19-04-2018

METODOLOGÍA DE
MARCO LÓGICO Necesidad de contar con un instrumento para apoyar a la
Gestión por Resultados, en los programas y proyectos del
sector público.
FUENTE BIBLIOGRÁFICA
FORMULACIÓN DE PROGRAMAS CON LA METODOLOGÍA DE MARCO
LÓGICO. CEPAL - SERIE MANUALES N° 68- 2011
EL MARCO LÓGICO PARA EL DISEÑO DE PROYECTOS La Gestión para Resultados es una inquietud compartida por los
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO – NOVIEMBRE DE 2004 gobiernos de América Latina y el Caribe ante las urgencias del
desarrollo económico, político y social de tipo sustentable, que
necesitan los habitantes de la región para mejorar su calidad de
vida.
Cátedra Políticas Públicas y Desarrollo de Capacidades Humanas
Prof. Alejandra González Skewes
Abril 2018

La Metodología de Marco Lógico es un método orientado a la

solución de problemas específicos.
Gestión para resultados,
Tiene tres grandes fases:
Coloca su énfasis en definir para un equipo de trabajo el
objetivo esperado del trabajo a realizar
1. Se identifica el problema a resolver, por medio de un
diagnóstico sistémico amplio, que permita establecer las causas del
No establece funciones rígidas sino que deja a la
problema y por qué no ha logrado ser resuelto;
iniciativa, creatividad y proactividad del equipo, la decisión de
2. Se construye un modelo sistémico que expresa las condiciones
cómo llevarlo a cabo.
lógicas de toda índole que deben cumplirse para que el problema se
resuelva;
En este contexto, el progreso en el resultado del trabajo se basa
3. Se construye un instrumento gerencial que registra la
no solamente en el desarrollo de la experticia de cada quien,
estrategia de solución, en la forma de una matriz de objetivos
sino también –y muy fuertemente- en la emergencia de
secuenciales que deben alcanzarse y, se incorporan los indicadores
innovaciones en los procedimientos conducentes al logro del
necesarios para mantener el seguimiento y control sobre la gestión
mismo objetivo
de la solución.

1

El método del Marco Lógico, al igual que cualquier otro método,
debe aplicarse dentro de un contexto, que es su espacio de validez.
Si se olvida este precepto básico y se construye directamente una
matriz con cuatro filas y cuatro columnas con la denominación
propia de la Matriz de Marco Lógico, sin pasar por ninguna de las
fases previas, lo que resulte será, por cierto, una matriz de cuatro
por cuatro, pero no necesariamente una Matriz de Marco Lógico,
aunque se decida colocarle este nombre.
Lo que define a la Metodología de Marco Lógico no es el producto
final, sino el proceso que debe seguirse para llegar a la Matriz de
Marco Lógico.
Contexto histórico
Escenario Post guerra (década del 40)
Acuerdos estratégicos para reordenar
el mundo e intentar estabilizarlo por
medio de acuerdos de cooperación entre todos los países.
Se crean las Naciones Unidas y se organiza la cooperación financiera
mediante el Fondo Monetario Internacional. Se funda el Banco
Mundial. Se crea la CEPAL y, más adelante, el BID.
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Diez pasos secuenciales:
1. Realizar un diagnóstico participativo de una situación-problema que
aqueja a una población
2. Construir un modelo de las relaciones causa-efecto que determinan la
situación-problema (Árbol del Problema)
3. Una vez validado, lo utiliza para construir el modelo de la solución (Árbol
de Objetivos)
4. Asignar responsabilidades para resolver la situación-problema
5. Transferir la información del Árbol de Objetivos al formato de Matriz de
Marco Lógico,
6. Identificar riesgos del programa o proyecto mediante el cual se busca
resolver el problema y establecer los supuestos bajo los cuales puede dar
resultados el programa o proyecto
7. Validar la lógica vertical de cada matriz
8. Definir indicadores para dar seguimiento a cada una de las hipótesis del
modelo de solución
9. Establecer los medios para verificar la confiabilidad de los indicadores, y
10. Revisar la lógica horizontal de la matriz
- Ausencia de proyectos de desarrollo en los cuales invertir.
Los primeros instrumentos que se crearon por Naciones Unidas
y las Agencias de Desarrollo de países dispuestos a brindar
apoyo bilateral, fuesen Manuales de Preparación de
Proyectos
Destaca aquí el concepto de Ciclo de los Proyectos, como las
etapas que debe seguir la preparación de ellos.
- Suficientes proyectos posibles, necesidad de instrumentos
para decidir cuáles inversiones eran mejores que otras. Se
desarrollaron las herramientas de Evaluación de Proyectos, con
lo cual se buscaba optimizar el paquete de inversiones,
atendiendo a criterios específicos,. De aquí surgen los
conceptos Valor Actual neto (VAN) y de Tasa Interna de
Retorno (TIR), como indicadores de tipo financiero y
económico.
2

- Proyectos que parecían muy promisorios en el
papel, se empantanaban a la hora de implementarlos.
La existencia de múltiples objetivos en un programa o
proyecto y la inclusión en ellos de actividades no conducentes
al logro de éstos.
Fracasos en la ejecución de estos proyectos y programas por
no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar
con métodos para el adecuado seguimiento y control.
Inexistencia de una base objetiva y consensuada para
comparar lo planificado con los resultados efectivos.
. comunidad de agencias para el desarrollo internacional, y
Fundamentos teórico-conceptuales
Teoría General de Sistemas a principios de la
década de 1950, produce un desarrollo de enfoques novedosos y
metodologías innovadoras en diversos ámbitos de la ciencia
Teoría de la Motivación; diferencias de comportamiento entre
las personas, basadas en las distintas motivaciones que tienen en
un momento determinado; búsqueda de satisfacer una necesidad
básica insuficientemente atendida.
Gestión por Objetivos; Una organización puede desarrollar mayor
productividad si, en vez de definir una sola forma de hacer el
trabajo, define los resultados esperados de cada grupo de trabajo y
les permite innovar en la manera de alcanzar esos resultados u
objetivos. Los resultados a obtener son precisados con gran detalle,
mediante indicadores objetivos y verificables, que son fijados de
común acuerdo
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A mediados de los años ´60, las Agencias de
Financiamiento al Desarrollo impulsaron la creación de
nuevas metodologías para conducir la gestión de
implementación de proyectos y programas. Entre las
soluciones propuestas, la que resultó más atractiva fue la
llamada Marco Lógico (Logical Framework o Logframe),
desarrollada en Estados Unidos por la empresa Practical
Concepts Inc.
A partir de principios de la década de los ´70, la USAID
(Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional) comenzó formalmente a utilizar el Marco
Lógico en la planeación de sus proyectos . De ahí en
2
adelante, la metodología se expandió primero entre la
luego en los diversos ámbitos académicos y profesionales
de la gestión
“El Marco Lógico recoge lo propuesto por la Escuela
Conductual –fijar resultados y dejar actuar–,
y lo combina con otro aporte de la visión sistémica: el desglose
analítico de objetivos. Este desglose
analítico es un modelo sistémico de las cadenas de causa-efecto
que explican la dinámica de una
transformación.”
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El último elemento que toma el Marco Lógico es de tipo más

metodológico que conceptual y es la creación de un instrumento de
gestión muy compacto y que caracteriza al método: la Matriz del
Marco Lógico (MML).

Esta matriz cruza cuatro niveles de objetivos con cuatro ámbitos

asociados a la gestión, para presentar en forma muy sintética la
esencia de la transformación que se espera lograr con el programa
o proyecto, más los elementos del ambiente de confianza y
credibilidad que debe generar la gestión.

¿PARA QUÉ SIRVE EL MARCO LÓGICO?

El Sistema de Marco Lógico es una de las herramientas

principales que utilizan las instituciones para diseñar y
planificar sus proyectos o programas y podemos simplificar el
método en una secuencia de 5 pasos metodológicos.
1. El Análisis de Involucrados
2. El Análisis de Problemas
3. El Análisis de Objetivos
4. El Análisis de Alternativas
5. La Matriz del Marco Lógico
El Marco Lógico para el Diseño de Proyectos. Banco Interamericano de Desarrollo – Nov 2004

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¿PARA QUÉ DISEÑAMOS PROYECTOS Y

PROGRAMAS?

Los proyectos se diseñan porque existe un problema de

desarrollo, un obstáculo o un desafío de desarrollo. La situación
actual requiere un cambio.

Las dos herramientas de diagnóstico que utilizamos

Situación actual Intervención: Situación deseada para hacer un diagnóstico preliminar de un problema
Proyecto o de desarrollo:
programa
i) El Análisis de Involucrados; y
ii) El Análisis de Problemas

LAS DOS HERRAMIENTAS PARA LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO :

ESPECIFICAR LA SITUACIÓN DESEADA SON :
Resume todo lo discutido en los cuatro pasos
anteriores y
El análisis de objetivos y se agrega información sobre lo que se va a
El análisis de alternativas. monitorear,
lo que se va a evaluar y
El resultado de estos pasos es la
identificación de un proyecto. el alcance de la responsabilidad del gerente del
proyecto.

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I. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
O ANÁLISIS ESTRATÉGICO
DE ACTORES (AA)
NOS INTERESA ESCLARECER E
IDENTIFICAR:
 Cuáles son los grupos y organizaciones interesadas en el éxito de una
política o un programa
 A quiénes contribuyen o son afectados por sus objetivos
 Quienes tienen un poder de influencia sobre las decisiones a enfrentar.
 Cómo perciben los grupos las causas y efectos del problema.
 Cuáles apoyarían una determinada estrategia que se propone para
superar un problema de desarrollo y qué grupos se opondrían.
 El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones
para apoyar u obstaculizar la solución del problema y los recursos que
tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la
solución del problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es
de vital importancia.
 Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el
proyecto se empiece a ejecutar.
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¿POR QUÉ ES IMPORTANTE REALIZAR
EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS?
Este análisis se hace para identificar y esclarecer qué grupos
y organizaciones están directa o indirectamente involucrados
en el problema de desarrollo específico que intentamos
resolver, para tomar en consideración sus intereses, su
potencial y sus limitaciones.
Permite analizar el comportamiento de los actores que tengan
interés o papel o que sean afectados por las políticas o
programas sociales para explorar la viabilidad socio-política
de las mismas.
Sirve de apoyo al diseño de estrategias factibles
QUE ENTENDEMOS POR ACTORES?
Los involucrados, interesados o actores son aquellas
personas o grupos que tienen o reclaman propiedad/
autoridad, derechos o intereses en una organización o
política y en su desenvolvimiento pasado, presente y futuro.
(Clarkson et al 1995)
Tipología (Mayers y Bass, 1999)
 Organizaciones de beneficiarios
 Consultoras y ONG’s
 Organizaciones productivas y comerciales
 Organizaciones de gobierno/ públicas
 Organizaciones comunitarias
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a) Actores
Grupos, organizaciones, líderes formales e informales que operan en un
SE COMIENZA EL ANÁLISIS PREPARANDO entorno determinado, afectados positiva o negativamente por un problema
bajo consideración y su posible solución, frente a los cuales se posicionarán
UNA TABLA CON CUATRO COLUMNAS Y a favor o en contra según sus intereses
UNA FILA PARA CADA GRUPO:
b) Intereses
Grupos Intereses Problemas Recursos y No se refiere a todos los intereses que puede tener un determinado grupo,
percibidos mandatos sino aquellos que tienen relación directa con el problema de desarrollo
seleccionado. Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas por
Grupo 1 cada grupo que esté perjudicado por el problema de desarrollo.
Grupo 2 c) Problemas percibidos
Grupo 3 Se colocan los problemas específicos o condiciones negativas, de la manera
que son percibidos por el grupo de involucrados en relación con el problema
Grupo 4 de desarrollo, en la fila correspondiente.
Es importante señalar que los problemas percibidos deben ser planteados de
la manera más negativa posible; no deben constituir soluciones “encubiertas”
y las oraciones deben ser claras y no ambiguas.

d) Recursos y Mandatos CUANDO SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE

INVOLUCRADOS??
 Recursos, son aquellos que un grupo puede poner a
disposición para contribuir a solucionar el problema de • El Análisis de Involucrados no se hace sólo al comienzo
desarrollo (o para bloquear una solución propuesta). del diseño del proyecto sino que se revisa y actualiza
permanentemente.
 Mandatos, se refieren a la autoridad formal que tiene un • Es muy importante que este cuadro esté permanentemente
grupo de involucrados para proporcionar un servicio o actualizado durante el diseño y la ejecución del proyecto, pues
cumplir una función determinada. Los mandatos normalmente puede variar.
corresponden a organizaciones formalmente constituidas y se
encuentran en sus documentos oficiales, que describen los
• No es sólo un insumo para el siguiente paso (el Análisis de los
objetivos o la misión de la organización.
Problemas). El Análisis de Involucrados es uno de los elementos
En general, los grupos de la población (por ejemplo, mujeres,
más dinámicos (cambia permanentemente) del ML.
grupos indígenas, de la tercera edad, etc.) como tales, no
tienen mandato, ya que no están formalmente constituidos.

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Ejercicio: II. ANÁLISIS DE LOS

PROBLEMAS
La Plaza del pueblo de Chunchumei se encuentra desde hace algún
tiempo descuidada, ya que hace un año que la Sede social que allí
funcionaba se trasladó de lugar ya que se cayó con el terremoto
El lugar ha perdido los focos, y en la noche se juntan personas a
beber alcohol y a consumir drogas, la gente incluso dice que se
violaron a una mujer hace poco.
En el día se junta basura y dicen que hay ratones.
Una empresa de fábrica de plásticos quiere comprar el terreno.
También se habla que quieren poner un supermercado.
En el pueblo hay un grupo de jovenes hiphoperos, que quieren
hacer algo en esa sede, pero el Alcalde del pueblo les dice que no
tiene claro que hacer con el terreno pero le interesan los programas
sociales (estamos en período electoral)
Uds son contratados para apoyarlos.

¿ Cómo hacer el Árbol de Problemas ?

El Análisis de Problema es una herramienta utilizada para:
i) Analizar la situación actual en el contexto del problema
seleccionado;
ii) Identificar los problemas principales en torno al problema de
desarrollo y sus relaciones de causalidad (causa – efecto); y,
iii) Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un
diagrama (Árbol de Problemas).
El Árbol de Problemas nos ayuda a establecer el “modelo
lógico” en el cual estará basado el proyecto.
1: Tomar el problema de desarrollo, escribirlo en una tarjeta y pegarlo
en la parte superior de una pizarra u otra superficie de trabajo.
2: Se identifican otros problemas percibidos por los involucrados, que
son causas directas del problema de desarrollo (el cuál se convierte en
efecto de esas causas) y se los coloca debajo del problema de
desarrollo.
3: Después se siguen colocando otros problemas percibidos, que son
causas de los problemas recientemente colocados en la pizarra, hasta
que se llegue a las causas que son “raíces”.
4: Luego, se determina si alguno de los problemas percibidos por los
involucrados son efecto del problema de desarrollo y se lo coloca en la
parte de la pizarra que está por encima del problema de desarrollo.
5: Por último, se trazan líneas con flechas que apunten de cada
problema que es una causa, al (a los) problema(s) que representa(n)
efecto(s), asegurándose que el diagrama tenga sentido.

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III ANÁLISIS DE OBJETIVOS

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El Análisis de Objetivos se utiliza para:
describir una situación que podría existir después de
resolver los problemas;
identificar las relaciones de tipo medio-fin entre objetivos;
 visualizar estas relaciones medio-fin en un diagrama (Árbol
de Objetivos).
En lugar de tener las relaciones de causa-efecto (reflejadas en el
Árbol de Problemas), el diagrama que resulta, que llamamos
Árbol de Objetivos, refleja relaciones medio-fin.
Diagrama del árbol de objetivos
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¿Cómo hacemos el Análisis de Objetivos?
Se comienza tomando el problema que aparece en el
nivel más alto en el Árbol de Problemas y se lo convierte en
un objetivo (que es una manera de abordar el problema).
Después, se trabaja hacia abajo del Árbol de Problemas,
para identificar objetivos para cada problema, que se
convierten en medios para abordar el problema de desarrollo.
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En el Análisis de Alternativas identificamos diferentes
estrategias alternativas (del Árbol de Objetivos) que, si son
ejecutadas, podrían contribuir a promover el cambio de la
Situación Actual a la Situación Futura “Deseada”.
La decisión sobre la estrategia a adoptar debería tomarse en
base a:
Los intereses de los beneficiarios;
Los recursos financieros disponibles;
Los resultados de estudios económicos, financieros,
sociales, ambientales e institucionales; y,
Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras
potenciales.
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IV. ANÁLISIS
DE ALTERNATIVAS
PASOS DEL ANÁLISIS DE
ALTERNATIVAS:
1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones
medios-fin) que pudieran ser estrategias potenciales de un
proyecto
2. Eliminar los objetivos que no son éticamente deseables o
políticamente factibles, o aquellos que ya están siendo
perseguidos por otros proyectos de la institución o el área.
3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos
disponibles, la viabilidad política, los intereses de los
beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las
fuentes de financiamiento.
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PASOS DEL ANÁLISIS DE V. LA MATRIZ DE MARCO LOGICO

ALTERNATIVAS:

4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación

considerado,-económico (TIR, Costo-beneficio, costo
efectividad para cada alternativa), financiero (si el ente
ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para el
proyecto), social (implicancias para los grupos afectados),
ambiental, etc.

5. Decidir cuál es la estrategia o combinación de estrategias

(alternativas) más apropiada para ser la del proyecto

V MATRIZ DE MARCO LÓGICO MATRIZ DE MARCO LÓGICO

La MML es una herramienta para:

- la concepción
- el diseño
- la ejecución
- el seguimiento de desempeño; y,
- la evaluación de un proyecto.

Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de

diseño y ejecución.

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FIN
El fin es una expresión de la solución al problema de
desarrollo que ha sido detectado.
El grado en que el proyecto CONTRIBUYE a dicho
fin, determinará en gran medida su “efectividad de
desarrollo”
* El proyecto por sí solo no será suficiente para
lograr el fin; únicamente refleja la razón por la cual
se lleva a cabo un proyecto, el cual debe contribuir
significativamente al logro del fin.
* En general el fin no sería logrado poco después de
completar la ejecución del proyecto. Es un objetivo
de mediano a largo plazo al cual contribuirá el
proyecto .
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OBJETIVOS
PROPÓSITO
El Propósito es el “efecto directo” que se espera a partir del
periodo de ejecución. Representa el cambio que fomentará el
proyecto.
El Propósito es una hipótesis sobre el efecto directo que
debe resultar de la producción y utilización de los
Componentes (Productos) y se expresa como resultado.
El título del proyecto debe derivar de lo expresado en el
Propósito.
El SML requiere que todo proyecto tenga un solo Propósito.
La razón principal es claridad.
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COMPONENTES (PRODUCTOS)
Son los resultados específicos –obras, estudios, servicios, capacitación- que
deben ser producidos por el ejecutor con el presupuesto asignado. Son los
productos que financia el proyecto.
Cada uno de los Componentes (Productos) debe ser necesario para lograr el
Propósito. Además, debe ser razonable plantear que si todos los Componentes
(Productos) son producidos de la
manera planeada, se logrará el Propósito.
 Los Componentes (Productos) son, o debieran ser, parte esencial del contrato
 Los Componentes (Productos), deben ser redactados claramente y como
resultado o productos finales; es decir, escuelas, o carreteras completadas,
estudios terminados, etc.
La gerencia o administración del proyecto tiene la responsabilidad de producir
los Componentes (Productos) del proyecto.
La Lógica de un Proyecto: una serie de hipótesis
vinculadas
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ACTIVIDADES
Son aquellas que la gerencia o administración del proyecto
debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada
Componente (Producto).
Es importante tener una lista detallada de Actividades, porque
es el punto de partida para la preparación de un Plan de
Ejecución (calendario o cronograma del proyecto).
Se coloca cada Actividad requerida par producir un
Componente (Producto) en orden cronológico y se estima el
tiempo y los recursos requeridos para realizarla.
Por lo tanto, en la MML, la ejecución está directamente
vinculada al diseño del proyecto
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INDICADORES VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE

Es la especificación cuantitativa o cualitativa utilizada para

medir el logro de un objetivo. Debe ser aceptada
colectivamente por los involucrados como adecuada para
medir los logros del proyecto.

Un buen Indicador debe tener 4 atributos críticos:

1. Práctico:
Implica medir lo que es importante; tener el número mínimo
de Indicadores necesarios para medir cada Objetivo; la meta
es realizable; los medios para medir cada Objetivo son
eficientes en función de costo; el Indicador no se refiere a
algo que no ocurrirá.

2. Independientes:
Significa que no puede haber una relación de causa-efecto
entre el Indicador y el Objetivo correspondiente. Por ejemplo:
el número de consultores contratados para completar el
Componente, nunca sería un Indicador para dicho
Componente.

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3. Focalizados:
Focalizado (específico), significa que debe especificar el
Grupo Objetivo; así como, la cantidad, la calidad, el tiempo y
el lugar (localización).
4. Verificables Objetivamente:
Está relacionado con la columna de Medios de Verificación
de la MML, en dónde se indican las fuentes acordadas de
información que pueden ser examinadas objetivamente
para verificar si se ha alcanzado un Objetivo determinado
Paso 2: Establecer CALIDAD:
- En este caso definimos la calidad como el peso promedio del
grano de arroz, utilizando 2004 como año base.
Paso 3: Especificar TIEMPO:
- Entre octubre de 2005 y octubre de 2008.
- Podríamos también especificar lugar: “en la Provincia de
Esmeralda”.
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Ejemplo:
Identificar el Objetivo, incluyendo su nivel.
“Los agricultores mejoran el rendimiento de arroz”: Objetivo a
nivel Propósito.
Paso 1: Establecer las metas CUANTITATIVAS:
- Podemos comenzar especificando el número de pequeños
agricultores: 1.000.
- Luego tendremos que especificar lo que significa “pequeños
agricultores”: aquellos que tienen 2 hectáreas o menos.
- Debemos especificar en cuánto mejorarán el rendimiento del
arroz: en un 40%.
Juntamos lo anterior y tenemos:
“1.000 pequeños agricultores (2 Has., o menos) en la
Provincia de Esmeralda, aumentan los rendimientos de arroz
en un 40% (de “x” a “y”) entre octubre de 2005 y octubre de
2008, manteniendo la misma calidad (peso promedio del
grano) de la cosecha de arroz de 2004”.
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Es importante incluir al menos un Indicador “cualitativo” en un

proyecto, especialmente opiniones de los beneficiarios, con
respecto al desempeño del proyecto. Esto tiende a fomentar un
sentido de “pertenencia” por parte de los beneficiarios y
también puede servir para acercar a las entidades ejecutoras a
sus clientes. Por lo tanto, no debemos evitar el uso de fuentes
primarias de información.

¿DE DÓNDE OBTENEMOS LOS DATOS

REQUERIDOS?
MEDIOS DE VERIFICACIÓN

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La columna de Medios de verificación de la MML contiene
fuentes de datos sobre dónde la entidad ejecutora o el evaluador
pueden obtener información sobre la situación, comportamiento
o desempeño de cada Indicador durante la ejecución del
proyecto.
Ello requiere que los que diseñan proyectos, identifiquen fuentes
de información o que hagan arreglos especiales para recoger la
información, posiblemente como Actividad del proyecto, con
su costo correspondiente.
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No toda la información tiene que ser estadística:
 A veces la producción de un Componente (Producto), puede
ser verificada por medio de una inspección visual
estructurada de un especialista.
La ejecución del presupuesto normalmente se verifica con
los libros de contabilidad del proyecto, junto con inspecciones
físicas de las obras.
SUPUESTOS
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SUPUESTOS
Existen situaciones que están fuera del control de la gerencia o entidad
ejecutora del proyecto y que suponen riesgos para éste, es decir, es posible
que aún cumpliendo nuestras actividades, por ejemplo, no podamos cumplir
con producir resultados (productos) si estos riesgos ocurren.
La columna de supuestos se refiere a la pregunta, cómo podemos manejar
los riesgos?
Los riesgos existen: financieros, sociales, políticos, ambientales,
institucionales climatológicos, etc y pueden llevar a que el proyecto
fracase. El equipo de diseño del proyecto debe identificar los riesgos en
cada fase, actividades, componentes propósito y fin.
El riesgo se expresa, convencionalmente, como un supuesto que debe
ocurrir, es decir, como un riesgo negado u objetivo, para poder continuar
con el nivel siguiente en la jerarquía de objetivos.
Hay tres (3) conceptos claves, relacionados con los Supuestos:
1) Especifique bien los Supuestos (riesgos) que son demasiado
generales.
Por ejemplo, “Existe apoyo político para la estrategia del proyecto”.
Este Supuesto es demasiado vago y general, para ser utilizado en la ejecución
del proyecto. Podría redactarse así: “La Asamblea Legislativa aprueba,
anualmente, los recursos que requiere el proyecto”.
2) Analice la importancia y probabilidad de ocurrencia de
cada Supuesto.
3) “Administre” y ejerza influencia en los Supuestos durante el
diseño y la ejecución del proyecto, para aumentar la
probabilidad de que el Supuesto ocurra

LA LÓGICA DEL ML
En la MML, el razonamiento es el siguiente:

1) Si llevamos a cabo las Actividades y ocurren ciertos Supuestos en la Indicadores

fila deActividades, tenemos las condiciones necesarias y suficientes Objetivos Verificables Medios de Supuestos
Objetivamente Verificación
para producir los Componentes (Productos) planteados. (IVO)
2) Si producimos los Componentes (Productos) y ocurren ciertos Fin
Supuestos en la fila de Componentes (Productos), tenemos las Propósito
condiciones necesarias y suficientes para lograr el Propósito.
3) Si logramos el Propósito y ocurren ciertos Supuestos en la fila de Componentes

Propósitos, tenemos las condiciones necesarias para contribuir Actividades

significativamente al logro del Fin.
4) Los Supuestos que incluimos en la fila correspondiente al Fin tienen
que ver con “sostenibilidad”; es decir, las condiciones requeridas para
que el flujo de beneficios continúe después que el proyecto ha sido
ejecutado.

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Resumen Narrativo Indicadores Medios de Verificación Supuestos

FIN Los indicadores a nivel de Fuentes de información Sostenibilidad
Objetivo (s) al (a los) Fin se refieren al impacto para cada indicador, Acontecimientos,
cual(es) el proyecto general que tendrá el para verificar en qué condiciones o decisiones
contribuirá proyecto medida se logro el o los importantes que son
significativamente fines. necesarias para la
sostenibilidad
(continuidad en el tiempo)
de los beneficios
generados por el
proyecto

PROPÓSITO Los indicadores a nivel de Fuentes de información Propósito a Fin(es)

Objetivo (hipótesis) que Propósito se refieren al para cada indicador, Acontecimientos,
representa el efecto efecto directo logrado para verificar en qué condiciones o decisiones
directo a ser logrado después de terminada la medida se logró el importantes (fuera
como resultado de la ejecución del proyecto. Propósito. Pueden incluir del control del ejecutor)
utilización de los Deben incluir metas que fuentes primarias: que tienen que ocurrir,
Componentes por los reflejen la situación al encuestas, observación junto con el logro del
beneficiarios del royecto. finalizar el proyecto. directa, etc.) así Propósito, para contribuir
En el Sistema de Marco Cada indicador debe como fuentes secundarias de manera significativa
Lógico, todo buen especificar cantidad, (información recogida al(a los) Fin(es) del
proyecto tiene un sólo calidad y tiempo del regularmente). proyecto.
propósito. efecto a ser logrado

Resumen Narrativo Indicadores Medios de Verificación Supuestos

COMPONENTES Los indicadores de los Fuentes de información Componentes a
Son los productos (obras, Componentes son para cada indicador, Propósito
servicios, capacitación, descripciones breves, para verificar en qué Acontecimientos,
etc.) que se requiere que pero claras, de cada uno medida se produjo cada condiciones o decisiones
complete el ejecutor del de los Componentes que Componente. Pueden importantes (fuera
proyecto, de acuerdo con serán producidos durante incluir fuentes primarias del control del ejecut r)
el contrato. la ejecución. Cada uno (encuestas, observación que tienen que ocurrir,
Estos deben expresarse debe especificar directa, etc.) así como junto con la
como trabajo terminado cantidad, calidad y fuentes secundarias producción de los
(sistemas instalados, tiempo de los productos (información recogida Componentes, para
gente capacitada, etc.). que deberá entregarse. regularmente). lograr el
No se refiere a los Propósito del proyecto
insumos necesarios para
producir los Componentes
ACTIVIDADES Esta celda contiene el En esta celda se Actividades a
Son aquellas que el costo para cada identifican los Componentes
ejecutor debe cumplir Actividad; las sumatorias registros contables y Acontecimientos,
para producir cada uno representan el costo de financieros donde un condiciones o decisiones
de los Componentes del cada Componente a ser evaluador puede obtener (fuera del control del
proyecto y que implican producido por el información para ejecutor) que tienen que
costos. Se hace una lista proyecto verificar si el presupuesto ocurrir, junto con las
de actividades se gastó como estaba Actividades, para
importantes en orden planeado producir los
cronológico para Componentes del
producir cada proyecto.
Componente

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