

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existente entre la compensación que realmente
recibió y la que le había correspondido si hubiera
sabido con antelación el estado natural que había de
producirse”.
Es la única tabla que para armarse, la hago a partir de
la lectura vertical de la tabla base. Ver tabla de
Hurwicz para el ejemplo. Una vez que se arma se
realiza la lectura horizontal como en los otros
criterios. Selecciono el mayor de cada fila y de ellos,
el menor.
• De Laplace
El criterio de Pierre Laplace (también llamado
criterio de racionalidad) presume que, dado que no se
conoce la probabilidad de los distintos futuros
posibles, ni tampoco la importancia relativa de cada
una de ellas, es válido suponer que todos esos futuros
son equivalentes en lo que a su probabilidad de
aparición se refiere. Esto se conoce como el principio
de la razón insuficiente.
Multiplico cada columna por la probabilidad y de los
valores esperados selecciono el mayor.

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Criterio optimista
B=Pv x Q – (Cf x Q + Cv x Q)
B= Pv x Q – (CfT + Cv x Q)
Actividad decisiones

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1. Indiquen si, por su naturaleza, todas las empresas deben
tomar tomar sus decisiones utilizando matrices de
incertidumbre. Fundamente su respuesta y además,
brinden ejemplos.
No, porque si bien se manejan en un entorno vertiginoso
donde los cambios se producen muy rápido, hay factores
que les permite tomar ciertas decisiones antes riesgo
donde hay escenarios conocidos (ej. segmentación). Sin
embargo, es mas probable que la mayoría de las
decisiones se tomen ante incertidumbre.

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2. ¿Cuáles son las personas elegidas bajo cada uno de los
criterios: optimista, pesimista (Wald), Laplace,
Hurwicz y Savage?
Optimista
Opto por el
E1 E2 E3 máximo de los
máximos
A1 5 8 2 8
A2 1 9 15 15
A3 10 3 5 10
A4 2 16 3 16
Pesimista
Elijo el máximo
E1 E2 E3
de los mínimos
A1 5 8 2 2
A2 1 9 15 1
A3 10 3 5 3
A4 2 16 3 2
Laplace
E1 0,33 E2 0,33 E3 0,33 Valor esperado
A1 5: 1,65 8: 2,64 2: 0,66 4,45

A2 1: 0,33 9: 2,97 15: 4,95 8,25
A3 10: 3,33 3: 0,99 5: 1,65 5,97
A4 2: 0,66 16: 5,28 3: 0,99 6,93

Savage
Elijo el mínimo
E1 E2 E3
de los máximos
A1 5 8 13 13
A2 9 7 0 9
A3 0 13 10 13
A4 8 0 12 12
Hurwicz

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MEJOR PEOR Valor
E1 E2 E3 (Coef. De esperado
optimismo) (máximo)
8x0,33 2x0,67
A1 5 8 2 3,98
2,64 1,34
15x0,33 1x0,67
A2 1 9 15 5,62
4,95 0,67
10x0,33 3x0,67
A3 10 3 5 5,31
3,3 2,01
16x0,33 2x0,67
A4 2 16 3 6,62
5,28 1,34
3. Que sucede cuando el coeficiente de optimismo de

hurwicz tome los valores 0, 1 y 0.5 respectivamente.
Relacionen cada uno de estos cálculos con los restantes
del criterio de incertidumbre.
Adicionalmente, indiquen bajo qué circunstancia un
coeficiente de hurwicz de 0.5 difiere del criterio de
Laplace.
Valor
E1 E2 E3 MEJOR 0 PEOR 1 esperado
(máximo)
A1 5 8 2 0 2 2
A2 1 9 15 0 1 1
A3 10 3 5 0 3 3
A4 2 16 3 0 2 2
Da igual que el criterio pesimista
Valor
E1 E2 E3 MEJOR 1 PEOR 0 esperado
(máximo)
A1 5 8 2 8 0 8
A2 1 9 15 15 0 15
A3 10 3 5 10 0 10
A4 2 16 3 16 0 16
Da igual que el criterio optimista
Valor
E1 E2 E3 MEJOR 0,5 PEOR 0,5 esperado
(máximo)
A1 5 8 2 4 1 5
A2 1 9 15 7,5 0,5 8

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A3 10 3 5 5 1,5 6,5
A4 2 16 3 8 1 9
Difiere porque en Laplace la probabilidad depende de la

cantidad de estados de naturaleza. En cambio, en hurwicz
depende de la probabilidad de optimismo /pesimismo
indicada. En este caso siempre es 0,5 independientemente
de la cantidad de estados de naturaleza.
4. ¿Cuál es el valor mínimo de coeficiente de optimismo

de hurwicz para que el candidato elegido sea otro?
Detallen los cálculos realizados
Hay que ver en qué momento cambia de ser A4 a otra
alternativa. Tengo que determinar cuál es el mínimo
porcentaje de optimismo, por lo que arranco en 0,1. En
este caso si pruebo con 0,2 me sigue dando A4. No puede
ser cero porque significaría que no tendría otra opción.
Valor
E1 E2 E3 MEJOR 0,1 PEOR 0,9 esperado
(máximo)
8x0,1 2x0,9
A1 5 8 2 2,6
0,8 1,8
15x0,1 1x0,9
A2 1 9 15 2,4
1,5 0,9
10x0,1 3x0,9
A3 10 3 5 3,7
1 2,7
16x0,1 2x0,9
A4 2 16 3 3,4
1,6 1,8

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E1 0,60 E2 0,20 E3 0,10 E4 0,10
1000 600 150 50
A1 1000 1. 800 2. -330 3. -1580 4. -1850
A2 600 5. 480 6. 480 7. -780 8. -1060
A3 150 9. 105 10. 105 11. 105 12. -175
A4 50 13. 35 14. 35 15. 35 16. 35
B=Pv x Q – (Cf x Q + Cv x Q) à porque cada uno sale

distinto
A= cantidad de unidades que compre
E= cantidad que podría llegar a vender según la situación
1. 3 x 100 - (2 x 1000 + 0,20 x 1000) = 800
2. 3 x 600 – (2 x 1000 + 0,20 x 600) = -330
3. 3 x 150 – (2 x 1000 + 0,20 x 150) = -1580
4. 3 x 50 – (2 x 1000 + 0,20 x 50) = -1850
5. 3 x 600 – (2 x 600 + 0,20 x 600) = 480 à si o sí
vendo todo
6. 3 x 600 – (2 x 600 + 0,20 x 600) = 480
7. 3 x 150 – (2 x 600 + 0,20 x 150) = -780
8. 3 x 50 – (2 x 600 + 0,20 x 50) = -1060
9. 3 x 150 – ( 2,10 x 150 + 0,20 x 150) = 105
10. 3 x 150 – ( 2,10 x 150 + 0,20 x 150) = 105

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11. 3 x 150 – ( 2,10 x 150 + 0,20 x 150) = 105
12. 3 x 50 – (2,10 x 150 + 0,20 x 50) = -175
13. 3 x 50 – (2,10 x 50 + 0,20 x 50) = 35
14. 3 x 50 – (2,10 x 50 + 0,20 x 50) = 35
15. 3 x 50 – (2,10 x 50 + 0,20 x 50) = 35
16. 3 x 50 – (2,10 x 50 + 0,20 x 50) = 35
Como me da las probabilidades de ocurrencia tengo que

tomar decisiones ante riesgo
Multiplico por la probabilidad y sumo cada alternativa.
E1 0,60 E2 0,20 E3 0,10 E4 0,10

1000 600 150 50
A1 1000 800 x 0,60 + -330x 0,20 + -1580x 0,10 + -1850x 0,10 72
A2 600 480x 0,60 + 480x 0,20 + -780x 0,10 + -1060x 0,10 200
A3 150 105x 0,60 + 105x 0,20 + 105x 0,10 + -175x 0,10 77
A4 50 35x 0,60 + 35x 0,20 + 35x 0,10 + 35x 0,10 35

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Unidad VI: Comunicación
Comunicación
Compartir información entre dos o más personas para
llegar a un entendimiento común (Jones y George, 2010).
Una comunicación eficaz es necesaria para aumentar la
eficacia, eficiencia, calidad y capacidad de respuesta
hacia los clientes y los procesos de innovación = Ventaja
Competitiva
Proceso de la comunicación
No hay proceso de comunicación sin una fase de
retroalimentación o feedback. La codificación que se le da
al mensaje por parte del emisor genera un tipo de
respuesta.

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Tipos de comunicación
Verbal: sigue siendo la mas rica y la mas profunda.
No verbal
La percepción y los prejuicios

Percepción: “proceso por el cual la gente elige, organiza e
interpreta los estímulos sensoriales para dar significado y
orden al mundo que lo rodea”. Cumple una función central
y afecta tanto la transmisión como la retroalimentación.
Prejuicios: “tendencias sistemáticas a usar información
respecto de otros, en formas que resultan percepciones
incorrectas”.
Estereotipos: creencias simplificadas de las características
de grupos particulares de personas.
Redes de comunicación
Las maneras que las personas dentro de una organización
pueden llegar a comunicarse. Todas pueden darse.
Algunas van a ser mas eficientes que otras. Otras van a ser
mas utilizadas dependiendo de la cantidad de personas.
Van a servir para diferentes situaciones, estructuras,
organizaciones, etc.

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Red de Rueda: La información fluye hacia fuera desde un
miembro central del grupo y hacia dentro en dirección al
mismo miembro.
Red Concatenada: Los miembros se comunican entre sí en
una secuencia determinada.
Red Circular: Se comunican con quienes son similares a
ellos en experiencias, creencias, áreas de pericia,
antecedentes, ubicación de oficinas, etc.
Red Multicanal: Cada miembro de equipo se comunican
con cada uno de los miembros restantes.
Redes de comunicación
Formales: con el director jefe etc.
Informales: no tiene en cuenta la cadena de mando
necesariamente. Me puedo comunicar horizontal y
verticalmente.
Comunicación
Vertical: con mi director de departamento
Horizontal: con un compañero

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Diagonal: con otra área o departamento
Habilidades de comunicación necesarias para la

administración
Habilidades para emitir mensajes
• Enviar mensajes claros y completos.
• Codificar mensajes en lenguaje que el receptor
comprenda.
• Seleccionar el medio adecuado.
• Evitar filtrar información y la distorsión.
• Incluir mecanismos de retroalimentación.
• Transmitir información fidedigna para evitar los
rumores.
Habilidades para recibir mensajes

• Poner atención.
• Ser buen escucha
• Mostrar empatía
Unidad VII: Creatividad e innovación (Nota técnica)

1. ¿Qué es la creatividad?
Creatividad
La capacidad creativa puede definirse como:
“la habilidad para generar de manera fácil ideas,
alternativas y soluciones a un determinado problema”.

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à No hay innovación sin creatividad
La creatividad es una herramienta que impulsa el proceso

creador por medio de la generación y desarrollo de ideas
en el mundo empresarial. Al mismo tiempo, la creatividad
es una facultad inherente a las personas, la cual puede ser
desarrollada de manera colectiva para mejorar la
competitividad empresarial. Es el elemento
desencadenante del proceso de innovación en las empresas
y el que en definitiva aporta valor y permite a las
empresas ser competitivas.
Es una herramienta que, si no está presente, no hay
innovación. Conforma una fortaleza, el conocimiento es el
atributo diferenciador de las organizaciones, ya no es más
la tecnología, la información, ni el conocimiento
individual, sino el conocimiento colectivo que al
compartirlo queda dentro de la organización. Entonces,
una de las herramientas más poderosas para transmitir y
generar el conocimiento colectivo es la creatividad.
De las redes de comunicación vistas, en la RUEDA el
mediador debe tratar de no ser centralizado que sea
participativo, motivador, que genere nuevas ideas, que de
la posibilidad al fracaso y que escuche a todos y de esta
manera es una de las más eficientes, en la CIRCULAR se
discute entre algunos y no surge, en la MULTICANAL no
se termina cerrando ningún tema.
Elemento clave para las organizaciones

TICs exigen altos grados de creatividad.
El conocimiento es clave para la competitividad y la
creatividad añade valor al conocimiento ya que la
utilización creativa del conocimiento convierte a la
información dispersa agregándole valor añadido.
En entorno cambiante las empresas están obligadas

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a utilizar la creatividad para reinventarse
constantemente, repensar la empresa y su objeto de
negocio. Cuanto más vertiginosos más creativo se
necesita ser. Cuanto más quietos y estables son los
entornos, menor creatividad, mayor formalización,
todo estudiado y estandarizado.
Masa crítica de trabajadores que buscan
movilidad y trabajos creativos. Si no se les da lo que
necesitan, los trabajadores se van.
Primacía del diseño requiere de dosis de
creatividad. La falta de atractivo de un producto por
su diseño puede conducir al fracaso de su
comercialización.
Consumidores demandan productos adaptados a
sus necesidades. Es el que rige en el mercado.
Nuevos modelos de gestión basados en trabajo
autónomo creativo. Es la necesidad de autonomía
dentro de las organizaciones.
¿Cómo puede acompañar una organización al proceso

creativo?
Se necesita autonomía, según Mintzberg, esta viene dada a
partir de la descentralización y capacitación para que no
dependa de otros.
En cuanto a configuraciones, la adhocracia es la más apta
para procesos creativos. Con las constelaciones de trabajo,
estrategias y equipos, compartiría la información de
manera horizontal creando autonomía.
2. ¿Cuál es la diferencia entre creatividad e

innovación?
Las ideas necesitan recursos para poder aplicarlas y
llevarlas a la práctica. A través de un uso eficiente de los
recursos disponibles.
Un proceso creativo es necesario relacionado con entornos
cambiantes. Cuanto mas cambiantes y vertiginosos son los
entornos más creativos debo ser. Mientras mas estables
sean los entornos mas formalización va a haber. Todo

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estandarizado porque el entorno es quieto.
La innovación y la creatividad van de la mano pero no son
sinónimos. La creatividad representa la generación de
ideas, la innovación es la capacidad de convertir esas ideas
en algo aplicable dándole valor en un contexto.
Una cosa es plantear diferentes ideas, y otra es que la
pueda ejecutar e implementar dentro de la organización.
Cuando las ideas se llevan a la práctica, se inicia el
proceso de innovación. Para pasar de creatividad a
innovación se necesitan recursos (capital humano, físicos,
tecnológicos, financieros, tiempo, materiales).
Para ello, habrá que hacer un análisis de los recursos
disponibles para poder pasar de un proceso creativo a un
proceso innovador. Uso eficiente de recursos disponibles.
3. ¿Cuáles son las fases del proceso creativo?
A. Detección del problema: es el punto de partida. Es la

identificación y definición del problema. Lluvia de ideas.
B. Generación y selección de ideas. Se producen las ideas
que servirán de base para el diseño. Tiene dos subfases:
pensamiento convergente y à C
C. Consenso y puesta en marcha de la propuesta. Se
requiere la aceptación de una de todas las ideas debatidas
y se ejecuta. Es básicamente, INNOVACIÓN.
Relacionándolo con las características del proceso

decisorio: se debe saber ante qué tipo de situación se
encuentra la persona, ya sea decisiones ante certeza,

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decisiones ante riesgo y decisiones ante incertidumbre.
Se relaciona con tres conceptos claves:
• Racionalidad limitada
• Información incompleta
• Subjetividad de la información en la toma de
decisiones
Esto a su vez se relaciona con GC, ya que estos 3
elementos se conectan en el modelo SECI: como
interioriza cada uno la información.
Se conecta con el proceso creativo, pensando cual es el
problema, en el segundo paso intervienen los 3 elementos
antes nombrados, porque son las ideas que AMI me
parecen correctas. En el tercer paso se ponen en práctica,
las alternativas se deben poder ejecutar.
Aspectos fundamentales de la actitud creativa:

• Mantener un espíritu de búsqueda continua de nuevas
soluciones y alternativas.
• Motivación intrínseca por realizar un avance
significativo en el trabajo.
• Originalidad a la hora de utilizar nuevos enfoques y
nuevos métodos.
• Voluntad y flexibilidad para adaptarse a las
necesidades del entorno.
• Individualismo, determinación por el éxito y
confianza en si mismo.
• Inconformismo con la situación existente y ansias por
encontrar vías de mejora.
• Formación profunda en un área de conocimiento.
• Optimismo, convertir las situaciones de crisis en
oportunidad de mejora.
Motivador Extrínseco: proviene de factores externos.
Motivador intrínseco: proviene de lo profundo, surge de
uno, es interno.
Cuando la situación no nace de uno, por más que haya

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motivadores extrínsecos, esta no se lleva a cabo. Estas
características de compartir información, gestión del
conocimiento, trabajo de equipo, autonomía, son para
generar factores intrínsecos, son para motivar a los
trabajadores. Lo que se busca satisfacer tiene que ver con
motivaciones intrínsecas.
4. ¿Qué elementos intervienen en la creatividad como

estrategia competitiva?
Tres elementos que determinan la capacidad de
competir
- Liderazgo transaccional
- Liderazgo transformacional: una empresa creativa
busca generar elementos intrínsecos a través de
líderes transformacionales.
Estos elementos se retroalimentan porque el proceso
creativo genera conocimientos, a través de la tecnología,
recursos humanos, capital social y creativo. Se necesita de
la tecnología para gestionar el conocimiento, pero también
esta tecnología debe ser eficiente para la situación en
particular. El proceso creativo es el que genera el mejor
tipo de conocimiento que se comparte después.
5. ¿Cuáles son las características principales de una

empresa creativa?
Características de la empresa creativa
• Orientación y adaptación continúa
• Flexibilidad
• Liderazgo participativo y transformador.

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• Estructura ligera
• Comunicación abierta
• Compartir conocimiento.
• Tolerancia al fracaso.
• Sistema de incentivos.
- Liderazgo transformacional: busca en la otra persona
factores internos, te dice hace esto o intenta hacer
esto porque te va a encantar, te va a sentir bien, tiene
que ver con factores internos.
- Liderazgo transaccional: se conecta con los factores
extrínsecos. Le da beneficios si hace tal cosa, lo
motiva con factores externos.
La empresa creativa busca generar factores intrínsecos a
través de liderazgo transformacional. Esto es así porque
para ser creativo te tiene que nacer, tiene que ver con las
necesidades de estima y auto realización de Maslow. Se
busca generar cosas que motiven a los trabajadores.
6. ¿Cuáles son los 4 beneficios de la creatividad en la

empresa?
• Desarrollo del negocio
• Relación con el cliente
• Nuevas oportunidades
• Mejora de la competitividad
à Desarrollo de negocio se relaciona con Ansoff. Todo el
tiempo la empresa busca crear nuevas respuestas y nuevos
productos, no solo porque se encuentra en ambientes
dinámicos, sino también para satisfacer las constantes
necesidades de los clientes.
Busca la diversificación, la modificación de productos.
à Relación con el cliente necesidades nuevas. La empresa
debe estar alerta, para que la competencia no lo pase por
encima. Hay que estar alerta, es decir, vigilancia
tecnológica: traer la información del entorno (inteligencia
económica) pero seleccionada, y de ahí aplicarlo con
gestión del conocimiento a través de las herramientas.

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Quizás puede que la competencia se adelante, pero debe
ser por decisión propia.
à Nuevas oportunidades: tiene que ver con la fidelidad,
la trayectoria y el compromiso, lo cual genera barreras
altas para que puedan ingresar nuevos competidores.
(Cruz de Porter con competidores potenciales y productos
sustitutos).
à Mejora de la competitividad: se puede pasar a la
competencia a través de productos sustitutos o
especializarse en un nicho de mercado. Porque la barrera
de entrada suele estar muy alta. Salvo que se sea una gran
empresa y se quiera diversificar.
• Bases departamentales: clientes, geográficas y por

producto eran orientadas al mercado. Ver qué
necesidades hay que satisfacer, como repartir la
empresa en el entorno y qué productos debo elegir.
Estas van a estar presentes en la empresa creativa.
Atentos a cambios del entorno.
• Escasa vigilancia: no hay necesidades, se mira a ella
sola.
• Toma de decisiones desde arriba: liderazgo
transaccional.
• Miedo a lo nuevo: formalización.

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• Compartir el conocimiento: Gestión del conocimiento
• Tolerancia al fracaso y sistema de incentivos: se
relaciona con la red rueda, pero con un líder que
acepte fracasos y opiniones.
• Estructura ligera: estructura achatada. Mayor
complejidad horizontal, menor complejidad vertical.
• Jerarquía: estructura alargada. Mayor complejidad
vertical menor complejidad horizontal.
• Autonomía
• Descentralizada
• Flexible
• Adaptada a un entorno dinámico
• Fomentar el trabajo en equipo a través de
constelaciones de trabajo
• Que proporcione las herramientas eficientes para
compartir el conocimiento
• Crear espacios para compartir el conocimiento
7. Explique la tabla de qué hacer y qué no hacer para

conseguir una empresa creativa

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Características distintivas: autonomía, que no haya
centralización, que sea flexible, adaptada a un entorno
dinámico, fomentar herramientas que compartan el
conocimiento que sean eficientes y que generen espacios,
utilizar la creatividad para generar innovación en
productos y mercados, es decir, estar alerta a los cambios
del entorno. Va a estar alerta con estrategias emergentes,
pero al mismo tiempo el hecho de estar alerta hace que
haya más tiempo para planificar. Realimentación de los
trabajadores, y en cuanto a los sistemas de flujo:
comunicación informal, sistema decisorio ad hoc (la
necesidad surge del entorno), información y decisión y
constelaciones de trabajo.
Unidad VIII: Manejo de conflictos, políticas y

negociaciones organizacionales
c. 17 Jones y George
Manejo de conflictos, políticas y negociaciones
organizacionales
Disputa que surge cuando las metas, intereses o valores de
individuos y grupos son incompatibles y estos grupos o
individuos obstaculizan o frustran los intentos de los otros
por cumplir sus objetivos
Efecto de los conflictos en el desempeño organizacional

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Conflictos en las organizaciones:
• Entre personas: entre los miembros de la organización
por diferencias de metas o valores.
• Dentro de los grupos: surgen en el núcleo de los
grupos, equipos y departamentos.
• Entre grupos
• Entre organizaciones
Orígenes de los conflictos

• Metas y plazos incompatibles
• Superposición de autoridad
• Interdependencias de las tareas: uno depende del
trabajo del otro. Red concatenada.
• Evaluaciones o sistemas de remuneraciones
diferentes: por ejemplo en lugares donde hay gente
que trabaja por comisión y gente que no. También
por cuestiones de horarios.
• Recursos escasos: humanos, financieros, físicos,
tecnológicos. Por ejemplo cuando tienen que
compartir recursos tecnológicos.
• Incongruencias del estatus: se da en pirámides
achatadas, puede haber incongruencias en el poder
formal.
Estrategias para el manejo de conflictos
• Por compromiso: cada parte intenta cumplir sus metas

y las metas de la otra parte

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• Por colaboración: las partes intentan lograr sus metas
sin hacer concesiones.
• Acomodación: una de las partes renuncia a las
demandas que hace a la otra parte.
• Elución: ambas partes tratan de ignorar el problema.
• Competencia: cada parte maximiza sus propias
ganancias y tiene poco interés en la otra parte.
Estrategias centradas en los individuos

• Aumentar la conciencia de los orígenes de los
conflictos: El ruido genera problemas de
comunicación derivando en conflictos.
• Rotar los puestos o asignar trabajos temporales:
genera empatía, ponerme en el lugar del otro.
• Aumentar la conciencia y las habilidades para la
diversidad: por ejemplo diferencias generacionales
dentro de la organización. Cuanto esfuerzo le lleva a
una persona realizar un trabajo y cuánto le lleva a
otra.
• Transferencias permanentes o despidos necesarios: si
las estrategias no generan resultados, es el último
recurso.
Estrategias centradas en toda la organización

• Cambiar la estructura o la cultura: cuando cambiamos
la cultura es rearquitectura, si cambiamos la
estructura es reingeniería.
Los cambios en la cultura lleva años, porque tiene
que ver con las maneras de pensar de los individuos.
Es un cambio muy profundo (ej. Cuando compañías
se fusionan, la forma de hacer las cosas se tienen que
unificar. La mas chica se suele adaptar a la cultura de
la mas grande)
• Alterar el origen de los conflictos: buscar una
solución en las fuentes de los conflictos. Por ejemplo
metas y plazos incompatibles: aplico APO.
Negociación
Método de solución de conflictos en que las dos partes
ponderan las opciones de repartirse los recursos, con el fin

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de llegar a una solución aceptable para ambas (en teoría).
Negociación distributiva en relación con negociación

integradora
• Negociación distributiva o competitiva: negociación
enfrentada en que las partes compiten para ganar más
recursos y conceder lo menos posible
• Negociación integradora o colaborativa: las partes
colaboran para llegar a una solución que es buena
para ambas.
Estrategias para alentar una negociación integradora

• Destacar las metas superiores
• Enfocarse en el problema, no en las personas
• Enfocarse en los intereses, no en las demandas
• Crear nuevas opciones de ganancias para todos
• Enfocarse en la justicia
La política en la organización
Actividades que los administradores realizan para
aumentar su poder y ejercerlo con el fin de alcanzar sus
metas y superar resistencias y oposiciones. Qué pueden
hacer las persnoas dentro de la organización para lograr el
poder dentro de la negociación. En estructuras con
autoridad centralizada, ésta es quien tiene todo el poder.
Además de acrecentar su, los administradores deben
cerciorarse de que lo ejercen con el fin de influir en los
demás.
Estrategias para desarrollar políticas para lograr y

conservar el poder

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Controlar la incertidumbre
La incertidumbre es una amenaza para los individuos,
grupos y organizaciones por lo que aquellos que pueden
controlar y reducir la misma, ven como se incrementa su
poder.
Hacerse indispensable
Los administradores incrementan su poder cuando
desarrollan capacidades y conocimientos valiosos, con los
cuales realizan actividades que nadie más puede ejecutar.
Ser especialista en algo, no compartir información.
Ocupar una posición central

Los administradores que son trabajadores sobresalientes,
tienen amplios conocimientos y hacen contribuciones
importantes y notorias a su organización reciben
ofrecimientos para puestos centrales que aumentan su
poder. En cuanto a liderazgo, jerarquía, dependencia.
Generar recursos
En la medida en que un administrador es capaz de generar
uno o más recursos (insumos, recursos técnicos y
conocimientos, soluciones, establecer alianzas) para su
organización, su poder se incrementa, sin perderlo.

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Establecer alianzas
Las alianzas confieren poder a los administradores porque
les dan apoyo para sus iniciativas.
Estrategias para generar política y ejercer poder
Unidad IX: Motivación y liderazgo

Motivación
Fuerzas psicológicas que determinan la dirección de un
comportamiento de una persona en una organización, el
nivel de esfuerzo que realiza y el nivel de persistencia
frente a los obstáculos.
Motivadores
Recompensas o incentivos que inducen a una persona a
actuar.
Ecuación de la motivación
(Contrato psicológico de Schein: relación entre aportes y
compensaciones)

Aportes de los miembros: tiempo, esfuerzo, educación,
experiencia, habilidades, conocimiento, conductas de
trabajo.

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Resultados obtenidos: pago, seguridad en el empleo,
prestaciones, vacaciones (factores higiénicos), autonomía,
satisfacción en el trabajo, responsabilidad, sentimiento de
logro. (factores motivadores)

Teorías que ayudan a comprender la motivación

Teorías tempranas:
1. Jerarquía de las necesidades de Maslow
2. Teorías X y Y de McGregor
3. Teoría de los dos factores de Herzberg
4. Teoría de las tres necesidades de McClelland
5. Contrato psicológico de Schein
Teorías de proceso:
1. De las expectativas
Pone foco en cuál es el esfuerzo que se hace, el
desempeño que se logra y la recompensa que se obtiene.
Tres factores determinan la fuerza de la motivación
• Expectativas: percepción de la medida que el
esfuerzo genera un cierto nivel de desempeño. No
sólo percepción propia, también de superiores y
pares.
• Valencia: Valor subjetivo de la recompensa o
resultado para la persona. La importancia de lo que
se obtiene a cambio del trabajo.
• Instrumentalidad: percepción de que ese resultado
se materializará si la persona se esfuerza. Me fijo
en el esfuerzo, desempeño, resultado y me fijo si
realmente me dan lo que quiero a cambio de ese
resultado.
Un individuo tiende a actuar de cuera manera con
base a la expectativa de lo que el acto estará
acompañado de un resultado.

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2. De la equidad
Se centra en las percepciones de la gente sobre la
equidad de los resultados en relación con su aportación
al trabajo.
• Si la relación se percibe como igual, entonces existe
un estado de equidad (justicia)
• Si la relación se percibe como desigual hay
inequidad y la persona siente que su compensación
es insuficiente (desigualdad de condicionesàqueja)
o excesiva (fuente de conflicto entre compañeros).
Respuestas de los empleados a las inequidades

percibidas:
• Distorsionar sus relaciones o las de los demás.
• Inducir a otros para cambiar sus propios insumos o
resultados.
• Cambiar sus propios aportes (aumentar o disminuir
sus esfuerzos) o resultados (buscar mayores
recompensas).
• Elegir una comparación diferente (referente)
• Dejar el puesto.

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3. Fijación de metas
Propone que establecer metas que sean aceptadas,
específicas y desafiantes (pero alcanzables) dará como
resultado un mayor desempeño, comparado con no tener
metas o que éstas metas sean fáciles. (SMART) Se
eliminan los conflictos.
Beneficios de la participación en el establecimiento de las
metas:
• Aumenta la aceptación de las metas (APO).
• Impulsa el compromiso con las metas difíciles y
públicas.
• Proporciona una retroalimentación al individuo que
guía su comportamiento y motiva su desempeño
(autoeficacia, autovaloración del cumplimiento del
objetivo).
Locus del control interno (localización del control):

relacionado con ética, es interna, me hago cargo de lo que
hice o no en relación con el resultado
4. Aprendizaje
Estas se enfocan en elevar la motivación y desempeño
de los empleados, vinculando los resultados que éstos
obtienen con la realización de ciertas conductas
deseadas y el logro de las metas.
àTeoría del condicionamiento operante: herramientas
• Reforzamiento positivo/negativo: La gente aprende
conductas que llevan a consecuencias deseadas y
aprende a no incurrir en conductas que dan como

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resultado consecuencias indeseables. En el
reforzamiento negativo todavía no lo hiciste, se
alienta a que no lo hagas (pautas de
comportamiento/código de ética)
• Castigo: Genera un conflicto.
• Extinción: Eliminar las fuentes de conflicto.
• Modificación de la conducta: es la consecuencia,
puede generarse una conducta nueva a partir de la
extinción.
àTeoría del aprendizaje social
Propone que la motivación resulta no sólo de la
experiencia directa de obtener premios y castigos, sino
también de sus observaciones de la conducta de otras
personas.
• Aprendizaje por observación: aprendizaje vicario
(aprender con el ejemplo).
• Autorreforzamiento: se relaciona con los factores
intrínsecos, reforzar aquellos valores, creencias y
percepciones que la persona considera como
correctos.
• Eficacia personal: es el resultado de esas prácticas.
En la medida que el individuo vea que actuando
correctamente va a lograr los resultados
(desempeño y recompensa).
Integración de teorías contemporáneas sobre la

motivación

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Liderazgo
Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con
entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien
común.
Estilos de liderazgo en las culturas: Los estilos de
liderazgos varían no sólo entre los individuos sino también
entre países o culturas.
Poder à la clave para el liderazgo:
Hay varios tipos de poder:
– Legítimo: autoridad que tiene una persona por el
puesto que ocupa en la jerarquía de una
organización.
– De recompensa: capacidad de una persona para
conceder o denegar premios tangibles o
intangibles.
– Coercitivo: es la capacidad de un administrador
para castigar a otros. Los gerentes que dependen

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mucho de este poder tienden a ser ineficaces
como líderes.
– Experto: se basa en el conocimiento, las
habilidades y pericia especiales que posee un
líder.
– Referido: proviene del respeto, la admiración y
lealtad que le merecen sus subordinados.
Facultamiento: conocido también por empowerment, es el

proceso de ceder a los empleados de la organización la
autoridad para tomar decisiones.
Cómo se llega a ser líder
• Se nace Líder: se asocia al liderazgo con el carisma o
pertenecer a cierta familia, a poseer atributos
personales innatos. No hay criterio de efectividad.
– Teoría de los rasgos
• Se aprende a ser Líder: el liderazgo es un trabajo, se
asume como una responsabilidad y genera confianza
en sus seguidores.
– Todos podemos ser lideres
– Hay diferentes estilos de liderazgo
– El Liderazgo es situacional
Teorías tempranas
1. Teoría de rasgos: la persona nacía con características
de líder (estatura, apariencia, sociabilidad, fluidez del
discurso, etc) Mas adelante se investigaron rasgos
que se relacionaban directamente con el liderazgo
(dinamismo, deseo de dirigir, honestidad e integridad,
confianza en sí ismo, inteligencia, extroversión, etc).
Los rasgos en sí mismos no eran suficientes para
identificar a un líder efectivo, ya que ignoraba las
interacciones con los miembros del grupo y los
factores situacionales.

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2. Teorías conductuales de liderazgo: identifican
conductas que distinguen a los líderes efectivos de
los que no lo son.
- Estudios de Iowa: explora tres estilos de liderazgo
à autocrático (impone, toma decisiones
unilaterales y hay poca participación de los
empleados)
à democrático (involucra a los empleados, delega
autoridad y hay feedback)
à liberal (da libertad al grupo para la toma de
decisiones y la realización del trabajo, baja
intervención, apunta a personas Y)
- Estudios de Ohio: identifica dos dimensiones en la

conducta del líder
à la estructura inicial que esta determinada por el
grado en que un líder define su participación y la
de los miembros del grupo para el logro de metas
(organización del trabajo, relaciones laborales,
metas).
à la consideración, la cual es el grado en que las
relaciones laborales de un líder se caracterizan por
la confianza mutua y el respeto por las ideas y los
sentimientos de los miembros del grupo.
Los factores situacionales influían mucho en la
efectividad del liderazgo, por lo que basarse en
sólo esas dos dimensiones no era suficiente.
- Estudios de Michigan: identifica características

conductuales de los líderes, relacionadas con la
eficacia del desempeño. Dos dimensiones de
conducta
à orientado al empleado: hincapié en relaciones
interpersonales (estos alcanzaban mayor nivel de
productividad y de satisfacción laboral)
à orientado a la producción: enfatiza el logro de
las tareas

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3. Rejilla situacional de contingencia (Blake y Mouton):
cuadrícula de dos dimensiones que evalúa estilos de
liderazgo. Interés por los empelados + interés por la
producción à se evaluaba el uso que daba el líder al
ordenaras en una escala 1-9.
(1,1) Líder pobre o
ausente: sirve para
una adhocracia, una
burocracia
profesional o
entornos donde hay
mucha autonomía.
(1,9) Lider
amistoso
(5,5) Lider
equilibrado
(9,1) Lider de tareas
(9,9) Lider de equipo
+ desempeño en (9,9), pero no responde a qué
características hacen que un gerente sea un líder
efectivo.
4. Rejilla situacional (Hersey y Blanchard): se centra en

la preparación de los seguidores, es tridimensional
(personas + tareas + grado de eficiencia). Son los
seguidores los que aceptan o rechazan al líder à la
eficacia del grupo depende de ellos. Cuatro estilos de
liderazgo:
1. Dirigir: define roles, indica qué, cómo, cuándo y
dónde se realizan las tareas
2. Persuadir: Dirige y proporciona apoyo, aclara
dudas y explica decisiones
3. Participar: ambos comparten la toma de
decisiones. Lider à facilitador
4. Delegar: proporciona poca dirección y apoyo à
seguidores autónomos
Hay cuatro etapas de preparación/disposicion de los
seguidores:

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E1: la gente es incapaz y no esta dispuesta a asumir
responsabilidades; no son competentes y no tienen
confianza en sí mismos (DIRIGIR)
E2: la gente es incapaz pero está dispuesta a hace rlas
tareas laborales necesarias, estan motivadas pero
carcen de habilidades apropiadas (PERSUADIR)
E3: la gente es capaz pero no esta dispuesta a realizar
lo que el líder desea, son competentes pero no
quieren hacer algo. (PARTICIAR)
E4: la gente es capaz y está dispuesta a hacer algo
(DELEGAR)
5. Modelos de contingencia (Fiedler)

Es una teoría de liderazgo que propone que el desempeño
efectivo de un grupo depende de la coincidencia adecuada
entre el estilo de un líder y el grado en que la situación le
permite tener control o influencia.
Las claves son: definir estilos de liderazgo y los diferentes
tipos de situaciones; luego identificar las combinaciones
adecuadas de estilo y situación.
Está de acuerdo en que el liderazgo situacional o de
contingencia no solo tiene que cumplir con las
características preestableci5. das, sino que debe ser
eficiente (Hersey y Blnchard). Pero le sigue quedando
corto, entonces le agrega la perspectiva de la característica
de la situación.
Estas son:
▪ Relación Líder-Miembro: el grado de confianza y
respeto que los empledaos sienten por su líder: se

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califica como bueno o malo. Relación subjetiva, hay
personas que no conoces y te llevas bien o te llevas
mal. Tiene que ver con una relación interpersonal.
▪ Estructura de la tarea: describe el grado de formalidad
y estructura de las tareas laborales: se califica como
alta o baja. La organización esta más estructurada
cuando es más formalizada, cuando está en manuales
de procedimientos. La tarea menos estructurada va a
ser la tarea más innovadora, que no haya que ponerla
en un manual.
▪ Poder de la posición: el grado de influencia que tiene
un líder sobre las actividades como contratar,
despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de
salario: se clasifica como fuerte o débil.
Hay que analizar cuál es la clase y el estilo de poder (ver

tipos de poder) que tiene la persona para ejercer sobre los
integrantes del grupo. Esto se analiza mucho cuando a uno
de los que trabajan entre pares le dan un poder formal.
Quizás funcionan bien como equipo pero no es fácil
ejercer poder sobre otros y de la manera en que uno
necesita.
Fiedler dice que analizando estos elementos que tienen
que ver con el estilo de liderazgo y diferentes variantes, se
pueden crear diferentes situaciones relacionado con los
líderes.
Tres situaciones diferentes à tres estilos de liderazgo

recomendados

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Según Fiedler, hay que analizar la situación, el poder, la
estructura, y la relación interpersonal. Si se analiza esta
última solo es el profe macanudo, etc. Orden de
profundidad: bidimensional, tridimensional,
quintumensional.
Críticas: Esta teoría toma al liderazgo de un individuo
como fijo, es decir, que no se puede modificar su eficacia.
La única manera de hacerlo es trayendo a un nuevo líder o
mejorando la situación para que coincida con el líder
(reestructurar tareas, aumentar o disminuir el poder de
líder, mejorar las relaciones con los miembros).
6. Teoría Camino- Meta (House)

Esta teoría plante que el trabajo del líder consiste en
ayudar a que sus seguidores alcancen sus metas, asi como
proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para
asegurarse de que sus metas seas compatibles con los
objetivos del grupo o la organización.
Representa la efectividad del líder en función de qué tanto
sus interacciones con los subordinados ayudan a éstos a
identificar qué es lo que hay que hacer, a sentirse
motivados para hacerlo y a hacerlo de hecho.
El líder tiene éxito cuando:

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• Clarifica Metas
• Aumenta las recompensas para los subordinados que
las logran.
• Allana el Camino para lograrlas
Identificó cuatro conductas de liderazgo:

• Lider directivo: comunica a los subordinados lo que
se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y
ofrece una guía específica sobre la forma de hacer las
tareas.
• Lider solidario: muestra preocupación por las
necesidades de los seguidores y es amistoso.
• Lider participativo: consulta a los miembros del grupo
y utiliza sus sugerencias antes de tomar decisiones.
• Lider orientado al logro: establece metas desafiantes y
espera que los seguidores logren su mayor
desempeño.
En contraste con la teoría de Fiedler, House propone que

los líderes son flexibles y pueden mostrar uno o todos los
estilos de liderazgo, dependiendo de la situación.
La teoría del camino hacia la meta propone que son dos
las variables situacionales que moderan la relación
conducta-resultado del liderazgo:
• las ambientales, que estan fuera del control del
seguidor
• aquellas que forman parte de las características
personales del seguidor
Los factores ambientales determinan el tipo de conducta
del lider que se requiere para maximizar resultados de los
subordinados; las características personales del seguidor
determinan la forma en que se interpretan el ambiente y la
conducta del líder.

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Algunas predicciones que plantea esta teoría son:
• Un liderazgo directivo produce mayor satisfacción
cuando las tareas son ambiguas o estresantes que
cuando son muy estructuradas y están bien
esquematizadas. Los seguidores no están seguros de
lo que deben hacer, de modo que el líder necesita
proporcionar cierta dirección.
• El liderazgo solidario produce mayor satisfacción y
mejora el desempeño de los empleados cuando los
subordinados realizan tareas estructuradas. En esta
situación, el líder sólo necesita apoyar a los
seguidores y no decirles lo que deben de hacer.
• Mientras más claras y burocráticas sean las relaciones
formales de autoridad, los líderes deberán mostrar
más conductas de apoyo y reducir las conductas
directivas. La situación organizacional proporciona la
estructura en cuanto a lo que se espera de los
seguidores, por lo que el papel del líder sólo es de
apoyo.
• El liderazgo directivo producirá mayor satisfacción en
los empleados cuando haya un conflicto importante
dentro de un grupo.
• El liderazgo orientado al logro aumentará las
expectativas de los subordinados de que su esfuerzo
mejore el desempeño cuando las tareas tengan una
estructura ambigua. Al establecer metas desafiantes,
los seguidores saben cuáles son las expectativas.
En síntesis, es probable que el desempeño y la satisfacción

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de los empleados se vean afectados de forma positiva
cuando el líder elige un estilo de liderazgo que compensa
las deficiencias de los empleados o del entorno laboral. No
obstante, si el líder dedica tiempo a explicar tareas que ya
son claras o si el empleado tiene la habilidad y la
experiencia para manejarlas sin interferencia, es probable
que considere que este tipo de conducta directiva es
redundante o incluso insultante.
Teorías contemporáneas de liderazgo

1. Modelo de sustitutos del liderazgo
Su premisa: hay ciertas situaciones en las que los
empleados pueden alcanzar resultados de excelencia sin
que un administrador influya sobre ellos. Ciertos
individuos, puestos y variables organizacionales podrían
actuar como “sustitutos del liderazgo”, negando la
influencia del líder.
Por ejemplo, algunas de las características de los
seguidores, como la experiencia, la capacitación, la
orientación profesional o la necesidad de independencia,
pueden neutralizar el efecto del liderazgo. Tales
características podrían reemplazar la necesidad de los
empleados de recibir el apoyo de un líder o de su
capacidad para crear estructuras y reducir la ambigüedad
de la tarea.
De forma similar, los puestos que por naturaleza son poco
ambiguos, y rutinarios o satisfactorios de forma intrínseca,
podrían plantear pocas demandas a los líderes.
Finalmente, características organizacionales como las
metas formalizadas explícitas, las reglas y los
procedimientos rígidos, o los grupos de trabajo cohesivos,
pueden sustituir un liderazgo formal.
Se puede relacionar con líderes pobres o ausentes con
connotación positiva, las personas están capacitadas de tal
manera que pueden realizar el trabajo de manera
independiente sin necesitarlo. Entonces por ejemplo, en la
figura de la virtualidad, de los proyectos, no existe la
figura constante del líder. También la manera de trabajar
geográficamente dispersa y tan autónoma hace que la
figura del líder sea necesaria pero no indispensable para
trabajar, porque sino no funcionaría.

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2. Liderazgo transformacional-transaccional
Líder transformacional: Busca reflejar y reavivar los
factores intrínsecos. Motiva para que uno busque y
encuentre internamente el interés, la motivación el respeto
el trabajo por hacerlo, porque le interesa, porque le gusta.
No son sustitutos pero no son necesarios para que los
empleados funcionen, ya que estos son autónomos. Busca
reavivar factores intrínsecos. Estimulan internamente a sus
subordinados para que piensen mejor que el líder. Cuanto
más creativo el equipo mejor resultado final. Busca que
vos llegues a dar la mejor versión de vos mismo.
Los líderes transformadores son carismáticos, estimulan
intelectualmente a sus subordinados y se involucran en
consideraciones de desarrollo.
Subordinados de los líderes transformadores:

• Tienen mayor conciencia de la importancia de su
trabajo y de mantener un alto desempeño.
• Están conscientes de sus propias necesidades de
crecimiento, desarrollo y logros
• Trabajan por el bien de la organización y no sólo por
beneficios personales. Trabajo en equipo, la
búsqueda del beneficio del equipo.
Líder transaccional: son aquellos que dirigen utilizando

principalmente intercambios (o transacciones) sociales.
Guían a motivan a los seguidores para que trabajen hacia
metas establecidas al intercambiar recompensas por su
productividad. se va a mover bajo factores extrínsecos, si
haces esto te pago, si haces esto te doy un ascenso. Son
factores externos.
Estos estilos de liderazos no deben considerarse opuestos

para lograr las cosas. El transformacional se desarrolló a
partir del liderazgo transaccional. El liderazgo
transformacional produce niveles de esfuerzo y
desempeño en los empleados que rebasan lo que se
obtendría con el método transaccional por sí mismo.

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Además, el liderazgo transformacional no es sólo carisma,
ya que el líder trata de inculcar en los seguidores la
habilidad para cuestionar no sólo las perspectivas
establecidas, sino las perspectivas del líder.
Las evidencias que apoyan la superioridad del liderazgo
transformacional con respecto al liderazgo transaccional
son realmente impresionantes. Por ejemplo, en diversos
estudios, los líderes transformacionales eran considerados
individuos más efectivos, con un mejor desempeño, con
más posibilidades de recibir un ascenso y con mayor
sensibilidad interpersonal que los líderes transaccionales.
Las evidencias indican que el liderazgo transformacional
tiene una alta correlación con menores tasas de rotación y
mayores niveles de productividad, satisfacción de los
empleados, creatividad, logro de metas, bienestar de los
seguidores y espíritu emprendedor, especialmente en
empresas nuevas.
Unidad X: Control
C. 11 Jones y george
Control
Consiste en comparar lo que planificamos con lo que
realmente sucedió. Puede no coincidir debido al grado de
incertidumbre o de riesgo, sumado a los cambios del
entorno.
Implica hacer que las cosas sucedan como seplanearon. El
control es un proceso dinámico continuo, que permite que
la organización se encamie hacia los objetivos y metas
trazados.
Los sistemas de control son sistemas formales de
establecimiento, supervisión, evaluación y
retroalimentación de metas que proporcionan información
sobre qué tan bien está funcionando la estrategia y
estructura organizacional.
Retroalimenta a la planificación para reforzar o
modificarla. Establezco los cambios necesarios para
volver a empezar y obtener mejores resultados.
El control es un subsistema del sistema administrativo

gral. Sus componentes son:
• Información de entrada
• Proceso

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• Información de salida (personas, dinero, máquinas,
mat prima)
• Proceso
• Información de salida
Tipos de control según su oportunidad

Control preventivo (ex ante): se pude dividir en preventivo
y predictivo (se basa en estadísticas). Ej. Service de auto à
hay que hacerlo aunque ande bien y es un control
preventivo y predictivo a la vez. Cuantos más controles de
este tipo se realicen es menos probable que se deba
realizar el control post.
Control simultaneo o concominante: cuando hay un
problema y se soluciona en el momento. Ej. Si el auto
tiene algo raro y se lleva a arreglar es predictivo.
Control de retroalimentación (ex post): tengo que hacer
algo porque el problema ya sucedió.
Pasos del proceso de control

Estándar: búsqueda de una variabilidad aceptada
1. Establecimiento de estándares (metas u objetivos con
los que se comparará el desempeño): por ej.
predeterminar que se deben realizar x productos por
día
2. Medir el rendimiento:
3. Comparar el rendimiento con los estándares
(estandares de utilidad, de posicion de mercado, de
productividad, etc.)
4. Llevar a cabo la acción correctiva necesaria
Tipos de control
Control de resultados
• Medicion financiera del desempeño
• Metas organizacionales
• Presupuestos de operación
Control de conducta
• Supervisión directa
• APO

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• Reglas y establecimiento estándar de operación
Cultura organizacional/control de grupo à El control

que ejerce el mismo grupo a fin de poder moderar la
conducta de los miembros y encausarla a objetivos
comunes.
• Valores
• Normas
• Socialización
Requisitos para un sistema de control efectivo

• El control debe ser comprendido por todos aquellos
que utilizan u obtienen sus resultados: debe estar
bien establecido y ser fuerte al igual que la curtura
• Debe anticipar e informar los devíos a tiempo
• Debe ser flexible: sé que estoy jugado con
estrategias emergentes que sé que van a suceder,
pero no cuando, además de las planificadas y
deliveradas.
• Debe ser económico: invertir demasiado en control
puede resultar en una baja eficiencia
• Debe indicar la naturaleza de la ación correctiva
para que si ejecución concuerde con el plan
• Debe redcirse a un lenguaje de fácil y rápida
comprensión: relacionado con comunicación à que
el mensaje sea codificado con empatía y que es
claro para todos
• Debe desarrollarse mediante la participación de
todos los gerentes involucrados àAPO
• Operativo
• Congruente
• Significatividad en cuanto al objeto de control: qué
y cómo lo voy a controlar
• Oportuno
Al incorporar unidades de control en la estructura, tomar

en cuenta:
• Control por excepción

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• Control por oposición de intereses
• Unidades controlantes ubicadas como mínimo en el
mismo nivel jerárquico que las unidades controladas
Control por excepción (Taylor)

• Es una técnica de control que permite que sólo las
diferencias significativas entre el rendimiento
planeado y el real se presenten al superior.
• El principio de excepción recomienda que los
subordinados manejen los asuntos rutinarios. Trabajo
estandarizado y sistematizado. No favorece al trabajo
creativo o innovador ya que es difícil planificar lo
que va a suceder porque se suele trabajar frente a
condiciones de incertidumbre.
Control de resultados
Los gerentes superiores tienen especial interés en el
desempeño global de la organización y utilizan medidas.
Índices de finanzas.
• Las razones de utilidad: miden qué tan eficientemente
usan los recursos de la organización para generar
utilidades. Fórmula de beneficio – control de
rentabilidad.
• Las razones de liquidez: miden que tan bien los
gerentes han protegido los recursos para cumplir sus
obligaciones a CP. Obligaciones contraídas a corto
plaz. Puedo no tener liquidez y ser solvente o al
revés.
• Las razones de apalancamiento: miden el grado en que
los gerentes recurren al endeudamiento para financiar
las actividades que realizan. Solvencia. Obligaciones
CONTRAÍDAS A ALARGO PLAZO.
• Las razones de actividad: proporcionan medidas de
qué tan bien los gerentes están creando valor con los
activos organizacionales.
• Establecimiento de metas: Los gerentes de nivel

corporativo fijan metas para las divisiones
individuales que permitirán que la organización
alcance sus metas corporativas à Los gerentes
divisionales fijan metas para cada función, que

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permita a la división alcanzar sus metas à Los
gerentes funcionales fijan metas para cada trabajador
individual, que permita a la función alcanzar sus
metas

Presupuesto de operación à Expresa las forma en que los
gerentes pretenden usar los recursos organizacionales para
alcanzar las metas de la organización
Problemas à Al diseñarlo los gerentes deben procurar

evitar algunos errores como por ejemplo: tener certeza de
que las normas de resultados motivan a los gerentes de
niveles inferiores y no les permitan conducirse de forma
inapropiada para las metas organizacionales.
Cuanto más grande es una organización, más sistemas de

control necesito para cumplr objetivos organizacionales,
funcionales, individuales. Dentro de cada unidad funcional
se necesita que cada empleado tenga objetivos
individuales por cumplir.
Control de conductas
• Supervisión directa: vigilar y observar activamente la
conducta de sus subordinados. Es eficiente en una
estructura simple o en la supervisión de tareas
rutinarias y repetitivas.
• Administración por objetivos (APO): proceso de
establecimiento de metas en que un gte y cada uno de
sus subordinados acuerdan metas y objetivos
específicos que los subordinados deben alcanzar y
luego evaluar la medida de alcance de éstos à
evaluación de desempeño. Es ua de las formas de
control de conduta más eficientes porque involucra a
todos los individuos dentor del proceso. Si esta bien
hecha todos tienen la información clara y todos estan
involucrados, los objetivos se establecen de manera
sean alcanzables.
• Control burocrático: control de conductas por medio
de un amplio sistema de reglas y procedimientos
estándares de operación. En caso de organizaiociones
muy grandes se sistematiza, se formaliza y se

Página 101 de 103
sistematiza.
La cultura organizacional y el control de grupo

• La cultura organizacional (arquitectura) definida como
el conjunto compartido de creencias, expectativas,
valores, normas, controla la forma en que los
miembros de una org se relacionan entre si y trabajan
juntos para alcanzar las metas organizacionales. Se
da cuando se fusionan empresas y prevalece la forma
de hacer y pensar las cosas de la organización de
mayor tamaño. Lleva mucho tiempo y es complejo.
• Control de grupo se ejerce sobre los individuos y
grupos de una organización por medio de los valores,
normas y estándares de conducta y expectativas que
comparten.
Tablero de comando
• “Es una organización sistemática de las
informaciones, destinadas a facilitar el
ejercicio de las responsabilidades dentro de la
organización” (herramienta)
• Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad
por los resultados. Allí se ponen las situaciones
optimas, correctas e incorrectas. Están
preestablecidas las situaciones correctivas dentro de
la organización à se pueden armar por área (compras,
inventario, producción) à pueden ser operativos,
funcionales o gerenciales.
• Es una síntesis de las actividades que se controlan.
Puede dar una amplia gama de datos según la
estructura preestablecida y la información ingresada.
• Refleja la estructura de la organización y el grado de
descentralización.
44

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Unidad I: Administración y gerencia

La administración en el entorno global

Niveles de involucramiento internacional

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Seis etapas de la multinacionalización de las

Normalmente, quienes hacen inversiones en el

Clases de miembros en las Organizaciones

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Estructura organizativa y selección de los

La administración global en el mundo actual

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2. De la administración de la fuerza global: es

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Gestión del conocimiento

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Componentes del conocimiento

Proceso de creación de conocimiento (Nonaka)

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La GC se desarrolla si se crean las condiciones de

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Modelo de Knowledge Management Assesment

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- Además de las Comunidades de práctica y las

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Gestión por competencias

Tipos de capital que conforman el CI

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Unidad II: Definición de objetivos organizacionales

Perspectiva tradicional: Según John Mee, los

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Importancia de los objetivos organizacionales

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Tipos de objetivos en una organización

Integración de metas ​ ​Objetivos organizacionales (formales de la

- Juegan factores psicológicos, motivacionales y

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Objetivos según su horizonte temporal y según

Objetivos según nivel jerárquico

Áreas claves para los objetivos organizacionales

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Parámetros para establecer objetivos (SMART)

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Administración por objetivos (APO)

Factores necesarios par un programa APO

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Si se cumplen eficientemente los pasos de APO se

Unidad III: Planeamiento

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Los planes también pueden ser:

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Vaca Perro Bajo

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= Aumenta los precios y las utilidades

Estrategia de liderazgo en costos

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Matriz “estrategias genéricas” de Porter

Integración de metas Objetivos organizacionales (formales de la