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Contenido

I. EL NUEVO CONTEXTO ACTUAL DEL ENTORNO EN QUE SE

DESENVUELVEN LAS ORGANIZACIONES. ...................................................................... 2
1. CAMBIOS GLOBALES EN LAS ORGANIZACIONES ........................................... 2
2. NUEVOS ESTILOS DE GESTIÓN .............................................................................. 3
3. PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA........................................... 4
4. TRANSFORMACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO .......................................... 5
5. EL ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES …………………………………………… ………..7

II. GERENCIA MODERNA .................................................................................................. 11

1. SURGIMIENTO DE LA GERENCIA MODERNA .................................................... 11
2. GERENCIA MODERNA .............................................................................................. 11
3. ¿QUÉ SE DEBE HACER? ......................................................................................... 12
4. CONTIENE .................................................................................................................... 12
5. CARACTERISTICAS DEL GERENTE MODERNO ............................................... 13
6. PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN LA GERENCIA MODERNA ................ 14
7. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA MODERNA .................................................... 14
III. DECISIONES ESTRATÉGICAS ................................................................................ 15
1. ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS? ................................. 15
2. FUNDAMENTOS DE DECISIONES ESTRATÉGICA ............................................ 15
3. CONTENIDO Y CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS………………………15

3. ANÁLISIS FODA .......................................................................................................... 16

4. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO ................................................................................ 16
5. ASESORAMIENTO EXTERNO ................................................................................. 17
6. TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN ............................................... 17
 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE ...... 17
 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO ........................ 17
 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA ..................... 18
 TOMA DE DESICIONES EN EL ENTORNO ACTUAL ..................................... 19
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EL NUEVO CONTEXTO ACTUAL DEL ENTORNO EN QUE SE

DESENVUELVEN LAS ORGANIZACIONES Y LA GERENCIA
MODERNA. DESICIONES ESTRATÉGICAS

I. EL NUEVO CONTEXTO ACTUAL DEL ENTORNO EN QUE

SE DESENVUELVEN LAS ORGANIZACIONES.

1. CAMBIOS GLOBALES EN LAS ORGANIZACIONES

Los administradores coinciden en percibir el entorno de las organizaciones como

incierto, de una complejidad creciente y turbulenta, y llaman la atención acerca
de la forma o estilo de pensamiento que se requiere para enfrentar en mejor
forma los fenómenos de cambio.

En el momento actual, la intensidad y velocidad de los cambios mundiales en el

entorno económico y social determina la necesidad de conocer anticipadamente,
la dirección hacia donde apuntan estos cambios o megatendencias. Los grandes
cambios, tardan en formarse y una vez instalados, su influencia se hace sentir
durante largo tiempo en individuos y organizaciones.

En términos de algunos especialistas en administración, la adaptabilidad de la

organización y por lo tanto su capacidad de supervivencia es función de su
habilidad para aprender y actuar según las mutables condiciones ambientales.

En la comprensión de los fenómenos que afectan al ámbito público-privado, la

relación Estado-Sociedad es el elemento sustantivo para comprender el marco
donde se gestan y se desarrollan los procesos y flujos informacionales del mundo
social.

El Estado en su rol histórico como ordenador socio-político, centralizador de

acciones y decisiones del desarrollo socio-económico y cultural de un país, se
caracteriza por estar constituido por actores de relevancia institucional: partidos
y grupos políticos, sindicatos, universidades, medios de comunicación, entre
otros, todos ellos participantes activos y comprometidos con el debate de los
grandes temas nacionales.

En este contexto, los circuitos de información son abiertos y, por consiguiente,

en el debate y las agendas de discusión están presentes desde las grandes
transformaciones estructurales hasta la discusión en torno a problemas básicos
de la sociedad, generando una interacción entre todos los actores señalados.
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A partir del cambio en el sistema político dos elementos caracterizan el nuevo

proceso: el rol del Estado entra en cuestionamiento y la discusión se centra en
la redefinición del mismo. Por otra parte, surge el mercado como un nuevo actor
con lo que se produce, asimismo, una redefinición de las relaciones público-
privado.

El sector privado irrumpe en diversos campos privativos hasta entonces de la

acción del Estado, siendo los más notorios la salud, la educación y la seguridad
social, lo que origina dobles circuitos de información: público y privado. Se
producen cambios radicales que en los inicios afectan las relaciones Estado-
Sociedad. El Estado es quien dirige su propio proceso de descentralización
administrativa e inicia una nueva institucionalidad.

Todas estas situaciones generan nuevos flujos de información en nuevas

direcciones y hacia nuevos grupos objetivos. La información centralizada pasa a
ser parte de un rol ya superado del Estado. La legitimidad de la información es
cuestionada y por supuesto la confiabilidad de la misma también es discutible.

No obstante, las transformaciones que se producen al interior del Estado y por

consiguiente en la sociedad, empiezan a producir impactos positivos en los
niveles de productividad, eficiencia en los servicios, actualización tecnológica
que agiliza los procesos burocráticos y una serie de otros sucesos que en la
reformulación del rol del Estado, se señala como un profundo
redimensionamiento del aparato estatal y, al mismo tiempo, un mejoramiento
sustancial de la efectividad del Estado como ente capaz de regular la
transformación productiva y de liderar en el logro de la equidad social.

Los agentes públicos y privados inician nuevas modalidades de

interrelacionamiento y hacen esfuerzos de articulación entre ambos polos. La
aproximación de estos dos mundos abre el debate sobre los temas de la
organización y la empresa, los procesos privatizadores, el rol subsidiario del
Estado, etc.

2. NUEVOS ESTILOS DE GESTIÓN

Dentro de esta óptica surge con fuerza el concepto de inteligencia, aplicada tanto
al ámbito social en general como al de una organización en particular. Concepto
definido como la capacidad de conocer e incluso de anticipar el comportamiento
de los diferentes factores del entorno que afectarán o influenciarán negativa o
positivamente el desarrollo de un programa o proyecto de desarrollo.

Este conocimiento anticipado constituye un marco referencial indispensable para

organizar y planificar las actividades de las organizaciones y los individuos, a
objeto de prever, minimizar o neutralizar el impacto o influencia de los cambios
en las actividades internas de la organización y en sus relaciones con el entorno.
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Algunas organizaciones tienen la capacidad para adaptarse rápidamente a los

cambios, dándose en forma natural las articulaciones entre las diversas áreas de
trabajo. Les permite sobrevivir en el entorno turbulento, entre otras condiciones,
su creatividad o capacidad de concebir e imaginar alternativas y nuevas
soluciones más allá de los marcos o patrones tradicionales de pensamiento.

La organización deja de considerarse como un mecanismo y tiende a concebirse

como un organismo vivo dotado de inteligencia. En este contexto cabría hablar
de una inteligencia corporativa, que estructura internamente a las organizaciones
y les permite reaccionar ante los cambios de su entorno apoyándose también en
el uso de la información.

Este tipo de organizaciones, conocidas también como -empresas del tercer tipo-
, según los autores G. Archier y H, Serieyx, tienen las siguientes características:

 Estar permanentemente alerta a los sucesos del entorno.

 Tienen estructuras organizativas y reglas del juego que aseguran
flexibilidad y rapidez de adaptación.
 Los individuos y grupos de la organización se articulan y contribuyen con
todo su potencial.
 Cada miembro de la organización está constantemente expuesto a la
presión del mercado y a las expectativas del cliente.
 Los proyectos de la organización son concebidos, compartidos y
asumidos por todos los miembros de la organización.
 Las estructuras de trabajo están centradas en problemas, sin la asfixia de
la jerarquía.
 La organización garantiza a cada funcionario un trabajo inteligente, útil,
desafiante, invirtiendo además en la formación permanente del funcionario.

3. PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA

La marcada aceleración del cambio científico y tecnológico conlleva múltiples

retos en el campo económico, desde la necesidad de flexibilizar el aparato
productivo para efectuar reajustes competitivos, hasta ampliar el comercio por la
vía de la diferenciación. Cada país debe buscar crear en el mercado internacional
su propio espacio sobre la base de nuevas tecnologías.

En el campo de la producción de bienes y servicios, el mundo atraviesa por uno

de los momentos de mayor innovación y cambio, basado en el conocimiento -
definido como el más costoso de los productos de la era moderna. La gestión del
conocimiento apoyada por los progresos de la información, informática y
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comunicaciones, ofrecen posibilidades de cambios radicales, abriendo espacios

a las nuevas tecnologías, a la competitividad, a nuevos mercados.

En el ámbito público, los procesos productivos sufren cambios para adecuarse a

las nuevas demandas generadas por el sector privado en aquellas áreas en que
el Estado asume funciones claves para el desarrollo.

La envergadura, variedad y extensión de los cambios, que están generando en

el sector información los nuevos paradigmas organizacionales, debieran poner
en marcha un proceso intensivo de estudios e investigaciones en el área, de
modo de introducir los ajustes necesarios en los procesos productivos de
información vigentes y/o, cuando sea necesario, diseñar nuevos componentes
en estos procesos.

La política orientada a la formación de recursos humanos apunta a los aspectos

esenciales de la transformación productiva: el crecimiento y la equidad. La
formación de recursos humanos en este contexto debe, además de elevar la
productividad, apoyar la flexibilidad de los trabajadores para adaptarse a las
cambiantes necesidades del sector productivo.

La política tecnológica debe encaminarse a reforzar las políticas de

transformación productiva y fortalecer el sistema nacional y regional de
innovación. Debe estar además integrada con la política industrial, agrícola,
educacional y de comercio exterior. Podrá lograr sus objetivos si existe un
entorno económico y social adecuado, puesto que el proceso innovativo tiene un
carácter sistémico y requiere de varios elementos interrelacionados.

La concertación estratégica, según la propuesta de la CEPAL, comprende un

conjunto de acuerdos explicítos e implicítos de largo alcance entre el Estado y
los principales actores políticos y sociales, en torno a la transformación
productiva con equidad, y asimismo, en torno a las consecuencias de políticas e
innovaciones institucionales necesarias para alcanzarla.

La estrategia de transformación productiva que plantea la CEPAL está concebida

en el marco de las condicionantes de la economía internacional en lo externo y
el mantenimiento de los equilibrios macroeconómicos, el financiamiento del
desarrollo, el mantenimiento de la cohesión social y la consolidación de los
procesos democráticos en lo interno.

4. TRANSFORMACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO

Asociados a los cambios globales de las estructuras organizacionales deben ser

considerados diversos factores externos: económicos, sociales, políticos,
tecnológicos y otros como la competencia, el mercado del trabajo, etc. Dicho en
lenguaje administrativo el examen de las oportunidades y amenazas que
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presenta el entorno para la organización y sus individuos, comprende analizar

también las implicaciones que las fuerzas del cambio tienen internamente en los
procesos laborales de la organización.

El ambiente de trabajo está sufriendo grandes transformaciones debido al

impacto de los factores externos -entre otros aspectos- por los nuevos objetivos
que se plantean las organizaciones, por los procesos de internacionalización de
las mismas, por la transición de empresas productoras a empresas de servicios,
por la necesidad de recursos humanos especializados en tecnologías de punta,
por las interrelaciones crecientes del sector público y privado, etc.

Se afirma que la revolución tecnológica afecta los niveles de empleo, las

condiciones de trabajo y la organización social y que la aplicación de la
informática, robótica y otras formas de automatización implican un reducido
grupo de trabajadores super especializados y un gran número de trabajadores
descalificados.

Sin embargo, las fuerzas del cambio también pueden surgir al interior de la
organización o de los propios individuos que la componen. El ambiente de trabajo
de la organización sufre las presiones de quienes desean el cambio y de los que
se oponen tenázmente. La organización debe adaptarse o cambiar
fundamentalmente las estrategias y planes creados para contextos y situaciones
diferentes.

En este escenario, la capacitación de recursos humanos es un componente

imprescindible para el nuevo estilo de gestión. El aprendizaje de nuevas
tecnologías y el desarrollo de nuevas habilidades conducentes al desempeño
eficiente de los individuos no puede estar ausente de cualquier política de
mejoramiento del ambiente de trabajo.

Si bien, no es la intención de este documento entrar a describir las múltiples

situaciones que afectan a la estructura organizacional y los respectivos enfoques
gerenciales en la solución de problemas, la incorporación del tema
transformación del ambiente de trabajo pretende apoyar la comprensión sobre
los temas de las nuevas formas organizacionales, examinando el ambiente
competitivo, la adaptación a lo nuevo, las necesidades de educación de los
recursos humanos y la ocurrencia del sector información en todas las estrategias
de la organización.
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5. El Entorno Global de las Organizaciones

 Entorno:

Es la fuente de recursos necesarios para la supervivencia de una organización.

Entorno Organizativo: Conjunto de condiciones externas que puede afectar
potencialmente una organización.

No existe ninguna organización que pueda ignorar su entorno.

• El entorno presenta tano oportunidades como amenazas, y las amenazas de

una organización pueden ser las oportunidades de otra.

• Los directivos deben prestar atención al entorno y disponer mecanismos para

manejarlo e influir en el.

 Ámbitos del Entorno Global Administrativo:

• Ámbito Sectorial
• Ámbito Cultural
• Ámbito Legal y Político
• Ámbito Económico
• Ámbito Tecnológico
• Ámbito de Recursos Humanos
• Ámbito de Recursos Físicos
• Ámbito de Consumidores y Clientes

 Ámbito Sectorial:

Las organizaciones deben estar conscientes de las condiciones existentes en el

sector que operan, siendo la competencia el área de mayor importancia.

 Elementos relevantes:

• Amenazas de nuevas incorporaciones.

• Amenazas de Capacidad de Sustitución.
• Rivalidad Competitiva.
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 Ámbito Cultural

La cultura es el fundamento que guía la mayor parte de lo que sucede en un

sistema social.

• Cultura: Conjunto de valores, normas y creencias de la sociedad en que una

organización opera.

 Ámbito Legal y Político

Es la fuente de leyes y regulaciones que gobiernan el ejercicio de las empresas.

Todas las organizaciones se hallan afectadas por los distintos sistemas políticos
y legales de su entorno.

 Ámbito Económico

Los aspectos más relevantes del ámbito económico son:

• Naturaleza del sistema económico

• Estado General de la Economía:
• Tasa de Inflación
• Índice de desempleo
• Estabilidad monetaria
• Tipo de cambio monetario
• Disponibilidad de capital
• Tasa de interés
• Costo de la mano de obra
• Demografía: Edad, sexo y nivel cultural de la población.

 Ámbito Tecnológico

Todas las organizaciones utilizan tecnología para realizar su trabajo.

• Tecnología: Habilidades, conocimientos, herramientas y capacidades

específicas necesarias para realizar un trabajo.

• El Entorno es una fuente significativa de tecnología que debe ser monitoreada

constantemente para poder competir con éxito.
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 Ámbito de Recursos Humanos

La especificidad de las organizaciones determina en gran medida el tipo y

cantidad de habilidades requeridas.

Factores a considerar:
• Disponibilidad de la mano de obra
• Niveles de experiencia y educación
• Salarios
• Beneficios sociales locales
• Presencia de sindicatos
• Cultura local

 Ámbito de Recursos Físicos

Las características más importantes de este ámbito son:

• Materias primas
• Clima
• Geografía

 Ámbito de Consumidores y Clientes

Es imperativo que los directivos identifiquen las características del mercado de

consumidores a quienes sirven.

También deben conocer el poder potencial de los compradores y las

preferencias cambiantes de los mismos.

 Complejidad, Cambio y Munificencia del Entorno

El entorno crea problemas a la organización debido a que es una fuente de

incertidumbre y restricciones.

 Incertidumbre

Surge debido a las dificultades a las que han de hacer frente las organizaciones
en la búsqueda de información y porque las condiciones son cambiantes. Los
factores que contribuyen son:

• Complejidad del Entorno

• Cambio del Entorno
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 Restricciones

El entorno tiene una capacidad limitada de recursos con que sostener las
organizaciones.

• Munificencia: Disponibilidad de recursos en un entorno.

 Grupos Estratégicos

Son grupos de organizaciones dentro de un mismo sector que siguen la misma

estrategia básica, pero distinta de las estrategias de otros grupos del mismo
sector.

 Implicaciones de los Grupos Estratégicos

• Los competidores inmediatos de una empresa son aquellos en su mismo

grupo estratégico.

• Como las estrategias de las empresas son similares, los consumidores

tienden a pensar que los productos son sustituibles entre sí.
• Altas barreras de entrada.
• Alto grado de rivalidad.
• Alto poder de negociación de los consumidores y los proveedores.

II. GERENCIA MODERNA

1. SURGIMIENTO DE LA GERENCIA MODERNA

En la actualidad constantemente está el cambio que se identifica con las nuevas

tendencias obedece entre otros motivos a la urgente necesidad que tienen las
empresas de responder y ajustarse a las nuevas realidades del mercado, con
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variables externas poco controlables por las organizaciones como la apertura

económica y la globalización le ha dado paso a que se generen grandes cambios
en los escenarios, político, social, cultural y económico, cambios
Que deben ser aprovechados por aquellos países que se han preparado para
ellos, siendo ellos mismos los actores de los cambios y desde luego, las
empresas que están involucradas.
La gerencia moderna necesita ejercerse con un criterio global, siguiendo los
conceptos modernos de productividad, competitividad e innovación. Además
incluyendo en su gestión administrativa las tecnologías de “punta”, las cuales se
modifican y se amplían a ritmos casi increíbles.

2. GERENCIA MODERNA

Está comprometida a resolver situaciones confusas cuando sus organizaciones

hacen frente a la incertidumbre, al cambio y a la competencia.

Primero se debe tener muy claro cuál es la misión y la visión de la empresa y

lograr que los funcionarios se sientan identificados y motivados por la misión y la
visión de su empresa.

La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los escenarios
económicos mundiales, en donde la creatividad viene desempeñando un rol
determinante para el éxito de las organizaciones y el rol de la gerencia debe ser
motivar a su capital humano a efecto de que hagan uso de ella, de tal forma que
la organización o empresa obtenga de sus resultados una posición competitiva
ventajosa.

El sector empresarial debe tener una visión de calidad amplia, de comprometerse

a desarrollar y fabricar productos, ofrecer servicios que le favorezca en su
competitividad, avalado por una gerencia más estratégica, más comprometida,
de desarrollar un capital con un punto de vista auto tomo para comprender y
manejar la globalidad de las interrelaciones de un sistema complejo como el que
actualmente se presenta.

3. ¿QUÉ SE DEBE HACER?

 Estar constantemente informado de las novedades, modas y tendencias

que en la actualidad están acaparando el mercado.
 Enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo.
 Ser abiertos al continuo aprendizaje y a los aportes de otros.
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 Ser líderes en el manejo del tiempo, y los recursos. Asimismo utilizar el

tiempo de manera que se le dé prioridad a lo realmente importante y no a
lo urgente.
 Fomentar los cambios profundos, con el objetivo de liderar un futuro que
permita ir un paso delante de la competencia.
 Gerenciar es dar resultados rápidamente, soluciones idóneas y estar
preparado ante los desafíos inmediatos.
 Hacer grandes cambios que conduzcan transformaciones profundas y
perdurables.

4. CONTIENE

 Objetivos
Bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de
dicha organización.

 Proyectos
Son los planes y proyecciones de toda organización que requiere
recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación
(entre otros) para lograr los objetivos.

 Metodología
Consiste en mejorar el desempeño de la Organización a través de la
gestión de los procesos que intervienen en la organización que se deben
diseñar, modelar, organizar, y innovar de acuerdo a las situaciones.

 La Toma De Decisiones
Es el proceso mediante el cual se realiza una elección con
la información recopilada de las opciones o formas para resolver
diferentes situaciones de la organización en diferentes contextos: a nivel
laboral y empresarial consiste en elegir una opción entre las disponibles,
a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no
se evidencie un conflicto latente).

5. CARACTERISTICAS DEL GERENTE MODERNO

Las actividades labores de un gerente son variadas y complejas y sus

responsabilidades son amplias debido a que abarcan todos los aspectos de una
organización como: finanzas, recursos humanos, operaciones y mercadeo.
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 Enfocarse en las normas de rendimiento establecidas y que tienen que

ver con la calidad de esfuerzo de los funcionarios.
 Los aspectos mercantiles que determinan como es la compañía o
empresa y como opera.
 Lo concerniente a los funcionarios, los valores que imperan y que definen
como se trabaja.
 Así mismo debe formular una visión estratégica, pues son los únicos
ejecutivos que pueden comprometer a toda la empresa en una estrategia
particular.
 Se deben enfocar también en la correcta asignación de recursos para las
estrategias, mantener la empresa económicamente sana, y producir
utilidades y concentrar recursos en actividades que brinden la oportunidad
de obtener importantes ventajas competitivas o mejorar alguna que ya se
tenga.

Con una red de fuentes de información que le permita tomar decisiones

oportunas y adecuadas. Saber economizar tiempo y energía, para dedicarlo a
actividades, decisiones y problemas que realmente requieran su atención
personal. Las otras habilidades son ser sensibles a la estructura de la
organización, saber indicar el sentido de dirección y son muy hábiles para
aprovechar las oportunidades.

Intentan fortalecer la organización y al administración cotidiana. En relación con

fortalecer la organización, los buenos gerentes proponen maneras más sencillas
de hacer las cosas, para lo cual utilizan menores niveles administrativos, con
mayores responsabilidades e incentivos salariales. Además, se organizan más
en torno a personas que en torno a conceptos o principios. La última
responsabilidad de acuerdo con el criterio de algunos estudios de la
administración moderna es la de la dirigir las operaciones y su ejecución. Es
decir dirigir el negocio día a día, proponiendo planes sensatos, con la
colaboración de todos los funcionarios, descubriendo oportunamente problemas
y oportunidades y respondiendo adecuadamente a los mismos.
Los mejores gerentes se orientan a resultados, por lo que sus planes son
compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar.
Están muy claros de las capacidades de la empresa, por lo que no comprometen
a la compañía más allá de lo que puede hacer o está en capacidad de hacer.
Están muy bien identificados con la materia de costos y como se comportan los
costos de acuerdo con las variaciones en los volumen de producción.

6. PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN LA GERENCIA MODERNA

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 Directivos y ejecutivos presionados por el tiempo, lo cual les impide

terminar proyectos importantes.
 Una gran rotación en cargos gerenciales y directivos por lo que se pierde
la continuidad de los procesos.
 Inversión en tecnología de punta, sin contar con personal que conozca en
forma adecuada los nuevos equipos, es decir demasiada inversión en
maquinaria y poca en el principal recurso que es el “capital humano”.
 En algunas prácticas gerenciales, las intenciones de cambio se quedan
en eso, al seguir realizando las mismas.

7. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA MODERNA

Es importante que el Gerente de hoy, el Directivo, sea flexible al cambio, y deje

de creer que la organización funciona mecánicamente. Es decir, la rutina y los
procesos continuos faltos de innovación matan las empresas. Es importante citar
algunos aspectos claves para la Alta Gerencia, que invitan a reflexionar hacia el
interior de las organizaciones y sus procesos.

Como moderna herramienta para gerenciar y administrar (visión y pensamientos

modernos para enfrentar cambios) mediante una forma renovada de manejar
organizaciones contemporáneas surgiendo el concepto moderno de gerencia
social como una necesidad de humanizar las organizaciones dentro del enfoque
de responsabilidad social en cualquier país.
Plantea como requisito básico la efectividad. Cumplir con su cometido de ser
efectivas en la prestación de servicios, producción de bienes con calidad y
suficiencia, generar empleos, destinar fondos a programas sociales, mejorar y
cumplir con la seguridad social.

III. DECISIONES ESTRATÉGICAS

1. ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS?

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La toma de decisiones estratégicas, o la planificación estratégica, describe el

proceso de creación de la misión de la empresa y los objetivos y decide sobre
los cursos de acción que una empresa debe seguir para alcanzar dichos
objetivos.

2. FUNDAMENTOS DE DECISIONES ESTRATÉGICA

La toma de decisiones estratégica es un proceso continuo que implica la creación

de estrategias para alcanzar las metas y estrategias que alteran la base de los
resultados observados. Por ejemplo, los directivos de una pizzería podrían tener
el objetivo de incrementar las ventas y deciden implementar una estrategia para
ofrecer precios más bajos en algunos productos durante las horas libres para
atraer a más clientes. Después de un mes de llevar a cabo la nueva estrategia,
los gerentes pueden observar los datos de ventas para el mes y evaluar si la
estrategia resultó en el aumento de ventas y luego optar por mantener el
esquema del nuevo precio o modificar su estrategia.

3. CONTENIDO Y CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. Así, todas

las decisiones estratégicas tienen como objetivo común hacer que la
empresa sea más competitiva.

El contenido de estas decisiones estratégicas hace referencia a las

siguientes cuestiones:

 La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo de una empresa u

organización.
 La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste
mutuo entre la empresa y el entorno.
 La estrategia también se orienta hacia la creación de
oportunidades mediante la generación, mejora y explotación de los
recursos y capacidades organizativas que la empresa posee.
 La estrategia incluye como aspecto fundamental la definición del campo
de actividad, es decir, la identificación de los negocios en los que la
empresa va a competir. Esta es probablemente la decisión más
puramente estratégica porque va a condicionar el resto de actuaciones.
 Las decisiones estratégicas tratan de hacer que la empresa sea más
competitiva, es decir, lograr una ventaja competitiva respecto de sus
competidores lo que se ha de traducir, necesariamente, en una mayor
rentabilidad.
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 Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la

empresa, en primer lugar, así como otros grupos de interés que participan
directa o indirectamente en ella.

Las características específicas de las decisiones estratégicas son las

siguientes:
 Son de naturaleza compleja, principalmente en grandes empresas con
ámbitos de actuación en mercados globales o muy diversificadas.
 Son decisiones adoptadas en condiciones de alta incertidumbre,
principalmente en los últimos tiempos en los que los mercados se han
vuelto cada vez más ágiles e impredecibles.
 Afectan al conjunto de decisiones en la empresa a todos los niveles.
 Requieren de un planteamiento integrado de la organización.
 Suelen desencadenar una serie de cambios en las organizaciones que no
siempre son bien encajados por los grupos de interés de las
organizaciones y son difíciles de gestionar debido a la herencia de
recursos y cultura histórica de la organización.

4. ANÁLISIS FODA

Un análisis FODA es una herramienta común de planificación estratégica que los

administradores pueden utilizar para examinar los factores internos y externos
que pueden influir en la capacidad para alcanzar metas. Un análisis FODA
implica la creación de una lista de las fortalezas y debilidades y las amenazas y
oportunidades externas que enfrenta la empresa. Identificar fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas puede ayudar a los administradores a
crear estrategias para aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades para
aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.

5. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO

Un análisis de costo-beneficio es una herramienta de toma de decisiones

estratégicas que pueden ayudar a los administradores elegir entre dos o más
cursos de acción diferentes. En un análisis de costo-beneficio, los gestores
estiman la cantidad de ingresos que esperan que un determinado proyecto
genere y los costos esperados por la continuación del proyecto. Al estimar los
costos y beneficios asociados con varios proyectos diferentes, los
administradores pueden determinar qué proyecto se espera que produzca el
mayor beneficio.
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6. ASESORAMIENTO EXTERNO

Aunque los empresarios y dueños de pequeños negocios pueden ser expertos

en su sector elegido, a menudo no son realmente expertos en la gestión de
empresas. Los dueños de negocios a menudo buscan ayuda externa para
ayudar en el proceso de toma de decisiones estratégicas. La Administración de
Pequeños Negocios de EE.UU. dice que los mentores pueden ser una fuente
importante de asesoramiento para los propietarios de pequeñas empresas.
Algunas empresas contratan consultores profesionales para ayudarles a tomar
decisiones estratégicas.

7. TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN

 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo

el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las
decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el
estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta
cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A
menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible
consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su
distribución de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica
que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados
de resultado.

 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema,

especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y
enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El
riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún
punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y
definición y el carácter inusual y ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado
específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El monto y
calidad de la información disponible para un individuo sobre la condición
pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las
estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la
información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de
tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la
estimación del resultado.
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 Probabilidad Objetiva:
La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos
consumados y números concretos se conoce como probabilidad objetiva. En
ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una
decisión examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las
compañías de seguros de vida no pueden determinar el año en que morirá
cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas
basados en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes
en el pasado se repitan en el futuro.

 Probabilidad Subjetiva:
A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un
resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios
varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa
en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como
preferencia por la asunción o por la elusión de riesgos). Frecuentemente sin
embargo, quienes toman decisiones cuentan con información acerca de la
probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan
con certeza el estado del resultado real.
La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de resultados
posibles, para los cuales se conoce la distribución de probabilidades recibe el
nombre de toma de decisiones bajo riesgo. En los problemas que involucran
incertidumbre y riesgo, el estado de resultado era una contingencia acerca de
la cual quien toma las decisiones en el peor de los casos se encontraba por
completo en la oscuridad y en el mejor de los casos contaba con información
sobre probabilidades.

 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA

Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los cuales

cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que
pueden ser conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le llama
toma de decisiones bajo condiciones de certeza.
La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de las
tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre (identificar
los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto)
involucra el uso de la teoría de la programación lineal.
La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente
informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son
claros los posibles resultados de cada decisión.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la
mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los
administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones
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de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción puede

obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen
cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las
horas extras con toda certeza. También puede prever con alto grado de
certidumbre el número de las unidades adicionales que pueden calcularse con
casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

 TOMA DE DESICIONES EN EL ENTORNO ACTUAL

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las

decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de
experiencia es larga y costosa.
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son

1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a
un nivel muy inferior.

2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede

revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil,
se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se
requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

3. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o

actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado
tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una
decisión tomada a un nivel bajo.

4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,

consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se
requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión

se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma
frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
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Conclusiones

El proceso de globalización de las organizaciones insertadas en el nuevo

orden mundial, dependerá la contingencia del contexto global o local
donde se desarrollen y de los proyectos de vidas a largo plazo de las
organizaciones.

El uso de las tecnologías de la información y comunicación integran y

Conectan a las organizaciones a la apertura económica global o local,
donde el poder y el conocimiento de la información serán las nuevas
reglas de juego que mantendrán en movimiento a las organizaciones
como modelo organizativos de sistemas abiertos.

El papel de la alta gerencia corporativa de las organizaciones será el de

dirigir y administras el proceso de globalización de la empresa, como el
de promover cambios en la cultura informática hacia una cultura
informacional que aumente la competitividad de la empresa ente su
mundo global.

Conocer los aspectos como la fortaleza del entorno

económico de países donde se vaya a comercializar, el marco jurídico-
político, cultura, le permite a la organización tomar la decisión de
aventurarse, comercializar y adaptase a estos nuevos mercados